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El ciclo de vida de un proyecto

1. INTRODUCCIÓN

omo hemos visto, un proyecto tiene como finalidad la obtención de un producto, servicio o proceso no habitual para

la empresa, al que se llega después de haber fijado unos objetivos generales que serán seguidos por toda la organización.

Para conseguir esta meta, es necesario que el proyecto esté bien definido y sobre todo bien organizado mediante fases. Es lo que se conoce como CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO, mediante el que se nos va a facilitar el control sobre los tiempos del proyecto y los trabajos a desarrollar para conseguirlo de forma óptima.

Las fases que constituyen el ciclo de vida de un proyecto (que desarrollaremos más concretamente posteriormente) son las siguientes:

Inicio Planificación Ejecución Evaluación y cierre

La transición de una fase a otra dentro del ciclo de vida del proyecto va a implicar que se definan las transferencias de competencias a nivel técnico, es decir, al final de cada fase se va a tener que realizar una verificación con tal de comprobar si el producto está completo o no es así.

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Si el resultado de esta verificación es correcto, va a comenzar la fase siguiente de forma que ninguna fase deberá comenzar sin la aprobación del resultado obtenido en la anterior etapa.

Ya que existen multitud de organizaciones y que cada una de ellas tiene sus propias señas de identidad, también van a existir numerosos proyectos y por lo tanto numerosos ciclos de vida, aunque en todos ellos se van a definir los siguientes puntos:

Qué trabajo se debe realizar para conseguir la finalidad del proyecto en cada una de las fases que lo constituyen. Cuando hablamos de trabajo, nos referimos a un trabajo técnico y especializado en el área de actuación de cada una de las fases, por ejemplo, se definirá qué trabajo debe realizar el programador informático en un proyecto de creación de un nuevo software.

Cuándo se debe tener finalizado el trabajo que constituye cada una de las fases. En este punto se van a definir los tiempos de entrega de los productos, servicios o procesos que constituyen el proyecto. Además, se va a definir el método de revisión y verificación para el producto final.

Quién va a ser el encargado de gestionar y ejecutar cada una de las distintas fases que constituyen el proyecto.

Cómo se va a validar que el resultado de cada fase sea el esperado. Normalmente al inicio del proyecto se fijarán los parámetros que se considerarán como aceptables en cada una de las fases.

La descripción realizada en las distintas fases del ciclo de vida de un proyecto siguiendo los puntos anteriores puede realizarse de forma genérica o detallada, teniendo en cuenta que si se definen de forma detallada, se deberá incluir más información, como, por ejemplo, diagramas, formularios, etc.

Aunque existen diferentes tipos de proyectos, aparecen siempre unas características comunes a todos ellos:

Las fases que constituyen el ciclo de vida son secuenciales, de forma que una no comienza hasta que no ha terminado la anterior.

El coste de las distintas fases del proyecto va a ser bajo en sus comienzos y alcanzando su nivel máximo en las fases intermedias (por ejemplo en la ejecución del proyecto) y volviendo a caer cuando se acerca su fin.

La certeza de que el proyecto finalice con éxito irá aumentando conforme avance el proyecto y se aproxime la última fase.



Las partes interesadas en la ejecución del proyecto van a tener más influencia sobre el mismo en las primeras fases del proyecto.

Una vez definido qué es y cómo funciona básicamente el ciclo de vida de un proyecto, es necesario que analicemos más detalladamente cómo funciona cada una de sus fases y cuáles son sus características principales, que es lo que vamos a estudiar a continuación.

2. SELECCIÓN DEL PROYECTO

os proyectos surgen de necesidades. El ciclo de vida de un proyecto empieza cuando existe una necesidad que debe ser

satisfecha. Estas necesidades pueden ser diversas y estar desencadenadas por distintos factores:

Factores internos a la organización: surgen de la organización misma a través de sus directivos o de un equipo de trabajo encargado de encauzar ciertos procesos de la empresa.

