Balanced ScoreCard para la Empresa ELECTROSOL E.I.R.L.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN DE AREQUIPABalanced ScoreCard para la Empresa ELECTROSOL E.I.R.L. WinuE

ContenidoINTRODUCCIN4CAPITULO 1:GENERALIDADES51.1.NOMBRE DEL PROYECTO51.2.JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DEL ESTUDIO51.3.ENFOQUE5CAPITULO 2: OBJETIVOS DEL ESTUDIO61.1.OBJETIVO GENERAL61.2.OBJETIVO ESPECIFICO6CAPITULO 3:DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA83.1.DATOS GENERALES83.2.EVOLUCIN HISTRICA DE LA EMPRESA83.3.LOCALIZACIN93.4.SERVICIOS93.5.CLIENTES93.6.COMPETIDORES93.7.ESTRUCTURA ORGNICA FORMAL103.8.ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA113.9.DIPOSICION DE AREAS113.10.DESCRIPCIN DEL PROCESO14CAPITULO 4:PLANEACIN ESTRATGICA224.1.TIPO DE INDUSTRIA224.2.CICLO DE VIDA SECTOR224.3.MISIN DE LA EMPRESA234.4.VISIN DE LA EMPRESA234.5.ANLISIS INTERNO-EXTERNO234.5.1.ANALISIS DE LA SITUACION EXTERNA (EFE)234.5.2.ANLISIS DE LA SITUACIN INTERNA (EFI)234.5.3.MATRIZ INTERNA Y EXTERNA234.6.MATRIZ FODA254.7.MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO274.8.MAPA ESTRATGICO30CAPITULO 5:DESARROLLO DEL BALANCED SCORECARD325.1.GENERALIDADES325.2.JUSTIFICACION325.3.IMPLEMENTACIN DEL BALANCED SCORED CARD325.3.1.OBJETIVO GENERAL325.3.2.OBJETIVO ESPECIFICO325.4.PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORED CARD325.4.1.PERSPECTIVA FINANCIERA325.4.2.PERSPECTIVA CLIENTES325.4.3.PERSPECTIVA PROCESO En qu podemos destacarnos?325.4.4.PERSPECTIVA PERSONAL325.5.DESARROLLO DE LA MATRIZ DE PLANIFICACIN325.6.METODOLOGA DE BALANCED SCORED CARD325.7.FORMULACIN DE OBJETIVOS Y ACCIONES ESTRATGICAS325.7.1.INCREMENTAR LA RENTABILIDAD325.7.2.AUMENTAR INGRESOS325.7.3.REDUCIR COSTOS325.7.4.AUMENTAR CLIENTES325.7.5.MEJORAR LA CALIDAD DE LA MATERIA PRIMA325.7.6.MEJORAR LOS CANALES DE DISTRIBUCIN325.7.7.AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD325.7.8.DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS DEL PERSONAL325.7.9.MEJORAR EL CLIMA LABORAL33CONCLUSIONES33RECOMENDACIONES33Anexos33

INTRODUCCIN

Toda Empresa grande o pequea, desde que es concebida como una idea en la mente de algn emprendedor, busca ante todo ser rentable, imponerse a su competencia y mantener una posicin altamente competitiva por mucho tiempo. Pero no bastan las buenas intenciones, todo Gerente o Administrador debe saber que llevar a una empresa hacia una posicin privilegiada y ms aun lograr mantenerse en ella, no es tarea fcil. Hoy en da son muchas las empresas que buscan destacar en esa gran red econmica que se va tejiendo a nivel mundial, y la tarea ms difcil de una empresa ganadora es precisamente mantenerse como ganadora. Es asi que cada vez mas son las organizaciones que buscan encontrar las herramientas necesarias para conseguir ser una empresa altamente competitiva y mantenerse como tal, por ello la Administracin Estratgica juega un rol trascendental en esta tarea empresarial. Esta rama de la administracin encauza los esfuerzos y recursos de la organizacin de modo que la empresa aproveche las oportunidades y/o se proteja de las amenazas de modo eficiente y efectivo, siendo plenamente consciente de sus puntos fuertes y dbiles con los cuales manejarse en tales labores. Una de las principales herramientas metodolgicas que traduce las estrategias en planes de accin medibles y verificables, es el Balanced Scorecard (BSC). El reto al manejar esta herramienta es identificar exactamente aquello que debe monitorearse.El presente trabajo consiste en presentar un caso de aplicacin de la estrategia en la Empresa ELECTROSOL E.I.R.L. la cual se dedica a la fabricacin de termas solares, elctricas y termoelctricas La estructura del presente trabajo presenta dos etapas: Una Primera etapa de Anlisis de la Empresa en cuyo desarrollo se buscara y aplicara alguna tcnica adecuada de anlisis. Y en la segunda etapa se planteara la estrategia mediante la elaboracin de la matriz de planificacin que nos mostrara las acciones especficas para lograr los objetivos estratgicos planteados.

