BENEMERITA UNIVERSIDAD AUTONOMA DE PUEBLA

FACULTAD DE MEDICINA

MEDICINA LEGAL

DR JOSE JAVIER SANCHEZ CUELLAR

PARRA PACHECO YOLANDA BIBIANA

201236244

PRIMAVERA 2014

EL MEDICO EN

LA ADMINISTRACION

DE HOSPITALES

No he llenado esta obra de aquellas prolijas glosas con que se hace ostentación de ciencia, ni adornándola con frases pomposas, hinchadas expresiones y todos los demás atractivos ajenos de la materia, con que muchos autores tienen la costumbre de engalanar lo que tienen que decir. He querido que mi libro no tenga otro adorno ni gracia más que la verdad de las cosas y la importancia de

la materia. EL PRINCIPE, DE NICOLAS MAQUIAVELO, SIGLO XVl

ÍNDICEPrimera Parte: El medico directivo en el marco de la

administración

1) Conceptos generales de administración

2) Marco de referencia del directivo

3) La comunicación

4) Ejercicio de autoridad y liderazgo

5) Motivación en el trabajo

6) Manejo de los problemas

Segunda Parte: Practica de la administración medica

7) Método científico

8) Los sistemas en la atención de salud

9) Diagnostico situacional

10) Programas de trabajo

11) Mecanismos de control

12) Evaluación del funcionamiento del sistema de atención

13) Capacitación en el trabajo

14) Importancia de los manuales en la organización hospitalaria

15) Registros estadísticos y sistema de información

PRIMERA PARTE

EL MEDICO DIRECTIVO EN EL MARCO DE LA

ADMINISTRACION

CONCEPTOS GENERALES DE ADMINISTRACION

Se considera que planeación, organización, dirección y control son los componentes fundamentales de administración. En estos cuatro conceptos está contenido todo el proceso administrativo, y se aplica tanto a una empresa pequeña como grande. Toda actividad directiva que pretenda lograr buenos resultados, requiere de toda práctica de estas cuatro funciones de una manera metódica, ordenada sistematizada y continua.

El directivo pueda comparar a la administración, en su conjunto, con el cuerpo humano, el cual es una estructura en la que se efectúan continúa y simultáneamente muy diversos sucesos, todos ellos inter relacionados, y en donde la relación causa-efecto se repite permanente mente, siendo el efecto a su vez, nueva causa de otro efecto.

En la administración se suceden también ininterrumpidamente hechos concretos que son el efecto de una causa y que a su vez se ubican como causa de otro efecto; así, el análisis de cada componente del proceso administrativo representa un corte en alguna parte de este proceso, por lo tanto, al hablar de planeación y separarla de organización, dirección y control lo hacemos con fines exclusivamente didácticos, lo mismo ocurre al abordar otras funciones.

PLANEACION

La planeación es el inicio del proceso administrativo. Es la primera fase en la cual los elementos que la integran nos dan como resultado el plan general de área o unidad que pretendemos administrar.

La elaboración de un plan es resultado de un proceso que, en términos generales implica: el análisis de contexto o medio que nos rodea, la detección de necesidades y su

jerarquización y, final mete la toma de decisiones respecto a la línea por seguir en nuestro plan de trabajo.

El análisis del contexto o entorno. Permite que el directivo se ubique en tiempo y espacio, interprete las fuerzas que se mueven en su medio, conozca su universo de trabajo y comprenda su papel y el de la unidad que dirige en relación con su marco social.

La detección de necesidades. Es un proceso de diagnostico y, como en la medicina, será mas certero en la medida en que la tienda a ser mas integral. Debemos considerar tres tipos de necesidades.

Necesidades de las autoridades. Estas se expresan en las políticas generales de trabajo de cada institución, en lo que se considera programas prioritarios nacionales de trabajo, y que correspondan a una línea general de acción de área de salud. Al considerar estas necesidades podremos incorporar a nuestro plan de trabajo acciones concretas al respecto.

Necesidades de los propios trabajadores de la unidad o institución. Deben ser exploradas convenientemente por ellas manifiestan el grado de satisfacción o insatisfacción en el trabajo, elemento que debe considerarse, pues influye en forma definitiva en la buena marcha del proceso integral de una unidad. Estas necesidades deben categorizarse y pueden ser necesidades de capacitación, de mejoramiento de sistemas de trabajo, de perspectivas de superación laboral.

Debemos tener en cuenta que algunas necesidades son expresadas directamente por los trabajadores, otras las podemos interpretar del contenido implícito de la conducta que observamos en ellos y de fuentes objetivas de información; las primeras necesidades sentidas y las segundas son no sentidas- En ocasiones pueden ser de

mayor importancia estas ultimas y para su buena detección es necesaria la habilidad del directivo.

Necesidades de los usuarios de nuestros servicios de salud. Se mencionan en tercer termino a un que son estas las que básicamente deben orientar nuestra línea de acción, y se determinan con la metodología de la salud publica.

La jerarquización de necesidades. La decisión que tome el directivo al efectuar su planeación respecto de su tiempo y esfuerzo le dedicara a cada una de estas tres grandes áreas de necesidades, de penderá de la ponderación que efectué considerado el resultado de su jerarquización.

Establecer la jerarquía que ocupa entre si los diversos problemas para resolver es una actividad permanente a un que ahora la estamos ubicando como parte del proceso de planeación. Para jerarquizar se deben considerar los factores siguientes:

1. MAGNITUD: Implica conocer el tamaño del problema.2. TRASCENDENCIA: Son las repercusiones del problema3. VULNERAVILIDAD: Consiste en saber si un problema

puede resolverse o no.4. PRIORIDAD: Aquí se determina si el problema se debe

resolver con prontitud o esperar, y si ese tipo depende o no de la decisión del propio directivo.

5. FACTIVILIDAD: Consiste en saber si un problema es factible de resolverse dependiendo de los recursos existentes.

La toma de decisiones. Las decisiones que el directivo tome para la elaboración de su plan pueden calificarse como de alta calidad, y para ello debe hacer acopio de todo el material e información del que pueda disponer, pues los conceptos que puedan tener poca

significación para un asunto, pueden ser complementos valiosos en otro.

La planeación planeación debe efectuarse dentro de una línea general o política, dirigiéndose hacia objetivos bien definidos, estableciendo metas numéricas evaluables, considerando los recursos reales con los que se cuenta y señalan claramente los procedimientos que deberán llevarse a cabo.

Al ubicar la planeación dentro del desarrollo de proceso administrativo, debe considerarse el tiempo que se le destina y el momento que se efectúa. Dicho de otro modo, se debe establecer cuando planear y durante cuanto tiempo, definir quien participara en la planeación (nunca debe ser un solo hombre) y, por lo tanto, la planeación como función del directivo deberá a su vez planearse, organizarse, dirigiese y controlarse. Esto indica claramente_ y se repite con las demás funciones del proceso administrativo-: que cada de una de ellas tiene a su vez a todas ellas.

ORGANIZACIÓN

La organización es la siguiente fase de proceso administrativo. Ya tenemos el plan: ahora debemos dar los pasos necesarios para que este se lleve a la práctica.

La organización es el momento de integrar todos los elementos que participan en la ejecución de lo planeado, y así, en esta fase, la actividad del directivo se orienta hacia la obtención de todos los recursos que previamente ya señalo como necesarios para la acción.

DIRECCION

La dirección, considerada solo como una fase de proceso administrativo, representa propiamente la ejecución del

plan de trabajo y, como ya dijimos antes, al igual que cualquier fase de proceso administrativo.

Esta fase abarca todo el desarrollo cotidiano del trabajo del directivo y ella deberá mantener una supervisión sistematizada del cumplimiento del plan, una continua detección de desviaciones y una eficiente aplicación de medidas correctivas.

En esta parte del proceso adquiere relevancia la habilidad de comunicación, la certeza en la toma de decisiones ante hechos no previstos y la aplicación de medidas correctivas. En este punto mencionaremos que la aplicación de medidas correctivas es precisamente eso: corregir desviaciones respecto a lo planeado y durante la marcha de actividades, pero el desarrollo en si de trabajo debe realizarse aun en ausencia del directivo si el cumplimiento de los trabajadores esta basado en una compresión de lo planeado, en una adecuada organización del trabajo y de la propia motivación de cada trabajador para llevar a buen termino su labor.

CONTROL

Tomado desde un enfoque amplio, el control influye la evaluación del proceso y con ello el establecimiento de un nuevo diagnostico que sirve de base para la nueva planeación mediante el mecanismo de retroinformación.