Factores externos a la organización: surgen por medio de los clientes potenciales que solicitan ofertas para construir algo o para ofrecer cierto servicio.

De este modo, para satisfacer estas necesidades, el punto de partida de cualquier proyecto va a ser el momento en que se defina si existe una cierta viabilidad, sea del tipo que sea (económica, social, ambiental...), para que se inicien las distintas fases que lo constituyen y que nos permitirán obtener unos ciertos resultados.

Para llevar a cabo una selección del proyecto de la manera más eficaz posible, el primer paso será realizar una selección preliminar de las ideas que se tenga de los distintos proyectos a realizar. Este proceso de selección preliminar de ideas se compone a su vez de dos fases diferenciadas:

1. Las ideas de los distintos proyectos se van a eliminar aplicando una cuestión simple: ¿sirven para conseguir nuestros objetivos? Para obtener un sí a esta pregunta deberemos de realizarnos previamente otras, como:

¿Existe algún tipo de restricción que haga que algunos recursos no se puedan obtener mediante un proceso razonable con tal de conseguir los objetivos del proyecto?

¿Se requiere mucha inversión para llevar a cabo el proyecto en condiciones óptimas?

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¿El proyecto va en contra de las políticas, metas y restricciones

públicas? ¿Existen factores que imposibiliten su comercialización una vez

finalizado el proyecto? ¿El proyecto es incompatible con las políticas de nuestra

empresa?

2. Se realizará una calificación comparativa entre las distintas ideas de proyecto planteadas y que han superado la primera fase y que por lo tanto son viables para nuestra organización. Entre los factores que debemos de tener en cuenta a la hora de realizar la calificación están los siguientes:

Un mercado actual adecuado a nuestra idea de proyecto. Costes competitivos en la producción y posterior distribución del

producto o servicio obtenido con la ejecución del proyecto. Crecimiento potencial del mercado donde va dirigido nuestro

producto o servicio. Bajos riesgos en los distintos factores que se deberán de tener en

cuenta en la ejecución del proyecto.

Una vez analizados todos estos puntos, para elegir aquella idea de proyecto que consideremos más adecuada con respecto al mercado y a nuestra organización, el siguiente paso va a ser la elaboración de un estudio más detallado (estudio de viabilidad).

En esta etapa deberemos de pensar en un estudio que sea factible desde el punto de vista tanto técnico como económico y que nos permita tomar una decisión definitiva respecto al proyecto simplemente basándonos en su coste y en la gran cantidad de tiempo que consume.

Es por este motivo que antes de asignar los recursos económicos para la elaboración de este estudio de viabilidad se debe realizar una evaluación preliminar para determinar si se cumplen los siguientes objetivos:

Si la idea de proyecto es lo bastante prometedora como para que se pueda adoptar la decisión de invertir en él a partir de los datos obtenidos por medio de la evaluación.

Si la idea de proyecto seleccionada justifica un análisis detallado mediante un estudio de viabilidad y toda la inversión que esto conlleva.

Si las repercusiones que producirá el proyecto sobre el sistema económico y social que lo lleva a cabo son favorables.



Si algún aspecto del proyecto es crítico para su viabilidad y requiere una investigación más a fondo sobre temas específicos mediante la ejecución de estudios funcionales o de apoyo, tales como estudios de mercado, ensayos de laboratorio...

Si la información de la que disponemos es suficiente para decidir que la idea de proyecto es viable o no y que por lo tanto merece la pena invertir en ella.

Hasta este momento hemos visto que para llevar a cabo la selección de un proyecto surgido de unas ciertas necesidades, debemos realizar en primer lugar un estudio preliminar del mismo y después un estudio de su viabilidad.

Ambos estudios se van a diferenciar en el grado de detalle de la información que contienen, siendo más amplio el segundo caso por lo que la inversión realizada en el mismo va a ser mayor.

