DOCTRINA POLICIAL

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DIRECCIN DE INSTRUCCIN Y DOCTRINA

DIVISIN DE DOCTRINA POLICIAL

DOCTRINA POLICIAL

contenido

6A. DOCTRINA POLICIAL

1.Origen etimolgico de la palabra DOCTRINA62.Doctrina63.Polica64.Doctrina Policial65. Consideraciones bsicas6a. Fuentes de la doctrina policial6(1)Materiales6(2)Formales6b. Condiciones que caracterizan a la doctrina policial6c. Elementos de la doctrina policial6(1)Realidad7(2)Conocimiento7(3)Teoras7(4)Principios7(5)Medio Social7(6)Programas de Accin7(7)Metodologa7(8)Valores7(9)Finalidad7d. Caractersticas de la doctrina policial7B. CULTURA ORGANIZACIONAL71. Introduccin72. Historia de la Polica Nacional83. Concepto de cultura organizacional84. Las mentes mediocres siempre rechazan las grandes ideas (Albert Einstein)175. Principios para modernizar una organizacin.186. Formacin profesional .208. Adquisicin del comportamiento en la cultura organizacional.229. Cuadro del tringulo de W. OUCHI31C. CUERPO TERICO DE LA DOCTRINA POLICIAL371.CONSTITUCIN POLTICA37Cap. XII-De la Seguridad Nacional y la Defensa Nacional (Art. 163- Art. 175)37a.Seguridad Nacional, Sistema de Defensa Nacional y Defensa Nacional38b.Las Fuerzas Armadas, finalidad primordial, control del orden interno38c.Finalidad fundamental de la PNP38d.Rol del Presidente de la Repblica como Jefe Supremo de las FF. AA y de la PNP38e.Las leyes y reglamentos de las FF. AA y PNP38f.Participacin en el desarrollo econmico y social y en defensa civil.38g.Efectivos y ascensos38h.Delitos de funcin38i.Equivalencia de grados, honores, remuneraciones y pensiones.38j.Poseer arma y usar armas de guerra382.LEY ORGNICA DE LA PNP38a.Antecedentes38b. Objeto de la Ley38c. Definicin de Polica Nacional38d. Naturaleza de la Polica Nacional38e. Finalidad fundamental38f. Estructura Orgnica del Ministerio del Interior39g. Smbolos y distintivos de mando y autoridad39h. Atribuciones de la PNP.39i. Facultades de la PNP40j. El Cdigo de Conducta para func. encargados de hacer cumplir la ley.40k. Estructura Orgnica40l. Los regmenes especiales40m. Derechos y obligaciones del personal policial40n. Doctrina Policial40o. Ttulos y grados acadmicos que otorga el sistema de instruccin policial40p. Donaciones40q. Prestacin de servicios40r. Los comits cvicos de apoyo40s. El Cdigo Administrativo de Contravenciones de Polica403. CIENCIAS POLICIALES40a. Criminalstica40(1)Criminalstica41(2)Dactiloscopia41(3)Bases Generales de la Criminalstica41(4)Medicina Legal41(5)Introduccin a las Ciencias Qumicas41(6)Inspecciones Oculares41(7)Gemologa41(8)Documentoscopa41(9)Fotografa41(10)Grafologa41(11)Grafonoga41(12)Grafopatologa41(13)Toxicologa.- Es la ciencia que trata de los venenos.41(14)Narcotrfico41(15)Toxicomanas o narcomana.41(16)Identificacin policial41(17)Sistemas de Identificacin Humana41(20) Balstica Forense41- Balstica interior42- Balstica exterior42-Balstica de Efectos42- Balstica de Reconstruccin42(22) Pericia caligrfica42(23) El laboratorio criminalstico42(24) Estadstica aplicada a la Criminalstica I42(25) Historia de la Investigacin Criminalstica42(26) Fsica Aplicada al Estudio de Evidencias42(27) Odontologa Forense42c. Orden y seguridad42(1) Proteccin de personas42(2) Seguridad42(3) Explosivos42(4) Armamento42(6)Normativa legal para el uso de armas tiro43(7)Tcnicas del transito43(8)Penologa43(9)Ingeniera en telecomunicaciones43(10)Sistema de proteccin contra siniestros43(11)Sistemas de seguridad en telecomunicaciones43(12)Seguridad bancaria43(13)Seguridad hotelera y turstica43(14)Seguridad Pblica43(15)Educacin Ambiental43(16)Negociacin de Rehenes43(17)Seguridad Interna y Poder de Polica.43d. Investigacin Criminal43(1)Delincuencia econmica I43(2)Delincuencia econmica II43(3)Delincuencia juvenil43(4)delincuencia organizada43(5)Metodologa de la investigacin criminal I43(6)metologa de la investigacin criminal II43(7)Investigacin Criminal I43(8)Investigacin Criminal II43(9)Polica Judicial43(10)Investigacin de Delito de Trnsito43(11)Investigacin de Robos de Vehculos43(12)Investigacin de TID43(13)Investigacin de Siniestros43(14)Procedimientos Investigativos Especiales I y II43e. Administracin policial43(1)Gerencia y Administracin de Polica43(2)Organizacin Administrativa Penitenciaria43(3)Introduccin a la Administracin43(4)Salida Intermedia de TSU en Ciencias Policiales43(5)Planificacin de la Instruccin43(6)Tcnicas de Supervisin43(7)Toma de decisiones43(8)Finanzas y Presupuesto Pblico43(9)Estadstica I II43(10)Administracin de Recursos Planificacin y Programacin43f. Inteligencia Policial43(1)Informacin Policial44(2)Inteligencia Operativa Policial44(3)Coordinacin de Inteligencia Policial.44(4)Analista de inteligencia operativa policial44(5)Fotografa y video policial44G. Ciencias jurdicas44(1)Derecho Penal General44(2)Derecho Penal Especial44(3)Derecho Constitucional44(4)Filosofa del Derecho44(5)Derecho Policial II (leyes bsicas)44(6)Derecho Policial II (leyes complementarias)44(7)Derecho Civil y Mercantil44(8)Derecho Procesal Penal I44(9)Derecho Administrativo I y II44(10)Legislacin de Menores44(11)Derecho Administrativo44(12)Legislacin Fiscal44(13)Derecho internacional Pblico44H. Ciencias sociales y humanas44(1) Criminologa44(a)Criminologa I (general)44(b)Historia de la Criminologa I44(c)Victimologa44(d)Criminologa II ( Especial)44(e)Delincuencia Juvenil44(f)Estadstica44(g)Metodologa Criminolgica44(2) Psicologa44oPsicologa general44oPsicologa criminal.44oPsicologa clnica45oPsicologa forense45oPsicopatologa45oPsicologa legal o jurdica45oPsicopatologa forense45oPsicologa social45oMorfopsicologa45oConductas desviadas45oPsicologa penitenciaria o psicopenaloga45oPsicologa criminalstica45oEstadstica45(3) Sociologa criminal45(a)Sociologa del terrorismo45(b)Poltica criminal45(c)Sociologa general45(d)Sociologa delictiva45(4) Antropologa Criminal45(5) Biologa46(6)Lgica Policial46(7) Seminarios relacionados a las ciencias policiales46C. PRINCIPIOS461. tica Policial46a. Concepto de tica46b. Caractersticas de la tica .47c. Propsitos de los Cdigos de tica48d. Qu es un Cdigo de Etica?48e. Problemas en la implementacin de los Cdigos de tica.49f. Beneficios de instrumentar cdigos de tica de la administracin pblica.50g. Relacin del cdigo de tica con el sistema de declaraciones juradas.51h. Utilidad de un consejo asesor en la redaccin de los cdigos de tica.51i. Por el Camino de la tica52(1) La Dignidad de la Persona52(2) El derecho a la vida56(3) El derecho a la propiedad592. OCHO PRINCIPIOS DE CONDUCTA POLICIAL ( De acuerdo a los principios contenidos en el Cdigo de Conducta para funcionarios encargados de aplicar la ley (Art. 10 de la Ley Orgnica de la PNP) .66Artculo 1 ( Cumplir los deberes que impone la ley, servir a la comunidad y proteger a las personas contra actos ilegales)68Artculo 2 ( Respetar y proteger la dignidad humana y los derechos humanos)69Artculo 3 (Uso estricto y necesario de la fuerza)69Artculo 4 ( Mantener en secreto las cuestiones de carcter confidencial )70Artculo 5 ( No infringir, instigar o tolerar acto de tortura , penas crueles , inhumanas o degradantes)70Artculo 6 ( Asegurar la plena proteccin de la salud de las personas bajo su custodia y tomar medidas para proporcionar atencin mdica )71Artculo 7 ( No cometer acto de corrupcin , oponerse y combatirlos )72Artculo 8 (Respetar la ley y el presente cdigo e impedir toda violacin de ellos )953. Mantener el equilibrio entre el resultado y la capacidad o medios964. Primero las victorias privadas y luego las victorias pblicas97- Empezar con un fin en la mente97- Pensar en ganar/ ganar97- Sinergia975. Buscar la excelencia, la eficacia y la eficiencia en el servicio policial .103D. VALORES1041.Los Derechos Humanos1042.La Cultura de Paz105

DOCTRINA POLICIAL

Origen etimolgico de la palabra DOCTRINA1. Doctrina

2. Polica

3. Doctrina Policial

Es el conjunto de conocimientos relacionados a la profesin de polica, principios y valores que rige el cumplimiento de la funcin policial y constituye el elemento importante que orienta constantemente las actividades profesionales y morales de los integrantes de la polica.

La doctrina policial es el perfeccionamiento de un conocimiento especfico, dentro del proceso evolutivo de una realidad determinada, en base al desarrollo y sustentacin de teoras y principios que al ser aplicados a un medio social , prescriben programas de accin , los cuales orientados por una metodologa adecuada y una estructura de valores ticos-sociales, posibilitan alcanzar una finalidad concreta.

Conjunto de principios y valores y su consecuente teora que tiene relacin con la misin y funciones de la polica nacional, que aplicados a un medio determinado teniendo en cuenta sus caractersticas y peculiaridades, genera mtodos y procedimientos que norma las acciones destinadas a alcanzar una finalidad especfica. 5. Consideraciones bsicas a. Fuentes de la doctrina policialMaterialesFormalesb. Condiciones que caracterizan a la doctrina policialc. Elementos de la doctrina policial(1) Realidad

(2) Conocimiento

(3) Teoras

(4) Principios

(5) Medio Social

(6) Programas de Accin

(7) Metodologa

(8) Valores

(9) Finalidad

d. Caractersticas de la doctrina policial

(1) Comunitaria

(2) Realista

(3) Dinmica

(4) Axiologa

(5) Teleolgica

(6) Estructura

(7) Principios

(8) Tipologa

B. CULTURA ORGANIZACIONAL

1. Introduccin

El 6 de diciembre de 1988 se promulg la Ley 24949, modificando los artculos pertinentes de la Constitucin Poltica del Estado vigente en ese entonces crendose la Polica Nacional la cual asumi la organizacin y funciones de la Guardia Civil, de la Polica de Investigaciones y de la Guardia Republicana, conformantes entonces de las Fuerzas Policiales, con todos sus derechos y obligaciones.