El control implica el cierre del circulo que indicamos con la planeación, pero también representa los limite laterales del camino que hemos decidido seguir y la velocidad que llevemos en la marcha.

Al igual que las otras fases del proceso administrativo, la fase de control debe planearse, organizarse, dirigirse y también controlarse.

La fase de control debe estar cuidadosamente planeada ya que es en esa planeación cuando se establecen los

límites entre lo adecuado y lo inadecuado del funcionamiento de nuestra área o unidad y ya e el desarrollo de l control se obtendrá la información que servirá como elemento de juico para la evaluación. Esta fase se subdivide en dos partes esenciales:

a) El control de los resultados que es solamente una parte de la verificación y/o evaluación del proceso; y

b) El control del proceso o desarrollo cotidiano delas actividades, para el cual es necesario establecer mecanismos de in formación acerca de los resultados diarios de la operación de la unida que deben ser ordenadamente registrados. Estas fuentes primarias de in formación deben ser siempre lo mas veraces que se puedan lograr, por que de la fidelidad con que reflejen la realidad de penderá la calidad del juicio que se obtenga durante la evaluación.

El control de procesos es un corte que se efectúa en el mismo, una fotografía instantánea, y camotal debe ser tomado. Aquí observamos las condiciones las que un momento especifico esta funcionando nuestra unidad. Sumando los coretes sucesivos, en los inter balos de tiempo programado que consideramos pertinentes y que previa mente ya hemos programado, tendremos una visión “panorámica” permanentemente actualizada de la unidad y su concordancia con lo que inicialmente esperamos. El control en si es la recopilación sistemática de in formación objetiva y útil para la toma de decisiones. Con esta in formación el directivo podrá emitir un juicio evaluativo ya se a del proceso o del resultado final de sus planes. Al establecer un juicio de valor o evaluar, se establece también la concordancia entre lo planeado y lo logrado, y si esta concordancia no es satisfactoria de acuerdo con lo preestablecido, se toman decisiones

correctivas de las situaciones que quedan fuera del marco de lo logrado en la planeación. La función del directivo es encauzar la conducta de diversos individuos hacia la obtención de los resultados que se esperan de la unidad médica, los que debe reflejarse en el mejoramiento de la salud de su población usuaria.

El directivo estará entonces elaborando continuamente diagnósticos pues cada día es diferente al anterior; frecuente mediante el control y la evaluación elaborara planes que modifique la situaciones anómalas; ininterrumpidamente deberá analizar el desarrollo del proceso, supervisando, asesorando en la metodología por seguir, propiciando la motivación del personal; estará integrado a su unidad, para procurar el abastecimiento adecuado y oportuno y propicionar la superación de su personal, el cual también se renueva y es cambiante. Continuamente estará analizando problemas y tomando decisiones; esta continuidad significa que el funcionamiento de su unidad es como un sistema, un ciclo continuo de procesos que reciben insumos y dan productos; en este marco, la labor del directivo es conoce incesantemente la realidad de su unidad tener siempre presente el modelo, ideal al que pretenden llegar identificar la deficiencias que hacen que sus situación real no concuerde con lo ideal y establecer medidas preventivas al respecto. La planeación es importante por que establece un camino, una manera de hacer las cosas, pero la aplicación inteligente de los conocimientos y habilidades del directivo deberá hacer este plan lo suficiente rígido para conservar el orden, y al mismo tiempo, lo necesariamente flexible para adoptar el cambio ante contingencias nuevas o no previstas, y

todo esto sin perder de vista sus metas y su objetivo general.

MARCO DE REFENCIA DEL DIRECTIVO

EL PERFIL DEL DIRECTIVO Pues bien, cuando por primera vez se esta al frente de una responsabilidad directiva se duda al tener que tomar las decisiones iniciales y en ese momento lo que menos preocupa es como ser, se tiene en mente mas bien el que hacer y es aquí cuando el directivo se encuentra en el primer conflicto. Se debe estar alerta para no perder de vista el objetivo primordial de la función, que en el caso de los médicos es la salud individual y colectiva, por que es frecuente que se sacrifiquen todos los médicos para otros fines diferentes (imagen personal, proyección personal etc.). Al tener la autoridad surgen inquietudes que el directivo debe canalizar adecuadamente para que le reditúen aspectos positivos no solo en bien por la organización sino aun por su propio bienestar. Por lo otro lado, sucede una situación singular que muchas de las veces puede conducir a errores graves si no se tiene presente. El directivo esta solo en el mundo, y es lo primero que se debe aceptar; como sugerencia, no debe intentar estrechar relaciones de amistad o de convivencia con sus subordinados para ser aceptado, ya que la convivencia con ellos conduce al relajamiento de la disciplina y consecuentemente a la perdida del control, perdida de majen y final mente a la ineficiencia. Un consejo importante que nunca se debe olvidar es tener paciencia para escuchar y no formar juicios a priori; sabiendo escuchar se tomaran las mejores decisiones con mayor objetividad. Ser directivo da muchas satisfacciones personales en función delos logros alcanzados con respecto a las metas trazadas. Pero la aceptación del puesto lleva

implícito jugar estrictamente el papel que le corresponde; esto quiere decir que si se tiene que ser “de línea dura” para evitar cualquier desviación hacia los objetivos, no se dude en serlo, aunque por el momento aparentemente se pierda la relación amistosa o de otro tipo. Es importante pensar que los subalternos entenderán cualquier postura. Siempre y cuando la decisión tenga fundamentos firmes y se evoque al funcionamiento de una función dentro de la responsabilidad encomendada. Se debe sacrificar el quedar bien con las personas; es más importante no perder de vista los objetivos que se persiguen, por ello es fundamental tenerlos bien definidos. Con esta metodología se puede integrar al grupo de manera más consistente, sin correr el riesgo de perder la autoridad, al contrario, se consolida la jerarquía. En resumen, para ser directivo se debe tener, antes que nada, la predisposición mental de poder superar una etapa mas en la carrera profesional, de la misma manera que existió la predisposición de pasar de un semestre a otro en la época de estudiantes o de la misma manera que se presento el examen para conseguir el titulo profesional; y, como se menciona en párrafos anteriores, es importante mantener la mente abierta para percibir los fenómenos, acumulados, codificarlos y utilizarlos cuando sea necesario, esto dará poco a poco, pero progresivamente, el conocimiento firme que a lo largo del plazo constituirá la experiencia, que a su vez servirá para ir observando mas detenidamente los mismos fenómenos hasta conocerlos mejor y así sucesivamente hasta lograr la perfección o por lo menos hasta que la administración se haga fácil y practica.

UBICACIÓN DEL DIRECTIVO DENTRO DEL EQUIPO DE SALUD

El directivo dentro de cualquier nivel tiene una ubicación diferente de la que otros seres humanos tienen. Los subalternos jamás entenderán la función del “jefe”, pero no se debe buscar que lo entiendan por que el no lograr esto puede generarle angustia, incluso puede llegar a presentarse un sentimiento de frustración. El superior debe saber que siempre estará como en una vitrina: a la vista de todo el mundo, lo bueno o lo malo será aceptado de inmediato; debe comprender que habrá resistencia, incluso rechazo, pero esto no necesariamente es hacia su persona, sino a lo que representa. Por otra parte, dentro del contexto social donde se desenvuelve el directivo es muy frecuente encontrar mas alabanzas que reproches pero, cuidado, porque pueden ser una situación ficticia que oculte profundamente la realidad objetiva y entonces no se harán evidentes los errores o fallas en el grupo de trabajo y por lo tanto podrán ser corregidos, lo cual con duce inevitablemente a la ineficiencia. No es conveniente tratar con subalternos asuntos internos de la organización, no por que sean secretos de alto nivel, si no por que sencillamente no están involucrados en la problemática, pueden no entenderlos y crear confusión al observar que no sea encontrado la solución a los problemas que todos viven de una u otra forma, así mismo, dado que se llega a formar parte de un grupo de profesionales no se deben mencionar las fallas de un integrante a gente extraña al grupo por que entonces seda imagen de desorganización, desintegración y desconfianza. Dentro del hospital, de la misma manera que el personal de limpieza mantiene en buenas condiciones higiénicas la áreas, el personal de laboratorio toma muestras de sangre, o el personal de enfermería aplica

