NDICEINTRODUCCIN.5CAPITULO 1. Escuela Neoclsica. Historia...6Metodologa desarrollada por los Neoclsicos......8La Enunciacin de los Principios de Administracin9Qu es lo que puede aplicarse hoy en las empresas?.......................................15Mximo representante neoclsico: Peter Drucker...17CAPITULO 2.Teora neoclsica de la Administracin...22Caractersticas principales de la teora neoclsica.....22Administracin cmo tcnica social..... 23Principios bsicos de la organizacin... 24Centralizacin versus Descentralizacin. 27Funciones del administrador.......28CAPITULO 3. Implicaciones del enfoque neoclsico: Tipos de organizacin Racionalidad de la organizacin formal.39Organizacin Lineal..40Organizacin Funcional42Organizacin de tipo lnea-staff..44Comits47CAPITULO 4. Implicaciones del enfoque neoclsico: DepartamentalizacinConcepto de departamentalizacin....50Tipos de departamentalizacin..51Departamentalizacin por funciones..52Departamentalizacin por productos o servicios.54Departamentalizacin geogrfica..56Departamentalizacin por clientela58Departamentalizacin por proceso.59Departamentalizacin por proyectos.62Departamentalizacin por otros criterios64CAPITULO 5. Enfoque Neoclsico: Proceso administrativoPlaneacinOrganizacinPrincipios de la administracin aplicados a la organizacinTcnicas relacionadas con la organizacinDireccinPrincipios generales de administracin aplicados a la direccinControlImportancia, elementos, procesos y tipos de ControlFallas en el proceso de controlCAPITULO 6. Administracin por Objetivos (APO)Orgenes de la administracin por objetivosOrgenes de la administracin por objetivosCaractersticas de apoFundamentos y esencia de la apoProceso de la apo en generalCiclo de la apoUn objetivo, para efectos de la apoANEXOS (CASOS)BIBLIOGRAFA

INTRODUCCIN

Tambin llamada escuela operacional, o del proceso administrativo, surgi de la necesidad de utilizar los conceptos vlidos y relevantes de la teora clsica, y es la que actualmente es ms usada en casi todas las organizaciones a nivel mundial.Para losneoclsicos La Administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un fin comn con un mnimo de recursos y de esfuerzo y con la menor interferencia, con otras actividades tiles.

Segn la TeoraNeoclsica las funciones del administrador corresponden a los elementos de la administracin que Fayol definiera en su tiempo (Planeacin, Organizacin, Direccin y Control), con la aparicin actualizada las funciones que constituyen el proceso administrativo.

La teoraNeoclsicaes exactamente la Escuela Clsica, colocada en el modelo de las empresas de hoy, dentro de un eclecticismo que aprovecha la contribucin de todas los dems teoras administrativas. En el transcurrir histrico de las teoras administrativas, el enfoque clsico no fue totalmente sustituido. Resurge plenamente ampliada, revisada y mejorada con la teoraneo-clsica Peter Drucker es su principal exponente.Sus principales exponentes son Drucker, Koontz, Terry.El punto fundamental de la teoraneo-clsicaes definir la administracin como una tcnica social bsica.

ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACINEscuela Neoclsica (1925-1945)La escuela neoclsica est formado por los continuadores delos clsicos de la administracin. Existe, por un lado, la escuela neoclsica de administracin industrial, formada por ingenieros que continuaron desarrollando los mtodos y tcnicas de Taylor, y por otro, la escuela neoclsica de direccin y administracin general, ubicada en una tarea de continuidad con las propuestas de FAYOL.Como escuela, incluye a autores sumamente homogneos, tal vez porque todos ellos aceptan ntegramente las pautas filosficas y metodolgicas de los precursores. La dificultad se presenta con su ubicacin temporal como escuela, pues se extiende desde el fallecimiento de los precursores hasta la dcada de los aos cincuenta, como influencia activa, llegando casi hasta nuestros das su influencia pasiva, por la mera difusin de sus trabajos.A travs de un anlisis ms profundo, puede determinarse que el verdadero momento de produccin y actuacin de esta escuela estuvo entre 1930 y 1948, o sea, entre la gran depresin econmica y la segunda posguerra mundial.A pesar de haber actuado en forma contempornea con la escuela de relaciones humanas, esta escuela centra su foco de atencin en aspectos diferentes: como aquella, no considero para nada la dimensin informal (de la conducta y el comportamiento), sino que se concentr en la dimensin formal, tratando de continuar la bsqueda de eficiencia a travs de tcnicas complementarias o suplementarias de las llegadas por los precursores.En el periodo 1930/1948, con ya ms de treinta aos de vigencia de las tcnicas y teoras clsicas, las organizaciones presentaban especiales caractersticas que exigan su consideracin.Precisamente en esta dimensin, ocurri que el tiempo transcurrido y los hechos sucedidos en el contexto transformaron a las organizaciones, obligando a los investigadores a estudiar formas de adaptacin y modernizacin delas tcnicas tradicionales de eficiencia y racionalizacin.La segunda guerra mundial, la expansin econmica de los estados unidos, el constante grado de concentracin econmica y la evolucin del nivel tecnolgico que derivo en elevados ndices de automatizacin, generaron en las organizaciones las siguientes caractersticas diferenciales: Mayor automatizacin en sus procesos productivos; Menor utilizacin de mano de obra en trabajos de produccin, transporte, carga, descarga y comunicacin; Mayor cantidad de miembros, dado el crecimiento de las organizaciones; Mayor cantidad di fines a alcanzar en cada organizacin, por su crecimiento horizontal que tenda a convertir a las organizaciones en plurifinalistas.Coexistan con las caractersticas citadas otras que no haban variado desde el momento en que Taylor y FAYOL haban aportado sus desarrollos.Las principales caractersticas de este ltimo grupo eran la bsqueda constante de la mxima eficiencia fabril y de una rgida estructura de direccin y control.As definida su rea de actuacin, la escuela neoclsica dedico sus mejores esfuerzos a atender las necesidades siguientes: Adecuacin de las tcnicas de eficiencia (de los clsicos) a los cambios tecnolgicos; Adecuacin de las tcnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automticos de transporte, carga, descarga y comunicaciones; Adecuacin de los procedimientos y principios de direccin a la mayor cantidad de miembros y de fines de las organizaciones; Formulacin de principios de estructura y control que posibilitarn la direccin de las organizaciones; Formulacin de principios de departa mentalizacin y de autoridad funcional para atender la multiplicidad de fines organizacionales.En este contexto surgen autores que tratan de satisfacer dichas necesidades; sus ideas no intentaban reelaborar los modelos clsicos ni cambiar sus pautas metodolgicas, ni su sistema de valores, sino que, por el contrario, reivindicar su filiacin clsica y explicitan con claridad su intencin de adaptar y de ajustar (sin modificar sustancialmente) los esquemas clsicos a las nuevas exigencias que el contexto impuso a las organizaciones.Los Componentes de la Escuela Neoclsica y sus Obras: Neoclsicos del campo industrial fabril:R. M. BARNES, Motion and time study (1930-1942-1958);G. NADLER, Motion and time study (1955);ALFORD y BANGS, Manual de la produccin (1946);H.B. MAYNARD, Methods-Time measurement (1948), Manual de Ingeniera industrial (1956).

Neoclsicos del campo de direccin y administracin general: LUTHER GULICK, Nores on the theory of organization (1937);LINDALL URWICK, Elementos de la organizacin (1943), committees in organization (1950), Managment as a system of thought (1955);JAMES MOONEY, Los principios de la organizacin (1946); Mooney y Reiley: Onward industry (1931);WILLIAM H. NEWMAN, Programacin, organizacin y control (1951);H. KOONTZ y C. O'DONNELL, Principios de direccin (1961);BETHEL y otros, Organizacin y direccin industrial (1955).