Es evidente que la situacin actual de la cultura organizacional de la PNP depende de gran parte de la presencia de varios factores culturales, internos y derivados principalmente del proceso de integracin policial que ya lleva once aos. Al refundirse las antiguas instituciones policiales en la nueva estructura de la PNP, no slo signific una reunificacin funcional sino una conjuncin de valores, creencias, pautas de comportamiento, simbologas, etc. Que constituyen la esencia de la espiritualidad y de la identificacin. Toda organizacin para llegar a una cohesin, requiere de un sistema de normas y valores.

El concepto cultura organizacional atraviesa todo el sistema organizacional de la PNP y se traduce en el quehacer policial cotidiano , es decir, en las relaciones que establecen los ciudadanos y el polica y los policas entre s. La naturaleza actual de las relaciones humanas, tanto en sus fortalezas como sus debilidades, en la PNP y con su entorno, influye en la cultura organizacional y por ende, en la calidad del servicio policial que se brinda.

Se aprecia que an persiste en la opinin de un porcentaje significativo de miembros de la PNP que la falta de integracin es un aspecto negativo que an se mantiene en el instituto, explicable tal vez por la fusin de tres culturas que an no puede superar el instituto, pero que es indispensable hacerlo urgentemente para tentar un cambio en la cultura organizacional de la PNP.

2. Historia de la Polica Nacional

3. Concepto de cultura organizacional

La conducta organizacional se puede entender como la suma de todas las conductas de las personas que forman la organizacin.

La cultura organizacional en la PNP en un conjunto de procedimientos, creencias y valores que facilitan la forma correcta de hacer las cosas y cumplir con los propsitos en la misma. William Ouchi considera la cultura de una institucin como algo que consiste en tres niveles: los artefactos (comportamientos), las creencias (modelos) y los valores (gustos).

La cultura organizacional es tambin considerada como un conjunto de valores compartidos por todos los miembros de una organizacin.

Los artefactos o el comportamiento (primer nivel) son las conductas observables por la poblacin de los miembros de la PNP, tanto la expresin verbal y no verbal que adoptan jefes y lderes para conducir la organizacin, as como el comportamiento del personal en base a actitudes y conductas.

El segundo nivel est formada por las creencias o modelos de los miembros de la PNP que provienen de la interaccin de las personas con los problemas (cmo solucionan los problemas?). Casi siempre estn basadas en modelos de comportamientos de causa y efecto que aprende la gente en el tiempo. Por ejemplo, en la VII Regin Policial de la PNP, el jefe tiene problemas de pandilla callejera y lo soluciona. Esto forma parte de su experiencia y lo hace asumir conductas peculiares. Todos estn aprendiendo a cada instante sobre ciertas formas de cmo hacer las cosas en una organizacin.

Por ejemplo, una creencia puede ser: se puede salir adelante engaando el sistema y triunfar. Indudablemente que esta creencia no es la mejor, pero se presenta en muchas organizaciones. Otro: para acabar con la delincuencia hay que acabar con los delincuentes. El tercer nivel (los valores) tiene su origen en el nivel ms profundo de una cultura y son muy importantes en toda organizacin porque contribuyen a fortalecer la autoestima, tanto personal como organizacional y determinan de manera especial las polticas de comportamiento. Los valores vienen a ser una expresin tica de mxima categora en un medio social, son susceptibles de estructurar una escala axiolgica y su prctica es la base del progreso material y espiritual de las personas y de los pueblos en la constante bsqueda del perfeccionamiento y la felicidad. Conjunto de valores compartidos por todos los miembros de la organizacin

Los comportamientos, creencias y valores que facilitan la forma correcta de percibir, pensar y sentir para un verdadero mejoramiento de la organizacin.

Una proposicin acerca cmo funciona el mundo cognoscitivo conductual de las personas y que es aceptado como verdadero por sus integrantes.

El proceso que enfoca las estructuras y las funciones de una organizacin, utilizando una perspectiva total del sistema.

El conjunto de valores, hiptesis y creencias que tiene en comn los miembros de una organizacin y que modelan la forma como perciben, piensan y actan dentro de lo establecido.

La compleja mezcla de suposiciones, conductas, relatos, mitos, metforas y dems ideas que se juntan para definir lo que significa ser miembro de una organizacin especfica.

La resistencia organizacional al cambio es un fenmeno conocido. Las decisiones que involucran cambios significativos son a veces diluidas o saboteadas durante su ejecucin; ya que los responsables de hacer estos cambios no estn convencidos de su necesidad o beneficio. Por lo tanto, mientras ms grande sea la organizacin, mayores sern las dificultades de llevar a cabo los cambios acordados.

Es conveniente ad portas del siglo XXI replantear los principios y valores en la PNP para desarrollar una cultura organizacional de excelencia buscando la calidad personal como base de la calidad total. Principios como: La victoria privada debe preceder a las victoria pblica, mantener el equilibrio R/CM (resultado/capacidad o medios para alcanzar el resultado), privilegiar el conocimiento y valores como integridad, honradez, proteger y respetar la vida, la libertad de las personas y proteger la democracia. De observar y sujetarnos a estos nuevos principios y valores se puede dar un cambio radical en las relaciones humanas interpersonales y con el pblico que acude a pedir el servicio policial, coadyuvando a crear y desarrollar una cultura organizacional de excelencia.

Este sistema creencias, que proviene de la interaccin de los policas para solucionar los problemas de su competencia profesional y que se basan en modelos de comportamiento, se debe difundir en toda la Institucin, proporcionando una enorme base de valores compartidos y seguridad personal para todos sus miembros. Esto crea una cultura organizacional y un carcter de equipo.

El respeto y proteccin de la vida es el principal valor que protege la doctrina de los derechos humanos, doctrina que cada vez adquiere mayor importancia. No hay nada ms valioso que oponer al adversario o enemigo que busca liquidar o segar la vida para alcanzar sus fines, que el respeto y proteccin de la vida. Se acepta la premisa de que sin respetar el derecho a la vida que tiene todo ser humano, es imposible desarrollar otros derechos fundamentales como la libertad, la igualdad, la justicia, etc. La defensa y proteccin de la vida (de cualquier especie) es un derecho universal y por lo tanto, ha pasado a formar parte de la herencia de toda la humanidad. Debemos estar convencidos de que toda vida humana es nica, irrepetible, un absoluto, algo no negociable. Todo ser humano tiene un valor supremo que, segn distintas interpretaciones religiosas o histricas, es la vida como tal. Si consideramos que disponer de la vida ajena o propia es un derecho de la sociedad o de las personas individualmente consideradas - salvo en un acto de legtima defensa personal o de guerra externa- es partir de la conviccin, o llegar a ella, de que colectiva o individualmente se puede tener una categora superior a la persona humana. Y eso no es vlido ni aceptable.

El derecho a la libertad as como derecho a la vida y a la igualdad, configura la base de todo sistema democrtico. Es un derecho que no puede ser objeto de ningn recorte y debe entenderse la libertad en su sentido amplio: Libertad personal, de conciencia, de culto y religin, de opinin, expresin, reunin, asociacin, etc. La libertad es uno de los dones ms preciados del ser humano y es obligacin del polica respetar y proteger la libertad. En las manos de un polica est la libertad de muchas personas y este detalle nos exige actuar con mayor profesionalismo y cuando se trate de encontrar la culpabilidad de una persona sospechosa de cometer un delito, debemos emplear la ciencia y la tcnica policial para demostrar esta culpabilidad. En defensa de la libertad personal, antes de proceder a la privacin de la libertad de un presunto implicado, debemos seguir este consejo: hay que probarle su culpabilidad antes de detenerlo y nunca al revs".

La Democracia es entendida por la mayora como una forma de gobierno. Nosotros, que abogamos y creemos en este sistema, adems de aceptarla como una forma de gobierno, somos conscientes de que una democracia se desarrolla y consolida cuando el pueblo la practica y siente que es mucho mejor vivir en democracia que vivir en dictadura. La democracia es un proceso permanente. Pretender haber realizado o concretizado la democracia, significa paralizar la historia. Aceptamos que la democracia no es un sistema perfecto pero se configura actualmente y es aceptado a nivel comparado como un sistema de gobierno que expresa directamente los intereses del pueblo. El Polica debe defender la democracia como forma de procedimiento poltico y forma de vida.

La PNP, como muchas otras instituciones tutelares del Estado, est dominada por las normas, reglamentos y burocracia. Existe un sistema basado en la competencia y los niveles de iniciativa son muy bajos. Los policas, en lo esencial, obtienen satisfaccin fuera del puesto de trabajo. Pierden demasiado tiempo en criticar, quejarse de su mala suerte, culpar a otros de sus desgracias, acusar y confesarse los pecados unos a otros. Qu podemos hacer ante esta situacin? Tenemos que elegir una respuesta constructiva ante los retos del tercer milenio. No otorgarle demasiado poder a las circunstancias y a las debilidades de los dems y evitar de esta manera que nos controle esta circunstancia y trabajar sobre el circulo de inters y de poder personal, o sea ser una persona proactiva, lo contrario sera una persona reactiva cuyo crculo de inters est centrada en las opiniones ajenas, circunstancias que no maneja y genera actitudes negativas en la organizacin. Los reactivos se sienten vctimas de las circunstancias. El liderazgo basado en principios equivale a capacitacin personal que genera capacitacin en la organizacin y afirma que el ms alto nivel de la motivacin humana es la sensacin de contribucin personal y considera que el capital humano es el capital ms valioso en las organizaciones.

Una de las razones que dificultan las iniciativas de calidad total y los programas de capacitacin es que mucha gente que intenta producirlos en organizaciones, no pagaron el precio de elaborarlos en su propia vida interior. No actuaron con integridad para crear el mbito en el cual, nosotros y los dems podamos desarrollar el carcter, las actitudes y la sinergia; esta ltima consiste en valorar las diferencias, respetarlas, compensar las debilidades y construir sobre las fuerzas. La sinergia es como si un grupo estuviera de acuerdo colectivamente en subordinar viejos guiones y redactar uno nuevo. Cuando en una institucin existe un excelente enunciado de misin, sea personal u organizacional, existe sinergia entre sus integrantes y la misin se grava en su mente y corazn; existe confianza y comunicacin y se cultiva los hbitos de la interdependencia efectiva.

