Estrategia de Operaciones

Estrategia de Operaciones

Msc. Ing. Eduardo Ortiz R.

Pensamiento Estratégico

Msc. Ing. Eduardo Ortiz R.Clasificación - Uso Interno

Clasificación - Uso Interno

VIDEO(Pensamiento Sistémico)

http://www.youtube.com/watch?v=A--4ogcwNNc

http://www.youtube.com/watch?v=A--4ogcwNNc


Proceso de Pensamiento Estratégico

Ver el panorama completo

Clarificar los objetivosestratégicos

Identificar relaciones,patrones y tendencias

Pensar creativamente

Analizas la información

Priorizar las acciones



El Pensamiento Estratégico nos hace ver la organización desde afuera con la perspectiva de: • Los Clientes • Los proveedores • Los accionistas• La Sociedad

Y desde dentro con la perspectiva de: • Los colaboradores

En el entorno: • Interno (local)• Externo (global)

RECOMENDACIONESAsegurarse que escuchó al cliente correctamente Clarificar todos los puntos ambiguosDurante el Análisis ha de estudiarse todas las partes esenciales de la empresa y su entorno, procurando relacionarlas. Tener en cuenta el presente y futuro. Búsqueda de Soluciones • Lluvia de ideas aportes de colegas, ejecutivos, etc.• Ordena las soluciones posibles de acuerdo a criterios

Cuales son las prioridades y

preferencias de Sus clientes ?

Cómo puede enfocar sus recursos más

eficientemente sobre los clientes más deseables ?

Sabe realmente que compran sus mejores

clientes y cómo responden a sus promociones ?

Quienes son los más rentables ?

Cómo puede atraer más clientes rentables ?

Cómo determina que clientes

quiere adquirir y retener ?

¿Cual es la percepción de

consumidor sobre mis productos?

¿Donde nos ganan los

competidores?

¿Que procesos internos están

frenando nuestro crecimiento?

¿Dónde ganamos y perdemos más dinero?

Cuestionamiento:¿Dónde debo poner mis esfuerzos para alcanzar

mis Objetivos Estratégicos?




1.- A partir de conocer bien los Objetivos estratégicos, este paso busca alinearse a ellos desde su área

Qué debo hacer para lograr la mejor contribución posible a la organización

Con las proyecciones de la organización, como puedo ayudar a esa proyección

Ante posibles cambios, como nos beneficiamos

2.- Tener la capacidad de alinear nuestras decisiones con los objetivos estratégicos




Hacer Conexiones

CategorizarInformación

• Buscar ideas fuera del negocio• Encuentra temas comunes• Busca analogías • Realiza seguimiento a las métricas mas importantes• Experimenta

Una vez identificadas las relaciones se puede fácilmente organizar la información en categorías para reducir la cantidad de detalles

Idear Soluciones Inteligentes

Avances tecnológico dela industria

Que tendencias tendrán mayores implicancias en nuestro

negocio




Retar los supuestos

Buscar nuevas perspectivas a los problemas

Imaginar un mundo ideal. Cuestionar los modelos

Crear el ambiente ideal

Ser positivo. Ver los problemas como oportunidades



Analizas la información “En las gerencias el 93% de los gerentes sienten presión para hacer decisiones efectivas

en periodos cortos de tiempo”

“62% de los gerentes admiten no haber recibido la información adecuada para la toma de decisiones”

“88% de los gerentes admiten utilizar la “intuición” sobre los “hechos” el 75% de las

veces para tomar decisiones”

Se necesita entender no solo QUE está pasando, sino CUANDO, DONDE, QUIEN Y PORQUE.

Solución a los requerimientos de información con OPORTUNIDAD . Escalar, contribuir y compartir a todos los tipos de usuarios en la organización

RECOMENDACIONES

Identificar la información crítica para resolver un problema Evitar los detalles y ver la situación desde afuera Evitar información irrelevante Trabajar con información existente. No inventar la pólvora Desarrolle e implemente un Plan de recolección de información (Business Intelligence)• Objetivo: La información correcta, a la persona correcta y en el momento correcto




Establezca plazos para lograr los objetivos ….