medicamentos, el directivo debe indicar como se deben efectuar los procedimientos mencionados, quien los debe efectuar y donde; además , es el responsable de dotar todo lo necesario para que se lleven a cabo esos mismos procedimientos, esas son parte de sus funciones, de su actividad; para eso esta en ese puesto. Otro problema se observa muy a menudo es cuando el especialista se inicia como responsable de toda o una parte de la administración medica, quiere ocupar los dos puestos, asumiendo responsabilidades que ya dejaron de corresponderle, es decir, quiere seguir siendo medico además de administrador; en su nuevo puesto puede opinar pero ya no actuar directamente, por que esto lleva a incrementar la resistencia al cambio de los especialistas que tienen esa función especifica, incluso pueden conducirlos hacia la rebeldía y rechazo, actitudes negativas, que va en detrimento a la calidad de atención y principal mente a la evolución de los pacientes del centro hospitalario. Si se tiene un criterio amplio para entender esta situación se obtendrá mayor calidad técnico-medica. Aquí cabe menciona que si el especialista solicita ayuda la situación cambia puesto que la mejor ayuda que se puede otorgar es la que es solicitada, así se mantiene en equilibrio, sin despertar celos profesionales o cualquier otro tipo de sentimiento negativo. También es conveniente en cuenta que, generalmente, para los subordinados “el jefe” anterior fue mejor, que no abra otro igual, es un sentimiento normal que el directivo ni siquiera debe tener en cuenta durante el desempeño de su trabajo, pues de hacerlo puede reaccionar como un sentimiento humano negativo que además la gente espera y es el referente, al cambio brusco de las cosas y procedimientos. Estos cambios deben ser progresivos

y casi sin que seden cuenta las personas involucradas detal manera que los acepten incluso hasta inconscientemente; esto provoca que alargo plazo dichos cambios sean mas firmes y duraderos.

FACTORES EXTRINSECOS QUE INFLUYEN EN LA ACTITUD DEL DIRECTIVO

Habrá situaciones que no deben comentarse con los niveles inferiores, jerárquicamente ablando, por que algunos no lo entendería y los demás pensarían que se busca una justificación a tal o cual conducta, y entonces se pierde la autoridad.

Dentro de los muchos factores que se podrían englobar en este capitulo, los que parecen como transcendentes son: la política, los programas institucionales, los valores de los superiores y las normas institucionales.

Al iniciarse el camino del directivo se piensa las situaciones especificas de un área, sin tener en cuenta que en determinado momento se debe estar preparado para resolver un problema inmediato con trasfondo político; por ejemplo, estando en un nivel de mando intermedio puede suceder que solicite la atención personal para algún paciente “recomendado”, esta situación no se debe derivar a otros niveles, si no tratar de resolver el problema uno mismo; hay que recordar que es el jefe de área el que otorga el servicio, no la persona; de esta manera no se pone en riesgo la imagen del superior ni de la institución.

Dicho de otra manera, se debe estar consiente de la política que se maneja en la institución donde se desempeñan las labores, sea oficial o privada, por que además de los conocimientos técnicos se debe saber dentro del ámbito y como se va aplicar estos (ciencia y arte), para así resolver satisfactoriamente el problema, dando también los méritos necesarios a la institución.

Para ser mas explícitos: si la política de la institución no es de rechazar a nadie que solicite un servicio, el directivo, dentro de sus normas o reglamentos puede mejorar todos los procedimientos que sean necesarios para elevar la calidad y la atención pero, por ningún motivo, rechazar a un paciente, por que de hacerlo, deja de mal a la institución y al nivel de donde emano esa disposición.

Otro de los factores que seguramente influyen en la actitud del directivo es la programación echa en el nivel central. Aquí es importante ser lo mas explícitos posible para evitar malas interpretaciones; no se quiere decir que los programas nacionales no sean útiles, si no, que se entiende de alguna manera adaptarse a los recursos existentes, no son aplicables y por lo tanto en un momento dado pueden ocasionar resultados negativos.

Es bien cierto que lo ideal es programar de acuerdo a las propias necesidades, pero también es cierto que cuando se llega a una institución, ya existen programas que desarrollar; esto es benéfico para el directivo sin experiencia, le ahorrara tiempo en cuanto ala planeación y organización y le permitirá centrar su actividad en el correcto desarrollo de dichos programas.

Estos programas son importantísimos por que sirven al principio para probar toda la estructura existente si seles toma como programas piloto. Si el directivo efectúa estos pasos y obtiene resultados tiene ganado un terreno enorme dentro de su evolución en la nueva carrera. En resumen, estos programas no deben ser rechazados sin mas sino, al contrario, aceptándolos se asegura un buen desarrollo del directivo.

Otro aspecto que influye en la actitud del directivo es el relativo a los valores de los superiores, situación que, dependiendo, claro, de cada individuo en ocasiones no se quiere tocar; es inteligente sin embargo tenerla en cuenta. Un factor que también influye en la conducta del directivo

es la existencia de determinadas normas dentro de la institución donde trabaja, las cuales deben ser respetadas para mantener un orden dentro de una organización o dentro de un grupo; y no solo eso, sino que además es parte de su función como directivo hacer que se respeten, y si lo logra (conjugando dichas normas en lo anteriormente dicho sobre los valores personales), ello implica una aceptación voluntaria y consiente por parte del equipo de salud, y no un respeto forzoso o mal entendido, cuyas consecuencias en el funcionamiento de la unidad pueden ser negativas.

¿Qué es una norma? Es el conjunto de reglas establecidas que rigen la forma de hacer una cosa, un conjunto de preceptos adoptados por conceso, con base en experiencias previas, que guían la forma en que se deben realizarse una operación, trabajo o tarea.

PODER Y AUTORIDAD EN LA LABOR DEL DIRECTIVO

El directivo debe ser perfectamente cual es su capacidad de decisión, la trascendencia de sus decisiones y el alcance de su eficiencia, e ellos radica su verdadero poder.

Si se llega a conocer el alcance del propio poder oportunamente se puede hacer un buen uso del mismo y de podrá salir adelante sin problemas, sin proporcionar rencores ni resentimientos en los subordinados al tomar una decisión o llevar acabo una acción; por otro lado, conociendo su alcance, se evita el choque con otras áreas e incluso con las decisiones del nivel superior, lo que puede demeritar la imagen y la eficiencia del directivo.

LA COMUNICACIÓN

La capacidad de comunicarse es característica elemental en el directivo. En primer termino mencionaremos que la comunicación es un proceso, un mecanismo de ida y vuelta; no es un fenómeno aislado sino un componente natural de la misma existencia humana.

El directivo en su labor puede usar varios tipos de comunicaciones: la vertical, descendente hacia sus subordinados y ascendente hacia sus jefes; la comunicación horizontal para actividades de coordinación entre niveles jerárquicos similares; la comunicación formal e informal; la verbal y la escrita, y el lenguaje no verbal entre otros.

Debe dar y recibir información por ello debe perfeccionar habilidades tanto de emisor como de receptor, debe ser capaz de estructurar y formular mensajes con contenido claro y adecuado, dependiendo a quien vallan dirigidos, y debe saber elegir el canal de comunicación más útil ante cada circunstancia.

Si alguno de los punto mencionados anterior mente es deficiente, aparecerá una barrera en el proceso de comunicación, proceso que en ultima instancia busca generar mas cambios de conducta en quienes actúan como receptores del mensaje. Así cuando el directivo da a conocer a su personal un programa de trabajo, esta comunicándoles las conductas que el espera de ellos; lo mismo cuando señala desviaciones en el desempeño del trabajo o cuando informa resultados parciales o finales.

EL EMISOR

El emisor al comunicar debe tener en cuenta tres actitudes:

Actitud del emisor hacia si mismo. El emisor debe ser seguro al comunicar, o dicho de otra manera, para ser un buen emisor es necesario estar seguro de si mismo.

Actitud del emisor hacia el mensaje. El emisor debe comprender y estar convencido del mensaje que quiere transmitir.

Actitud del emisor hacia el receptor. Cuando el receptor seda cuenta que el emisor realmente lo aprecia se halla mas dispuesto a aceptar lo que le dicen.

La madurez emocional del emisor es el filtro de sus comunicaciones; quien la posee logra comunicaciones más nítidas.

EL RECEPTOR

Todo lo anteriormente dicho respecto a las actitudes del emisor es aplicable, en sentido inverso, a las actitudes del receptor.

En cuanto al nivel de conocimientos, es frecuente que el directivo, como emisor, supere a sus trabajadores, como receptores; esta circunstancia es natural en la estructura jerárquica. Sin embargo, el emisor debe ubicarse de manera tal que, aunque sus comunicaciones aporten nuevos conocimientos estos estén siempre relacionados con conocimientos previos, es decir, debe observar siempre el marco de referencia de sus trabajadores.