Metodologa desarrollada por los NeoclsicosLos neoclsicos continan soportando su estructura metodolgica sobre la base de un conjunto de principios de administracin, a los que consideraban equivalentes a leyes. Igual actitud observan los clsicos.GULICK y URWICK son dos de los autores de esta escuela que mayor preocupacin demostraron por el tratamiento de los principios, tratando de lograr una aplicacin a la real problemtica de las organizaciones.GULICK, como todos los neoclsicos, reconoce una clara filiacin fayolista; expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, esto es, dos ms que FAYOL (para quien administrar era prever, coordinar, organizar, dirigir y controlar). Las dos tareas que incorpora surgen de sendos desdoblamientos en prever y organizar.Para GULICK los elementos de la administracin son: La planificacin; La organizacin; La formacin del plantel; La direccin; La coordinacin; La redencin de cuentas; La confeccin del presupuesto.Con las iniciales de estos elementos forma la palabra POSDCORB, denominacin que utiliza para referirse a su modelo de administracin.URWICK tambin sigue con fidelidad la concepcin de FAYOL sobre administracin, a la que agrega lo siguiente: La funcin previsin incluye para l dos aspectos separados: vaticinar por un lado y hacer planes por el otro; Distingue, dentro de las funciones, un grupo al que considera proceso de otro grupo que acta como efecto.La operacin de esta relacin causal entre proceso y efecto la ejemplifica as: Vaticinar lleva a hacer planes; organizar tiene por objeto coordinar; mandar acaba en controlar.De esta forma asigna categora a planes, coordinar y controlar, como efectos de vaticinar, organizar y mandar, que seran procesos.Otro autor neoclsico, WILLIAM NEWMAN, coincide con la enumeracin de los elementos de FAYOL, agregando una sexta funcin a la que llama de excepcin, o sea, la ejecucin por parte de los administradores de tareas no delegadas.KOONTZ y ODONNELL afirman que la administracin es planificar, organizar, formar cuadros, dirigir y controlar. Tambin estos autores siguen los lineamientos clsicos, con la sola excepcin de que reemplazan la coordinacin de FAYOL por el concepto de formacin de cuadros.Sobre la estructura de una concepcin administrativa, que en nada ha variado desde su formulacin por FAYOL, la escuela neoclsica basa sus principios de la administracin desarrollados a continuacin.La Enunciacin de los Principios de AdministracinDado que los neoclsicos fundamentaban la administracin nicamente en un conjunto de principios, trataron de ampliar las bases explicativas y de lograr mayor eficiencia normativa en funcin de una mayor extensin, tanto en lo que hace a su nmero como en lo referente a las aplicaciones de la lista original de los 14 principios que formular FAYOL.As, para URWICK los principios de administracin eran veintinueve y para KOONTZ y ODONNELL stos llegan a sesenta y uno.El mismo KOONTZ trata de fundamentar esta concepcin basada en principios al decir: algunos califican a los principios como perogrulladas, olvidando que las perogrulladas son creencias, y una verdad a pesar de ser trillada no deja de tener utilidad por ser de uso popular.Defendindose de las crticas que recibieron los principios por parte de otros autores dice adems: Uno de los ardides favoritos del grupo de la teora de la administracin es desaprobar todo un esquema de principios refirindose a un principio que el observador ve que se halla desmentido en la prctica.Como se advierte, trata de minimizar las falencias explicativas y normativas de algunos principios, con el objeto de evitar la crtica que inevitablemente sucedi a toda la estructura de los principios por ellos sustentados. Los principios ms importantes, y a los cuales los autores neoclsicos prestaron mayor atencin, fueron los siguientes: Unidad de mando y especializacin; Autoridad y responsabilidad; Autoridad de lnea y estado mayor; Alcance del control.Unidad de Mando y EspecializacinFAYOL haba expuesto ste principio de la siguiente manera: Para una accin cualquiera, un agente no debe recibir rdenes ms que de un jefe.GULICK y URWICK formulan su principio de un solo dirigente, equivalente moderno del clsico principio unidad de mando, al cual defienden con tanto fervor, que llegan incluso a oponerse a los comits, por las posibilidades de confusin que pueden crear en materia de autoridad.Al respecto GULICK expone: Los lmites y las comisiones han fallado. Su mecanismo es inevitablemente lento, engorroso, antieconmico e ineficaz y no es fcil hacerlo colaborar con los dems departamentos. Las unidades administrativas del gobierno bastante bien dirigidas tienen casi todas al frente a un solo administrador.Refirindose a los problemas que puede ocasionar la aplicacin inflexible de este principio, dice GULICK: Estos casos, pese a todo no tienen importancia en comparacin con la inevitable confusin, ineficiencia e irresponsabilidad que nacen de la vulnerabilidad de este principio.Otro de los autores de la escuela, W. NEWMAN, corrobora la fidelidad que mantiene hacia la unidad de mando, cuando dice: Uno de los principios de la organizacin ms ampliamente reconocidas es el de que un miembro de una empresa debe tener normalmente un solo superior de lnea.En suma, la unidad de mando es mantenida por esta escuela contra toda crtica o intento de flexibilizacin, dado que no se cuenta ni con el instrumental de reemplazo, ni con sustento cientfico alguno que permita un control adecuado en la estructura de la organizacin, sin su utilizacin permanente.En la referencia al principio de especializacin los neoclsicos concuerdan en que su ampliacin permanente permite incrementar la eficiencia.La forma en que se expone el principio es ambigua y, por lo tanto se desprende literalmente de su formulacin, parecera que cualquier aumento de especializacin traera aparejado un incremento en la eficiencia.El problema ms importante no es el de especializar, siempre para lograr eficiencia, sino el saber cundo y cmo especializar, unido a la forma de aplicacin de la especializacin, que est en funcin de las caractersticas del problema. Desde otro ngulo, los neoclsicos establecen las formas de especializacin que existen, a las cuales tambin les dan carcter principistas.La primera es la especializacin por finalidad, que consiste en agrupar las distintas tareas de la empresa por tipo de actividad o por fines comunitarios.La segunda es la especializacin por base de operacin o por procesos, que es la forma natural emanada de la divisin del trabajo. Se agrupan las tareas segn los diferentes procesos, por ejemplo: torneado (todos los tornos juntos), balancinado (todos los balancines juntos), prensando (todas las prensas juntas), etctera.La tercera forma es la geografa o por zonas; consiste en especializar por subdivisin zonal, por ejemplo: vendedores de Capital Federal y vendedores del interior del pas; dentro del interior, vendedores del litoral, centro, Cuyo, norte, sur, etctera.La cuarta forma es la llamada especializacin por clientela, donde se agrupan y especializan las tareas en funcin del tipo de clientes, por ejemplo: mayoristas, minoristas, supermercados, etctera.Si bien su formulacin les acuerda el nivel de principios, es evidente que no siempre puede aplicarse con igual grado de eficiencia, dado que muchas veces la aplicacin de unos lleva a contradicciones con otros; tal el caso de especializacin por finalidad respecto de proceso, y de especializacin por clientela respecto del lugar.Pero tambin aqu es notoria la actividad neoclsica de aferrarse al principio, a pesar de todo, dado que no existe nada para reemplazarlos ni tampoco una estructura cientfica para explicar y recrear hiptesis sustitutivas.Autoridad y ResponsabilidadEntre los principios neoclsicos se acuerda especial inters a la correlacin que debe existir entre autoridad y responsabilidad.URWICK seala al respecto que la responsabilidad de los que posean autoridad debe ser absoluta dentro de los trminos definidos para el cargo.Explica adems que los supervisores son responsables personalmente por los actos de sus subordinados y que, en todos los niveles, autoridad y responsabilidad deben coincidir y ser iguales.Para que no queden dudas respecto del tipo de autoridad a la cual se refieren, podemos citar las definiciones de KOONTZ y O'DONNELL, quienes establecen con precisin su concepcin formal de explicar: La autoridad formal sigue la fuerza bsica que hace del trabajo directivo lo que es. La autoridad es la nica fuerza cohesiva que existe en la empresa.Unidos los conceptos de autoridad y responsabilidad, los neoclsicos definieron el concepto de delegacin. Solo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la mxima delegacin de responsabilidades, afirmaba URWICK, que adems supona que la falta de audacia para delegar y la ausencia de conocimiento acerca de la forma de hacerlo, eran las causas ms comunes de deficiencia en las organizaciones.Autoridad de Lnea y Estado MayorPor la forma en que los neoclsicos resolvieron las situaciones estructurales y, en especial, por su aplicacin inflexible por los principios de unidad de mando y de especializacin, se vieron forzados a desarrollar mecanismos de coordinacin que flexibilizaran el concepto de autoridad, sin perder el control.De ah derivan los principios de estado mayor general y especial, tambin llamados de autoridad funcional o de autoridad de lnea y staff.El tema no es nuevo, dado que ya TAYLOR lo haba desarrollado en su concepcin al aplicar su mtodo de supervisin funcional.Lo nuevo es que las necesidades que tena la organizacin ante el notable incremento en la cantidad de miembros y en la multiplicidad de fines, obligaron a los neoclsicos a buscar la forma de aplicarlo, sin perder ni a unidad de mando, ni la responsabilidad de cada funcin.GULICK y URWICK coinciden en que a medida que crecen el volumen y la escala de la labor de organizacin, crece la necesidad de que a los administradores les ayude constantemente un nmero cada vez mayor de expertos y especialista. Pero tambin reconocen que la multiplicacin de estos expertos del estado mayor ha colocado a los altos administradores ante nuevos y complejos problemas de coordinacin.La enunciacin de los principios de autoridad de lnea y de estado mayor fue extrada de los manuales militares y de los conceptos de autoridad de FAYOL.As, formularon el principio de la autoridad de lnea tradicional y rgida, de claro corte clsico y fayolista.Unido a este, definieron el concepto de estado mayor especial a quien el administrador suministra responsabilidades especficas de asesoramiento en temas que escapan a su dominio, consecuencia de una mayor especializacin y de la multiplicidad de fines y metas.Tambin enunciaron el concepto de estado mayor general, cuya misin debe ser l ayuda al funcionario de lnea en la consecucin de las metas de direccin, coordinacin y control.Este estado mayor general no es solamente un asesor, sino que, adems, debe preparar y transmitir ordenes, debe coordinar y controlar las tareas, aunque todo ello lo hace como representante del funcionario de lnea y en funcin de las decisiones que este haya adoptado.En principio intenta actuar como parche de la ineficiencia que genera la aplicacin de los otros, y no hace otra cosa que aumentar la confusin obligar a la doctrina administrativa neoclsica a dar otro paso hacia su definitivo derrumbe.Alcance de ControlEste principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que este no pierda la posibilidad de controlarlos.En este principio es donde se manifiesta las nicas discrepancias entre los autores neoclsicos, aunque ellas solo se refieren a la cantidad o nmero de personas que sera l lmite del control y no a aspectos de fondo o de concepcin del principio.URWICK supone que l lmite mximo del alcance del control esta entre cinco y seis subordinados para cada superior.GULICK es menos categrico en lo que hace a nmeros e intenta analizar los distintos factores que deben tenerse en cuenta para su definicin. Entre los factores incluye las aptitudes de mando del superior, su cercana a los subordinados y el tipo de trabajo que ejecutan.NEWMAN fija los lmites entre 3 y 7 subordinados para las tareas de mayor nivel, y entre 15 y 20 empleados cuando se trate de tareas operativas de menor nivel.KOONTZ y O'DONNELL hablan de 4 a 8 subalternos para los niveles superiores y de 8 a 15 empleados para los niveles inferiores.EL ORGANIGRAMA Y LA ESTRUCTURA FORMAL DE LA ORGANIZACIN. EL MODELO ACME.La escuela neoclsica se aboco a resolver las necesidades de estructura y control de las operaciones de las organizaciones.Las herramientas que utilizaron no fueron creadas ni inventadas en ese momento, sino que en general haban sido expuestas o FAYOL. Lo que debieron realizar los neoclsicos fue una adecuacin de ellas a las necesidades de la poca, y una expansin y pormenorizacin de las sub-funciones y elementos de las distintas arreas.Fueron herramientas bsicas para estructurar la organizacin: El organigrama o estructura de funciones; El manual de funciones, autoridad y responsabilidad.El organigrama es un esquema grafico donde se indican las relaciones de las distintas funciones entre s y con respecto a los distintos niveles de la estructura de la organizacin. El manual de funciones, autoridad y responsabilidad, describe estos elementos para cada una de las funciones o cargos estableciendo, adems, de quien depende el cargo y quienes dependen de l, para que y hasta que limites tiene autoridad y cul es el alcance de su grado de responsabilidad.Todos los autores neoclsicos elaboran modelos de estructura tratando de alcanzar con ellos universalidad, es decir, un modelo formal aplicable a todos los tipos de organizacin. De todos estos, existe uno que ha alcanzado notable difusin, a punto tal de mantenerse aun en vigencia: se conoce profesionalmente como ACME, sigla representativa de la Association of Consulting Management or Engineers, que lo elaboro y pblico.Esta asociacin agrupaba a los ingenieros consultores estadounidenses y respondi a las necesidades manifiestas de las empresas en lo referente a contar con un modelo matriz para estructurar sus operaciones.La ACME elaboro y publico un trabajo denominado Normas de la relacin entre las actividades funcionales y los elementos de direccin de la empresa, que rene las condiciones de una importante encuesta realizada por la asociacin con la colaboracin de sus miembros. La escuela solo fue encuadrada solo dentro de los Estados Unidos y para muy grandes empresas.El esquema general ACME incluye siete reas bsicas: cuatro de lnea (investigacin y desarrollo, produccin, comercializacin, y finanzas y control) y tres funciones de apoyo (secretaria y legales, administracin de personal y relaciones externas). Qu es lo que puede aplicarse hoy en las empresas?Los neoclsicos fueron fieles intrpretes delas necesidades que las organizaciones manifestaron en la poca. Sus tareas de adaptacin y ajuste de las herramientas y propuestas clsicas permitieron que las organizaciones sortearan el desafi de eficiencia, estructura y control al que el contexto las someti.Desarrollando una administracin formal, es decir, actuando solamente en esta dimensin, sin tener para nada en cuenta las variables de la conducta, de la participacin y del comportamiento.Su concepcin fue principista, o sea que construyeron una administracin basada en principios, mezclando teora con tcnica y tcnica con leyes.Su preocupacin por estudiar los principios de especializacin y unidad de mando, estableciendo las pautas de cada uno por separado, sin plantearse ni resolver lo contradictorio de su enumeracin, lo ambiguo de su formulacin y el rango o la prioridad a seguir en lo referente a su aplicacin.Ante la posibilidad de clarificar conceptualmente el verdadero significado y el campo de aplicacin de esos trminos, intentando soluciones de compromiso con sistemas hbridos de autoridad, que resultaron una solucin muy parcializada del problema.El tema autoridad de lnea, funcional y staff es tratado por neoclsicos, a veces para justificar formalmente la imposibilidad de mantener inclume la unidad de mando y otras veces para mejorar el nivel de coordinacin y control de la estructura jerrquica.Tambin aqu el tratamiento es sumamente ambiguo y contradictorio y no consiguen ocultar al verdadero problema: la imposibilidad de mantener un modelo formal alejado de la realidad y sustentado sobre principios que no son tales. Toda la estructura neoclsica nufraga en sus propias falencias; la falta de soporte cientfico, su carencia de metodologa, la inseguridad de universalizar experiencias de valor solamente relativo, etc.Problemas similares registra el tratamiento del alcance del control y numero de niveles en la estructura jerrquica.La concepcin formal que actu como condicionante de todos sus esfuerzos, empujo a las autoridades neoclsicas hacia modelos mecnicos donde se discuti y analizo si el nmero de subordinados que cada jefe puede controlar debe ser 4, 5 o 6, fundamentando en cada caso sus elecciones.Sin embargo, los verdaderos problemas, el del mbito del control y el caudal y tipo de tarea a controlar, como asimismo su relacin con los niveles de decisin y con el grado de centralizacin, no fueron tratados. Prefirieron perderse en una maraa de casos y experiencias, sin analizare los aspectos causales que inciden en dichos mbitos, en razn de ser el alcance de control solo un efecto de aquellas variables.No es de extraar que, sobre la base de los aspectos citados, los modelos de integracin que produjeron los neoclsicos arrastraran la visin de un excesivo formalismo, una marcada tendencia mecnica, y una falta de dinamizacin y adecuacin.El ACME, modelo de estructura de clara inspiracin neoclsica, puede ser utilizado como ejemplo para resumir el aporte de este enfoque; divide a la empresa en siete funciones: Produccin, comercializacin, finanzas y control, investigacin y desarrollo, administracin de persona, relaciones externas y secretaria y legales, precediendo adems a definir sufusiones dentro de cada rea.El ACME considera que los tres ltimos departamentos son staff de los 4 primeros, creando una confusin entre los trminos staff y unidades de servicios, tratando con marcada ambigedad el tema de la responsabilidad del staff y de la autoridad funcional.

