colegiodecienciasyhumanidades197480784.files.wordpress.com… · Web viewCon el propósito de...
112
Universidad Juárez del Estado de Durango Facultad de Economía, Contaduría y Administración División de Estudios de Posgrado MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN “De la estrategia a la estrategia competitiva en las Mipymes de Durango” Tesis para obtener el grado de:
Transcript of colegiodecienciasyhumanidades197480784.files.wordpress.com… · Web viewCon el propósito de...
Universidad Juárez del Estado de Durango
Facultad de Economía, Contaduría y Administración
División de Estudios de Posgrado
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
“De la estrategia a la estrategia competitiva en las Mipymes de Durango”
Tesis para obtener el grado de:
Maestro en Administración
Presenta : Genaro Rangel Burciaga
Director de Tesis : Dr. José Gerardo Ignacio Gómez Romero
Victoria de Durango, Durango, México. Agosto 2018
OFICIO DE ASIGNACIÓN DE JURADO
Documento oficial de firmas
DEDICATORIAS Y AGRADECIMIENTOS
ii
RESUMEN
EL estudio de las estrategias competitivas es una labor que se extiende por
mucho, afuera de las aulas de una institución, sin embargo investigar y aprender
sobre ellas es una actividad fascinante que requiere de una guía que pueda
orientar acertadamente sobre el rumbo adecuado en el momento de pisar el
camino. Por tal motivo un estudio como este, no puede ser un trabajo aislado.
Con el propósito de colaborar en el ámbito de las estrategias implementadas
en las Mipymes de la Ciudad de Durango, el presente estudio es parte de una
investigación más amplia y robusta, sobre la forma en que los propietarios
cotidianamente dirigen y operan sus unidades de negocio en la actualidad para
afrontar la fortuna o la desventura.
El objetivo que se plantea es, -Analizar y explicar cuál es la estrategia
competitiva que presenta mayor frecuencia en las Mipymes de Durango Capital-
Se revisará el contexto general de la esencia de la estrategia en su origen,
estudio y en los autores que han contribuido en su desarrollo, el camino nos lleva
con claridad a la revisión de las estrategias competitivas para las empresas, las
cuales son conformadas por individuos participativos que en sinergia se
transforman en ellas. Son individuos que construyen organizaciones, proponen
acciones organizacionales, desarrollarán capacidades y habilidades de
pensamiento estructurado con iniciativas para facilitar una ventaja sobre otras
organizaciones.
Este trabajo se enfoca en la Mipyme de Durango capital y se revisa el
panorama de las Mipymes en la situación internacional, nacional y local en el
contexto histórico de la empresa en el territorio mexicano y de algunos momentos
iii
importantes que han presentado en su evolución.
iv
ÍNDICE
OFICIO DE ASIGNACIÓN DE JURADO...................................i
DEDICATORIAS Y AGRADECIMIENTOS..................................ii
RESUMEN........................................................iii
ÍNDICE..........................................................iv
ÍNDICE DE CUADROS...............................................vi
ÍNDICE DE GRAFICAS.............................................vii
CAPÍTULO I.......................................................1
INTRODUCCIÓN..............................................................................................................................1
CAPÍTULO II......................................................6
MARCO TEÓRICO............................................................................................................................6
El ser humano y las organizaciones............................................................................................6
Las organizaciones......................................................................................................................8
La estrategia.............................................................................................................................10
Antecedentes.......................................................................................................................12
El estratega...........................................................................................................................14
La estrategia competitiva.........................................................................................................15
Estrategia competitiva y estrategia genérica........................................................................16
Las Tipologías estratégicas...................................................................................................17
Estrategias competitivas de Mintzberg................................................................................18
Estrategias competitivas de Kotler.......................................................................................18
Estrategias competitivas de Miles y Snow............................................................................18
Estrategias competitivas de Miller.......................................................................................20
Estrategias competitivas de Porter.......................................................................................21
CAPÍTULO III....................................................22
MARCO SOCIOHISTÓRICO............................................................................................................22
Las Mipymes en el mundo........................................................................................................22
Las Mipymes en México...........................................................................................................24
Antecedentes económicos...................................................................................................24
La importancia de las Mipymes en México...........................................................................29
v
La importancia y las aportaciones de las Mipymes en México.............................................30
Las Mipymes en Durango.........................................................................................................33
CAPÍTULO IV.....................................................35
METODOLOGÍA............................................................................................................................35
Instrumento utilizado en la recolección y medición.................................................................36
Derivación de variable..............................................................................................................37
CAPÍTULO V......................................................39
RESULTADOS................................................................................................................................39
Hipótesis...................................................................................................................................39
Pregunta de Investigación........................................................................................................39
CAPÍTULO VI.....................................................44
CONCLUSIONES............................................................................................................................44
Bibliografía....................................................55
ANEXO 1.........................................................61
Configuración del documento de Tesis........................................................................................61
Tesis T1 Titulo 1 de Tesis....................................61
Tesis T2 Titulo 2 de Tesis.......................................................................................................62
Tesis T3 Titulo 3 de Tesis...................................................................................................62
Tesis T4 Titulo 4 de Tesis...............................................................................................62
vi
ÍNDICE DE CUADROS
vii
ÍNDICE DE GRAFICAS
viii
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
Enfrentar la adversidad, es para una empresa en lo cotidiano una actividad
expresa durante el ciclo de su vida. En sintonía a dicha premisa el Objetivo de
Investigación del presente estudio plantea, -Analizar y explicar cuál es la
estrategia competitiva que con mayor frecuencia se presenta en las Mipymes de
Durango Capital.- En ese sentido subraya la Secretaria de Economía, SE(2016,
p.9) sobre el reto en materia de productividad que enfrenta México del cual;
…la evidencia teórica señala que la productividad total de los factores en la economía ha decrecido durante los últimos 30 años a una tasa promedio anual de 0.7%, insuficiente para sostener una economía en crecimiento. En el caso de las empresas el estudio: -Una historia de dos Méxicos: Crecimiento y prosperidad en una economía de dos velocidades-, elaborado por el McKinsey Global Institute en 2014, señala que mientras que la productividad de las grandes empresas modernas creció de 1999 a 2009 a una tasa de crecimiento promedio anual del 5.8%, las empresas tradicionales disminuyeron su productividad a una tasa del 6.5% anual.
De tal forma que para identificar el contexto de los elementos que conforman
la condición interna de la situación de las empresas en la ciudad de Durango, son
entre los muchos elementos para considerar, el conocimiento del entorno del
mercado, la competencia, el nivel de ventas del negocio, el costo del negocio, la
gestión y el liderazgo empresarial entre otros elementos. Este panorama se
presenta en la entidad, la cual cuenta con 50 452 unidades económicas
registradas por los Censos económicos, de las cuales INEGI(2014a, p.19)
describe que; “…dos de cada tres se ubicaron en Comercio al por menor (44.3%),
los Hoteles y restaurantes (13.6%) y Manufacturas 9.9 por ciento.”
Por lo tanto en el presente estudio se retoman las palabras de Porter(2008)
1
al describir su trabajo sobre lo que el denomina las -cinco fuerzas competitivas
que conforman la estrategia-, las cuales contribuyen e indican la configuración de
la practica de los negocios y el pensamiento académico desde que hace su
presentación en 1979. Continua así describiendo que;
El rendimiento de cualquier compañía en un negocio determinado puede dividirse en dos partes: la primera es atribuible al sector y la segunda a la rentabilidad relativa de la compañía en ese sector.…una compañía alcanza la rentabilidad superior en su sector si consigue precios mas elevados o costos mas bajos que sus rivales. Estas diferencias de precios o costos entre competidores surgen de dos fuentes: Rendimiento operacional y posicionamiento estratégico.Competir por conseguir mejores practicas es lo que yo llamo -Competencia para ser el mejor-, la mayoría de las veces, las diferencias de rentabilidad surgen de tener una posición estratégica distintiva, o lo que yo llamo -competencia para ser el único-. Competir para ser el único es, a la larga, mas sostenible que competir para ser el mejor.La ventaja competitiva depende de ofrecer una propuesta de valor única a partir de una cadena de producción de valor adaptada…
En la presentación de sus trabajos Michael E. Porter ha descrito
ampliamente sobre la estrategia, la cual incluso la desarrolla para varios ámbitos,
entre los cuales involucra al individuo en su relación de desarrollo de la estrategia
como un acto de liderazgo, el proceso de la ventaja competitiva a la estrategia
competitiva, de la ventaja competitiva a la estrategia empresarial o estrategia
global de una empresa diversificada y la vinculación de los elementos en el ámbito
de la empresa.
Ante la breve descripción anterior se considera ponderar la revisión de las
estrategias competitivas en las Mipymes cuando las implementan en busca de
confrontar exitosamente a la adversidad que apremia.
Por tal motivo, la Hipótesis del presente estudio se hace el planteamiento de
esa inquietud de la siguiente forma: La estrategia de Liderazgo en Costos es la
2
estrategia competitiva de uso preponderante en las Mipymes de Durango Capital.
Durante el desarrollo de los capítulos del tratado, se mantendrá presente la
hipótesis planteada considerando que la Pregunta de Investigación será la
siguiente; ¿Cuál es la estrategia competitiva que con mayor frecuencia se
presenta en las Mipymes de Durango Capital?
Continuaremos en este primer capítulo haciendo una breve descripción del
contenido de los capítulos propuestos para dar cumplimiento al objetivo planteado.
El desarrollo del segundo capítulo describe el contexto general que hace un
recorrido de la esencia de la estrategia en su origen, estudio y en los autores que
han contribuido en su desarrollo. El camino sobre el estudio de la estrategia nos
lleva con claridad a la revisión de las estrategias competitivas que se han
diseñado para las empresas, las cuales bien entendidas como organizaciones son
conformadas por individuos participativos que se transforman en su interior.
Barba(2010) nos comparte una aproximación a la definición de organización, bajo
el enfoque de los estudios organizacionales del Dr. Luis Montaño Hirose;
La Organización es un espacio ordenado, armónico, monolítico, funcional, transparente, homogéneo, con fronteras bien definidas y puede ser entendido como un espacio multidimensional, de diversos actores, de lógicas de acción distinta en la que intervienen intereses propios, de conflicto y de poder; se constituye sobre diversas estructuras representando múltiples proyectos organizacionales interrelacionados de la vida cotidiana.
De esta forma es que se analiza al ser humano que construye
organizaciones, en las que como individuo interactúa y se involucra incluso al nivel
de proponer acciones organizacionales. Algunos de esos individuos participativos,
desarrollarán capacidades y habilidades de pensamiento que gradualmente serán
mas estructuradas, la iniciativa de comunicar, describir, explicar, enseñar,
3
implementar, revisar, supervisar y retroalimentar la acción estratégica permitirá
perfiles organizacionales que facilitaran una ventaja sobre otras organizaciones.
En el tercer capítulo se revisará el marco sociohistórico del objeto del
estudio, al enfocarse en la Mipyme de Durango capital. En primera instancia se
revisa el panorama de las Mipymes internacionalmente, en su importancia en
número de empleos y en la participación que aportan a la economía de las
naciones.
En la segunda parte se revisará el contexto histórico de la empresa en el
continente americano para delimitarlo al territorio mexicano y bajo el enfoque
económico y comercial de la empresa se revisan algunos de los momentos
importantes que se han presentado y se describirán las características propias.
En esta revisión histórica se presentan algunos elementos que se integran al
contexto de nuestro objeto de estudio, las Mipymes por su importancia atraen la
atención de los gobiernos y durante las acciones que ejercen en su beneficio
surge la necesidad de implementar herramientas e instrumentos para fortalecerlas
y darles seguimiento a lo largo del territorio nacional.
En la tercera parte nos concentramos en la situación de las Mipymes en el
Estado de Durango y en particular en la Capital, hacemos uso de las estadísticas
que nos ofrecen las instituciones especializadas en recabar información, así
describiremos el Objeto de nuestro estudio.
En el cuarto capítulo se describirán las características de la metodología que
guía las acciones apegándose al método científico para conocer en base al
objetivo, la hipótesis y la pregunta de investigación algunas de las características
de las estrategias competitivas en las Mipymes de Durango capital.
4
El instrumento de la presente investigación fue utilizado por Yeung et al.
(2000), además fue validado y aplicado por Gómez(2008a).
El objeto de estudio es la Mipyme de Durango capital y contempla un
universo de 2,855 Mipymes, con una muestra de 362 empresas, se revisará la
consistencia interna del instrumento por medio de la prueba Alfa de Cronbach.
Finalmente se explicará la descripción de la variable, la estructura del cuestionario
para identificar el grado en que una empresa implementa una estrategia por medio
de un Indicador, el cual determina el ámbito de las 15 preguntas, que a su vez
tendrán una relación directa a la dimensión de una de las 3 estrategias de
Porter(1980).
