DESARROLLO E IMPLEMENTACION DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS YPRODUCTIVOS PARA UNA ASOCIACIÓN DE CARPINTEROS

RESUMENEl presente trabajo trata el desarrollo de un proyecto realizado en el marco del Proyectos de Innovación Productiva (PFIP) correspondiente al año 2011, destinado a un grupo de carpinteros de la Provincia Cercado del departamento de Tarija. El trabajo se basó en la metodología del Ciclo de Deming y para su aplicación se establecerán en cinco etapas de trabajo:

1. La primera, consistente en relevar datos del ambiente socio-cultural de cada carpintero;

2. La segunda etapa en la que se planificaron las estrategias a implementarse en los procesos Administrativos y productivos;

3. La tercera etapa consistió en la aplicación de las estrategias enunciadas anteriormente;

4. En la cuarta etapa se verificaron las acciones emprendidas sobre los procesos administrativos- productivos y se realizaron las correcciones pertinentes.

5. Finalmente, en la última fase se procedió a la implementación de los procesos actualizados. Se puede concluir que el grupo de carpinteros ha logrado internalizar suficientemente los conceptos de planificación estratégica y de producción, toma de decisiones, criterios de diseño y fabricación en serie así como de estandarización y documentación

.Palabras Clave: Clúster, Sistemas de Calidad, PDCA

1. INTRODUCCIONEl aserrado de madera constituye uno de los rubros más importantes de la economía industrial de la Provincia Cercado del departamento de Tarija sin embargo, se advierte que la industrialización de la madera alcanza el estrato primario en lo que a valor agregado se refiere.

El relevamiento de las industrias establecidas en el municipio de Puerto Rico y aledañosrefleja que existen mas de 35 carpinterías que trabajan con técnicas y, en la mayoría de loscasos, herramientas artesanales heredadas de sus antecesores y se dedican a lafabricación de muebles, aberturas, partes y componentes de muebles, utensilios y otrosproductos en madera. Esta modalidad de trabajo eleva notablemente los costos decomercialización de los productos siendo desplazados por los fabricados en serie en otrasprovincias. El concepto de calidad está sujeto al criterio de cada carpintero y afectadirectamente a los costos, así como la carencia de diseño orientada al consumidor que lorelega del mercado por falta de competitividad.La necesidad de un grupo importante de estos carpinteros de modificar su forma de trabajohacia esquemas mas competitivos propulsó en el año 2006, la formulación del proyecto aquídescripto, apuntando a fortalecer el trabajo de los mismos a través de la asociatividad y lasmejores prácticas productivas.El proyecto se presentó ante la Secretaria de Tecnología e Innovación Productiva (SECTIP)en el marco de los PFIP, impulsado por un equipo de consultores que venia trabajandosobre la problemática de estas organizaciones y con la colaboración del Gobierno Municipalde Puerto Rico.2El trabajo se inició en septiembre de 2006 y se desarrolló por un lapso de 20 meses, durantelos cuales de llevaron adelante las etapas que a continuación se describen.

2. DESARROLLOSiguiendo la metodología de trabajo propuesta del Ciclo PDCA (Deming, 1989), se planteóel proyecto en 5 etapas:2.1 PRIMERA ETAPA: RELEVAMIENTOLa primera actividad ha sido sentar las bases de información que permitió conocer el ambiente cultural de los integrantes del grupo de carpinteros. Dicho relevamiento fue realizado por una asistente social que, bajo los lineamientos planteados por los Consultores Técnicos del proyecto, ha relevado el ambiente socio-cultural de los carpinteros, incluyendo al grupo familiar y su nivel de instrucción. Esta tarea aportó valiosa información que permitió posteriormente asignar responsabilidades a los miembros del grupo de manera de ir conformando la estructura de la organización. Además, la investigación facilitó conocer aspectos relativos a los siguientes temas: barreras personales y líneas de poder, competencias de liderazgo y otros roles identificables, el estado económico, fundado en su actividad productiva y el grado de profesionalización y capacitación laboral. En la misma etapa, se pudieron reconocer las características de las prácticas administrativas y productivas habituales en el desarrollo del trabajo cotidiano de cada carpintero. El conjunto de esos datos aportó como resultado un conocimiento más cercano a la realidad de cada uno de ellos, lo que naturalmente facilitó la realización de las tareas posteriores.

Entre los aspectos relevados, se consideraron la posición tributaria ante los organismos nacionales, provinciales y municipales y otras con competencia en su actividad.

Se averiguó complementariamente acerca del hábito del manejo de la documentación, tanto de las compras como las ventas y del registro de ingresos y egresos con la finalidad de poder evaluar su crecimiento económico y tomar decisiones en base a datos históricos.

En esa instancia del trabajo se identificaron las prácticas habituales de trabajo aplicadas por los carpinteros y esto favoreció la asociación necesaria con el concepto de procesos que se aplicó posteriormente. Se ha reconocido a esa altura el grado de sistematización y normalización de las tareas para la producción de bienes similares en sus características principales, sabiendo que la mayor proporción de trabajos eran en base a pedidos personalizados.

A fin de planificar los nuevos métodos de trabajo y especialmente, orientados a la conjunción de actividades productivas en el entorno de trabajo característico de un cluster fue necesario conocer las características principales de las instalaciones y del parque de máquinas herramientas disponibles atendiendo el grado de obsolescencia, la capacidad instalada y lay-out de cada una de las carpinterías, datos que fueron aportados suficientemente por los carpinteros en diferentes instancias de relevamiento. En ese marco los consultores obtuvieron información relativa al nivel de detalle sobre el aprovechamiento de la materia prima y niveles de seguridad industrial aplicados, evaluando los elementos de protección personal utilizados, medidas preventivas contra accidentes y siniestros, registros de niveles de iluminación y de sonido en distintas áreas de trabajo por medio de instrumentos específicos al efecto y otros.

3Finalmente, se concluyó la etapa con una investigación del mercado proveedor de muebles en la provincia de Misiones y en las ciudades de Corrientes y Resistencia. La obtención delos datos estuvo a cargo del equipo técnico por los resultados que se querían obtener. Entrelos puntos destacados de las entrevistas se mencionan: la demanda estimada por conjuntosde muebles, los muebles identificados individualmente, los detalles constructivos de losmismos, características socio-económicas y tendencias requeridas por el mercadoconsumidor. Por otro lado, se obtuvo información acerca de los proveedores de materiasprimas, accesorios, insumos, servicios y provisión de mano de obra especializada paratrabajar en el sector, completando de esta forma el conocimiento de las características que

presentaba el circuito de la cadena de valor que integraría a futuro este cluster incipiente enla zona. El hecho de que las entrevistas fueran realizadas en forma personal por el equipode trabajo permitió conocer información relevante como por ejemplo: malas experiencias enla compra de muebles de los entrevistados, sea por mala terminación, incumplimiento conlos tiempos, problemas con el transporte, reclamos irresueltos, etc.Los resultados obtenidos de la Etapa 1 fueron:• Los listados de necesidades del grupo de carpinteros asociados para constituir un cluster productivo integrado en este caso por el grupo de carpinterías asociadas, proveedores de materia prima (madera, productos para acabado y terminaciones, etc.), asociaciones involucradas con la temática (ej. Centro Tecnológico de la Madera). Aplicándose para el caso la definición de cluster“grupo de compañías e instituciones interconectadas y concentradas geográficamente como un espacio territorial y local caracterizado por una concentración de empresas, instituciones y asociaciones interrelacionadas en un área de actividad particular” (Porter, 1998).

