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Por Rebecca Cheng y Katarina Paddack, bajo la supervisión de Donald A. Marchand

En síntesis

■ Guiado por una estrategia de ad-quisiciones, el crecimiento internacio-nal de CEMEX se logró, en gran medi-da, gracias a las sólidas capacidadesde información que desarrolló la em-presa mexicana. ■ De hecho, una década le bastó paraconvertirse en el tercer productor mun-dial de cemento, y buena parte de susexcelentes resultados obedecen a unsistema de tecnología de la información(IT) que administra la producción, elpersonal y la distribución en más de 30países.■ Con una capacidad de producciónanual de 79 millones de toneladas yventas por casi US$ 7.000 millones enel año 2001, la tasa de crecimientoanual compuesta de su cash flow ope-rativo, a lo largo de 10 años, fue de unenvidiable 20 por ciento. El “arquitecto”de semejante éxito tiene nombre y ape-llido: Lorenzo Zambrano, al frente de lacompañía desde 1985.

Trabajo realizado por las investigadorasRebecca Cheng y Katarina Paddack,bajo la supervisión del profesor DonaldA. Marchand. © 2002 IMD, InternationalInstitute for Management Development,Lausanne, Suiza. Traducido al españolpor Gestión, con el correspondiente per-miso. IMD retiene todos los derechos. Nopuede ser usado o reproducido sin la ex-presa autorización de IMD.

EMPRESAS

Con la solidez delcementoPara la compañía mexicana CEMEX, nunca más acer-tado el dicho de que “la información es poder”. Loprueba su vertiginoso crecimiento internacional dela última década, coordinado por una avanzada infraestructura de IT.

En el otoño (boreal) de 2001, el equipo directivo de CEMEX se reunió en su sede de Mon-terrey, México, para seguir analizando la estrategia de crecimiento de la compañía. Du-rante el transcurso de una década, CEMEX se había convertido, a través de adquisiciones

internacionales, en el tercer productor mundial de cemento (después de la francesa Lafarge yde la suiza Holcim, anteriormente conocida como Holderbank), con envidiables resultados denegocios: la tasa de crecimiento anual compuesta de su cash flow operativo, a lo largo de 10años, fue del 20 por ciento; la más alta en comparación con sus principales competidores (vercuadros 1 y 2, en la página siguiente).

Además, había ganado renombre como una de las primeras empresas de la industria enadoptar tecnología de la información (IT), fuertes inversiones mediante. La revista BusinessWeek distinguió a CEMEX entre la categoría de reinventores digitales líderes del mundo, juntocon Dell Computer y Cisco Systems.

Sin embargo, la industria del cemento había estado experimentando una acelerada concen-tración, y los cinco principales jugadores se encontraban peleando por un número limitado deobjetivos de adquisición. Los ejecutivos de CEMEX advertían que el futuro crecimiento podíadesacelerarse, motivo por el cual analizaban cómo impulsarlo hacia nuevos niveles.

Una instantánea de la compañíaEn el año 2001, CEMEX producía y distribuía cemento, concreto premezclado (también co-

nocido como hormigón de fábrica), agregados (arena y ripio, extraídos de canteras) y “clinker”(el insumo básico del cemento, que se obtiene por horneado, a muy alta temperatura, de unamezcla de caliza y arcilla). Tenía más de 50 plantas cementeras y 400 de concreto premezcla-do, y un plantel de 25.000 empleados. Su presencia en 30 países con realidades económicasdiferentes la ayudaba a compensar la naturaleza cíclica del consumo de cemento. Mientras susprincipales competidores estaban focalizados en mercados desarrollados como los de Europaoccidental y el estadounidense (44 por ciento de las ventas), el 71 por ciento del cemento pro-ducido por CEMEX se vendía en España y los mercados emergentes de América latina y el su-deste de Asia. Debido a que en esos mercados, una alta proporción de los compradores de ce-mento eran constructores de viviendas, el 65 por ciento de la producción de CEMEX se vendíaen bolsas, antes que a granel.