CAPITULO 1:GENERALIDADES1.1. NOMBRE DEL PROYECTOBalanced Scorecard para la Empresa ELECTROSOL E.I.R.L.1.2. JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DEL ESTUDIOFrente al importante crecimiento de Empresas de Servicios y sobre todo de Empresas que ofrecen el servicio de capacitacin y consultora, es que hoy en da la empresa se desenvuelve en un mercado muy atractivo en el que adems incursionan profesionales de diversas ramas de manera independiente. Por esta razn, toda empresa al moverse en un mercado que es y se proyecta a ser ms competitivo debe plantearse estrategias que le permitan alcanzar niveles de liderazgo y alta competitividad, considerando adems que la empresa se proyecta internacionalizarse. La herramienta estratgica del Balanced ScoreCard ha demostrado ser muy til a la hora de operativizar los planes y la empresa requiere de un plan que sea base para la toma de decisiones futuras, un plan que contemple los principales intereses de todos los involucrados y que considere adems los cambios futuros esperados. Es por ello que ELECTROSOL E.I.R.L. necesita desarrollar estrategias que sustentadas en la herramienta Balanced ScoreCard, favorece un trabajo efectivo y puntual avocado a los objetivos de la empresa.

1.3. ENFOQUELa Administracin Estratgica como proceso, invita al cambio de todos los actores sociales, para ser mejores y abordar objetivos para la construccin del bien comn.El enfoque del BSC lo que busca bsicamente es complementar los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal forma que la compaa pueda tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro. De esta manera la compaa ser exitosa y cumplir su Visin, ser una empresa donde todos quisiramos trabajar.El Balanced Scorecard permite transformar Estrategia en Resultados, construyendo un nuevo Modelo de Gestin Estratgica Integral a travs de una Visin Operativa consensuada y compartida por toda la Organizacin, Alineamiento Organizativo y de Personas, alineamiento de Iniciativas, Alineamiento de Recursos y otros.

CAPITULO 2: OBJETIVOS DEL ESTUDIO1.1. OBJETIVO GENERALElaborar un Balanced Scorecard para la empresa ELECTROSOL E.I.R.L.1.2. OBJETIVO ESPECIFICO Hacer un diagnostico empresarial de la Empresa ELECTROSOL E.I.R.L. Utilizar mtodos matriciales de diagnostico interno y externo. Elaborar el mapa estratgicos para plantear los objetivos estratgicos. Elaborar la Matriz de Planificacin en la que se especifiquen los planes a seguir.

PRIMERA PARTE

CAPITULO 3:DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA3.1. DATOS GENERALES Razn Social: GRUPO ELECTROSOL E.I.R.L. RUC: 20455130418 Tipo de Empresa: Empresa Individual de Responsabilidad Limitada Actividad Econmica: Actividad Empresarial de Manufactura y Venta al por menor CIIU: 5239 Gerente General: Direccin: Calle Augusto Salazar Bondy G-10 Selva Alegre Ubicacin Geogrfica: Arequipa3.2. EVOLUCIN HISTRICA DE LA EMPRESA

ELECTROSOL es una empresa arequipea fundada por Don Elmer Rodrguez con un pequeo taller de servicios metal mecnica fue el inicio de la empresa despus de un crecimiento de la demanda de las termas as como la reparacin y mantenimiento de las mismas y con larga experiencia en el desarrollo de termas solares, el 08 de julio del ao 2008 se constituye la empresa ELECTROSOL en la ciudad de Arequipa iniciando sus labores de fabricacin y comercializacin.Hasta el ao 2006 se fabricaban termas en acero cincado en caliente y de acero Galvanizado, equipos que se caracterizaban por su larga duracin y resistencia a la corrosin proceso que se realizaba en la ciudad de Lima en la planta cincadora de Tcnicas Metlicas. A fines del ao 2008 ELECTROSOL introduce al mercado la lnea de acero inoxidable.A la fecha ELECTROSOL ha realizado instalacin de termas en hogares, instituciones educativas, hoteles, etc. Con un aumento constante de usuarios, que logramos con nuestro innovador proceso de fabricacin.ELECTROSOL es una Empresa peruana dedicada al diseo, fabricacin, comercializacin e instalacin de productos que aprovechan las energas limpias como la energa solar para satisfacer nuestras necesidades de agua caliente, cocina, etc. ELECTROSOL se proyecta para los aos venideros en ampliar su mercado nacional en aquellas ciudades que tengan condiciones climticas adecuadas para garantizar el correcto funcionamiento de los calentadores solares.