• Los requerimientos de tecnologías blandas y duras para las soluciones efectivas a los impedimentos presentes a la conformación real del conglomerado productivo.

Analizando los resultados de los cuatro estudios realizados (socio-económico, administrativo, productivo y del mercado) se pudo observar un panorama alentador para el desarrollo del cluster. A pesar de las elevadas deficiencias en la gestión empresarial de cada carpintero, con sus particularidades, se destacó especialmente la apertura mental a un cambio de esquema productivo. Los recursos humanos son permeables y con mucha predisposición a adoptar nuevos conceptos asumiendo que tienen un nuevo paradigma frente a ellos.

Las diferencias culturales entre varios de ellos, por momentos, disminuyeron el ritmo del proceso de integración pero con intervenciones de los consultores fueron subsanadas en cada oportunidad. La situación económica no les permitía generar un ahorro incremental para afrontar el cambio de tecnología en unidades las productivas y la infraestructura.

El conjunto de datos obtenidos en esta primera etapa ha sido utilizado para la formulación de las estrategias a utilizarse durante la capacitación y conformación de los sistemas administrativos y productivos.

De la información relevada y analizada en ese momento se concluyó que los carpinterostenían la voluntad para asociarse con otros colegas. En etapas mas avanzadas se evaluó eldesempeño del liderazgo individual sobre el grupo y se trabajó, sobre la motivación delmismo para avanzar en el proceso de transformación de un concepto de trabajo, muyarraigado por generaciones y agotado por el modelo de producción actual hacia un modeloemergente de negocios que implica satisfacer a clientes exigentes

4Se identificó en esta etapa el estado de informalidad en lo que hace a la existencia de documentos para el manejo y registro de la información. Sin embargo, era notoria la intención y la necesidad de cambiar de forma de gestión ya que habían comprendido que bajo ese statu-quo no era posible evolucionar.

El parque de herramientas, las instalaciones y la infraestructura en general se presentaban al momento del diagnóstico similares a las de cualquier carpintería promedio de la provincia, lo que se entendió como una debilidad importante para el desarrollo de un cluster que pretendía incrementar notoriamente su capacidad de producción mensual sosteniendo calidades aceptadas por el consumidor a costos controlados. Se observó con cierta preocupación que al poner en funcionamiento los trabajos coordinados y el factor de ocupación se eleve ligeramente aparecerían los primeros inconvenientes propios de un equipamiento obsoleto y no preparado para producir a

ritmo sostenido durante varias horas diarias por semanas. Esto llevó a la conclusión de que era necesario planificar desde esta etapa soluciones paralelas a este proyecto para salvar estas deficiencias.

Es destacable mencionar que esta etapa ha dejado un aprendizaje valioso a los profesionales que interactuaron, relacionados con los cambios culturales que son necesarios de implementar en proyectos semejantes cuyo alcance sea un objetivo de un grupo como este caso o cuando sea posible replicar la experiencia en otros proyectos que operen con procesos similares. Sin embargo, en sistemas culturales tan arraigados quizás se pueda aportar mayor valor con la intervención durante los períodos siguientes de profesionales del área de los RRHH.

2.2 SEGUNDA ETAPA: PLANEAMIENTOLa segunda etapa consistió fundamentalmente en planificar las estrategias comunes a implantarse con vistas al desarrollo de un sistema documental que contemple los procesos administrativos y productivos óptimos orientados a vincular las actividades conjuntas de los carpinteros. Asimismo, se avanzó en el proceso de vinculación con proveedores y otros actores del sector (carpinteros de otras localidades y regiones).

La etapa de planeamiento consistió en la elaboración de planes sobre los siguientes aspectos:

El planeamiento estratégico: al ser la primera vez que se planteaba la temática de planeamiento de esta manera, fue necesario desarrollar la base conceptual y realizar un exhaustivo análisis de las condiciones reinantes en el sector productivo en estudio. Particularmente, fue necesario adquirir un mayor conocimiento de los entornos internos y externos a fin de poder plantear estrategias alcanzables.

El planeamiento administrativo: consistió en la elaboración de un sistema documental por procesos para la gestión de la cadena de comercialización, integrando las actividades con proveedores y clientes y la elaboración de una metodología para la promoción del recurso humano en la organización.

Finalmente, a través del planeamiento productivo se organizó la producción seriada de partes y componentes de muebles y su terminación. Con centro en la planificación de los recursos de manufactura se establecieron los procedimientos para el diseño, producción y distribución de muebles producidos por el conjunto de carpinteros. La gestión de las actividades contempló aquellos aspectos de seguridad industrial, control de calidad y los costos de fabricación aplicables a tales procesos.

52.2.1. Planeamiento EstratégicoPara el planeamiento estratégico se ha trabajado en primera instancia con la Matriz FODA, mediante la cual se han identificado Factores Internos y los Factores Externos, para así, finalmente, concluir en la elaboración de las estrategias y las actividades estratégicas a adoptar. Teniendo como premisas ineludibles y concretas, la condición que se debió respetar es que el análisis de las condiciones internas y externas analizadas se refiera exclusivamente a la asociación de carpinteros en su conjunto, como grupo, no en modo particular o individual.

Trabajando en forma interactiva con los carpinteros, ellos mismos fueron sugiriendo cada una de las variables analizadas y con este enfoque mencionado, muchas de las debilidades personales desaparecieron y se fomentó el esquema de pensamiento colectivo, uno de los objetivos primordiales del proyecto.

Es interesante resaltar los resultados obtenidos al evaluar las oportunidades y amenazas, ya que los carpinteros no tenían el hábito de realizar análisis explícitos acerca de las mismas.

La toma de conciencia de estas variables no controlables los tornó, poco a poco, a una conducta más previsora y ampliada del campo de visión general.

Se han analizado las ventajas competitivas nuevas que se generarían a partir de la asociación de los miembros y la forma de incorporarlos a las estrategias que se extraen del análisis FODA. El concepto de ventaja competitiva utilizado en el marco de este trabajo, es tomado de Porter (1991) “capacidad de diferenciarse e innovar frente a sus competidores”.