El receptor es el elemento principal en el proceso de comunicación y toda comunicación es eficaz si el emisor no la adecua a las características del receptor.

EL MENSAJE

El mensaje es el producto físico verdadero del emisor. En la palabra hablada, el discurso es el mensaje; el la palabra escrita, lo escrito es el mensaje.

Para comunicar ideas primero debemos precisarlas, esto es el contenido del mensaje. Ahora bien debemos buscar la mejor manera de estructurar entre si estas ideas, en un orden lógico, entendible además debemos fijarnos en que

términos, con que expresiones, con que ejemplos, en que nivel de profundidad expresaremos las ideas.

Con el fin de lograr lo anterior, es necesario que el directivo conozca el medio en el que expresara su mensaje en ocasiones y sobretodo tratándose de comunicación verbal, tal vez sea necesario que actué para que la emisión de su mensaje sea comprensible a sus receptores. Son notable las diferencias en la conducta de un directivo cuando dirige un discurso asía sus autoridades, que cuando se comunica a un grupo de sus pacientes.

EL CANAL DE COMUNICACIÓN

Finalmente mencionaremos el canal o canales de comunicación. El canal, en su sentido más amplio, es el medio por el cual se trasmite o se recibe un mensaje.

Los canales se deben seleccionar cuidadosamente, respondiendo a las siguientes preguntas:

¿cual es el propósito de la comunidad? ¿Cuál es la naturaleza del mensaje? ¿Cuáles son las características del emisor? ¿Qué características presenta el receptor? Cuales son las características propias de cada canal?

El cambio de conducta que se espera obtener en el receptor determina en parte del canal que se debe usar: si se trata de desarrollar habilidades manuales en los participantes, se requiere que estos se ejerciten realizando ellos mismos las operaciones necesarias con las maquinas u objetos pertinentes.

El directivo puede seleccionar el canal adecuado respondiendo a las siguientes preguntas:

¿Qué tipos de mensaje deberían ser trasmitidos oralmente en un aula?

¿Qué tipos de mensaje deberían trasmitirse visualmente por medio de escritos?

¿Cuáles atreves de imágenes más que palabras? ¿Qué tipos de mensajes deberían ser trasmitidos

físicamente, por medio de tacto u otros, haciendo que los participantes desempeñen realmente algunas tareas, examinando y manipulando ciertos objetos?

El directivo debe conocerse así mismo y conocer, por tanto, aquellos canales en los que esta capacitado para trasmitir sus mensajes; preguntándose si se comunica mejor cuando habla, cuando escribe o cuando muestra algo físicamente, logra lo anterior. Al mismo tiempo deberá conocer a sus receptores y considerar cuales son los canales por los cuales reciben mejor: ¿el oído?, ¿la vista?, ¿el tacto?

Para seleccionar el canal mas adecuado, se deben examinar los propósitos de la comunicación, las características del emisor, del receptor, del mensaje y las propias de cada canal.

LA RETROINFORMACION

Toda comunicación presenta deficiencias en mayor o menor grado; a estas deficiencias se les ha dado en nombre de ruido. Si el emisor no posee un nivel de conocimientos satisfactorio para trasmitir su propósito comunicativo o si los receptores presentan actitudes negativas hacia el emisor, se dice que existe ruido.

Un director incurre en las deficiencias comunicativas cuando su lenguaje es demasiado elevado respecto al nivel de participantes, cuando titubea al hablar, cuando tiene dicción deficiente o cuando proporciona el contenido de un mensaje de forma desorganizada O POR Canalés inadecuadamente seleccionados o mal planeados.

El ruido y la fidelidad de una comunicación son inversamente proporcionales: a mayor ruido, menor fidelidad y viceversa.

Ahora bien, puede existir en el emisor todas las características deseables, el mensaje puede estar adecuadamente elaborado, el canal debidamente seleccionado y utilizado, a pesar de lo cual puede no ser eficiente la comunicación; la causa, generalmente, radica entonces en el que escucha, en ocasiones no escucha.

Estas circunstancias se dan de manera siguiente: el receptor puede “soñar” despierto, es decir, estar su mente en otro lado y no ante nosotros; puede también “discutir en privado”, o sea, cuando los planteamiento que escucha contradicen su forma de pensar, el oyente elabora mentalmente argumentos, y razonamientos en contra y mientras tanto, la exposición del mensaje a continuado y no ha sido captado en su totalidad, otros factores del ambiente pueden también distraer la atención del que escucha y el mensaje ser parcialmente recibido.

Por todo lo anterior el emisor deberá recurrir a la parte de proceso de comunicación que sierra el círculo: la llamada retroinformación. Decíamos al principio que la comunicación es un proceso de ida y vuelta.

Mediante la retro información el emisor se capta que si su mensaje ha sido comprendido, esto puede darse de muchas maneras, desde la respuesta verbal afirmativa o negativa del receptor , hasta manifestaciones de acuerdo, desacuerdo o duda expresadas muchas veces mediante el lenguaje no verbal, actitudes, ademanes, o gestos; en ultima instancia el propósito comunicativo se verá cumplido cuando el emisor perciba el cambio de conducta que era su intención provocar mediante el proceso de comunicación.

Suele suceder que un directivo se asombre ante el echo de que pese a lo que el llama “comunicaciones”, las

situaciones no se modifiquen a la medida en que el lo respecta. Esto en gran parte se puede deberse a que esta comportándose simplemente como un informador y no como un comunicador, o sea que solo esta dando importancia a la primera parte del proceso: organiza las ideas, elabora los mensajes, y los emite, sin considerar si ha sido adecuadamente comprendidos y sin cortar el mismo con esta información de respuesta, sin darle importancia a la retroinformación.

Expresiones como: ya lo he dicho, ya le envié un escrito, les bastan a ciertos directivos para tener la sensación de haber comunicado algo. En estas personas falta asimilar el concepto de que la comunicación es un proceso en el cual deben observarse todos sus componentes y que la retro información, como elemento de regularización de un sistema, deberá regula también las diversas conductas comunicativas.

EJERCICIO DE AUTORIDAD Y LIDERAZGO

EL COMPORTAMIENTO HUMANO

La conducta observable es el resultado de las actitudes hacia determinadas situaciones u objetos o, de otro modo las actitudes de una persona determinaran su conducta.

El dialogo permite ubicar progresivamente con mas certeza si la conducta del trabajador resulta de actitudes negativas o positivas, útiles o no a los fines generales que se persiguen.

CONCEPTO DE AUTORIDAD

Carismática. Centrada en las cualidades personales del directivo, cuyas órdenes se basan en su inspiración, por lo cual trata de hacer cambios revolucionarios; tiene una estructura muy inestable.

Tradicional. Basada en lo sucedido históricamente, pues lo que ha acontecido antes se considera lo bueno.

Racional-legal o burocrática. Es igual a una maquina bien diseñada, con determinadas funciones, en las que las ordenes son legales por que se asientan en un conjunto de reglas y procedimientos. Burocrática por que seda una organización con una jerarquía bien escalonada.

TIPOS DE AUTORIDAD

Es importante comentar los tipos de autoridad que sedan dentro de cualquier organización, por que en conjunto dan la autoridad legítima o integral con la cual se puede ejercer la autoridad.

La autoridad llamada formal es la facultad inherente a un cargo de tomar decisiones y hacer que estas se lleven a

cabo; se recibe de un superior para ser ejercida sobre otros subordinados.

Por ejemplo en los canales de mando, una decisión del administrador se ordena a servicios generales o a abastecimiento donde la autoridad del administrador es formal, pero puede recibir indicciones directas de la dirección del hospital.

DELEGACION DE AUTORIDAD

Otro aspecto importante en lo que se refiere a la autoridad es la delegación o sea, el acto bilateral mediante el cual un superior jerárquico confiere deberes y responsabilidades a un subalterno, y en algunos casos le da la autoridad necesaria para desempeñar tales funciones con otras personas bajo su mando.

La delegación puede ser general o concreta, en algunas funciones puede ser también una delegación de autoridad temporal o bien ilimitada, lineal, individual o colectiva, las ventajas de delegación en escalera esta el echo de que el directivo aumenta la eficiencia del trabajo por que el puede hacerse cargo de asuntos de mayor relieve o importancia, favorece la especialización departamental, fomenta tanto el desarrollo individual como de grupal.

Una de las desventajas de la delegación de autoridad es que sino se delega con control se pierde progresivamente la autoridad, esto quiere decir que antes de delegar se debe hacer una evaluación a la persona candidata por que suele suceder que algunas personas al verse con autoridad pueden causar problemas a los demás subordinados o no saber a ser uso de ella.