1. Estimar plazos de duración (por fase)2. Comparar plazos estimados con trabajos similares 3. Identificar secuencia de fases 4. Revisar plazos con otras personas y determinar potenciales problemas o riesgos 5. Desarrolla soluciones a los potenciales problemas o riesgos que se puedan presentar

Recomendaciones:

Identificar las tareas de más alta prioridad Documenta la utilización de tu tiempo, lleva un control detallado del tiempo que utilizas para hacer tus cosas Programa las tareas de mas alta prioridad Organiza tus documentos


Introducción

Recursos, Capacidades: Construcción fundamental de la Estrategia

•Todo lo utilizado por las compañías para crear bienes y servicio– No diferenciados o específicos– Tangibles o intangibles– Fáciles o difíciles de adquirir

La habilidad de una compañía de utilizar sus recursos para crear bienes y servicio.

La combinación de procedimientos, experiencia y expertos que las compañías destinan para adherirse a distintas actividades en el procesos de producir bienes y servicios

Capacidades

CompetenciasRecursos

Estrategia

Introducción

• Competir en espacios de mercados existentes

• Morder a los competidores

• Explotar la demandad existente

• Realizar intercambios entre costo y valor

• Alinear a todo el sistema de las actividades de la compañia hacia la selección de la estrategia de bajo costo o diferenciación.

• Crear espacios de mercado que no han sido conquistados

• Hacer de tu competencia irrelevante

• Generar, crear y capturar nuevas demandas

• Romper el intercambio de costo por valor

• Alinear a toda el sistema de las actividades de la compañía hacia la innovación


Océanos Rojos versus Océanos Azules

Formulación de la Estrategia

Msc. Ing. Eduardo Ortiz R.Clasificación - Uso Interno


Todas las empresas tiene múltiples STAKEHOLDERS

Hay que aceptar que existen “trade offs”, y cualquier solución va a ser sub-optima en relación a mas de una variable (*)

Esto significa que los stakeholders siempre aspiran a recibir mas valor que el que reciben. Por ello, se habla de ‘creación’ y ‘captura’ o ‘distribución’ de valor.

En todo caso, el Scorecard, al igual que en el fútbol, en que lo que determina si se gano o perdió son los goles, en el mundo de los negocios es la “última línea”.

En SA que transan en Bolsa, el precio de las acciones nos dice si la empresa esta creando valor. El precio de la acción recoge toda la información disponible en el mercado sobre la situación de la empresa (teoría de los mercados eficientes). Si la distribución de valor es insatisfactoria para algún stakeholder, al punto que atenta contra la creación de valor, el precio de la acción lo refleja

Veamos por qué con el modelo de Gordon de valorización de acciones

Sin embargo, maximizar el valor creado para todos los stakeholders, que tienen intereses

contrapuestos, no se puede hacer, ya que implica maximizar en mas de una dimensión


Dos palancas para lograr un performance superior

EXPLOTACION / EXPLORACION

EJERCICIO DE PENSAMIENTO


Como conseguir el éxitoSer “Mejor” en la Explotación e “Innovar” en la Exploración

Ser Mejor

Focalizar el esfuerzo en

entender la situación actual.

Mejorar esa situación

Aplicar las mejores prácticas

Innovar

Identificar clientes en nuevos segmentos o

segmentos no explotados

Desarrollar una nueva propuesta de valor

para satisfacer necesidades no satisfechas

de los clientes

Identificar nuevas formas de producir,

entregar, vender, o distribuir el producto o

servicio

Todo lo anterior requiere desarrollar un Mapa de Ruta que le de Dirección a la Empresa


Que es estrategia?La tarea de la Gerencia es crear (y capturar) valor a través de la elección y establecimiento de una

posición ventajosa en una industria. Por ello, la Estrategia es una ‘teoría’ sobre como lograr una Ventaja Competitiva sostenible.