La diferenciación y la innovación fue uno de los principales ejes para el tratamiento de las estrategias. El grupo comprendió luego de profundas reflexiones, que el valor agregado más fuerte estaba en lograr con sus productos una verdadera diferenciación que le permitiera competir en el mercado de los muebles.

Era necesario a esta altura, la construcción de la visión compartida, utilizando para ello la base teórica y práctica de Peter Senge (2009), quien sugiere “la disciplina de la visión compartida se concentra en la elaboración de un sentido compartido”, a través de la exposición de ideas en un proceso colectivo como una manera de lograr compromiso. Para llevar adelante esta fase de reflexión se realizaron una serie de talleres de análisis sobre el futuro de la organización, es así que los carpinteros describieron de manera clara y concisa los alcances deseados a cubrir con la explotación del emprendimiento asociativo. Se afianzó el concepto asociativo con la mirada puesta al futuro. No fue un proceso sencillo, que las visiones individuales se fundan en la visión de conjunto. Los conceptos teóricos fueron volcados a las actividades de planeación, coordinados por los consultores para formular la planeación estratégica que permitiera alcanzar los objetivos trazados y desarrollar un sistema de liderazgo, basado en los perfiles individuales de cada uno. Los conocimientos revelados permitieron a la asociación optimizar sus propios recursos de dirección, canalizando a las personas adecuadas con su actividad más destacada y beneficiosa en la organización.

En ese ámbito de reflexión se arribó a la conclusión de la necesidad de conformar una estructura comercial que les permitiera llevar delante de manera eficiente las actividades comerciales. Es así que, los miembros de la Comisión Promotora de Carpinteros decidieron en ese momento adoptar la forma legal y comercial cooperativa e inmediatamente tramitaron ante el INAES su número de registro de Cooperativa de Trabajo. De acuerdo a sus planes, a partir de la conformación de la Cooperativa de Trabajo serán valederas las definiciones elaboradas relativas a los elementos estratégicos que a continuación se indican:

6Misión: “Diseñar, fabricar y comercializar mobiliarios de singular estilo que estimulen nuevas vivencias, cálidas y reconfortantes, en nuestros clientes.”

Visión: “En el año 2.015 seremos el emprendimiento asociativo líder del nordeste argentino en la industria del mueble de madera maciza orientada en sus clientes”.

Objetivos a corto plazo:

• Alcanzar en 6 meses 4 bocas de expendio tercerizadas de nuestros productos en la provincia de Misiones.• Ampliar la línea de productos incorporando 1 (un) juego de dormitorio a partir del mes octavo.• Alcanzar en 12 meses 8 bocas de expendio tercerizadas de nuestros productos en 4 ciudades distintas de la provincia de Misiones.

• Contribuir a la mejora continua del proceso, incorporando para la etapa de pintado y acabado una cabina de pintura en los próximos 12 meses.

Objetivos a medio plazo:

• Contar con un local propio para la etapa de ensamblado y terminación junto a un Show room y sede administrativa a partir del mes 18.

• Alcanzar en 18 meses 12 bocas de expendio tercerizadas de nuestros productos en 6 ciudades distintas de la provincia de Misiones.

• Habilitar un local de ventas al gremio y público en general de insumos, accesorios, materias primas y afines a partir del mes 18.

Objetivos a largo plazo:

• Integrar hacia atrás logrando incluir el proceso de secado de la madera aserrada a partir del 3er. Año.

• Habilitar 5 puntos de ventas fuera de la provincia de Misiones y dentro del Nea a partir del 5to. Año.

2.2.2. Planeamiento AdministrativoAtender satisfactoriamente a la cadena de valor implica resolver integralmente los procesos administrativos que intervienen en cada una de sus etapas, sin crear discontinuidades que repercutan en desmedro de la calidad en la gestión que se pretende dar. Para ello se han desarrollado los diagramas de procesos y de flujos que permitieron generar un mapa conceptual de las actividades claves a sostener y perfeccionar, consideradas base del éxito futuro planeado.

Las actividades desplegadas con los carpinteros permitieron establecer un ámbito de diálogo y de intercambio de ideas, donde ellos mismos plantearon las aspiraciones a lograr durante el proceso de explotación económica del proyecto asociativo. Los puntos identificados como claves se centraron en las actividades de gestión de clientes, eje de las acciones, lo cual exigió el diseño de procedimientos acerca del modo de conocer a los consumidores y el mercado meta, determinar su satisfacción y fidelidad y los planes de contingencia para resolver las controversias que se puedan suscitar con ellos y con los proveedores. Se reconoció la importancia de relevar las necesidades y expectativas de los clientes para traducirlas a características de Calidad. Se insistió en el abandono de las viejas prácticas por las cuales la definición de las características de calidad era definida del propio carpintero sin importar la voz del cliente (Garvin, Cottle, Denton)

Se reconoció a esa altura la necesidad de fomentar el desarrollo de las competencias de los miembros de la estructura organizacional a fin de que pudieran comprender y adherir firmemente a los conceptos desarrollados y listos para ser ejecutados y evaluados en las etapas posteriores del presente proyecto de capacitación. La identificación de las competencias necesarias y sus diferentes niveles fueron trabajados desde la literatura propuesta por Alles Marta (2003)

Se han diseñado los procedimientos para selección de proveedores y el análisis de su desempeño, teniendo en cuenta que las compras tendrán valores importantes a medida que la asociación incrementa su producción. Esta faceta ha sido diseñada sobre la necesidad del desarrollo de proveedores estratégicos que provean las materias primas o insumos de acuerdo a especificaciones brindadas por los carpinteros. Esta alianza estratégica beneficiará a los carpinteros al reducir las mermas por adecuaciones de los materiales para su posterior procesamiento,

eliminación de procesos y la reducción de controles de calidad redundantes que implica realizar cuando la rotación de proveedores es significativa.