LIDERAZGO Y PODER DEL DIRECTIVO

En la administración moderna, independiente mente de la libertad de expresión y de acción que se les da a los

integrantes de una organización, es importante reconocer que existen niveles de decisión, de autoridad, de jerarquías, es decir, existen los guías de grupos, el llamado liderazgo, que se adquiere en forma oficial o extraoficial; en el primer caso se da por nombramiento, en el segundo seda en forma natural. Algunos individuos actúan como integradores de grupo o como fuentes de orientación.

Que la administración no es solo ciencia (conocimiento) sino también es un arte (aplicación) y en este último influyen sin lugar a dudas los valores, la personalidad, las experiencias, etcétera.

PODER

Puede definirse como la probabilidad que un actor posee de imponer su voluntad a otro, a un contra la resistencia de este, en si, hay un consenso en relación a la definición ya que todos los autores mencionan la habilidad, el arte o la capacidad para ejercer, hacer cumplir, movilizar, lograr y conseguir etc. Un efecto, un resultado o un producto deseado por una persona o grupo.

De una manera simple, el poder utiliza a la influencia para hacerse sentir sobre las actividades de individuos o grupos; en fin, lo esencial es que de alguna manera se logra modificar o alterar algo o a alguien.

El poder se puede ejercer de distintas formas, aquí entra en juego la habilidad del directivo para saber, de acuerdo con las circunstancias, cual es el mas conveniente de ejercer, detal manera que no se demerite su imagen y se pueda conseguir el objetivo planeado al resolver un conflicto individual o grupal.

Existe por ejemplo el poder coercitivo en el que primordialmente se presiona al subordinado al fin de que cumpla una orden en este tipo de ejercicio del poder si el subordinado no cumple con lo ordenado se hará merecedor a una sanción. Aunque en realidad la falta de cumplimiento

en cualquier ejercicio puede ser factor común con el uso de sanciones, es indudable que esto solo pueda darse en el sistema de atención medica de tipo comercial competitivo privado, (particular).

En otro extremo, este tipo de poder recurre a la recompensa, esto quiere decir que si el individuo acata una indicación se le da un premio. A largo plazo este tipo de estímulos no son benéficos pues bien si de momento se logran los objetivos de la organización, con el tiempo, los subordinados laboraran en función de quedar bien por el jefe y no por convicción, lo cual indiscutiblemente demerita la atención a los pacientes.

Ahora bien, en un hospital, el directivo debe tener el llamado poder de experto que consiste en tener a su cargo a personas con conocimientos tectónicos que les permiten tener un lugar o un nivel dentro de la organización jerárquica. Estos personajes son los asesores, que son capases de modificar tal o cual el procedimiento en función de sus propios conocimientos en el área; los asesores son útiles pero deben de estar en estricta comunicación con el directivo y este tener un buen control del limite de su poder, requieren de vigilancia estrecha por que estos pueden actuar negativamente y entonces llegar a causar problemas en la organización con el bloqueo de algunos o todos los eventos, dentro de un procedimiento predeterminado.

Otro tipo de poder es el llamado referente que se da por las experiencias o por los antecedentes laborales que tenga el directivo y que puedan usar un beneficio personal.

En general, cuando se cuentan con recursos que son deseados por otros se tiene poder; por ejemplo: si el directivo puede cambiar con mucha facilidad los horarios, comprar equipo y material, cambiar al personal o controlar la información, reglamentos o procedimientos, entonces tiene poder.

Debe quedar claro que dentro de cualquier sistema de atención medica, en ningún nivel, el directivo es omnipotente siempre existirá persona o grupo en ese nivel que, informalmente, tenga algún grado de poder. Es muy necesario que el jefe reconozca esta situación, por que puede aumentar su poder formal llevando acabo concesiones o convenios con dicha persona o grupo siempre dentro de determinado limite para no perder la unidad de mando y, por lo tanto la unidad de dirección dentro de una organización.

INFLUENCIA

La influencia es el proceso por medio del cual un individuo modifica la conducta de otras personas gracias a factores puramente individuales: puede asociarse al poder.

Mas específicamente, un directivo puede tener poder para modificar el procedimiento de internación de los pacientes por los servicios de urgencias, y a la influencia para que personas involucradas en dicho procedimiento lo realice de manera que el propone. En ocasiones puede suceder que se tenga el poder de modificar algún procedimiento, pero no la manera de hacer que se cambie de actitud o la conducta de los involucrados para hacerlo; cuando se habla de influencia se refiere al poder de influir. La habilidad de influir es un medio, un recurso, un instrumento.

Un cirujano por ejemplo, durante el desarrollo de una cirugía puede modificar tal o cual técnica, pero tal vez no tenga la influencia necesaria, para que dicha modificación se vuelva una se haga una regla de los elementos de formación (los residentes); si final mente lo logra por medio de la convicción se apreciara su influencia.

Otro ejemplo pertinente en este: un pediatra tiene la capacidad o el poder de investigar sobre determinada

patología y su curación, pero quizás no tenga influencia sobre la población para cambiar sus hábitos y costumbres, a un cuando demuestre que es lo mejor para ellos.

El directivo recién iniciado en la administración de un hospital debe saber hasta donde puede influir sobre las personas los procedimientos y la población que acude a demandar un servicio por que, de otra manera, se pueden provocar situaciones de fricción con el personal y con los usuarios del servicio.

MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO

Es frecuente que al elaborar el diagnostico situacional de una unidad hospitalaria, el directivo llegue a la conclusión de que algunos objetivos no han llegado a lograrse por que sus trabajadores les falta motivación; de ahí suele derivar algunos programas de trabajo con el propósito directo de “motivar” a su personal.

En función de ello pone en práctica algunas técnicas de integración grupal, de las mal llamadas dinámicas de grupo y situaciones similares en las cuales se propicia la convivencia.

A estas categorías Herzberg las agrupo bajo denominación de factores higiénicos, cuya satisfacción asegura la persistencia del ser humano como individuos y como especie. Si bien estas necesidades motivan conductas, son conductas basales, primarias, que no pueden ser consideradas como elementos de motivación dentro del desempeño del trabajo, pues el solo echo de tener trabajo, seguro implica que se puede satisfacer elemental mente estas necesidades.

RESPONSABILIDAD

La responsabilidad es la obligación de un individuo para cumplir con lo mejor de su habilidad con las actividades asignadas. Se dice que es gemela de la autoridad y por lo tanto siempre debe haber equilibrio entre ambas; de echo no se puede tener responsabilidad sin autoridad.

Es importante que los subordinados les quede clara la responsabilidad que tienen, a fin de estimular su iniciativa y además proporcionar en ellos la suficiente confianza para vencer en forma satisfactoria los obstáculos que se encuentran en el camino y resolver los problemas que se les presente.

MANEJO DE PROBLEMAS

CONCEPTO DE PROBLEMA

Existen definiciones muy variadas de lo que es un problema. En si el hombre podría ser un problema que, además dura toda la vida si tomamos en cuenta que todas sus acciones, todos sus movimientos, desde el mundo macroscópico son un problema que se resuelve al llevar acabo los movimientos o las acciones.

Esas circunstancias que se mencionan son los problemas; cabe mencionar aquí que todo problema tiene solución, sino la tiene deja de ser un problema. Ahora bien, el proceso mencionado seda también al iniciar una nueva actividad ya que, ante el solo echo de aceptarla se esta enfrentando uno a un problema.

Lo mismo pasa en el proceso de atención medica, probablemente con las misma sintomatología, pero sino cede el problema al primer tratamiento, se debe reiniciar el proceso para atraer nuevas conclusiones, y así sucesivamente.

Existen dos definiciones de problema que son interesantes y que se acercan más a la realidad o, mejor dicho, al concepto que se ha estado manejando. Para Alvin Gouldner, problemas en un estado de satisfacción entre personas y grupos, ante hechos reales o anticipados que implique lograr un fin.

Para George R. Terry problema son las situaciones que retardan, interrumpen o impiden el desempeño de las tareas designadas para producir el resultado deseado.

Un problema es una situación bilateral; cuando existen experiencias, conocimientos y expectativas, en forma unilateral se trata entonces de una queja, que tiene solución relativamente fácil, pero cuando existe interrelación entre esas experiencias, conocimientos y

expectativas, entonces se tiene un problema que requiere ser estudiado y resuelto para no crear conflicto.

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Es muy importante, antes de llevar acabo cualquier actividad, saber si existe o no un problema, en caso que se determine que si existe, se recopila toda la información posible en torno al el, en esta etapa la único que se pretende es obtener los datos que existen alrededor del problema en tiempo, espacio y personas involucradas para que, ordenada esta información, permita identificar el problema.

