Control de Auditoria

S.A.Mantilla / TEORIA GENERAL DEL CONTROL / 2001 / Pg. 1

Este captulo hace parte del libro AUDITORIA / ASEGURAMIENTO DE INFORMACION. Estructura conceptual de laauditora: de la revisin al aseguramiento - 2001 Samuel Alberto Mantilla B.

Reservados todos los derechos. Prohibida su reproduccin sin autorizacin escrita del propietario del copyright

2

TEORIA GENERAL DEL CONTROL*

INTRODUCCION

Un error bastante frecuente es identificar auditora y control. En realidad se trata de dos tpicoscompletamente diferentes: la auditora es un mtodo, entre muchos, que ayuda al control. Este, porconsiguiente, es un objetivo, de importancia cada vez mayor en la medida en que se sale de laesfera individual y se ubica en sistemas empresariales, gubernamentales, sociales, etc.

En el mundo actual, el objetivo de control tiene una alternativa: el mejoramiento, entendido como labsqueda de control a travs de las mejores tecnologas disponibles.

Muy asociado al control est el ejercicio del poder, ya sea ste social, cultural, poltico, econmico,religioso o de otro tipo. El control es, por consiguiente el objetivo principal del ejercicio del poder.La auditora, se vi, est ms ligada a lo prctico y por ello se asocia con una profesin enparticular, esto es, la contadura, la contadura pblica, o la contadura profesional, segn sea elcaso.

QUE SIGNIFICA EL TERMINO CONTROL?

En espaol1, se considera que la palabra control es un nombre que proviene del francs contrle ytiene diversos significados: (1) comprobacin, inspeccin, fiscalizacin, intervencin; (2) dominio,mando, preponderancia; (3) oficina, despacho, dependencia., etc.,, donde se controla; (4) torre decontrol; (5) puesto de control; (6) regulacin, manual o automtica, sobre un sistema; (7) mando odispositivo de regulacin; (8) tablero o panel donde se encuentran los mandos.

En ingls2 la palabra control tiene significados diversos ya sea si se le entiendo como verbotransitivo o como nombre.

* Parte de este material fue publicado originalmente en: Mantilla B., Samuel A. (1989). Introduccin a la revisora fiscal, unenfoque de sistemas. Bucaramanga: Crdenas & Crdenas. pp. 51ss.1 Real Academia Espaola (1992). Diccionario de la Lengua Espaola. Vigsima primera edicin. Madrid: Real AcademiaEspaola de la Lengua. P. 561.2 Merriam-Webster (1993). Merriam-Websters Collegiate Dictionary. Tenth edition. Springfield: Merriam-Webster Inc.p.252.

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANAFacultad de Ciencias Econmicas y Administrativas

Departamento de Ciencias ContablesEspecializacin en Revisora Fiscal




Entendido como verbo transitivo, se acepta que su origen est en el mediano ingls y que provienedel francs controllen, estando muy vinculado con la copia de una cuenta, esto es, la auditora.Como trmino arcaico, se considera que significa:1. (a) comprobar, probar, o verificar por evidencia o experimentos; (b) incorporar controles

confiables en un experimento controlado.2. (a) ejercer restricciones o influir directamente sobre algo: regular; (b) tener poder sobre: regla;(c) reducir la incidencia o severidad de o especialmente a niveles inicuos.

Como nombre, se considera que su origen est en 1590 y significa:1. (a) acto o instancia de controlar; poder o autoridad para guiar o administrar; (b) habilidad en el

uso de una herramienta, instrumento, tcnica, o medio artstico; (c) la regulacin de la actividadeconmica especialmente por medio de directiva gubernamental.

2. Restringir, reservar.3. Uno que controla como:

a. (1) un experimento en el cual los sujetos son tratados en un experimento paralelo exceptopor omisin del procedimiento o agente bajo prueba y que es usado como estndar decomparacin al juzgar los efectos experimentales denominado tambin control deexperimento. (2) uno (tal como un organismo, cultura, o grupo) que hace parte de uncontrol.

b. artefacto o mecanismo usado para regular o guiar la operacin de una mquina, aparato, osistema

c. organizacin que dirige la misin de un vuelo espaciald. personalidad o espritu que se considera acta desde ultratumba o desempeo de un

medio espiritualista.

En ingls, el principal sinnimo de control es poder.

Como puede observarse, tanto control como auditora tienen origen similar en el francs,manteniendo en espaol su concepcin amplia (social, ciudadana, estatal, etc.) y recibiendo eningls un significado eminentemente tcnico (muy vinculado con las cuentas y la gestinadministrativa. Existe, sin embargo, una diferenciacin importante entre estos dos trminos eningls: el control se asocia con el poder, y la auditora con la evidencia (or y escuchar, papel,medios electrnicos).

TEORIA GENERAL DEL CONTROL

La Teora General del Control est elaborada para sistemas que ya estn en operacin, los cualesnecesitan regular dicha operacin a fin de continuar satisfaciendo las expectativas y movindoseen direccin de los objetivos propuestos.3

Hace parte de la ms amplia revolucin generada por la Teora General de Sistemas, el mejorinstrumento conceptual y de anlisis moderno.4 Inicialmente se desarroll para sistemas 3 Van Gich, John (1987). Teora General de Sistemas. 2. Ed. Mxico: Trillas. P.479. Gardeazbal, Patricia (1988). Ques control?, en Oficina Eficiente, Cali, No. 25, agosto-septiembre. P.62-6.4 Adems del libro mencionado de Van Gich, hay otros importantes al respecto: Johansen Bertoglio, Oscar (1986).Introduccin a la teora general de sistemas. Mxico: Limusa. West Churman, C. (1978). El enfoque de sistemas. Mxico:Diana. Prez, Alfonso (sin). Teora general de sistemas. Bogot: Universidad Nacional. Adems, la bibliografa contenidaen cada uno de stos.




cibernticos, posteriormente se ampli a la Ingeniera de Control5 y en la actualidad se aplica comoTeora General del Control en todos los sistemas, sean stos vivientes o no, abstractos oconcretos, abiertos o cerrados, con alto o bajo grado de organizacin.6 Ha tenido dos grandesevoluciones: convencional y moderna.

La Teora del Control Convencional solo considera importantes las seales de entrada, salida yerror; est basada en la relacin entrada-salida (caja negra) o funcin transferencia. Su proyectose basa en procedimientos de tanteo y ajuste, los que en general no dan cabida a sistemas decontrol ptimo. Es un mtodo del dominio de la frecuencia compleja y desde el punto de vistamatemtico ha tenido un considerable manejo mediante tcnicas grficas, como los diagramas deLugar de la Raz y los diagramas de Nyquist, gracias al uso de la Transformacin de Laplace.7

La Teora del Control Moderna es una tendencia reciente en la Ingeniera de Sistemas, estinclinada hacia una complejidad mayor debido a los requerimientos de tareas complejas y buenaexactitud. Est basada en el concepto de estado8 y se aplica a sistemas de mltiples entradas ymltiples salidas, lineales o no lineales, invariantes o variables en el tiempo, con o sinperturbaciones provenientes del medio ambiente externo. Se basa en la descripcin de lasecuaciones del sistema en trminos de n-ecuaciones diferenciales de primer orden que puedencombinarse en una ecuacin diferencial vectorial-matricial de primer orden. Hay en evolucinaplicaciones suyas a campos no ingenieriles como la economa, biologa, medicina y sociologa, yse pueden esperar resultados significativos en el prximo futuro.9

DEFINICION DE CONTROL

Control no es patrimonio exclusivo de ninguna disciplina cientfica. Control es control. Es unafuncin relacin que implica varios campos del conocimiento porque su aplicacin no depende delcontrol mismo sino de aquellas esferas en las cuales debe hacerse eficiente. La Grfica 1 permiteentender la relacin de las distintas disciplinas cientficas con el control.

