Dossier Control de Gestión

40lEstrategiaFinanciera Nº306•Junio2013

DossierControldeGestión

Gestionar la globalización a través de la cadena

de suministros

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Nº306•Junio2013 EstrategiaFinanciera l41

E n los últimos 20 años los cambios expe-rimentados por las empresas y la forma en que estas desarrollan sus operaciones

diarias en un mundo cada vez más interconectado y global ha tenido su lógica correlación en el mundo académico. El interés de los profesionales por cómo dirigir mejor el rumbo de las empresas en este nuevo escenario ha generado que el concepto y las teorías de la gestión del negocio (business management) haya experimentado profundos cambios y desarrollos. La visión tradicional de los procesos de negocio ha que-dado obsoleta, nuevas ideas han visto la luz y se ha profundizado en conceptos como: reingeniería de pro-cesos, planificación estratégica, lean thinking, cuadro de mando integral (balance scorecard), por nombrar algunas. Sin lugar a dudas, el Supply Chain Manage-ment (SCM) es una de las disciplinas que mayor inte-rés ha generado, proliferando las publicaciones, libros y nuevas teorías sobre el tema, provocando una rápida y alta aceptación por parte de las empresas como ele-mento clave para mejorar la ventaja competitiva.

La razón principal de este creciente interés radica en la importancia estratégica que el área de compras adquiere en la empresa desde dos perspectivas: la fi-nanciera y la de generar valor añadido al cliente.

PERSPECTIVA FINANCIERA

Desde un punto de vista financiero, un análisis en profundidad de la estructura de costes de empresas de muy diversos sectores pone de manifiesto que un porcentaje importante del coste de los productos ven-didos se corresponde con la compra de materiales y servicios. Como se muestra en la figura 1, la media de este porcentaje supone un 50% del valor generado por la venta de un producto.

Si además incluimos como coste de la compra a todos los otros costes que añadieron valor al proceso la cifra se acerca al 68% (ver figura 2).

Es por su peso en la estructura de costes que la gestión de la compra y del proceso de aprovisiona-miento tiene un efecto muy importante en el retorno y los márgenes de la empresa. Si tomamos como ejem-plo una gran multinacional del tamaño de Heineken,

La globalización de las transacciones de negocio, el rápido desarrollo de las tecnologías de la información y el incremento de la demanda de productos están cambiando el mapa

internacional de competencia entre las empresas. Las compañías están inmersas en un profundo cambio de los procesos de negocio. Esto ha provocado que el Supply Chain Management (SCM) o gestión de la cadena de suministros se haya convertido en una

disciplina prioritaria para el control y mejora del desempeño financiero

Francisco Ochando SánchezVicepresidente de la Asociación Española de Controllers y profesor del Programa Ejecutivo Control de Gestión,

Estrategia e Innovación de Wolters Kluwer

60-85

Retailers PC

Electrónica

Automoción

Farm

acéutic

as

Industria

60-80 50-70 60-80 25-50

10-40

Administración; 5%

Servicios;12%

Capex; 18%Materiales; 50%

Repuestos; 3%

Costes transacción;12%

Figura 1. Coste de los materiales y servicios de compra sobre el total del importe de venta

Figura 2. Estrucura de costes típica

Gestionarlaglobalizaciónatravésdelacadenadesuministros



El SCM se ha convertido en una disciplina prioritaria para el control y mejora del desempeño financiero, así como el motor de búsqueda de la ansiada ventaja empresarial

un ahorro de un 2% en los gastos relacionados con la compra provocarán una mejora en el margen de ventas de un 1,3 puntos y en el rendimiento de los activos netos (RONA)(1) de un 1,8 puntos(2). En el caso contrario, por una falta de definición de las políticas y procesos de compra y por una incorrecta infraes-tructura de aprovisionamiento, la empresa perderá el control de los costes de producción y esto conllevará a pérdidas financieras futuras y de ventaja competitiva respecto a la competencia.

Análisis DuPont

A través del análisis DuPont de la figura 3 pode-mos concluir que la correcta gestión de las compras

(1) Return On Net Asses

(2) Arjan J. Van Weele

contribuye a mejorar los ratios financieros de tres formas:

1. Atravésdelareduccióndecostesdemateria-les. Esto conllevará a una mejora de los márgenes de la compañía lo cual impactará de forma posi-tiva en el beneficio total de la empresa. Diversas medidas ayudarán a la reducción de estos costes como son la reducción del número de proveedo-res, mejoras en la estandarización de producto, la aplicación de técnicas de multicotización y la im-plantación de materiales sustitutivos.