En el quinto capítulo, se presentarán los resultados generados de acuerdo
con la metodología de investigación, describiendo el resultado obtenido de
analizar los datos del instrumento de medición en el programa estadístico SPSS,
para cada una de las estrategias competitivas de Porter(1980) y revisando de ellas
la frecuencia, el porcentaje representativo de la frecuencia, la intensidad, la
desviación estándar, además el resultado de los Estadísticos en Contraste y la
Prueba de Friedman.
En el sexto y último capítulo corresponde presentar las conclusiones del
estudio, con base a la información presentada en el capitulo de resultados y de los
cuales se alinea la ruta planteada previamente en los demás capítulos de tal forma
que la descripción de las estrategias competitivas en las Mipymes de Durango
permita conocer la situación actual sobre como se han preparado para cumplir los
objetivos organizacionales y de negocio que se han planteado.
Cada capítulo profundizara su ámbito correspondiente de tal forma que esta
5
introducción solo describe un breve análisis del estudio que el lector tiene en sus
manos con el interés compartido sobre las estrategias competitivas.
6
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
El ser humano y las organizaciones.
Al iniciar el día, después de la penumbra de la madrugada y durante el
transcurso de las primeras horas del día, el ser humano promedio se prepara para
iniciar las tareas de rutina, las actividades básicas de la vida personal, familiar y de
afinidad. También se organiza con aquellas actividades de estudio, trabajo y
profesionales que le permiten desarrollarse como persona integral y realizada en
un contexto de felicidad y armonía rodeado de su comunidad.
En este sentido son importantes las palabras de Schein (1982, p.7) al opinar
que; “En los últimos años, es mucho lo que se ha descubierto sobre el desarrollo
del individuo a lo largo de su vida. Esa perspectiva de desarrollo es de gran
importancia si uno quiere entender cómo funciona una organización.”
Importante es reconocer que, el ser humano gradualmente se integra a una
organización y en ella se transforma en protagonista activo que interactúa y
participa en colaboración con los individuos que la conforman, para conducirse
juntos en el rumbo que los lleva a la misión que previamente se determinó en
dicha organización y así enfrentarán la adversidad. Schein (1982, p.11) considera
que;
Es importante reconocer que la sola idea de organizarse parte del hecho de que el hombre solo es incapaz de satisfacer todas sus necesidades y deseos. Particularmente en la sociedad moderna, el hombre descubre que no tiene la habilidad, la fuerza, el tiempo o la resistencia necesarias para poder satisfacer sus necesidades básicas de alimento, techo y seguridad. Sin embargo, en la medida en que varias personas coordinan sus esfuerzos, descubren que juntos pueden hacer más que cada uno de ellos por sí solo.
7
Un individuo y su familia cuando se organizan para trabajar y satisfacer sus
necesidades, enfrentan un escenario de vida en condiciones normales y de
equilibrio. La motivación, las habilidades, las capacidades de los individuos, la
comunicación personal y del grupo, la organización y sus propósitos, el medio
ambiente y el contexto de vida pueden determinar los resultados que se obtienen;
así como el tiempo que implique el logro de estos. También analizará las
necesidades y planeará lo que se requiere para tomar acción de las tareas que
permitan cubrir en el presente y en el futuro, los insumos que ofrezcan un nivel de
vida adecuado, en las condiciones de vida que proporciona el entorno.
Una actitud positiva en los seres humanos siempre hace la diferencia, sin
embargo, no siempre la tienen todos los individuos en una organización, por eso
se puede tener en cuenta alguna opinión reconocida que nos permita ser
ecuánimes y no excedernos en la euforia de un mundo deseable. Considerando
entonces la opinión presentada por James(1955, p.561), la primera cuestiona el
equilibrio;
… considerando que; -el equilibrio- no puede ser en si ideal (ya que se admite que puede haber equilibrios de miseria, de derroche, de subempleo e incluso equilibrios de injusticia); la productividad tampoco (ya que una buena repartición de los ingresos es casi tan necesaria como el desarrollo de la productividad); la ocupación plena no puede serlo en mayor grado (puesto que la ocupación plena es a menudo una mala ocupación) …
Sabemos en la experiencia y tiempo de vida de las personas, que se
transforman en las organizaciones, pero también las organizaciones se
transforman por la influencia de las personas que ingresan y permanecen por un
tiempo en ella, describe Schein (1982, p.12) que; “el concepto de organización
está basado en lograr objetivos comunes a través de la coordinación de
8
actividades.”
La estabilidad de organizaciones e individuos no siempre es duradera y con
cierta regularidad los individuos se enfrentan a cambios en los escenarios, Schein
(1982, p.28), considera que; “Toda la organización puede verse entonces como un
sistema de -medios y fines encadenados- en los que los medios para el personal
en los niveles jerárquicos más altos de la organización se convierten en los fines
de los grupos que están por debajo de ellos.” Esa diversidad de factores de
cambio puede ser del individuo, de la organización o de la comunidad lo cual
influye cuando Jones(2013, p.328), explica que; “Las organizaciones presentan un
ciclo de vida que consta de cuatro etapas: nacimiento, crecimiento, deterioro y
muerte.”
Es así como, es directa la relación de correspondencia entre el individuo y la
organización. El individuo con todas sus características y sus motivaciones. En
segunda instancia; la organización con su misión, su conformación, sus resultados
y su ciclo de vida. En tercera instancia la interacción del individuo y la
organización.
El ser humano integrado a una organización, interactuando en ella encuentra
sentido a su razón de ser, existir y vivir. También se involucra en un desarrollo
personal y organizacional que genera diversos escenarios de conocimiento, de
acción y de resultados organizacionales; estos son elementos valiosos para una
organización. Gómez, Villareal, Villareal y Gurrola(2015, p.23) concluyen que;
“Alcanzar la productividad, ser competitivos, cumplir objetivos y metas, entre otros
aspectos importantes para las organizaciones, han sido motivo de interés y
estudio, por lo que al relacionarse la cultura a aspectos tales como el éxito
9
organizacional, su importancia ha ido en ascenso, aspecto que ha quedado de
manifiesto…”
Las organizaciones
Para Schein (1982, p.14) en su planteamiento de una definición preliminar
consideraba que; “Una Organización es la coordinación planificada de las
actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o
propósito explícito y común, a través de la división del trabajo y funciones, y a
través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad”, observando gradualmente
la dinámica de una organización informal a una jerarquía formal que evoluciona.
El individuo que comparte actividades de trabajo en familia descubre que
puede tener la capacidad de organizarse con otra familia o grupo de personas con
intereses y/o necesidades en común; esto permitirá el logro de objetivos con
ayuda de los integrantes de la nueva organización y por lo tanto los beneficios
permearán estructuralmente. La nueva organización se adaptará, evolucionará y
se reinventará en un nuevo ciclo de vida como una nueva organización, para
Schein (1982, p.17); “Una organización surge primero como una idea de una o
varias personas.”
La suma de habilidades y capacidades de los individuos que comparten
propósitos en común permite establecer comunicación y protocolos de
comportamiento para construir la organización que permitirá el logro de un fin en
beneficio de todos los integrantes de una organización, de una familia y del grupo
de una comunidad. Schein (1982, p.28) habla de la división del trabajo, que es;
…un aspecto esencial de organización un proceso de clasificación de esa naturaleza se inicia a menudo especificando los diferentes medios que se van a utilizar para llegar a un fin determinado. Cada uno de esos medios
10
se convierte en un propósito para el grupo de personas a quien se le ha asignado ese medio. Esa sub-organización genera luego sus propios medios para alcanzar sus propósitos y convierte esos mismos propósitos, en los propósitos de otras sub-organizaciones.
El enfoque básico para entender la naturaleza de una necesidad y el
propósito de organizarse y cubrir todas las posibles carencias permite determinar
un objetivo; la meta propuesta y la autogestión, determinan las características, la
forma y el desarrollo de las actividades para ser una organización exitosa.
Las estrategias que los individuos y las organizaciones implementarán a lo
largo de la vida podrán ofrecer alternativas en momentos inesperados, de esta
forma la relación e influencia entre todos los elementos afectará en lo positivo y en
lo negativo a toda la organización en diferentes momentos y considerando que las
acciones que se realicen con el tiempo también tendrán efectos que incidirán
nuevamente en todos los integrantes. Para Jones(2013, p.207) la estrategia de
una organización; “…busca usar y desarrollar competencias clave para obtener
una ventaja competitiva de manera que logre aumentar su participación en los
recursos limitados de su ambiente… las competencias clave son las habilidades y
capacidades en las actividades de creación de valor…”
La estrategia
El conocimiento del siglo XXI ha acompañado a la humanidad y
gradualmente se ha hecho presente en un momento en el que identificamos y
concientizamos su existencia. La forma en como el ser humano se ha
transformado en sus diferentes roles hasta identificarse y hacerse consciente de
su capacidad para pensar, analizar, crear e implementar estrategias en las
organizaciones en las que se involucra de forma integral; además del análisis de
11
como desde las organizaciones más básicas, estas también se han transformado
en negocios, empresas y corporaciones muy estructuradas. El fin que describe
este marco teórico incluye un breve estudio sobre la transformación de la
estrategia que se documenta en el paso del tiempo y como llega a un nuevo
enfoque especifico; -la estrategia competitiva-.
El ser humano como individuo y como integrante de una organización es un
elemento que determina la diferencia entre una organización y otra, en función de
cómo trabaja para lograr sus objetivos. Sí es como herramienta, experiencia o
conocimiento; la estrategia en su expresión histórica ha acompañado a los
individuos permitiéndole resultados en la organización donde se implementó.
En la definición, iniciando con Alboukrek y Fuentes (1999, p.130); “Estrategia
es la habilidad, pericia, competencia, para maniobrar por medio de las tácticas”;
estas palabras son sinónimos en la actualidad, nos referimos a ellas de forma
trivial y cotidiana, hacemos uso de ellas como mecanismo definido, pensado que
nos permite obtener un logro y se consideran en singular de la palabra –
estrategia-.
De una forma sencilla, Ries y Trout (1998, p.209) consideran que; “nada en
la actualidad es tan importante como la estrategia…” ,indicando el gran valor del
estudio de los elementos que rodean la conformación de dicha estrategia.
Para Jones(2013, p.207), la estrategia de una organización; “…consiste en
un patrón especifico de decisiones y acciones que los gerentes toman para usar
las competencias clave y lograr ventaja competitiva para superar a los
competidores.”
En el Diccionario Enciclopédico Plus (1999, p.479) se define la estrategia
12
como; “El arte de dirigir un conjunto de disposiciones para alcanzar un objetivo.
Además, es el arte de coordinar la acción de las fuerzas militares, políticas,
económicas y morales, implicadas en la conducción de un conflicto o en la
preparación de la defensa de una nación o de una comunidad de naciones.” Con
esta definición se puede considerar en plural y de una forma superior al individuo,
organización o comunidad, incluso en un escenario de competencia Internacional.
La persona que ejerce la estrategia para el Diccionario Enciclopédico Plus
(1999, p.479); “Es un especialista versado en estrategia.” Considerando del origen
de la etimología griega dórica -stratagos-, su significado literal -líder del ejército-,
es decir el comandante en jefe y supremo de la milicia; la estrategia es el conjunto
de actividades, ejercicio y practica del líder del ejército en el campo de batalla.
Los problemas de muchas organizaciones son indicadores de alerta de la
necesidad de promover el aprendizaje organizacional, esto según Jones(2013,
p.559) con el objetivo de que las organizaciones desarrollen;
…la capacidad de adaptarse y modificar su ambiente continuamente. La estrategia y la estructura son las herramientas que usa la organización para labrar su futuro. Con mucha frecuencia, los gerentes ven la estrategia y la estructura como inalterables y no como factores que deben experimentarse y modificarse para lanzar hacia adelante a la organización.…los gerentes necesitan comprender como la estrategia y la estructura actuales de la organización pueden limitar el aprendizaje organizacional y tienen que evitar que surjan sesgos cognitivos que reduzcan el aprendizaje y distorsionen el proceso de toma de decisiones.
La estrategia, su origen militar y su origen etimológico nos conducen a
revisar y estructurar previamente trabajos, sobre la amplia bibliografía de las
batallas, guerras y documentos que dan cause al origen, al concepto, la amplitud y
alcances.
Antecedentes.