En esta instancia se contó con la participación de una diseñadora industrial, para el diseño de un modelo terminado, que sirvió de base para el desarrollo de encuestas de mercado que permitan ganar experiencias en el conocimiento de las preferencias de los clientes y sus demandas. La información recopilada fue encausada oportunamente para ser incorporada en los procesos de diseño de productos y servicios futuros. Pero se resalta que el logro principal relacionado con la inclusión de esta diseñadora al proyecto ha sido la aceptación de los carpinteros del valor agregado que significa que el diseño pueda estar trabajado con el aporte de un profesional en la temática. Quedó instalado un nuevo paradigma para el grupo: “Contar en la etapa del diseño con la presencia de profesionales del diseño industrial”

2.2.3. Planeamiento ProductivoEn sucesivas reuniones y talleres de trabajo con los carpinteros, se trabajó sobre el modo que llevaban a cabo para la producción de los bienes. De la socialización de estas experiencias se acordaron procedimientos productivos unificados y aceptados como los más favorables para la organización, teniendo en cuenta la competitividad que se debe alcanzar. Se incluyó el trabajo realizado por la diseñadora industrial especializada en muebles de madera para elaborar un prototipo de mobiliario a construir y utilizar como ejemplo aplicativo de las planeaciones elaboradas. En esta etapa y en forma paralela se desarrollaron talleres de capacitación a los carpinteros sobre aspectos relevantes del mismo de cara a los clientes, la comprensión unánime de planos técnicos normalizados, identificación de los procesos productivos viables para llevar a cabo la fabricación de las piezas, su ensamblado y acabado final. Estas capacitaciones estuvieron a cargo de personal perteneciente al Centro Tecnológico de la Madera (CTM- Misiones)

Sobre la base del prototipo, se estudiaron los procesos tecnológicos disponibles en el conjunto de carpinteros, que eran factibles de utilizar para alcanzar los resultados indicados en los planos. Sobre esta base de aplicación, se establecieron los métodos para la mejora continua. El planeamiento productivo incluyó el diseño de formularios para elaborar fichas con listas de materiales por producto y valuación de costos de fabricación, considerando a las materias primas, mano de obras, insumos y otros.

La elaboración de los procesos productivos específicos de cada actividad contaba con el relato de las actividades de cada uno de ellos, luego se acordaba el mejor. En esta fase se tomaron los tiempos con la finalidad de identificar las mejores máquinas herramientas, disponibles en el conjunto de carpinteros, para cada proceso (escuadrado, garlopeado, cepillado, lijado, etc.) teniendo en cuenta la calidad resultante comparada con un patrón a establecerse como referencia a seguir.

El planeamiento productivo requiere garantizar las condiciones iniciales a lo largo del tiempo. Para ello se incluyó en los procedimientos, los programas de mantenimiento preventivo requerido en cada herramienta o accesorio y su costo de realización, así como los puntos de control críticos que sirvan de barrera dentro de la cadena de valor agregado para que las piezas que no reúnen las condiciones de conformidad, marcadas en las especificaciones técnicas de diseño y de fabricación, sigan adelante.

El enfoque dado a la línea de producción, sobre la consideración de especialidades por procesos para los distintos carpinteros que operarían sobre cada actividad (cortado, cepillado, pintado, perforado, etc.) permitió establecer una secuencia de operaciones repetitivas de ciclo corto a lo largo de cada jornada. Esta iteración fue monitoreada para estudiar la curva de aprendizaje, los métodos utilizados y los tiempos insumidos.

Simultáneamente, se determinó que la repetitividad de las tareas influye en la concentración del operario haciendo que las normas de seguridad se vean reducidas conforme pasa el tiempo, producto de sobrestimar la confianza sobre la tarea desarrollada. Se establecieron las medidas preventivas de accidentes a aplicar y la utilización de elementos de protección personal necesarios de acuerdo a la legislación vigente y los estudios de sonido e iluminación relevados en etapa anterior.

El planeamiento dejó de ser considerado por el grupo como una actividad ociosa sin sentido ya que han visualizado la importancia de planear con antelación los pasos a seguir y responder las preguntas que permitan lograr los objetivos organizacionales. Comprendieron la necesidad del presupuesto como herramienta de gestión a priori de la acción y el movimiento de los fondos, priorizando las asignaciones en función de las estrategias definidas. En el plano productivo aprendieron nuevas formas de trabajar y lograron la apertura mental para aceptar que el otro también puede ofrecer soluciones que redunda en beneficio de todos. Se rompió con el aislamiento en las decisiones que comprometen al proyecto.

Las diferencias culturales entre varios de ellos, por momentos, redujeron el ritmo del proceso de integración pero fueron subsanadas en cada oportunidad. La situación económica no les permite generar un ahorro incremental para afrontar el cambio de tecnología en unidades productivas y la infraestructura. Los planes de desarrollo tuvieron que considerar estas realidades para evitar frustraciones por resultados bajos al comienzo.

Las necesidades económicas no permitieron que todos cambien en el mismo tiempo, lo cual dificulto la integración y socialización de la capacitación en tiempos más reducidos.

El plano de la abstracción o reflexión no era bien visto entre la mayoría de ellos. Por tal motivo, quizás, siempre se actuaron sin destinar un mínimo de tiempo para la planeación.

Estos carpinteros han recibido de generaciones anteriores mitos y tabúes sobre muchos aspectos de la administración, especialmente sobre aquellos que alcanzaban mayores complejidades o era de origen asociativo.

Al finalizar la segunda etapa, los beneficiarios del proyecto apreciaron enormemente los beneficios del pensamiento estratégico y de la planeación en las organizaciones. Al aprender las distintas fases que conlleva desarrollar un plan de negocios y de marketing, comenzaron a serenarse porque entendieron que es posible controlar las variables a su alcance y modificarlas conforme a sus propios deseos, situación que en el pasado nunca lo habían experimentado.

Esta nueva posibilidad los motivó suficientemente como para se involucren directamente enlos detalles de la formulación de los planes de desarrollo administrativo y productivo,consensuando entre ellos y con los consultores, las mejores opciones a ensayar, verificar,ajustar y posteriormente implementarlas.La sinergia creada en este ámbito fue notable y redobla el entusiasmo por avanzar aconceptos y actividades más complejas dentro del plan de capacitación.La etapa ha sido cumplida satisfactoriamente y los resultados obtenidos no constituyenfactores o circunstancias que puedan poner en riesgo el proyecto, dado que se hallan dentrode los márgenes de trabajo aceptables y previstos durante la formulación del proyecto.2.3 TERCERA ETAPA: APLICACIÓNLa tercera etapa tuvo como finalidad aplicar en campo los desarrollos teóricosdocumentados elaborados en etapas anteriores. La aplicación de los procesos creadosrequería de la capacitación de los carpinteros en la formación de liderazgo dentro del grupo.También contempló los procesos administrativos y productivos óptimos orientados a ejecutarlas actividades conjuntas de los carpinteros sobre la base de productividad y parámetros de