Control es un conjunto de normas, procedimientos y tcnicas a travs de las cuales se mide ycorrige el desempeo para asegurar la consecucin de objetivos y tcnicas. Como conjuntoconstituye un todo, un QUE, esto es, un objetivo. Por ello est muy ligado al poder (social, cultural,poltico, econmico, religioso, etc.). Por eso el control, como tal, busca asegurar la consecucin delos objetivos.

Por consiguiente, el control utiliza diferentes COMO, esto es, distintos medios (mtodos,metodologas, procedimientos, tcnicos). En un desempeo ptimo, esto es, que no necesitacorrecciones, la tcnica funciona de manera ptima y asegura el cumplimiento de los objetivos.

5 Ogata, Katsuhiko (1987). Ingeniera de Control Moderna. Mxico: Prentice Hall. Del Toro y Parker (1960). Principles ofControl Systems Engineering. New York: McGraw-Hill. Gibson, J.E. (1963). Nonlinear Automatic Control. New York:McGraw-Hill. Lago y Benningfield (1962). Control Systems Theory. New York: Roland Press Company. Tov, J.T. (1964).Modern Control Theory. New York: McGraw-Hill.6 Van Gich (1987). Op. Cit., p. 25 y 48.7 Ogata (1987) Op. Cit., p. 720.8 El estado de un sistema dinmico es el conjunto ms pequeo de variables denominadas variables de estado, tales queel conocimiento de esas variables en t = to, juntamente con la entrada para t > to, determina totalmente el comportamientodel sistema para cualquier tiempo t > to. Este concepto es muy importante para entender lo relacionado con las tcnicas demedicin y correccin, cuyo diseo sin el adecuado manejo de variables es perdido.9 Ogata (1987). Op. Cit., p. 2 y 721.




Grfica 1. Relacin del control con las diferentes disciplinas cientficas

Esto deja claras algunas cosas:

1. Existen diversos niveles de control: lo buscado es controlar el sistema total pero la efectividaddel control radica en su aplicacin adecuada a cada subsistema y la coordinacin de esto. Nopuede quedar ninguna parte del sistema por fuera de la accin del control.

Esto explica por qu el DONDE, esto es, el objeto o materia sujeto del control, siempre seexpresa a travs de niveles, estando comprendidos los niveles inferiores por los superiores.

As, en el caso financiero, los niveles de menor a mayor son: datos, transacciones, cuentas,balances, estados financieros, informacin. De igual manera, en el caso del desempeo losniveles son: personas, tareas, actividades, departamentos, secciones, empresa, organizacin.Y en el caso gubernamental: personas, gobiernos, unidades, municipios, departamentos,regiones, nacin.

La seleccin de uno o ms niveles depende de un criterio (legal, profesional, empresarial,organizacional.

2. Lo propio de la funcin control es medir y corregir el desempeo: esto quiere decir que esinherente al control mismo su separacin del desempeo. No se puede actuar y controlar almismo tiempo, como funciones. El auto-control solo existe en la totalidad del sistema, perodentro de ste deben estar claramente diferenciados el subsistema accin (desempeo) y elsubsistema control.

En consecuencia, no existe control sin medicin ni correccin. Ello tiene sentido dado que elcontrol busca asegurar la consecucin de los objetivos del sistema. Los elementos del sistemase pueden desviar de la orientacin hacia los objetivos o pueden salirse de los lmites superiore inferior del sistema: la tarea del control es asegurar que ello vuelva a la normalidad.

AdministracinContabilidad

IngenieraLegislacin

CONTROL




Los elementos de un sistema, cualquiera que sea, pueden denominarse recursos y de estamanera se explica mejor lo relacionado con la medicin y correccin. Todo recurso tieneinherente una capacidad, la cual es medible (cualitativa y cuantitativamente) y corregible(mejorable).

Esta caracterstica es la que permite, sobre todo en entornos empresariales de avanzada,preferir el concepto de mejoramiento al de control, dado que el mejoramiento se expresa mejorcomo deseable (objetivo) y corregible (expresado en trminos positivos y no represivos, comomuchas veces se ha entendido el control).

3. El control no es una funcin de perturbacin o destruccin del sistema: es precisamente lagaranta de la cual dispone el sistema para asegurarse que su ejecucin (desempeo) leconduzca efectivamente al cumplimiento de los objetivos y las metas, que son la razn de serde su existencia: el control presupone alimentacin hacia delante.10

Esta manera de entender el control supone una perspectiva de sistemas e implica lasuperacin de viejas concepciones de ste: lo normativo, policivo, legalista, cedi su paso a loproactivo, positivo. Por esta razn, la auditora de comienzos del siglo XXI se re-expres en elcontexto de aseguramiento de la informacin y abandon los esquemas de revisin yatestacin.

Diferentes autores calificados permiten una confirmacin de los anteriores conceptos, a la vez queposibilitan un mejor anlisis de stos.

Para Van Gich11, una vez que el sistema est en operacin debe controlarse, es decir, suoperacin debe regularse de manera que contine satisfaciendo las expectativas y movindose endireccin de los objetivos propuestos. Sin operacin no tiene sentido el control, es tal su relacinque uno sin otro no funcionan. Por eso define el control como las funciones de automantenimientoque, en los organismos, trabajan para mantenerlos dentro de la meseta homeoquintica durante unperodo lo ms largo posible12 y tambin como la accin de gua y mantenimiento por la cual seevita que un sistema pase por variaciones y oscilaciones inestables o no amortiguadas y otrosefectos no deseados.13

Algunas aclaraciones permiten entender la importancia de estos conceptos:

1. El sistema es definido en trminos de organizacin: es un organismo viviente o no viviente,concreto o abstracto, con un grado definido de organizacin o desorganizacin.14

2. Quien ms est interesado en auto-mantenerse es el mismo sistema porque de otra maneraest puesta en peligro su misma existencia. Para ello desarrolla la funcin de control como unacapacidad de adaptacin con el medio, mantenimiento dentro de la meseta homeoquintica y,accin gua.

10 Welsch, Glen (1979). Presupuestos: planificacin y control de utilidades. Bogot: Prentice Hall. p.16.11 Van Gich (1987). Op. Cit., p.479ss.12 Van Gich (1987). Op. Cit., p.48713 Van Gich (1987). Op. Cit., p.48914 Van Gich (1987). Op. Cit., p.53ss; Johansen Bertoglio (1986). Op. Cit., p. 92ss




3. La adaptacin con el medio es una capacidad de adquirir los recursos y mecanismosnecesarios para modificar su conducta a medida que las exigencias del medio lo requieran.15

4. La meseta homeoquintica es el umbral formado por las regiones de retroalimentacin positivao negativa dentro de las cuales el sistema se mantiene en existencia y hacia el cumplimientode sus propsitos. Salirse de ella significa el comienzo de la decadencia.16 En trminos deempresa se habla de simbiosis, o sea, la convivencia dentro de un lugar comn conorganismos dispares en beneficio mutuo.17 El control puede entonces definirse como lasactividades reguladoras por las cuales puede mantenerse un sistema dentro de sus lmites deestado estable.18

5. La accin gua le dice al sistema, como consecuencia de lo anotado en el punto anterior, enqu medida est dentro de la meseta homeoquintica sealndole las variaciones,inestabilidades u otros efectos no deseados que lo saquen de ese estado estable.