13
El estudio de los antecedentes, la etimología y la lingüística nos da una pauta
de que la ruta en el tiempo, desde los primeros rastros en la Mesopotamia hasta el
lenguaje español, es extensa y fascinante; Mateos (1945, p.15), habla de los
cambios fonéticos, morfológicos y semánticos de la etimología en su ámbito
lingüístico y subraya la importancia de la colaboración de los estudios filosóficos;
…cabe, destacar el hecho de que numerosas civilizaciones se han hundido en la cima del tiempo y con ellas, se han borrado las referencias a sus usos y costumbres. Por eso, a los mapas antiguos que nos recuerdan la existencia de culturas pretéritas con los vocabularios de las palabras entonces vigentes y cuyo sentido se ha obliterado en mayor o menor parte. Confirmación de ello es la dificultad y extrañeza que experimentamos hoy al leer textos antiguos pertenecientes a nuestra literatura en sus primeras épocas… para cuya correcta interpretación necesitamos el auxilio de gramáticas históricas y de vocabularios adecuados.
Una revisión documental de los hechos históricos nos auxiliase a entender
desde el origen mismo de los primeros conflictos, batallas o guerras en las que el
ser humano se enfrentó, de igual forma durante el surgimiento de pueblos y
culturas antiguas, en la supervivencia, desarrollo y ocaso. Las grandes etapas
históricas de la humanidad se pueden considerar en la antigüedad, la edad media,
la edad moderna, el siglo XIX y por último el siglo XX y XIX.
De la estrategia militar, surgen los primeros el antecedente del concepto que
de -estrategia, Ries y Trout(1998, p.190) lo describen así; “El estudio de la guerra
es el de la historia. Clausewitz y otros escritores han subrayado ese punto en
repetidas ocasiones.” Entonces un estudio estructurado nos permite identificar que
el constructo de -estrategia o estrategia militar- se moldea al paso de los años en
las batallas y guerras en las que el ser humano se ve inmerso. La definición surge
con un carácter de facto; en el uso y en la acción al paso de la experiencia y los
14
años de vida. Mateos(1945, p.252), define “ 44. De facto: de hecho”; el que
describe la historia de una batalla manifiesta el resultado de la estrategia de un
general.
La guerra, entender la guerra y ¿Cómo ganar las guerras?, era la parte
importante, el fin de mayor tamaño y el instrumento para defender a un reino. Los
valiosos estudios de los investigadores permiten tener conciencia del pasado.
Krause(1995, p.40) transcribe del texto original en la sección la estrategia militar;
Sun Tzu dijo: En general, la mejor aplicación de la fuerza militar es la conquista de todo un país; destruir el país es peor. Los antiguos guerreros que sabían hacer buen uso de la fuerza militar derrotaban al enemigo pero no por medio de batallas. Se imponían en el país del enemigo sin usar la fuerza. El objetivo era conquistar las cosas intactas. De este modo los soldados no morían y nuestro señor conseguía un botín mayor. Por lo tanto, el general que gana todas las batallas destruyendo a otros ejércitos no es el guerrero más consumado de todos. El guerrero más consumado de todos es el que gana la guerra obligando al enemigo a rendirse sin una batalla.La mejor estrategia militar es, la toma de posiciones. En segundo lugar, recurre a la diplomacia. En tercer lugar, utiliza la fuerza militar como amenaza. Solo debes atacar al enemigo al fracasar todo lo demás.
El estratega
En la actualidad y en lo cotidiano, el estratega permanece en el interior del
ser humano que se ocupa de la administración de una estrategia de forma
consciente o inconsciente, de manera formal o informal; sus acciones y
actividades contemplan desde conocer los antecedentes, el contexto, identificar el
objetivo o meta, construir el diseño, asignar recursos y roles de acción, entregar y
dar seguimiento a las tácticas durante su ejecución y realizar las evaluaciones
correspondientes del resultado final, Ries y Trout(1998, p.190) mencionan que;
“Solo aquel General con un conocimiento profundo y familiar de lo que sucede en
15
el campo de batalla está en posición de desarrollar una estrategia eficaz”
Explica Levy(2007, p.43) que los estrategas están obligados a elaborar sus
decisiones a partir de posibilidades y no de probabilidades, deben saber todo
cuanto sea posible acerca de si mismos y del entorno, -de lo que está ahí afuera-;
Deben tratar de aprender a desarrollar representaciones cada vez más ricas y abarcadoras. Y deben aprender a desaprender para no transferir en forma mecánica la experiencia pasada a las circunstancias actuales o futuras… Si la estrategia exige pensar posibilidades, la experiencia resulta una fuente riquísima de aprendizaje, porque permite reconstruir ejercicios de construcción de modelos de la realidad. La experiencia no sólo provee un dato, una noticia acerca de qué ha ocurrido en el pasado. Sobre todo, ofrece la oportunidad de aprender sobre la habilidad, la dificultad o la incapacidad que un sistema demostró para entender y actuar en una situación particular.La Estrategia debe ser el fruto de un trabajo en equipo. En esos escenarios, deben incluirse al menos tres: el más probable, el peor y el mejor.
Es así como, para asumir esa responsabilidad en la toma de decisiones se
puede considerar la propuesta de Levy(2007, p.234) al decir que;
…ninguna decisión se funda exclusivamente en la lógica de la racionalidad. Factores como el estrés, las motivaciones afectivas, el pánico y la desesperación, entre otros, así como sentimientos y vivencias recuperados desde la memoria de largo plazo, influyen sobre la memoria de trabajo; a veces provocan parálisis, pero en ocasiones fortalecen el funcionamiento.
La estrategia competitiva
Revisando el enfoque de las cinco tipologías más importantes de estrategias
competitivas, de los autores: Miles y Snow(1978), Porter(1980), Miller(1987),
Mintzberg(1988) y Kotler(1992); Castro(2010, p.248) inicia explicando que ;
…una de las principales decisiones que deben ser tomadas por los directivos al fundar una organización o empresa, es la elección de la estrategia empresarial a seguir, importante para el éxito que alcanzará.La estrategia constituye la principal directriz del comportamiento empresarial y condiciona notablemente el resultado de la organización.
16
En el desarrollo de este trabajo se ha contemplado el contexto general de la
estrategia en una organización, sin embargo, ahora está definido el contexto
dentro de un negocio o empresa, en ese sentido Castro(2010) menciona;
No puede ninguna empresa estar compitiendo sin misión, sin objetivos, sin metas y sin estrategias, de esta manera es vital para los propietarios o directivos, que la decisión sea bien analizada. El establecimiento de estrategias comprende todos los niveles de la empresa y debe establecerse tomando en cuenta sus características, particularidades, los recursos y capacidades con que cuenta la empresa; la estrategia debe ser real y alcanzable, de lo contrario la empresa no podrá llevarla a cabo.
A continuación, Castro(2010, p.249) cita a Ansoff(1976) que considera a la
estrategia como la dialéctica de la empresa con su entorno;
… y que parece concebirla como el vínculo común existente entre las actividades, los productos y los mercados que definen los negocios donde compite la empresa. Además, identifica cuatro componentes que caracterizan a la estrategia: el ámbito de actuación, el vector de crecimiento, la ventaja competitiva y el efecto sinergia.
El segundo punto es la aclaración de que; “Para que se tenga éxito y para el
adecuado desarrollo de toda la estrategia, resulta necesario un proceso de
adaptación al ambiente del Mercado.” Miles y Snow(1978) citado por
Castro(2010).
Para explicar que la estrategia comprende todos los niveles de la
organización Castro(2010, p.250) se apoya en Hax y Majluf(1991) que definen tres
niveles; el corporativo, negocio o competitivo y el funcional. Estos tres niveles los
explican;
…mencionando que el Nivel corporativo a su vez se divide en tres ámbitos: a)ámbito de producto -se determinan los productos en los que compite-,b)ámbito geográfico -se decide si se compite a nivel local, nacional o internacional-, y el c)ámbito vertical -se señalan las actividades verticales en que participará la organización…El segundo nivel de la estrategia es el competitivo o de negocio. Cuando
17
ya sabe en qué negocios va a competir, entonces decide cómo la empresa va a hacer en cada uno de los ámbitos seleccionados en el nivel corporativo……el nivel funcional es un nivel importante de la estrategia de negocio, centrándose en las acciones llevadas a cabo en las áreas funcionales.
Estrategia competitiva y estrategia genérica.
Para definir la estrategia competitiva y la estrategia genérica Castro(2010)
cita a Porter(1985), que inicia con la estrategia competitiva como aquella que; “…
supone una acción ofensiva o defensiva con el fin de crear una posición defendible
frente a las cinco fuerzas competitivas, de tal modo que obtenga un resultado
superior al promedio de las empresas competidoras del sector industrial.”
Las cinco fuerzas competitivas de Porter(1995) son: a) el poder de
negociación de los clientes o compradores, b) el poder de negociación de los
proveedores o vendedores, c) el poder de ingreso de nuevos competidores al
mercado, d) el poder de ingreso de nuevos productos o productos de sustitución y
e) el poder de la rivalidad de los competidores, que a su vez es la suma de las
cuatro anteriores.
Continuando con la cita a Porter(1985, p.36) indica que; “ el objetivo de la
estrategia competitiva implica posicionar a una empresa para maximizar el valor
de las capacidades que la distinguen de sus competidores, a la vez que el objetivo
de la estrategia genérica es -crear valor para los compradores-”, además las dos
cuestiones importantes que sostienen la elección de la estrategia competitiva son;
“…la primera de ellas es el atractivo de los sectores industriales para la utilidad a
largo plazo y los factores que lo determinan…La segunda cuestión central en la
competitividad estratégica son los determinantes de una posición competitiva
relativa dentro de un sector industrial.” Esto es explicado de la siguiente forma;
18
Una empresa en un sector industrial muy atractivo puede, sin embargo, no ganar utilidades atractivas si ha elegido una posición de competencia mala. Al revés, una empresa en una excelente posición competitiva puede estar en un sector industrial tan malo que no tenga muchas utilidades y sus esfuerzos adicionales para aumentar su posición tendrán pocos beneficios.Ambas cuestiones son dinámicas; el atractivo del sector industrial y la posición competitiva cambian.
Subraya y continua, Porter(1990) mencionando que; “La estrategia
competitiva además de responder al ambiente, conforma el ambiente a favor de
una empresa.”
Castro(2010, p.251) también cita a Avlakh, Kotabe y Teengen(2000), junto a
Baldauf, Cravens y Wagner(2000) para explicar qué;
…el interés principal de las estrategias genéricas, son aspectos de la competencia, tales como la creación y sostenimiento de ventajas distintivas. De tal forma que la estrategia elegida por la empresa es una actividad que aporta valor; la idea subyacente es buscar una estrategia que favorezca el mantenimiento de la ventaja competitiva e incluso su desarrollo.
Las Tipologías estratégicas
Castro(2010, p.252) desarrolló el tema de las Tipologías de las estrategias
competitivas, que han sido creadas para agrupar negocios y empresas de acuerdo
con características en función de la semejanza de la estrategia seleccionada e
implementada. Retomando la cita a González y Ventura(2007) al explicar y
reconocer que las particularidades de cada empresa determinan la imposibilidad
sobre la existencia de dos estrategias iguales en función de que; “…las empresas
siguen objetivos diferentes, disponen recursos diferentes, capacidades y alcances
distintos. Las empresas que siguen estrategias similares comparten una historia
similar, lo que implica que comparten el proceso de absorción y desarrollo de
nuevos recursos y capacidades.”
19
Estrategias competitivas de Mintzberg
Según Castro(2010, p.265), la tipología de Mintzberg(1988), es la estrategia
competitiva de negocios que describe la crítica realizada a las estrategias
genéricas de Porter(1980) por considerar que;
…están orientadas al análisis del entorno y contemplan escasamente el conjunto de recursos que definen el dominio de mercado que persigue.También, separa focalización de diferenciación y liderazgo de costos argumentando que la primera define el ámbito del mercado, mientras que las otras dos estrategias de Porter(1980), reflejan la manera en que compite la empresa en ese mercado.Además, argumenta que un liderazgo en costos basado en la estrategia de minimización de costos no proporciona una ventaja competitiva por sí misma y que solo es algo parecido a una diferenciación en precio.
Continúa Castro(2010, p.265), citando a Mintzberg(1988) al señalar seis tipos
de estrategias, en las cuales la empresa puede diferenciarse de las otras
empresas: La estrategia de indiferenciación, la estrategia de diferenciación en
imagen, la estrategia de diferenciación en calidad, la estrategia de diferenciación
en diseño, la estrategia de diferenciación en precio y la estrategia de
diferenciación en soporte,
Estrategias competitivas de Kotler
Castro(2010, p.266) presenta la propuesta de Kotler(1992), en la cual;
…es necesario desarrollar una estrategia en base a evaluaciones realistas de la relación de fuerzas existentes y de definir los medios a poner en funcionamiento para alcanzar el objetivo fijado. Es así como establece cuatro tipos de estrategias competitivas según la participación de mercado, las cuales son: a) estrategia de líder, b) estrategia de retador, c) estrategia de seguidor, y d) estrategia de especialista.