En el mundo actual, el principal generador de riqueza es el conocimiento y su dominio slo se obtiene a travs del desarrollo de la actividad cientfica propia, de calidad y la aplicacin posterior de algunos resultados. Estamos en la era del conocimiento y la globalizacin y la polica no est preparada para asumir estos retos futuros cuyas exigencias sobre las calificaciones del personal sern altsimas y la puesta en marcha de las polticas de innovacin tecnolgica se impone como un importante desafo. As como el nuevo paradigma en la economa es el conocimiento, tambin lo ser para otras ciencias, entre la que est la ciencia policial.

El contexto a travs del nuevo enfoque del mundo, la globalizacin y el neoliberalismo, la revolucin de la informacin y del conocimiento, la cadas de las ideologas, influyen en nuestra forma de vida en la sociedad peruana y con ello en nuestra cultura organizacional. Estos cambios exigen calidad personal, como sustento de la calidad total: una cultura organizacional donde exista un alto grado de confianza, donde los errores honestos se consideran una oportunidad para aprender, capacitar de dentro hacia afuera, actuar en armona con los principios correctos, ejercitar la paciencia, la humildad y el coraje y trabajar dentro del Crculo de Influencia de cada uno.

En el ambiente empresarial se crean corrientes culturales de excelencia que incorporan nuevos valores y crean grupos de trabajo, establecen crculos de calidad y rompen con los modelos burocrticos excesivamente jerrquicos y dependientes en la toma de decisiones. Existen tambin nuevas formas de trabajo ms flexibles y participativas, y hay un nfasis creciente en el aprendizaje colectivo en todas las instancias de la organizacin.

En una cultura donde domine la confianza, las estructuras y los sistemas se sincronizan para capacitar, para liberar la energa, y la creatividad de las personas hacia propsitos acordados de las pautas de valores compartidos. No existe tanta burocracia, ni tantas reglas ni reglamentos, pero s ms compromiso.

En toda organizacin es importante la comunicacin y las relaciones personales, cuando hay buenas relaciones, todo es ms fcil y a veces no se necesita hablar, todo se entiende; cuando hay malas relaciones nada se entiende y vienen los problemas. En nuestra comunicacin interpersonal utilizamos slo el 16% en palabras, el resto de la comunicacin es la actitud, la posicin del cuerpo, el tono de voz, los ojos, la mirada. Es as que en la organizacin se van creando cuatro tipos de actitudes de relacin interpersonal: perder-perder (es la actitud de la guerra, de la huelga, como decir: Si me despiden del trabajo, conmigo se van cinco); perder-ganar (de tipo autcrata, autoritaria, yo gano, no me importa que pase contigo); perder-ganar (yo pierdo, t ganas, es una actitud de vctima), y ganar-ganar (est presente la actitud de compromiso, de positivo, de proactivo satisfaccin y el amor. Yo quiero ganar, pero tambin quiero que la otra persona gane.).

Qu pasara si en la PNP todos viviramos y trabajramos dentro de culturas con visin compartida y acuerdos responsables donde ganar/ ganar fuera un modo de interactuar? Qu aportes relevantes brindara? Tendra que revisarse la evaluacin, la supervisin, el control, la motivacin y la estructura y los sistemas de las organizaciones.

Por lo expuesto hasta este momento, consideramos que si se adoptan nuevos principios y valores en la PNP, entonces mejorarn las relaciones humanas en la VII-RPNP y por ende, coadyuvar a crear y desarrollar una cultura organizacional de excelencia frente a los retos del siglo XXI: La globalizacin y el neoliberalismo, los efectos de las post-guerra fra, la depredacin de los recursos naturales y el medio ambiente, el incremento del crimen organizado a nivel internacional, la revolucin de la inteligencia.

En el tema cultura organizacional y valor agregado de la PNP (1996), uno de los pocos y primeros trabajos que estudia la cultura organizacional de la PNP y el valor agregado, proponen lo siguiente:

El reconocimiento de que todava existen culturas organizacionales en la PNP que obstaculizan el logro de una verdadera identidad policial, redefinicin urgente de la imagen de la PNP a nivel nacional que le permita actuar con un perfil profesional distinto hacia la sociedad civil, el reconocimiento de las debilidades y amenazas que de no mediar estrategias definidas pueden contribuir a menoscabar la eficiencia policial, la demanda de contar en un corto plazo de un perfil del polica peruano capaz de responder a diversos escenarios probables, entre los cuales destaca el parmetro referencial, la incertidumbre y situaciones de turbulencia, definir un modelo de estructuracin de valores en torno al cual redefinir la imagen institucional y tener claro la misin institucional como eje en torno al cual estructurar el sistema de valores.

Nuestros valores guan nuestras elecciones y acciones. Por ejemplo: si en determinado momento les damos valor al respeto y proteccin de la vida (de cualquier especie: animal, vegetal o humana), entonces este valor guiar las acciones y actitudes del polica: respetar la vida, evitar maltratar, torturar, etc. Y tratar de trabajar y aplicar nuevos mtodos de investigacin policial respetando este principio y sujetndose al de vencer sin luchar Pero el sistema de valores debe depender de algunos principios que no son valores, prcticas ni religin. Los valores no aportarn resultados de calidad de vida a menos que valoremos los principios. Pero, todo trabajo o anhelo basado en principios vlidos no garantiza una buena calidad de vida. No basta soar, no basta hacer el intento, no basta fijar metas o ascender, no basta con valorar, el esfuerzo debe basarse en realidades, en prcticas que rindan resultados, slo entonces podemos soar, fijarnos metas, trabajar para lograrlas con confianza. Las relaciones de calidad se construyen sobre principios. El liderazgo basado en principios afirma que el ms alto nivel de la motivacin humana es la sensacin de contribucin personal y considera que los seres humanos son el capital ms valioso en las organizaciones. Se debe crear y fomentar el liderazgo centrado en el principio primero las victorias privadas y luego las victorias pblicas.Si comprendemos y vivimos la vida basada en principios y valores, entonces la adaptacin ser ms rpida y se puede aplicar en cualquier caso, pero sin olvidar el entorno social en la cual se mueve la institucin policial. Por ejemplo. Si la sociedad peruana se caracteriza, en determinado momento, de tener una cultura deshonesta, entonces el valor honestidad pasa al primer plano y se sientan principios para ello.Por Ley N 24949 del 6 de diciembre de 1988 se crea la Polica Nacional del Per y por RM N 0023-88-IN/M se le dota de un reglamento de organizacin y funciones, integrndose tres instituciones ( Ex PIP, Ex GC y Ex GR), forjando una propia cultura organizacional en base a tres culturas . Cada una de las instituciones aport creencias, valores y comportamientos especiales. La PNP, requera y requiere contar con una nueva cultura que aglutine las ya existentes , eliminando una serie de creencias y comportamientos , as como planteando nuevo valores, sin descartar los tradicionales, que an existen en la institucin policial, as como el cambio de ciertos paradigmas que dificultan una buenas relaciones humanas. El proceso de afianzar y construir una nueva cultura organizacional de por si presenta resistencia al cambio y no va a ser una tarea fcil. Los escenarios actuales determinan y exigen cambios profundos a las instituciones y la PNP no escapa a estas exigencias de transformacin. La concepcin de la cultura organizacional es que la organizacin debe saber redefinir sus objetivos adaptndose al cambio. Se requieren nuevos enunciados de misin tanto personal como institucional que oriente el trabajo en comn de todos sus integrantes, sean hombres y mujeres.Enunciados se misin personal como primero las victorias privadas y luego las victorias pblicas y enunciados de misin organizacional como Mantener el equilibrio R/ CM( Resultado / capacidad o medios para alcanzar el resultado), proteger y defender la vida, proteger la libertad de las personas y defender la democracia y excelencia y eficiencia del servicio policialEn toda institucin priman dos clases de valores: tradicionales y modernos. Si queremos cambiar los valores es conveniente tomar en cuenta los tradicionales y modernos, el entorno social, y sin perder de vista la doctrina de los derechos humanos que cada da adquiere mayor vigencia. Lo que la gente ve en los policas es este nivel, el comportamiento o artefacto, pero no el segundo (creencias) y tercer nivel (valores). El cambio debe venir de adentro hacia afuera y no tradicionalmente como se entiende de afuera hacia adentro, o sea, primero la calidad personal para alcanzar la calidad total.

Y debe ser as por que la cultura organizacional tiene ms que ver con educacin y reeducacin, aprender actitudes, participacin plena, comportamientos autnticos, bsqueda de valores y prctica tica. Pero para que se d una cultura organizacional de excelencia en una organizacin, sta debe contar con seis condiciones bsicas: Precisin de principios y valores orientadores del trabajo de la organizacin; que estos principios y valores estn expresados y traducidos en una normatividad; que la concepcin filosfica de la organizacin sea ampliamente conocida y suficientemente comprendida; que exista un equilibrio entre resultado/ capacidad y medios ; que exista orientacin del servicio( se trabaja en funcin de las necesidades y exigencias del servicio) y que la organizacin tenga supuestos para enfrenar los retos del futuro ( misin , visin y estrategias).

La calidad personal est relacionada a los paradigmas, al crculo de poder personal, a la comunicacin y las relaciones interpersonales. En las relaciones humanas existen actitudes que se basan en los paradigmas de ganar/perder (actitud de tipo autcrata , autoritaria; yo gano no me importa quien pierda o que pase contigo ), perder/ganar ( yo pierdo, t ganas), perder/ Perder (actitud de guerra , la actitud de la huelga: si yo pierdo, alguien tambin pierde), Ganar/ ganar (yo gano y tambin t ganas: actitud de compromiso, proactivo, satisfaccin, cooperacin). En una relacin ganar/ ganar est presente el amor: yo quiero ganar pero tambin quiero que la otra persona gane.El simple hecho de observar esta actitud hace que el ser humano cambie y por ende el sistema, pero tambin hay que ser muy claros que si el sistema est hecho para que predomine los otros tipos de relaciones humanas, entonces es difcil que impere el paradigma ganar/ ganar. Lo contrario del proactivo es el reactivo.Las relaciones humanas son vivencias impactantes y reflexiones profundas que propician actitudes hacia s mismo, hacia los dems y hacia la vida. Es decir, tiene ms de filosofa de vida que de ciencia, ms de auto reconocimiento que de teora brillantes, ms de reeducacin que de tecnologa moderna, de verdad existencial que de mente mgica, ms de salud mental que de estudio escolar.