2. Atravésdelareduccióndelcapitalutilizadoporlacompañía.Esta medida implicará mejoras en el ratio de rotación de capital. Entre las medidas que nos permitirán alcanzar este objetivo se en-cuentran las condiciones de pago a proveedores, la reducción de inventarios a través de la incor-poración de técnicas just-in-time (JIT) en nuestros proveedores, el alquiler de equipos frente a su compra y la mejora de los procesos de calidad de los proveedores (que conllevará una reducción de los stocks y mejora de la productividad del uso de materia prima)

3. Atravésdelamejoradelpotencialdelaem-presaparageneraringresos. La apuesta por im-plicar a los proveedores en la generación de nue-vos productos y la mejora de procesos llevará a la búsqueda de generar valor a nuevos clientes, pro-porcionado a la empresa nuevos productos (océa-nos azules) con altos márgenes. En la actualidad,

Figura 3. Impacto en los ratios financieros como consecuencia de un ahorro de un 2% en los gastos de compra (Heineken, 2007)

7999 (2%)

10928

1666

13.23%

18%

Ahorro costes = 2%

Rot. capital 1.36

RONA 16,2%

Márgen de Ventas 11,93

Ingresos TT 12594

Coste TT 11091

Ingresos TT 12594

MMPP y servicios

8162 (74%)

MMPP y servicios

8162 (74%)

Sepreciación764

Personal 2165Resultado

operativo 1503




muchas de las innovaciones de la industria están gestionadas por los proveedores tanto técnicos como de materiales; por tanto, se ha convertido en una tarea de vital importancia para la alta di-rección involucrar a los proveedores de un nuevo producto desde etapas tempranas de su ciclo de desarrollo para garantizar el cumplimiento de los requisitos y el éxito del mismo.

El caso de British Airways

Revisemos la situación en la que se encontraba British Airways (BA) en octubre de 2001. Tras un pe-ríodo en el que la fuerte competencia internacional de las grandes compañías y la proliferación de nuevos competidores low-cost que simplificaron los servicios añadidos de la industria, la compañía se encontraba en la necesidad de reducir el margen de operaciones por primera vez un 10%. Para ello, y con los ingresos anua-les que disponía, debería reducir los costes en 996$ millones. Tras elaborar un plan que incluía: la reduc-ción del 20% de su plantilla, unos 13.000 trabajadores y la práctica eliminación de las tasas de venta de bille-tes asociadas con los grandes touroperadores, a través del diseño de una nueva estrategia de pricing que se llevará a cabo con la implantación de una web pro-pia de reservas de vuelos. El departamento financiero concluyó que a pesar de lo agresivo de las medidas no era suficiente para garantizar el posicionamiento de compañía líder en el mercado, para ello deberían enfo-car el plan estratégico más allá de la simple reducción de costes. Deberían revisar completamente el mode-lo de negocio. Con una compra de recursos anual de 6.000$ millones compuesta principalmente por fuel, cargos de clientes, productos de vuelo como catering, ingeniería y costes de servicios aeroportuarios, la ne-cesidad para estandarizar estos procesos y dotarlos de una organización estratégica era vital para conseguir la transformación de BA y con ello los objetivos. BA se propuso la consecución de distintos objetivos en la mejora de sus procesos de compra:

1. La reducción de los costes totales en 250$ millones.

2. Aumentar las órdenes online de compra de mate-riales y servicios hasta un 80%.

3. La reducción de los costes de transacción unitarios en 15$.

4. La reducción de proveedores a 2.000 y el com-promiso de una mejora en las relaciones con sus proveedores.

Del mismo modo, se desarrolló una política de best-practices en procesos de compra con otras com-pañías a través de la participación de la aerolínea en la One World Alliance. Actualmente existen cinco pro-cesos líderes para la identificación y la implementa-

ción de las mejores prácticas en diversas áreas como: relación con proveedores, negociación, etc. En el año 2002, la atención del consejo de administración estaba puesta en el departamento de compras que además de un ahorro en los costes, había conseguido que un 40% de las compras de materiales se hiciesen vía onli-ne y del mismo modo había reducido los proveedores a 7000(3).

Según una encuesta publicada por la revista Pur-chasing Magazine(4) el 71% de las principales compa-ñías de los EEUU han desarrollado programas formales para generar el cambio estratégico en sus programas de Supply Chain Management. El 24% asegura estar trabajando en la actualidad en estos programas. Los principales objetivos de estos programas son:

1. La reducción de costes.

2. La estandarización de procesos.

3. Limitar la pérdida de know-how, la reinvención de procesos como la negociación y la gestión de la compra y la reducción de lead-times.