Estrategias competitivas de Miles y Snow
Desde el análisis de Castro(2010, p.254) la propuesta de la estrategia
competitiva de negocios de la tipología de Miles y Snow(1978), la cual está
20
basada en tres grandes hipótesis; “La primera de ellas es que las organizaciones
con éxito desarrollan a lo largo del tiempo una adaptación sistemática al entorno,
con esta premisa, se destaca el -ciclo adaptativo- como la representación de -una
filosofía general de comportamiento organizativo-. Miles y Snow(1978, p.27)”
Este -ciclo de adaptación- se enfrenta a tres tipos de problemas en el entorno
competitivo, citando a González(2001) son; “Problemas de la empresa,
relacionados con la definición de las combinaciones producto-mercado en las que
operan; problemas de ingeniería, centrados en el sistema técnico de la
organización y problemas administrativos, relativos a los asuntos de estructura y
procesos.”
La segunda hipótesis de Castro(2010) es que; “existen cuatro orientaciones
estratégicas en cada industria, identificando tres de ellas viables y frecuentes, la
cuarta de ellas no representaba un comportamiento estratégico coherente.”
Los trabajos basados en estudios de campo de Miles y Snow(1978) son en
empresas de cuatro tipos de industrias diferentes; electrónica, procesamiento de
alimentos, atención a la salud y editoriales o libros de texto.
Anteriormente se habían mencionado estos cuatro patrones de
comportamiento de las empresas, al citar a Ahlstrand, et al(1998, p.403) que
explica que; “…el trabajo consta en clasificar las conductas corporativas en cuatro
categorías amplias cada una con su propia estrategia al relacionarse en su
mercado, su tecnología, su estructura y su proceso.”
La tercera hipótesis a la que hace referencia Castro(2010) es en referencia;
“…al resultado obtenido con cada estrategia que llevara a un resultado efectivo
considerando una correcta implementación y la adecuada coherencia entre los
21
tres elementos del ciclo adaptativo de la organización enfatizando en las funciones
que producirán un conjunto de capacidades distintivas sostenibles.”
Estrategias competitivas de Miller
Castro(2010, p.263) describe la propuesta de Miller(1987), que toma en
cuenta los trabajos de Miles y Snow(1978) con el trabajo de Porter(1980), de esta
forma presenta cuatro dimensiones básicas para la empresa, las cuales
contribuyen de forma significativa a definir la estrategia que estará relacionada
adecuadamente con su estructura. Las cuatro dimensiones básicas o dimensiones
estratégicas son: Innovación, diferenciación de marketing, amplitud y control de
costos.
De esta forma Miller(1987, p.57), describe que la estrategia en este nivel se;
…basa en la importancia relativa otorgada a cada dimensión de la estrategia. A su vez cada dimensión está determinada por un conjunto de atributos competitivos específicos. De la integración de tales atributos surge el grado en que la organización persigue una u otra estrategia competitiva.El énfasis otorgado y asociado a una dimensión estratégica, facilita un conocimiento de la importancia total atribuida a cada dimensión, este es un método que proporciona una representación del grado de dicha estrategia.
La primera dimensión estratégica de la tipología de Miller(1987) es la
Innovación y sus atributos competitivos son: a) Innovación de productos, b)
Innovación en procesos, c) Ingeniería en innovación de I+D, y d) Desarrollo de
productos únicos. El objetivo de esta estrategia es adoptar productos y servicios
que son trascendentes y de gran importancia, opina Castro(2010, p.264) que;
La innovación generalmente implica alcanzar nuevas oportunidades de mercado. Para eso es necesario emplear nuevas técnicas de fabricación y de marketing. El personal de ingeniería, de I+D, juegan un papel muy importante en la concepción y desarrollo de nuevos productos. El tipo de empresas que emplean esta estrategia son los -exploradores de Miles y
22
Snow(1978) y los -diferenciadores- de Porter(1980).
La segunda dimensión de Miller(1987), es la Diferenciación en marketing y
sus atributos competitivos son: a) Distribución de control, b) Marketing agresivo e
innovador, c) Servicio al cliente, y d) Publicidad y promoción.
Estrategias competitivas de Porter
Castro(2010, p.257) presenta la propuesta de Porter(1980), en la cual existe
un eje que; “…busca conseguir y mantener; es la ventaja competitiva sobre el
resto de las empresas, es el objetivo directo de la dirección de cualquier empresa.”
La ventaja competitiva da continuidad a la cadena de valor que segmenta a
una empresa en actividades estratégicamente relevantes con el fin de poder
entender la variación de costos y las fuentes de diferenciación existentes o
potenciales. Una empresa obtiene ventajas competitivas cuando consigue realizar
esas actividades estratégicamente importantes mejor o más económicamente que
sus competidores.
Posteriormente, Ghemawat(1986) y Teece(1990) al explican que:
…la ventaja competitiva se sitúa en algunas de las siguientes cuatro categorías: a) el tamaño en un mercado bien definido; b) el mejor acceso a los recursos básicos y/o los consumidores; c) las restricciones impuestas a la actuación de los rivales; y d) el aprovechamiento de las características idiosincráticas de muchos recursos y formas organizativas.…por eso para definir, construir y mantener la ventaja competitiva se debe combinar el análisis de la industria con el desarrollo y evaluación de los recursos internos de las empresas.
De esta forma, citando a Porter(1980) al definir dos tipos básicos de ventaja
competitiva; a) bajos costos y b) diferenciación. Además, explica que;
…Combinados con el panorama de actividades para las cuales una empresa trata de alcanzar estas ventajas, los lleva a tres posibles estrategias genéricas para lograr el desempeño sobre el promedio en un sector industrial: a) Liderazgo en costos; b) Diferenciación y c) Enfoque.
23
Además, la estrategia de Enfoque cuenta con dos variantes: a) Enfoque de costos y b) Enfoque de diferenciación.
24
CAPÍTULO III
MARCO SOCIOHISTÓRICO
Las Mipymes en el mundo
A nivel mundial, las empresas micro, pequeñas y medianas (Mipymes),
representan el segmento de la economía que aporta el mayor número de unidades
económicas y personal ocupado, según el Instituto Nacional de Estadística y
Geografía, INEGI(2014a, p.47), motivo de importancia por el cual;
… este tipo de empresas y la necesidad de fortalecer su desempeño, al incidir éstas de manera fundamental en el comportamiento global de las economías nacionales; de hecho, en el contexto internacional se puede afirmar que el 90.0%, o un porcentaje superior de las unidades económicas totales, está conformado por las micro, pequeñas y medianas empresas.…éstas generan más de la mitad del empleo y del producto nacional. En muchos países constituyen el sector más dinámico de la economía, incentivan la competencia, así como la generación de ideas, productos y trabajos nuevos. En América Latina las cifras oscilan entre 95 y 99%. …el segmento más importante es el de la microempresa, en los países de América Latina representan entre 60 y 90% de las unidades económicas.
Los criterios para clasificar a la micro, pequeña y mediana empresa son
diferentes en cada país, de manera tradicional se ha utilizado el número de
trabajadores como criterio para estratificar los establecimientos y como criterios
complementarios, el total de ventas anuales, los ingresos o los activos fijos.
Una de las herramientas valiosas de INEGI(2014a, p.4) es;
…el -Sistema de Clasificación Económica-, que se usa para clasificar las unidades económicas, compatible al Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN), el cual es un instrumento para recopilar, analizar y difundir información estadística que permita evaluar y comparar, de manera precisa, las economías de Canadá, Estados Unidos y México.
La información estadística que genera este sistema de clasificación permite
su comparación respecto de la obtenida con base a la Clasificación Industrial
25
Internacional Uniforme (CIIU Rev. 4) de las Naciones Unidas.
Existe interés por conocer las Mipymes a nivel mundial para diseñar e
implementar políticas económicas, explica INEGI(2014b, p.16) que;
…organismos como la Unión Europea y la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE), reconozcan dos grandes vertientes que determinan los criterios de estratificación a utilizar :• Para fines legales y administrativos. Los criterios qué utilizan para identificar a las Mipymes con este fin son las variables de personal ocupado, ventas anuales y los resultados de la hoja de balance anual.• Para fines estadísticos. El criterio general para clasificar a las Mipymes para este propósito contempla exclusivamente el personal ocupado total que labora en dichos establecimientos.
Dentro de la información disponible sobre la situación de las Mipymes en
algunos países se describirá lo que algunos autores han compartido en sus
publicaciones; iniciando con Gómez y Sánchez(2016, p.23), que primero cita a
Sánchez y Valdés (2012), al explicar que en Estados Unidos de Norteamérica;
…las Mipymes representan el 95% de las empresas existentes, y que dan trabajo al 75% de la mano de obra disponible, la pequeña empresa aporta el 40.9% de las ventas; en Japón están registradas más de 9 millones de pequeñas empresas que generan 67.2 millones de empleos, pues en promedio cada empresa emplea a 7.4 personas.
La segunda cita, (Gutfraind, 2007) indica que; “…en Uruguay las Mipymes
son el 99.49% del total de empresas y generan el 30% del PIB y, el 55% del
empleo.”
La tercera cita es, que según la Cámara de Comercio de Bogotá CCB(2015);
…las Mipymes constituyen el 99% de la composición empresarial. Bogotá genera el 24% del PIB con un alto nivel de diversificación y orientación hacia la producción de servicios, que representan el 77% del valor agregado, y el 34% de los que se producen en el país. En Bogotá se localiza el 84% de las empresas de la región (324 mil), que representan el 29% de las empresas de Colombia y es la ciudad más dinámica en creación de empresas, cada año se crean en promedio 73 mil más. Es decir, una de cada cuatro empresas que se crean en Colombia, tiene su origen en Bogotá.
26
Las microempresas representan el 85%, las pequeñas el 11%, las medianas el 3% y finalmente el 1% de las empresas grandes.
La cuarta cita, es la referencia a varios autores que facilitan la información
que permite construir el cuadro 1, el cual es descriptivo sobre la participación de
las Mipymes a nivel internacional en algunos países América Latina.
Una quinta referencia se presenta considerando a Gómez et al(2016, p.166),
citando a (Valdés Díaz & Sánchez Soto, 2012), al explicar que;
…en Colombia y México como en muchos otros países de América Latina, así como en Asia y Estados Unidos, las Mipymes conforman la inmensa mayoría del universo empresarial. Su importancia radica en que representan alrededor del 90% de las empresas existentes a nivel global, que emplean al 50% de la mano de obra y participan en la creación del 50% de la riqueza del PIB mundial.
La sexta referencia es de Padilla(2008) al explicar que; “… las Mipymes en
Europa se estiman en 97% y en Corea del Sur la cifra alcanza el 99.7%”, la
importancia queda establecida al igual que la aportación a la actividad económica
que tienen este tipo de empresas.
Con la descripción de los datos anteriores se puede inferir que las Mipymes
reflejan una fortaleza para el desarrollo económico de los países en el mundo.
Las Mipymes en México
Antecedentes económicos
Los primeros pobladores del continente americano y su desplazamiento, es
27
una historia posterior a la del resto del planeta. América representó un continente
de nuevas oportunidades por descubrir, actualmente el conocimiento de esta
información es de antropólogos e historiadores, producto de investigaciones
publicadas, Sánchez, Sosenski y Roselló(2014, p.7) indican que cerca del año
5000 a.C.; “… los pueblos americanos descubrieron la agricultura. El cultivo del
maíz fue el fenómeno que marcó el nacimiento de Mesoamérica. Esta área cultural
se caracterizó por que en ella se asentaron grupos que aprendieron a domesticar
dicha especie y con ello, dejaron el nomadismo y se hicieron sedentarios.”
El sentido de protección y la necesidad cotidiana para sobrevivir de los
grupos nómadas, era motivación para seguir la búsqueda de mejores lugares para
vivir, la interacción entre los grupos de nómadas en los mejores lugares y periodos
cada vez más largos de estancia en un sitio gradualmente gesta el sentido de la
propiedad, aunado al desarrollo de capacidades para la crianza y la agricultura.
En cada región del continente americano se fue gestando una base cultural
propia, en el caso de la historia del México prehispánico en las palabras de
Sánchez, et al(2014), es la historia hasta la llegada de los españoles, aclarando
que;
En realidad, no es correcto hablar de México por que en aquella época no existía nuestra nación tal y como hoy la conocemos. Por ello, es mejor pensar en tres áreas que los arqueólogos han definido para estudiar a las culturas que vivieron en lo que hoy es nuestro país. Estas tres regiones fueron Mesoamérica, Oasisamérica y Aridoamérica.
Los pueblos mesoamericanos alcanzaron una organización política y social
muy compleja, entre los años 1200 y 500 a.C. presentan expresiones culturales
comunes que posteriormente se diversifican y dan origen a un amplio mosaico de
lenguas, estilos y formas de vida de características propias, Sánchez, et al(2014),
28
describe; “…el México prehispánico fue un universo plural, rico y diverso.”