6. El estado estable es un estado dinmico pues se dan en l unas oscilaciones que sonnormales. A este atiende directamente el sistema control pues debe verificar la situacin dedicho estado (medicin) a fin de aplicar las acciones pertinentes (correccin).

Brown y Moberg19 aplican a la organizacin y a la administracin los anteriores conceptos desistemas y hacen algunas anotaciones interesantes:

1. Control es mantener las actividades de la organizacin en conformidad (alineados y en curso)con los planes y objetivos.

2. El objetivo de los sistemas de control es el de inspeccionar todas las actividades e identificarlas desviaciones significativas de los estndares de rendimiento esperado.

3. Como el proceso de control es decisivo para el xito de cualquier organizacin, es pertinente atodas las actividades importantes.

Segn Welsch20, el control puede definirse simplemente como la accin necesaria para asegurarque se estn alcanzando los objetivos, planes y polticas. Para ser efectivo debe descansar sobreuna base firme de planificacin y se fundamenta tambin en el concepto de retroalimentacin, elcual requiere medicin de resultados e inicia acciones correctivas diseadas para asegurar el logrode los objetivos. Considera que el control no puede ser ex post facto; por consiguiente, un gastoconsumado o una ineficiencia ya cometida no pueden deshacerse fcilmente. Por lo tanto, elcontrol efectivo debe ser realizado en el punto de accin o al tiempo de su ejecucin.21 El controlafecta tanto el futuro como el presente de la organizacin, al indicar las acciones correctivas quepermiten rectificar las desviaciones de lo planeado. El pasado no es afectado por el control porque

15 Johansen Bertoglio (1986). Op. Cit., p. 12916 Van Gich (1987). Op. Cit., p.48317 Amaya, Rafael (ed.) (1981). La funcin del director: enfoque de sistemas, en: Lecturas de planeamiento y control,segunda parte. Bogot: Universidad de los Andes, Facultad de Administracin. Primer semestre 1981 (Lecturas tomadas deHarvard College).18 Van Gich (1987). Op. Cit., p.490.19 Brown y Moberg (1983). Teora de la organizacin y la administracin. Mxico: Enfoque Integral. P.319ss20 Welsch, Glen (1979). Op. Cit. p.16.21 Welsch, Glen (1979). Op. Cit. p.17. Este concepto cada vez se afirma ms y recientemente se expresa mediante eltrmino tcnico ongoing (=en tiempo real, por quien ejecuta la accin, en el mismo lugar).




no admite modificaciones, pero s puede ser objeto de estudio y anlisis para conocer esasexperiencias anteriores.22

Para Gutirrez23, el control es asegurarse que las acciones dirigidas se realicen de acuerdo con losobjetivos predeterminados y dentro de los lmites de la estructura organizacional.24 Lo considera elaspecto ms descuidado del proceso administrativo, seguramente por la falta de familiaridad de lamayora de los interesados en esta materia, y tambin, seguramente por cierto descuido25Presenta adicionalmente tres definiciones importantes, que recoge de otros autores:

1. Control es poder o autoridad para dirigir y gobernar, un estndar de comparacin y deprueba.26

2. Control es aquella funcin del sistema que provee direccin de conformidad con el plan; o enotras palabras, el mantenimiento de variaciones de los objetivos del sistema dentro de lmitesaceptables.27

3. El control determina lo que se est obteniendo, es decir, evala la ejecucin, y si es necesario,aplica las medidas correctivas de tal manera que la ejecucin se lleve a cabo de acuerdo conlos planes.28

Koontz, ODonnel y Weihrich29 indican que la funcin administrativa de control es la medicin ycorreccin del desempeo para asegurar que los objetivos de la empresa y los planes diseadospara lograrlos estn siendo llevados a cabo. Las tcnicas y los sistemas de control sonesencialmente los mismos para cualquier cosa o para cualquier sistema fsico, biolgico o social:1. Determinacin de normas2. Medicin del desempeo con estas normas, y,3. Correccin de las variaciones de normas y planes.

Conviene tener presentes los comentarios de Ogata sobre el control de retroalimentacin, loscuales son en esencia una sntesis de lo ya expuesto:

Control de retroalimentacin es una operacin que, en presencia de perturbaciones, tiendea medir la diferencia entre la salida y la entrada de referencia de un sistema (o un estadodeseado, arbitrariamente variado) y que lo hace sobre la base de esa diferencia. Aqusolamente se considera perturbaciones a las no previsibles (es decir, las desconocidas deantemano), pues para las que pueden ser predichas o conocidas siempre se puede incluiruna compensacin dentro del sistema de modo que sean innecesarias las mediciones. 30

22 Gutirrez Plazas, Gerardo (1986). La administracin por control. Bogot: Universidad Externado. p.62.23 Gutirrez Plazas, Gerardo (1986). Op. Cit. p.272.24 Gutirrez Plazas, Gerardo (1986). Op. Cit. p.34.25 Gutirrez Plazas, Gerardo (1986). Op. Cit. p.61.26 The Oxford English Dictionary, citado por Gutirrez Plazas, Gerardo (1986). Op. Cit., pp.61-2.27 Johnson, Kast and Rosemweig (1967). The Theory and Management of Systems, 2. New York: McGraw-Hill. Citado porGutirrez Plazas, Gerardo (1986). Op.Cit., p.6228 Terry, G. Principles of Management, Gutirrez Plazas, Gerardo (1986). Op. Cit. p.6629 Koontz, ODonnel y Weihrich (1990). Elementos de administracin. 3.ed. Bogot: McGraw-Hill.30 Ogata (1987). Op. Cit., p. 3




REQUERIMIENTOS GENERALES DE UN SISTEMA DE CONTROL

Cualquier sistema de control para ser tal debe cumplir dos requerimientos bsicos: ser estable ypoder reducir a cero, o a un valor tolerablemente pequeo, los errores.31

La estabilidad es un requerimiento primario, el elemento ms importante para cualquier sistema decontrol.32 Aunque el sistema sea dinmico, su control debe ser estable. Pero estabilidad nosignifica rigidez. Adems de la estabilidad absoluta debe tener tambin una estabilidad relativarazonable.

La estabilidad absoluta seala que el sistema es estable o inestable. Un sistema est en equilibriosi, en ausencia de cualquier perturbacin de entrada, la salida se mantiene en el mismo estado. Unsistema de control lineal es invariante en el tiempo, es estable, si finalmente la salida retorna a suestado de equilibrio cuando el sistema es sometido a una perturbacin.33

La estabilidad relativa razonable seala que la velocidad de respuesta debe ser razonablementerpida y la respuesta presenta razonable amortiguamiento: que sea oportuna y que no causetraumatismo.

Esta condicin de estabilidad, cientficamente probada en las ciencias fsicas y aplicada con xitoen las ingenieras, es igualmente vlida en los dems sistemas, incluidos los administrativos. Unerror frecuente en el campo contable (lase auditora, contadura, revisora fiscal) es laidentificacin que se hace entre auditora y control, y ms an cuando se da una condicin deindependencia para ello. Luego de muchas discusiones sobre el particular, est claro que: (1)auditora y control son diferentes, (2) la auditora puede exigir una condicin de independencia; (3)el control por su misma naturaleza no puede ser independiente del sistema, sino todo lo contrario,inherente al mismo.

