Modelo de Gestin porCompetencias

GESTION POR COMPETENCIASIDENTIDADPROCESOESTRATEGIAEFICIENCIACALIDADSATISFACIN DEL PERSONALMISINVISINOBJETIVOSAGENTESPOLTICAS DE GTH

ACTUACIN EXITOSA EN UN PUESTO DE TRABAJOCARACTERSTICA DE LAPERSONAQU ES UNA COMPETENCIA?CONDUCTA QUE SE DESPRENDEXITOUNA CARACTERSTICA SUBYACENTE EN UNA PERSONA, QUE EST CAUSALMENTE RELACIONADA CON UNA(Boyatzis, 1982)CONOCIMIENTOSACTITUDESHABILIDADESCARACTERSTICAS

Competencia: Es una caracterstica propia de un individuo que est directamente relacionada a un estndar de efectividad y/o a un desempeo superior en un trabajo o situacin. Son comportamientos observables en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de evaluacin; son un rasgo de unin entre las caractersticas individuales y las cualidades requeridas para el desempeo en una empresa.

Martha Alicia Alles OTRA DEFINICIN

OTRA DEFINICINCONJUNTO DE COMPORTAMIENTOS QUE DENOTAN QUE UNA PERSONA ES CAPAZ DE LLEVAR A CABO, EN LA PRCTICA Y CON XITO UNA ACTIVIDAD, INTEGRANDO SUS CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES PERSONALES EN UN CONTEXTO CORPORATIVO DETERMINADO

Las competencias son aquellos conocimientos, habilidades prcticas y actitudes que se requieren para ejercer en propiedad un oficio o una actividad laboral. Hector GordilloConocimientosHabilidades prcticasActitudesActividades laborales (Oficios)OTRA DEFINICIN

Las Competencias bajo este enfoque - son unidades de CONOCIMIENTO Y ACTUACIN que describen lo que una persona debe saber y poder hacer para desarrollar y mantener un alto nivel de desempeo. Cul es el comportamiento que una persona debe tener para ser exitoso en un proceso o un proyecto?Cul es el comportamiento que todos los empleados de una empresa deben tener para que esa empresa en particular tenga xito?ELLA EMPRESA

Suma de conocimientos adquiridosRasgos de personalidadAspectos de su rol socialUna motivacinPersonas de mayor capacidadSE MOVILIZANENFRENTAR UNA SITUACIN O UN PROBLEMARESULTADOCOMPETITIVOEVALUARMEDIR

El desempeo superior no viene de la mayor inteligencia sino de un conjunto de atributos personales, de experiencias, conocimientos y destrezas que caracterizaban a quienes lograban mejores resultados con su trabajo. David McClelland

Las competencias se refiere al aprovechamiento de atributos personales para aplicarlos al proceso, no a la tenencia de conocimientos o inteligencia (que no se aplique).

90s

Para saber qu tipo de trabajador estamos contratando. El resultado de la evaluacin de las competencias de un postulante nos va ayudar a tomar la decisin de si conviene o no contratarlo.

Para saber cul es el nivel de los trabajadores en cuanto a sus competencias de desempeo. Permite detectar falencias y carencias en las personas que ocupan determinados puestos de trabajo, las cuales pueden ser sujetas de un proceso de capacitacin posterior. PARA QUE EVALUAR COMPETENCIAS?

El concepto moderno de evaluacin de competencias, se refiere a la necesidad de aplicar los respectivos instrumentos antes de contratar personal, durante las actividades laborales de los trabajadores (evaluacin de desempeo) y despus de haberlos sometido a procesos de capacitacin, para efectos de saber en qu medida sta ha favorecido el desarrollo de la empresa.

Requisitos ISO 90016 GESTIN DE LOS RECURSOSCompetencia,Toma deconciencia yFormacinGeneralidades6.2RECURSOSHUMANOS6.1Suministro deRecursos6.3Infraestructura6.4Ambiente de trabajo

ISO 9001

6.2 RECURSOS HUMANOS

6.2.1 Asignacin de personal

El personal que tenga responsabilidades definidas en el Sistema de Gestin de la Calidad debe ser competente con base en la educacin aplicable, formacin, habilidades y experiencia.