Entre los pueblos se identifican costumbres que determinan la vida cotidiana,
los intercambios de productos dentro de los mercados, que son el centro de
desarrollo y de actividades comerciales. Sánchez, et al(2014, p.101) describen
que en Mesoamérica; “No existían transportes ni animales de carga, esto no
impidió que hubiera trueque de entre los pueblos prehispánicos, desde productos
básicos como alimentos, hierbas medicinales o leña, hasta objetos como la
cerámica.”
Algunos centros de población surgen en el golfo de México, en San Lorenzo
y La Venta; en el pacífico surge Montealban en el año 500 a.C.; en el centro surge
Cuicuilco y posteriormente Teotihuacán. Sánchez, et al(2014, p.71) consideran
que Teotihuacan; “…fue el primer asentamiento que responde a lo que nosotros
llamamos ciudad, pues fue el primero en contar con una infraestructura urbana:
calles, drenaje, viviendas, mercados y plazas”, con una superficie de 20 kilómetros
cuadrados, el comercio estaba bien organizado y contaba con rutas comerciales
importantes con influencia en Mesoamérica y en desarrollo por 400 años.
Entre los años 600 y 700 surgen la cultura Maya en Palenque, Tikal y
Calakmul, en el centro del valle de México surgen Cacaxtla y Xochicalco.
A partir del año 900 d.C. los desplazamientos de hombres del norte como los
Chichimecas inician con el desarrollo de ciudades como Tula, época de una fuerte
cultura guerrera y desarrollo de rutas comerciales por los territorios mayas y
toltecas, incluso hasta Chichén Itzá hasta el año de 1300 d.C.
Alrededor del año 1200 d.C. un nuevo desplazamiento de los Mexicas surge
de Tula con rumbo al Valle de México iniciando la última etapa del México
29
prehispánico, la cual termina con la conquista. Este periodo es caracterizado en el
entorno de la triple alianza en una época de florecimiento formidable. Explican
Sánchez, et al(2014, p.104) que; “…los mexicas, utilizaban embarcaciones para
transportar frutas, verduras y flores de Xochimilco a Tenochtitlan.” Una época con
aglomeraciones en calles y canales con un trazo notablemente funcional, así como
el bullicio en las plazas del mercado; Tlatelolco sobresale como el centro
comercial más importante dependía del ingreso de productos externos, los cuales
se organizaban según su tipo, productos frescos, carne, pescados y mariscos,
artículos de lujo, productos para los guerreros y esclavos. El grano de cacao y
algunos textiles eran elementos de referencia comercial, Sánchez, et al(2014,
p.74) explican;
…ahí acudían muchos comerciantes a intercambiar sus productos. El comercio fue importante, había un sector de la sociedad que se dedicaba a esa actividad. Los mexicas los llamaban pochtecas y su oficio se heredaba de padres a hijos. Los comerciantes solían portar un báculo negro para llevar consigo la fuerza de su dios protector y conseguir de él protección en los caminos; realizaban una ceremonia antes de salir de viaje y otra al regreso. Las alianzas entre comerciantes de distintos pueblos hicieron posible el establecimiento de rutas comerciales y contribuyeron a que fuera posible la organización de caravanas para evitar ataques en los caminos.
El mercado de Tlatelolco era un lugar de encuentro social y cultural de las
comunidades, en la caída del imperio, es saqueado el 13 de agosto de 1521.
Para fines del siglo XV el interés de participar en las rutas comerciales de
Europa lleva a los reyes de Castilla y León a financiar en 1492, el viaje de
Cristóbal Colón buscando una ruta para llegar a la India por el Atlántico y que
enfrenta la sorpresa de encontrarse con América, el continente de las nuevas
oportunidades.
30
Después de la muerte de Cuauhtémoc y el fin de la época del México
prehispánico, inicia lo que Aboites, Escalante, García, Garciadiego, Jáuregui,
Speckman y Zoraida(2004) denominan;
…La segunda gran etapa de la historia de México es la época colonial y corresponde a los años de la dominación española, el país adquiere unidad política bajo el nombre de Nueva España, también llamada novohispana, dio inicio tras la caída de México Tenochtitlan en 1521 y concluyó con la proclamación de independencia tres siglos después.”
Las organizaciones de intercambio se transforman a organizaciones
comerciales gradualmente, ante este nuevo y largo periodo en el cual las
condiciones sociohistóricas y los factores que influyen se presentaron de forma
muy compleja para la nueva economía comercial, Aboites, et al.(2004, p.58),
explica;
…la economía de mercado se fue transformando paulatinamente a medida que los españoles expandían sus actividades comerciales, agropecuarias y mineras a lo largo del siglo XVI, pero la economía de subsistencia de los tiempos prehispánicos persistió, tanto una como otra pasaron por los años de la independencia sin alterarse. A principios del siglo XIX la sacudida económica fue a causa de la acometida fiscal emprendida en 1804.
Con el mestizaje cultural y biológico inician actividades nuevas alrededor del
comercio, la ganadería, cría del gusano de ceda, la minería de plata siembra de
trigo y caña de azúcar. A fines del proceso fundacional entre los años 1560 y
1610, se presenta la expansión al norte, o Tierradentro motivada por la búsqueda
de minas de plata y por intereses ganaderos. Explica, Aboites, et al.(2004,
p.77);que para 1562 se consolida la creación de un gobierno para el área del norte
de Zacatecas;
…el Reino de la Nueva Vizcaya (equivalente en su origen a los actuales estados de Durango, Chihuahua, Sonora y la mayor parte de Sinaloa)… La expansión estuvo acompañada de un frenesí de fundación de nuevas ciudades tanto en el Bajío como en el Norte: Durango(1563), Santa
31
Barbara(1567), Jerez(1569), Celaya(1571), Zamora(1574), León(1576), Aguascalientes(1575), Saltillo(1577), San Luis Potosí(1592), Salamanca(1602), Santa Fe(1609) y otras..
Crecen las economías locales en mercados libres independientes de la
practica tributaria; se generan grandes riquezas en haciendas, empresas agrícolas
y se da un crecimiento en los asentamientos de la población. Al paso del
desarrollo comercial explica Aboites, et al.(2004, p.123) que;
…el periodo de esplendor económico más importante de la historia de la Nueva España se inicia en la década de 1770, después de un lapso de estancamiento que a juzgar por las estadísticas, había comenzado alrededor de 1750. El inicio de los años de prosperidad coincide con el mandato del virrey Antonio María de Bucareli (1771-1779). La bonanza se explica en parte por el crecimiento demográfico…
La estratificación de las empresas es publicada en los respectivos DOF, de
los años, 1990, 1991, 1993; del 30 de marzo de 1999 y del 30 de diciembre de
2002
La estratificación de las Mipymes publicada en el DOF del 30 de junio de
2009 esta descrita a continuación en el cuadro 2.
El INEGI(2014b) explica que a partir de 2009, se considera el personal
ocupado, el monto de ventas anuales y para efectos prácticos, se ha denominado
empresas grandes al resto de las empresas que la Secretaría de Economía no
32
considera dentro de los criterios para medir a las Mipymes.
La vida económica internacional y la vida económica mexicana presenta
cada vez, mayor dinamismo en los diferentes niveles económicos y
gubernamentales, incluso en la sensibilidad, la visión y las capacidades que los
administradores públicos y privados ofrecieron a México en los diversos
escenarios de encuentros y desencuentros que se han tenido en la construcción
del México del siglo XXI.
La importancia de las Mipymes en México
La importancia de las Mipymes es relevante para los diferentes países, en
este caso para México cobra especial relevancia por los antecedentes que ha
tenido y por las condiciones actuales que tiene que enfrentar, más aún si en los
años por venir no se encuentra posicionado para enfrentar alguna crisis. Gómez y
Sánchez(2016, p.23) mencionan que; “…La realidad mexicana no es diferente a la
que se vive en el resto del globo terráqueo…”
Aparentemente en primera instancia los dueños de las Mipymes son los
primeros interesados en el éxito de estas y de la importancia de ellas; sin
embargo, los gobiernos en sus tres niveles han implementado acciones para
fortalecer a las Mipymes. En este sentido, Sánchez y Valdés(2012) describen las
actividades que ha realizado el gobierno mexicano para implementar el desarrollo
mencionado, las cuales inician en el año de 1976, dicha revisión de acciones es
interesante porque describe ese gran interés por fortalecer el segmento de las
Mipymes, lo cual puede ser objeto de un estudio mas enfocado a la historia
descrita de estas acciones.
AL explicar el sexenio que corresponde a (1988-1994), Sánchez et al (2012,
33
p.146), cita a (González López, 2008), al describir que;
…las Mipymes representaban 119 mil 914 empresas, que demandaban un millón 591 personas de la población económicamente activa. Estos establecimientos representaban el 98%, del total de establecimientos de transformación y absorbían más del 50% de la mano de obra del sector, además de aportar el 44% de la producción de la industria manufacturera, proporción que equivalía al 12% del PIB. Bajo este contexto se desarrollaron en conjunto con las Cámaras Empresariales, el Programa para la Modernización y el Desarrollo de la Micro, Pequeña y Mediana (PMDI), para promover instrumentos y acciones en apoyo a este tipo de empresas
La importancia y las aportaciones de las Mipymes en México
La importancia de las Mipymes en México en función del número de
empresas y personas es el reflejo de su participación en la economía nacional,
esto se observa al revisar la información que generan los diversos organismos que
tienen registros publicados, tal es el caso más reciente de la información generada
en el levantamiento del censo económico por parte del INEGI(2014b, p.20).
La información es presentada en el cuadro 3, contiene el total nacional de
unidades económicas y el correspondiente crecimiento porcentual entre periodos
de los años 2003, 2008 y 2013, esta información clasificada por tamaño de
empresa.
34
El INEGI considera al sector privado y paraestatal, que corresponde a un
total nacional que suma 4,230,745 empresas del cual, 99.82% corresponden a
micro, pequeñas y medianas empresas, Mipymes; que representan el 71.2% del
empleo en el país, que se obtiene de dividir el total de las personas ocupadas en
Mipymes entre el total nacional. Además el 52.8% del PIB nacional que se obtiene
de dividir el monto de los ingresos de las Mipymes entre el monto total del PIB a
valores constantes del 2013 y se multiplica por 100.
El cuadro 4 hace referencia al personal ocupado de las unidades económicas
y sus porcentajes de los años 2003, 2008 y 2013.
Con la información del cuadro 3, se obtienen los porcentajes para el cuadro 4.
35
A continuación observamos el Gráfico 1 con la relación de los porcentajes del
número de unidades económicas y los porcentajes el personal ocupado según el
tamaño de la empresa con datos correspondientes al año 2013.
Finalmente el boletín de prensa núm. 285/16, del INEGI(2016) presenta
datos de las Mipymes en México donde destaca el 97.6% de las microempresas
con una participación de personal ocupado del 75.4% y para la pequeña empresa
36
se presenta un 2 % de participación y una ocupación de personal del 13.5% , los
cuales se retoman para ser presentados en el cuadro 5, mostrado a continuación:
Las Mipymes en Durango
Las microempresas representan el 95.1% del total de establecimientos,
39.8% del personal ocupado, 12.6 % de las remuneraciones, 11.1% de la
37
producción bruta y 16.3% de los activos fijos. En contraste las remuneraciones en
la microempresa son las mas bajas con el 11.1 %, 17,9 % en las pequeñas, 22.5
en las medianas y 47.5 en la empresa grande.
El contraste se presenta de forma semejante en cuanto a la producción bruta
con un 11.1% y los activos fijos de un 16.3%. Los datos y los contrastes permiten
hacer análisis específicos de las características de las Mipymes para estudiar y
conocer su entorno de desarrollo y de la misma forma sus problemáticas.
La información obtenida muestra un panorama general de las Mipymes en el
país y en el Estado de Durango, su importancia en los diferentes niveles y
sectores, bajo la información descrita del escenario es complejo y se debe revisar
con detalle.
38
CAPÍTULO IV
METODOLOGÍA
En este cuarto capítulo describiremos las características de la metodología
que delimita las acciones para este trabajo, buscando una respuesta empleando el
método científico. El Tipo de estudio de la investigación es descriptivo, por ser el
primer acercamiento que se realiza al objeto de estudio, de acuerdo con Baptista,
Fernández y Hernández(2008, p.102), es decir; “…miden, evalúan o recolectan
datos sobre diversos conceptos(variables), aspectos dimensiones o componentes
del fenómeno a investigar”, para así describir lo que se investiga; también es
transversal, porque la toma de información se limitó a una sola ocasión, de tal
forma que según Barragán, Candelas, Del Rio y Martínez(2012) la investigación
transversal descriptiva; “…se orienta a indagar la incidencia y los valores en que
se manifiesta una o más variables”.