3.3. LOCALIZACINLa empresa se encuentra situado en la calle Augusto Salazar Bondy G-10 Selva Alegre, de la provincia de Arequipa, departamento y regin Arequipa.3.4. SERVICIOS

3.5. CLIENTES3.6. COMPETIDORESSegn nuestro anlisis de las empresas de termas solares, a continuacin mostraremos las ms importantes.EmpresaParticipacion en el mercado (%)

Electrosol10%

TermoInox35%

Supersol20%

Ingersol20%

SuperInox10%

Otros5%

3.7. ESTRUCTURA ORGNICA FORMALSe cuenta con el siguiente personal en la empresa: DIRECTOR: Se encarga de financiar el dinero de la empresa, tanto para la materia prima como para el mantenimiento y reparacin de las maquinas.Tambin se encarga de supervisar.Sus funciones generales son: Planificar, organizar, dirigir, controlar la empresa en su conjunto. JEFE DE TALLER: Sus funciones generales son: Dirigir, controlar la empresa en el rea de trabajo manual para la produccin de termas solares y paneles, as como mantenimientos.EJECUTIVO DE VENTAS: Se encarga de todo lo relacionado sobre las ventas, lleva las cuentas de los ingresos de las unidades vendidas.Tambin tiene la funcin de hacer marketing (mercadeo, comercializacin, propagandas promociones, etc.), segn las necesidades del consumidor.SOLDADOR: Se encarga de ejecutar las soldaduras dadas las circunstancias para la elaboracin y reparacin de termas.ENSAMBLADOR: Se encarga de ejecutar la ensambladura de piezas dadas las circunstancias para la elaboracin y reparacin de termas. AYUDANTE: Sus funciones generales son de realizar una labor de apoyo general para la elaboracin y reparacin de termas.

3.8. ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA

3.9. DIPOSICION DE AREAS

3.10. DESCRIPCIN DEL PROCESO

A continuacin describiremos los principales productos del proceso:

Tanques trmicos Paneles Solares

CAPITULO 4:PLANEACIN ESTRATGICA4.1. TIPO DE INDUSTRIAELECTROSOL E.I.R.L. se encuentra dentro del tipo de industria Emprendedora. Para este tipo de industria se sugiere liderazgo carismtico y flexible por parte del dueo para desarrollar una capacidad de convivir con incertidumbre, adems evitar mercados complejos y realizar una bsqueda agresiva de oportunidades, informacin y detalles operativos.4.2. CICLO DE VIDA SECTOR Conocer el ciclo de vida del sector ayuda a predecir los mercados metas, la competencia, los precios, la distribucin, las estrategias de publicidad, etc.El sector se encuentra en la actualidad en la etapa de crecimiento, hacemos esta afirmacin sobre todo por el elevado crecimiento de la poblacin en la provincia de Arequipa y por las dems caractersticas presentes en esta etapa.

4.3. MISIN DE LA EMPRESASomos una empresa consciente en aceptar la responsabilidad y la obligacin de ofrecer productos y servicios de calidad a clientes que buscan confort, garanta, seguridad y economa en el hogar e industria, a travs de la innovacin tecnolgica, investigacin y capacitacin permanente, contribuyendo de esta manera al desarrollo de Nuestro Personal, Regin y del Pas4.4. VISIN DE LA EMPRESATratar de ser una empresa de mayor competitividad en el mercado que nos permita incursionar no solo en el mercado de Arequipa sino que por medio de recursos propios poder consolidarse como una pequea empresa que a futuro tenga mayor complejidad, satisfaciendo las necesidades del mercado en este rubro4.5. ANLISIS INTERNO-EXTERNO4.5.1. ANALISIS DE LA SITUACION EXTERNA (EFE)

La Matriz EFE tiene como objetivo permitir a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva.Lo que se tratar de hacer es ver cmo va el mercado, el nivel de desarrollo que ha alcanzado y como se proyecta en estos tiempos de crecimiento econmico en nuestro pas. Es decir ver el entorno y as poder orientar nuestras estrategias de una mejor manera.