El principal riesgo en la implantación de estas nuevas estrategias reside en los costes de generar la cantidad de información necesaria en empresas que operan su compra internacionalmente. Los departa-mentos financieros y de control de gestión simple-mente no están todavía equipados con la capacidad de proporcionar información de calidad y en detalle para mejorar el proceso de toma de decisiones. Por es-ta razón, la gestión del gasto se ha convertido en áreas clave para las consultoras y proveedores de servicios IT como Oracle, SAP, Peoplesoft e I2. Se busca repre-sentar los datos de compra a través del denominado spend-cube que relaciona el gasto desde tres perspec-tivas (ver figura 4).

GENERACIÓN DE VALOR AÑADIDO AL CLIENTE

Para poder generar valor añadido al cliente a tra-vés de los productos de una empresa será necesaria una correcta organización de la estrategia de negocio que enfoque y coordine el proceso de compra para in-tegrarlo en la estrategia de negocio en torno a tres actores: clientes, competencia y proveedores (ver fi-gura 5).

1. Clienteprincipaloclientesobjetivo. Desde un punto de vista del departamento de marketing, la producción tendrá que estimarse en función del posicionamiento de mercado y la segmentación de los productos. En un entorno global donde opera una empresa, las necesidades de diferenciar a los clientes en distintos grupos y dirigir la mercancía

(3) British Airways flies toward $996 million savings goal, 8 de agosto de 2002.

(4) http://searchstorage.techtarget.com/tip/SD2003-Results-from-Storage-magazines-2004-purchasing-intentions-survey




según distintas estrategias de producto aumen-tan. Por tanto, una correcta estrategia de supply chain permitirá a las empresas estar más enfoca-das al cliente y a responder con mayor velocidad a sus necesidades.

2. Competencia. No se debe olvidar que una empre-sa no sólo debe responder a las necesidades del cliente. Además, tiene que asegurar una ventaja competitiva que le permita diferenciarse de mane-ra sostenible frente a la competencia. Esto explica porque los clientes adquieren los productos de una empresa y no los de su competencia. La ventaja competitiva se obtiene a partir de un posiciona-miento superior en costes (empresas de automo-ción asiáticas), en imagen de marca (Apple, Zara, Ikea,…), calidad de producto (WMF, BMW, Rolls Royce…), la excelencia en el desempeño de las operaciones logísticas y de servicio al cliente (DHL, UPS, FedEx, Mercadona…). Para garantizar que los clientes vuelvan a adquirir sus productos en la compañía deben percibir una clara diferenciación con la oferta de producto de sus competidores di-rectos. Para garantizar esta ventaja, son necesarias la implantación de procesos de mejores prácticas y benchmarking de los competidores excelentes en cada área del proceso de compra.

3. Principales proveedores. La dirección general deberá cuestionarse continuamente cuál es el al-cance real de las actividades core y no-core de la empresa (tanto en las actividades de producción como de servicios de apoyo) y si se están desem-peñando de manera competitiva. Si la respuesta a esta pregunta tiene como resultado que las acti-vidades de producción no pueden ser llevadas de forma competitiva en el largo plazo, se deberán investigar las opciones de subcontratación o de colaboración con los proveedores. Un claro ejem-plo de esta práctica lo podemos encontrar en una empresa europea de automoción que ha transferi-do el diseño y la producción del compresor de un

motor de última generación a un proveedor espe-cializado. Con el apoyo financiero de la compañía, este proveedor ha construido con los requisitos de JIT y calidad las entregas según las órdenes de los pedidos. Ambas partes son completamente dependientes de la otra, la relación entre ambas empresas ha pasado de ser adversarios a plantar la semilla de la colaboración en el largo plazo. Otros ejemplos de la industria de la automoción son los fabricantes que contratan estudios externos co-mo Pininfarina para completar el diseño integral de las líneas del vehículo o el diseño en ediciones especiales de aparatos de sonido de gran calidad como Harman/Kardon.