ISO 9001

6. RECURSOS HUMANOS

6.2 Asignacin de personal

6.2.2 Formacin, toma de conciencia y competencia

La organizacin debe:Identificar las necesidades de competencia para el personal que realiza actividades que afectan la calidad;proporcionar la formacin para satisfacer dichas necesidades;evaluar la eficacia de la formacin proporcionada;asegurarse de que sus empleados son concientes de la pertenencia e importancia de sus actividades y de cmo ellos contribuyen a la consecucin de los objetivos de calidad;mantener los registros apropiados de educacin, experiencia, formacin y calificaciones.

CARACTERSTICAS DE LAS COMPETENCIAS

EJEMPLO DE COMPETENCIAAUTOCONTROLNo se deja llevar por impulsos emocionalesResponde manteniendo la calmaControla el estrs con efectividad*Hay/McBer

LOS RIESGOS DEL ENFOQUE POR COMPETENCIASPARTICIPACINMESURABILIDADFEEDBACK NEGATIVOCOSTO

LOS VALORES AADIDOS DEL ENFOQUE POR COMPETENCIASAYUDA A DEFINIRLO QUE SE EST HACIENDOLO QUE SE DEBE HACERLO QUE SE HA HECHOESTNDARES ESTRATEGIA VALORES COMPORTAMIENTOSEXPECTATIVASMETASOBJETIVOS

Individuo Competentendividuo CalificadoI

COMPETENCIASCONOCIMIENTOSHABILIDADESCOMPRENSIONCOMPETENCIAACTITUDES

TIPOS DE COMPETENCIAS:Competencias estratgicas de la empresa(Llamadas tambin competencias esenciales u organizacionales)Qu la hace atractiva ante sus Clientes y Socios?DISTINTIVAS - DIFERENCIADORASCore competencies o competencias genricas (Otros nombres: distintivas o corporativasDIAMANTEPORTERQu tienen que hacer las personas?PLANTEAMIENTO ESTRATGICO (VISIN + MISIN + VALORES) NATURALEZA DEL NEGOCIO (SECTOR, PAS, NACIN)

TIPOS DE COMPETENCIAS:Competencias especficas por nivel (Jerarqua de mando responsabilidad y)Cualidades de liderazgo y gerenciaCompetencias particulares por familia de puestos (Especialidades profesionales: Finanzas, Ingeniera, Derecho) Saber cientfico pertinenteNATURALEZA PROFESIONAL (POR CARRERA Y ESPECIALIZACION) NATURALEZA DEL CARGO (GERENTE, JEFE, SUPERVISOR) CONTEXTO Y PARTICULARIDAD

TIPOS DE COMPETENCIAS:Competencias distintivas de un puesto o rol (Ocupacin en el proceso rol)Capacidad de ejecucin de un rolCompetencias restrictivas

(tica como no se debe hacer o desempear) Valor tico en la ejecucinNATURALEZA TICA (CULTURA-VALORES-TICA) CARACTERSTICA DEL PROCESO (QUINES Y EN HACIENDO QU) Gerenciar una U.M.B.

SELECCINPLANES DE CARRERAINDUCCION Y ENTRENAMIENTO EVALUACIN DEL DESEMPEODESARROLLO CAPACITACIONFORMACIONGESTION POR COMPETENCIAS

SELECCIN POR COMPETENCIASAUMENTA LAS PROBABILIDADES DE CONTRATAR PERSONAS QUE TENDRN XITO EN EL PUESTO DE TRABAJOASEGURA UN PROCESO MS SISTEMTICOPERMITE UNA FOTOGRAFA COMPLETA DE LOS REQUERIMIENTOS DE LOS PUESTOSIDENTIFICA LAS COMPETENCIAS QUE SE PUEDEN FORMAR Y DESARROLLARREDUCE LA INVERSIN EN PERSONAS POCO ADECUADASCOMPETENCIAS

EVALUACIN POR COMPETENCIASFOCALIZA Y FACILITA LAS ENTREVISTAS DE EVALUACINASEGURA UN PROCESO MS SISTEMICOPROVEE DE UN CONOCIMIENTO COMPARTIDO DE LAS ACTUACIONES QUE SERN MEDIDASCENTRA LA INFORMACIN DE LA ACTUACIN DE LAS PERSONAS EN EL PUESTO DE TRABAJO