calidad. Asimismo, en lo relativo a la ejecución de las prácticas relativas al sistema devinculación con proveedores y otros actores del sector (carpinteros de otras localidades yregiones).La Etapa de Aplicación presenta tres aspectos, a saber:La aplicación estratégica consistió en el entrenamiento del grupo a fin de que el conjunto decarpinteros desarrollará las competencias necesarias para los diferentes roles que exigeneste tipo de estructuras administrativas. Esto se ha hecho conforme a los datos de laprimera etapa. Una introducción a las prácticas de coaching les permitió captar una miradadiferente ante las variaciones en las conductas de los integrantes del grupo y comoencausar los objetivos personales en sintonía con los objetivos grupales. Para profundizarestos conceptos y adquirir un hábito que sea sostenible en el tiempo se realizaron talleresde integración y formación.La aplicación administrativa comprendió la ejecución por parte de los carpinteros, deprocedimientos normalizados para la gestión de la cadena de comercialización,considerando la relación con proveedores y clientes y la metodología adoptada para lapromoción del recurso humano en la organización, utilizando los formularios diseñados alefecto.La aplicación productiva incorporó una nueva distribución de las máquinas herramientasdentro de las carpinterías (lay-out). Asimismo, la etapa comprendió los servicios demantenimiento que cada carpintero debe realizar en sus máquinas herramientas paraalcanzar los niveles de funcionamiento óptimos. Las mejoras comprendieron losalistamientos de medidas de seguridad industrial para el operario y su entorno. Se realizó laproducción seriada de partes y componentes de muebles y su terminación siguiendo losprocesos y los instructivos técnicos con sus documentos anexos.2.3.1. Aplicación Estratégica10Finalizadas las etapas de relevamiento y planeamiento, se procedió a aplicar en campo ybajo situaciones reales los procedimientos que sirven de marco para la dirección estratégicade la asociación de carpinteros objeto del proyecto.El grupo debió determinar una estrategia organizacional para su propia supervivencia. Entalleres de trabajo se estudiaron los objetivos trazados y se analizaron las posiblesestrategias para alcanzarlos. En sucesivas reuniones quedaron evidenciadas que lasestrategias no eran únicas, sino que surgen como combinación de una estrategia emergentey una deliberada. Se reconoció que el mercado consumidor de muebles en Misiones nosigue una pauta fija para todos los segmentos y que existen variaciones notables en losrequerimientos de los consumidores, los comerciantes minoristas y los distribuidores queanexan a su propia oferta los productos de terceros. Cada uno de estos actores noconstituía un nicho de mercado suficientemente grande como para concentrar todo elesfuerzo del grupo en atenderlo exclusivamente y desarrollar una estrategia fija para ella.Este entorno amplio requiere estar atento a los cambios que se van produciendo y, con baseen las fortalezas y debilidades del grupo por lo que se comprendió que es preciso desarrollarestrategias que respondan en tiempo y forma a las necesidades del mercado y las variablesexternas.Los carpinteros aprendieron a tomar decisiones estratégicas fundadas en su Misión y Visión.Los objetivos a largo plazo son genéricos y comprenden la necesidad de ajustar laprogramación de los recursos en el mediano y corto plazo, a la luz de las últimas revisionesde la estrategia deliberada.Se comprendió que las ventajas competitivas deben ser alimentadas con propuestasinnovadoras e incorporarlas a las estrategias en curso. Los miembros del grupo identificaronalternativas para mejorar su situación y elaboraron un conjunto de necesidades que debenser resueltas para el crecimiento sostenible.Las decisiones adoptadas son transcriptas en una minuta de reunión y posteriormentevolcadas al libro de Actas del grupo asociativo.

2.3.2. Aplicación Administrativa.Esta etapa consistió fundamentalmente en la ejecución de los sistemas de procedimientosadministrativos documentados para la gestión individual de cada carpintero y en laejecución de los procedimientos administrativos para la gestión conjunta en la toma dedecisiones sobre compras, licitaciones y presupuestos, distribución de tareas productivas,logística de distribución y comercialización conjunta y el fomento de acciones deinterrelación con organismos públicos y privados vinculados.La Etapa anterior se elaboró una serie de documentos referidos a procesos de gestión,instructivos técnicos y formularios normalizados para cada actividad.Depurado en rondas de trabajo con los distintos carpinteros, se procedió a aplicar losnuevos procedimientos para evaluar los resultados. Se registraron las mejoras obtenidas encada caso y de las observaciones que surgen de la aplicación práctica de un concepto que,en la teoría, no presentaba mayores inconvenientes.De hecho, los carpinteros vieron incrementada la carga de trabajo burocrático pero en eltiempo reconocieron una mejor organización y calidad de información para la toma dedecisiones sobre políticas de proveedores, evaluación de sus desempeños, fijación deprecios, criterios de comercialización y otros.11Los procedimientos realizados consideraron la selección de proveedores y evaluación de sudesempeño, procesos internos de compra, solicitud de cotizaciones y análisis de precios ycalidades de productos ofrecidos por los proveedores.Los costos de producción fueron registrados en una planilla que discrimina las materiasprimas e insumos, la mano de obra directa, los costos de terminación y costos indirectos. Alcosto de fabricación se adicionó el proporcional de comercialización, administración, fletes,impuestos y otros. El margen de beneficio fue aplicado sobre varias decisiones tomadaspara la fijación del precio (precio de mercado, costo base, mercado a captar, geográficos,etc.).Para la expedición el sistema contempló el registro de los productos que salen de laempresa a través del rellenado de formularios que identifican los productos a transportar, lascondiciones en que se retiran, el destino, forma de pago y los documentos correspondientespara la circulación en el territorio nacional.

2.3.3. Aplicación ProductivaEn sucesivas reuniones y talleres de trabajo con los carpinteros, se llegaron a acuerdos sobre el modo que actualmente llevan a cabo para la producción de los bienes. Es así que se decidió en ese momento que se conformarían 2 centros de producción o unidades productivas, las carpinterías mejor tecnología y experiencia de los dueños.

Una de las definiciones más importantes consistió en ajustar la actual disposición de las máquinas herramientas dentro del espacio físico de cada carpintería, el sector destinado a materias primas y productos terminados.

El diseño de los procedimientos estandarizados para la producción seriada de muebles requirió un ajuste en el lay-out de cada carpintería, cada una con un grado diferente de

intervención sobre la misma. Esta actividad fue llevada a cabo por cada carpintero con apoyo de equipos y mano de obra aportada por terceros y personal de la Municipalidad de Puerto Rico, de acuerdo a lo formulado en la Descripción del Proyecto.

El ordenamiento de cada centro de trabajo, contempló la relocalización de las materias primas según el ingreso de las mismas y los primeros procesos de transformación que reciben. En cercanías a estos se ubicaron las máquinas herramientas primeras, teniendo en cuenta la disponibilidad de energía eléctrica, espacio para pulmón de semielaborados, circulación de operarios y transportes mecanizados, condiciones de seguridad industrial como extractores de aserrín, iluminación mínima requerida, insonorización posible y otros.

Del mismo modo, se ubicó cada máquina herramienta en secuencia con los procesos estudiados y diseñados para la fabricación de los muebles.