Muchas cosas, pero se pueden agrupar en dos categorías principales: el modelo de negocios y las tácticas (aunque tienen lugar en etapas diferentes)

Que se elige

Como

Que

Quien

Ejecutivos Apurados

Almuerzos despachados a las oficinas

Pedidos cocinados en lugar de bajo costo / ordenes por internet / entrega tercerizada

Estrategia – Etapa 1

Se elige el modelo de negocio a través del cual tiene la intención de crear y captura valor

ComoQueQuienInversión en recursos y capacidades

Táctica – Etapa 2

Decisiones residuales elegidas entre las disponibles, dado el Modelo de Negocio


Ejemplo?

Hay elecciones disponibles para la empresa gracias al modelo de negocios que elige. Hay otras elecciones que no están disponibles y por lo tanto son inconsistentes (dado el modelo de negocios elegido…..)

Publimetro/: El periódico de mas circulación en el mundo, 100+ ciudades en 18 países.

Modelo de Negocios: periódico gratuito (QUE?) entregado a pasajeros de los metro en grandes zonas urbanas (QUIEN?), financiado con publicidad (COMO?). Compite con periódicos que no son gratis.

Tácticas: en cada ciudad , Metro elige que noticias publicar, numero de paginas y avisos en cada edición, etc. Cobrar por el diario no es una táctica disponible (dado su modelo de negocios)

Por lo tanto, las elecciones generan consecuencias


Modelo de Negocio

Como

Que

Quien

STAKEHOLDERS

PROPUESTA DE VALOR

COMO COMPETIR

Consecuencias

Lógica

Económica

Actividades

Tácticas

Ventaja Competitiva


En resumenLa Estrategia debiera conducir al ÉXITO (a los resultados que queremos alcanzar en cuanto a la

creación de valor para los “stakeholders”) y por lo tanto, debiera darle Dirección a la Organización.

La elección del Modelo de Negocios es lo que le da Dirección a una organizaciónCentral a la Estrategia es el desarrollo de una Propuesta de Valor Poderosa (QUE?) para los clientes

(QUIEN?)Hay que elegir entre distintas opciones de creación de valor

Tienen que ver con el Mercado ( los clientes y los productos) y la Forma de Competir

Son referidas a Inversiones

Son irreversibles, crean compromisos de largo plazo (consecuencias)

Crean asimetrías entre competidores que permiten capturar el valor creado

Producen una reacción de los competidores.

EJERCICIO DE PENSAMIENTO


Estrategia Conjunto integrado de

acciones diseñadas para crear un ventaja sostenible

sobre sus competidores

PlaneamientoEstratégico Formal

Acercamiento sistemático

y progresivo para el desarrollo de la

estrategia

PensamientoEstratégico

Visión creativa y emprendedora al interior de la compañía sobre su industria y su entorno

DecisionesEstratégicasOportunistas

Respuestas efectivas ante inesperadas

oportunidadeso problemas

Entendimiento del Sector

Análisis de los CompetidoresPrincipales Tendencias del Mercado

ESTRATEGIAConjunto integrado de elecciones programadas en el tiempo que otorgan a una empresa una ventaja sostenible sobre sus competidores y le permiten

lograr una rentabilidad superior en el largo plazoMichael Porter


Rentabilidad

NegocioSector

CompetidoresVentaja

Competitiva

SostenibilidadRecursos y

Capacidades

AportaciónCorporativa

De donde viene la RENTABILIDAD

1 2

3


Análisis funcional de la empresaMercado: ámbito geográfico segmento/s objetivos Potencial de crecimiento Producto: atributos/beneficios principales y secundarios. Servicio post venta. Nivel tecnológico, Desarrollo de prod. Y extensión de línea. Precio: estrategia de precios: Primium, bajo etc. Niveles y rangos. Promoción: Uso y rol de la Fuerza de Ventas. Uso de medios. Descuentos. Push o pull.Distribución: amplitud y longitud del canal. Márgenes. Publicidad: coherencia, uso de medios, inversión. Desarrollo de Productos.