COMPETENCIASFORMACIN POR COMPETENCIASASEGURA QUE LA FORMACIN Y LAS OPORTUNIDADES DE DESARROLLO SE ORIENTEN A LOS VALORES Y ESTRATEGIAS DE LA EMPRESAPERMITE CENTRARSE EN LAS HABILITADES, CONOCIMIENTOS Y CARACTERSTICAS QUE TIENEN MS IMPACTO EN LA EFECTIVIDADPROPORCIONA UN MARCO CONTINUO PARA EL ASESORAMIENTO Y LA TUTORA

FORMACIN POR COMPETENCIAS: ELEMENTOS

PLANES DE CARRERA POR COMPETENCIASCREA UN MTODO PARA ASESORAR A LOS CANDIDATOS EN LA ADAPTACIN AL NUEVO PUESTO DE TRABAJOACLARA LAS HABILITADES, CONOCIMIENTOS Y ACTITUDES CARACTERSTICOS DE LOS PUESTOS IMPLICADOSPERMITE MEDIR LA CAPACIDAD DE CRECIMIENTO DE LA EMPRESAPERMITE CENTRAR LOS PLANES DE FORMACIN EN LAS COMPETENCIAS MS DBILES

RECOMENDACINPASO A PASO

PERO SEGURO Y RPIDOLO QUE IMPORTA ES EL IMPACTOSi es tan complejo que slo sirve para medir y evaluar semestral o anualmente no sirve su diseo

Si no somos capaces de evaluar segn impacto y slo lo hacemos siguiendo comportamientos favor reciclar proceso.

Listar las competencias como son descritas originalmente por cada autorIdentificar las competencias similares, traslapadas o contenidas en otrasDividir las competencias dentro de agrupacionesReducir el nmero de competencias con criterios de priorizacin de eficacia.Grupos de Competencias:Intelectual/Manejo de InformacinPersonalComunicacinInterpersonalAdministracin y liderazgoLogro/Orientacin a ResultadosEjemploDulewicz and Herbert (1992)MTODO POR MODELO DE CONSULTORA

Elemento decompetenciaUnidad decompetenciaRolClaveClaves del propsito estratgicoEl Modelo de Administrador Estndar - TateTate, W. 1995. Developing Managerial Competence: A critical guide to methods and materials, Gower, Hampshire.MTODO B.S.C. ESTRATGICO

Es crtico en este nivel la coordinacin en el proceso fundamental y las cadenas de interaccin. All se detalla el rol de cada persona y la competencia por cada rolSistema de necesidadesTiempoElabora- cin de la necesidadBalanceo de dilemas y decisionesLogsticaTransfe- rencia.Evaluacin del valor agregadoEvaluacin de la satisfaccin del clienteINSTANCIAS o DOMINIODUEOS (lderes) de PROCESOCapacidadde decisinConocimientoMTODO ESTRUCTURA POR PROCESOS

LAS PERSONAS SE ASIGNAN A LOS PROCESOS (NO AL REVS) TENIENDO EN CUENTA SUS COMPETENCIAS:Proceso AProceso BProceso CCLIENTE NECESIDADRolRolRolRolRol Compromiso de trabajo yResponsabilidad definida.

COMPETENCIASNivel inicialNivel IntermedioNivel SuperiorA medida que se sube en la escala jerrquica, las competencias pueden cambiar o cambiar su peso especfico en cada posicin.Competencias CrticasDCBAAlta adaptabilidadCapacidad de aprendizajeDinamismo - EnergaHabilidad analticaProductividadTolerancia a la presinCompetencias CrticasDCBAAlta adaptabilidadCapacidad de aprendizajeDinamismo - EnergaHabilidad analticaProductividadTolerancia a la presinCompetencias CrticasDCBAAlta adaptabilidadCapacidad de aprendizajeDinamismo - EnergaHabilidad analticaProductividadTolerancia a la presin

LiderazgoEs la habilidad necesaria para orientar la accin de los grupos humanos en una direccin determinada, inspirando valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros.Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energa y transmitirla a los dems. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegura competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organizacin. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de colaboradores.Orienta la accin de su grupo en una direccin determinada, inspirando valores de accin y anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza seguimiento y da feedback sobre su avance integrando las opiniones de los diferentes integrantes. Tiene energa y la transmite a los otros en pos de un objetivo comn fijado por l mismo.El grupo lo percibe como lder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los dems y es escuchado.Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado seguimiento de lo encomendado.El grupo no lo percibe como lder. Tiene dificultades para fijar objetivos aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento.