Este estudio, además es no experimental, porque se obtiene, se mide y se
analiza la información sin modificar ninguna de las condiciones existentes en un
momento definido, de manera tal que también puede catalogarse como ex post
facto por conservar el hecho intacto y analizarlo en un momento posterior.
El presente estudio es parte de una investigación más amplia y completa,
que se plantea el conocer, ¿Cómo los propietarios de las Mipymes de Durango
capital, dirigen y operan sus unidades de negocio en la actualidad? En sintonía y
en lo que corresponde al Objetivo de Investigación del presente estudio este
radica en; Analizar y explicar cuál es la estrategia competitiva que con mayor
frecuencia se presenta en las Mipymes de Durango Capital.
Partiendo del objetivo como antecedente se desprenden los siguientes dos
39
elementos que conforman la base del proceso de nuestra metodología:
La Hipótesis de Trabajo; La estrategia de Liderazgo en Costos es la
estrategia competitiva de uso preponderante en las Mipymes de Durango Capital.
La Pregunta de Investigación es; ¿Cuál es la estrategia competitiva que con
mayor frecuencia se presenta en las Mipymes de Durango Capital?
Instrumento utilizado en la recolección y medición.
El cuestionario de la presente investigación lo utilizó Yeung et al. (2000), fue
probado y validado en 300 empresas en el mundo y México, fue validado y
aplicado por Gómez(2008a). Consta de 15 reactivos, en escala tipo Likert(1932)
de 5 opciones, ascendiendo; “nada importante, muy poco, poco, algo, muy
importante”.
El objeto del presente estudio es la Mipyme de Durango capital, el universo
considerado es de 2,855 Mipymes, como unidades de negocios reportados en la
consulta al Sistema de Información Empresarial Mexicana (SIEM 2015), para
determinar la muestra se aplicó el programa STATIS, con un nivel de confianza del
95%, dando una muestra para aplicar el cuestionario a 362 empresas, de las
cuales en el Cuadro 7 se describen los números de entrevista aplicado por tamaño
de empresa y su porcentaje, además si el encuestado era el dueño o un
encargado.
Durante el proceso para determinar el universo de elementos de observación
se trabajó con una prueba piloto de 20 encuestas o cuestionario autoadministrado
y por entrevista personal. Realizado el levantamiento y obteniendo realimentación
para ver si existía algún tipo de dificultad para entender los conceptos del
cuestionario; esto permitió hacer algunos ajustes en la redacción de las preguntas
40
y así continuar a la recolección de la información.
Al obtener los resultados, se trabajan en el programa estadístico SPSS
versión 19.0, para calcular la confiabilidad o consistencia interna del instrumento
por medio de la prueba Alfa de Cronbach, cuyo resultado fue de 0.825 el cual se
considera de muy buena confiablidad, este valor se puede apreciar en el cuadro 8.
Los rangos del valor de Alfa de Cronbach que se clasifican; por debajo de .60
es mediocre; de .60 a .65 es indeseable; de .65 a .70 es aceptable; de .70 a .80 es
respetable y de .80 a .90 es muy buena consistencia de las variables utilizadas en
el cuestionario, de acuerdo con Barraza(2007), al citar a De Vellis en
García(2006).
41
Derivación de variable
A continuación describiremos el cuadro 9, que tiene por nombre -Estrategia
implementada en la Mipyme-, que se conforma de cuatro columnas y en las cuales
se busca explicar la descripción de la variable-, y que contiene la estructura del
cuestionario que nos permite identificar y determinar el grado en que una empresa
implementa una estrategia para competir con éxito en el entorno. Es decir, se
busca analizar ¿Cuál es la estrategia competitiva implementada en la Mipyme?
por medio de un Indicador en el que la empresa centra su atención, el cual
determina el ámbito de las 15 preguntas, que a su vez tendrán una relación directa
a la característica o dimensión de una de las 3 estrategias de Porter(1980), las
cuales son: Enfoque; Costos y Diferenciación.
En la cuarta columna, se tiene la identificación del número de pregunta en
relación con la estrategia y el ámbito de la pregunta.
42
43
CAPÍTULO V
RESULTADOS
En este quinto capítulo, corresponde presentar los resultados que se
obtienen después de implementar y desarrollar la metodología que se plantea en
esta investigación; para lo cual se inicia retomando el objetivo planteado que es;
Analizar y explicar cuál es la estrategia competitiva que con mayor frecuencia se
presenta en las Mipymes de Durango Capital.
Continuamos retomando dos elementos más, la Hipótesis y la Pregunta de
investigación que conforman la base para presentar y revisar los resultados.
Hipótesis
La estrategia de Liderazgo en Costos es la estrategia competitiva de uso
preponderante en las Mipymes de Durango Capital.
Pregunta de Investigación
¿Cuál es la estrategia competitiva que con mayor frecuencia se presenta en
las Mipymes de Durango Capital?
Los tres elementos anteriores nos dan la pauta para describir el resultado
obtenido después de analizar los datos del instrumento de medición en el
programa estadístico SPSS, los cuales en el cuadro 10 se muestran para cada
una de las estrategias competitivas que propone Porter(1980).
La frecuencia es el número de veces que se manifiestan los indicadores para
determinar cada una de las tres estrategias, además podemos describir el
porcentaje respectivo de la siguiente forma: En primera instancia la mayor
frecuencia se presento con la estrategia competitiva de Liderazgo en
Diferenciación con 176 Mipymes equivalente a un porcentaje del 48.62%
44
En segundo termino la estrategia de Liderazgo en Costos presento una
frecuencia de 123 Mipymes, equivalente a un porcentaje del 33.98%.
En tercer lugar se reportó a la estrategia de Liderazgo en Enfoque con una
frecuencia de 63 Mipymes equivalente a un porcentaje de 17.4%.
Para los resultados obtenidos respecto a la intensidad que presentan las
estrategias competitivas, mencionaremos que la escala de Likert empleada es de
cinco opciones por lo tanto la intensidad es el numero en el que se presenta
principalmente la incidencia para la estrategia competitiva de Liderazgo en
Diferenciación con un valor en 4.03; en segundo término la estrategia de
Liderazgo en Costos presento una intensidad en 3.83 y en tercer lugar se reportó
a la estrategia de Liderazgo en Enfoque con una intensidad de 3.7
El rango de los 3 valores obtenidos de la frecuencia es de 113 obtenido de la
diferencia del valor mayor de 176, menos el valor menor de 63
Los valores obtenidos en el análisis respecto a la desviación estándar y
considerando la explicación de Baptista et al.(2008, p.428) al indicar que; “ …es el
promedio de desviación de las puntuaciones con respecto a la media… Cuanto
mayor sea la dispersión de los datos alrededor de la media, mayor será la
desviación estándar.”
De esta forma la estrategia competitiva de Liderazgo en Diferenciación
presento la mayor frecuencia con una desviación estándar fue de 0.81
En segundo término la estrategia de Liderazgo en Costos presento una
desviación estándar del 0.77, que es la desviación de menor cantidad.
En tercer y ultimo lugar se reporto a la estrategia de Liderazgo en Enfoque
con la mayor desviación estándar con un valor de 0.82.
45
El resultado de la Desviación estándar nos permite observar que las tres
estrategias presentan un rango de 0.77 a 0.82.
Con los resultados obtenidos y el uso de estadística descriptiva se busca
fortalecer la presentación de los datos obtenidos respecto a la forma en que se
usan las estrategias competitivas en las Mipymes en Durango Capital.
En este sentido, se considera oportuno retomar algunos conceptos que nos
permiten guiar el propósito de este capítulo. En ese sentido Baptista et al.(2008,
p.340), explica que el Escalamiento Likert es el;
…conjunto de Ítems que se presentan en forma de afirmaciones para medir la reacción del sujeto en tres, cinco o siete categorías.Las afirmaciones califican al objeto de actitud que se está midiendo. El objeto de actitud puede ser cualquier cosa física, un individuo, un concepto o símbolo, una marca, una actividad, una profesión, en edificio, etc.Tales frases o juicios deben expresar solo una relación lógica.
Por tanto los valores de nuestro instrumento de medición corresponden al
planteamiento anterior con características de valores ordinales y nominales.
En base al concepto anterior revisamos la descripción de Baptista et al.
(2008, p.470), sobre el Análisis no paramétrico indicando las siguientes
consideraciones;
46
1.- La mayoría de estos análisis no requieren de pre supuestos acerca de la forma de la distribución poblacional. Aceptan distribuciones no normales.2.- Las variables no necesariamente tienen que estar medidas en un nivel por intervalos o de razón; pueden analizar datos nominales u ordinales. De hecho, si se quieren aplicar análisis no paramétricos a datos por intervalos o razón, éstos se resumen a categorías discretas. Las variables deben ser categóricas.
En el entorno de la investigación existen diversos tipos de pruebas comunes,
algunos de ellos clasificados según en numero de variables de la muestra
seleccionada. En base a las características de nuestro estudio se mencionarán a
continuación algunas de ellas que están alineadas a nuestro enfoque de
descripción. La Chi cuadrada corresponde al caso de una muestra, para el caso
de dos, el primer caso es cuando son independientes y se contempla la prueba de
la Mediana, el segundo caso es cuando las variables son dependientes y le
corresponde la prueba de Wilcoxon. Para el caso de mas de dos y si son
Independientes, se considera la prueba de Kruskall Wallis, continuando para el
caso de que sean dependientes entonces se considera la prueba de Friedman.
Las pruebas paramétricas tienen su equivalente no paramétrico y cada caso
es muy objetivo en función de las características del estudio que se está
realizando.
En el caso particular de este estudio y a sus características, considerando los
datos obtenidos y el tipo de normalidad que presenta la población muestral.
Una definición proporcionada por Baptista et al.(2008, p.471) sobre chi
cuadrada esta descrita de la siguiente forma; “Es una prueba estadística para
evaluar hipótesis acerca de la relación entre dos variables categóricas.” Es
importante mencionar que no considera relaciones causales.
47
Para el caso de X2 Se rechaza Ho cuando la X2 experimental o calculada es
menor que la Chi cuadrada critica o localizada en la Tabla del modelo teórico de
X2.
La Prueba de Friedman lleva este nombre por su creador Milton Friedman y
es una prueba de K variables relacionadas, cuantitativas u ordinales para el caso
de comparar dos o más variables relacionadas, no paramétricas.
Algunas consideraciones importantes para la prueba de Friedman son:
Si p, la probabilidad o la sig. Asintótica bilateral es pequeña, menor que 0.05;
se tiene evidencia para rechazar la hipótesis nula. Esto implica aceptar la hipótesis
alterna, además, la respuesta está relacionada con el tratamiento de las variables.
En el Cuadro 11 se muestran los resultados de la Prueba de Friedman
aplicada en SPSS, ver 19.0, para el caso X2 en la prueba de Friedman 61 es
mayor que el valor de tabla teórica, eso indica que no se acepta la hipótesis nula.
Existe diferencia entre las estrategias competitivas de Porter(1980)
Hn Las estrategias competitivas de Porter(1980) son independientes
Ha Las estrategias competitivas de Porter(1980) no son independientes
De esta forma la presentación de los resultados obtenidos correspondiente a
48
este apartado deja en contexto para continuar en el siguiente capitulo con la
descripción de las conclusiones del estudio.
49
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES
En el sexto capítulo corresponde agregar a la presentación de los resultados,
la explicación e interpretación para conformar las conclusiones, esto de acuerdo
con el Objetivo del estudio; Analizar y explicar cuál es la estrategia competitiva
que con mayor frecuencia se presenta en las Mipymes de Durango Capital.
Con base a la información presentada en el cuadro 10, observando la
frecuencia e intensidad obtenidas para cada una de las tres estrategias
competitivas de Porter(1980), se ordenan los valores de menor a mayor para
observar la relación que presentan entre ellos respecto a la intensidad; a
continuación en el Grafico 3.
50
Como se observa el grafico 3, en el cual; la estrategia competitiva de
Liderazgo en Diferenciación presento la mayor frecuencia con 176 Mipymes
equivalente a un porcentaje del 48.62%, con la mayor intensidad en 4.03
En segundo término la estrategia de Liderazgo en Costos tiene una
frecuencia de 123 Mipymes, equivalente a un porcentaje del 33.98%, una
intensidad en 3.83
En tercer lugar a la estrategia de Liderazgo en Enfoque con una frecuencia
de 63 Mipymes equivalente a un porcentaje de 17.4% y una intensidad de 3.7
El grafico 3.1 tiene permite ver en una grafica de pastel la representación del
total de la muestra y los porcentajes obtenidos para cada una de las estrategias.