El período 1906-1990 CEMEX fue fundada en México en 1906. La empresa creció en el orden local, y fue diversi-

ficándose hacia la minería, los hoteles y la industria petroquímica. En 1984 empezó a despren-derse de las empresas no vinculadas a su negocio central. Un año después, Lorenzo Zambrano,nieto del fundador, asumió la presidencia de CEMEX, a los 41 años. Estaba convencido de queera fundamental desarrollar el valor de la marca y conquistar la lealtad del cliente, motivo porel cual lanzó una agresiva campaña de marketing para elevar el perfil de la compañía en Mé-

xico. “La única amenaza a la materialización del verdadero potencial de CEMEX es la visión tra-dicional de que la industria del cemento es estática, y que sus productos son commodities”,observó.

Zambrano creía, también, que los sistemas de información seguros y confiables resultabanesenciales para la toma de decisiones. Pero, en aquel tiempo, a la IT no se la consideraba crí-tica en la industria del cemento, y la infraestructura de IT de la empresa era primitiva. En 1987,Zambrano contrató a Gelacio Iñíguez para que desarrollara la tecnología de la información deCEMEX. Sin embargo, no era sencillo establecer telecomunicaciones rápidas y confiables entrelas operaciones geográficamente dispersas de CEMEX, vía la compañía estatal de telefonía. Esemismo año, cuando México lanzó sus primeros satélites, CEMEX adoptó la nueva tecnología yfue la primera empresa privada del país que invirtió en el sistema de comunicaciones satelita-les. En 1988 implementó el sistema CEMEX Net, que permitió la transmisión de voz y datos en-tre sus 11 plantas de producción de México. Al año siguiente adquirió Tolteca, uno de sus prin-cipales competidores, operación que convirtió a CEMEX en el mayor productor de cemento delpaís y el décimo a escala mundial. La fusión de la plataforma Hewlett-Packard de Tolteca conla IBM AS/400 de CEMEX obligó a que la compañía modificara su plataforma existente.

En 1990, con el fin de obtener información consolidada sobre el desempeño de las diferen-tes plantas, CEMEX inauguró un Sistema de Información Ejecutiva. La empresa exigió que ca-da unidad presentara información de producción precisa y puntual, de modo tal que los usua-rios pudieran confiar en esos informes como una fuente formal y segura para la toma de de-cisiones. Zambrano era famoso por sus inspecciones “virtuales y al azar”, valiéndose del Siste-ma de Información Ejecutiva para identificar y resolver problemas rápidamente.

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1990 2000Ventas netas, en millones de US$ 1.305 5.621EBITDA (*), en millones de US$ 324 2.030Margen de EBITDA, en % 24,8 36,1Cash flow operativo disponible, en millones de US$ (160) 886Utilidad neta mayoritaria (**), en millones de US$ 148 999Endeudamiento financiero (***) 4.5 3.0Países en los que tiene operaciones 2 30(*) EBITDA (cash flow operativo) = ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización.(**) Disponible para todos los accionistas. (***) Deuda neta, dividida por la EBITDA de los 12 meses previos.Fuente: Información de la compañía.

Cuadro 1. Información financiera de CEMEX

Cuadro 2. Principales datos financieros de la industriaLafarge Holcin CEMEX Heidelberger Italcementi

Capacidad de producción anual,en millones de toneladas ( junio de 2001) 160 110 78 76 55Países con operaciones ( junio de 2001) 70 70 30 50 15Ventas netas de 2000, en miles de millones de US$ 10,5 7,9 5,6 6,4 3,5EBITDA de 2000, en miles de millones de US$ 2,0 1,0 2,0 1,2 0,4% de cambio en ventas netas (1999-2000) +16 +14,9 +16,7 +6,6 +13,6% de cambio en ganancias operativas (1999-2000) +16,9 +17,3 +15,2 +3 +6,2% de cambio en ganancias netas (1999-2000) +8 +5,8 +4,7 +37,4 +20TCAC (*) de la capacidad (1999-2001) 13 8% 14% 15% 12%TCAC de la EBITDA (1999-2000) 8% 8% 20% 17% 16%Retorno total para los accionistas (1999-2001) 18% 22% 22% 4% 2%

(*) TCAC = Tasa de crecimiento anual compuesta. Fuentes: Información de las compañías y estudios de la industria.