El poder reducir a cero, o a un valor tolerablemente pequeo, los errores, hace referencia a lacapacidad de corregir los errores pues no basta captarlos, medirlos y evaluarlos: es necesariohacer volver al sistema a su meseta homeoquintica. Se le conoce tambin como errorestacionario: como un sistema de control involucra almacenamiento de energa o informacin, lasalida del sistema, relacionada con una entrada, no puede seguir a esta inmediatamente sino quepresenta una respuesta transitoria antes de poder alcanzar su estado estacionario. La respuestatransitoria a un sistema de control prctico frecuentemente presenta oscilaciones amortiguadasantes de alcanzar un estado de equilibrio. Si la salida de un sistema en estado estacionario nocoincide exactamente con la entrada, se dice que el sistema tiene un error estacionario.34

No existen sistemas exentos de error, ni siquiera aquellos de tipo fsico de alta precisin. Ms anen aquellos donde se involucran factores humanos, diversidad de recursos y procedimientos, ymultiplicidad de intereses en conflicto, como lo es el ente econmico (Cfr. Teora de Stakeholders).El error siempre est presente. Las fallas son una posibilidad. El control debe estar atento a ellopara corregir.

31 Ogata (1987). Op. Cit., p. 1332 Ogata (1987). Op. Cit., p. 77633 Ogata (1987). Op. Cit., p. 23334 Ogata (1987). Op. Cit., p. 234




Gutirrez Plazas, citando a Stokes, presenta unos criterios complementarios de los anteriores, loscuales conviene tener en cuenta. Segn ello, un sistema de control debe ser:35

1. Amplio y comprensivo: cubriendo todo aspecto importante de la organizacin. Los detalles noson objeto de control porque son cubiertos mediante el anlisis de mtodos y procedimientos;pero los factores relevantes deben ser objeto de control especfico. Nada en el sistema puedeescapar al control.

2. Balanceado: teniendo en cuenta la totalidad del sistema, sin poner nfasis en un readescuidando otra. Cuando se enfatiza slo un rea, posiblemente sta sea controlada pero lasotras se quedan sin control.

3. Eficiente: los reportes y la informacin deben ser a tiempo para que sean tiles y debedeterminarse el mnimo necesario.

4. Creativo: el establecimiento de controles no debe ser un proceso mecnico. Aunque la simplelgica es de ayuda, los nuevos y cambiantes modelos requieren continua actualizacin.

PROBLEMAS BASICOS EN EL PROYECTO DE UN SISTEMA DE CONTROL

Implementar un sistema de control efectivo no es asunto sencillo y menos cuando el sistema acontrolar es altamente complejo. Existen unas dificultades inherentes, las cuales deben sersolucionadas antes de ponerlo en operacin. Esas dificultades se clasifican en cinco grupos segnel carcter de los problemas involucrados: tcnicos, orientacin positiva, respuestas humanas,tratamiento operacional y administrativos.

1. Problemas tcnicos

El controlador produce seales de control basadas en las variables de referencia de entrada y enlas de salida del sistema. En la prctica tambin hay siempre algunas perturbaciones que actanen la planta (sistema objeto de control); stas, pueden ser de origen interno o externo y pueden sercausales o previsibles. El controlador debe tener en cuenta cualquier perturbacin que afecte lasvariables de salida.

Para determinar la seal de control ptimo, es necesario definir un ndice de funcionamiento. Estendice es una medida cuantitativa de funcionamiento, midiendo la desviacin respecto a unfuncionamiento ideal. La especificacin de la seal en el intervalo de tiempo de operacin esdenominada ley de control. Matemticamente el problema bsico de control es determinar la ley decontrol ptimo, sujeta a diversas restricciones de ingeniera y econmicas, que minimice elfuncionamiento dado. Para sistemas relativamente simples se puede obtener la ley de control enforma analtica. Para sistemas complejos puede ser necesario generarla con una computadoradigital trabajando en lnea.36

35 Stokes, P.A. (1968). A Total Systems Approach to Management Control. New York: Ama, citado por Gutirrez Plazas(1986). Op.Cit., p.73.36 Ogata (1987). Op.Cit., pp.13-14




2. Problemas de orientacin positiva

Probablemente debido a su gran alcance y a su naturaleza reguladora, los controles, sobre todoaquellos aplicados a las organizaciones sociales, se han percibido a menudo como negativos ocomo cargas y costos que es necesario soportar pero de los cuales poco se espera.

El desarrollo de los controles automticos industriales ha ayudado considerablemente a eliminaresta imagen equivocada debido a que los sistemas computacionales han permitido controlarefectivamente toda una planta de alta complejidad, incluso a distancia gracias al telecontrol.

Visto que el control presupone alimentacin hacia delante en bsqueda de hacer efectivos losobjetivos del sistema, se han sealado37 cinco aspectos de esta orientacin positiva, los cualesdeben ser asimilados correctamente por todos los involucrados en el sistema, con el fin de hacerefectivo el control:

1. El control es una fuerza normal y positiva... es un conjunto de instrumentos normales paralograr los resultados deseados.38

2. Los controles efectivos guan el comportamiento, ayudan a orientar e integrar la conducta(desempeo) de los elementos del sistema hacia los esfuerzos organizacionales de mayorenvergadura.

3. Los sistemas de control desempean una funcin importante en la localizacin de problemas.Al usar mediciones tempranas y regulares se pueden mantener las actividades del sistema deacuerdo a objetivos predeterminados y realizar ajustes cuando sea necesario.

4. Los sistemas de control exitosos permiten al sistema enfrentarse a la incertidumbre; hasta lepueden permitir prevenir las perturbaciones.

3. Problemas por las respuestas humanas

Pueden clasificarse en tres grupos los individuos involucrados en o afectados por un sistema decontrol:39

1. La posicin bajo control: aquellos cuyo desempeo se mide y corrige;

2. La posicin de mantenimiento del sistema de control: aquellos que disean y realizan elcontrol; y,

3. La posicin de toma de decisiones: aquellos que toman decisiones basadas en la informacinobtenida por el sistema de control.

Los intereses de estas personas no siempre coinciden y a menudo son encontrados. Se requierenmecanismos de colaboracin entre stos a fin de hacer ptimo el control; la eficiencia depende de

37 Brown y Moberg (1983). Op.Cit. p.31938 Gutirrez Plazas (1986). Op. Cit., p. 1639 Brown y Moberg (1983). Op.Cit., p.337.




una coordinacin perfecta y funcional de las actividades involucradas.40 Las perturbacionesoriginadas por diferencias entre los individuos pueden generar que el sistema pierda el control yello es extremadamente grave.41

4. Problemas por el tratamiento operacional

Pueden reducirse a tres preguntas bsicas:42

1. En qu niveles jerrquicos de la organizacin existe inters principal en lo que respecta alrendimiento del sistema de control?

2. Qu tan exactas son las mediciones y la informacin utilizada para guiar y desempear lafuncin de control, y hasta qu grado existen fuerzas en el sistema que distorsionen ofalsifiquen esa informacin?