Es necesario recabar todos los datos posibles, pues en ocasiones se puede caer en el error de seleccionar una situación como problema cuando en si es el resultado de todo un procedimiento con desviaciones en algunas de sus etapas y no tiene una causa que se escapa del análisis inicial. Existen dos enfoques en el estudio de los problemas: clínico e industrial.

Enfoque clínico. Es igual al que el profesional de la medicina a plica el proceso de atención médica, es decir, el método científico; en el se investigan: inicio, contexto, evolución en forma diacrónica, variables independientes, tratando de identificar bajo que leyes están regidas, hasta llegar al estado actual de las cosas.

Enfoque industrial. En este enfoque no interesan los antecedentes, importa únicamente el estado actual de las cosas y la manera de solucionar de los problemas.

En las ciencias sociales el estudio de los problemas debe hacerse de manera diacrónica para no llegar a conclusiones falsas.

PROCESO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Este proceso consta de varias partes: a) diagnostico situacional; b) condiciones y determinaciones del problema; c) estado actual de la situación; d) recopilación de opciones; e) procedimientos y responsables; y f) control y evaluación. Veamos cada uno de ellos.

Diagnostico situacional

Dentro de la investigación inicial se debe hacer un diagnostico situacional; se recomienda graficar el procedimiento, donde su ubique la situación problemática. Para ser más objetivos veamos lo siguiente.

En un hospital se observa diferimiento muy importante en los estudios especiales de rayos X, de aquí parte la investigación: cuantas horas-medico se trabaja, cuantos estudios se hacen, que tipos de estudios, cuantos aparatos son funcionales, cuantos días de diferimiento.

Una vez que ya se tiene este diagnostico situacional, se caracteriza el problema, y aquí es importante la colaboración de todos los involucrados en el procedimiento, desde el que controla la fuente de información, has el que dio el dato de diferimiento , por que este puede ser que sea de 8-10 días y entonces ya no debe investigar mas , por que es el periodo mínimo indispensable para la preparación previa del paciente y su próxima consulta y por lo tanto no se puede considerar como diferimiento; si a esto se le agrega la cantidad baja de estudios y el margen para las urgencias, entonces no hay problema.

En el momento de definir la situación se evalúa la magnitud e importancia; en el caso, si existiera diferimiento de 60-90 días, se vería de cuantos pacientes se trata, por que puede ser que haya uno o dos que, por circunstancias especiales, que abrían de investigarse, se les otorga cita con ese tiempo de espera. Así, sucesivamente, se siguen uno a uno los pasos del procedimiento en cuestión llevando una secuencia lógica, y en cada etapa se analizan las

posibles causas de desviación en razón del problema principal.

PROCEDIMIENTOS Y RESPONSABLES

Al iniciar el plan deben quedar claros los procedimientos y los responsables de cada etapa, para evitar confusiones y/o duplicaciones.

CONTROL Y EVALUACION

Una vez que ya se tiene todo lo anterior, se establecerá un sistema de control y evaluación para ver no solo en desarrollo de las alternativas elegidas si no para ver también si se logro o no el efecto esperado; en caso negativo se tendrá que regresar al principio del método para volver a aplicarlo, tal como se ha estado insistiendo, por que al obtener la información final se esta en condiciones de volver a planear con bases mas solidas (retroinformación) y con continuidad.

Es importante aplicar la metodología con la frecuencia que se requiera, de tal manera que se llegue a la etapa donde, de acuerdo con el problema, se pueda manejar el método de solución de problemas, en la forma mas conveniente; es una herramienta de mucho valor si se tiene la paciencia de proporcionar que forme parte del propio pensamiento.

Es necesario aclarar que si bien el método es aplicativo, no ocurre lo mismo con las soluciones, es decir, ante un problema aparentemente similar a otro, las soluciones pueden ser las mismas (casi nunca), pero lo correcto es la aplicación del método para obtener la alternativa de solución que cumplan con los propósitos de corrección y/o modificación para lo que fue creada. Se debe tener en cuenta que estamos hablando de la aplicación completa del

método científico a la solución de los problemas y no de recetas de cocina.

SEGUNDA PARTE

PRACTICA DE LA ADMINISTRACIÓN

MÉDICA

MÉTODO CIENTÍFICO

El significado de la palabra método se puede resumir como el conjunto de pasos racionales para ordenar y sistematizar una actitud. Es por tanto, un conjunto de procedimientos en donde intervienen varios factores que, conjugados, llevan a alguna conclusión.

Ciencia. Es el conocimiento ordenado de los fenómenos y de sus relaciones mutuas. Es el conocimiento racional de la realidad objetiva. Así el conocimiento científico se ocupa de los aspectos reproducibles de la naturaleza. Es el resultado del estudio de la realidad, que se logra durante la aplicación de método científico.

Método científico. Es pues, el procedimiento planeado que sigue en la investigación para descubrir las formas de existencia de los procesos del universo, desentrañar sus condiciones internas y externas y a si mismo, generalizar y profundizar los conocimientos adquiridos de este modo a fin de llegar a demostrarlos con rigor racional y para conseguir su comprobación del experimento y con la técnica de su exploración.

La secuencia que se tiene en el desarrollo o aplicación del método como sigue: curiosidad-observación-hipótesis-teoría-comprobación o experimentación-resultados que, al generalizarse dan el conocimiento científico.

Al encontrarse con un fenómeno físico-químico, biológico o social, nace en todo humano la necesidad de saber el por que se da dicho fenómeno, es decir nace la curiosidad por conocer con profundidad los mecanismos en juego para producirlo, por ejemplo, en una unidad hospitalaria existe el problema de la frecuente suspensión de cirugías, de inmediato se quiere saber lo o las causas de tal suspensión, es decir, nace la oscuridad, desde luego enfocada positivamente.

Lo primero que se hace es observar detenidamente; se juntan todos los datos para caracterizar el fenómeno, luego se sigue uno a uno los pasos del procedimiento del método científico. Con esto se forma una teoría (varias hipótesis comprobadas forman una teoría), que pudiera ser el método ideal del procedimiento para resolver el problema planteando.

Para la elaboración de una teoría seden seguir varios pasos:

A) Seleccionar las variables pertinentes en un fenómenoB) Establecer las relaciones funcionales entre estas

variablesC) Dar valores a las constantes numéricas de estas

relacionesD)Buscar relaciones entre esta y otras teorías.

Después, se busca la manera de reproducir el fenómeno (experimentación), para poder observarlo mejor y poder estar en condiciones de determinar las causas, o sea, comprobar algunas de las hipótesis propuestas.

Es parte del procedimiento de método científico es muy importante, pues constituye la verdadera investigación.

LOS SISTEMAS EN LA ATENCIÓN DE LA SALUD

A continuación se describirán someramente algunos de los diferentes sistemas de atención médica con los cuales estamos actualmente en contacto directo, es importantísimo tener presente que no hay mexicanos de primera de segunda o de tercera, todos por iguales tenemos el derecho humano, constitucional, a la salud.

CONCEPTO DE SISTEMA

Desde el punto de vista administrativo, sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre si para lograr un objetivo.

A partir del concepto anterior se puede hacer una serie de consideraciones entre ellas:

Primero. Es condición indispensable en todo sistema que exista la interrelación para lograr un fin común; puede existir en un conjunto de eventos aislados que aunque estén funcionando, si no tiene un objetivo en común y no se relacionan, no constituyen un sistema.

Segundo. En cuanto a los elementos que intervienen el sistema, es importante considerar que la actividad de cada uno de ellos esta influida por la actividad de los demás.

LA ORGANIZACIÓN HOSPITALARIA COMO UN SISTEMA

Los conceptos enunciados en los párrafos anteriores aplicados a las unidades de atención medica, nos sirve para conocer lo que es un sistema en un hospital, no importa si es grande o pequeño o si es de segundo o tercer nivel; los insumos son los pacientes o los usuarios, el proceso es la atención medica que se otorga a diversos elementos que

por todos lados se encuentran interrelacionados, o sea, el conjunto de acciones llevadas acabo por las distintas áreas (la recepcionista, el intendente, la enfermera, el personal de mantenimiento, los choferes, los auxiliares de diagnostico, como los laboratorios y rayos X, el personal de dietologia, y los médicos).

El hospital no puede ser una unidad aislada, sino que es parte de la misma comunidad.