Una vez seleccionado el tipo de proyecto que vamos a llevar a cabo en la organización, la siguiente etapa va a consistir en la planificación del mismo.

3. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

omo hemos visto hasta el momento, un proyecto no es algo aislado sino que debe ser entendido como un conjunto de

elementos interrelacionados unos con otros y que se encuentran inmersos en un contexto determinado.

Además, para llevarlos a cabo debemos seguir un proceso determinado denominado ciclo de vida del proyecto, que se va a iniciar a partir de unas determinadas necesidades, ya sean internas o externas a la empresa a partir de las cuales se va a seleccionar la idea de proyecto adecuado para nuestra organización.

De este modo, una vez seleccionada la idea de proyecto, el siguiente paso es realizar la planificación de todas aquellas acciones necesarias para alcanzar el fin que se pretendía conseguir cuando se seleccionó el proyecto en cuestión.

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La planificación va a consistir en la identificación de los diferentes procesos y actividades que se deben realizar durante el desarrollo de las distintas fases constituyentes del proyecto. Una vez identificados, se deberán de organizar de forma temporal, o lo que es lo mismo, se tendrá que establecer una programación o planificación concreta que guíe el desarrollo de todos los procesos y actividades que se van a llevar a cabo.

Además, también se tendrá que tener en cuenta el orden en el que se van a realizar y las restricciones que existan, ya sean de tiempo, recursos humanos o capital.

El proceso de planificación no va a consistir únicamente en la formulación de buenas intenciones sino que tendrá que constituirse en un método de trabajo eficaz para la empresa en el que cuanto más tiempo destinemos a planificar, menos tiempo necesitaremos para dedicarlo a la evaluación y control del proyecto.

Deberemos de planificar para disminuir la incertidumbre que se genera alrededor de todos los procesos que se desarrollan sin un rumbo determinado.

Se tiene evidencia de que una buena planificación está asociada siempre al éxito de los proyectos, por lo que el objetivo principal que va a tener esta fase será el establecer un conjunto detallado de directrices que permita al equipo de trabajo conocer los siguientes puntos:

Qué debe hacerse en cada punto del ciclo de vida del proyecto.



Cuánto tiempo hay que dedicar a cada una de las distintas acciones que se deben llevar a cabo.

Qué recursos deben ser utilizados en cada uno de los procesos que debemos llevar a cabo, ya sean materiales o personales.

El proceso de planificación estará formado por una serie de elementos entre los que encontramos los siguientes:

Hitos: Son actividades que no tienen una duración determinada pero que marcarán los tiempos clave del proyecto, además de los objetivos parciales que se deben ir consiguiendo de forma progresiva conforme avanza la ejecución del proyecto.

Tareas: Son las actividades a realizar en la ejecución del proyecto para obtener los resultados esperados.

Reuniones: Son hitos que se corresponden con reuniones internas o externas (con el cliente por ejemplo) y que deben estar planificadas y programadas lo antes posible con tal de disminuir la incertidumbre que se pueda crear a su alrededor y, por lo tanto, los posibles riesgos de fracaso.

Responsables: Personas encargadas de cada una de las actividades que constituyen la fase de planificación.

Entregables: Elementos tangibles que se irán entregando a lo largo del ciclo de vida del proyecto ya sean productos, servicios o procesos.


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Una vez definidos los elementos que van a formar parte de la fase de planificación ya podemos pasar a analizar los pasos que van a formar parte del mismo:

1. Identificación de las tareas principales que constituyen el proyecto descomponiéndolas en tareas con carácter significativo.

2. Establecimiento de las relaciones de dependencia entre las distintas tareas que constituyen las distintas fases del proyecto. Para establecer el orden en el que deben llevarse a cabo cada una de las distintas tareas, tendremos en cuenta factores tales como:

Las distintas técnicas que se deberán utilizar en cada caso. Los procedimientos que se deben llevar a cabo en cada caso que

estarán determinados por la política y procedimientos llevados a cabo por la organización. Por ejemplo: elaborar el plan de calidad para un producto determinado antes de establecer las características del mismo.