En el grafico 3.1 se observa que del total de la muestra, la mayoría de casi la
mitad de las Mipymes con una tendencia al uso de las estrategias competitivas de
51
Liderazgo en Diferenciación, seguida la tendencia a una tercera parte del total de
las Mipymes con el uso de las estrategias de Liderazgo en Costos.
Previamente en el Grafico 3 se observo el comportamiento de los resultados
en función de la Intensidad en la que se posicionaron las tres estrategias
competitivas de Porter(1980) en la muestra aplicada a las Mipymes de Durango
Capital. A continuación, esa información la contrastamos con la escala completa
de cinco opciones que se ha empleado, Likert(1952); el Gráfico 4 se construye en
el programa computacional Excel, insertando una línea curva que muestre una
línea de tipo XY y dispersión del total de los valores, con líneas suavizadas.
De esta forma en la línea curva del Grafico 4 se busca describir el
comportamiento de la muestra poblacional reflejado sobre la escala de
Likert(1952) que hemos empleado y con el número de Mipymes en cada estrategia
del estudio.
Continuando de forma similar con el Gráfico 5, separamos las frecuencias y
hacemos un manejo independiente en la representación de las estrategias.
52
La representación independiente de las frecuencias en el Gráfico 5 se da de
la siguiente forma: Frecuencia Likert, Fr. LKRT; Frecuencia Liderazgo en Enfoque,
Fr. LE; Frecuencia de Liderazgo en Costos, Fr. LC y Frecuencia de Liderazgo en
Diferenciación, Fr. LD.
Además, en el gráfico 5 se observa de forma independiente una línea curva
por cada uno de los tres casos de las estrategias competitivas, el rango entre la
intensidad de la frecuencia de Liderazgo en Diferenciación y la intensidad de la
frecuencia de Liderazgo en Enfoque es de 0.33 y se encuentra entre 4.03 y 3.70
El grafico 5 y la descripción anterior ayuda a describir los datos obtenidos de
las respectivas desviaciones estándar obtenidas para cada una de las estrategias.
La estrategia competitiva de Liderazgo en Diferenciación presento una
desviación estándar fue de 0.81; la estrategia de Liderazgo en Costos presento
una desviación estándar del 0.77, la desviación de menor cantidad y la estrategia
de Liderazgo en Enfoque con la mayor desviación estándar con un valor de 0.82.
Los tres valores de la desviación estándar no muestran mucha diferencia
entre ellos, individualmente parecieran presentar una cierta normalidad; pero la
contrastarlo con la frecuencia de cada uno de ellos, que si presenta una diferencia
notable; lo cual en el gráfico 5 se puede observar un comportamiento similar en
una campana de gauss que no muestra normalidad.
53
A continuación se retoma la hipótesis planteada en el estudio:
La estrategia de Liderazgo en Costos es la estrategia competitiva de uso
preponderante en las Mipymes de Durango Capital.
El grafico 3.1 muestra el total de las frecuencias de las estrategias
competitivas obtenidas, la mayor representación fue de 48.62% para la estrategia
de Liderazgo en Diferenciación. Este dato nos da pauta para reconocer que la
Hipótesis no se acepta y que la premisa de la estrategia de Liderazgo en Costos
prevalece en un segundo lugar con una tercera parte de las Mipymes en Durango
Capital.
Así mismo se ha dado cumplimiento a la respuesta a la Pregunta de
Investigación que acompaña a nuestra Hipótesis:
¿Cuál es la estrategia competitiva que con mayor frecuencia se presenta en
las Mipymes de Durango Capital?
Como se vio en el Cuadro 10, la estrategia competitiva de Liderazgo en
Diferenciación presento la mayor frecuencia con 176 Mipymes equivalente a un
porcentaje del 48.62%, con la mayor intensidad en 4.03 que representa que esta
estrategia es para las Mipymes -Algo importante- de acuerdo con la escala de
Likert(1952) y tal como se representaron los datos en el Gráfico 5.
De acuerdo con el Cuadro 9, los elementos que conforman el ámbito de la
estrategia de Liderazgo en Diferenciación son : Desarrollar / afinar programas
existentes; Diferenciar los programas o servicios comparados con los
competidores; Desarrollar programas nuevos; Ofrecer programas especializados y
La calidad de los productos o programas.
El planteamiento de la Hipótesis plantea que; La estrategia de Liderazgo en
54
Costos es la estrategia competitiva de uso preponderante en las Mipymes de
Durango Capital, lo cual después de revisar los datos en el cuadro 10 se observo
que no fue así. Sin embargo quedo en segundo término con una frecuencia de 123
Mipymes, equivalente a un porcentaje del 33.98%, una intensidad en 3.83
De acuerdo con el Cuadro 9, los elementos que conforman el ámbito de la
estrategia de Liderazgo en Costos son: Poner programas competitivos; Abatir
costos; Desarrollar la tecnología de las operaciones; Innovar las técnicas y los
métodos mercadotécnicos y Mejorar la eficiencia de las operaciones.
En tercer lugar se sitúa a la estrategia de Liderazgo en Enfoque con una
frecuencia de 63 Mipymes equivalente a un porcentaje de 17.4% y una intensidad
de 3.7; el orden y la relación en frecuencia e intensidad coinciden en el caso de las
tres estrategias, pero es un comportamiento que podría presentarse de otra forma
y en ese sentido los gráficos nos auxiliaron en la explicación de las conclusiones.
De acuerdo con el Cuadro 9, los elementos que conforman el ámbito de la
estrategia de Liderazgo en Enfoque son: Publicidad; Identificación de la marca;
Lograr el compromiso de los empleados; Controlar los canales de distribución y
Mejorar la eficiencia de las operaciones de los costos.
A continuación, retomaremos los datos que fueron presentados en el cuadro
6 de la consulta al SIEM(2018) con el objetivo de retomar los datos de las
Mipymes en Durango. Esto con el objetivo de calcular los porcentajes de la
clasificación de las Mipymes por sector económico. Esta información se presenta
en el Cuadro 12.
55
Con la información obtenida en el Cuadro 12 y tomando información del
Cuadro 10 sobre los porcentajes que corresponden al numero de Mipymes en
cada una de las estrategias competitivas de Porter(1980); construimos el Cuadro
13 para hacer una proyección posible en base a calcular el número posible de
empresas en cada estrategia competitiva, en la consulta realizada al SIEM(2018).
En el cuadro 13 se prevé un comportamiento semejante de los tres tipos de
estrategias competitivas, respecto a cada uno de los tres tamaños de Mipymes,
esto en función de los porcentajes para cada uno de los casos.
Sin embargo, en el Cuadro 14, hacemos una selección individual para el
caso de las microempresas con sus respectivos tres sectores económicos para
56
contrastar con el porcentaje de cada una de las estrategias competitivas.
En el Cuadro 15, hacemos una selección individual para el caso de las
pequeñas empresas con sus respectivos tres sectores económicos para contrastar
con el porcentaje de cada una de las estrategias competitivas.
En el Cuadro 16, hacemos una selección individual para el caso de las
medianas empresas con sus respectivos tres sectores económicos para contrastar
con el porcentaje de cada una de las estrategias competitivas.
57
El objetivo de hacer las proyecciones anteriores permite ver un panorama en
base a los resultados obtenidos en el instrumento de investigación y contrastarlos
con los valores de la consulta al SIEM(2018). Los valores obtenidos en las
proyecciones solo muestran un panorama respecto a como se puede describir el
uso de las estrategias competitivas en las Mipymes y en los tres sectores
económicos; en esto radica la importancia de conocer bien la propuesta de
Porter(1980), sobre el -Proceso de formulación de una estrategia competitiva.-
Respecto al Proceso de formulación de una estrategia competitiva,
Porter(1982, p.xxvii) propone tres preguntas básicas que la Mipyme se tendría que
formular: A ¿Qué hace la compañía en la actualidad?; B ¿Qué sucede en el
ambiente?; C ¿Qué debería hacer la compañía?
Las preguntas anteriores corresponden a las tres etapas de análisis, la
primera etapa consta de dos puntos. El primero es la Identificación de la estrategia
competitiva, para lo cual se plantea la pregunta ¿Cuál es la estrategia actual,
implícita o explícita?
58
El segundo punto son las Suposiciones implícitas que se enfoca en
determinar; ¿Qué suposiciones acerca de la posición relativa de la compañía, sus
fortalezas y debilidades, los competidores y las tendencias de la industria deben
hacerse para que la estrategia actual sea idónea?
La segunda etapa consta de cuatro puntos, el primero es el Análisis de la
Industria que nos permite identificar ¿Cuáles son los factores fundamentales del
éxito competitivo y las oportunidades y riesgos más importantes del sector
industrial?
El segundo punto es el análisis de la competencia que busca identificar
¿Cuáles son las capacidades y limitaciones de los competidores actuales y
potenciales, así como sus probables tácticas futuras?
El tercer punto es el análisis de la sociedad para identificar ¿Qué factores
importantes de carácter gubernamental, social y político serán oportunidades o
amenazas?
Después de contar con los puntos anteriores, el cuarto punto busca
identificar ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de la compañía frente a los
competidores actuales y futuros?
La tercera etapa que conforma el proceso de formulación de una estrategia
competitiva consta de tres puntos, el primero respecto a las Pruebas de
suposiciones y estrategia, que busca identificar ¿Qué relación guardan las
suposiciones contenidas en la estrategia con el análisis anterior respecto a lo que
sucede en el ambiente? Además, este punto incluye revisar la estrategia respecto
a lo que se conoce como -Pruebas de consistencia-
El segundo punto busca identificar ¿Cuáles son las alternativas estratégicas
59
que se aplican al análisis anterior?
El tercer punto busca identificar la mejor elección estratégica, analizando
¿Cuáles opciones corresponden mejor a la situación de la compañía en relación
con las oportunidades y riesgos externos?
Porter(1982, p.xxvi) describe las pruebas de consistencia de la estrategia
competitiva y su conveniencia probando la compatibilidad de las metas y políticas
propuestas en ella. Contempla cuatro elementos y las preguntas de análisis se
plantean para auxiliar a la Mipyme a usar este método generalizado.
La consistencia interna es el primer elemento para conocer cómo; ¿Las
metas son alcanzables entre sí?; ¿Las políticas operativas se centran en las
metas? Y si ¿Las políticas operativas se refuerzan entre sí?
La adecuación ambiental es el segundo elemento de las pruebas de
consistencia y busca entender como es que; ¿Las oportunidades de la industria se
explotan con las metas y las políticas?; ¿Las amenazas de la industria se afrontan
mediante las metas y las políticas?; En las metas y las políticas se refleja la
capacidad del ambiente para asimilar las acciones? Y si ¿Las metas y las políticas
son sensibles a los problemas sociales generales?
La adecuación de los recursos es el tercer elemento de las pruebas de
consistencia para ajustar sí; ¿Las metas y las políticas se ajustan a los recursos
de la compañía frente a los competidores? Y si ¿La capacidad de la organización
para el cambio refleja el tiempo establecido por las metas y las políticas?
La comunicación e Implementación corresponden al cuarto elemento de las
pruebas de consistencia para asegurar que; ¿Los principales ejecutivos conocen
bien las metas?; ¿Hay suficiente congruencia entre las metas y las políticas para
60
lograr una buena implementación? Y si ¿Hay suficiente capacidad administrativa
para lograr una buena implementación?
Con ayuda de uno de los instrumentos que Porter(1980) propone para
integrar los aspectos esenciales de la estrategia competitiva, dentro del contexto
en el cual es formulada y su meta es -Definir como competirá la empresa.-
La rueda de la estrategia competitiva busca integrar los siguientes
elementos; Línea de productos, Mercados meta, Marketing, Ventas, Distribución,
Producción, Mano de obra, Compras, Investigación y desarrollo, además de
Finanzas y control.
El diseño de estrategias competitivas fortalece la acción del líder.
61
BIBLIOGRAFÍA.
Aboites, Luis., Escalante, Pablo., García, Bernardo., Garciadiego, Javier.,
Jáuregui, Luis., Speckman, Elisa. y Zoraida, Josefina. (2004). Nueva historia
mínima de México. 1ª Edición. México: SEP/El colegio de México.
Ahlstrand, Bruce., Lampel, Joseph y Mintzberg, Henry. (1998). Safari a la
estrategia. 1ª Edición, 5ª reimpresión julio 2013. Argentina: Ediciones
Garnica S.A.
Alboukrek, Aarón. y Fuentes, Gloria. (1999). Diccionario de sinónimos, antónimos
e ideas afines. 1ª Edición. México: Ediciones Larousse.
Baptista, Pilar., Fernández, Carlos. y Hernández, Roberto. (2008). Metodología de
la Investigación. 4ª Edición. México: McGraw Hill.