En las relaciones humanas la filosofa ms conveniente de la interaccin humana es ganar/ganar. Muchos de los problemas relativos a las relaciones interpersonales son problemas de comunicacin. Pero, como hemos dicho antes, la filosofa Ganar/Ganar slo puede existir en una organizacin cuando los sistemas le brinden sustento. Los policas requieren modelos prcticos y funcionales para que les ayude a solucionar problemas y mantener una relacin saludable con sus compaeros basado en el paradigma Ganar/ Ganar.4. Las mentes mediocres siempre rechazan las grandes ideas(Albert Einstein)

Las organizaciones deben contribuir a la gente a expandirse continuamente sus aptitudes para crear los resultados que desea, donde se cultiven nuevos y expansivos patrones de pensamiento, favoreciendo la libertad de la aspiracin colectiva y aprendan a aprender en conjunto. La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quiz sea la nica ventaja competitiva sostenible.

El individuo como parte integrante de una organizacin, empresa, universidad, etc., es una suma de muchas culturas, de las cuales recibe influencia directa o indirectamente. La cultura es el crisol en el que somos fundidos, suma de sentimientos, entendimientos y actuaciones diversas (6). En s, es el habitad por excelencia del ser humano o la realidad amplia donde se mueve y acta. Entonces, la cultura no solo es el medio fsico-geogrfico, social, econmico, poltico; sino tambin las organizaciones y la integracin de todos ellos.

El patrimonio ms valioso e irremplazable que la organizacin posee es el hombre. Est probado que un trabajador desconcertado y sin conocimiento, es un ser disminuido. Por ello, uno de los factores fundamentales para su desarrollo es la organizacin. El xito del modelo de las organizaciones japonesas es que invierten un promedio de 400 horas anuales de capacitacin en cada trabajador.

Una organizacin resulta la reunin de personas, materiales, recursos financieros y procesos de mejoramiento equilibrado, armnico y permanente de los sectores que lo integran. Equilibrado y armnico, por que sus factores deben mejorar a la par, en un proceso que no admite saltos espectaculares premonitorios. Por ejemplo no es posible que se adquiera tecnologa moderna, si las personas no estn debidamente preparadas, como tampoco es admisible contar con personas bien capacitadas manejando materiales defectuosos. Igualmente no es viable que personas calificadas con materiales de primera clase se encuentran inmersos en procesos administrativos obsoletos e intiles.(4)

El desarrollo de una organizacin hay que entenderla como el proceso de cambio en todos los sistemas diseado para incrementar la efectividad, la eficiencia y la mejora de una organizacin y el bienestar de sus miembros mediante intervenciones planificadas

5. Principios para modernizar una organizacin.

El Per de hoy tiene las caractersticas de ser una sociedad dependiente, subdesarrollada y soporta una crisis econmica, social, poltica, cultural y de valores que en su conjunto conducen a una serie de conflictos que provocan deshumanizacin y la existencia de un hombre frustrado, sin perspectivas ni horizonte. En este medio actan las organizaciones del Estado al servicio de la sociedad dentro del proceso cientfico tecnolgico y humanista.

Esta situacin obliga a todos a asumir la responsabilidad con creatividad e innovacin para que nuestro pas deje de ser una sociedad de frustraciones y avance con una visin positiva en el tercer milenio. En esta perspectiva, hay aceptar el reto de modernizarse para lograr la productividad y competitividad de sus servicios, a fin de contribuir al desarrollo de la calidad de vida de la nacin.

Para alcanzar esta ineludible aspiracin, el cliente o la comunidad debe ser sujeto de una atencin integral del ms alto nivel de excelencia, donde tenga cabida la moderna tecnologa de sistema y de informacin para responder a las exigencias el profesionalismo y liderazgo de conducta ejemplar que asegure el ascendiente que merece con relacin a la ciudadana o cliente.

La modernidad exige principios ticos como instrumento rector, que priorice la prctica de valores sustantivos, utilice los aportes de la ciencia y tecnologa, y contribuya realmente al desarrollo de las potencialidades de la persona para vivir en una sociedad armnica y respetar la comunidad global multicultural.

La relacin entre los integrantes de una organizacin se fundamenta en los principios siguientes:

1. Presuponer que todas las modalidades, programas y niveles son procesos permanentes de actualizacin perficiente de las potencialidades inherentes de la persona. El "perficiente" designa el perfeccionamiento intencional del ser humano, en lo virtuoso y positivo, en el haber cualitativo o maduracin perfectiva para lograr el ejercicio de sus operaciones especficamente humanas.2. La atencin integral se alcanza en la articulacin de los factores esenciales del ser humano: fsica (cuerpo), sensible (sentidos), intelectual (procesos cognoscitivos); esttica (belleza artstica), moral (tica y deontologa) y religiosa (trascendencia de todo ser humano).3. El aprendizaje centrado en los cuatro pilares de la organizacin: aprender a conocer, aprender a ser, aprender a hacer y aprender a convivir.4. La permanente, multidisciplinaria y holstica de las funciones dentro del desarrollo de la inteligencia emocional: el conocer la realidad y la capacidad creativa. 5. La armona de las normas con la realidad socio-econmica, orientada hacia acciones de la defensa de la persona humana y el respeto de su dignidad como fin supremo de la sociedad y del Estado.6. El alcanzar la excelencia organizacional mediante actividades la investigacin, el aprendizaje permanente y proyeccin social a la comunidad a la que sirve.7. La selectiva relacin en materia de desarrollo profesional con la comunidad acadmico-cientfica a nivel latinoamericano y mundial.8. La integracin nacional y el desarrollo integral del pas, para facilitar el cumplimiento de su finalidad fundamental que el cliente alcance l ms alto grado de satisfaccin.9. El aseguramiento de que el cliente logre una atencin tica, moral y deontolgica, basando en el respeto permanente de los derechos humanos y de los valores fundamentales de la democracia.10. El lograr la calidad y la excelencia de los servicios o productos, en concordancia con la dinmica de cambios de la ciencia y la tecnologa, y de la realidad social, econmica, poltica y cultural.

11. Derechos de los integrantes de la organizacin:

1. Recibir una actualizacin, capacitacin y especializacin profesional de alto nivel, sobre la base de una cultura general, salud pblica y de avances tecnolgicos2. Participar activamente en el proceso de la investigacin cientfica y proyeccin social.3. Recibir cultura fsica, artstica y social, a fin de acrecentar su desarrollo integral4. Recibir atencin de servicios mdicos, asistenciales, psicopedaggicos, as como contar con un servicio de informacin cientfica (biblioteca, videoteca, hemeroteca, Internet).12. Deberes de los integrantes de la organizacin:

1. Cumplir las normas del Estado y de la organizacin.

2. Cuidar su formacin humanista, tecnolgica, cientfica, profesional y de investigacin.

3. Participar en todas las actividades que signifiquen fortalecer el prestigio de la organizacin y el logro de todos sus fines.

4. Sustraerse de hacer actividades que perturben o interrumpan el desarrollo organizacional.

13. Brindar bienestar a los integrantes, a partir de su incorporacin prestar los siguientes servicios:

1. Mdico, odontolgico integral.

2. Seguro de vida e invalidez

3. Asesoramiento y ayuda psicopedaggica.

4. Servicios de apoyo al aprendizaje: (Computacin, Internet, videoteca, centro de informacin, laboratorios, gabinetes, impresiones, publicaciones)

5. Becas integrales nacionales e internacionales como estmulo y motivacin al esfuerzo intelectual, incluyendo prstamos y ayuda econmica.

6. Derecho a usar las instalaciones de los centros de esparcimiento.

14 La captacin de nuevos integrantes responder a un proceso de seleccin para asegurar la calidad e idoneidad; debiendo aplicarse los requisitos que exige toda organizacin de calidad.15 Procurar que todos los integrantes reciban una remuneracin adecuada a su alta responsabilidad.16 La evaluacin laboral es permanente y comprende todo el personal de la organizacin y de su infraestructura. 17 El establecer convenios de cooperacin con organismos estatales o privados, a fin de viabilizar sus actividades de extensin educativa, profesional y proyeccin social..18.El patrimonio de la organizacin lo constituye los bienes muebles e inmuebles actuales y los que se adquieran en el futuro.19 Anualmente se formular el Plan Estratgico de Desarrollo consolidando en l los elaborados por los diferentes niveles de la organizacin.2oCrear y poner en funcionamiento Oficina de Anticorrupcin, que se encargar de la evaluacin permanente de la tica y deontologa de sus integrantes.21 Toda organizacin deber tener una Oficina de Educacin Continua:1. La bsqueda de la verdad, la afirmacin de los intereses y valores de la organizacin para la defensa de los derechos humanos y el respeto en el servicio a la comunidad.

2. El pluralismo y la libertad de pensamiento, de crtica y de expresin.

3. La afirmacin de una cultura de paz, tolerancia y solidaridad.

4. La participacin activa en la afirmacin de la identidad profesional y nacional a la transformacin de la Sociedad Peruana dentro de la justicia y el desarrollo.

5. El desarrollar en los clientes la creacin de una sociedad democrtica, justa, libre y solidaria.

6. Conservar, acrecentar y transmitir con sentido crtico y creativo, la cultura organizacional, nacional y universal.

7. Vincular a la organizacin con la comunidad para recoger las experiencias y conocimientos que se generan en ella para extender su accin y servicios al contexto social.

8. Contribuir al estudio y enjuiciamiento en materia de ciencias cientfico tecnolgico y humanidades. 6. Formacin profesional.

La sociedad para alcanzar el bienestar comn requiere de la contribucin de las organizaciones educativas en sus distintas manifestaciones: la ciencia, la cultura y la tecnologa. En la actualidad, la universidad debe adquirir una caracterstica funcional para el desarrollo nacional y regional; que aparejados al crecimiento econmico, se vayan cumpliendo procesalmente metas de justicia social implcita en una distribucin equitativa de la riqueza.

El tiempo, entre un siglo que finaliza y el otro que comienza, est en una pendiente muy acelerada que requiere urgentes modificaciones dentro del devenir histrico del hombre. En el mbito educativo, los sistemas vigentes que parecan aletargados o inalterables, son cuestionados y modificados con tal celeridad que no slo desencadenan cambios sino, que estn remeciendo las estructuras tradicionales debido a la moderna tecnologa de avanzada.