La línea terminaba las actividades de terminaciones, ensamblado y pintado de los muebles. De allí se decidió que los productos terminados se almacenarían en los depósitos de los centros de trabajo separadamente de la materia prima e insumos como era la práctica habitual de las carpinteríasCada carpintero realizó las adecuaciones necesarias para que los sectores establecidos, especialmente los de productos terminados, sean los correspondientes para alcanzar los niveles de calidad y productividad requerido. Se realizaron tareas de mantenimientos y ajustes para llevar a las máquinas herramientas a los niveles de operación que resulten satisfactorios para el desempeño previsto. Cada carpintero debió respetar los cronogramas de mantenimiento que han manifestado como ideales para el buen funcionamiento y se encuentran registrados en los procedimientos correspondientes.

A partir de los planos de diseño de muebles entregados por la diseñadora, se procedió a la producción de los mismos. Se analizaron los requerimientos tecnológicos necesarios para la elaboración de los muebles de línea diseñados conforme a los procedimientos y los instructivos técnicos, Con los resultados registrados de las tomas de tiempo y de los métodos de trabajo de la etapa anterior se introdujeron observaciones para las mejoras y ajustes a los procesos y se estableció la curva de aprendizaje del carpintero para lograr una mejor productividad en función del volumen de producción de los muebles en serie. Se identificaron los puntos donde se deben realizar controles de calidad a lo largo de la cadena de producción. Estas inspecciones fueron realizadas en comparación con muestras patrones para evaluación de atributos en las piezas producidas así como variables numéricas (medidas, tolerancias, rugosidad, etc.). Las observaciones fueron anotadas en un formulario y comentadas en grupo, posteriormente, para analizar las causas de las no conformidades. Esta práctica pretende convertirse en el tiempo, en trabajos conocidos como “círculos de calidad”, originalmente implementados en las plantas industriales de Japón (Ishikawa, 1994)

El planeamiento se incorporó fuertemente en esta etapa a las decisiones. La formación que han recibido les permitió comprender como se desarrolla la planificación y al ejecutar las acciones en campo pudieron reconocer los cambios que son necesarios introducir para lograr los objetivos organizacionales. Los carpinteros aprendieron a confeccionar un presupuesto en base a cálculos de costos que comprenden todos los ítems necesarios que son sujeto de erogaciones en la cadena de valor propuesta. En el plano productivo incorporaron a los planos y las especificaciones técnicas para la fabricación. Los instructivos y los controles de calidad les permitieron seguir con cuidado el agregado de valor a cada parte del bien producido sin incurrir en no conformidades. La mejora continua fue valorada a medida que transcurre el tiempo y ellos mismos registraron las observaciones para realizar los cambios a futuro.

Los viejos hábitos están muy arraigados en la mayoría de ellos. Los procedimientos nuevos aplicados eran muy diferentes, en algunos casos, a las prácticas que venían realizando. Esto

elevó el nivel de resistencia al cambio y requirió ser atendidos suficientemente por los consultores para no generar diferencias entre los carpinteros más avanzados en la concepción de los nuevos procedimientos y los más relegados en la transformación. Se precisó de un tiempo suplementario para ayudar a los carpinteros más retraídos en el plan de capacitación y su aprendizaje individual.

El escepticismo que tenían sobre los beneficios que podría traerles un aumento en la burocracia y los sistemas documentales quedaron expuesto durante el periodo de aplicación de las herramientas de gestión diseñadas en la etapa anterior.

Los primeros pasos fueron muy lentos, debiendo marcar los consultores del las pautas lentamente para que no avancen impulsados por la inercia de las viejas prácticas. Durante los trabajo se tomaron fotografías, videos, se registró el tiempo que demandó cada proceso, se computaron las diferencias en el tiempo para obtener las curvas de aprendizaje, se estudiaron varios métodos de trabajo según se planteaban las necesidades en campo.

Al finalizar la tercera etapa, los beneficiarios del proyecto apreciaron enormemente los beneficios de la planeación y el pensamiento estratégico en las organizaciones y el aplicar de modo uniforme por todos, los procesos normalizados.

Ellos mismos se involucraron en las tareas de diseño y mejoras. Los consultores asignaban tareas operativas y de análisis para que tomen sus propias decisiones siguiendo las reglas teóricas estudiadas en etapas anteriores.

En esta etapa se observó que se debe seguir teniendo muy en cuenta el factor recurso humano como variable crítica para el desarrollo del proyecto. No todos evolucionaban al mismo ritmo y por ello, los más rezagados, requirieron de una atención superior en tiempo y calidad de capacitación para que se recuperen y alcancen los niveles de desempeño general similar al resto de los carpinteros del grupo. Esta nueva posibilidad los ha motivado suficientemente como para se involucraran directamente en los detalles de las mejoras continuas dentro de los desarrollos administrativos y productivos, consensuando entre ellos las mejores opciones a ensayar, verificar, ajustar y posteriormente implementarlas.

La sinergia creada en este ámbito fue notable y redobla el entusiasmo por avanzar a conceptos y actividades más complejas dentro del plan de capacitación. Esta etapa de aplicación fue verdaderamente importante, ya que consistía en actuaciones reales en los centros de trabajo recientemente creados, que constituyó uno de los quiebres más importante de la cultura tradicional, el trabajo en soledad. Aprenden a conocerse y evaluarse.

2.4. CUARTA ETAPA: VERIFICACIÓNLa cuarta etapa tenía como finalidad realizar el seguimiento y evaluación de los procesos administrativos y productivos aplicados en forma individual sobre cada carpintero y sobre el conjunto de ellos como una única entidad. Se identificaron los aspectos conflictivos estableciéndose su priorización para el tratamiento y la resolución con revisiones sucesivas hasta conformar la mejora del Sistema Documental.

La Etapa de Verificación presenta tres aspectos, a saber:La verificación individual consistió en realizar la confirmación de la totalidad de los procesosaplicados en forma individual por cada carpintero y resultó una lista con la identificación delos aspectos conflictivos o no satisfactorios. Se realiza la separación en modo específico yacotado de los aspectos negativos identificados. Definidas las situaciones requeridas a serenfocadas en primer término, se establecieron las prioridades para su resolución en base al