FACTORESOPORTUNIDADES

O1Crecimiento rpido del mercado

O2Aprovechamiento del clima de la ciudad

O3Beneficio social al emplear energas renovables

O4Rpida difusin de Informacin por Internet

O5Disposicin a pagar un precio mas alto por la calidad

AMENAZAS

A1La aparicin de nuevas tecnologas

A2Falta de apoyo a las PYMES

A3Aparicin de nuevos competidores

A4Inestabilidad de precios de la materia prima

A5Escasez de mano de obra calificada

OPORTUNIDADESO1O2O3O4O5TotalPesoPeso EFE

Crecimiento rapido del mercadoO1011130,30,15

Aprovechamiento del clima de la ciudadO2111140,40,2

Beneficio social al emplear energas renovablesO3000110,10,05

Rpida difusin de Informacin por InternetO4001010,10,05

Disposicin a pagar un precio mas alto por la calidadO5000110,10,05

1010,5

AMENAZASA1A2A3A4A5TotalPesoPeso EFE

Aparicion de Productos SustitutosA1010010,10,05

Falta de apoyo a las PYMESA2100120,20,1

Aparicin de nuevos competidoresA3011130,30,15

Inestabilidad de precios de la materia primaA4110130,30,15

Escasez de mano de obra calificadaA5100010,10,05

1010,5

FACTORESPesoCalif.Valor

OPORTUNIDADES

Crecimiento rapido del mercado0,1540,6

Aprovechamiento del clima de la ciudad0,230,6

Beneficio social al emplear energas renovables0,0510,05

Rpida difusin de Informacin por Internet0,0530,15

Disposicin a pagar un precio mas alto por la calidad0,0520,1

AMENAZAS

Aparicion de Productos Sustitutos0,0530,15

Falta de apoyo a las PYMES0,130,3

Aparicin de nuevos competidores0,1540,6

Inestabilidad de precios de la materia prima0,1520,3

Escasez de mano de obra calificada0,0510,05

12,9

EVALUACION E INTERPRETACION DE LA MATRIZ EFEEl valor promedio ponderado es de 2.5 y el nuestro nos sali 2.9, lo cual nos indica que el grado en que la empresa hace frente a las amenazas y oportunidades es positivo porque est encima de la media, pero tenemos una calificacin no tan alta por lo tanto la empresa an no se desarrolla totalmente y tiene que analizar bien sus fallas dentro de cada factor.

4.5.2. ANLISIS DE LA SITUACIN INTERNA (EFI)

Ahora analizaremos como se mueve la empresa por dentro, lo que la debilita, lo que la fortalece, entre otras el cmo aprovechar nuestras ventajas competitivas.

FORTALEZAS

F1Buen Clima laboral

F2Buena relacin con los proveedores

F3Precios Competitivos

F4Flexibilidad de pago a los clientes

F5Buena Atencin al cliente

DEBILIDADES

D1Inadeacuada estructura organizacional

D2No cuentan con un Sistema de Informacin

D3Falta de un programa de actividades

D4Capacidad de Produccion Limitada

D5Falta de un plan de comercializacin

FORTALEZASF1F2F3F4F5TOTALPeso Peso EFI

Buen Clima laboralF1111030,30,15

Buena relacin con los proveedoresF2001010,10,05

Precios CompetitivosF3011130,30,15

Flexibilidad de pago a los clientesF4000110,10,05

Buena Atencin al clienteF5110020,20,1

1010,5

DEBILIDADESD1D2D3D4D5TOTALPeso Peso EFI

Inadeacuada estructura organizacionalD1111140,40,2

No cuentan con un Sistema de Informacin D2011020,20,1

Falta de un programa de actividadesD3000110,10,05

Capacidad de Produccin LimitadaD4001010,10,05

Falta de un plan de comercializacin D5010120,20,1

1010,5

FACTORES PesoCalif.Valor

FORTALEZAS

Buen Clima laboral0,1540,6

Buena relacin con los proveedores0,0530,15

Precios Competitivos0,1540,6

Flexibilidad de pago a los clientes0,0520,1

Buena Atencin al cliente0,120,2

DEBILIDADES

Inadeacuada estructura organizacional0,240,8

No cuentan con un Sistema de Informacin 0,130,3

Falta de un programa de actividades0,0540,2

Capacidad de Produccion Limitada0,0510,05

Falta de un plan de comercializacin 0,120,2

13,2

EVALUACION DE LA MATRIZ EFI

Como podemos ver nuestro promedio ponderado se encuentra por encima por una dcima del 2.0 siendo este de un 3.2, lo cual nos hace referencia a que la empresa est estable y fuerte en lo interno, pero no se debe confiar ya que su resultado no es tan optimo y puede tener problemas internos en un futuro.Como primera observacin podemos apreciar que las fortalezas ms resaltantes que tiene la empresa Termosol son principalmente en el rea funcional de produccin, especficamente en tener buena relacin con los proveedores y la buena atencin que se brinda a los clientes puesto que el gerente tiene una mayor relacin con esta rea.Teniendo cuidado y valorizacin en el factor de Precios Competitivos ya que la empresa Termosol tiene una gran fortaleza en este factor preponderante que ayuda a la empresa a sobresalir y es muy importante y significativa.Podemos apreciar que es una gran debilidad para la empresa tener una Estructura Organizacional Ineficiente, tambin se puede apreciar que la actividad de finanzas fue tercerizada a un contador cuando se necesita en determinados momentos por lo que no se hizo el anlisis correspondiente, si existiera esta rea como un ente dentro de la empresa, no obstante se toma este punto como una debilidad muy preponderante que afecta la empresa Electrosol.La actividad de sistemas de informacin se encuentra implcitamente, pero se necesita crear una base de datos para poder hacer funcionar esta actividad y poder atraer a ms clientes.Es necesario contar con plan estratgico para esta actividad ya que es una actividad central para la evaluacin y desarrollo de la empresa.Falta de un plan de comercializacin para el incremento de ventas y mayor penetracin en el mercado, que sera importante en esta empresa se pueda implantar este factor dentro del rea de comercializacin.