La formacin profesional, no slo puede ser abordada mediante la definicin de un marco terico conceptual que sirva de soporte al contenido general de los planes de estudios, sino tambin es necesario considerarlo en una la realidad concreta y dinmica. Este proceso no es etreo, incoloro o neutro frente a la dinmica de los intereses y aspiraciones de los grupos sociales. Por el contrario, su labor es fundamentalmente social, y que, se dinamiza y administra a travs de la universidad. Esta organizacin garantiza la supervivencia y progreso de la sociedad. En s, la universidad como tal, est en relacin con todos los elementos de la realidad, de los cuales recibe influencia y hacia los cuales proyecta inquietudes.

El perfil profesional, no es solamente una tarea que se reduce a la enumeracin de caractersticas que se consideran deseables y factibles para legitimar un ttulo profesional o ejercer una determinada labor humana; sino es aquella que engloba ntegramente las exigencias acadmicas y las exigencias laborales, a fin de expresar las caractersticas pretendidas por el usuario, que es la poblacin.

La modernidad viene a ser la utilizacin de los medios ms adelantados dentro de la sociedad, cuyas caractersticas peculiares son: La libertad, la democracia, el bienestar, la movilidad social, la produccin, el desarrollo tcnico-cientfico y la competitividad socio-econmica.

Las vertientes cientficas actuales se estn centralizando en la electrnica cuntica, la teora de las informaciones, la biologa molecular, la ingeniera gentica, la ecologa, las computadoras y las ciencias espaciales; las cuales estn facilitando construir una tecnsfera dramticamente nueva para la civilizacin. Aqu las organizaciones tendrn jerarquas ms horizontales que verticales, y desde luego habr menos cpula directriz.

La etapa moderna permitir construir riqueza material en grado acelerado a base de la ciencia de avanzada y tecnologa de alto nivel; al mismo tiempo a travs de esfuerzos conjuntos, restaurar y proteger los recursos necesarios para la supervivencia de la humanidad.

Francis Fukuyama, afirma que ... estamos siendo testigos no solo del fin de la guerra fra, o del pasaje de un perodo particular de la historia de pos guerra, sino del fin de la historia: el punto final de la historia ideolgica de la humanidad y la universalizacin de la democracia integral como la forma final de gobierno humano..... La lucha por el reconocimiento, la voluntad de arriesgar la vida por un fin puramente abstracto, el conflicto ideolgico con bravura, coraje, idealismo e imaginacin; sern reemplazados por clculos econmicos, la eterna solucin de problemas tcnicos, las preocupaciones acerca del ambiente y la satisfaccin de demandas refinadas de los consumidores.(32).

El siglo XXI ser un mundo con criterios razonables en materia de bienestar, mejor que el actual finalizante; se erradicar la guerra y la economa dedicada a la industria blica podr invertirse en organizacin e infraestructura; la pobreza disminuir radicalmente en todo el mundo.(33). Asimismo, los recursos inexplorados de la mente humana podrn aflorar sin cesar, el poder se ejercer con buen criterio y crecern las organizaciones para evitar la patologa social. En consecuencia, valdr la pena esforzarse para contribuir a que se haga realidad esa visin.

La modernizacin educativa es un proceso de cambio social, poltico, econmico y cultural; y es determinado por las circunstancias del devenir y del entorno histrico. Las organizaciones, si quieren sobrevivir, tendrn necesariamente que adecuarse al cambio para llegar a la modernidad. En tal sentido, el proceso de transformaciones econmicas, sociales y polticas, es de carcter mundial.

Perfil Acadmico - Profesional

Es un conjunto de orientaciones, disposiciones, conocimientos, habilidades y destrezas que se consideran deseables y factibles para obtener un grado acadmico determinado y ejercer labores ocupacionales coincidentes con el rea del ttulo profesional. Entonces es pertinente que estas caractersticas reflejen las exigencias y definan las actitudes, los rasgos de personalidad, la conformacin fsica y el nivel de organizacin inherente al desempeo profesional.(34).

El ejercicio profesional es inherente al rigor cientfico, a la objetividad, a la creatividad y a la crtica; y para ello, es fundamental priorizar una formacin profesional altamente tcnico y de calidad que promueva el desarrollo nacional. Este es un reto de cambio estructural para convertir a las universidades en inteligentes para que afronten con xito en la solucin de los problemas nacionales. Entonces una nueva universidad requiere como requisito principal reflexin autntica, creatividad y decisiones confiables para utilizar adecuadamente los recursos disponibles.

La Gerencia Educativa basado en el liderazgo con principios puede facilitar transformar la formacin profesional acuerdo a las exigencias de la sociedad y en especial a las aspiraciones de los clientes. Esto quiere decir, que debemos eliminar algunas actividades burocrticas, disminuir el costo/beneficio, mejorar la calidad en servicios, reducir el ciclo de formacin, promover la motivacin entre sus integrantes, mejorar la competitividad y hacer viable el cambio.

La Educacin Superior, no puede permanecer insensible a la realidad social, por el contrario debe ser depositaria de la confianza en cuanto a eficacia, justicia y tica profesional. Caso contrario, sino justifica su costo, no tienen sentido de existir. Por ello, es necesario crear organizaciones educativas inteligentes, que sepan descubrir a cmo aprovechar la motivacin y la capacidad de aprendizaje de sus integrantes en todos niveles de su estructura para que puedan tener relevancia en el futuro. La actitud de amor al aprendizaje, permitir visualizar una formacin profesional adecuado a los criterios de competitividad en costos y resultados.

Ahora, es vlido que las organizaciones educativas se mantengan al ritmo para modificar el estado de las cosas mediante un proceso analtico serio, a fin de proponer estrategias de desarrollo organizacional inteligente. Entonces, el camino de la formacin presupone tener a mediano plazo profesionales altamente productivos y competitivos en las funciones de desarrollo.

Algunos Centros de Formacin Profesional, todava no tiene la direccionalidad que exigen los tiempos de innovacin, debido a una tendencia natural de resistencia y hasta aversin al cambio por una buena cantidad de autoridades, docentes y clientes. Esto no debera ser obstculo para propiciar en las nuevas generaciones de clientes, las concepciones humanistas y los grandes aportes cientfico-tecnolgicos. Es decir, se necesita profesionales dinmicos, creativos y lderes; que tengan horizontes sin lmites y que sean capaces de pensar en lo todava no pensado.

No hay que olvidar que la organizacin, juega papel fundamental en la promocin del desarrollo integral del ser humano y crea las condiciones propicias para visualizar los cambios y contribuir a contrarrestar el subdesarrollo y la dependencia; slo as, podremos dejar de lado las reglas dictadas por alguna entidad burocrtica defensora de anclajes al pasado.

La calidad total debe practicarse en forma clara y explcita como parte de la cultura de la organizacin. En definitiva modernizar la Organizacin Superior, implica una ruptura con el quietismo fcil, superar el conformismo tradicional y desterrar la corrupcin para crear en los clientes la conciencia del ser y tener una trascendencia profesional. En consecuencia, la Organizacin Superior como estructura del Estado tiene su ciclo de vida que enfrenta problemas predecibles, pero a diferencia de los seres vivos, no tiene que morir.8. Adquisicin del comportamiento en la cultura organizacional.

Si llueve en la sierra central de nuestro pas y se produce una inundacin, se puede afirmar que la causantes es la lluvia; pero si llueve en el desierto de Ica, el agua se filtra, de forma que nada tiene que ver con la lluvia; sino con la estructura del terreno. De igual forma son las estructuras organizacionales, culturales o sociales, los que moldean el comportamiento de los seres humanos. Entonces, la cultura organizacional, debe adelantarse y eliminar las conductas anacrnicas, que van siempre detrs de los tiempos.

1. Comportamiento observable

El integrante de una organizacin el desempeo de su funcin se encuentra inmerso en un contexto social cuya idiosincrasia es diferente a la vida familiar y social. En el convergen no slo, sus problemas personales, sino tambin el impacto econmico, psicosocial y poltico. En consecuencia para adquirir su identidad y rol dentro de la cultura organizacional tiene como factores fundamentales:

a. Ambiente de organizacional

Los investigadores de la ciencia de la conducta, estudiaron el aprendizaje de la agresin, encontrando que hay mayor incidencia a imitar este tipo de conducta cuando el modelo es agresivo. Es decir, que los modelos de conductas punitivas de ataques verbales o fsicos de los padres generaban los mismos estilos de conducta en sus hijos.

El ambiente de trabajo es el ncleo bsico y fuente preeminente para adquirir, incrementar, fortalecer, mantener o modificar el comportamiento del trabajador. La recepcin de conocimientos que reciben los subalternos de sus "jefes", es uno de los ejemplos ms vividos de influir en su conducta. Si los "jefes" propician mtodos de dominacin agresiva en el subordinado; estos tienden a valerse de conductas semejantes para controlar la conducta de sus amigos o compaeros.

A un "jefe" de una organizacin se le podra considerar como el resultado de una dura, larga, difcil y delicada motivacin laboral, liderazgo social e investigacin cientfica; se va sedimentando profesionalmente. En tal virtud, es una persona calificada que promueve la creatividad y la innovacin; facilita el proceso de aprendizaje variado utilizando teoras, conceptos, hechos, etc; exige la participacin activa para mantener la discusin y el debate, encontrando respuestas inmediatas y estructuradas a los problemas que surgen en el ambiente laboral; y juega un papel importante en la socializacin del cliente dentro de su dinmica social cambiante.

Las evidencias empricas acumulada por investigadores en este campo sealan que el ambiente laboral, es una variable independiente que afecta el comportamiento del subalterno. Por tal motivo, es necesario tener en consideracin para la adquisicin del comportamiento del subalterno en el ambiente laboral lo siguiente:

Relacin emocional "jefe"- Subalterno

El "jefe" en su relacin con los trabajadores deber asimilar algunas habilidades: aceptarlo tal como es, no como a uno le gustara que fuera, acercarse a los problemas y utilizar la relacin humana en forma adecuada y con el debido respeto.

Parece que hay una fuerte correlacin emocional entre el "jefe" y el subordinado. Esta situacin puede debilitar o fortalecer el autoestima, especialmente del subordinado y hacerlo percibir al mundo como positivo o negativo, y de acuerdo a ello puede actuar en forma racional o irracional en el cumplimiento de su funcin.

Las emociones inadecuadas de los"jefe" en el manejo del subalterno puede conducir a la irresponsabilidad o a la indisciplina. Como tambin hay casos de "jefe" que son pocos firmes en la disciplina o no saben controlar en forma oportuna a su personal.