La globalización: 1990-1997 CEMEX empezó a expandirse hacia el exterior con la adquisición de dos operaciones, una en

Arizona y la otra en el sur de California. A principios de los ’90, debido a la liberalización de laeconomía mexicana y a la presión competitiva global, la compañía advirtió que una estrategiade rápidas adquisiciones internacionales era la clave para sobrevivir. “De pronto —explicó Zam-brano—, nos dimos cuenta de que estábamos compitiendo con enormes empresas multinacio-nales, en un momento de concentración de la industria a escala mundial. Si no nos convertía-mos en una gran compañía internacional, un competidor de peso terminaría por comprarnos.”

En 1992, CEMEX adquirió dos grandes firmas productoras de cemento de España —Valen-ciana y Sanson— por casi US$ 2.000 millones. Los analistas estimaron que había pagado de-masiado, y temían que esa extraordinaria actividad de compras llevara a la empresa a un en-deudamiento excesivo. Además, dudaban de la capacidad de Zambrano para manejar con sol-vencia una compañía europea y, al mismo tiempo, convertir a CEMEX en un competidor glo-bal. Pero, para sorpresa de los analistas, CEMEX fue considerada, en 1999, la empresa cemen-tera mejor administrada de España. Un año después, el margen operativo de sus operacionesespañolas se había cuadruplicado, instalándose en 32,5 por ciento.

CEMEX siguió adquiriendo operaciones en otros países latinoamericanos. A pesar de queeran mercados riesgosos, en ellos había gran demanda de infraestructura y, por lo tanto, de ce-mento. CEMEX tenía una ventaja respecto de sus competidores de Europa occidental: sabía có-mo competir en mercados que se caracterizaban por una logística de distribución caótica y unatecnología de la información primitiva. Tiempo después, Héctor Medina, vicepresidente ejecu-tivo de planificación y finanzas, lo explicó del siguiente modo: “Teníamos en mente una ma-triz que resumía nuestra estrategia de adquisiciones. En un eje de la matriz ubicamos el ‘atrac-tivo’. En el otro, la ‘proximidad’. Pero pensábamos en una proximidad fundamentalmente cul-tural, antes que geográfica”.

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Lorenzo Zambrano (57 años) siem-pre tiene la chequera abierta. Tan

sólo en México, el presidente y direc-tor de CEMEX se dispone a invertirUS$ 100 millones en 2003; las cosasno son distintas en la esfera interna-cional: los analistas del sector espe-ran que el empresario mantengauna agresiva estrategia de adquisi-ciones internacionales, tanto en Asiacomo en los Estados Unidos, país queconcentra el 27,7 por ciento de lasventas totales de la compañía.

Egresado del Instituto Tecnológicode Monterrey como ingeniero mecá-nico, y con una maestría en adminis-tración de la Universidad de Stanford,Zambrano es el creador de la filosofíaempresarial conocida como “CemexWay”, que combina la vanguardia tecnológica, el establecimientode rigurosos controles de calidad y la absorción de la competen-cia. De hecho, comprar empresas ha sido el principal resorte delcrecimiento de CEMEX, al punto que cerca del 70 por ciento del to-tal de su producción es fruto de la absorción de sus competidores.

El poder de CEMEX no se restringe a la esfera económica. Desdeel mandato de Carlos Salinas de Gortari (1989-1994), Zambrano hasido una presencia recurrente de la residencia presidencial de Mé-

xico, conocida popularmente como “Lospinos”. Quizá a causa del lugar privilegia-do que hoy ocupan los egresados del Ins-tituto Tecnológico de Monterrey en el go-bierno de México (el gabinete económicodel actual presidente Vicente Fox está in-tegrado casi exclusivamente por gradua-dos de esas aulas), la presencia de Zam-brano se hace cada vez más patente en elrumbo de la vida del país. La influencia deltitular de CEMEX abarca otras compañías,pues también es miembro de los consejosde administración de Alfa, Cydsa, Empre-sas ICA, Femsa, Televisa y Vitro; asimismo,es parte del consejo consultivo interna-cional de Salomón Smith Barney y el úni-co latinoamericano que integra el consejode presidentes de Daimler Chrysler AG.