Ambito de las operaciones. Grado de integración. Manufactura propia o contratada (outsourcing). Abastecimiento: Número y localización de plantas. Capacidades logísticas. Valor agregado al producto Línea de productos. Operaciones: tipo proceso Flexibilidad/especialización Punto de equilibrio/costos fijos Margen de contribución Enfoque de las plantas Capital/intensidad de m.o. Innovación: Productos/procesos Nivel tecnológico y riesgo Control de las operaciones PPCP. Control de Calidad Manejo de inventarios Prácticas de reducción de costos. Mano de obra (m.o.) Experiencia. Nivel de capacitación habilidades. Nivel mandos medios Costo mano de obra.Fuerza sindicato

Fuente de los recursos: Uso de deuda Políticas de dividendos Aportes de capital y nivel de capital de trabajo. Liquidez Estructura de Capital. Ganancias por acción y su comportamiento.Crecimiento: Interno Por adquisiciones: Con recursos propios o financiadas Ratios: Nivel de Ventas Nivel de Beneficios Márgenes Crecimiento de ventas

Tipo de Estructura: funcional divisional, matricial, etc.Sistemas de Control: Formal o informal Claridad de objetivos Medidas de perfomance Planeamiento y control dela información (TI)Recursos Humanos: Calidad Equipo Directivo Reclutamiento Desarrollo Compensación Bonos Promoción Estabilidad/rotaciónCultura: Principios Actitud ante el riesgo y recompensas. Coherencia

Marketing

Operaciones

Finanzas

Administración


Estrategias Genéricas

DiferenciaciónLiderato General

en Costos

Enfoque o Alta Segmentación

Ventaja estratégica

Obje

tivo

est

raté

gic

o Todo un Sector Industrial

Solo a un segmentoparticular

Exclusividad por el cliente

Posición de costo bajo


Estrategias Genéricas: Liderazgo en Costos

Demanda sensible al precio

Aumento de ventas frente a reducción de precios

Amplias oportunidades de reducción de costos

– Uso de la curva de experiencia – Mejoras en productividad– Mejora en los enlaces de la cadena de valor

Liderato General

en Costos

Habilidades y Recursos Necesarios • Inversión constante de capital y acceso a recursos financieros. • Supervisión intensa de la mano de obra. • Productos diseñados para facilitar su distribución. • Sistema de distribución de bajo costo.

Requisitos Organizacionales Comunes • Rígido control de costos• Fuerte sistema de información. • Organización y responsabilidades estructuradas • Incentivos en alcanzar objetivos estrictamente cuantitativos

Cambio tecnológico que anule el aprendizaje pasado.El aprendizaje fácil o rápido de los nuevos ingresantes o los seguidores por los recursos que poseen. Incapacidad para darse cuenta de los cambios de los consumidores por estar centrado en los costos. Incapacidad de mantener un diferencial de precios suficiente para competir vs. diferenciación.

Riesgos


Estrategias Genéricas: Diferenciación

Demanda insensible al precio

Cambios en el precio no disminuye la demanada

Consumidores desean productos diferenciados

– Ofrecer productos únicos– Se deben atender los cambios en la necesidades de los consumidores

Diferenciación

Habilidades y Recursos Necesarios Fuerte habilidad en comercialización Ingeniería de producto. Instinto creativo. Fuerte capacidad en investigación básica. Reputación empresarial de liderazgo tecnológico y de calidad Larga tradición en el sector o una combinación de habilidades únicas derivadas de otros negocios. Fuerte cooperación de los canales de distribución

Requisitos Organizacionales Comunes Fuerte coordinación entre las funciones de I+D, desarrollo de productos y comercialización. Mediciones e incentivos más subjetivos que cuantitativos. Fuerte motivación para reclutar trabajadores altamente capaces, científicos o creativos.

RiesgosDiferencial del precio demasiado elevado que dificulta la lealtad a la marca. Decae la necesidad del comprador por el factor diferencial.La imitación limita la diferenciación percibida, esto ocurre en mercados maduros.


Estrategias Genéricas: Enfoque

Estrategia Primaria

Flanquer - BypassBajo Costo – Diferenciación

Riesgos

Enfoque

Direccionamiento óptimo

Dirigido a un nicho en que se tiene ventaja

Se sirve en exclusiva a un segmento

El diferencial de costo entre los competidores que se dirigen a todo el mercado vs la empresa enfocada se amplia diluyendo las ventajas de servir un segmento. Concentración del sector. Los competidores encuentran nichos dentro del segmento y ponen a la empresa fuera de foco.