análisis de Kepner-Tregoe sobre gravedad, urgencia y tendencia.La verificación conjunta fue idéntica a la anterior con relación a los procedimientos aplicadospara las tareas de seguimiento, evaluación, separación y priorización de problemas. Ladiferencia radicó en que se evaluó la interacción administrativa y productiva entre todos loscarpinteros actuando en forma conjunta para producir bienes seriados.La verificación revisionada reunía los resultados de las dos actividades anteriores. Se realizóel cruzamiento de los aspectos relevados como no satisfactorios o conflictivos a nivelindividual y en forma conjunta. Se recopilaron datos estadísticos sobre el comportamientoobservado y se enunciaron detalladamente los problemas. Identificadas las diferencias seintrodujeron los cambios requeridos. Se ensayaron las soluciones hipotéticas y verifican los14resultados. Finalmente, se incorporan los procesos resultados positivos, al SistemaDocumental en versiones actualizadas.2.4.1. Verificación IndividualTranscurrido el plazo para aplicar en campo, y bajo situaciones reales, los procedimientosdiseñados para la planificación y dirección estratégica de la asociación de carpinteros seestudiaron los resultados obtenidos.Se realizaron visitas individuales a las carpinterías de cada beneficiario del proyecto y sehan concretado entrevistas personales a fin de recabar datos sobre sus experiencias en laaplicación de los procesos administrativos dentro de su emprendimiento. Asimismo, seconstataron los dichos con la observación de las evidencias de los mismos consistentes enarchivos documentales de lo actuado durante la etapa de aplicación. Del mismo modo, seprocedió a observar los procesos productivos y se recopilaron las observaciones que loscarpinteros manifestaron en ese momento. Se tomaron los datos estadísticos para analizarlas mejoras en tiempos, calidades y ahorro de materiales, entre otros.En cada caso, se realizaron reuniones con cada uno de los miembros del grupo, allí seenumeraron los problemas mencionados o detectados en las auditorías y se describieron losdetalles de los efectos que están correlacionados con estos.Conjuntamente con cada carpintero, se propuso una lista hipotética de causas y laspotenciales soluciones en cada caso en particular.Dentro de este listado de problemas, se analizaron cada uno de ellos bajo la herramienta deKepner-Tregoe y se establecieron las prioridades para la implementación de acciones desolución para cada uno. Finalmente, se cuantificaron y valorizaron los costos quedemandarían la aplicación de las soluciones.2.4.2. Verificación ConjuntaDurante la evaluación individual se registraron aquellas disconformidades que afectan aldesarrollo normal de las actividades conjuntas, correspondiéndose fundamentalmente adiferencias tecnológicas en el equipamiento individual, otras en infraestructura edilicia yotras en los tiempos que demanda cada individuo para adoptar los nuevos hábitos de lastecnologías de gestión.Se ha realizado el seguimiento de las actividades productivas y de administración a lo largode un circuito procedimental único que atraviesa a todas las carpinterías dentro de untrabajo simulado en condiciones reales. Los resultados han servido para elaborar un informeestadístico el cual permitió tomar decisiones objetivas acerca las posibles causas a losefectos negativos observados.2.4.3. Verificación RevisionadaUna vez finalizadas las actividades de evaluación individual se realizaron varias reunionesconjuntas con todos los carpinteros beneficiarios del proyecto, a los efectos de presentarleslas conclusiones estadísticas de los inconvenientes hallados en cada carpintería.El cuadro estadístico presentó en forma clara las discrepancias encontradas como aspectosno satisfactorios o conflictivos a nivel individual y en forma conjunta. Se presentó el15enunciado de los problemas identificados y la priorización que se le ha otorgado a cada uno,

utilizando la metodología de Kepner-Tregoe. La descripción detallada de los problemaspermitió el reconocimiento de los mismos por parte de los carpinteros que identifican lasdiferencias y la necesidad de introducir cambios.Estas modificaciones a realizar estaban relacionadas tanto a nivel de tecnologías blandascomo duras, siendo estas últimas las más difíciles de resolver debido a que, en variassituaciones, se requiere de una reconversión de las máquinas herramientas por el alto gradode obsolescencia que presentan y se constituyen en cuello de botella para el normal flujo delmaterial, tanto desde el punto de vista del tiempo insumido para la producción de un bien oparte componente, así como el nivel de retrabajo que se requiere realizar en algunascarpinterías para alcanzar los niveles de calidad establecidos.En este sentido, los carpinteros propusieron elaborar un plan de acción futuro paraincorporar nuevas maquinarias que permitan superar estas debilidades del conjunto. Conrespecto a las tecnologías blandas, se han ensayado diversas soluciones hipotéticas y todasfueron puestas a verificación para luego estudiar los resultados.Aquellos procedimientos que han sido satisfactorios fueron incorporados al SistemaDocumental en versiones actualizadas.La cultura organizacional fuertemente impregnada en sus pensamientos no consideraba lanecesidad de replantear las posibilidades de mejoras en los procesos realizados a la luz denuevas tecnologías o metodologías de trabajo. Durante años realizaban rutinariamente lasmismas actividades haciendo que el atraso competitivo sea exponencial, especialmente enla última década. Los resultados exhibidos objetivamente a través de herramientasestadísticas les demostraron que siempre hay oportunidades para hacer las cosas mejor.Adoptando métodos de análisis simple tienen ahora la posibilidad de cuestionarseperiódicamente acerca de la validez de los actuales procesos y proponer alternativas aensayar como nuevos caminos para la sostenibilidad de la ventaja competitiva, tantoindividual como equipo de trabajo.Se esperaba un grado de resistencia mayor al cambio en esta etapa. Sin embargo, losresultados trabajados en los meses anteriores han permitido que los carpinteros aceptarancon mayor permeabilidad las propuestas sugeridas. No obstante a ello, la inercia de unacultura estancada durante años no favoreció la adopción de los nuevos hábitos en formaefectiva, en un plazo tan breve como el utilizado en esta etapa. Se observó en esta instanciaciertas diferencias persistentes en la maduración de las nuevas prácticas, entre losdistintos carpinteros, especialmente cuando se trataba de procesos aplicados en formaconjunta y se esperaban resultados medianamente estandarizados dentro de una mediaprevista por los directores técnicos del proyecto. Fue necesario intensificar los esfuerzos decapacitación y seguimiento en algunos carpinteros, en relación a los mejores posicionados,hasta alcanzar un nivel más homogéneo en la formación integral.Dentro de las actividades realizadas en la Etapa anterior, se concretó una de las másimportantes para los carpinteros desde el punto de vista que constituía una clara y notoriatransformación de su lugar de trabajo. El diseño de un lay-out nuevo y la reubicación de lossectores de almacenamiento y de producción con la redistribución de las máquinas bajo elcriterio del flujo del material debían ser puestos a prueba en esta Etapa de Verificación.El principio fue engorroso porque no solo debían los carpinteros habituarse a un nuevomapa de su lugar de trabajo sino que, simultáneamente, debían comenzar a utilizar lasherramientas de gestión para la fabricación de piezas.

Los primeros pasos fueron muy lentos, debiendo los consultores del Proyecto marcar las pautas firmemente en la aplicación de las nuevas prácticas. Se acompañó a cada carpintero en la realización de un ciclo de producción aportando las sugerencias que les ayudara a superar la caída presentada en el ritmo de producción producido por la falta de habitualidad al nuevo escenario. Se expusieron aspectos teóricos sobre la curva de aprendizaje para reafirmar que los cambios serán muy positivos en el corto plazo. Durante los trabajo se tomaron fotografías, videos, se registró el tiempo que demandó cada nuevo proceso, se computaron las diferencias en el tiempo para obtener

las curvas de aprendizaje, se estudiaron varios métodos de trabajo según se planteaban las necesidades en campo.