Tiempos en los que no se va a realizar ningún tipo de tarea y que están impuestos por la organización, como, por ejemplo, las vacaciones del personal laboral de la empresa.

3. Estimar la duración de las distintas tareas dependiendo de los siguientes criterios:

Los recursos asignados a cada tipo de tarea. Productividad asociada a los diferentes tipos de recursos. Información histórica de la que dispone la empresa en referencia a

tareas similares desarrolladas anteriormente en la empresa.

Ejemplo de tabla de estimación de tiempos.

4. Optimización de los pasos a seguir en el proceso de

planificación que al mismo tiempo podremos dividir dependiendo de la acción que vayamos a llevar a cabo:



Paso hacia delante, en donde vamos a estimar la fecha más pronto para comenzar y terminar cada una de las tareas, teniendo en cuenta que partiremos de la fecha de inicio del proyecto y que estimaremos la fecha final que nos resulte más optimista.

Paso hacia atrás, en donde se van a estimar las fechas más retrasadas para el inicio y fin de cada tarea sin causar retrasos en el proyecto. Tendremos en cuenta que al calcular la fecha de entrega del proyecto mediante la técnica del paso hacia delante, se debe obtener a la misma fecha de inicio; pero que al calcular la fecha de entrega esperada por el método del paso hacia atrás, se obtiene la fecha límite para comenzar el proyecto.

Ruta crítica mediante la que se va a obtener el retraso total del proyecto, obtenida mediante la diferencia entre las fechas calculadas con "paso hacia delante" y "paso hacia atrás" para cada tarea. El retraso máximo para cada una de las tareas sin retrasar no debe afectar a la fecha de entrega del proyecto. La demora total va a ser compartida entre todas las tareas que componen el proceso en cuestión, por lo que si un tiempo determinado se utiliza en una tarea, ya no estará disponible para otra.

Demora permisible u holgura que será el tiempo que puede retrasarse una cierta tarea sin afectar a la agenda del proyecto.

Reasignación de recursos mediante la que se va a dirigir el esfuerzo de trabajo sobre las actividades de la ruta crítica, se va a revisar la asignación de personas a cada una de las distintas tareas, modificar la asignación de tiempos y redistribuir a las personas.

Además de seguir la secuencia de pasos vistos hasta el momento, también deberemos elaborar una estructura de descomposición del

trabajo para subdividir las distintas actividades según el grado de control deseado.

Los elementos situados en el nivel más bajo constituyen la unidad más pequeña en que se divide el proyecto y sirven de referencia para controlarlo y gestionarlo.

Los elementos que forman parte de la estructura de

descomposición del trabajo deben de tener unas determinadas características, como: tener una identificación unívoca, ser medibles y manejables, tener un único responsable que los dirija, incluir entradas y salidas claramente identificadas y producir a su finalización un cierto resultado.

Para descomponer el trabajo en tareas, es recomendable conseguir una definición clara y precisa de la tarea de cada etapa, que permita la especialización de las personas y el reparto de responsabilidades, que facilite la gestión.

La ruta crítica

la constituye

el conjunto de

tareas que, si

se retrasan,

retrasan el

proyecto en su

totalidad. Es

decir, que no

tienen

holgura.


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Si las tareas están lo suficientemente aisladas y diferenciadas, conseguiremos que la calidad del trabajo en una etapa no afecte a la de otra, de manera que no se mezclen responsabilidades y que las técnicas seguidas en una etapa no comprometan a las que se pretendan seguir en otras.

Si en el ciclo de vida del proyecto no pasamos por una fase de planificación, puede hacer inútiles los esfuerzos realizados, que se solapen o dupliquen los presupuestos destinados a la resolución de un mismo problema, que se desaprovechen o despilfarren recursos humanos y materiales y, en definitiva, que nos quedemos en los buenos propósitos, sin resultados prácticos.