El caso de Li & Fung

Un caso de éxito a la hora de generar un impacto en el valor añadido que representa la integración de la gestión de la compra y la cadena de suministro se po-ne de manifiesto cuando se estudia el caso la empresa, con base en Hong Kong, Li & Fung. La empresa se creó en 1906 como un agente de compra tradicional (tra-der). Inicialmente producto básico de bajo coste era comprado con la previsión de venta para clientes de EEUU y Europa. Las órdenes de producción eran distri-buidas entre proveedores ubicados en china en entor-nos con cada vez mayor competencia. Actualmente, Li & Fung cuenta con más de 70 oficinas de compras re-partidas en 40 países, muchas de las cuales se ubican en el sudeste asiático. Siguiendo los requerimientos de los clientes occidentales (mayoritariamente gran-de marcas de supermercados europeos y americanos), los diseñadores de la empresa deben desarrollar una amplia gama de productos bajo la marca registrada de sus clientes. Después de la aprobación del diseño por el cliente, el mejor proveedor para dicho producto es seleccionado entre la amplia red de proveedores asiá-ticos. Debido a su gran volumen, Li & Fung trabaja con un número considerable de proveedores seleccionados de forma minuciosa. La compañía se asegura de gene-rar alrededor de un 50% de margen en cada pedido a sus proveedores, garantizando así que los proveedo-res establecerán un vínculo de cliente predilecto. Un técnico de calidad específico supervisará in situ en la fábrica que el producto cumple con los requisitos defi-nidos y al mismo tiempo monitorizará que se cumplen todos los requerimientos sociales (condiciones de los trabajadores, entorno de producción,…) y medioam-bientales. Las oficinas de compras proporcionan toda la materia prima y materiales específicos (cremalleras, packaging, etiquetas, botones,…) necesarios para la producción. Una vez que ésta ha terminado, Li & Fung se encarga de la gestión de embarques y métodos de transporte hasta el punto convenido con el cliente. La ventaja en costes de transporte la obtienen a través de la consolidación de pedidos: distintos embarques para distintos cliente se consolidan en un único contenedor reduciendo así considerablemente los costes al cliente. La compañía saca provecho de su conocimiento y gran

Gasto por categoría de compra

Gasto por unidad de negocio

Gast

o po

r pr

ovee

dor

Figura 4. El cubo de gasto de la compra




Las empresas deben buscar para la continua generación de ventaja

competitiva unir virtualmente las redes de clientes con las

redes de proveedores

escala no guardando en secreto su red de proveedores, si el cliente lo requiere, puede visitar los orígenes de producción y tomar sus propias estrategias. Su forma integrada de trabajo proporciona reducir un 40% los costes al cliente, comparados con los que incurriría si intentase asumir este proceso. El éxito de su estrategia puede comprobarse con el desempeño fi nanciero: en la última década ha generado crecimientos positivos de 2 dígitos anualmente(5).

Li & Fung, al igual que otras, es un ejemplo de una nueva generación de empresas que están inte-grando de manera excelente sus cadenas de sumi-nistro con la estrategia del negocio. La innovación de estas empresas ha dejado obsoletos los procesos clásicos de gestión de la compra como una actividad no integrada en la estrategia corporativa. La gestión integrada de la cadena de suministro permite a las empresas tener un gran control de sus procesos sin la necesidad de poseer sus centros productivos o sus operadores logísticos, reduciendo así sus nece-sidades de capital y el volumen de sus activos. Del mismo modo, permite a estas empresas tener una amplia red de proveedores a su disposición con los que mantener relaciones comerciales a largo plazo que permitan alcanzar los nuevos retos de venta y de innovación en nuevos productos necesarios para diferenciarse de la competencia.

Este ejemplo nos muestra los factores clave en el éxito para una efectiva gestión de la cadena de su-ministro: un fuerte posicionamiento en los clientes y

(5) Integrating the supply chain, International Journal of Phy-sical Distribution and Materials Management.

red de proveedores apoyado por avanzados sistemas de información y sistemas que faciliten la innovación de productos. Lo que las empresas deben buscar pa-ra la continua generación de ventaja competitiva es unir virtualmente las redes de clientes directamente con las re des de proveedores garantizando una po-sición dominante en costes, tiempos y calidad del producto.

Figura 3. Integración del proceso de compra en la estrategia del negocio para generar valor añadido al cliente

CLIENTES

PROVEEDORESCOMPETENCIA

Marketing

Benchmarkng Aprovisionamiento

COMPAÑÍA

SÓLO

EN

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Accedaa:

Cómo gestionar efi zcamente inventarios de presupuestos

Dossier de Contorl de gestión (Estrategia Financiera nº 298. Octubre 2012)

Ademáslerecomendamos:

Programa Ejecutivo en Control de Gestión, Estrategia e Inovación. Controllers (Wolters Kluwer Formación)

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