Mximo representante neoclsico: Peter DruckerPeter Drucker, austriaco, nacido en Viena el 19 de Noviembre de 1909, fallecido el11 de noviembre de 2005 en los Estados Unidos.De nacionalidad norteamericana por adopcin, sus ancestros fueron impresores en Holanda; en alemn Drucker significa Impresor, y de all deriva su apellido, es considerado el padre delManagemental quededic ms de60 aos de su vida profesional.Drucker esconsiderado el ms acertado de los exponentes en temas de administracin, sus ideas y modismos vienen influenciando el mundo corporativo desde los aos 40. Drucker es el primer cientfico social que utiliza la expresin post-modernidad. Peter Drucker es el pensador ms influyente del mundo en el campo de la administracin de empresas. La riqueza de sus pensamientos es producto de su personalidad.Ha sido un colaborador asiduo de revistas comoThe Atlantic Monthlyy fue columnista deThe Wall Street Journaldesde 1975 hasta 1995. Su primera labor como consultor fue en 1940. Desde entonces trabajampliamente en los Estados Unidos, Europa, Amrica Latina y Asia, para grandes empresas, agencias gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro.Fuepresidente honorario de la Peter F. Drucker foundation for Nonprofit Management. Despus de ensear en el Sarah Lawrence College de Nueva York desde 1939 hasta 1949, y en Bennington College de Vermont desde 1942 hasta 194. En 1971 fue nombrado profesor (Clarke) de ciencias sociales y administracin en la escuela de graduados en administracin de la universidad de Claremont.Trabaj como periodista en Alemania, mezclando su actividad con la poltica desde el ao 1920 hasta la cada de la Repblica de Weimar. Doctor Honoris Causa de varias Universidades de EEUU, Blgica, Japn, Espaa, Suiza y Reino Unido. Sus conferencias son multitudinarias, detesta toda clase de halagos. Es llano, sencillo, visionario, mordaz y vital. Una vida larga y fecunda como trabajador del conocimiento.Entre los aos 1975 y 1995 fue editorialista del Wall Street Journal, adems de colaborador de la Harvard Business Review.Un hombre que reconoce que su perfil no es el de Economista, ni de ejecutivo, su mayor inters son las personas. En 1933 fue a Londres, trabaj en un Banco, y fue alumno de Maynard Keynes, anteriormente en Bonn fue discpulo de Joseph Schumpeter, hoy es la ltima persona que esta con vida y que tomo clases con estas dos grandes figuras. Tanto Keynes como Schumpeter tienen muchsimo que ensearnos, pero ms en la forma que debemos pensar econmicamente, que en relacin con sus teoras especficas, como tesis econmica el Keynesismo fallo donde fue aplicado, Schumpeter nunca tuvo una poltica econmica, si fue vlido el concepto de que el desequilibrio es el estado normal de la salud de la Economa.A los 31 aos, empieza su vida como Consultor de Empresas Multinacionales en General Motors, es entonces que empieza a dar forma a la teora del Management, tendencias de Gestin, la sociedad del conocimiento. La mejor estructura no garantizar los resultados, ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garanta del fracaso No trates de innovar para el futuro, innova para el presente, son algunas de sus frases ms divulgadas.Considera que la prctica es base del management, esta disciplina atribuida a l, requiere de prctica para poder ser aplicada. Solo cuando una prctica est lo suficientemente madura, los acadmicos pueden realizar contribuciones de importancia, ya que sin prctica el acadmico no puede producir contribucin al Management.Ha publicado libros y artculos, todos ellos hoy son obras a las que se acude para la consulta de conceptos innovadores. En sus obras prima tanto lo cientfico, como lo humano, lo econmico, lo histrico, el arte y lo filosfico.En la dcada del 40, durante 7 aos fue profesor de Filosofa y Poltica en el Bennington College. Profesor de Management en la Universidad de New York para graduados de la escuela de Negocios en los aos 50, actualmente una escuela de negocios lleva su nombre y l la preside.Al pensar, pone las verdades sobre una cuerda floja, haciendo las preguntas ms obvias, correctas, que ayudan a pensar sin perjuicios, de visin pluridimensional y sinttico, caracterstica del autntico humanista.Hoy perdura su asesoramiento a Empresas y a la nueva generacin de jvenes. Reconoce que en estos tiempos las viejas generaciones aprenden de las nuevas, y el humanismo sigue siendo el pilar de su discurso. Nuestras ideas se han visto trastocadas en sus conceptos gracias a la innovadora forma de pensar y analizar los temas empresarios por parte de Drucker.Hombre con la virtud de leer entre lneas, sin embargo gracias a su rigor intelectual se lo diferencia en el grupo de pensadores futuristas, y su capacidad de interpretar el presente lo habilita para exponer sus conceptos. Las tendencias de los negocios en los ltimos 50 aos, han sido expuestas en sus obras, definiendo la sociedad del conocimiento como la base de la actual empresa y de la del futuro. Fue el primero en dar una definicin clara de negocio. A los 90 y tantos disfrutabade la natacin en forma diaria, su premisa era mantenerse en forma, aunque usaba bastn, su ritmo al caminar era igual que el de cualquier persona.Otros grandes pensadores neoclsicosLa escuela neoclsica se puede dividir en tres corrientes independientes, la escuela austriaca, la escuela inglesa y la escuela matemtica: La llamada escuela austriaca, est representada por Carl Menger (1840-1921), Eugen Von Bohm Bawerk (1851-1914) y F. Von Wieser (1851-1926). La escuela matemtica, conocida tambin como la escuela de Lausana, por la ciudad suiza, fue representada por Len Walras (1834-1910) junto con Wilfredo Pareto (1848-1923). En la escuela inglesa, conocida tambin con el nombre de Cambridge, surgieron, Alfred Marshall (1834-1910) y Stanley Jevons (1835-1882).William Stanley Jevons (1835-1882), nacido en Liverpool, es uno de los fundadores de la Teora de la Utilidad Marginal (Umg), llega a ser profesor de la universidad de Londres, y casado con la hija de un importante editor se convierte en uno de los pensadores ms influyentes de su tiempo. El enfoque de Jevons es considerado como sicolgico y hedonista, relacionando la actividad econmica con el placer y el dolor, aumentar el primero y disminuir el segundo era lo importante. Considera que los hombres tratan de satisfacer sus necesidades con el mnimo de esfuerzo. La utilidad es definida como la cualidad de satisfacer una necesidad, y vara en sentido inverso a la escasez, mientras ms abundante es un bien su utilidad es menor y, mientras ms escaso es ese bien, su utilidad es mayor.Len Walras (1834-1910), francs, hijo de un profesor de filosofa del Colegio Real de Caen, tambin interesado en la economa, aporta la aplicacin de las matemticas a la economa, demostrando que es posible usarlas en la teora econmica porque es un mtodo til de razonamiento ordenado y secuencial, que proporciona tcnicas que expresan las relaciones econmicas en forma simple. La economa es una secuencia de mercados interdependientes, en los que la oferta, la demanda, y el precio se influencia entre s.Carl Menger (1840-1921), nacido en Galicia, estudio en la universidad de Cracovia, fue profesor de la universidad de Viena, y es el fundador de la escuela austriaca, utiliza la sicologa para investigar temas econmicos. Desarrolla el aspecto terico sobre la formacin de los precios a partir de la investigacin de las necesidades humanas. Con respecto a la utilidad dice que lo ms importante no es la utilidad en general de los bienes, sino la utilidad de un bien especfico para una necesidad en concreto, la fuente del valor econmico es la relacin entre una necesidad y los bienes disponibles.Alfred Marshall (1842-1924), el ms destacado de los neoclsicos, representa a la escuela inglesa, estudi en el Colegio de St. John de la Universidad de Cambridge, y fue profesor de matemticas en Clifton School y en Cambridge, continu, a la muerte de sus iniciadores, el anlisis de la utilidad marginal (Umg), us el mtodo matemtico, el lgebra y la geometra para mostrar y teorizar sobre las relaciones econmicas exactas entre las diferentes variables definidas. La principal obra de Marshall es Principios de Economa. Marshall mostr a la economa como una disciplina fructfera, con la capacidad de predecir y explicar el proceso econmico por medio de hiptesis, teoras, y leyes, y organiz a la Asociacin Britnica de Economistas.El enfoque de Marshall tiene relacin con la tica, hace consideraciones sobre la poblacin de ms bajos ingresos, tratando de ensear economa a los empresarios para mejorar las condiciones de vida de todos, la economa debera terminar con la pobreza como uno de sus principales objetivos. Tambin considera que el sistema de libre empresa es sano y eficiente.El mtodo del equilibrio parcial como un instrumento sistemtico de investigacin y anlisis, es una de las tantas aportaciones de este pensador. En el anlisis del valor y la distribucin, sostiene, al igual que sus antecesores, que la naturaleza humana se mueve en torno al placer y al dolor, e intenta medirlos con fines de precisin terica. La economa es una ciencia que estudia la conducta de los agentes econmicos cuyas decisiones tendrn un efecto. Marshall dio ms importancia a la oferta que sus colegas dedicados al estudio de la demanda, considera que la oferta y la demanda son como las dos hojas de un tijera, es intil discutir cul de las dos es la que corta; s detrs de la demanda estn los consumidores, la utilidad marginal, reflejada en los precios de demanda de los compradores; detrs de la oferta est el esfuerzo de los productores, y el sacrificio marginal, reflejados en los precios de oferta. El anlisis del excedente del consumidor fue iniciado por este pensador, utilizado para demostrar los efectos de los impuestos sobre las mercancas.