Criterios efectivos para definir competenciasDefinir criterios de las competenciasIdentificar una muestraRecoger informacinAplicacionesValidar modelo de competenciasIdentificar tareas y requerimientos de competenciasSeleccinEntrenamientoCapacitacinDesarrolloEvaluacin de desempeoPlanes de sucesinRemuneracinPromocin

10075%50%25% Evaluacin por competenciasCompetenciaGrado AGrado BGrado CGrado DNo Des.IntegridadLiderazgoIniciativaOrientacin al clienteOrientacin al resultadoTrabajo en equipoCompetencias EspecficasCompetencias CardinalesSiempre100%Frecuente75% delTiempo50%Ocasional25%Ponderacin por frecuenciaNota final:Razones (de la calificacin):Evaluado:Evaluador:

RESUMEN

La evaluacin de competencias es un proceso complejo, que requiere como pasos previos la definicin de perfiles ocupacionales, estructurados en torno a conocimientos, habilidades y conductas individuales y sociales. Enseguida, es necesario establecer los instrumentos de medicin que den cuenta de las demostraciones o evidencias de cada una de estas competencias, pero vistas desde una perspectiva balanceada e integral.

RESUMEN

Esta visin es, talvez, la parte ms difcil de lograr. Si bien no resulta complejo encontrar evidencias de habilidades y conocimientos, a travs de tests y pautas de cotejo, s lo es definir las competencias actitudinales de las personas. Estas se pueden detectar aplicando encuestas y pautas de observacin en donde se involucre tanto al evaluado como a quienes se interrelacionan con l durante su trabajo.

RESUMEN

Delimitado ello, es necesario efectuar una nueva acotacin: los instrumentos deben entregar demostraciones de competencias conductuales relacionadas exclusivamente con las funciones y tareas que el evaluado ejecuta. Esto es, no basta preguntarse si el trabajador es puntual al ingresar a la fbrica, si no cun puntual es al entregar sus productos; no es suficiente la facilidad de la persona por mantener la armona en su puesto de trabajo, si no cunto beneficia esto al desempeo del equipo.

CODIGO:EXPERINCIALABORALESPECIFICACIN 20 %20 %

PERFIL POR COMPETENCIAS VERSIN:NOMBRE DEL CARGO:Fecha:CARGO DEL CUAL DEPENDE:AREA.OBJETIVOAREAS DE MEDICIONFACTORESGRADOS01234REQUISITOS GENERALESSEXOEDAD ESTADO CIVIL

NIVEL EDUCATIVOPRIMARIASECUNDARIATECNICOTECNOLOGICOUNIVERSIDADESPECIALIZACINGERNCIAFINANZASCOMERCIO INTERNACIONAL

CODIGO:30 %

PERFIL POR COMPETENCIAS VERSIN:AREAS DE MEDICIONFACTORESGRADOSESPECIFICACIN

01234CONOCIMIENTOSESPECIFICOSINGLESFINANZAS INSUMOS PARA LA SALUDADMINISTRACIONHABILIDADES 30%INNOVACIONPENSAMIENTO ESTRATEGIOCOMPETENCIAS ESTRATEGICASADAPTABILIDAD AL CAMBIOVISIN DE NEGOCIOCOMPETENCIAS CARDINALESLIDERAZGONEGOCIACINORIENTACIN AL CLIENTECOMPETENCIAS DEL ROLCOSMOPOLITISMOENTREPRENEURIALCOMPETENCIA DEL NAUFRAGO

CODIGO:

PERFIL POR COMPETENCIAS VERSIN:AREAS DE MEDICIONFACTORESGRADOSESPECIFICACIN

01234RESPONSABILIDADESPROCESOSTOMA DE DECISISONES MANEJO DE BIENESRECURSO HUMANOCONDICIONES FISICAS DEL TRABAJOSENTADOCON DESPLAZAMIENTORUIDO

GRADOS : 0 NO REQUIERE, 1 REQUIERE GRADO MINIMO, 2 REQUIERE GRADO NORMAL, 3 REQUIERE GRADO SUPERIOR, 4 REQUIERE GRADO MAXIMO

PLAN DE MEJORAMIENTO

ASPECTOTEMA/COMPETENCIAMEDIO DE DESARROLLOFECHA SEGUIMIENTOEFICAZSINO

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