Al finalizar la cuarta Etapa, los beneficiarios del proyecto apreciaron enormemente los beneficios de los cambios introducidos en las tecnologías blandas y duras. Ellos mismos se involucraron en las tareas de repensar las cosas de un modo diferente. Los Directores presentaban una descripción de la realidad y los carpinteros tomaron sus propias decisiones siguiendo las reglas teóricas estudiadas en Etapas anteriores.

Se debe seguir teniendo muy en cuenta el factor recurso humano como variable crítica para el desarrollo del proyecto. No todos los carpinteros evolucionan al mismo ritmo y por ello, losmás rezagados, requieren de una atención superior en tiempo y calidad de capacitaciónpara que se recuperen y alcancen los niveles de desempeño general similar al resto de losintegrantes del grupo.Esta nueva posibilidad los ha motivado suficientemente como para se involucrendirectamente en los detalles de aplicación de los conceptos de mejora continua dentro de losdesarrollos administrativos y productivos, consensuando entre ellos las mejores opciones aensayar, verificar, ajustar y posteriormente implementarlas.La sinergia creada en este ámbito fue notable y redobla el entusiasmo por avanzar aconceptos y actividades más complejas dentro del plan de capacitación.La Etapa ha sido cumplida satisfactoriamente y los resultados obtenidos permitieron en esemomento avanzar con el proyecto. Se logró la verificación y aplicación de las mejoraspropuestas a la mayoría de los procesos estudiados.2.5. QUINTA ETAPA: IMPLEMENTACION2.5.1. Aplicación de los procesos actualizadosLos procedimientos revisionados y corregidos fueron incorporados al Sistema Documentaldefinitivo en versiones actualizadas. Estos fueron validados a través de la ejecución de losprocesos definidos en dichos documentos.De la mano con esta validación se realizó el entrenamiento de integrantes del grupo con mayorcompetencia administrativa en temas relacionados con la gestión de los documentos:elaboración, actualización, archivo, disposición de los mismos. Esta formación contribuyó a laautonomía del grupo para mantener actualizado y en funcionamiento el sistema de calidaddesarrollado.2.5.2. Producción final17Tal como se había previsto, en la planificación original del proyecto, se llevo a cabo laproducción seriada de un primer conjunto de muebles de línea , construidos bajo el sistema decalidad definido y validado.Durante la fabricación se pudo constatar un mayor grado de eficiencia y eficacia en lasactividades de los diferentes procesos evidenciado en:-Disminución de tiempos de ciclo.-Menores desperdicios.-Optimización del sistema productivo.-Disminución de retrabajos.-Trabajo en equipo eficaz.-Delimitación de responsabilidades en las tareas productivas y administrativas.-Mejoramiento en las técnicas productivas y administrativas.-Disminución de costos derivados de mano de obra y materia prima.Por otro lado, en relación al producto obtenido se verificó una mejora en el grado de acabadofinal y un alto grado de cumplimento con el diseño preestablecido.Se instaló un nuevo modelo en el sistema de costumbres y hábitos de los carpinteros, eltrabajo en conjunto en centros operativos con nuevas formas de operar en equipo.Esta fase representa los logros alcanzados después de un trabajo que exigió para los

carpinteros y consultores un avance en las tareas propias del proyecto y paralelamente unfuerte trabajo de cambios estructurales operativos y mentales. A partir de este momento, sepresenta para los carpinteros un nuevo desafío: operar efectivamente con los clientes bajo elesquema de trabajo asociativo, respondiendo a los intereses del grupo.3. CONCLUSIONES.A manera de conclusión, se puede destacar que el grupo de los carpinteros ha logradoavanzar hacia un pensamiento colectivo que los posiciona actualmente en una organizaciónmás flexible y con mayor capacidad de respuesta a los pedidos del mercado. Por otra parte,han internalizado los conceptos de: planificación estratégica, toma de decisiones, análisis decausas de los problemas, diseño y rediseño, gestión administrativa, producción en serie,control de calidad, estandarización y documentación, entre los más importantes.El grupo ha entendido que todos los miembros son necesarios para que la organización seaexitosa y que el establecimiento y cumplimiento de las responsabilidades de cada miembro esfundamental para obtener un producto de alta calidad. En este contexto, el grupo hacomprendido que considerar los requisitos de los demás socios de parte de la organización(los proveedores, la sociedad y los clientes) así como las alianzas estratégicas que puedanconstituirse resultan fundamentales para la sustentabilidad de su organizaciónEn relación a los capacitadores, se puede decir que el proyecto ha aportado nuevosconocimientos en lo referente al rubro industrial mueblero en la Provincia de Misiones, ya queprácticamente no existe información fidedigna de esta industria relativa a cuestiones18gestionales. Naturalmente esto es fundamental ya que los capacitadores pertenecen al planteldocente de la Facultad de Ingeniería, por lo que este conocimiento es derivable a unaimportante cantidad de alumnos.Un logro importante de este proyecto inédito en la Provincia de Misiones es la base de datosdisponible que contiene en diferentes formatos (videos, CDs, fotos, etc.) el registro de lasactividades desplegadas así como sus resultados.Finalmente, se puede decir que este proyecto se puede considerar exitoso ya que se hacumplido con el propósito establecido y que cuenta con información objetiva que permite supropia mejora, así como su replicación en ámbitos productivos y/o esquemas culturalessimilares. Esto puede ser importante para el caso de la provincia de Misiones que presentaentre sus estrategias el fortalecimiento del polo mueblero de la provincia con la finalidad dedarle valor agregado a la madera.4 . BIBLIOGRAFIALibros• ALLES MARTA (2003), Diccionario de Preguntas (Gestión por Competencias)Editorial Granica S.A.• ALLES MARTA (2004), Editorial Granica S.A.”Gestión por competencias: Evaluaciónde 360º”. Editorial Granica.• BERRY, LEONARD L. et all; “Calidad del Servicio”. Ediciones Díaz de Santos.(1989).• CHANG, RICHARD Y. (1996). “Mejora Continua de Procesos”. Edit. Granica.• COTTLE, DAVID (1991) “El servicio centrado en el cliente” Ediciones Díaz deSantos.• DEMING, W. EDWARDS (1989). “Calidad, Productividad y Competitividad”.Ediciones Díaz de Santos S.A.• ISHIKAWA, KAORU.(1994) “Introducción al Control de Calidad”. Ediciones Díaz deSantos S .A.• MINTZBERG HENRY, QUINN, JAMES BRIAN Y VOYER JOHN (1978). “StrategyFormulation: Analytical Concepts”, West Publishing.• PEREZ ALFARO ALFREDO (2000) “Control de Gestión y tablero deComando”, Ediciones Depalma• PORTER, MICHAEL (1991), La Ventaja Competitiva de las Naciones,

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