4.5.3. MATRIZ INTERNA Y EXTERNA

La matriz de los factores internos y externos IE, toma en cuenta la matriz EFE y EFI, en la cual se tiene los siguientes pasos:La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los totales ponderados del EFE en el eje y.En el eje x de la matriz IE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI representa una posicin interna dbil, una calificacin de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y una calificacin de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99, en el eje y se considera bajo, una calificacin de entre 2.0 y 2.99 es intermedio y una calificacin de 3.0 y 4.0 es alta.La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes implicaciones estratgicas. En primer lugar, se puede decir que la recomendacin para las divisiones que caen en las celdas I, II o IV sera Crecer y construir. Las estrategias intensivas (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas (integracin hacia atrs, integracin hacia delante e integracin horizontal) tal vez sean las ms convenientes para estas divisiones. En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden administrar mejor con estrategias para Retener y mantener; la penetracin en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comnmente empleadas para este tipo de divisiones. En tercero, una recomendacin frecuente para las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es Cosechar o desinvertir. Las organizaciones de xito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE.Puntuaciones EFE y EFITotal EFI2.9

Total EFE3.2

Fuente: Elaboracin propiaIlustracin 11: Matriz Interna ExternaEFI

FuertePromedioDbil

De 3.0 a 4.0De 2.0 a 2.99De 1.0 a 1.99

4.03.02.01.0

Alto de 3.0 a 4.0IIIIII

3.0

EFEMedia de 2.0 a 2.99IVVVI

2.0

Bajo de 1.0 a 1.99VIIVIIIIX

1.0

Como podemos observar en la matriz interna - externa, La Empresa ELECTROSOL E.I.R.L. est ubicado en el espacio de CRECER Y CONSTRUIR lo que nos indica que se puede administrar mejor con estrategias intensivas: Penetracin en el mercado: Se deben aumentar los esfuerzos de promocin para incrementar el porcentaje de mercado de servicio actual mediante mayor publicidad y puntos de contactos con el cliente. Desarrollo del servicio: Se recomienda aumentar las sedes y mejorar continuamente la calidad de produccin y servicio. 4.6. MATRIZ FODALa matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas (AODF) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la parte ms difcil para desarrollar una matriz AODF y requiere juicios slidos, adems de que no existe una serie mejor de adaptaciones.Las estrategias FO usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos los gerentes querran que sus organizaciones estuvieran en una posicin donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situacin donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchar por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organizacin enfrenta amenazas importantes, tratar de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por ejemplo, podra haber una gran demanda de aparatos electrnicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyeccin de combustible los motores de automviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizs carezca de la tecnologa requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistira en adquirir dicha tecnologa constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO sera contratar personal y ensearle las capacidades tcnicas requeridas.Las estrategias FA aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organizacin fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se present cuando Texas Instruments uso un magnfico departamento jurdico (fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dlares por concepto de daos y regalas, pues haban infringido las patentes de semiconductores de memoria. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias.Las estrategias DA son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una organizacin que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podra estar en una situacin muy precaria. En realidad, esta empresa quiz tendra que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidacin.ANLISIS DE LA MATRIZ FODALa matriz FODA es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar 4 tipos de estrategias, todas ellas desarrolladas en funcin del tipo de adecuacin que presentan los factores internos de la empresa con los factores externos o con los del entorno que los rodea.El desarrollo de esta matriz demanda un conocimiento amplio y profundo de la posicin interna de la empresa, tambin en la situacin externa en la cual se desarrolla. Por lo tanto la informacin recogida y resumida en los anlisis de Auditora Interna y Externa en los cules se constituye en la base del desarrollo de la matriz.ESTRATEGIAS FOPara la estrategia de las Fortalezas y Oportunidades necesitamos aplicar las estrategias de Integracin hacia atrs, Estrategia de diferenciacin, Estrategia de Penetracin en el mercado, realizando cuatro determinadas acciones que a continuacin se presentan: Crear un suministro estable de materiales y asegurar una calidad constante en el producto final. Diferenciacin en base al costo, beneficio, calidad. Desarrollar un servicio eficaz puntual en la instalacin de las termas. Aumentar los puntos de venta.ESTRATEGIAS DOPara la estrategia de las Debilidades y Oportunidades necesitamos aplicar las estrategias de Penetracin en el mercado, Crecimiento Interno, Estrategia de Responsabilidad Social, Integracin hacia adelante y hacia atrs. Desarrollar cultura organizacional en la empresa. Desarrollar un sistema de informacin. Implementar un programa de planeacin estratgica. Aumentar cantidad de vendedores. Ofrecer promocin de ventas. Reforzar actividades publicitarias. Capacitar a sus trabajadores. Gracias a la creciente demanda establecer bien las reas funcionales para un mejor desarrollo de las actividades. Renovar el sistema de informacin para poder afrontar las nuevas formas de publicidad. Gracias a la tendencia ecologista que se est dando crear un planeamiento estratgico adecuado para aprovechar esto.ESTRATEGIAS FAPara la estrategia de las Debilidades y Oportunidades necesitamos aplicar las estrategias de Desarrollo del Producto, Estrategia de diferenciacin. En base a la buena relacin con los proveedores buscar nuevas formas de pago para no ser tan afectados por los impuestos. Con los buenos precios, buen producto y buen servicio tratar de mantener cautivos a nuestros clientes. Diferenciacin en el servicio de instalacin.ESTRATEGIAS DAPara la estrategia de las Debilidades y Oportunidades necesitamos aplicar las estrategias de Crecimiento Interno, Estrategia de Penetracin en el mercado. Establecer las reas funcionales que faltan para poder enfrentar mejor a la competencia. Establecer el plan estratgico para poder convertirnos en la empresa con mayor participacin en el mercado. Conseguir financiamiento. Impulsar Fuerzas