Barragán, Laura., Candelas, Juan., Del Rio, Felipe., y Martínez, Bertha. (2012).
Elementos Metodológicos para elaborar proyectos de Investigación y tesis en
Ciencias de la Salud. Un enfoque cuantitativo. 1ª Edición. México: UJED.
Barraza, Arturo., (2007). Apuntes sobre metodología de la investigación:
Confiabilidad. México: Universidad Pedagógica de Durango.
Bolio, Eduardo., Lajous, Tomás., Manyika, James., Ramírez, Eugenia., Remes,
Jaana. y Rossé, Morten. (2014). A tale of two Mexicos: Growth and
prosperity in a two-speed economy. McKinsey Global Institute.
https://www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/Featured%20Insights/Americas/A
%20tale%20of%20two%20Mexicos/MGI_Mexico_Full_report_March_2014.ashx
Cannice, Mark., Koontz, Harold. y Weihrich, Heinz. (2012). Administración. 14ª
Edición. México: McGraw Hill.
Castro, Edgar. (2010). Las estrategias competitivas y su importancia en la buena
62
gestión de las empresas. Ciencias Económicas 28-No.1 /247-276/. Costa
Rica: Revista de ciencias económicas, Universidad de Costa Rica.
Chiavenato, Idalberto. (1989). Introducción a la teoría general de la administración.
3ª Edición. México: McGraw Hill.
Choo, Chun. (1999). La Organización Inteligente: El Empleo de la Información
para dar Significado, Crear Conocimiento y Tomar Decisiones. 1ª Edición.
México: Oxford University Press.
Darwin, Charles. (1859). El origen de las especies. 1ª Reimpresión abril 2017.
México: Editorial Selector.
Diaz, Cristina. (2016). Tipología estratégica de Miles & Snow y Liderazgo de
aprendizaje organizacional en las Mipyme de Durango Capital. Tesis de
Maestría para la obtención del Grado de Maestro en Administración de
Negocios, Facultad de Economía, Contaduría y Administración, Universidad
Juárez del Estado de Durango, México.
DOF. (2011). Reglas de Operación del Fondo de Apoyo para la Micro, Pequeña y
Mediana Empresa (Fondo PYME) para el ejercicio fiscal 2012. Diario Oficial
de la Federación, viernes 23 de diciembre de 2011, Tercera Sección.
Secretaria de Economía.
Duhne, Carmen., Garza, Ramiro. y Quintanilla, Ana. (2002). Mapas para el
observador. 1ª Edición. México: Deinn Consultoría.
Feldman, Robert. (1994). Psicología con aplicaciones para Iberoamérica. 2ª
Edición. México: McGraw Hill
García, Cirilo. (2006). -La medición en ciencias sociales y en la psicología-, en
Estadística con SPSS y metodología de la Investigación, de Rene Landeros
63
Hernández y Mónica González Ramírez (compilación). México: Trillas.
Giboin, Bertrand. (2014). Estrategia. 1ª Edición. México: Grupo Editorial Patria.
Giuliani, Rudolph. (2002). Liderazgo. 1ª Edición. España: Plaza Janés.
Gómez, José. (2008a). La Generación de Conocimiento Organizacional en la
Micro, Pequeña y Mediana Empresas (Mipymes) de Durango. México: UJED.
Gómez, Rosa. (2008b). El liderazgo empresarial para la innovación tecnológica en
las micro, pequeñas y medianas empresas. Colombia: Pensamiento y
Gestión., Universidad del Norte
Gómez, José. y Sánchez, Julieta. (2016). Estudios estratégicos en competitividad
e innovación. 1ª Edición. México: Editorial Martínez.
Gómez, José., Villareal, Francisco., Villareal, María. y Gurrola, César. (2015).
Gestión de las organizaciones en el México contemporáneo. 1ª Edición.
México: Editorial Clave.
Gómez, José. (2017). La cultura empresarial y las incapacidades de aprendizaje
organizacional en las Mipymes de Durango capital. 1ª Edición. Colombia:
Universidad & Empresa, V. 19, n. 33, p. 113-136, mayo 2017. acceso: 20
mayo 2018.
http://dx.doi.org/10.12804/revistas.urosario.edu.co/empresa/a.4969.
González, Juan de Dios. (2005). Epistemología Administrativa. 1ª Edición. México:
Distribuciones Fontamara, S. A.
Gutiérrez, Raúl. (1992). Introducción a la Filosofía. 6ª Reimpresión. México: Grupo
Editorial Esfinge.
INEGI. (2014a). Censos económicos 2014, Durango. México: INEGI, c2016.
INEGI. (2014b). Censos económicos 2014, Micro, pequeña, mediana y gran
64
empresa. México: INEGI, c2015.
INEGI (2016) Boletín de prensa núm. 285/16, 13 de julio de 2016. México: INEGI
James, Émile. (1955). Historia del pensamiento económico del siglo XX, 4ª
reimpresión. México: Fondo de Cultura Económica.
Jones, Gareth R. (2013). Teoría organizacional, 7ª Ed. México: Pearson
Educación.
Krause, Donald G. (1995). El arte de la guerra para ejecutivos. 13ª Edición.
España: Editorial EDAF.
Larousse. (Ed.). (1999). Diccionario enciclopédico plus. 1ª Ed. México: Larousse.
Levy, Alberto. (2007). ECP Estrategia Cognición y Poder. 1ª Edición. Argentina:
Ediciones Garnica S.A.
Mateos, Agustín. (1945). Etimologías Latinas del español. 30ª Edición. México:
Grupo Editorial Esfinge.
Mateos, Agustín. (2006). Compendio de etimologías Grecolatinas del español. 46ª
Edición. México: Grupo Editorial Esfinge.
Maslow, Abraham H. (1954). Motivación y Personalidad. 3ª Edición 1991. España:
Ediciones Diaz de Santos S.A.
Miles, Raymond. y Snow, Charles. (1978). Organizational Strategy, Structure, and
Process. 1ª Edición. USA: Simon and Schuster.
Miles, Raymond. y Snow, Charles. (1994). Fit, Faliure, and the hall of fame: how
companies suceed or fail. Reimpresión 2003. USA: Stanford University Press.
Miles, Grant., Miles, Raymond. y Snow, Charles. (2005). Collaborative
entrepreneurship: how communities of networked firms use continuous
innovation to créate economic wealth. 1ª Ed. USA: Stanford University Press.
65
Moritz, Michael. (2011). Steve Jobs & Apple. 1ª Edición. España: ALBA.
Nonaka, I. y Krogh, G. (2009). Tacit knowledge and knowledge conversion:
controversy and advancement in organizational knowledge creation theory.
Organizational Science 20 (3): 635-652.
Ohmae, Kenichi. (1982). La mente del estratega. 1ª Edición. México: Mc Graw Hill.
Porter, Michael. (1980). Competitive Strategy: Techniques of Analyzing Industries
and Competitors. eBook Ed. USA: The free press.
Porter, Michael. (1982). Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de los
sectores industriales y de la competencia. 2ª Edición Reformada, segunda
reimpresión(2017). México: Grupo Editorial Patria.
Porter, Michael. (2008). On competition. eBook Ed. USA: Harvard Bussines
Review.
Pugsley, John. (1980). The alpha strategy. 2ª Edición. USA: Stanford Press.
Sánchez, Valeria., Sosenski, Susana. y Roselló, Estela. (2014). Historia de la vida
cotidiana en México I. 1ª impresión. México: Ediciones SM.
Sánchez, Gil. y Valdés, Jesús. (2012). Las Mipymes en el contexto mundial: sus
particularidades en México. México: Iberóforum. Revista de Ciencias
Sociales de la Universidad Iberoamericana [en línea], vol. VII, núm. 14, julio
diciembre, 2012, pp. 126-156
Santillán, Francisco. (2015). Recursos de investigación aplicados a la enseñanza
en Latinoamérica. 1ª Edición. México: Editorial Cenid.
Schein, Edgar. (1982). Psicología de la Organización. 3ª Edición. México: Prentice
Hall Hispanoamericana.
SE, Secretaria de Economía. (2016). Diagnostico 2016 del Fondo Nacional
66
Emprendedor. México: Instituto Nacional del Emprendedor.
https://www.inadem.gob.mx/wp-content/uploads/2017/02/Diagnóstico_FNE-
2016.pdf
Sexton, William. (1977). Teorías de la Organización. 1ª Edición, reimpresión 2008.
México: Editorial Trillas.
SIEM (2015). Sistema de Información Empresarial Mexicano. Consultado el 28,
septiembre 2015, de https://www.siem.gob.mx/siem
SIEM (2018). Sistema de Información Empresarial Mexicano. Consultado el 20,
junio 2018, de https://www.siem.gob.mx/siem/estadisticas/
Reyes, Agustín. (1995). Administración Moderna. 3ª Reimpresión. México:
Editorial Limusa.
Ries, Al. y Trout, Jack. (1998). La Guerra de la Mercadotecnia. 1ª Edición. México:
Editorial Mc Graw Hill.
Rodríguez, Joaquín. (2000). Administración con enfoque estratégico. 1ª Edición,
reimpresión 2008. México: Editorial Trillas.
Ruiz, Jaime., Torre, Fernando. y Zarco, Miguel Ángel. (1969). Introducción a la
Filosofía del Hombre y la Sociedad. 6ª Reimpresión. México: Editorial
Esfinge.
Yeung, Arthur., Ulrich, David., Nason, Stephen. y Glinow, Mary. (2000). Las
capacidades del aprendizaje en la organización. 1ª. Edición. México: Oxford
University Press.
67
ANEXO 1
CONFIGURACIÓN DEL DOCUMENTO DE TESIS
Hoja tamaño carta Sangría especial en primera línea a 1 cm.
Margen superior 2.5 cm. Margen inferior 2.5 cm.
Margen derecho 3 cm. Margen izquierdo 3 cm.
Fuente Arial, 12 puntos. Párrafo con interlineado doble.
Estilos para Tesis
Texto Tesis Párrafo de texto normal de Tesis
Fuente Arial, 12 puntos; Párrafo con interlineado doble, sangría especial en
primera línea de 1 cm.
T TCita 4mas Texto para cita mayor a 4 renglones
Tesis TCita 4mas Párrafo de texto de Cita de más de 4 reglones.Fuente Arial, 12 puntos, Párrafo con interlineado sencillo, sangría izquierda de 1 cm, Espaciado posterior en 12 puntos.
T Bibliografía Párrafo para texto de Bibliografía.
Fuente Arial, 12 puntos; Párrafo con interlineado doble, sangría especial
francesa en 1 cm.
TESIS T1 TITULO 1 DE TESIS
Fuente Arial, 12 puntos, negritas, centrado, MAYÚSCULAS.
68
TESIS T2 TITULO 2 DE TESIS
Fuente Arial, 12 puntos, negritas, subrayado, centrado, MAYÚSCULAS.
Tesis T3 Titulo 3 de Tesis
Fuente ARIAL, 12 puntos, Negritas, Margen Normal Izquierdo, Negritas,
Mayúsculas y Minúsculas.
Tesis T4 Titulo 4 de Tesis
Fuente Arial, 12 puntos, Negritas Cursivas Margen Normal de punto y aparte
con Sangría especial de primera línea a 1cm., mayúsculas y Minúsculas.
La Tesis se escribe en tercera persona.
La Bibliografía lleva un orden alfabético.
Todos con Nombre o todos con Iniciales.
Titulo subrayado si es entrevista.
50 a 60 Títulos para maestría.
Una gráfica, se enmarca, Grafica Numero 1, Titulo, Fuente.
Notas de Tesis
Marco teórico; Es el basamento que da sustento a mi investigación. Si tengo
un Marco teórico fuerte y bien escrito, puedo comprobar fácilmente mi hipótesis.
69
Cita; Es la idea o ideas de un autor,
más referencia apellido paterno (año y Numero de página)
esto conforma el aparato crítico, más la opinión del investigador, esto será el
modelo que construye el marco teórico.
La cita textual de máximo de 4 reglones y se escribe entre comillas “idea de
un autor”, se escribe en párrafo con interlineado doble, en fuente Arial y tamaño 12
“idea del autor” ; “… idea del autor”
“idea del autor …” ; “idea del autor … idea del autor”
La Cita textual de más de 4 renglones se redacta en párrafo de punto y
aparte, no lleva comillas, se escribe en Fuente Arial de tamaño 12 y con párrafo de
interlineado sencillo.
La Cita libre parafrasea al autor y lo interpreta, la referencia lleva
Apellido(año)
Cita más referencia es Idea
Un comentario y su cita
Referencias
Blanco (2010, p.30)
Blanco y Negro (2011, p.20)
La primera Cita de varios autores, Blanco, Rojo, Negro y Gris (2014, p.50)
La segunda Cita de los autores anteriores, Blanco et al (2014, p.70)
70
71