Podemos decir que existen dos niveles en la planificación:

Una planificación estratégica a largo plazo, que sirve como

marco teórico para las acciones a realizar.

Una planificación operativa a medio y corto plazo, que

delimita las acciones más concretas que vamos a desarrollar.

4. EJECUCIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS

espués de que hemos identificado y programado las acciones que vamos a llevar a cabo para conseguir los objetivos del

proyecto, y una vez que hemos reunido todos los medios humanos, materiales y financieros necesarios, comienza la siguiente fase que será la EJECUCIÓN de todas las actividades para conseguir el entregable esperado por la organización.

En esta etapa de la ejecución, el proyecto pasa de ser una simple idea a convertirse en una acción, por lo que deberemos de poner en práctica lo programado, siempre atentos a lo que vamos obteniendo en las distintas fases y al complejo conjunto de factores y elementos que intervienen en la acción.

La ejecución será el momento para ver si la idea de proyecto es factible y responde a las necesidades y recursos de la programación que se ha hecho, que servirá de orientación durante toda esta fase. Para ello, hay que destacar dos ejes fuertes de los que depende la eficacia del uso de los recursos en la consecución de los objetivos y finalidad del proyecto.

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Esos dos ejes son los siguientes:

Medidas y criterios utilizados en el cálculo de posibilidades-probabilidades y en el estudio de viabilidad-factibilidad.

Ajuste máximo entre la línea de decisiones, dirección y gestión, con la de medios y recursos aplicados en dicha acción.

Al pasar de una simple idea a su puesta en marcha mediante la etapa de ejecución, deberemos de tener en cuenta un sinfín de aspectos, como la unión de factores que anteriormente estaban dispersos y con dificultad de integrarse.

En este punto será de suma importancia una dirección clara y una gestión firme del proyecto que mantendrá la cohesión en la ejecución de las distintas acciones que se deben llevar a cabo.

La eficacia de la gestión de proyectos en el proceso de planificación va a venir marcada por el cumplimiento de las directrices y la práctica de las órdenes para llevar a cabo las distintas acciones.

El reconocimiento de que la ejecución depende, al menos en parte, de la calidad del factor humano que integra cada proyecto y que se diferencia de todos los demás. Sin embargo, si los instrumentos y mecanismos creados no funcionan adecuadamente, hasta el factor humano funcionará con menos eficacia.


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Una pieza clave para el correcto funcionamiento del proyecto consiste en crear y poner en marcha un mecanismo permanente de medición y evaluación interna tanto del concreto funcionamiento del proyecto en su globalidad como de cada una de sus áreas que lo integran.

Este mecanismo es lo que conocemos como CONTROL del proyecto y consiste en verificar que ciertas situaciones se realicen según criterios prestablecidos con anterioridad.

No debemos olvidar, además, que el éxito de cada uno de los procesos llevados a cabo en la organización va a depender en gran medida de la comunicación entre las áreas implicadas, del interés del personal que forma parte de ellas y de la obtención de datos para establecer objetivos y anticipar los posibles problemas que puedan surgir.

La elección del sistema de control que vamos a utilizar puede depender de los objetivos que pretendamos conseguir a la finalización del proyecto. Además, este sistema puede variar dependiendo del área del sistema a controlar, la interdependencia que tenga que haber entre las distintas actividades, la velocidad en la que se tenga que realizar dicho control, los recursos de los que se disponga y el nivel de precisión que se requiera en cuanto al control.

Antes de seleccionar el método de control que podemos utilizar, es necesario que conozcamos la existencia de unas características comunes a todos los sistemas de control y que son las que nos harán decantarnos por uno o por otro:

Selección del proyecto y los objetivos del mismo. Plan de trabajo y los efectos que va a provocar un cambio de los

sistemas de producción habituales. Establecimiento de un sistema para comprobar y verificar que el

proceso tiene lugar correctamente. Decisión de cualquier acción necesaria para terminar el proyecto

con éxito.