En tiempos recientes, Zambrano hamostrado un especial interés por la cultura, ya que además de sermiembro del consejo del Museo de Arte Contemporáneo de Monte-rrey, se desempeña como presidente de la Fundación Nuevo Periodis-mo Iberoamericano, que maneja junto al escritor colombiano GabrielGarcía Márquez.Con una fortuna personal superior a los US$ 1.000 mi-llones, Zambrano sería el empresario más poderoso de México de noser por la existencia de Carlos Slim Helú,líder del Grupo Carso y uno delos hombres más ricos del planeta.

Un hombre de poder

Lorenzo Zambrano

Desarrollo de la pericia post-adquisición. CEMEX enfrentó el desafío de integrar rápidamentelas compañías recién adquiridas a sus operaciones existentes. Al equipo de integración post-adquisición se le encomendó la misión de viajar a cada entidad adquirida, a fin de transferirhabilidades de gestión a los gerentes locales, mejorar la infraestructura de IT, estandarizar pro-cesos de negocios y entrenar a los empleados. Además de destinar 30 días a la instalación deun sistema de IT, el equipo se ocupó, varios meses, en capacitar al personal en el uso de la ITy el seguimiento de los nuevos procesos de negocios. Por lo menos el 8 por ciento de la jorna-da laboral de los empleados fue dedicado a la capacitación. “Es un error suponer que los indi-viduos usarán la tecnología o los datos sólo porque están disponibles. A menos que la alta ge-rencia asigne los recursos necesarios al entrenamiento, la integración será superficial”, apun-tó Iñíguez.

CEMEX desarrolló, también, una base de datos interna de benchmarking a escala mundialsobre producción, compras y ventas, para permitir que los empleados tuvieran acceso a la in-formación de operaciones. Como muchas de las entidades adquiridas eran compañías tradicio-nales, en las cuales la información había estado restringida al equipo directivo, esa inéditaapertura erradicó el escepticismo de algunos empleados, los alentó a compartir las mejoresprácticas y a aprender de los errores.

Foco en la gente y en los procesos. Iñíguez estaba convencido de que había oportunidades pa-ra la sinergia si los procesos de información podían reproducirse en cualquier país. Tambiéncomprendió que la gente podía ser un obstáculo durante el proceso de integración. “Cuando seadquiere una empresa en el exterior —explicó—, por lo general hay que enfrentar prejuicios, yla reticencia a abandonar prácticas y culturas tradicionales. La dirección debe encontrar la ma-nera de que sus procesos, funciones y sistemas se ajusten a las diferentes necesidades de losempleados.”

CEMEX incluyó la “orientación a la gente” entre los criterios de selección para contratar ge-rentes de IT. En 1992, al lanzar un programa de reingeniería de procesos de negocios, lo com-plementó con un curso de capacitación de tres años sobre filosofía humana. El programa ayu-dó a que el foco del diseño del sistema de información global se trasladara desde la infraes-tructura tecnológica hacia los procesos y el uso de la información. Iñíguez comentó su filoso-fía en estos términos: “¡No me gusta la tecnología de la información! La interpretación de laIT es muy pobre. Nunca puse el acento en la parte tecnológica. Mientras estuve en CEMEX, elcentro de la IT eran los seres humanos. Con la tecnología pudimos aumentar la eficacia de losindividuos y los procesos de negocios”.