Teora neoclsica de la AdministracinCaractersticas principales de la Teora Neoclsica nfasis en la prctica de la administracin: La teora neoclsica se caracteriza por resaltar los aspectos prcticos de la administracin, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos y palpables, sin descuidar los conceptos tericos. La teora solamente tiene valor cuando es til en la prctica. Reafirmacin relativa de los postulados clsicos:Los autores retoman parte del material de la teora clsica, lo redimensionan y lo reestructuran a la poca actual. Utiliza la mayor parte de los conceptos clsicos de la administracin, retoman gran parte del material desarrollado por la teora clsica, lo redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias de la poca actual, para darle una configuracin ms amplia y flexible. El enfoque neoclsico utiliza de nuevo la mayor parte de los conceptos clsicos: estructura de la organizacin lineal, funcional y lnea-staff, relaciones de lnea y asesora, problema de autoridad y responsabilidad, y departamentalizacin. nfasis en los principios generales de administracinLos neoclsicos se preocuparon por establecer normas de comportamiento administrativo, los principios de la administracin que los clsicos utilizaban como leyes cientficas son retomados por los neoclsicos como criterios ms o menos elsticos en la bsqueda de soluciones administrativas prcticas. Tambin se basa en los principios generales sobre como planear, como organizar, como dirigir y como controlar. nfasis en los objetivos y en los resultados:Toda organizacin existe, no para s misma, sino para alcanzar objetivos y producir resultados. Es en funcin de los objetivos y resultados que la organizacin debe estar enfocada, estructurada y orientada.Los objetivos son valores visualizados o resultados deseados por la organizacin, la organizacin espera alcanzarlos a travs de su operacin eficiente. Eclecticismo conceptual: Los autores neoclsicos, a pesar de basarse en gran parte en la teora clsica, son bastante eclcticos y recogen el contenido de otras teoras administrativas ms recientes. Debido a ese eclecticismo, el enfoque neoclsico se presenta como una teora clsica actualizada y en una forma eclctica que define la formacin del administrador de hoy.La administracin como Tcnica Social Para los neoclsicos, la administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo en comn. El buen administrador, naturalmente, hace posible que el grupo alcance sus objetivos con la mnima inversin de recursos y esfuerzo, y la menor interferencia con otras actividades tiles. La administracin es una actividad esencial de todo esfuerzo humano colectivo, sea en la empresa industrial o la de servicios, en el ejrcito, en hospitales, en la iglesia, etc. La administracin bsicamente implica coordinar las actividades de los grupos. Aspectos administrativos comunes de las Organizaciones Todas las instituciones son organizaciones y tienen una dimensin administrativa comn. Drucker destaca tres aspectos principales de ellas: En cuanto a los objetivos, las organizaciones no viven para s mismas, son medios que pretenden una tarea social. Su objetivo est fuera de ella y es una contribucin al hombre o la sociedad. En cuanto a la administracin, todas las organizaciones son diferentes en cuantos objetivos y propsitos pero semejantes en el rea administrativa. En cuanto al desempeo individual, es donde hay menor diferencia entre organizaciones. El desempeo individual indica la eficacia de la persona. Las organizaciones actan en la medida que sus administradores actan.

Eficiencia y eficaciaCada organizacin se debe considerar desde el punto de vista de la eficacia y al mismo tiempo de la eficiencia. Eficacia es la medida en que se alcanzan los resultados mientras que la eficiencia es la medida de los recursos que se utilizaron en el proceso.

Principios bsicos de la Organizacin

Divisin del trabajo: El trabajo, consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeas tareas. Comenz a aplicarse con mayor intensidad con la llegada de la Revolucin Industrial, lo cual provoc un cambio radical en la produccin, en especial por la produccin en grandes cantidades, gracias al empleo de la mquina que sustituy al artesano y la aplicacin de la especializacin del trabajador en la lnea de montaje. La divisin del trabajo obliga a que la propia empresa se desdoble en tres niveles administrativos conforman el aparato administrativo necesario para dirigir la ejecucin de tareas y operaciones:

1. Nivel institucional, compuesto por los dirigentes y directores de la organizacin.2. Nivel intermedio, conformado por los gerentes.3. Nivel operacional, formado por los supervisores que administran la ejecucin de las tareas y operaciones de la empresa

1. Especializacin: La especializacin permite incrementar la cantidad y la calidad de la produccin; la especializacin del trabajo propuesta por la administracin cientfica fue una manera de disminuir los costos de produccin y aumentar la eficiencia.1. Jerarqua: La pluralidad de funciones impuesta por la especializacin requiere el desdoblamiento de la funcin demanda, cuya misin es dirigir las actividades para que cumplan en armona sus respectivas misiones. Tambin denominado principio escalar.

La divisin del trabajo obliga a que la propia empresa se desdoble en tres niveles administrativos conforman el aparato administrativo necesario para dirigir la ejecucin de tareas y operaciones:Segn los autores neoclsicos, la autoridad es el derecho formal y legtimo de tomar decisiones, dar rdenes y asignar recursos para conseguir los objetivos previstos por la organizacin. La autoridad se distingue por tres caractersticas:

1. La autoridad descansa en los cargos de la organizacin, no en las personas.La autoridad de los administradores se deriva de los cargos que ocupan.2. La autoridad es aceptada por los subordinados. Los subordinados aceptan la autoridad de los superiores porque creen que tienen derecho legtimo, concedido por la organizacin, de dar rdenes que deben ser cumplidas.3. La autoridad fluye hacia abajo por la jerarqua vertical. La autoridad va de la cpula a la base de la organizacin; las posiciones de arriba tienen ms autoridad que las posiciones de la base.

La responsabilidad, el otro lado de la moneda, significa el deber de desempear la tarea o actividad para la que fue designada la persona. En general, el grado de autoridad es proporcional al grado de responsabilidad asumida por la persona.Delegacin es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones inferiores de la jerarqua. Muchas organizaciones estimulan a sus gerentes para que deleguen autoridad en los niveles inferiores de la jerarqua para lograr el mximo de flexibilidad, satisfacer las necesidades del cliente y adaptarse al ambiente. Las tcnicas de delegacin de autoridad son las siguientes:

Delegar la tarea completa. El gerente debe delegar una tarea entera a una persona, en vez de subdividirla entre varias personas. Esto entrega responsabilidad completa a cada individuo y le exige mayor iniciativa, mientras permite al gerente controlar mejor los resultados. Delegar en la persona adecuada. Todas las personas no tienen las mismas capacidades ni motivaciones. El gerente debe adecuar el talento de la persona a la tarea para que la delegacin resulte eficaz. Debe identificar a los subordinados que sean independientes en sus decisiones y muestren deseos de asumir responsabilidades. Delegar responsabilidad y autoridad. Asignar tareas no es delegar completamente. El individuo debe responsabilizarse de la ejecucin de la tarea y la autoridad para llevarla a cabo de la manera que juzgue mejor. Proporcionar informacin adecuada. Para que la delegacin sea exitosa, debe darse informacin acerca de qu, cmo, cundo, dnde, quin y por qu. El individuo debe comprender la tarea y los resultados esperados, disponer de las provisiones y los recursos necesarios y saber a quin y cundo debe presentar los resultados. Mantener retroalimentacin. Retroalimentacin significa abrir lneas directas de comunicacin con el subordinado para responder preguntas y proporcionar orientacin, sin ejercer control. La retroalimentacin brinda al subordinado los datos necesarios para establecer si la ejecucin es correcta, y las lneas de comunicacin directa aumentan la confianza en s mismo. Evaluar y recompensar el desempeo. Al finalizar la tarea, el gerente no debe evaluar los mtodos empleados, sino los resultados. Cuando los resultados no cumplan las expectativas, el gerente debe analizar los errores y las consecuencias. Cuando cumplan o sobrepasen las expectativas, el gerente debe recompensar el trabajo bien hecho con estmulos psicolgicos y sociales, recompensas financieras y delegacin de nuevas actividades.