El comportamiento de los "jefes" El "jefe" que acepta que el subalterno tiene algo que ensearle y que es o ser probablemente alguien mejor que l, que dedica una parte importante del tiempo a escuchar a los subalternos, que se concibe a s mismo como el facilitador en el desarrollo laboral, es un generador de individuos independientes. Este "jefe" sabe que con lo acelerado de los cambios en la ciencia y la tecnologa es un espejismo pretender que el ambiente laboral por s misma solucionar problemas prcticos para el futuro. Su preocupacin fundamental en generar individuos que hayan aprendido a aprender y que sean lo suficientemente flexibles en sus marcos de referencia para incorporar las modificaciones que incorporar las modificaciones de investigacin laboral.

Los "intensos" conflictos o diferencias de sistemas de valores entre los "jefe", puede dar origen a comportamientos de baja estima, falta el respeto, insatisfaccin profesional, desacuerdo en la tica y deontologa profesional, rivalidad irracional, etc. Los cuales relacionados con los valores personales, institucionales y nacionales, inducen a la adopcin de valores a "grupo de referencia" exterior de la familia organizacional, cuyo resultado es fcil predecir las conductas inadecuadas: drogadiccin, delincuencia, corrupcin, violencia, abandono de trabajo, etc. En consecuencia es necesario evitar por todos los medios posibles, el enfrentamiento o conflictos inoportunos entre "jefe" en la presencia de los subalternos.

Cada "jefe" posee diversas potencialidades y posibilidades, entonces su tarea consiste en descubrirlas y orientarlas para forjar subalternos realmente competentes. Como profesional debe promover los valores de saber:

PensarEn lo posible no emplear tcnicas educativas memorsticas y repetitivas. Sus mtodos fundamentalmente sern el anlisis, el intercambio de ideas y la reflexin prctica.

CrearNo encasillar al subalterno en situaciones conformistas, estereotipadas, etc. Por el contrario promover la innovacin y la audacia intelectual mediante la utilizacin de mtodos y cursos orientados a liberar la imaginacin.

HumanismoNo formar subalternos robots, inafectivo, mercantilista y sin sensibilidad social. Hay promover e incentivar la formacin integral cientfica-tecnolgica, artstica, cultural, ecolgica, tica y social.

ComunicarseNo formar subalternos incapaces de acceder a la informacin o de comunicar sus ideas. Hay que preparar en tcnicas ms avanzadas de comunicacin social para asegurar la eficiencia y que tengan la habilidad para acceder a la informacin y expresar con claridad sus ideas y opiniones en cualquier tiempo y espacio.

Poseer competencia empresarialHacer subalternos capaces de administrar sus propias actividades personales, gerenciarse a s mismo y que en su vida profesional sean empresarios para que puedan competir con xito y con tica social.

Conocer la realidadEl subalterno tiene derecho a saber lo que sucede en la realidad nacional y mundial, a fin de analizar de acuerdo a sus conocimientos y discutirlo para arribar a conclusiones valederas.

Reconocer su papel polticoNo aceptar la poltica partidaria ni la ctedra con fines proselitistas. El ensear poltica es afirma r una norma de comportamiento dentro de la tica y deontologa profesional, social y cultural; si esto es as permitir a los subalternos tener un panorama real del mbito, entorno y contexto social.

Ejemplo o modelo de "jefe"

Los "jefe" en las organizaciones cuentan con conocimientos tericos y experiencia profesional. Sin embargo, los "jefe" de excelencia cuentan, adems, con informacin y habilidades en varios dominios:

Personal. Evidenciar relevancia como persona saludable y sus caractersticas probablemente convenientes son la flexibilidad, los elevados estndares ticos y los deseos de generar clientes independientes

Un "jefe" modelo est abierto al cambio, adaptable a diferentes situaciones, sabe cmo modificar el rumbo dependiendo de las circunstancias sociales y de la motivacin de los subalternos, es un ser exitoso, que seguramente dejar huellas en sus subalternos. Est dispuesto a convertir su conferencia en un debate, una sesin de exposicin de temas en una de trabajo independiente, una clase de historia del Per en problemas cientfico contemporneas.

Un "jefe" excelente tendr como oportunidad de experimentar nuevas formas acerca de la verdad, ver en cada trabajador espacio de desarrollo personal y percibir como una pequea investigacin que puede aportar soluciones para mejorar la productividad.

Proceso de pensamiento. Una gran parte de los descubrimientos hechos en Psicologa, Inteligencia Artificial y Organizacin se incorporan a la prctica laboral. Aprovechar el conocimiento actual con relacin a procesos de codificacin, procesamiento, almacenamiento y retraccin de la informacin permite ser ms efectivo y ms eficaz.

Desarrollo Acadmico y profesional. La evolucin cientfica y humanista nos demuestra como metforas, hechos y descubrimientos de un campo, encuentran un rpido paralelo en otros. El "jefe" de excelencia, est al tanto de lo que sucede en otras disciplinas y es capaz de establecer conexiones an remotas, entre diferentes campos del saber dentro de una sociedad globalizadora del conocimiento.

Creatividad. Para "jefe" creativo tiene una variedad de recursos al servicio de la enseanza, comunica sus contenidos a travs de historias, ejemplos prcticos y construcciones metafricas. Solicita trabajos que involucran el desarrollo del pensamiento divergente de los subalternos y clientes, es generalmente muy divertido. Frecuentemente usa el humor como ingrediente fundamental de sus presentaciones. Cuenta en su repertorio con enfoques proactivos hacia la vida: descubren problemas y soluciones, caso contrario promueve una filosofa bsica de lder en cualquier campo.

Los investigadores de la conducta observaron en los nios, que inicialmente interactuaron con modelos recompensante, eran capaces de reproducir dichas conductas; en cambio no sucedi lo mismo con los que haban intercambiado con un modelo no recompensante. Esto demuestra que las caractersticas del modelo como: ser atractivo, aceptado socialmente, tener status, procedencia, raza, etc.; puede influir en el aprendizaje del observador y en su disposicin a ejecutarlos. Estas afirmaciones apoyan la teora de la identificacin que enfatiza el poder del modelo para la adquisicin de la conducta.

Los seres humanos estn expuestos a infinidad de modelos que facilita la posibilidad de seleccionar uno o varios de ellos, como referencia de conducta futura. Entonces, haciendo innovaciones, es capaz de exhibir conductas relativamente nuevas, que podra representar una amalgama de elementos de diversos modelos y debe tener en consideracin algunas caractersticas:

Buena disposicin motivacional para ejecutarla.

Adecuada observacin del modelo en razn de sus experiencias pasadas, de sus necesidades y de sus expectativas.

Facultad de poder reproducir las conductas en el futuro.

La atencin del observador al modelo y las consecuencias en la conducta imitativa.

Identificacin del observador con el modelo.

Hay estudios que afirman que cualquier forma de "desviacin de comportamiento no adaptados del superior" puede facilitar a que el personal a su mando lo imite por considerarlo como modelo "adecuado": honradez, justicia,, alcoholismo, promiscuidad, delincuencia, etc.; pueden servir como modelo de comportamiento en el cliente. El buen "jefe" es capaz de armonizar entre lo que se dice y lo que se hace; de lo contrario fomenta el "doble cdigo. Es decir la conveniencia que haya armona o congruencia entre Por ejemplo decir que no sean agresivos pero l agrede, que no mienta pero l miente, etc. Por lo tanto, "ms vale un buen ejemplo que cien sermones" 2.

b.Ambiente Social

En el mundo social cada uno de los objetos tiene un significado, un lugar y una funcin; la mayora de sus acciones estn dirigidas a compartir o se realizan al unsono comportamientos. Tan es as que sus conductas son moldeadas o modelados por la naturaleza de las personas y por las normas establecidas del sistema social. Por ejemplo una persona, comparte con sus compaeros, familiares, etc. una serie de percepciones, pensamientos y sentimientos generando en las autoridades organizacionales expectativas y preocupaciones en el proceso de enseanza-aprendizaje laboral.

Durante el desarrollo organizacional se puede encontrar interesantes variaciones de conductas de los subalternos debido a que en diferentes momentos del da se movilizan de un rol a otro. Por ejemplo, recordemos a un subalterno que es sumiso y tranquilo en su trabajo, pero al llegar a la Asamblea de Trabajadores se torna un tanto dominante y hasta agresivo; o aquel otro que es autnomo, creativo y lder, pero en su equipo de trabajo es dcil y dependiente con relacin a los asuntos laborales.En este mbito existen gran nmero de variables que determina la conducta del subalterno. Por lo cual, mencionaremos algunas que son relevantes para la adquisicin del comportamiento organizacional.

Status socio-econmico

El subalterno al salir del ambiente laboral recibe el impacto de la realidad del ambiente social donde se encuentra con personas de distinto status social, econmico, profesional, etc; que necesariamente va a influir en el aprendizaje de conductas adecuadas o inadecuadas.

La situacin socio-econmica del subalterno, permite el acceso obligado ha aprender conocimientos, habilidades, y destrezas exigidos especialmente por los trabajos en equipos; de lo contrario puede caer en ridculo o ser marginado. El subalterno por su funcin enfrenta a duras contingencias de la vida y estn expuestos con mayor persistencia a experiencias de agresin, conflictos, frustracin, etc. En casos especiales debido a la infraestructura del ambiente laboral, al no brindar un clima psicolgico propicio y si a estos se le agrega el comportamiento no saludable de los "jefe", tendremos un ambiente inadecuado, contaminante y conflictivo, el resultado ser de ineficiencia en el rendimiento laboral y que puede alterar su personalidad, en caso extremo abandonar el estudio.

Sub-Cultura

Los cientficos sociales sealan que no es nada sorprendente que las tasas ms elevadas de conductas agresivas se encuentran en lugares donde abundan modelos agresivos; en especial donde se considera a estos como un atributo muy valioso para la supervivencia. Cada sub-cultura tiene sus modelos especiales de comportamiento incluyendo sus cdigos de lenguaje llamados "jerga". Esta situacin, a veces le obliga al subalterno a aprender dichas conductas para cumplir su funcin con eficiencia o para comprender a su interlocutor.

Sexo

Nuestra cultura es ms tolerante a las conductas inadecuadas del sexo masculino en comparacin a la mujer. En la vida laboral tanto el masculino y como femenino, presentan similares conductas en sus intervenciones, tiene iguales derechos en el ambiente laboral; sin embargo, hay cierta discriminacin en el ambiente social y profesional.

Rol Social

El rol es la actuacin de actor en el proceso de las relaciones interactivas y situado en el marco de su importancia funcional para el sistema social. Entonces, el rol se relaciona con las expectativas que especifican los comportamientos del ocupante en una determinada posicin social.

El subalterno asume diversos roles sociales en sus relaciones interpersonales. Hay roles que son adecuados y otras que no lo son; incluso a veces dentro de los que no lo son, constituyen obligaciones impuestas por los "jefe" , docentes, amigos, etc.