Mejoramiento de la infraestructura de IT y Outsourcing. En 1992, CEMEX instaló la tecnologíaISDN (Red Digital de Servicios Integrados) en reemplazo del sistema de comunicaciones sate-litales, y adoptó el paquete de software estándar de J.D. Edwards para finanzas y distribución.Luego, como su equipo de IT había estado desarrollando capacidad en la integración de plata-formas de IT, vio la posibilidad de aprovecharla para ofrecer servicios de consultoría a otras em-presas. Por lo tanto, en 1993 dio un paso nada convencional: formó una nueva compañía, Cem-tec, que sería su proveedora de servicios de IT. “Mucha gente dijo que era tonto —subrayó Iñí-guez—; que producíamos cemento, y que no necesitábamos una empresa de IT.”

Ese mismo año, CEMEX implementó la aplicación Lotus Notes. Zambrano dio instruccionesa su equipo: “No quiero recibir más papeles de ninguno de ustedes”.

Hacia una cultura emprendedora. En un país en desarrollo, el desafío de una empresa que dis-tribuía concreto premezclado (producido en plantas hormigoneras y transportado en camioneshasta los sitios de construcciones) radicaba en asegurar la entrega en un plazo razonable y cu-brirse de las cancelaciones de último momento. A principios de los ’90, las ventas de concretopremezclado representaban el 20 por ciento de los ingresos de CEMEX y el 8 por ciento de suEBITDA (ganancia antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización). La compañía só-lo estaba en condiciones de entregarlo al día siguiente del pedido, sin garantía de un horariopreciso. En 1995, CEMEX desarrolló un sistema de despacho local digital —Sincronización Di-námica de Operaciones— para rastrear las entregas de los camiones. El sistema, además de in-crementar la productividad de los camiones un 35 por ciento, permitió que la compañía hicie-ra la entrega el mismo día del pedido, y que pudiera garantizarles a sus clientes una diferen-cia de no más de 20 minutos respecto del horario acordado, incluso con el caótico tránsito de

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Ciudad de México. Paralelamente, CEMEX implementó prácticas para reunir y procesar feedback de los clien-

tes. Los conductores de los camiones revelaban sus opiniones respecto de la entrega, y esa in-formación ingresaba, luego, a los archivos online del cliente. Así, cuando llamaba alguno insa-tisfecho, la persona que tomaba el pedido se disculpaba.

Los procesos y la tecnología de la información permitieron que los empleados se atuvieranmás a los compromisos que a las reglas, lo cual produjo un cambio fundamental en la culturade CEMEX: se volvió netamente emprendedora.

“Mucha gente dice que desarrollamos un buen sistema —subrayó Iñíguez—. No es así. Desarro-llamos un sistema. Y lo que hicimos fue generar una nueva cultura, basada en el compromiso.”

La expansión a mercados emergentes no latinos CEMEX hizo su primera incursión en mercados emergentes no latinos en 1997, cuando com-

pró una participación del 30 por ciento en la compañía filipina Rizal Cement. Luego encaró unaserie de adquisiciones en Indonesia, Egipto y Tailandia. Esas operaciones llevaron su nivel deendeudamiento financiero (la deuda neta, dividida por la EBITDA de los 12 meses previos) a unrécord de 5.3. Sin embargo, gracias a la capacidad de CEMEX para mejorar rápidamente el ren-dimiento de las entidades compradas, las adquisiciones aportaron un cash flow operativo im-portante y permitieron administrar mejor la naturaleza cíclica de la industria del cemento. Porejemplo, gracias al cash flow operativo generado por sus operaciones en el exterior, pudo so-brevivir a la devaluación del peso mexicano en 1995 y a la severa recesión de su economía.Además, la globalización le permitió a CEMEX ahorrar costos por el hecho de compartir servi-cios de IT entre regiones. Esas ventajas de la globalización contribuyeron al exitoso debut deCEMEX en la Bolsa de Comercio de Nueva York, en septiembre del ’99.

En paralelo, empezó a experimentar con diversas oportunidades de “e-business”. En 1996lanzó su sitio web, y una intranet dos años después. También desarrolló soluciones electróni-cas “business-to-business” (de empresa a empresa) para establecer sólidas asociaciones a lolargo de toda la cadena de oferta y demanda, y brindó capacitación a clientes y proveedorescon el fin de alentar su participación.