Seleccionar un pequeño segmento(s) objetivo con necesidadespoco usuales Diseñar actividades que sirvan a ese segmento exclusivamente

La reducción del ámbito de acción lleva a costos más bajos

(enfoque basado en costos) o diferenciación (enfoque basado en

diferenciación para servir al objetivo, pero no para todos


Selección de la Estrategia Competitiva de la Unidad de Negocio

No existe el “mejor” camino para seleccionar la estrategia competitiva.

Es crítico aplicar el sentido común. Se debe buscar la consistencia interna. Donde sea posible, la estrategia seleccionada se debe basar en las

fortalezas existentes. La lista de estrategias alternativas deben incluir todas las posibilidades, no

solo las estrategias pasadas o las convencionales.


Selección de la Estrategia Competitiva de la Unidad de Negocio

Estrategias Funcinales - Eficiencia - Calidad - Innovación - Satisfacción al Cliente

Estrategias Globales - Exportación - Licenciamiento - Franquisias - J oint Venture - Subcidarias

Estrategias Corporativas - IntegraciónHorizontal - Con CompetidoresVertical - Con Proveedores - Diversificación - Defensivas (Encogimiento - Automat) - Adquisición

Crecimeinto - Penetración de Mercado - Desarrollo de Mercado - Desarrollo de Proceso - Diversificación

Ciclo de Vida - Embrionaria: Cobertura de Mercado - Crecimeinto: Concentración de Mercado - Auge: Incrementa Participación-Cosecha - Madurez: Disuadir -Manejar Rivalidad - Declinación: Liderazgo / Cosecha Flujo de Efectivo / Seinversión

Cinco Disciplinas forman la Base para una Gestión Estratégica de Cadena de Suministro

Gestión estratégica de la

cadena de Abastecimiento

Desarrolle una arquitectura de procesos

de punta-a-punta

2

Diseñe la organización para el rendimiento

3

Desarrolle el modelo de colaboración correcto

4

Use métricas para guiar el éxito del negocio

5

Ver la cadena de suministro como un activo estratégico

1





de punta-a-punta

2


3


5


1


4

Expectativas• Precios de compra

más bajos• Visibilidad de las

necesidades

Expectativas• Alto porcentaje de

utilización.• Corridas largas,

minimizar cambios.• Bajos costos por

unidad.

Expectativas• Alta rotación de

inventarios• Máxima flexibilidad

COMPRAS

Componentes Producto Terminado

MANUFACTURA COMERCIAL

Expectativas• Alto nivel de servicio• Altos inventarios de

seguridad• Alta disponibilidad

PLANEAMIENTO & OPERACIONES

…cada proceso tiene expectativas y objetivos diferentes y en algunos casos, opuestos…

BARRERAS: OBJETIVOS DESALINEADOS

Esta es la gran

problemática

tradicional de la

Gestión de Cadena

de Suministros

Estrategia del negocio

Ejecución

No existe sentido de pertenencia, los pronósticos están altamente desviados, no hay identificación de brechas entre

pronóstico, plan, presupuesto, etc...

Todos tenemos buenas

intenciones, pero no

llegamos a ningún lado

Estrategia del negocio

Ejecución

No hay sentido de pertenencia, los pronósticos están altamente desviados, no hay identificación de brechas entre pronóstico, plan, presupuesto, etc...

Conformación de la Demanda

Programa de Mercadeo Introducción de nuevos

productos Promociones Tratos de intercambio

Incentivos de ventas Gestión de Precios Estrategia comercial Tratamiento de

productos agotados

Capacidad de Respuesta

Políticas de Inventario Adaptación de red

logística Estrategia de

manufactura flexile

Reprogramaciones Aumentar la visibilidad Reducirdel tiempo de set

up Rediseño del proceso

Planeación del Negocio

Predecir y Prepara

Planeación Táctica Toma de Decisiones

Ejecución

Sentir y Responder

S&OP• Alinea planes funcionales• Crea el contexto correcto• 3-12 meses de horizonte• Prepara diferentes escenarios• Reconoce y abordar las

deficiencias

Cual es el resultado de un buen Proceso de S&OP?