Los roles hacen posible una sana convivencia humana, o puede generar dificultades en el desempeo social. Desde nios somos entrenados para cumplir diversas tareas en la vida de acuerdo a la edad, sexo, ocupacin; etc. Esta labor primariamente est a cargo de la familia, luego la escuela, los medios de comunicacin, entre otros.

Estos agentes de socializacin son los que modelan y moldean la conducta del individuo nos entrenan en roles. En cambio las agencias de control social son personas o instituciones que administran/ justicia aplicando normas a los infractores que violan leyes, reglamentos y costumbres nos mantienen dentro de ellos. Por lo tanto, entre ellos, est la conciencia social, viene a ser un agente que acta como juez sancionando implacablemente cada vez que uno transgrede una conducta considerada correcta.

c.Los Medios de Comunicacin Social

La televisin, radio, peridicos, etc; transmiten estilos de vida a travs de imgenes y palabras. En las grandes ciudades la TV tiene predominio por lo vvidamente que retrata los acontecimientos tanto de conductas adecuadas como inadecuadas. Los cuales facilitan la adquisicin de conductas en el observador.

Actualmente el cliente independiente de sus antecedentes e instalados cmodamente en el ambiente familiar o laboral, tienen oportunidades ilimitadas de aprender formas de resolver problemas. Lo cual nos indica que el contenido de una conducta presentado visual puede generar respuestas adaptativas o inadaptativas en los observadores.

d..Aprendizaje por experiencia directa

El cambio relativo o permanente de una conducta puede ser el resultado de una experiencia propia del sujeto o puede ser aprendida en gran parte por la observacin y la prctica diaria. Por ejemplo: ante la agresin de un compaero aprender tener mucho cuidado de su seguridad personal en otra oportunidad.

Las personas pasivas por experiencia propia pueden ser convertidas en agresivos cuando es necesario sobrevivir o trabajar.Si un subalterno tiene la experiencia positiva, posibilitar a que su labor se incremente, en caso contrario decrecer y se extinguir. En el mbito de la vida diaria es comn escuchar "el golpe ensea".

Creencias

Son los modelos de conductas observables en la que convergen la expresin verbal y no verbal que adoptan, las personas, los lderes, los gerentes o las autoridades para conducir seres humanos eficientemente mediante la habilidad del manejo de la planificacin, produccin, comunicacin, entrenamiento, retribucin, etc. Por ejemplo, los modelos de conducta para solucionar problemas de las autoridades, docentes, clientes y personal administrativo en el cumplimiento o no de su funcin.

Provienen de la interaccin de las personas con los problemas y casi siempre estn basadas en modelos de comportamiento de causa y efecto, que aprende la gente con el tiempo. El lder de una organizacin resuelve los retos y desafos a su manera de pensar, el supervisor desempea su labor de acuerdo a su razonamiento lgico, el empleado al observar y hablar con sus colegas asume conductas peculiares;, etc. Entonces, todos estn aprendiendo a cada instante a cmo hacer las cosas en una organizacin y de acuerdo a sus creencias o modelos socio-culturales.

Las diferencias afectivas que puedan despertar los "jefe" individualmente, entre sus trabajadores son ms importantes para determinar el xito de la metodologa en la elaboracin de creencias para solucionar problemas, considerada como el proceso de transmisin sistemtico racional y actualizado de conocimientos tericos prcticos mediante la utilizacin de tcnicas didcticas. Para su cometido puede utilizar:

Trabajos en el tablero realizados conjuntamente por el "jefe" y los subalternos para corroborar los resultados de las experiencias del aprendizaje. Esto proporciona respuestas inmediatas cuando se trata de identificar errores o dificultades.

La solucin creativa de problemas, generacin de nuevas ideas, la binica invenciones descubrimientos y soluciones creadoras.

La sinctica, basada que la eficiencia creativa est en aumentar notablemente la comprensin de los procesos psicolgicos; es decir, que la inteligencia emocional es ms importante que la inteligencia racional.

El brainstorming o Tormenta de ideas, consiste en la exposicin rpida, detallada y la mayor cantidad de ideas que puedan servir para valorar un problema o elaborar una teora, no se puede criticar ninguna idea mientras est siendo expuesta.

La micro enseanza a los "jefe" es un medio de ensear destrezas o habilidades tcnicas especficas a cmo explicar mediante el uso de material impreso y audiovisuales preparados.

3.Valores

Es el ncleo de la fundamentacin filosfica y principios de la cultura, de tal manera que al ser adoptados como principios bsicos por sus integrantes pueden conducirlos hacia algo deseable y algo bueno (honesto),o hacia algo indeseable o algo malo(deshonestidad); en ltima instancia es la raz y la explicacin del xito o fracaso de una organizacin. Estos valores deben ser pocos y claros en la mente del "gran pionero"; que aunados a los valores personales se identifiquen con la finalidad, profundidad o credo de la organizacin.

El valor es una cualidad que significa audacia, valenta, perseverancia y autoestima dentro de una expresin tica de mxima categora en un medio social. Esta virtud es la base del progreso material y espiritual de las personas y de los pueblos en la constante bsqueda del perfeccionamiento y de la felicidad(9).

El "jefe" de una organizacin formal e informalmente comunica valores a sus subalternos con claros estndares ticos personales y sociales, ser un apoyo invalorable en la formacin de una cultura organizacional de excelencia. Entonces, pondr particular nfasis en desarrollar en los subalternos una conciencia meta cognitiva, una actitud permanente de estar alerta a sus procesos de pensamiento y solucin de problemas, estar descubriendo con ellos cules fueron las estrategias utilizadas, cules son los requerimientos de la tarea, y cules fueron las circunstancias en que se desarrollo el problema, con objeto de identificar buenas soluciones en situaciones similares en el futuro.

En toda organizacin priman tres clases de valores:

a. Humanistas.

Estas se basan en las caractersticas innatas de la persona que no pueden ser cambiadas " siempre ha sido as". Las cosas y la gente permanecen inmviles; lo que se transmiten de valor a los que heredan las funciones lo condiciona a que haya una orientacin hacia los valores donde predominan la importancia, el respeto y la dignidad del individuo; asumiendo que todos poseen vala o autoestima, por lo tanto son capaces de crecer y de desarrollarse. Por ejemplo, los hombres deben respetar a las mujeres. b. Optimistas

Las personas son bsicamente buenas, que el progreso es posible y deseable en asuntos humanos y que la racionalidad, la razn y la buena voluntad son instrumentos para el progreso. En efecto, esto valores posibilitan que una persona con mayor organizacin, habilidad, compromiso y mritos, pueda llegar a la cima de una organizacin recurriendo a la tica y deontologa social. Por ejemplo, una mujer puede subir tan alto como un hombre. c. Democrtica

Aqu se aseveran la santidad de los individuos, el derecho de las personas a estar libres del abuso arbitrario del poder, un trato justo y equitativo para todos: y justicia mediante el imperio de la ley y el proceso adecuado. En s, la voluntad de trabajar con vehemencia y de educarse con sinceridad puede facilitar acceder a conducir una organizacin, pues el pasado no es lmite para el futuro. Por ejemplo el derecho de elegir y ser elegido en una sociedad.

Los valores que impregne el "jefe" tiene una relacin ms estrecha con el rendimiento del subalterno. Un buen "jefe" flexible en sus roles como persona y emplea nuevos mtodo para satisfacer las mltiples necesidades de sus subordinados. Sin embargo, algunos "jefe" caen en la trampa de la vanidad al no incluir como objetivo en sus enseanzas el desarrollo de las habilidades de investigacin de sus subalternos, el no mencionar con frecuencia las fuentes de informacin, o no promover su participacin activa. Todas estas caractersticas, al parecer inconexas, son generalmente indicadores del deseo de ser central dentro del grupo y de evitar la independencia de los subalternos. Las circunstancias actuales exige generar confianza para fortalecer los valores tales como:Generar oportunidades para la conducta creativa.

Desarrollar la capacidad de pensar creativamente.

Recompensar los resultados originales.

Respetar las preguntas o conceptos ambiguos.

Demostrar que cualquier idea tiene valor.

Promover el estudio por iniciativa propia.

No generar el miedo a la calificacin inmediata.

Mantener la continuidad del desarrollo creativo.

Establecer relaciones sinceras y autnticas entre los integrantes.

Dar un propsito especfico a los trabajos.

Actitud constructiva a la educacin continua.

Al estudiar una cultura en una organizacin, se suele encontrar no con una pirmide, sino ms bien con un iceberg. En un tmpano de hielo la gran masa est debajo de las olas y solamente la punta es visible. Nosotros vemos el comportamiento de la persona, pero no sus creencias ni valores, a los cuales no tenemos injerencia directa para cambiarlos. Ahora, hay que integrar los valores tradicionales y modernos para ir descubriendo su funcionabilidad donde los nuevos valores se convierten en nuevas creencias y stas cambian la conducta o comportamiento. Esta dinmica de retroalimentacin contribuye en el camino hacia una cultura de calidad total en forma sostenida y consistente, sin perder de vista la cultura social circundante.

El logro de la transformacin cultural de una organizacin es perseverancia, esfuerzo y tiempo, donde cada uno de los integrantes debe saber por qu hacer, lo que deben hacer. La cultura de una organizacin es importante para su salud y sus perspectivas de supervivencia a largo plazo y para conseguir el xito. A medida que una organizacin que crea y consolida su posicin se conoce ms claramente su cultura organizativa. Entonces la calidad de sus productos, su manera de hacer sus negocios, su capacidad de innovacin, su flexibilidad, su postura tica, la personalidad de su lder; todo esto constituye la identificacin de la cultura organizativa

En consecuencia la cultura organizacional, vienen a ser valores y creencias, normas y comportamientos, premisas y reglas escritas o no escritas; que son compartidos pro todos los miembros al haber sido adquiridos a travs del tiempo. De la misma manera como la sociedad tiene una herencia cultural, las organizaciones poseen patrones distintivos de sentimientos y creencias colectivos, que se trasmiten a los nuevos miembros de la organizacin.

9. Cuadro del tringulo de W. OUCHI

DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL COMPETITIVAEl desarrollo es un proceso lento, gradual que conduce al exacto conocimiento de s mismo y a la plena realizacin de sus potencialidades. La tendencia natural de toda organizacin es crecer y desarrollarse mediante un el cambio positivo, esperado y preferido, pasando de una condicin de vida a otra. En tal sentido, el cambio debe estar relacionado al mundo de las personas en cuanto a la disponibilidad de recursos y expectativas existentes en dicha organizacin.