La conquista de mercados desarrollados Los analistas financieros percibían a CEMEX como “riesgosa” debido a su foco en los mer-

cados emergentes y al alto “riesgo país” de México, donde está radicada. En el 2000, a fin deque su cartera de negocios fuera más equilibrada, CEMEX compró Southdown en US$ 2.900millones, el segundo productor de cemento de los Estados Unidos. Esa adquisición le aportóuna corriente estable de cash flow operativo y, por ende, mejores percepciones del mercado.

Al referirse a los criterios que guiaron la globalización, Medina explicó que, con el transcur-so de los años, el criterio de “atractivo de mercado” no sufrió cambios, pero que el de “proxi-midad” ha evolucionado desde la proximidad cultural hacia la proximidad en términos de sis-temas. El personal de IT integró el equipo de “due dilligence” de cualquier objetivo adquisición(el proceso de examinar y verificar las operaciones y el management), a fin de asegurar la via-bilidad de una rápida integración de su infraestructura de IT, procesos y personas con los deCEMEX.

La nueva estrategia de e-business. En septiembre de 2000, la empresa estableció una nuevasubsidiaria, CxNetworks, con el objetivo de armar una red de empresas electrónicas que poten-ciara los activos de CEMEX y extendiera su alcance a áreas que complementaban su negociocentral. CEMEX planeaba invertir el 10 por ciento de su cash flow operativo disponible anualen CxNetworks. Zambrano designó a Juan Pablo San Agustín —hasta entonces vicepresidentedel área de e-business de CEMEX, de sólo 31 años— presidente ejecutivo de la nueva subsidia-ria, y a Iñíguez le reservó el cargo de director ejecutivo de información. CxNetworks se con-centró en tres áreas: la creación de una red de portales verticales en los sectores clave de laconstrucción a escala mundial; la construcción de un mercado de abastecimiento electrónico(“e-procurement”) pan-latinoamericano para bienes y servicios indirectos, y el desarrollo deuna firma consultora en tecnología e Internet.

“El éxito de CxNetworks añadirá un enorme valor a nuestros esfuerzos para habilitar elec-trónicamente a la compañía —comentó Zambrano—. No sólo porque nos ayudará a brindar unaamplia gama de servicios y productos online a nuestros clientes, y creará las nuevas redes que

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serán esenciales para el éxito en la era digital, sino también porque contribuirá al desarrollode una cultura electrónica en CEMEX.”

La primera iniciativa fue el desarrollo de Construmix, un mercado online de servicios inte-grales y una comunidad para los miembros de la industria de la construcción de América lati-na. La compañía lanzó el primer sitio web en México, en octubre de 2000, y el segundo en Ve-nezuela, en abril de 2001.

Además, CxNetworks apuntó a la expansión de Cemtec, a fin de aprovechar la creciente de-manda de servicios de consultoría en e-business. En diciembre de 2000, Cemtec se fusionó concuatro proveedores líderes de soluciones de Internet y de consultoría en e-business de la Argenti-na, Venezuela, Brasil y España, para dar origen a Neoris. Neoris combinó las fortalezas de Cemtec—experiencia en la integración de plataformas de computación diferentes— con las fortalezas deesos socios: conocimiento de sus mercados y experiencia de consultoría en e-business. Con 1.200profesionales (600 de ellos de Cemtec), Neoris ofreció sus servicios a los clientes y proveedores deCEMEX, así como a otras compañías: American Express y Coca-Cola, por ejemplo. La estrategia decrecimiento de Neoris se basó en ampliar sus ofrecimientos mediante adquisiciones selectivas, yen seguir asociándose con empresas de tecnología líderes, como Ariba e i2 Technologies.