3. Qu grado de concentracin tienen las funciones de control?

Lo relacionado con la exactitud de las mediciones y la calidad de la informacin utilizada es unproblema preocupante. Hace tiempo Lord Kelvin dijo: Cuando usted puede medir lo que esthaciendo y puede expresarlo en nmeros, usted conoce algo de ello. Cuando usted no puedeexpresarlo en nmeros, su conocimiento es mnimo y no satisfactorio.43 En el campo de losnegocios y organizaciones, el desarrollo tcnico de esto se conoce como medicin deldesempeo,44 e incluso se ha generado un nuevo tipo de contabilidad que se dedica a analizar elconjunto de informacin financiera y no-financiera al interior de los entes econmicos, conocidacomo contabilidad gerencial.45

5. Problemas administrativos

Un ltimo grupo de problemas debe considerarse al proyectar cualquier sistema de control:46

(a) Recibir informacin a tiempo: las situaciones de control que requieren de ajustes en el sistemadeben identificarse tan pronto como sea posible, oportunamente, en tiempo real (ongoing!).Una auditora posterior a los estados financieros no es control; puede servir como un eficazinstrumento de evaluacin y anlisis pero realmente no es control. La oportunidad escondicin para la aplicacin de correctivos.

(b) Tendencia a sobre controlar o subcontrolar: a menudo surgen por consideraciones econmicaspero la generalidad de las veces por la incapacidad de solucionar los problemas tcnicos

40 Strebel y Parker (1988). Eficiencia ms innovacin. La frmula para superar a la competencia, en: Oficina Eficiente,Cali, No.27, diciembre 1988 enero 1989, p.6.41 Brown y Moberg (1983), Op.Cit., pp.380-2 hacen un interesante anlisis sobre los distintos intereses de acuerdo con losniveles institucional, administrativo y tcnico.42 Brown y Moberg (1983), Op.Cit., pp.32643 Citado por Gutirrez Plazas (1986). Op. Cit., p. 16.44 Mantilla B., Samuel A. (2000). Capital Intelectual & Contabilidad del Conocimiento. Segunda edicin. Bogot: EcoeEdiciones.45 Mantilla B., Samuel A. (1999). Entorno Internacional de la Contabilidad Gerencial. Bogot: Pontificia UniversidadJaveriana, Departamento de Ciencias Contables.46 Brown y Moberg (1983). Op.Cit., p.344




inherentes al control. Esto se puede obviar, en los entes econmicos, con una planeacinadecuada, tcnica y ajustada a la empresa concreta. En ingeniera, ello se soluciona en laetapa de diseo.

(c) Vaco existente: entre el conocimiento de que algo est fuera de control y la ignorancia sobre loque lo ha causado. Con frecuencia se identifican los sntomas pero se descuidan las causas.

(d) Presupuesto asignado: especialmente para el diseo, implementacin y operacin del sistemade control.

PARTES DE UN SISTEMA DE CONTROL

No hay exactitud entre los diferentes autores respecto de cules son las partes que componen unsistema de control, debido principalmente a la variedad tanto de stos como de los objetos mismosde control y, sobre todo, por la perspectiva disciplinaria que se adopte (ingeniera, administracin,ciencias contables, etc.). Existe, s, un cierto consenso que conviene analizar.

Para Welsch47, el proceso de control incluye los siguientes aspectos:

1. Medicin de resultados y comparacin con objetivos, planes y estndares pre-establecidos;

2. Comunicacin (informes) de los resultados del proceso de medicin, a los administradoresapropiados;

3. Anlisis de las desviaciones con respecto a objetivos, planes, polticas y estndares, paradeterminar las causas fundamentales;

4. Consideracin de cursos de accin alternativos, que pueden seguirse para corregir lasdeficiencias indivadas y para aprender de los xitos;

5. Seleccin e implementacin de la alternativa ms favorable; y,

6. Seguimiento, para establecer la efectividad de la accin correctiva y una retroalimentacin deinformacin al proceso de planificacin para mejorar los ciclos futuros de planificacin y control.

Russell Ackoff48 afirma que el proceso de control comprende cuatro etapas:

1. Prediccin de las consecuencias de las decisiones en la forma de medicin de resultados;

2. Recoleccin de informacin sobre el resultado real;

3. Comparacin de los resultados reales con los resultados pronosticados; y,

4. Cuando se demuestra que una decisin ha sido deficiente, la correccin del procedimiento quela produjo y, cuando sea posible, la correccin de sus consecuencias.

47 Welsch (1979). Op. Cit., p.16.48 Ackoff, citado por Welsch (1979) Op.Cit., p.17


Este captulo hace parte del lauditora:

Reservados todos los de

Oscar Johansen Bertoglio49 anota que los aspectos o partes constituyentes de un sistema decontrol son:

1. Una variable: es el elemento (o programa objetivo) que se desea controlar;

2. Mecanismos sensores: que son sensibles para medir las variaciones o los cambios de lavariable;

3. Medios motores: a travs de los cuales se pueden desarrollar las acciones correctivas;

4. Fuentes de energa: que entrega la energa (o informacin) necesaria para cualquier tipo deactividad; y,

5. Retroalimentacin: mediante la cual, a travs de la comunicacin del estado de la variable porlos sensores, se logran llevar a cabo las acciones correctivas.

Estos cinco componente bsicos y hacen parte del esquema que goza de mayoraceptacin. La grfica 2 l uemticamente para facilitar su comprensin.

49 Johansen (1986) Op.Cit., pp

Grfica 2. Comp

OBJETIVOESTAN

(Caracteser con

ACCORR

(Efe

Fuente: Strategics se consideranos presenta esqibro AUDITORIA / ASEGURAMIENTO DE INFORMACION. Estructura conceptual de la de la revisin al aseguramiento - 2001 Samuel Alberto Mantilla B.rechos. Prohibida su reproduccin sin autorizacin escrita del propietario del copyright

Retroalimentacin Retroalimentacin

.132-3

onentes de un sistema de control

S, PLANES,DARESrsticas atroladas)

CAPTACION Y MEDIDADEL DESEMPEO

PRESENTE(Sensor)

CIONECTIVActor)

COMPARACION DE LOPRESENTE FRENTE A

LOS ESTANDARES(Comparador)

Management: Implementation and Recycling, p.505

Retroalimentacin Retroalimentacin




Gutirrez Plazas50 presenta las siguientes etapas:

1. Requiere el establecimiento de un plan, un presupuesto, un objetivo, un estndar, un fin aobtenerse. Se puede tener un plan sin tener control, pero no se puede tener control sin existirun plan. El control implica medicin. No se puede controlar lo que no se puede medir; lasmedidas son las comparaciones respecto de un patrn establecido y aceptado.

2. Es esencial la comunicacin del plan a todos aquellos a quienes concierne la implantacin dela accin necesaria. No se puede trabajar con base en supuestos, es necesario establecerclaramente qu se quiere hacer y cmo realizarlo; todos los involucrados deben disponeroportunamente de la informacin necesaria y suficiente.

3. Debe existir alguna manera de dirigir y conocer las realizaciones, as como de cuantificarlas enunidades apropiadas, bien sean valores monetarios o cantidades fsicas. Este es el xito de laContabilidad como auxiliar del control dado que permite hacer esto tcnicamente pero implica,necesariamente, un entendimiento especfico de la contabilidad dado que no es suficiente lacontabilidad comercial. Por ejemplo, para efectos de control del mercado de valores, esnecesaria la Contabilidad Financiera que prepara y presenta estados financieros segnestndares internacionales de contabilidad (Cfr. IASC). Para efectos de control de gestin, senecesita otra contabilidad, la conocida como Contabilidad Gerencial o de Gestin. Porconsiguiente, deben buscarse mecanismos para cuantificar los aspectos no contablesinvolucrados en el objeto de control; la ingeniera es uno de los mejores instrumentos para ello,tal y como se ver adelante cuando se analice el tema de la capacidad.