4.7. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVOIdentifica los principales competidores, en cuanto a sus fuerzas y debilidades.Los factores determinados para esta matriz, son el resultado de las entrevistas sostenidas con el personal de la empresa, as como tambin, a partir de la conversacin con el personal de ventas de los principales competidores.Desarrollaremos la MPC, basndonos en entrevistas realizadas a la Gerencia de la empresa Electro Sol.El anlisis se limit al mbito de la ciudad de Arequipa, ya que las empresas forneas que ofrecen el producto obtienen una participacin de mercado poco importante.Identifica a los principales competidores de la empresa, as como sus fortalezas y debilidades especficas en relacin con la posicin estratgica de una empresa en estudio.Los valores y los puntajes de valor total tanto en la MPC como en la matriz EFE tienen el mismo significado; no obstante, los factores importantes para el xito en una MPC incluyen aspectos tanto internos como externosLas clasificaciones se refieren, por tanto, a las fortalezas y debilidades, donde 4 corresponde a la fortaleza principal, 3 a la fortaleza menor, 2 a la debilidad menor y 1 a la debilidad principalLas clasificaciones y los puntajes de valor total de las empresas rivales se comparan con los de la empresa en estudio.Este anlisis comparativo proporciona informacin estratgica interna importante.Adems de los factores que muestra la lista del ejemplo MPC, incluye a menudo otros como: la amplitud de la lnea de productos, la eficacia de la distribucin de ventas, las ventajas de marca o patente, la ubicacin de las instalaciones, la experiencia y la habilidad en el comercio electrnico.IDENTIFICACION DE COMPETIDORESLos principales competidores de Electro Sol en Arequipa son los siguientes: TermoInox SuperSol IngerSol SuperInoxFACTORES CRITICOS PARA EL XITOLos factores que seleccionamos para el anlisis de nuestro perfil competitivo son los siguientes, asimismo aadimos una resumida definicin de cada factor y la manera de obtener la calificacin:Participacin en el mercado: Es el porcentaje de termas solares que la empresa vende sobre las ventas totales del sector en Arequipa.Segn la informacin obtenida a partir de las entrevistas realizadas, listamos:EmpresaParticipacion en el mercado (%)

Electrosol10%

TermoInox35%

Supersol20%

Ingersol20%

SuperInox10%

Otros5%

Eficiencia de Marketing: Indica la relacin entre Gastos de Marketing y Participacin en el Mercado. De esta manera, si una empresa gasta mucho en Marketing (publicidad, puntos de venta, distribucin, etc.) y obtiene pobres resultados en la participacin del mercado, diremos que es poco eficiente en Marketing.Las entrevistas nos permiten listar en orden descendente a las empresas que gastan ms en Marketing. Listamos las empresas en forma descendente (desde la que gasta ms hasta la que gasta menos) por ser la diferencia entre los gastos de empresas adyacentes en este orden, aproximadamente homognea.

Empresa Gasto en MARKETING (S/.)Orden de Precedencia

Termoinox55001

Ingersol32002

Super Inox20003

Super Sol12004

ElectroSol8005

Observemos que TermoInox gasta ms en Marketing, seguida de IngerSol y SuperInox (montos aproximados). A partir de estos datos, ya podemos mostrar una tabla con los indicadores de Eficiencia de Marketing, segn:Eficiencia MKT= %Participacin en el mercado / Gastos de Marketing en s/.EmpresaParticipacion en el mercado (%)Gastos en MKTEficiencia de MKT (%part/S/,)

Electrosol10%8000,013%

TermoInox35%55000,006%

Supersol20%12000,017%

Ingersol20%32000,006%

SuperInox10%20000,005%

Esta tabla nos indica que la empresa ms eficiente, es decir la que obtiene mayor participacin de mercado por la inversin que realiza en marketing, es SuperSol.Competitividad de precios: Nos indica la posicin relativa del precio del producto. De esta manera la empresa con precios ms elevados obtendr una baja calificacin en este indicador.EmpresaPrecio de una terma promedio (S/.)