El desarrollo humano implica esforzarse para adquirir conocimientos y acceder a los recursos necesarios para logara una vida decente y saludable. Para ello, se requiere como condicin previa la estabilidad poltica, econmica y social; pues el desarrollo supone elevar niveles de vida, mejorar la organizacin y salud, brindar igualdad de oportunidades, garantizar derechos polticos y civiles, y promover el crecimiento econmico sostenido.

El ser humano es el centro y foco de atencin de un proceso de desarrollo (3). Lo cual exige satisfaccin de necesidades bsicas y capacidad de decidir entre alternativas y acceso a opciones de estudio y trabajo digno; en suma tiene tres componentes: La riqueza que se concentra en la produccin de bienes intercambiables; la esperanza de vida que est determinada por el promedio de vida de una poblacin; y el logro educativo que tiene como base fundamental la proporcin alfabetizada en la poblacin adulta y la media de aos de escolaridad

La organizacin superior juega un papel fundamental dentro del desarrollo nacional y tiene como paradigmas primordiales: la formacin de profesionales de calidad, desarrollar la investigacin cientfica y tecnolgica, contribuir creativamente a solucionar problemas de la comunidad, y preservar y difundir la cultura. En el caso de las Universidades tiene como fines la formacin profesional, la difusin cultural, la creacin intelectual y artstica, y la investigacin cientfica y tecnolgica (20).

La modernizacin educativa permitir salir del estancamiento y ser capaz de preparar bases slidas de cambio de currculo con nfasis en la enseanza de nuevos valores, la organizacin dirigida a fines prcticos, la estrategia a cmo asimilar nuevos conocimientos, la aplicacin de la innovacin para incrementar el valor agregado, la formacin de nuevos docentes que incentiven la creatividad, el lograr un sistema de investigacin y transferencia tecnolgica, y la implementacin de programas educativos a largo plazo que permita mejorar los niveles de competitividad. En s, es cambiar de paradigmas, a fin de transformar la enseanza de la respuesta o la repeticin, por la enseanza de preguntas, problematizacin y generacin de nuevas ideas.

Ahora hay que promover que los docentes sean capaces de preguntar y proponer a los alumnos a que ellos pregunten creativamente y sean capaces de guiar su propia investigacin. En efecto su rol debe ser orientador, consejero y promotor de la investigacin cientfica individual o en equipo para encontrar respuestas a sus interrogantes, que apoyados por la informtica facilitar el autoaprendizaje y la toma de decisiones; as como cultivar el trabajo cooperativo y el aprendizaje de interpares.

En las universidades hay la necesidad de nuevos escenarios o espacios para inducir a la sana convivencia entre docentes y clientes, a fin de descargar en forma saludable las tensiones y buscar sentido a la vida y al mundo mediante las actividades sociales, culturales, recreativas, artsticas, espirituales y el reencuentro con la naturaleza.

El nuevo modelo de la formacin profesional requerir un nuevo perfil de autoridades universitarias y que sean capaces de proporcionar un ambiente propicio para la toma de decisiones dentro de las matrices de excelencia acadmica.Organizacin-Investigacin

El rol es el conjunto de actividades exigidas a un individuo que ocupa una determinada posicin en una organizacin. En tal sentido, la universidad como organizacin es una estructura de roles de cada uno de los integrantes debe cumplir reflejando las normas y valores del sistema formal como su reinterpretacin del sistema informal en cuanto a proceso de trabajos y distribucin fsica, de la modalidad de comunicacin y del ejercicio de autoridad, etc.

Para el verdadero intelectual, la investigacin es un estilo de vida y vivencia permanente, de tal manera que sea una respuesta a una necesidad que se le presenta en el proceso de su autorrealizacin personal. Por esta razn, el estudio investigativo es fundamental para consumar una vida plena en el campo de las realizaciones intelectuales. Por tal motivo, no puede ser cualquier cosa la investigacin cientfica, sino algo que en verdad instrumentalice a los clientes para que pueda alcanzar el xito profesional.

La prctica continua de la calidad total y excelencia acadmica en la formacin profesional permite incrementar y consolidar los desarrollos de las ciencias cientfico-tecnolgicos y humanos. Por ello, los clientes que han elegido como estrategia principal la investigacin cientfica, podrn encontrar en ella una labor interesante, una apasionante aventura y una curiosidad desesperante por conocer las causas de las cosas, de observar en su verdadera dimensin la realidad, de interrogar al mundo, de expresar y plantear hiptesis, de clasificar los datos de la experiencia y de la informacin, etc. En nuestro pas, son pocas las personas que dedican autnticamente su tiempo y su inteligencia hacia el desarrollo de la ciencia y tecnologa.

La investigacin cientfica es uno de los procesos fundamentales de la civilizacin actual, porque nos est liberando de la esclavitud y la ignorancia; y est haciendo que nuestra vida sea ms sana, ms bella y ms rica en espiritualidad. De ella depende la salud, la organizacin, la riqueza, el poder, el crecimiento econmico y hasta la independencia de las naciones. Entonces, conviene fortalecer el desarrollo cientfico y rescatar las tecnologas tradicionales que han probado su eficiencia en nuestra realidad y con cierta frecuencia en otras latitudes.

La mayora de nosotros solemos estar prisioneros de lo inmediato, miopes para percibir los grandes cambios y no preparados para las turbulencias de la sociedad contempornea. Esta situacin exige una cultura de organizacin creativa, que consiste en tomar conciencia y comprender al mundo que es dinmico y no esttico; que se renueva a cada instante, aportando nuevos elementos, nuevas situaciones, nuevos problemas y nuevas soluciones; y que el hombre debe colaborar lcida y responsablemente. Es decir, es la bsqueda deliberada y organizada de cambios y el anlisis gradual e integral de las oportunidades que tales cambios podran proporcionar al desarrollo econmico y social. Para llegar a lo nuevo, a lo mejor, es preciso echar fuera lo viejo, lo gastado, lo obsoleto, y lo no productivo; dicho de otra manera, pensemos en el viejo dictamen mdico mientras el paciente elimine hay esperanza. Pero una vez que deje de funcionar el intestino y la vejiga, la muerte no tarda. Desde luego, si las organizaciones educativas no se pueden deshacer de los residuos indeseables, se envenenan.

La creacin tcnica es inducida por las necesidades de la produccin y a su vez genera nuevas ramas de la produccin. En cambio, la creacin cientfica es casi siempre autogenerada porque resulta del esfuerzo por resolver problemas de conocimientos, no prcticas. Por consiguiente, este ltimo depende menos crticamente del nivel de produccin y ms crticamente de la curiosidad y talento de los individuos.

Las universidades hacen investigacin cientfica. Si bien es cierto que los instrumentos modernos suelen ser costosos pero tambin es verdad que el ingenio puede suplir la falta de fondos. Las condiciones mnimas para hacer investigacin slo hace falta: poseer talento cientfico, estar libre de preocupaciones econmicas angustiantes, tener acceso a publicaciones, gozar de libertad acadmica, estar en contacto con otros investigadores del pas y del extranjero, y no requerir equipos excesivamente costosos. Sin embargo, en nuestro pas, los investigadores aceptan condiciones de trabajo menos adecuadas, particularmente en cuanto a sus remuneraciones y han preferido quedarse en nuestro pas por creer que tienen una misin que cumplir dentro del proceso de desarrollo nacional.

Lo que caracteriza a la universidad en una democracia no es que est repleta de clientes y profesores, sino que no hace discriminacin econmica ni poltica, y que la mayora de sus egresados estn en condiciones de ser tiles a la sociedad. En consecuencia, las autoridades universitarias, no deben ser ciega ni sorda a los males econmicos, polticos, psicosociales y culturales de la sociedad que la rodea y sostiene; pues debieran estudiarlas e investigarlas cientfica y humanamente para proponer los remedios o las soluciones pertinentes.

Una de sus finalidades de la universidad, es producir nuevos conocimientos, en particular que sean cientficos mediante la elaboracin de teoras, mtodos y tcnicas; disear y construir experimentos, calcular y efectuar mediciones, etc. Por ello, el hacer ciencia, exige largos aos de preparacin y decantamiento de experiencia de trabajo de campo.

La separacin permanente entre investigacin y enseanza debilita ambas. El investigador que no ensea, tiende a especializarse excesivamente, cuya estrechez jams le permitir observar el panorama y el aporte de otras ciencias o disciplina afines. El ensear no slo obliga a mantenerse al da, sino tambin cumple las acciones sociales de examinar resultados de investigaciones recientes as como franquear los abismos generacionales.

Una universidad moderna debe albergar investigadores proactivos en ciencias tecnolgicas y humanistas para mejorar las condiciones polticas, econmicas y culturales de la sociedad. Por ello, toda asignatura debe estar constituido por dos componentes que mutuamente se enriquecen: los conocimientos (ciencia como resultado) y los procedimientos mediante las cuales dichos conocimientos se renuevan (ciencia como proceso). Entonces, es obligacin del docente entrenar a sus discpulos en los procedimientos de investigacin cientfica mediante las cuales se producen las taxonomias, se generan y aprueban hiptesis, se infieren determinadas relaciones, etc.(23).

La universidad y la ciencia son organizaciones extremadamente especializadas; sin embargo, no podrn cumplir su misin social a menos que sean autnticas, y sean conducidas por personas competentes en un ambiente democrtico Pues una competencia sin democracia es tirana, la democracia sin competencia es impostura.

La universidad y la ciencia, as como los servicios pblicos debieran ser del pueblo y para el pueblo.(24)Desde esta perspectiva sera pertinente inyectar en los clientes una actitud firme para que fijen la mirada en forma permanente hacia el futuro, sin dejar de lado el presente. Parafraseando Jos Bergamin si el cliente fuera objeto sera objetivo, como lo han hecho sujeto es subjetivo.En consecuencia, es preciso tener en mente la realizacin de una educacin perfecta, desarrollar el espritu crtico en la inteligencia del joven y una condicin sine qua non para que esto ocurra es el simultneo reestablecimiento del contacto entre jvenes e investigadores, desde el primer ao en la universidad y el buen nivel de formacin del profesor.

2. Organizacin - Educacin

El desarrollo organizacional es una forma de pensar, de interpretar y de actuar utilizando el enfoque interdisciplinario para facilitar que los individuos cambien conjuntamente con las organizaciones que ellos mismos han creado. En efecto, el patrimonio ms valioso e irremplazable de una organizacin es el hombre culto y calificado.

Una organizacin de alta calidad concatenado con la realidad de la dinmica social propicia lo mejor para el hombre como hombre dentro del ingrediente ms