4. Comparar las ejecuciones actuales con lo propuesto, revelando cualquier variacin eidentificacin de su causa. Es la esencia misma del control, basada en la medicin, de la cualse originan los correctivos.

5. El control implica que, con la informacin obtenida, se tome la accin apropiada para rectificarla situacin o para ajustarla al estndar, si es necesario. Por eso la grfica de los componentesdel control es cerrada, un ciclo continuo de retroalimentacin. Si se elimina este ltimo flujo deinformacin, el control pierde su efectividad y todo lo realizado antes es intil: la correccindebe significar reforzar los logros (positivos) y corregir los errores (negativos) del sistema en elcumplimiento de los objetivos o estndares propuestos.

Brown y Moberg51 siguen bsicamente la misma lnea y anotan los siguientes pasosfundamentales:

1. Creacin de estndares que, si se obtienen (logran), indican que el sistema funciona deacuerdo con el plan;

2. Medicin del funcionamiento actual del sistema;

3. Comparacin del funcionamiento actual del sistema con los estndares predeterminados; y,

50 Gutirrez Plazas (1986) Op.Cit., p.7051 Brown y Moberg (1983). Op.Cit., p. 320




4. Accin para mantener la concordancia entre el funcionamiento del sistema y los estndarespredeterminados mediante el ajuste del sistema y/o el cambio de estndares.

CLASIFICACION DEL CONTROL

En la medida que el sistema objeto de control es ms complejo, se requiere de una pluralidad decontroles. En realidad, se necesita todo un sistema que desempee esta funcin.

Un sistema fsico puede operar con un solo control; un sistema complejo, como es el caso de lasorganizaciones socio-econmicas, requiere muchos controles.52 Un piloto, por ejemplo, no puededepender de un solo instrumento, tampoco tiene tiempo para recorrer su jumbo jet e inspeccionarcada parte para enterarse de cmo va todo. Depende de su panel de controles para una rpida yeficaz muestra de los datos pertinentes pues requiere tomar decisiones acertadas y rpidamente.53En la administracin moderna se distinguen los niveles estratgico y operacional de este problema.El Balanced Scorecard es un excelente instrumento para trasladar la estrategia a la accin y utilizaexactamente este mismo concepto.54

El estudio de las distintas clases de control a disposicin de quien va a disear un sistema de estetipo permite conocer cmo operan stos en la prctica. Todas las clasificaciones son discutibles yexisten de los tipos ms variados. Aqu se incluyen las dos ms importantes: convencional ytcnico-funcional.

La clasificacin convencional es muy conocida pues aparece mencionada en todas partes y lamayora de los libros que tratan de alguna manera el tema hacen referencia a ella. Se presenta enla Grfica 3. Su explicacin es obvia por lo familiar que resulta para todo el mundo o porque dealguna manera se hace referencia a ella en otras partes de este estudio, razn por la cual no seconsidera necesario repetir explicaciones en este lugar. Su utilidad prctica es muy reducida en laactualidad y tiene la gran desventaja de tocar slo aspectos accesorios o accidentales del controlque se pueden dar de una u otra manera o por la mezcla de varios de ellos.

52 Los distintos niveles de sistemas y su ordenamiento de acuerdo con su complejidad son estudiados por Johansen (1986)Op.Cit., p. 27ss; Van Gich (1987) Op.Cit., p. 47, y las bibliografas citadas por stos.53 Lussato, Bruno. The systems theory answer to modern managers, p. 16, traducido y presentado en: Amaya, Rafael(ed) (1981). Lecturas de planeamiento y control. Bogot: Universidad de los Andes, Facultad de Administracin, 1er.Semestre 1981.54 Kaplan, Robert and David Norton (1996). The Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business School Press




Segn su relacin con lo controlado ! Interno externo! Directo indirecto

Segn la oportunidad de realizacin ! Previo ( el que gua)! Perceptivo ( concurrente, o el s-no, o de

inspeccin)! Posterior

Segn el objeto de control ! De legalidad! De mrito! De resultado

Segn su alcance ! Sobre las personas! Sobre la gestin

Segn la forma del acto ! Legislativo! Administrativo! Jurisdiccional! Tcnico

Segn el instrumento empleado para controlar ! Manual! Mecnico! Humano! Institucional! Automtico! Mixto

Segn la medicin que emplea ! Analgico! Digital! Analgico-digital

Segn el nivel operativo ! Normativo! Procedimental! Tcnico

La clasificacin tcnico-funcional es ms precisa, si bien es complicada y difcil su elaboracin porcuanto los autores que tratan el tema o son muy especializados o su inters radica en mostraraspectos parciales. El control sobre todo en el campo de la administracin y la contadura, haestado bastante descuidado; a nivel de ingeniera y legislacin hay disponible una buena cantidadde literatura tcnica. Esta clasificacin se presenta en las Grficas 4 y 5. Se analiza a continuacindebido a su importancia en los campos administrativos y contables. Las enumeraciones sonilustrativas y ciertamente se pueden incluir otros tipos de control.

Grfica 3. Clasificacin convencional del control




Segn el sistema otipo de controlempleado

! Sistemas de control de lazo abierto! Sistemas de control de lazo cerrado! Sistemas de control adaptivos! Sistemas de control con aprendizaje

Pblico

! Control de legalidad! Control poltico! Control del ministerio

pblico! Control administrativo! Control fiscal

NacionalDepartamentalMunicipalDescentralizado

Segn la esferajurdico-econmicade aplicacin

! Control deintervencin (normas)

! Control de Vigilancia:FISCALIZACION

! Control de revisin:AUDITORIA

Privado ! Control de gestin(gerencial)

! Alto o estratgico! Medio o tctico! Bajo u operativo

! Control deoperaciones(Especificacionestcnicas)

! Control de produccin! Control de calidad! Control automtico

Segn el factorcoordinacin

! Control por reas: Sumatoria de Interventora de obras +interventora de cuentas + auditora + inspeccin

! Control integral : fiscalizacin o vigilancia

Grfica 4. Clasificacin tcnico-funcional del control




TIPOS O SISTEMAS DE CONTROL EMPLEADOS

Es la clasificacin tcnica del control, en la cual priman los aspectos operativos (funcionamiento,desempeo), presentada por Ogata55 y jerarquizada por Gibson56 en sistemas de control de lazoabierto, de lazo cerrado, adaptivos y con aprendizaje.

55 Ogata (1987) Op. Cit., p.4-13. El material base para esta seccin ha sido tomado en buena parte siguiendo este autor.56 Gibson (1963) Op. Cit., p. 87

Grfico 5. Control de gestin (Gerencial)

Niveles:

! Alto o estratgico! Medio o tctico! Bajo u operativo

Modalidades:

! Gestin de presupuesto! Control Interno (COSO)! Medicin del desempeo

Instrumentos:

! Indicadores de gestin! Balanced Scorecard (Tablero de comando)

Proceso tcnico:

DatosAlmacenamiento

(Registro, General Leger)Procesamiento de transacciones

(Agregacin, desagregacin)Recuperacin

(Pesca de datos)

CONTABILIDADGERENCIAL

(o de Gestin)




Los dos primeros han tenido amplio estudio y anlisis, habindose conseguido importantes logrosen ingeniera, sociologa, biologa y economa; los dos ltimos son relativamente recientes y depromisorias perspectivas, sobre todo en campos donde interviene directamente el factor humano.

a) Sistemas de control de lazo abierto

La salida no tiene ningn efecto sobre la accin de control, ni se mide ni se realimenta encomparacin con la entrada. En la Grfica 6 se muestra su esquema bsico de funcionamiento.