Corto Plazo Mediano Plazo

- Que vamos a vender - Cuanto vamos a vender - Como lo vamos a vender - Donde lo vamos a vender - Cuanto stock debemos tener - Cuanto y que debemos distribuir

- Cuanta gente debemos contratar - Cuanto debemos incrementar capacidades - Cuando debemos alquilar o tercerizar - Cuanto tenemos que invertir - Cuando debemos adelantar la producción - Cuando podemos hacer los mantenimientos

- Cuanto y que debemos producir - Cuanto y que debemos comprar - Cuanto no podremos atender - Cuanto nos va acostar- Rentabilidad

- Cuanto camiones debemos tener- Cuantos vendedores debemos disponer- Cuanto volúmenes debemos negociar- Cuantos proveedores debemos tener- Cuanto tenemos que importar

Procesos End To End

Asegurando la Ejecución

Actividades de Volumen

Revisión de las Act. generadoras de

demanda

1

Demanda Irrestricta

Planeación de la Demanda

2

Restricciones

Planeación del Suministro

3

Planeas Alternos

Pre-Alineación

4

Plan de Ventas

Reunió S&OP

5

Ejecución Semanal6

Procesos End To End

Proveedores AlmacénMP

Fábrica AlmacénPT

CEDI Transporte Cliente

Pedidos no

planeados

Productos Vencidos

Cambios no

planeados

Exceso de

Inventario

Pedidos no

Atendidos

Sobre costo

Transporte

Venta Perdida

TOTAL

122 3 3 3 1

Flujo de Información

Flujo de Bienes

Todo empieza en saber que

quiere el clientes,

cuanto quiere y cuando lo

quiere

Oportunidades : Venta Incremental Generación de Ahorros Mejorar el Margen

Procesos End To End

BENEFICOS DE UN BUEN FUNCIONAMIENTO

Servicio al cliente mejorado al estar alineado y tomar decisiones

anticipadas

Simplicidad del marco de toma de decisiones

Alineación de acciones, incentivos dentro de la organización

Visibilidad de la información

Empoderamiento, desarrollo y motivación de las personas

Claridad de roles y responsabilidades

Sentido de Propiedad de entradas clave

KPI´s

1. Nivel de Servicio

2. Asertividad de la Demanda

3. Adherencia al plan de suministro

4. Descarte por vencimiento

5. Tiempo de Respuesta

6. Costo Logístico

Procesos End To End





de punta-a-punta

2


3


4


1


5

Agenda


• Antecedentes

• Estrategia de la cadena de Abastecimiento

• Gestionar la Cadena de Abastecimiento

• Indicadores de Gestión de la Cadena de Abastecimiento

• Concepto de Cadena de Valor

• Conclusiones

Marco Estratégico para analizar el Supply Chain Management

58

Conclusiones

1. Las decisiones estratégicas impactan más que las tácticas u

operativas.

2. Las estrategias de las cadenas de aprovisionamiento son

distintas a las de las empresas que las componen.

3. Los indicadores de desempeño pueden ayudar o perjudicar la

gestión de procesos.

Ricardo Pino Jordán



Conclusiones

1. ¿Es posible generar más valor integrando las actividades de clientes y

proveedores?

2. La generación de valor en los procesos se da en el flujo y no en el

almacenamiento.

3. El rol de la logística es asegurar el flujo en los procesos productivos.

4. Las ventajas de elaborar los productos antes del requerimiento del cliente

son: economías de escala y rapidez en la atención de los pedidos.

5. Las ventajas de elaborar los productos después del requerimiento del cliente

son: menor desperdicio, menor riesgo para el productor y que el cliente recibe

lo que requiere.

Ricardo Pino Jordán



Msc. Ing. Eduardo Ortiz R.e mail = [email protected]

Muchas Gracias

Estrategia de Operaciones

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