Los métodos de control tendrán básicamente dos objetivos. Por un lado, intentarán asegurar el cumplimiento de la ejecución del proyecto según el rumbo marcado; por otro, deben asegurar la capacidad de ejecución.

Además, cualquier buen método de control va a exigir:

Verificar sistemáticamente todo lo realizado contra lo programado inicialmente.



Corregir oportunamente todos los problemas con los que nos vamos encontrando para evitar desvíos y recuperar capacidad de ejecución.

Reprogramar las actividades necesarias para mantener las metas originales y mejorarlas si fuera necesario.

Los métodos de control se van a aplicar a distintos puntos del proyecto, como los siguientes:

1. CONTROL DEL TIEMPO (CRONOLOGÍA)

Los indicadores de control temporal nos informan sobre el avance de las actividades desarrolladas y se aplican a cada actividad y al proyecto total. Si realizamos un buen control cronológico, nos vamos a asegurar tener controlado en todo momento el avance de la ruta crítica, que ya comentábamos en el apartado anterior.

Mediante este indicador, se va a expresar la porción relativa de

acciones realizadas y además se va a poder representar

gráficamente para poder ver la evolución del trabajo realizado

de una forma más clara.

El indicador principal que vamos a utilizar para medir el tiempo es el Índice de Avance Físico (IAF) mediante el que se va a tener un control del total del proceso realizado.

IAF=Acciones ejecutadas/Acciones totales

El control de avance sobre la parte realizada del proyecto nos va a proporcionar el Índice de Avance de la Ruta Crítica y el Índice de

Avance de las Actividades que se han debido de realizar obteniendo al mismo tiempo:

Promedio simple de índices de avance. Promedio ponderado de índices de avance.


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Con los datos obtenidos por este método de control, ante un retraso del cronograma marcado inicialmente para el proyecto, el objetivo de la gerencia del proyecto es recuperar el retraso y/o evitarlo hacia delante. Entre las estrategias a utilizar para la recuperación del tiempo están las siguientes:

Intensificar los recursos utilizados para recuperar el retraso. Redefinir algunos procesos para acelerar la actividad resultante. Redefinir la tecnología utilizada para realizar el proyecto en

menor tiempo. Restructurar la interdependencia de las actividades, ya que a lo

mejor funcionan de una forma más eficaz juntas. Anticipar la iniciación de las actividades futuras. Contratar la realización de ciertas actividades que no están

funcionando correctamente dentro de la empresa o que a lo mejor no se están realizando.

Concentrar nuestros esfuerzos en la ruta crítica.

2. CONTROL DE COSTES

El grupo director del proyecto debe asegurarse de que se realice dentro del presupuesto marcado inicialmente para su realización. Para ello, nos vamos a centrar en dos puntos principalmente:

Evitar que las actividades consuman más recursos de los previstos inicialmente.

Garantizar que los desembolsos que tengamos que hacer se encuentren disponibles en las arcas de la empresa y que no vayan a suponer un endeudamiento.

El principal indicador utilizado para verificar si los costes son los adecuados es el Índice de Cumplimiento de Costes (ICC) que mide el presupuesto ejecutado en el momento del control, así como la proporción del presupuesto inicial consumido:

ICC = Presupuesto ejecutado/Presupuesto inicial

El Índice de Cumplimiento de Costes muestra el avance en la evolución de los costes reales utilizados por el proyecto. Su límite es 1 ya que por encima de dicho valor hay menos valor que el marcado en el presupuesto inicial.

Algunas de las estrategias que podremos utilizar con tal de controlar los costes son las siguientes:



Utilizar recursos más eficientes (los que logran mayor cantidad de actividad por unidad de coste).

Rediseñar algunos procesos para disminuir el coste, como, por ejemplo, un cambio en la tecnología.