Slo pueden usarse si la entrada y la salida son conocidas y si no hay perturbaciones ni internas niexternas: para cada entrada de referencia corresponde una condicin de operacin fijada. Por esosu exactitud depende de la calibracin, la cual es a su vez su ventaja y su necesidad.

La calibracin es un requisito tcnico, descuidado a veces por razones econmicas; si falla, elsistema de control pierde efectividad.

Son ejemplos de este tipo de control los sistemas de regulacin de trfico convencionales (lossemforos cambian de tiempo en tiempo segn sean programados) y la mquina de lavar (remojo,lavado, y secado se cumplen sobre una base de tiempo; la mquina no mide la seal de salida, esdecir, la limpieza de la ropa).57

b) Sistemas de control de lazo cerrado

Son los ms importantes de todos por su amplia aplicacin en prcticamente todas las disciplinasdel conocimiento humano.

Se les denomina tambin sistemas de control realimentado y constituyen la mdula de la TeoraGeneral del Control.

Un sistema de control de lazo cerrado es aquel en el cual la seal de salida tiene efecto directosobre la accin de control. La seal de error actuante, que es la diferencia entre la seal deentrada y la de retroalimentacin (que puede ser la seal de salida o una funcin de sta y susderivadas), entra el director o control de manera que se puede reducir el error y llevar la salida del

57 Ogata (1987) Op.Cit., p.6-7

Grfica 6. Sistema de control de lazo abierto

CONTROLPLANTA

O PROCESOEntrada Salida

Fuente: Ogata (1987) Op.Cit., p.7




sistema al valor deseado. En otras palabras, el trmino lazo cerrado implica el uso de accin derealimentacin para reducir el error del sistema.58 La Grfica 7 muestra su funcionamiento.

La seal de realimentacin (o retroalimentacin) puede ocurrir antes de que suceda el estndar oentrada de referencia (control de realimentacin de entrada, de carcter fundamentalmenteprevisorio) o despus de tal suceso (control de realimentacin cuya base es el mecanismocorrectivo).59 De todas maneras, lo importante es la existencia de dicha seal de realimentacin,para otros autores positiva o negativa60 y que est compuesta por energa o informacin. El uso dela realimentacin hace al sistema en su respuesta, relativamente insensible a las perturbacionespues est en capacidad de anular tales perturbaciones, modificarlas, desviarlas o adaptarse aellas.

Hay numerosos ejemplos de estos sistemas en la industria y en el hogar: todos losservomecanismos61; casi todos los sistemas de control de los refrigeradores domsticos; loscalentadores de agua domiciliarios; los sistemas de calefaccin hogarea de control automtico;los sistemas de control de presin, velocidad, numricos, por computadora; sistemas empresarales(todos); los sistemas de control de trfico modernos (los semforos que cambian segn la cantidadpromedio de vehculos que pasan a una hora determinada, que el mismo sistema calcula); el pilotoautomtico de los aviones.

58 Ogata (1987) Op.Cit., p.4-559 Brown y Moberg (1983) Op.Cit., p. 321-2460 Van Gich (1987) Op.Cit., p. 48361 Cfr. Control de operacin

Grfica 7. Sistema de control de lazo cerrado

CONTROLPLANTA

O PROCESO

ELEMENTOSDE MEDICION

Entrada Salida

Fuente: Ogata (1987) Op.Cit., p.4


E

c) Sistemas de control adaptivos

Aunque en un sistema de control realimentado se atenen los efectos de pequeos cambios en lascaractersticas dinmicas, si las modificaciones en los parmetros del sistema y en el medio sonsignificativos, un sistema para ser satisfactorio ha de tener capacidad de adaptacin.

La adaptacin implica la aptitud de autoajustarse o automodificarse de acuerdo con modificacionesprevisibles del medio (fuera de l) o de estructura (dentro de l). Los sistemas de control quetienen algn grado de capacidad de adaptacin se denominan adaptados o adaptivos.62

Un sistema de control adaptivo es un sistema de lazo cerrado que de manera continua yautomtica (u oportunamente, si se prefiere) mide las caractersticas dinmicas (como la funcintransferencia) de la planta o sistema objeto de control, las compara con las caractersticasdinmicas deseadas (estndares previstos) y usa la diferencia para variar parmetros ajustables alsistema o para generar una seal de acondicionamiento, de modo que se pueda mantener elfuncionamiento ptimo con independencia de las variables ambientales. Alternativamente, estesistema puede medir continuamente su propio funcionamiento de acuerdo con un ndice decomportamiento dado y modificar, en caso de ser necesario, sus propios parmetros paramantener el funcionamiento ptimo con independencia de los cambios ambientales.63 rfica 8presenta un diagrama de bloques de este sistema de control.

62 63 ste captulo hace parte del libro AUDITORIA / ASEGURAMIENTO DE INFORMACION. Estructura conauditora: de la revisin al aseguramiento - 2001 Samuel Alberto Mantilla B.

Reservados todos los derechos. Prohibida su reproduccin sin autorizacin escrita del propietario del

Ogata (1987) Op.Cit., p.8 Ogata (1987) Op.Cit., p. 855

Grfica 8. Sistema de control adaptivo

DECISIONIDENTIFICACION

O MEDICION

CONTROLPLANTA OPROCESO

ModificacinEntrada

Efectosambientales

+-

Fuente: Ogata (1987) Op.Cit., p. 857La Gceptual de la

copyright

Salida


d) Sistemas de control con aprendizaje

Han sido diseados hacia los aos 90s para incluir el factor humano como parte del control.Pueden considerarse simplemente como un sistema de lazo cerrado o como un sistema adaptivomejorado tericamente, pues para su anlisis matemtico y aplicacin prctica an existen muchosaspectos por resolver, debido a que la variable ms importante es la capacidad de aprender deloperador humano, el cual a medida que va adquiriendo experiencia se convierte en un mejorelemento de control.64

Si bien es cierto que matemticamente existen dificultades sobre el particular, debe reconocersen las aplicaciones empresariales existen importantes desarrollos que, ubicados dentro de lan del conocimiento (datos --> informacin --> conocimiento)65, han conducido incluso a hacerque egestiEste captulo hace parte del libro AUDITORIA / ASEGURAMIENTO DE INFORMACION. Estructura conceptual de laauditora: de la revisin al aseguramiento - 2001 Samuel Alberto Mantilla B.


Respuesta

programada

referencia a organizaciones que aprenden y de ello se ha derivado, como se ver adelante, elconcepto de mejoramiento, como fase avanzada del control, que no es otra cosa que lacombinacin de control y tecnologa66. En ltimas, se trata es de una aplicacin de estos sistemasde control con aprendizaje.

La Grfica 9 muestra esquemticamente su funcionamiento.