Cuanto ms grande sea la organizacin, tiende a tener ms niveles en su estructura jerrquica. La estructura formal indica una cadena de niveles jerrquicos (cadena escalar descrita por Fayol) superpuestos, en forma piramidal, cuya direccin (nivel institucional) se halla en la cima; los ejecutores, en la base (administrados por el nivel operacional), y las dems escalas jerrquicas, en la parte intermedia.De all se deriva la forma piramidal de la estructura jerrquica. En la actualidad las empresas intentan reducir sus niveles jerrquicos para conformar una organizacin ms sencilla, acercar la base a la cpula y hacerla ms competitiva en un mundo de cambios y transformaciones constantes.

Amplitud administrativa o extensin del mando:Los autores neoclsicos analizan otro aspecto denominado amplitud administrativa, derivado del principio de la distribucin de la autoridad y responsabilidad. Segn los autores clsicos, la amplitud administrativa (o amplitud de mando o incluso amplitud de control) indica el nmero de empleados que un gerente puede supervisar. Cuando un gerente tiene muchos subordinados, se dice que tiene gran amplitud de mando. La amplitud media adoptada por una organizacin determina la configuracin general de su estructura organizacional. Una amplitud media estrecha y un mayor nmero de niveles jerrquicos produce n una estructura organizacional alta (de numerosos niveles); por el contrario, una amplitud media amplia y pocos niveles jerrquicos generan una estructura organizacional achatada (o plana) y dispersa horizontalmente.La tendencia moderna que se observa en las grandes organizaciones se orienta a achatar y comprimir la estructura organizacional para acercar la cpula a la base y mejorar las comunicaciones.Centralizacin versus Descentralizacin En la teora neoclsica se expone y discute a cerca de puntos de vista clasistas, como la organizacin lineal caracterizada por la centralizacin de la autoridad, y los de la teora cientfica, la cual defenda la organizacin funcional, la cual se destacaba por una excesiva descentralizacin de la autoridad.De esta manera los neoclasistas nos presentan un cuadro comparativo entre las ventajas y desventajas de la centralizacin y descentralizacin. Centralizacin: Este grado determina el mximo de autoridad, control, decisin e intervencin que recaen sobre una sola persona, que generalmente es quien est en los niveles ms altos de la escala jerrquica.La centralizacin ocurre cuando la autoridad es retenida y se circunscribe a las manos de un alto ejecutivo de la organizacin.

Descentralizacin: La descentralizacin permite una autoridad parcialmente delegada y distribuida en los niveles de supervisin, situados en los niveles jerrquicos inferiores. Se define como la accin de delegar a una a la instancia ms cercana, las decisiones y acciones que afectan directamente al proceso productivo y de administracin de la organizacin, procurando as un aumento considerable de eficiencia.

Funciones del administrador Segn la teora neoclsica, las funciones del administrador corresponden a los elementos de la administracin, que Fayol defini en su momento (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar), con una apariencia actualizada.Dentro de la lnea propuesta por Fayol, los autores clsicos y neoclsicos adoptan el proceso administrativo como ncleo de su teora, eminentemente eclctica y utilitarista. No obstante, cada autor se aparta de los dems para establecer funciones administrativas ligeramente diferentes.Proceso administrativo segn los diversos autores clsicos y neoclsicos:De modo general, en la actualidad se acepta que las funciones bsicas del administrador son la planeacin, la organizacin, la direccin y el control. El desempeo de estas cuatro funciones bsicas (planear, organizar, dirigir y controlar) constituye el denominado proceso administrativo.A medida que se repite, el ciclo administrativo permite la correccin y el ajuste continuos, mediante la retroalimentacin. El desarrollo de un ciclo permite, hasta cierto punto, definir cules son las correcciones que debern introducirse en el ciclo siguiente, y as sucesivamente.A continuacin se estudiarn en orden las cuatro funciones administrativas:1. Planeacin:Las empresas no trabajan sobre la base de la improvisacin. En ellas, casi todo se planea con anticipacin. La planeacin figura como la primera funcin administrativa, precisamente por ser la que sirve de base a las dems. La planeacin es la funcin administrativa que determina por anticipado cules son los objetivos que deben alcanzarse y qu debe hacerse para conseguirlos. Se trata, entonces, de un modelo terico para la accin futura. Empieza por la determinacin de los objetivos y detalla los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. Planear es definir los objetivos y escoger anticipadamente el mejor curso de accin para alcanzarlos. La planeacin determina adnde se pretende llegar, lo que debe hacerse, cundo, cmo y en qu orden.Establecimiento de objetivosLa planeacin es un proceso que empieza por definir los objetivos y los planes para conseguirlos. El punto de partida de la planeacin es el establecimiento de los objetivos por alcanzar. La fijacin de objetivos es la primera actividad que debe cumplirse: saber adnde se pretende llegar para saber exactamente cmo llegar hasta all.Los objetivos son los resultados futuros que se esperan alcanzar. Son las metas seleccionadas que se pretenden obtener en cierto tiempo con determinados recursos disponibles o posibles. As, los objetivos son pretensiones futuras que, una vez alcanzadas, dejan de ser objetivos para convertirse en realidad.En general, las empresas buscan obtener varios objetivos al mismo tiempo. Por esto hay una jerarqua de objetivos, pues algunos son ms importantes y predominan sobre los dems. Existen objetivos de la empresa en conjunto, y objetivos de cada una de sus divisiones o departamentos, y de cada especialista.Los objetivos de la empresa predominan sobre todos los dems objetivos, mientras que los objetivos de cada divisin predominan sobre los de cada especialista. Los objetivos generales se imponen sobre los objetivos especficos.Desglose de los objetivosLos objetivos de las organizaciones pueden visualizarse en una jerarqua que va desde los objetivos generales de la organizacin (en la cpula de la jerarqua) hasta los objetivos operativos u operacionales que implican simples instrucciones para la rutina cotidiana (en la base de la jerarqua).Como consecuencia de la jerarqua de objetivos, surge el desglose de los mismos. A partir de los objetivos organizacionales, la empresa puede fijar sus polticas, directrices, metas, programas, procedimientos, mtodos y normas.Aunque los objetivos organizacionales son amplios y genricos, su focalizacin se hace cada vez ms restringida y detallada, a medida que se avanza en su desdoblamiento. Amplitud de la planeacinAdems de la jerarqua de objetivos, tambin existe una jerarqua de planeacin. En este sentido, existen tres niveles diferentes de planeacin: estratgica, tctica y operacional.1. Planeacin estratgica: es la planeacin ms amplia de la organizacin. Sus principales caractersticas son: Proyectada a largo plazo, a varios aos, con sus efectos y consecuencias. Cobija la empresa como una totalidad, abarca todos los recursos y reas de actividad, y se preocupa por alcanzar los objetivos organizacionales. Definida por la cpula de la organizacin (en el nivel institucional), y corresponde al plan general, al cual estn subordinados todos los dems.2. Planeacin tctica: planeacin efectuada en los departamentos. Sus principales caractersticas son: Proyectada a mediano plazo, generalmente para el ejercicio anual. Cobija cada departamento, abarca sus recursos especficos y se preocupa por alcanzar los objetivos del departamento. Se define en el nivel intermedio, en cada departamento de la empresa.3. Planeacin operacional: planeacin de cada tarea o actividad. Sus principales caractersticas son: Proyectada a corto plazo, para lo inmediato. Cobija cada tarea o actividad aisladamente y se preocupa por alcanzar metas especficas. Est definida para cada tarea o actividad.

Tipos de planesLa planeacin produce un resultado inmediato: el plan. Un plan es un curso predeterminado de accin durante un periodo especfico, y representa una respuesta y una anticipacin al tiempo, con el fin de alcanzar un objetivo pretendido. Como un plan describe un curso de accin, necesita proporcionar respuestas a las preguntas qu, cundo, cmo, dnde, y por quin.Existen cuatro clases diferentes de planes: planes relacionados con mtodos, denominados procedimientos; planes relacionados con dinero, denominados presupuestos; planes relacionados con el tiempo, denominados programas o programaciones; planes relacionados con comportamientos, denominados reglas o reglamentos.Estas cuatro clases diferentes de planes pueden ser estratgicas, tcticas u operacionales, segn el alcance que tengan.1. Procedimientos: Son los planes relacionados con mtodos de trabajo o de ejecucin. Casi siempre los procedimientos son planes operacionales. Se representan por grficas denominadas flujogramas.1. Presupuestos: Son los planes relacionados con el dinero durante determinado periodo, ya sea por ingresos o gastos. Segn sus dimensiones y efectos, los presupuestos se consideran planes estratgicos cuando cobijan la empresa como una totalidad y abarcan un largo periodo, como es el caso de la planeacin financiera estratgica. Son planes tcticos cuando cubren determinada unidad o departamento de la empresa a mediano plazo, como es el caso de los presupuestos de gastos por departamento "que cubren el ejercicio anual", los presupuestos anuales de gastos de publicidad, etc. Son planes operacionales cuando su dimensin es local y a corto plazo, como el caso del flujo de caja o flujo de efectivo (cash flow), de los presupuestos de reparacin y de mantenimiento, etc.1. Programas o programaciones: Son los planes relacionados con el tiempo.Los programas se basan en la correlacin de dos variables: tiempo y actividades que deben ejecutarse. Los mtodos de programacin varan ampliamente, y van desde programas sencillos (en que puede utilizar un simple calendario para programar actividades, como una agenda) hasta programas complejos (que exigen tcnicas matemticas avanzadas o procesamiento de datos por computador para correlacionar las interdependencias entre variables). La programacin "ya sea simple o compleja" constituye una herramienta importante en la planeacin.El programa ms simple se denomina cronograma: una grfica de doble entrada en que las filas representan las tareas o actividades y las columnas definen los periodos (horas, das o meses). Los programas ms complejos se representan mediante tcnicas ms complejas como el PERT (Program Evaluation Review Technique).1. Reglas o reglamentos: Son planes relacionados con el comportamiento solicitado a las personas. Especifican cmo deben comportarse las personas en determinadas situaciones. Buscan sustituir el proceso de decisin individual, restringiendo el grado de libertad de las personas en situaciones determinadas de antemano. Casi siempre son planes operacionales.