Eliminar vicios en el trabajo, evitando aquellos procesos que generan desperdicios, reasignando los recursos necesarios para ello.

Aprovechar la capacidad de las instalaciones disponibles ya que en ocasiones no se hace uso de toda su capacidad.

Disminuir la duración de algún proceso cuando los costes generales son altos.

Revisar los precios de insumos y sistemas de adquisición y de contratación.

3. CONTROL CUANTITATIVO SOBRE LAS ACTIVIDADES

Como seguimiento del control temporal visto en el primer punto, también se va a realizar un control sobre las actividades terminadas del proyecto dando contestación a las siguientes cuestiones:

¿Cuánto de lo programado en un primer momento se ha realizado? ¿Qué objetivos se han conseguido ya? ¿Qué cantidad del componente se ha entregado ya al cliente?

4. CONTROL DE LA CALIDAD DE LAS ACTIVIDADES

Para poder evaluar la calidad de las actividades, es necesario establecer previamente unos parámetros y especificaciones técnicas claras y precisas. Para lo cual nos serviremos de unos buenos términos de referencia y buenos procesos de contratación.

Para comprobar la calidad de las actividades o productos que se vayan generando en el transcurso del proyecto, es necesario realizar una auditoría de calidad con tal de evaluar cada punto de responsabilidad en cada uno de los procesos y no solo al final de la cadena.

Con todos los datos obtenidos, elaboraremos un informe de Seguimiento del Desempeño del Proyecto, que actualiza sistemáticamente el proyecto con base en la información del Marco

lógico.

Para la elaboración de este informe, tenemos que contestar a las siguientes preguntas:


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¿Se están realizando las actividades en forma oportuna y eficiente?

¿Siguen siendo válidos los supuestos o se pueden transformar en riesgos para el proyecto?

¿Se están logrando los componentes en términos de calidad? ¿Se están cumpliendo los objetivos propuestos inicialmente? ¿Hasta qué punto es probable que el proyecto alcance sus

objetivos?

A partir de este informe de seguimiento del desempeño del proyecto vamos a conseguir una serie de ventajas:

Mediante el informe se identifican los fallos en los diseños y en el plan de ejecución.

Se va a verificar si el proyecto se realiza conforme al plan previsto inicialmente.

Se va a examinar continuamente los supuestos del proyecto y a determinar el riesgo de no cumplir con los objetivos.

Determina la probabilidad de producir los componentes de acuerdo con los diseños y con el plan previstos inicialmente.

Verifica si los componentes con los que contamos nos proporcionarán el resultado buscado.

Identifica los problemas que puedan requerir atención para ser solucionados.

Ayuda a identificar soluciones a los problemas. Recomienda cambios al plan de ejecución. Establece vínculos entre el desempeño de las operaciones en

marcha y las futuras actividades que tengamos que llevar a cabo.

5. EVALUACIÓN Y TERMINACIÓN

a cuarta y última fase del ciclo de vida de un proyecto es la terminación o cierre del mismo junto con un correcto sistema

de evaluación del proyecto. La fase de terminación comenzará cuando el trabajo se haya completado.

El propósito de terminar apropiadamente un proyecto es aprender de la experiencia que hemos vivido con el mismo en cuanto a las actividades y la tecnología aplicada con la finalidad de mejorar el desempeño en el futuro.

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En la fase de terminación se incluyen varias acciones para cerrar el proyecto en forma adecuada. Estas deben considerarse e incluirse en el plan inicial marcado para el desarrollo del proyecto.

Cuando los proyectos terminan, las responsabilidades del jefe del

proyecto todavía continúan ya que hay que realizar diversas tareas finales que dependerán del carácter del proyecto. De este modo, si hemos usado cierta tecnología, es preciso tenerla en cuenta y, si el resultado ha sido el adecuado, destinarla a usos futuros.