En enero de 2001 había cobrado vida el mercado online Latinexus, para facilitar la comprade bienes y servicios indirectos. Un sitio web de compras B2B horizontal que apuntó a empre-sas de todos los tamaños y todas las industrias del mercado latinoamericano. Latinexus ayudóa las compañías, incluida CEMEX, a reducir los costos de adquisición de suministros, por cuan-to les permitió unirse a otras para obtener descuentos por volumen. CxNetworks se asoció conAlfa, el gigante industrial mexicano; con Votorantim, el mayor conglomerado privado de Bra-sil, y con Bradespar, responsable de las actividades de inversión no financieras del Grupo Bra-desco. CxNetworks tenía una participación accionaria del 25 por ciento en Latinexus.

En febrero de 2001 se lanzó Construplaza, el segundo portal vertical (después de Constru-mix), un mercado de servicios integrales para compradores y proveedores españoles de mate-riales y servicios para la construcción.

A los seis meses del nacimiento de CxNetworks, CEMEX había cumplido con sus planes deestablecer cuatro empresas de e-business.

El estilo CEMEX. En el año 2000, CEMEX inició un programa destinado a toda la empresa, de-nominado The CEMEX Way. En esencia, un programa de estandarización de los sistemas y pro-cesos de información, diseñado para crear una infraestructura de información corporativaabierta y asegurar que, para fines de 2001, el 60 por ciento de los procesos de negocios de lacompañía se administraran en un entorno basado en la Web, de modo tal que pudieran com-partirse las mejores prácticas desarrolladas por la empresa en el mundo.

The CEMEX Way aportaría una serie de beneficios. Primero, CEMEX esperaba ahorros en loscostos por valor de US$ 150 millones al año, como resultado de mayores niveles de eficiencia.Segundo, una reducción del tiempo requerido para la integración de una empresa recién ad-quirida. El período para integrar las operaciones de Southdown, por ejemplo, fue de sólo cua-tro meses, a diferencia de los 18 que llevó la primera adquisición en España, en 1992. Tercero,la posibilidad de ofrecer mejores servicios a los clientes. Por último, cambiaría la cultura de CE-MEX, orientándola a aceptar la estandarización del proceso de información.

Al mismo tiempo, The CEMEX Way facilitó el desarrollo de diversas iniciativas en la compañía: n E-Selling (venta electrónica): La arquitectura flexible permitió el lanzamiento de una nueva“vidriera” electrónica en diferentes países cada dos meses, y la adaptación de los ofrecimien-tos de venta electrónica a requerimientos locales.n E-procurement (abastecimiento electrónico): Los empleados de CEMEX pudieron adquirir su-ministros online, y ahorrar el 5 por ciento en el costo de bienes y servicios indirectos.n E-Workforce (fuerza laboral electrónica): Esta iniciativa apuntó a mejorar la eficiencia y laproductividad de la fuerza laboral. Primero, CEMEX creó un portal para los empleados, con elfin de que tuvieran acceso a la información y a las herramientas. Segundo, a través de ese por-tal les brindó capacitación basada en la Web, mediante centros y kioscos electrónicos. Terce-ro, puso en marcha programas de “cultura electrónica”, con el objetivo de que los empleadosadquirieran conciencia del valor de usar la tecnología en las actividades diarias. La iniciativa“Internet en el Hogar”, por ejemplo, distribuyó 1.300 computadoras entre las familias de losejecutivos en todo el mundo para promover el uso de la tecnología.

A su vez, los procesos estandarizados le permitieron a CEMEX convertirse en una empresa

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“centrada en la función” desde el punto de vista de la gestión de la información. Gilberto Gar-cía, director de planeamiento de IT, explicó: “Queremos saber cuáles son las necesidades de in-formación y de servicios para cada función. Y no sólo me refiero a las internas. El socio que nosprovee de camiones, por ejemplo, desempeña una función específica en nuestro proceso deprestación de servicio a los clientes. Y ese socio también necesita información sobre nosotrosy sobre nuestros clientes”.

El progreso de CxNetworks Un año después de su lanzamiento, el foco del negocio de CxNetworks se había orientado

hacia tres áreas: expandir el alcance y los ofrecimientos de Neoris; desarrollar innovadorescentros de compras para profesionales de la construcción bajo el nombre de Arkio, y explorarnuevas tecnologías destinadas a simplificar y facilitar los negocios entre las empresas.