1. Organizacin:La palabra organizacin puede adoptar varios significados:Organizacin social, orientada a alcanzar objetivos especficos y estructurados deliberadamente. La organizacin es una entidad social porque la conforman personas; est orientada a objetivos porque se halla diseada para conseguir resultados, generar utilidades (empresas en general), proporcionar satisfaccin social (clubes), etc., y estructurada deliberadamente porque propone la divisin del trabajo y asigna su ejecucin a los miembros. En este sentido, la palabra organizacin significa cualquier cometido humano orientado intencionalmente a conseguir determinados objetivos. Esta definicin cobija todos los tipos de organizaciones (tengan o no nimo de lucro), como bancos, empresas financieras, hospitales, clubes, iglesias, etc. Desde este punto de vista, la organizacin presenta dos aspectos diferentes: Organizacin formal: organizacin basada en la divisin racional del trabajo, que especializa rganos y personas en determinadas actividades.Por tanto, es la organizacin planeada o la que est definida en el organigrama, instituida por la direccin y comunicada a todos por medio de los manuales de organizacin. Es la organizacin formalizada oficialmente. Organizacin informal: organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal, a partir de las relaciones humanas establecidas al desempearse en sus cargos. Se configura a partir de las relaciones de amistad (o de antagonismo) y del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama ni en ningn otro documento formal.

Organizacin como funcin administrativa y parte integrante del proceso administrativo. En este sentido, la organizacin significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos involucrados en la ejecucin y establecer las relaciones entre ellos y las atribuciones de cada uno.

Estudiaremos la organizacin desde el segundo punto de vista, es decir, la organizacin como la segunda funcin administrativa, que depende de la planeacin, la direccin y el control para formar el proceso administrativo.Dentro de los moldes clsicos y neoclsicos, despus de la planeacin sigue la funcin de organizacin.Para alcanzar los objetivos, ejecutar los planes y lograr que las personas trabajen con eficiencia, deben agruparse de manera lgica las actividades y distribuir la autoridad para evitar conflictos y confusiones. La organizacin consiste en: Determinar las actividades especficas necesarias para el logro de los objetivos planeados (especializacin). Agrupar las actividades en una estructura lgica (departamentalizacin). Asignar las actividades a posiciones y personas especficas (cargos y tareas).

Cobertura de la organizacinLa organizacin puede disearse en tres niveles diferentes:1. Organizacin global: abarca la empresa como totalidad. Es el denominado diseo organizacional, que puede asumir tres tipos: lineal, funcional lnea-staff. Estos tres tipos de organizacin se estudiarn en el prximo captulo.2. Organizacin departamental: abarca cada departamento de la empresa. Es el denominado diseo por departamentos, o simplemente departamentalizacin, cuyos diversos tipos se estudiarn en el captulo siguiente.3. Organizacin de tareas y operaciones: enfoca las tareas, actividades u operaciones especficas. Es el denominado diseo de cargos o tareas. Se hace por medio de la descripcin y el anlisis de cargos.

1. Direccin: La direccin, tercera funcin administrativa, sigue a la planeacin y a la organizacin. Definida la planeacin y establecida la organizacin, falta poner en marcha las actividades y ejecutarlas.ste es el papel de la direccin: poner en accin y dinamizar la empresa. La direccin est relacionada con la accin, como la puesta en marcha, y tiene mucho que ver con las personas. Est directamente relacionada con la disposicin de los recursos humanos de la empresa.Las personas necesitan dedicarse a sus cargos y funciones, entrenarse, guiarse y motivarse para alcanzar los resultados que se esperan de ellas. La funcin de direccin se relaciona directamente con la manera de orientar la actividad de las personas que componen la organizacin para alcanzar el objetivo o los objetivos. La direccin es la funcin administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores y sus respectivos subordinados en todos los niveles de la organizacin. Para que la planeacin y la organizacin puedan ser eficaces, necesitan ser dinamizada s y complementadas por la orientacin que se d a las personas mediante una adecuada comunicacin y habilidad de liderazgo y de motivacin.Para dirigir a los subordinados, el administrador en cualquier nivel de la organizacin en que est situado necesita comunicar, liderar y motivar.Como no existen empresas sin personas, la direccin constituye una de las ms complejas funciones administrativas porque implica orientacin, asistencia en la ejecucin, comunicacin, motivacin, en fin, todos los procesos por medio de los cuales los administradores procuran influir en sus subordinados para que se comporten segn las expectativas y consigan los objetivos de la organizacin.

Autoridad y poderPara que la empresa pueda realizar lo planeado en el esquema organizado para alcanzar sus objetivos, es necesaria la direccin, que, como vimos, implica un proceso en el cual se influye en las persona s. La autoridad y el poder constituyen medios de influencia. Influencia es el comportamiento de una persona, que altera la conducta, las actitudes o sentimientos de otra. sta puede ejercerse mediante varias acciones: la persuasin, la coaccin, la sancin, la recompensa, etc.Una persona puede tener poder para influir en otras personas, y no ejercerlo.La autoridad es el concepto ms controvertido. Su significado es ms restringido y representa el poder institucionalizado. El trmino autoridad se refiere al poder inherente a una posicin dentro de la organizacin, la cual se delega a travs de la descripcin de cargos, ttulos organizacionales, polticas y procedimientos de la empresa. La autoridad es la clave del proceso administrativo y representa el poder legal o derecho de mandar o de actuar. El concepto de autoridad est implcito en el de poder, lo que no ocurre inversamente. La autoridad proporciona poder de mandar, mientras que el poder no siempre proporciona autoridad.Cobertura de la direccinDirigir significa interpretar los planes y dar las instrucciones sobre cmo ejecutarlos para conseguir los objetivos pretendidos. Los directores dirigen a los gerentes, stos a los supervisores, y stos dirigen a los empleados u obreros. La direccin puede darse en tres niveles diferentes:1. Direccin global: abarca la empresa como una totalidad; es la direccin propia mente dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su respectiva rea. Corresponde al nivel estratgico de la empresa.1. Direccin departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la llamada gerencia. Cobija al personal de mandos medios, es decir, el plano intermedio en el organigrama. Corresponde al nivel tctico de la empresa.1. Direccin operacional: orienta a cada grupo de personas o tareas. Es llamada supervisin. Agrupa al personal representado en la base del organigrama y corresponde al nivel operacional de la empresa.

1. ControlLa palabra control tiene varios significados en administracin. Los tres principales son:1. Control como funcin restrictiva y coercitiva: utilizado con el fin de cohibir o limitar ciertos tipos de desvos indeseables o de comportamientos no aceptados. En este sentido, el control es negativo y limitante, y muchas veces se interpreta como coercin, restriccin, inhibicin y manipulacin.Es el denominado control social aplicado en las organizaciones y en la sociedad para inhibir el individualismo y las libertades de las personas. 2. Control como sistema automtico de regulacin: utilizado con el fin de mantener un sistema en funcionamiento. Por ejemplo, el proceso de control automtico de las refineras de petrleo, las industrias qumicas de procesamiento continuo y automtico. El mecanismo de control detecta posibles desviaciones o irregularidades e introduce de modo automtico las regulaciones necesarias para volver a la normalidad. Cuando se dice que algo est bajo control, significa que est dentro de lo normal.3. Control como funcin administrativa: forma parte del proceso administrativo, del mismo modo que la planeacin, la organizacin y la direccin.El control se estudiar desde el tercer punto de vista, es decir, como la cuarta funcin administrativa, que con la planeacin, la organizacin y la direccin conforman el proceso administrativo.La finalidad del control es asegurar que los resultados de aquello que se plane, organiz y dirigi, se ajusten tanto como sea posible a los objetivos previamente establecidos. La esencia del control reside en comprobar si la actividad controlada est alcanzando o no los objetivos o los resultados deseados. El control es un proceso que gua la actividad hacia un fin determinado.

Fases del controlEl control es un proceso cclico compuesto de cuatro fases:1. Establecimiento de estndares o criterios: Los estndares representan el desempeo deseado. Los criterios representan las normas que guan las decisiones. Son disposiciones que proporcionan medios para establecer qu deber hacerse y cul es el desempeo o resultado que se aceptar como normal o deseable. Constituyen los objetivos que el control deber asegurar o mantener. Los estndares pueden estar expresados en tiempo, dinero, calidad, unidades fsicas, costos, o por medio de indicadores.1. Observacin del desempeo: Para controlar el desempeo es necesario conocer algo respecto de ste. El proceso de control permite ajustar las operaciones a determinados estndares previamente establecidos, y funciona basado en la informacin que recibe. La observacin o verificacin del desempeo o del resultado busca obtener informacin precisa sobre la operacin que se est controlando.1. Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Toda actividad experimenta alguna variacin, error o desviacin. Es importante determinar los lmites en que esa variacin podr aceptarse como normal o deseable. No toda variacin exige correcciones, slo aquellas que sobrepasan los lmites normales. El control separa lo que es excepcional para que la correccin se concentre nicamente en las excepciones o desviaciones. Por tanto, el desempeo debe compararse con el estndar para verificar eventuales desviaciones o variaciones. La comparacin del desempeo con el estndar establecido se lleva a cabo, generalmente, por medio de grficas, informes, indicadores, porcentajes, medidas estadsticas, etc. Estos medios de presentacin son tcnicas con que cuenta el control para tener mayor informacin sobre aquello que debe ser controlado. La comparacin del desempeo con lo que se plane no slo busca localizar las variaciones, errores o desviaciones, sino que tambin permite predecir otros resultados posteriores y localizar las dificultades; esto posibilita la creacin de condiciones para alcanzar mejores resultados en las operaciones futuras.1. Accin correctiva: El objetivo del control es mantener las operaciones dentro de los estndares establecidos para conseguir los objetivos de la mejor manera. Las variaciones, errores o desviaciones deben corregirse para que las operaciones se normalicen. La accin correctiva busca lograr que lo realizado est de acuerdo con lo que se pretenda realizar.