El hospital es un elemento del sistema denominado sociedad, por lo tanto debe buscar los mismos objetivos para ella, no debe desligarse de sus acciones, por supuesta correspondencia exclusiva en el primer nivel de atención, sino debe complementar, con acciones especificas y estratégicas bien definidas, la atención comunitaria.

SISTEMAS EN LA ATENCIÓN MEDICA

Uno de los obstáculos más importantes para satisfacer la demanda de servicios de atención medica a la población, paradójicamente es la duplicación o en ocasiones la multiplicidad de sistemas dentro de un mismo estado, ya que se encuentran las acciones a los grandes núcleos de población, descuidando considerablemente a los grupos marginados.

El modelo zonal

Aquí el hospital es el centro programático normativo y a su alrededor giran unidades de primer nivel; en este modelo no sea logrado establecer una verdadera integración entre el primero y el segundo nivel de atención, y tampoco se a logrado influir significativamente en el proceso de salud-enfermedad a pesar del apoyo de otros elementos.

Los servicios estatales

En ellos se tiene la punta de lanza de la tan ansiada unificación debido a la fuerte infraestructura física, material

y humana disponible. Los que conocen algunos de estos sistemas están plenamente convencidos de su funcionabilidad para hacer llegar a los mas recónditos sitios el beneficio de la atención primeria de salud.

DIAGNOSTICO SITUACIONAL

Siguiendo con las comparaciones, ser medico administrativo implica el cambio de tipo de paciente, ahora ya no será un ser humano, sino, es un concepto mas amplio, el paciente será una clínica, un hospital, una jurisdicción sanitaria etc. Es obvio mencionar que no se puede plantear ningún manejo antes de tener por lo menos un diagnostico previo; solo cuando se corroboren los datos arrojados se podrá plantear el tratamiento definitivo.

HISTORIA Y ANTECEDENTES DE LA UNIDAD MEDICA.

La primera etapa de diagnostico se puede comparar con el interrogatorio para conocer los antecedentes del paciente; en nuestro caso se buscara información sobre las historia de la unidad medica: con que recursos contaba al principio y como se han ido incorporando o adaptando otros recursos para mejorar la atención; a si se tendrá una idea clara de como se ha ido desarrollando para poder pensar en las perspectivas de crecimiento, a corto o largo plazo. Es conveniente, como se recomiendas en medicina que se valla elaborando un documento a la manera de una historia clínica que al terminar, permita analizar detalladamente los datos mas sobresalientes.

INFORMACIÓN GENERAL

La segunda etapa se refiere al estado actual de la unidad medica (es decir la conjugación de recursos humanos, físicos, materiales y financieros); en ella lo importante es recabar información sobre de cuantos somos, para tener un panorama general del personal de las distintas áreas existentes para cumplir con cada una de las funciones.

PROCEDIMIENTOS

En la tercera etapa, una vez que se tiene toda la información señalada anterior mente faltaría saber todo acerca del funcionamiento de la unidad, para esto se puede ir investigando, como se recomienda en clínica por órganos o sistemas. En administración se investiga si sean seguido los procedimientos en cada área; encaso positivo se busca saber si se esta realizando adecuadamente en función siempre de la atención al paciente.

ANÁLISIS Y CONCLUSIONES DIAGNOSTICO GENERAL

La cuarta etapa, de análisis y conclusiones, es la obtención del diagnostico integral, que permite iniciar las acciones.

El mejor directivo es aquel que se adapta al nuevo grupo de trabajo, pues esto le da seguridad a los demás miembros y, por lo tanto, el desarrollo grupal será mas importante y productivo.

ELABORACIÓN DEL PLAN

En la quinta etapa del diagnostico, una vez obtenida y realizada la información y detectado los problemas mas importantes, o sea, ya realizado el diagnostico integral, entonces se debe hacer un plan de tratamiento; se recomienda elaborarlo estableciendo lapsos de tiempo perentorios para su cumplimiento, lo cual permite observar el avance del curso de la acción. Lo importante es buscar las fallas, no los culpable; se trata de modificar un procedimiento, no de sancionar a quien lo haya echo mal.

PROGRAMA DE TRABAJO

Todas las actividades humanas y principal mete la medico-administrativas, tiene una base sobre la cual se llevan acabo; este fundamento puede conceptualizarse como la situación a partir de la cual se inician las acciones.

ENFOQUE EPIDEMIOLÓGICO

DIAGNOSTICO DE SALUD

Es importante que para planear acciones específicas que repercutan positivamente sobre el proceso de salud-enfermedad, de una población se deben analizar profundamente todos los factores en que la influyen desde la estructura socio-cultural, las condiciones políticas y económicas, hasta el resultado de la interacción de dichos factores.

Jerarquización de problemas. Una vez obtenido los datos del proceso salud-enfermedad del lugar, se procede a detectar cuales son los problemas mas relevantes y a establecer cuales son los factores que los condicionan. Esto nos permitirá posteriormente llegar al análisis epidemiológico y sacar las opciones que se efectuaran para atacar la problemática existente en la zona, jurisdicción o región.

Análisis epidemiológico. Des pues de que se llega al mencionado análisis epidemiológico de cada problema; que consiste en valorar, de cada problema, su magnitud, trascendencia, vulnerabilidad y final mente la vialidad

Programación de acciones para los sistemas prioritarios

Una vez enumerados en orden de importancia los principales problemas y realizando el análisis epidemiológico contaremos entonces con un panorama sobre que acciones se van a proponer, ello implica

establecer los objetivos del programa especifico para cada uno de los problemas de salud.

ENFOQUE ADMINISTRATIVO

Cuando por primera vez se llega a trabajar a una unidad medica, independientemente del cargo o puesto a desempeñar, se empieza a conocer las instalaciones físicas, luego los procedimientos de trabajar los resultados y por ultimo los obstáculos que se presentan y el por que de estos en forma comparativa, al examinar a u paciente se conjugan las conocimientos anatómicos, fisiológicos, clínicos y patológicos, respectivamente para llegar a una conclusión, es decir se encuadran todos los datos en una patología previamente codificada y a partir de ello se instala un tratamiento.

GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE UN PROGRAMA DE TRABAJO

Los puntos que deben tener todo programa son:

INTRODUCCIÓN

Aquí se comenta el marco de referencia a partir del cual se llevara acabo el programa de trabajo (antecedentes, ubicación, características de la unidad etc.)

JUSTIFICACION

Como se recordara, en el enfoque del tema anterior la justificación esta determinada por el análisis epidemiológico de magnitud trascendencia vialidad etc. Aquí se menciona la problemática existente en el momento, y las alternativas de solución, es decir, el análisis de la situación y el manejo correspondiente. En conclusión, se trata de desarrollar sucitantemente el porque se efectuaran las acciones.

OBJETIVOS

Se refiere a lo que se quiere lograr; un ejemplo de objetivo general seria: el elevar la calidad de atencion médica, un ejemplo de objetivo especifico: seria llevar acabo sesiones departamentales de capacitación medica.

METAS

Es la cuantificación numérica de los objetivos, principal mente de los específicos; se deben establecer una meta para cada uno de ellos. Es importante recalcar que las metas siempre son en número, por que no de ser así se cae en el error de tener solo buenos deseos y n o se puede valorar el alcance o logro de los objetivos.

PROCEDIMIENTOS

Este aspecto consiste en una descripción detallada de las actividades a realizar; incluye la determinación de los responsables por actividad, el sitio y si es posible hasta el horario es decir este punto nos permite dejar en claro el como, donde, quien, cuando y conque.

SISTEME DE CONTROL Y EVALUACION

Aquí se enuncia como se va a conocer y determinar el grado de avance del programa; se recurren a los registros, que deben ser los más simples y objetivos, para que no haya mucho problema al analizarlos y efectuar la evaluación, que es la forma de conocer el grado de eficiencia.

MECANISMOS DE CONTROL

CONCEPTO DE CONTROL

Existen diversos enfoque o putos de vista acerca del control, sin embargo el mas objetivo es el que muestra si seba por la vía correcta o bien, si hay desviaciones, en que magnitud se a dado la consecuencia lógica de no alcanzar el objetivo propuesto o planeado.

A este procedimiento se le denomina control y es el último de las cuatro etapas del proceso administrativo, que a su vez permite, de acuerdo con los resultados, pasar nuevamente a la primera etapa, o sea, a la planeación, serrando a si el círculo denominado proceso administrativo.

EL CONTROL DE LAS FINAZAS

Existen muchos métodos para la elaboración del presupuesto de una unidad médica, algunos muy sencillos y otros muy complicados

Es necesario establecer la reglas del juego; en algunas instituciones ato es fácil ya que existe una estructura amplia, que permite descubrir cualquier desviación de mas o menos el presupuesto, y de aquí se deriva el análisis, que deberá ser profundo como sea necesario, para llegar a conocer el porque de la variaciones con relación a lo programado.