Electrosol1450

TermoInox1700

Supersol1500

Ingersol1550

SuperInox1600

Solidez Financiera: Debido a que la rentabilidad es un indicador financiero que requiere informacin detallada, evaluaremos la Solidez Financiera basndonos en la Liquidez.4.8. MATRIZ PEYEA4.9. MAPA ESTRATGICOCon el fin de elaborar el tablero de comando como sistema integrado y balanceado de implementacin, gestin y monitoreo de la estrategia de la organizacin, desarrollado a la medida de la misma, se utiliza tres herramientas: el mapa estratgico, la matriz del tablero de comando y el software.As, en nuestro mapa estratgico se ubican la misin, visin, valores y estrategia de la organizacin. Tiene cuatro perspectivas: Finanzas y accionistas. Clientes. Procesos internos PersonalCada una de estas perspectivas tiene objetivos, indicadores claves, inductores e iniciativas estratgicas. Esto quiere decir que cada una de estas perspectivas tiene sus matrices.

33339CAPITULO 5:DESARROLLO DEL BALANCED SCORECARD5.1. GENERALIDADESEL Balanced Scorecard (BSC) se constituye como un sistema de gestin estratgica capaz de traducir la misin y visin de una organizacin en metas e indicadores claros de desempeo. Estos indicadores reflejarn con dinamismo el avance progresivo de toda la organizacin en relacin a las acciones necesarias para alcanzar los objetivos a largo plazo que se ha propuesto inicialmente.EL BSC permite que una organizacin aclare la misin que se ha propuesto y las estrategias que estn dispuestos a implementar para cumplir esta misin. Seguidamente, permite comunicar esta misin as como las estrategias escogidas a todo el personal de la empresa con el objetivo de lograr su vinculacin y compromiso con la causa empresarial.

Cada empresa es diferente, es una historia escrita con tinta china, nica en su esencia, y en su desarrollo, es por tal motivo que cada empresa necesita una estrategia nica para poder llevarla a su mximo nivel.Hoy en da en pleno auge del sector manufacturero en Arequipa, y de las grandes productoras y fabricadoras de termas solares es que necesitamos fortalecer actividad, es necesario por tal motivo re potenciar estos negocios, para dinamizar la actividad econmica de la ciudad.Es necesario que toda empresa conozca su norte, saber qu es lo que quiere conseguir, y que toda la empresa este comprometida con este, para lograr conseguirlo.Finalmente debemos decir que la administracin estratgica es dar forma a los medios para llegar a nuestros objetivos, esto implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno da a da, para esto los objetivos deben ser concretos y tener un ndice de medida, debemos de conocer las necesidades de nuestra empresa basadas en nuestros clientes, para proponer acciones especficas, que nos ayuden a concretar estos objetivos.5.2. JUSTIFICACION

5.3. IMPLEMENTACIN DEL BALANCED SCORED CARD5.3.1. OBJETIVO GENERALNuestro objetivo es incrementar nuestra participacin en el mercado local en un 7% en un lapso de 5 aos a travs de la implementacin del Balanced Scored Card como herramienta que permite informar el desempeo diario de la empresa y su comportamiento en relacin de los objetivos propuestos.5.3.2. OBJETIVO ESPECIFICO

5.4. PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORED CARD5.4.1. PERSPECTIVA FINANCIERAQu espera el gerente?Espera un rendimiento adecuado de su inversin, si esto no se complace, es probable que inviertan su dinero en una empresa diferente o cambie de rubro.5.4.2. PERSPECTIVA CLIENTESQu esperan de la empresa?El buen servicio al cliente es muy importante y es la base para poder permanecer en un mercado competitivo. Es probable que la misin destaque sobre este particular. Los clientes esperan servicios de ptima calidad, con un costo adecuado, que se entreguen a tiempo y que su rendimiento sea el convenido.5.4.3. PERSPECTIVA PROCESOEn qu podemos destacarnos?En qu podemos destacarnos?Qu hacer dentro de la empresas para cumplir con las expectativas de los clientes? Los procesos de servicio de la empresa deben estudiarse y evaluarse para conseguir la satisfaccin de los consumidores.5.4.4. PERSPECTIVA PERSONALQu se debe continuar mejorando?La competencia es alta en este nuevo milenio, por ello la empresa debe estar apta para innovar y mejorar. Los servicios cumplen su ciclo de vida y es necesario disponer de unos nuevos, con capacidades mayores y atractivas.5.5. DESARROLLO DE LA MATRIZ DE PLANIFICACINLo que a continuacin se realizar es: Realizar una descripcin de cada uno de los objetivos incluidos en el mapa de la estrategia, para mostrar su definicin y alcance. Detallar indicadores para evaluar su comportamiento y las posibles causas del mismo. Describir el uso de alarmas para cada indicador a partir de los resultados de desvos porcentuales ocurridos de un ao a otro y con respecto al valor presupuestado. Dependiendo del objetivo del anlisis efectuar, se utilizar un desvo u otro; es decir, si se est analizando la evolucin de la empresa, se analizar el desvo con respecto a un ao o mes anterior dependiendo del indicador. Indicar las situaciones que exceden las expectativas (en azul); las situaciones favorables para la empresa (en verde), las situaciones de estabilidad (en amarillo) y, por ltimo las situaciones desfavorables (en rojo).

