LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

LA ESTRATEGIA DE OPERACIONESALUMNA: BRAVO PALMA MILAGROSCURSO:PLANIFICACION Y CONTROL DE OPERACIONES 1PROFESOR: Ing. CassaniLA ESTRATEGIA DE OPERACIONESPlanificacin estratgica o a largo plazo de la produccinAnlisis externoAnlisis internoOportunidades y amenazasFuerzas y debilidadesMisin de la organizacinAnlisis estratgicoPlanificacin estratgica

De la planificacin estratgica corporativa a la de operaciones

Los distintos niveles de planificacin de operacionesPodemos distinguir cuatro niveles temporales de planificacin de operaciones:Planificacin estratgica de operaciones, con un horizonte temporal de varios aos y que abarca el conjunto de todas las lneas de productos de la empresa.Planificacin agregada de la produccin, que establece objetivos a alcanzar en un periodo de tiempo que suele oscilar entre 6 y 18 meses. Es especifica para cada lnea de producto.Planificacin maestra de la produccin, concretando la cantidad de cada producto a producir por semanas o meses.Planificacin a muy corto plazo, que se limita a determinar objetivos de produccin semanales o diarios.Anlisis estratgico: entorno competitivo actualDebemos hacer un anlisis de las condiciones competitivas que la organizacin debe afrontar durante los prximos aos.Si bien ese anlisis debe realizarse de forma individual para cada organizacin, podemos destacar algunas caractersticas del nuevo entorno competitivo comunes a la mayor parte de las organizaciones:Competencia globalizadaEl rpido descenso de los costes de comunicacin y transporte, unido a la disminucin de las barreras de entrada, ha llevada a una creciente globalizacin de los mercados. La mayora de los productos actuales son resultado de un conjunto de materias primas y servicios provenientes de todo el mundo.Nuevas prioridades competitivasLas tradicionales variables de coste y calidad se ven complementadas por nuevas prioridades como la rapidez de entrega, la flexibilidad , el tiempo de mercado, etc. La competencia internacional exige elaborar productos individuales donde y cuando se necesiten, adaptndolas a las caractersticas particulares de cada cultura y mercado.

Integracin de proveedores y clientesComienzan a surgir empresas virtuales como una red integrada de organizaciones interdependientes que tratan de conseguir una gestin eficiente de toda la cadena de calor del producto.Expansin de las tecnologas de produccin avanzadasHay muchas nuevas tecnologas de produccin que estn disponibles para cualquier empresa, por lo que no pueden ser la base de una ventaja competitiva sostenible a largo plazo: sin embargo , aquellas empresas que no las implanten corren el riesgo de encontrarse en desventaja en relacin con las empresas que hayan decidido invertir en su implantacin.Algunas tecnologas de produccin avanzadas mas conocidas son:ACD,CAM,CAE, clulas de fabricacin flexibles, fabricacin rpida de prototipos y herramientas , etc.

Responsabilidad social de las empresasEstas estn adquiriendo relevancia los aspectos ecolgicos y ticos relacionados con la actividad empresarial. La creciente importancia de estos aspectos puede deberse a las siguientes razones:

Crecimiento continuo del sector servicios Como sabemos entre el sector manufacturero y el sector servicios hay una relacin de dependencia pone de manifiesto que ambos sectores se necesitan para lograr un desarrollo equilibrado.Esta creciente importancia del sector servicios esta provocando que cada vez sea mayor la demanda de directores de operaciones en empresas de servicios, para adaptar las practicas tradicionales en las operaciones de empresas manufactureras a las empresas de servicios.Escasez de recursos productivosHay que hacer mencin a la importancia de la escasez de recursos entre los que tenemos los recursos energticos ,especialmente el petrleo. Por ello, uno de los principales problemas de la direccin de operaciones es determinar la asignacin adecuada de dichos recursos a las actividades productivas.

Gestin del conocimientoEn los ltimos aos hay una importancia creciente en la gestin de conocimientos .Surge as una propuesta de naturaleza estratgica estos son :