Cobertura del controlAs como la planeacin abre el proceso administrativo, el control lo cierra. De igual manera que en aqulla, la cobertura del control tambin puede ser global, departamental y operacional, si los planes son estratgicos, tcticos u operacionales, respectivamente.

Implicaciones del Enfoque Neoclsico: Tipos de OrganizacinLos neoclsicos asimilaron todas las teoras de los clsicos, quienes se interesaron mucho en los aspectos formales de la organizacin, como la divisin del trabajo, la especializacin, jerarqua de los niveles de organizacin, autoridad responsabilidad, coordinacin, etc. En tanto es preciso mencionar que una de las caractersticas de la teora clsica fue que le proporciono un intenso inters a la estructura, en pocas palabras le dio nfasis a la organizacin formal. La organizacin formal est basada en la divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio de aquellos que manejan el proceso decisorio. Esta organizacin consta de niveles jerrquicos establecidos en el organigrama, los cuales le dan prioridad a las funciones y a las tareas. Es decir la organizacin formal implica determinar los modelos para as poder regular las interrelaciones entre las reas o puestos, los cuales se encuentran definidos de forma lgica por medio de normas y reglamentos para que la organizacin alcance sus metas y lograr con ello el equilibrio interno. Entonces la estructura organizacional es un medio del que se sirve una organizacin cualquiera para lograr sus objetivos con eficiencia.Racionalidad de la Organizacin FormalLa formulacin de un conjunto lgico de cargos funcionales y jerrquicos, est basada en el principio de que los hombres funcionaran efectivamente con dicho sistema racional. Por lo tanto la manera de asimilar este concepto de una organizacin quiere dar a conocer que dentro de lmites tolerables, sus miembros se comportaran de modo racional, es decir de acuerdo con las normas dirigidas a cada uno de ellos.Segn Taylor y la administracin cientfica en su obra principles of scientific management (1912) plantea que la organizacin debe basarse en la divisin de las tareas, la organizacin del trabajo en sus secuencias y procesos logrando as la especializacin, todo ello con el propsito de maximizar la eficiencia de mano de obra y de las mquinas y herramientas. Sin embargo mientras Taylor propona una organizacin funcional sper especializada, Fayol se inclinaba por una organizacin lineal y centralizada. Con ello se puede deducir que el inters de los autores clsicos se basaba en difundir que toda organizacin se estructura con el fin de alcanzar sus objetivos, tratando que su estructura organizacional minimice los esfuerzos y maximice el rendimiento, es decir mantener mayor utilidad a menor costo bajo un estndar de calidad. Cada empresa establece su propia organizacin en funcin de sus objetivos, tamao, coyuntura que atraviesa y la naturaleza de sus productos o servicios. No existen dos empresas idnticas aunque existan ciertos principios y caractersticas bsicas empleadas como directrices en el estudio de la organizacin empresarial.Las organizaciones bajo el criterio de las personas en comparar los tres modelos tradicionales divulgados por autores neoclsicos son organizacin lineal, funcional y staff (servicios, consultora y asesora).Organizacin LinealEs el modelo de organizacin que se basa en los principios de unidad de mando y disciplina. Constituye la estructura ms simple y ms antigua, est basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval. James Money en su investigacin sobre las formas ms antiguas de la organizacin (una de ellas fue su indagacin de la iglesia catlica) concluyo que ellas poseen en comn el principio de autoridad lineal o principio escalar: existe una jerarquizacin de autoridad, en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos. En esta organizacin la autoridad y comunicacin, en forma de rdenes, mandatos o instrucciones, fluyen desde los niveles ms altos de la organizacin hasta los ms bajos. Cada jefe o supervisor tiene a su cargo un cierto nmero de personas del que dependen directa y exclusivamente, y as cada una vuelve a tener a su cargo un determinado nmero de personas del siguiente nivel. Cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su rea. Este tipo de organizacin es caracterstico de las pequeas empresas. Tiene en Henry Fayol (vea en la organizacin lineal la estructura ideal para las organizaciones de su poca) y Max Weber a sus principales defensores.Caractersticas de la Organizacin Lineal: AUTORIDAD LINEAL O UNICA: La organizacin lineal se rige por su autoridad nica y absoluta del superior sobre sus subordinados. Este tipo de organizacin es tpico de organizaciones militares. Cada subordinado reporta nica y exclusivamente ante su superior y tiene solo un jefe, de quien recibe rdenes y ante el c cual reporta sobre algn asunto. LINEAS FORMALES DE COMUNICACIN: La comunicacin entre los cargos u rganos existentes en una organizacin es realizada por lneas existentes en el organigrama. Todo cargo - con excepcin de aquellos que se encuentran en la cima o en la base- tiene dos terminales de comunicacin, uno dirigido a sus superiores y otro dirigido a sus subordinados. CENTRALIZACION DE LAS DESICIONES: La organizacin lineal se caracteriza por la transferencia y concurrencia de autoridad hacia la cpula de la organizacin, es decir la responsabilidad converge all a travs de los niveles jerrquicos. Solo existe una autoridad mxima que centraliza todas las decisiones y el control de la organizacin. ASPECTO PIRAMIDAL: caracterstica en funcin a la escala jerrquica y centralizacin de decisiones. Mientras se asciende en escala jerrquica hacia la cpula de la organizacin, disminuye el nmero de cargos u rganos. Como resultado a esto es que a medida que aumenta el nivel jerrquico, se hace visible la generalizacin y centralizacin, y a medida que disminuye el nivel jerrquico, aumentan la especializacin y la delimitacin de las responsabilidades. CAMPO DE APLICACIN DE LA ORGANIZACIN LINEAL: Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos especialistas en tareas tcnicas. Cuando las tareas llevadas a cabo por la organizacin son estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas modificaciones, permitiendo la concentracin en dichas actividades. Cuando la organizacin deja de lado la calidad y toma mayor importancia a la rapidez de ejecucin del trabajo. Cuando la organizacin invierte en consultora externa en vez de establecer rganos internos de asesora.Ventajas de la Organizacin Lineal: ESTRUCTURA SENCILLA Y DE FACIL COMPRENSIN: Debido a que la cantidad de rganos es relativamente pequea. En consecuencia las opciones de comunicacin y de relaciones formales son mnimas y por tanto restringidas simples y elementales. DELIMITACION NITIDA Y CLARA DE RESPONABILIDADES DE LOS ORGANOS O CARGOS INVOLUCRADOS: Ningn rgano interviene en el rea aledaa puesto que sus funciones y responsabilidades estn claramente definidas. FACILIDAD DE IMPLANTACIN: La cantidad mnima de relaciones formales, la estructura sencilla y delimitacin clara de responsabilidades permiten superar dificultades en su funcionamiento. ESTABILIDAD CONSIDERABLE: La centralizacin del control y de las decisiones, y la disciplina rgida permiten el tranquilo funcionamiento de la organizacin. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. La disciplina es fcil de mantener.Desventajas de la Organizacin Lineal: Rigidez e inflexibilidad, lo que dificulta la innovacin y adaptacin de la organizacin a nuevas situaciones. No responde de manera adecuada a los cambios rpidos. No fomenta la especializacin, ya que ocupa a todos los jefes en todos los asuntos posibles en la organizacin es decir debe estar al tanto de todo. E l jefe se encarga de los informes y comunicaciones que deben ser procesados en su rea de competencia o que deben ser dirigidos a otras reas. Congestin de las lneas formales de la comunicacin. Los directivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a labores directivas sino a operacionales simplemente. Enfatiza en la funcin de mando y la exagera, ya que supone la existencia de jefes capaces de saberlo todo y hacerlo todo. Como consecuencia se convierten en la entrada y salida de comunicaciones en su rea.Organizacin Funcional:Determina la existencia de varios supervisores cada uno encargado de su propia rea (esto quiere decir que la organizacin no cumple con el principio de unidad de mando), es decir este tipo de organizacin supone la especializacin de tareas para cada tarea. El principio funcional separa distingue y especializaIdeada por Frederick Taylor, quien preocupado por el excesivo y variado volumen de las responsabilidades que se concentraba en los jefes de produccin se inclin por la supervisin personal. Taylor comprob que dentro del sistema lineal adems del tiempo que se perda en la comunicacin, puesto que haba la necesidad de involucrar a los jefes de cada nivel jerrquico para solucionar un problema tan rutinario. Es por este motivo que decide reemplazar a la estructura lineal de supervisin, por una supervisin funcional, cada obrero paso a responder, funcional y simultneamente ante cuatro jefes (el produccin, control, mantenimiento y suministros). Este tipo de organizacin se caracteriza por introducir especialistas en los niveles intermedios de la estructura jerrquica, estos concentran su actividad en un trabajo especfico. Luego como consecuencia a esto se obtienen las mximas ganancias de la divisin del trabajo.James Mooney ya encontraba en organizaciones antiguas el principio funcional responsable de la diferenciacin entre los distintos tipos de autoridad o funcin.Caractersticas de la Organizacin Funcional: AUTORIDAD FUNCIONAL O DIVIDIDA: La autoridad se basa en la especializacin. Cada subordinado reporta ante muchos jefes de manera simultnea pero en asuntos que conciernen a su rea. LINEAS DIRECTAS DE COMUNICACIN: En este caso la comunicacin ya no tiene intermediarios, es decir ahora es directa y busca la mayor rapidez posible. Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados sino que es parcial y dividida. DESCENTRALIZACIN DE LAS DECISIONES: Las actividades se delegan a rganos especializados puesto que ellos tiene el conocimiento necesario para desarrollar determinadas actividades. La jerarqua no es la que promueve las decisiones, sino la especialidad. NFASIS EN LA ESPECIALIZACION: En este caso se da la especializacin de todos los rganos en cada Uno de los niveles y las responsabilidades estn delimitadas segn especialidades.Campo de aplicacin de la organizacin funcional: Cuando la organizacin, por ser pequea, tiene un equipo de especialistas que reportan ante un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos comunes bien establecidos y definidos. Cuando en determinadas circunstancias, la organizacin delega durante un periodo determinado, autoridad funcional a algn rgano especializado, para implantar alguna rutina o procedimiento y controlar alguna actividad.Ventajas de la Organizacin Funcional: Mayor especializacin, permitiendo que cada rgano se concentre exclusivamente en su trabajo. En consecuencia se da mayor eficiencia. La divisin del trabajo es planeada y no incidental. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual. Disminuye la presin sobre un solo jefe por el nmero de especialistas asesores con que cuenta una organizacin. Permite la mejor supervisin tcnica posible, o especializacin en todos los niveles. Desarrolla la comunicacin directa, sin intermediarios, ms rpida y menos sujeta a interferencias.Desventajas de la Organizacin Funcional: Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la moral de los trabajadores, por contradiccin real o aparente de rdenes. Se viola el principio de autoridad de mando, lo que origina confusin y conflictos. L a no clara definicin de autoridad ocasiona rozamiento entre jefes. Subordinacin mltiple, dado que cada subordinado se reporta funcionalmente ante muchos supervisores. Tendencia a la competencia entre especialistas, perdida de la visin en conjunto y defensa del punto de vista en detrimento de los dems. Tendencia a la tensin y conflictos en la organizacin.Organizacin de Tipo Lnea-StaffAlgunos autores como Michael J. Jucius y William Schlender la denominan organizacin jerrquica consultiva. Esta organizacin pretende aprovechar los aspectos ms positivos de la organizacin lineal y funcional, reduciendo as las desventajas de estos. Comparte caractersticas lineales y funcionales que al complementarse forman un tipo de organizacin ms completa y compleja. Es el tipo de organizacin ms utilizado en la actualidad. Existen rganos de lnea (de ejecucin o de operacin) caracterizados por su autoridad de lnea y principio jerrquico, y rganos de staff (de consultora, asesora o incluso de prestacin de servicios especializados). En este tipo de organizacin los ejecutivos superiores disponen de asesores, los cuales no tienen de ningn tipo de autoridad sobre ninguno de los altos directivos, personal intermedio o alguno de los empleados. Su funcin es netamente asesora o de apoyo tcnico a los altos directivos o a cualquier tipo de personal de nivel inferior.Ernest Dale y Lyndall F.Urwick son dos representantes defensores de este tipo de organizacin, se remonta a un ejrcito de Egipto el cual contaba con un servicio de asesora parecido al servicio de inteligencias. Desde hace mucho tiempo se vio que el staff se utilizaba en algunas tropas de ejrcito; un ejemplo de ello es la reorganizacin del estado mayor prusiano, all se not que sus generales presentaban dificultades como la falta de tiempo para realizar estudios de estrategia militar o para recolectar informacin en torno a la toma de decisiones. Entonces se les oblig a delegar funciones a un estado mayor, estamos hablando del staff, que resolva todos los asuntos de planeacin y organizacin militar que haban tenido hasta ese momento. Por consiguiente se elev visiblemente su eficiencia.En las empresas el modelo de asesora se implantara ms adelante con la contratacin de asistentes para velar los pormenores de los trabajos administrativos, proveer informacin necesaria o brindar asesora y apoyo en la formulacin de planes. Entre 1929 y 1932, la depresin econmica popularizo la utilizacin de empresas de asesora a bajo costo, con ello resolvi problemas que surgan en las empresas.Criterios para diferenciar Lnea y Staff: RELACIN CON LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN DE LA ORGANIZACIN: Las actividades de lnea estn directa e ntimamente ligadas a los objetivos bsicos de la organizacin, mientras que las actividades del staff estn asociadas indirectamente. Ahora, si el objetivo principal la empresa es producir solo el rea de produccin es considerada lineal y todas las dems staff. Pero si el objetivo principal de la empresa es producir y vender entonces el rea de produccin y de ventas es considerada lineal y todas las dems staff. Si se produce algn cambio en la organizacin la estructura lnea staff tambin lo experimentara. PODER DEL VETO: El gerente de personal tiene absoluto dominio y control de los recursos y autoridad de gestin y no puede ser revocada por ningn superior jerrquico. ESCUCHANDO E INFORMANDO: Los gerentes de lnea, mientras mantienen el control absoluto sobre sus dominios, necesitan informar a los administradores del personal sobre las decisiones que tiene relevancia. TIPO DE AUTORIDAD: Tienen autoridad para decidir y ejecutar los asuntos principales de la organizacin. Los rganos de lnea son responsables del logro de los objetivos bsicos de la organizacin, mientras que los rganos de staff son rganos de apoyo y ayuda que asesoran los rganos de lnea. Aqu algunas funciones del staff: Responsable del rea de personal, administrar las actividades de su rea en funcin de la poltica de la organizacin. Anlisis y descripcin de funciones, anlisis de los puestos que se desempean en un puesto de trabajo, para luego realizar un informe. Compensaciones y beneficios, determinacin del tipo de salario que van a recibir los trabajadores. Son procedimientos que tienden a establecer estructuras de salarios que sean equitativas. Servicios, actividades especializadas en contabilidad, compras, personal, etc. Consultora y asesora, orientacin acerca de consultora laboral, mtodos y procesos, etc. Planeacin y control, de produccin, mantenimiento de mquinas y equipos, presupuestal, etc.