5.6. METODOLOGA DE BALANCED SCORED CARDPara el desarrollo del Balanced Scored Card de la ELECTROSOL, se consider realizar las siguientes acciones. Formulacin de objetivos estratgicos y acciones estratgicas (financieros, de mercado, de procesos y de personas. Construccin del mapa estratgico. Construccin de indicadores de medicin asociados a cada objetivo. Construccin de la matriz de planificacin estratgica. Implementacin de tecnologa para monitorear el comportamiento de los indicadores.5.7. FORMULACIN DE OBJETIVOS Y ACCIONES ESTRATGICAS5.7.1. INCREMENTAR LA RENTABILIDAD6.8.1.1. DESCRIPCIN DEL OBJETIVOComo objetivo principal de la ELECTROSOL, se tiene el garantizar el valor econmico o tambin llamado incremento de la rentabilidad; este objetivo nos indicara cuanto de utilidad ha generado la empresa sobre el patrimonio.En otras palabras la empresa crea valor a su gerente cuando el retorno obtenido supera la rentabilidad; es decir la empresa est creando valor cuando la rentabilidad obtenida supera las expectativas. Que la empresa genere utilidades no significa que necesariamente haya construido valor.6.8.1.2. OBJETIVOS PRECEDENTES Incrementar ingresos Reducir costos6.8.1.3. FRECUENCIA DE ACTUALIZACINAnual5.7.2. AUMENTAR INGRESOS6.8.2.1. DESCRIPCIN DEL OBJETIVOPor medio de este objetivo se puede garantizar el valor econmicoAl hablar de incremento de ingresos nos referimos bsicamente al incremento de las ventas. Este incremento se logra aumentando los servicios y/o aumentando el precio de venta por el servicio.6.8.2.2. OBJETIVOS PRECEDENTES Aumentar nuevos clientesBalanced ScorecardAdministracin Estratgica137 Desarrollar nuevos servicios6.8.2.3. FRECUENCIA DE ACTUALIZACINAnual5.7.3. REDUCIR COSTOS6.8.3.1. DESCRIPCIN DEL OBJETIVOComo objetivo la reduccin de costos lo que realmente se debe encarar es la eliminacin sistemtica de los desperdicios y despilfarros; entendiendo por tales a todas aquellas actividades, procesos de servicios, polticas y estrategias; que tienen como efecto la generacin en el mediano y largo plazo de un mayor coste medio por unidad de ingreso generada.Esta definicin merece un anlisis, para lo cual debemos comenzar por entender y comprender que muchas actividades, polticas y estrategias que en un corto plazo pueden generar una reduccin de costos termina generando mayores costos por unidad de ingreso en el mediano y en el largo plazo.6.8.3.2. OBJETIVOS PRECEDENTES Adquirir nuevos modelos Optimizar el sistema de mantenimiento incurridos en la produccin de mayor termas.6.8.3.3. FRECUENCIA DE ACTUALIZACINAnual5.7.4. AUMENTAR CLIENTES6.8.4.1. DESCRIPCIN DEL OBJETIVOEste objetivo lo que busca es aumentar los clientes con un servicio de calidad y de la misma forma poder crear un nuevo mercado brindando siempre un servicio de calidad y que cumpla con las expectativas esperadas por los clientes.6.8.4.2. OBJETIVOS PRECEDENTES Mejorar continuamente el servicio al cliente Incrementar la publicidad de la empresa6.8.4.3. FRECUENCIA DE ACTUALIZACINMensual5.7.5. MEJORAR LA CALIDAD DE LA MATERIA PRIMA5.7.6. MEJORAR LOS CANALES DE DISTRIBUCIN5.7.7. AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD5.7.8. DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS DEL PERSONAL5.7.9. MEJORAR EL CLIMA LABORALCONCLUSIONESRECOMENDACIONESAnexos