Anlisis estratgico: fortalezas y debilidades de la organizacinDebemos analizar cuales son las fortalezas y debilidades de nuestra organizacin para hacer frente a las amenazas y aprovechar las oportunidades que nos ofrece el entorno competitivo.Un estudio demostr que la clave de las empresas lideres a nivel internacional es desarrollar estrategias que les permitan aprovechar sus capacidades fundamentales.EJEMPLO DE ANALISIS DAFO ANALISIS INTERNOCAPACIDAD DE INNOVACIONHABILIDADES DEL PERSONALESTRUCTURA FINANCIERACAPACIDAD COMERCIALECONOMIA DE ESCALATECNOLOGIA OBSOLETAMALA IMAGENESCASA CAPACIDAD INNOVATIVAAUSENCIA DE ESTRATEGIAESCASEZ DE RECURSOSNUEVOS MERCADOSPOSIBILIDAD DE CRECIMIENTOESCASA RIVALIDAD COMPETITIVAINNOVACIONES RECNOLOGICAS REGULACIONES CAMBIO EN LA DEMANDAENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORESMALA SITUACION ECONOMICA INTERNACIONALFORTALEZASDEBILIDADESOPORTUNIDADESAMENAZASANALISIS EXTERNOObjetivos de la direccin de operacionesDesde la aparicin de la organizacin cientfica del trabajo de Taylor a principios del siglo XX , el objetivo tradicional de la direccin de operaciones ha sido incrementar la productividad del trabajo.ProductividadEs la forma de medir la eficiencia de la funcin de produccin, puede definirse como la relacin entre la produccin de un periodo y la cantidad de recursos consumidos para alcanzarla.Se trata de un concepto de carcter tcnico y no financiero, por lo que debe medirse en unidades fsicas.P= produccin/horas hombreProductividad globalDefinida como el cociente entre la produccin total de la empresa y la totalidad de factores empleados en su obtencion.La dificultad de su calculo radica en la heterogeneidad de factores y productos, lo que impide la suma directa de sus cantidades. para solucionar este problema se valoran en unidades monetarias tanto la produccin como el consumo de factores. La valoracin se realiza utilizando unidades monetarias constantesDenominando:Pj al numero de unidades fsicas elaboradas del producto j en el periodo 0.pj al precio unitario de cada producto j en el periodo 0 Fi a la cantidad utilidad (unidades fsicas) del factor i en el periodo 0fi al coste unitario de cada factor i en el periodo 0.Si la empresa utiliza m factores para elaborar n productos, la productividad global de la empresa seria:

P0=

Siendo la del periodo 1:

Al cociente entre la productividad del periodo 1 y la del periodo 0 se le denomina ndice de productividad global(IPG).denominndose tasa de productividad global (TPG) a la variacin de la productividad entre los periodos :

=IPG-1

Estrategia de operacionesLa estrategia de operaciones hace referencia a la forma en que la direccin de operaciones contribuye a alcanzar los objetivos generales, produciendo una ventaja competitiva en los mercados en que la organizacin desarrolla sus actividades. Para lograr esos objetivos se procede a la asignacin de recursos a los diferentes productos/servicios y funciones.Clasificamos las decisiones estratgicas de operaciones en los siguientes grupos:Seleccionar el diseo del producto/servicioPlanificar la estructura del proceso de fabricacinSeleccionar las tecnologas de produccin a emplear.Determinar la capacidad optima para las instalaciones.Seleccionar la localizacin mas adecuada para cada instalacin.Determinar la distribucin en planta mas adecuada para alcanzar los objetivos operacionalesGestionar los recursos humanos y disear el trabajo.Gestionar la calidad de los productos y/o servicios.Determinar la poltica de inventarios de la organizacin.Establecer una estrategia de aprovisionamientos.Establecer el plan de mantenimiento mas adecuado.Estas decisiones estratgicas dependern. entre otros aspectos, de la etapa del ciclo de vida en que se encuentren los productos comercializados por la organizacin.

EVOLUCION A LO LARGO DEL CICLO DE VIDA

PROBLEMAS1.La empresa refrescos frasco el pasado ao tenia una plantilla de 50 trabajadores, cada uno de los cuales trabajo 1.760 horas, alcanzndose una produccin de 440.000 botellas. Este ao se jubilaron anticipadamente 25 trabajadores. Los restantes trabajaron el mismo numero de horas que el pasado ao, siendo la produccin del periodo de 528.000 botellas. Calcular al incremento de productividad experimentado por la empresa en el periodo considerado. Como es posible que se incremente la produccin y a la vez se reduzca la plantilla?2. Antonio y Mara Dolores hacen tartas caseras que venden en la panadera de su barrio. Trabajando 8 horas al da consiguen hacer 200 tartas. Cul es su productividad? Antonio acaba de leer la obra de Taylor: Organizacin Cientfica del trabajo y cree que con el entrenamiento adecuado podran lograr incrementar su produccin hasta 225 tartas al da. cual seria el incremento de la productividad obtenido?3. Sillera Espaolas es una cooperativa de trabajadores que se dedica a la fabricacin de silla y sillones de mimbre . El pasado ao contaba con 20 operarios dedicado a la fabricacin de silla y 30 asignados a la elaboracin de sillones, siendo la fabricacin de 15.000 silla y 21.000 sillones. Este ao se efectu una reasignacin de personal, por lo cual 10 trabajadores dedicados a la fabricacin de sillones pasaron a la de sillas, con lo cual se elaboraron 24.000 sillas y 12.000 sillones . Se desea conocer la incidencia de la reasignacin en la productividad de la mano de obra de la empresa en cada tipo de producto, sabiendo que no se modifico el numero de horas trabajadas por cada operario al cabo del ao .Psillas 0 = =750sillas/operario

Psillones= =700sillones/operario

Ahora calculamos las productividades de este ao:Psillas 1 = =800 sillas/operario

Psillones= =600 sillones/operario

Por consiguiente la productividad de la seccin sillas aumento un 6,67% mientras que la de sillones se redujo en un 14,29%.La razn puede encontrarse en la que los operarios transferidos tienen una productividad superior a la media.