64 Ogata (1987) Op.Cit., pp. 8 y86065 Mantilla B., Samuel A. (2000) Capital Intelectual & Contabilidad del Conocimiento. Op. Cit.66 Senge, Peter, et Al. (2000) La Danza del Cambio. Bogot: Norma

Grfica 9. Sistema de control con aprendizaje

DISEADORDEL SISTEMA

ANALIZADORDE ENTRADA

REGLA DEDECISION

IDENTIFICADOR

CONTROL PLANTA OPROCESO

Salidaesperada

Salidareal

Problema de error

RespuestaNo programada Solucin

Entrada

Fuente: Young, Stanley, Organizacin como un sistema total, en: Amaya (ed), Op. Cit. p.18




DEL CONTROL AL MEJORAMIENTO: AUTOCONTROL

Desde una perspectiva jurdico-poltica del control, poco interesa el anlisis tcnico anterior. Seprefieren las acciones de poder, por las vas legislativa, gubernamental o jurdica. Es as como seenfatiza el control pblico, por las vas del control de la legalidad, el control poltico, el control delministerio pblico, el control administrativo y el control fiscal, dentro de la arquitectura del Estado.

En trminos empresariales, el asunto es bien diferente. Se prefiere el anlisis tcnico, en funcinde los objetivos organizacionales (misin, visin, planeacin estratgica, mercado).

De esta manera, desde la perspectiva gerencial se prefiere hoy adoptar esquemas de control queaseguren el cumplimiento de los objetivos, en trminos de calidad, costo y tiempo. A ello se ledenomina control de gestin y est teniendo muy amplia acogida en el mundo actual, sobre todoporque se puede integrar como parte de los sistemas de informacin y toma de decisiones.

Se privilegia, por lo tanto, una visin econmica del control de gestin, ya por la va de la gestinpblica67 o ya por el camino de la gestin privada,68 dndose prioridad en todo caso a lainformacin gerencial que es til para la generacin de valor.69 En todo caso, se trata de un asuntoeminentemente tcnico, no regulable por vas normativas (legales o profesionales).

Desde el punto de vista administrativo, est claro que antes el control era: deteccin, monitoreo,desconfianza, legalismo y caza de errores. Ahora, en los inicios del siglo veintiuno, est claro quees:

1. Humanista: confianza!2. Sistmico: no es una rueda suelta!3. Basado en el aprendizaje y la orientacin4. Centralizado en la administracin de procesos

Eso mismo se expresa de mejor manera:70

El sistema de control administrativo estar basado en aprendizaje y orientacin, ms que endireccin y monitoreo.

Dado el empoderamiento de los empleados, que es resultado directo del aplanamiento de lasestructuras, los administradores tendrn que ejercer autocontrol. La administracin principal nousar ms el control administrativo para monitorear a los empleados e informarlos de sus objetivos.En lugar de ello, el control administrativo ser asignado a cada administrador. La diferencia es asuntotanto de herramientas como de actitudes.

67 Rueda D., Gabriel (2000). La visin econmica del control de gestin, Revista Legis del Contador. No.2, abril-junio, pp.155-16968 Mahecha Collazos, Jairo (2000). Modelo de control integral de gestin, Revista Legis del Contador. No.3, julio-septiembre, pp. 85-12669 Mantilla B., Samuel A. (2000). Informacin gerencial para la generacin de valor, Revista Legis del Contador.No.1,enero-marzo, pp. 31-51.70 Huges Boisvert, citado en: Mantilla B., Samuel A. (1999). Entorno internacional de la contabilidad gerencial. Cuadernosde Contabilidad No. 6. Bogot: Pontificia Universidad Javeriana, Departamento de Ciencias Contables, pp. 8990




La herramienta primaria para el control administrativo ser el sistema de informacin. Esto lepermitir a los administradores entender la operacin de la organizacin, leer el mercado, y anticiparel impacto de sus acciones. El sistema de informacin no ser ms usado exclusivamente por uncontroller cuyo propsito es detectar las desviaciones de los planes. En el 2004 los sistemas sernasequibles para todos los administrados y ser usado amigablemente, interactivo, y actualizadodiariamente. Ellos sern los instrumentos claves en el aprendizaje organizacional, la piedra angularde la organizacin inteligente.

Si ya no es deseable gobernar por medio de reglas y rdenes, las limitaciones provendrn de lacultura de los grupos humanos que comparten objetivos comunes. El control administrativo tendrque producir empleados que ahora sean mejores a como fueron ayer. Autonoma, descentralizacin,accountability, pirmide invertida, asociacin, participacin; esos conceptos estarn muy difundidosen el 2004. El cambio para la contabilidad gerencial ser aprender continuamente a travs de laexperiencia.

Los administradores ya no esperarn ms por resultados mensuales antes de tomar decisiones.Ellos interactuarn en tiempo real. El sistema de control estar integrado en una verdaderaarquitectura social de aprendizaje perpetuo, lo cual ser posible para tener utilidades de cerebros depoder de todos los recursos humanos de la compaa.

El enfoque de control administrativo estar caracterizado por la confianza ms que por ladesconfianza.

Un resultado de percibir al control administrativo como un sistema de aprendizaje ser el poder quetal sistema confiere a los administradores. La administracin principal solamente puede compartir elpoder si tiene confianza en aquellos a quienes vuelve responsables. Los sistemas de monitoreoestn cargados de desconfianza, para que puedan ser efectivos en la pirmide tradicional. Lo mismose puede decir de la funcin de contabilidad. Salindose de las oficinas en las cuales la contabilidadlegalista los ha confinado, los contadores gerenciales tendrn que confiar en los administradores ycolocarse a su servicio, a partir de un punto de vista de facilitacin -ms que de monitoreo. Losadministradores tendrn que confiar en los contadores si quieren tomar la mxima ventaja de lainformacin que proveen los contadores.

En consecuencia, se entiende ahora al control como un propsito de mejoramiento o autocontrol,no como algo externo que coacciona o impone.

En los trminos de Senge, ese paso se identifica como un ir del control a la claridad:71 el modelode jerarqua de mando y control no es un buen camino para llegar a rendimientos altos en elambiente industrial actual. Frente a ello, Elliott Jacques propone el concepto de jerarquasresponsables (una extensin del concepto de accountability). Ello exige, ciertamente, un nuevoconjunto de mediciones y evaluaciones que faciliten el aprendizaje, no que controlen los hechospasados:

El mejoramiento en los resultados comerciales y el aumento de credibilidad son procesos bsicos decrecimiento reforzadores del cambio profundo.. El problema se presenta porque hay otros procesoslimitantes que impiden que opere esta fuente de crecimiento.72

Una vez ms, lo que se impone es el esquema de aseguramiento de la informacin (calidad!) porencima de los antiguos modelos jerrquicos y normativos.

La grfica que se presenta a continuacin explica y resume lo anterior. 71 Brenneman, Bill (2000). De control a claridad, en: Senge et Al. (2000). La danza del cambio. Bogot: Norma, pp. 340-34372 Senge et Al. (2000). La danza del cambio. Bogot: Norma, pg. 247




S.A .Mantilla / Dep artam ento de Ciencias C ontables / JAVER IANA / 2000

Obj etivo s

Mi sin

Vi sin

Me rca do

Obj etivo

CONOCIMIENTODATOS

INFORMACION

CAPACIDAD

EFICIECIA

CONTROL

+

- Corres pondencia - N or mas - Cumplimiento - Punto Equilibrio

Coherencia - Es tndares - Calidad - Generacin de Valor

- V ALOR AGR EGA DO +

Estructura conceptual del conocimiento,un enfoque de contro l

Control de Auditoria

Documents

Transcript of Control de Auditoria