EL CONTROL DURANTE LOS CURSOS DE ACCION

Si ya se están desarrollando las acciones programadas dentro de una unidad hospitalaria, es necesario saber como se están efectuando, para ello se utiliza un método afortunadamente no complicado que se denomina y se conceptualiza como supervisión, es decir, de alguna manera observar y analizar de manera directa o indirectamente dichas actividades.

LOS COMITÉS COMO INSTRUMENTOS DE COMUNICACION

Se pueden formar todos los comités que se quieran, el de infecciones intrahospitalarias, el de mortalidad general, mortalidad materna, mortalidad perinatal, el de investigación, el de tejidos, el de expediente clínico. Al formar o integrar los comités, es necesario dejar establecido, en forma clara, en cual es la función que van a desempeñar cada uno de ello, desde luego, sin perder de vista que únicamente son elementos asesores técnicos del directivo, sin ninguna relación demando sobre los trabajadores.

EVALUACIÓN DEL FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE ATENCION

CONCEPTO DE EVALUACIÓN

Evaluación es el método por medio del cual se puede conocer objetivamente el grado de aplicación de los procedimientos.

DESARROLLO DE LA EVALUACIÓN.

Al hablar de la supervisión se comento que por medio de ella se detectan las desviaciones u obstáculos a un procedimiento, ahora bien, es en la evaluación, donde se verifica la deviación y trascendencia. La evaluación debe servir así mismo para poder tomar decisiones globales que efectúen en conjunto a todos los procedimientos y a cada uno por separado y por lo tanto, la funcionabilidad de un área, un servicio o un departamento.

Este método de evaluación también se puede aplicar en los resultados de los programas de trabajo que cada unidad de atencion médica tiene.

CAPACITACIÓN EN EL TRABAJO

La capacitación es la actividad que da como resultado que alguien sea capas de cumplir con efectividad una función determinada.

La capacitación en el trabajo y para el trabajo tiene un solido marco legal en nuestro país. La capacitación es un proceso formativo, educativo, en el cual se aportan elementos al trabajador para enriquecerlo como persona y obtener en el un cambio de conducta dirigido al mejoramiento en el desempeño de su trabajo.

ESFERAS DEL CONOCIMIENTO

El proceso capacitador se dirige hacia alguna de las tres áreas del conocimiento del individuo:

La esfera cognoscitiva. O área del conocimiento propiamente dicho, de las ideas, de los conceptos abstractos, de las teorías, todo lo cual constituye el marco técnico de la conducta.

La esfera psicomotriz que es el área de las habilidades o destrezas en la cual se ubican los actos en si, las acciones practicadas manual o corporalmente.

La esfera afectiva o área de las actitudes, que determina la postura que adoptara cada persona respecto a una cuestión específica.

PLANEACIÓN DE LA CAPACITACIÓN

La capacitación en el trabajo requiere, como el resto de las actividades, de un proceso continúo que podríamos denominar planificación educativa.

PROGRAMACIÓN DEL PROCESO CAPACITADOR

Si la solución de los problemas depende, efectivamente, de la capacitación, entonces se debe poner en práctica una metodología. Cuando ya hemos diagnosticado las necesidades de capacitación y hemos decidido cuales subsanar en el periodo de tiempo que estamos programando, se puede formular los programas, educativos correspondientes, los cuales contendrán, cada uno de ellos los siguientes conceptos:

Titulo. Nombre del programa o curso. Justificación. Aquí se menciona que situaciones se

pretenden resolver, enfocando claramente las necesidades.

Propósito didáctico. Se describe cual es la intención que tiene la persona que elabora el programa, que desea enseñar o sobre que desea capacitar.

Objetivos. Se deben de especificar los objetivos generales, intermedios y específicos u operativos que nos indican la conducta que esperamos del alumno.

Contenidos. Son los temas o materia propiamente dicha sobre la cual versara la capacitación.

Actividades. Deben mencionarse que actitudes realizara el alumno para adquirir la experiencia de aprendizaje. Aquí cabe subrayar que el éxito o el fracaso de nuestro programa de capacitación depende, con mucho, de las técnicas didácticas que se empleen.

Evaluación. Todo tipo de avaluación diagnostica debe tener tres tipos de evaluación:

a) evaluación diagnostica inicial, en la cual se establecen las características reales que presenta el alumno, su nivel inicial de capacitación.

b) Evaluación sumaria o final. Que determina el nuevo diagnostico al final de la capacitación, permite establecer la utilidad de programa o curso.

c) Evaluación formativa. Que es la que debe efectuar el profesor a lo largo de todo el programa, con la

finalidad de determinar en cualquier momento el grado de avance.

IMPORTANCIA DE LOS MANUALES EN LA ORGANIZACIÓN HOSPITALARIA

CONCEPTO DE MANUAL

Los manuales de organización son instrumentos técnico-administrativos, para consulta permanente, que contiene información ordenada, expresada con fines normativos y referencias para su óptima utilización y división del trabajo.

UTILIDAD EL MANUAL

Paul G. Dreshen menciona las siguientes ventajas de los manuales:

Estimula la uniformidad. Eliminan la confusión, evitando la incertidumbre y

duplicación, a si como la aplicación de procedimientos in correctos.

Disminuye la carga de supervisión y simplifica el trabajo.

Estandariza la metodología. Establece puntos de referencia. Ayuda a controlar el cumplimiento de las rutinas. Sirven de base para el adiestramiento. Simplifican la determinación de responsabilidades.

GUÍA PARA ELABORAR UN MANUAL DE ORGANIZACIÓN

Los aspectos generales que estructuran un manual de organización son los siguientes:

1. Introducción 2. Antecedentes

2.1. Asentamiento geográfico de la unidad.2.2. Demografía de la región.2.3. Actividad económica de la región.2.4. Sistemas de salud de la región.2.5. Daños a la salud de la región.

3. Justificación4. Objetivos de la unidad.

4.1. General.4.2. Específicos

5. Políticas de la unidad.6. Estructura orgánico-funcional de la unidad.

6.1. Características de la unidad.6.2. Organigrama.6.3. Funciones6.4. Recursos físicos.6.5. Recursos materiales.

6.5.1. Mobiliario. 6.5.2. Equipo instrumental6.5.3. Material de consumo.

6.6. Recursos humanos por unidades operativas. 6.6.1. Cuerpo de gobierno6.6.2. Pediatría. 6.6.3. Medicina interna.6.6.4. Cirugía.6.6.5. Urgencias 6.6.6. Laboratorio6.6.7. Radiología 6.6.8. Odontología 6.6.9. Gineco-obstetricia 6.6.10. Trabajo social 6.6.11. Administración6.6.12. Archivo clínico

6.6.12.1. Contabilidad6.6.12.2. Abastecimiento6.6.12.3. Control de asistencia6.6.12.4. Farmacia6.6.12.5. Dietologia 6.6.12.6. Servicios generales

Intendencia Lavandería Transportes Vigilancia

6.6.13. Conservación 6.7. Recursos financieros6.8. Recursos técnicos

7. Instrucciones para la actualización del manual.

GUÍA PARA E LABORAR UN MANUAL DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS

Los procedimientos administrativos implican los procesos correctos para realizar una función.

Los procedimientos técnicos son los que están relacionados estrictamente con la función específica o particular de cada área.

1. Introducción 2. Antecedentes

2.1. Asentamiento geográfico de la unidad.2.2. Demografía de la región.2.3. Actividad económica de la región.2.4. Sistemas de salud de la región.2.5. Daños a la salud de la región.

3. Justificación4. Objetivos de la unidad.

4.1. General.4.2. Específicos

5. Políticas de la unidad.

6. Estructura orgánico-funcional de la unidad.6.1. Características de la unidad.6.2. Organigrama.6.3. Funciones6.4. Recursos físicos.6.5. Recursos materiales.

6.5.1. Mobiliario. 6.5.2. Equipo instrumental6.5.3. Material de consumo.

6.6. Recursos humanos por unidades operativas. 6.6.1. Cuerpo de gobierno6.6.2. Pediatría. 6.6.3. Medicina interna.6.6.4. Cirugía.6.6.5. Urgencias 6.6.6. Laboratorio6.6.7. Radiología 6.6.8. Odontología 6.6.9. Gineco-obstetricia 6.6.10. Trabajo social 6.6.11. Administración6.6.12. Archivo clínico

6.6.12.1. Contabilidad