Asimismo, hay que asignar nuevas tareas a los miembros del equipo de proyecto cuando se trata de un proyecto contratado externamente, hay que determinar si los productos satisfacen los términos del contrato firmado con el cliente. A veces, se escriben informes finales y se logra el contacto con los usuarios para determinar si están satisfechos con los productos.

Una vez el proyecto ha terminado, es necesario pasar a la siguiente fase, que será la de EVALUACIÓN. La aplicación de las técnicas de evaluación de proyectos tiene por objetivo apoyar viabilidades y respaldar aquellas decisiones mediante la determinación de la conveniencia o inconveniencia para asignar la administración de recursos escasos a una alternativa de inversión.

Los procesos que vamos a trabajar en esta última fase de evaluación son los siguientes:

1. Estudio de perfil: que va a ser la etapa más preliminar de análisis de la rentabilidad de un proyecto, por lo que su resultado debe considerarse solo como una aproximación que nos permita determinar las propuestas de destinación de recursos a distintas inversiones una vez que se haya demostrado el funcionamiento del proyecto.

En esta determinación preliminar de los costes y los ingresos pueden incorporarse cifras estimativas mediante la utilización de la información, el juicio común de las personas integrantes del proyecto y de un comité de toma de decisiones.

2. Criterios de evaluación: los criterios utilizados en la evaluación de un proyecto vienen definidos en función de diversos objetivos y de la forma de medir, considerar y especificar los recursos requeridos y los beneficios por obtener, en cada caso en concreto.

Los criterios de evaluación de proyectos que se utilizan más comúnmente son los siguientes:


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a. Técnicos. En el estudio técnico de un proyecto se analizan los aspectos de tamaño, proceso y localización. Por tamaño se entiende la capacidad de producción, que resultará del funcionamiento normal de la unidad productiva. Por proceso se entiende el conjunto de acciones cuyo encadenamiento transformará los insumos del proyecto en los productos respectivos. La localización comprende la elección de la región, ciudad o área rural y el terreno preciso en que se ubicará la unidad de producción proyectada.

b. Financieros: Los criterios financieros tienen como objetivo maximizar el rendimiento de la inversión, minimizando los costos.

c. Económicos: Los criterios económicos además de ser de tipo cuantitativo (incrementos en la productividad, en impuestos, en divisas, en empleos, entre otros), involucran criterios cualitativos (desconcentración y diversificación económica, autosuficiencia, entre otros).

d. Ambientales: Los criterios ambientales pueden analizar la forma en que las actividades asociadas con el desarrollo de un proyecto afectan a la sociedad en su conjunto.

Con todo lo visto, podremos concluir que al igual que el control, la evaluación cumple una importante función de realimentación. Sin embargo, entre evaluación y control hay varias diferencias importantes entre las que podemos destacar las siguientes:

El control implica una continua verificación de la marcha del proyecto, mientras que la evaluación solo significa la realización de exámenes periódicos.

El control se concentra sobre los detalles de lo que está ocurriendo en el proyecto, mientras que la evaluación se ocupa más bien del panorama general.

Las actividades de control son responsabilidad del jefe de proyecto, mientras que las evaluaciones son realizadas por un individuo o un grupo que no trabaja directamente en el proyecto (a fin de mantener la objetividad).

Estas distinciones prácticas entre evaluación y control sugieren que la evaluación es un examen objetivo y periódico para determinar el estado de un proyecto en relación con sus objetivos específicos. Las evaluaciones se producen durante el proyecto y también al final siendo su función diferente según el caso del que se trate. Realizando una evaluación en medio del proyecto podemos utilizar los resultados para modificar el rumbo del proyecto mientras que la evaluación al final solo nos va a proporcionar datos para ser aplicados en un futuro proyecto o proceso de características similares.

Es importante

señalar que la

diversidad de

objetivos

requiere que

los efectos del

proyecto se

traduzcan,

utilizando

técnicas de

transformación

de la

información,

en elementos

comparables.

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