Fases de la Organizacin Lnea-Staff: PRIMERA FASE: No existe especializacin de servicios, cada rgano realiza sus respectivas actividades. SEGUNDA FASE: Especializacin de servicios en la seccin, el fin es evitar el trabajo excesivo en alguna rea. TERCERA FASE: Comienza la especializacin de servicios en el departamento, se crea un departamento especializado para prestar servicios a los rganos de la empresa, con el fin de que estos se dediquen a sus actividades. CUARTA FASE: Las actividades de servicios, centralizadas en el departamento, se descentralizan las actividades por departamento gracias a los rganos creados para asesorar a las secciones.Caractersticas de la Organizacin Lnea-Staff: Tipo de autoridad, autoridad para decidir y ejecutar los asuntos principales de la organizacin en el rea de lnea, en el rea de staff su actividad consiste en planear, pensar, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. Fusin de la estructura lineal con la estructura funcional, siempre existe la autoridad lineal y tambin existe autoridad funcional de un rgano de staff sobre los dems rganos cuando se trata de asuntos de especialidad. Servicios de reclutamiento y seleccin de personal, el departamento de seleccin de personal presta servicios y recomienda a los candidatos aprobados, entonces las secciones deciden y clasifican en funcin a las recomendaciones hechas. Los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin, mientras que los rganos de staff se inclinan hacia el interior de la organizacin para asesorar a los dems rganos sea de lnea o de staff. Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con lneas directas de comunicacin, conciliacin de lneas formales de comunicacin entre superiores y subordinados, representando lneas directas de comunicacin entre cualquier rgano o cargo y el staff. Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos) y rganos de apoyo (asesoramiento). Los miembros del staff se encargan de los trabajos que requieren estudio e investigacin en asuntos de plantacin, de esta manera los jefes de lnea quedan libres de prestar atencin a los reglamentos y prescripciones que elabora el staff. Jerarqua versus especializacin, en esta organizacin hay un dominio de los aspectos lineales pero sin dejar de lado la especializacin. Por lo tanto la jerarqua asegura el mando y disciplina, y la especializacin aporta los servicios de consultora y asesora.Ventajas de la Organizacin Lnea-Staff Por un lado muestra asesora especializada e innovadora, mientras que por otro posee autoridad nica, esta organizacin tiene la ventaja de ofrecer un rea de asesora y de prestacin de servicios, sin embargo conserva la autoridad del superior sobre los subordinados. Actividad conjunta y coordinada de los rganos en lnea y los de staff, los de lnea son responsables de actividades bsicas y los de staff se encargan de la prestacin de servicios. Mejora la calidad del personal de lnea.Desventajas de la Organizacin Lnea-Staff La coexistencia puede dar lugar a conflictos, siendo los puntos: El staff podra socavar la autoridad de los ejecutivos de lnea. Falta de responsabilidad del staff. Riesgo de que el staff pueda aislarse de la realidad. El staff trata con el conocimiento y el de lnea con la experiencia inmediata. La asesora representa costos elevados para la empresa, mientras que el personal de lnea se preocupa por los resultados financieros de la contribucin del staff, lo que significa que los asesores den muchas justificaciones sobre los gastos. Dificultad en el mantenimiento de equilibrio dinmico entre lnea y staff, los especialistas de staff al ofrecer su asesora dan su punto de vista hacindolos valer aun en detrimento de las ideas del de lnea.Campo de Aplicacin: Ha sido la organizacin ms ampliamente conocida y aplicada hasta el momento. Sin embargo los costos que esta representa son muy elevados, cada vez que aumentan los niveles se destinan ms esfuerzo y dinero debido a los gerentes adicionales. Ahora bien si consideramos que los especialistas puedan incorporarse a la organizacin cuando sus servicios sean necesarios y su contratacin corresponda a un costo razonable, es obvio que el staff se convierte en un hecho muy deseable.Comits:Conjunto de trabajo que junto con las reglas de una organizacin, tienen establecidas determinadas competencias. El comit de una empresa est constituido por miembros elegidos libremente por sus compaeros de trabajo. La autoridad dad a los comits estn variada que existe bastante confusin acerca de su naturaleza. Para algunos autores como Ralph Davis, el comit es un tipo distinto de organizacin de asesora que no posee caractersticas de lnea. En tanto para William Newman define al comit como un grupo de personas especficamente designadas para desempear un acto administrativo. Un comit puede tomar decisiones sobre los subordinados para aconsejar o incluso analizar informacin.

Caractersticas:

El comit no es un rgano de la estructura organizacional, porque la vida de un comit es inestable y provisional, presta asesora a algn rgano mientras que el rgano tiene una posicin definida.Pueden asumir modelos bastante diferentes. Pueden ser: Formales: Cuando son parte integral de la estructura formal de una organizacin. Informales: Cuando son convocados para realizar algn estudio, plan o decisin acerca de un problema. Temporales: Su existencia est relacionada con el estudio o trabajo. Relativamente permanentes: Existencia prolongada.Se sustentan en principios bsicos: Deben nacer de una necesidad sentida por los integrantes de los diversos departamentos. Deben ser idneos para el asunto que van a tratar. Sus objetivos deben estar definidos con clarid