Sin embargo, tras el surgimiento de numerosos portales verticales, el mercado empezó a decli-nar. Construmix y Construplaza se convirtieron en fuentes de información para los clientes, y enlos puntos de acceso a CEMEX y a CxNetworks. El crecimiento de Latinexus también fue limitado,si bien contribuyó a que CEMEX aprendiera sobre el funcionamiento de los mercados electrónicosy, al mismo tiempo, le permitió a la compañía hacer ahorros en costos de abastecimiento.

En marzo de 2001, Neoris continuó su expansión al adquirir el 100 por ciento de Tinta In-visivel, de Portugal. Pocos meses después formó una empresa conjunta (“joint venture”), deno-minada Neoris FS, con PVA Internacional Inc., una consultora en gestión de tecnología de Nue-va York que aportó 30 consultores experimentados y una sólida base de clientes, mayoritaria-mente compañías de servicios financieros, como Citigroup y J.P. Morgan Securities. Neoris semantuvo rentable y competitiva, concentrada en adquirir nuevos clientes de diferentes indus-trias. Y también en reducir su dependencia de CEMEX, vía generación de ingresos, del 95 porciento (cuando nació) al 30 por ciento para fines de 2003.

En junio de 2001, CxNetworks adquirió el 55 por ciento de CoSite, un desarrollador de pro-ductos de logística basados en Internet con un plantel de 50 empleados. Bajo el nuevo nom-bre de Neoris Logistics, apuntó a ofrecer a los clientes herramientas de acceso a la informa-ción para aumentar la utilización de la flota de camiones, que en los países en desarrollo, co-mo México, ronda el 50 por ciento, a diferencia de lo que ocurre en los Estados Unidos, dondeoscila entre el 55 y el 90 por ciento.

Un mes después, CxNetworks lanzó Arkio, cuyo objetivo eran las empresas constructoras pe-queñas y medianas cansadas de tener que lidiar con 15 o 20 distribuidores para construir unacasa y, a menudo, recibir los productos con demoras. Arkio podía ofrecerles conveniencia, pre-cios atractivos, entrega en 48 horas y envíos en etapas. Además de un centro de atención te-lefónica y un sitio web para hacer transacciones, Arkio armó centros de trabajo concebidos pa-ra satisfacer a los clientes. Cada uno de ellos contaba con 20.000 productos para la construc-ción y personal entrenado en responder a las necesidades de los clientes. En el segundo trimes-tre de 2002, Arkio inauguró cinco centros en Ciudad de México. Con el apoyo de la fuerza deventas, atendía a 15 estados mexicanos que representaban casi el 60 por ciento de la partici-pación de la industria de la construcción en producto bruto interno del país. Y, para mediadosde ese mismo año, abriría otros cinco centros, todos en Ciudad de México.

Si bien CxNetworks hizo una limitada contribución financiera a CEMEX, acumuló informa-ción sobre la manera en que operaban otras industrias. También estableció conexiones con em-presas que no se contaban entre los socios tradicionales de una compañía productora de ce-mento. La cuestión que se planteó fue cómo aprovechar esos activos para apuntalar el creci-miento de CEMEX, tanto en el mundo físico como en el virtual.

¿Cómo crecer de ahora en más? Con el aporte de CxNetworks, CEMEX tenía numerosas opciones de crecimiento: adquisiciones

internacionales, consultoría en e-business, portales horizontales de abastecimiento electrónico enel sector B2B, logística de distribución y expansión en la industria de la construcción.

El equipo ejecutivo meditó sobre las mejores opciones para acelerar el crecimiento de lacompañía. San Agustín recordó el consejo de Zambrano: “Si uno quiere ser líder, tiene que em-pezar por serlo en algunos mercados centrales. Nuestros mercados más próximos son los lati-nos. Si conquistamos esos mercados, luego podremos expandirnos”. ●

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