4. Botijiberia es una cooperativa artesanal dedicada a la fabricacin de botijos destinado principalmente a la exportacin a pases de clima clido. El pasado ao, los 20 socios de la empresa trabajaron 1.760 horas cada uno, que constituyen el tiempo de trabajo provisto en condiciones normales, y produjeron 70.400 botijos . Este ao que ahora termina, se Cambiaron los antiguos tornos manuales por otros elctricos de mayor rapidez y , como consecuencia, a pesar de que la modernizacin impidi a estos operarios trabajar durante 3 das , perdindose 8 horas diarias de trabajo en cada uno de ellos, la produccin se ha elevado a 104.160 botijos . Se desea analizar la productividad de la mano de obra en cada uno de los aos y su evolucin La productividad el ao pasado fue : =2 botijos/hora hombre

En el ao actual, cabe distinguir entre la productividad bruta, que se mide en relacin a las horas de trabajo habituales(sin descontar las horas perdidas)y la productividad neta que se mide en relacin a las horas de trabajo efectivas . La productividad bruta ser:

=2,96 botijos/hora hombreMientras que la productividad neta valdr:

21La evolucin de la productividad puede medirse tomando la productividad bruta o neta .En el primer caso ,se obtiene:VPB=2,96-2/2=0.48=48%EN tanto que en el segundo:VPN=3-2/2=0.50=50%Si la productividad se mide por hombre, en lugar de hacerse por hora/hombre se obtiene para el ao pasado:P0=70.400/20=3.520 botijos/hombreY para el presente:P1=104.160/20=5.208 botijos /hombreel coeficiente de variacin coincide en tal caso en el que la productividad se mide en trminos brutos:VP=5.208-3.520/3.520=0,48=48%

5. En la empresa EXIN , S.L . Se utilizan los factores de produccin A , B para elaborar los productos x e y . En la siguiente tabla se recoge , en unidades fsicas y en unidades monetarias , las cantidades elaboradas de los dos productos y las cantidades empleadas de los dos factores en dos aos consecutivos . Se desea conocer el ndice y la tasa de productividad global que miden la evolucin de la productividad de la empresa estos dos aosFactores y ProductosAo 0Ao 1u.f.u.m.u.f.u.m.Factor A502.000501.500Factor B603.200202.000Producto X206.000217.500Producto Y253.500248.200IPG=1,7242172%TPG=IPG-1=0,724272%6. Javier Domnguez dirige una pequea empresa de fabricacin de lmparas artesanales. Para el presente ao se espera un incremento de su demanda de un 20%. La nica forma de incrementar la produccin es contratar ms personal, dado que la tecnologa empleada es manual (cada empleado trabaja 150 horas al mes). Si el ao pasado se fabricaron 18.000 lmparas, con una productividad de 0,5 lmparas/hora, calcular el nmero de trabajadores a contratar para satisfacer la demanda.

7. Durante el ao 2001, Almendralia S.A. ha fabricado 1.000 kg de almendras garrapiadas y 1.500 kg de almendras saladas. El consumo de factores para la obtencin de dichos productos ha sido: 7.000 kg de almendras a un precio de 1,2 euros/kg, 500 kg de azcar a 0,5 euros/kg y 250 kg de sal a 0,4 euros/kg. La empresa vendi las almendras garrapiadas a 8 euros/kg y las almendras saladas a 4 euros/kg. A comienzos del 2002 la empresa ha introducido nuevos equipos productivos en su proceso de fabricacin con el objetivo de incrementar su productividad. La produccin durante el ao 2002 fue de 1.500 kg de almendras garrapiadas y 3.000 kg de almendras saladas, siendo el consumo de factores un 10% menor que el ao anterior. Los precios de venta de los productos se han mantenido, mientras que el costo de adquisicin de los factores productivos se ha incrementado un 5%. Se pide conocer la evolucin de la productividad de Amendralia durante estos aos calculando el ndice y la tasa de productividad global.

Factores y prodAo 0Columna1Ao 1Columna2u.f.u.m.u.f.u.m.Factor A70001.263001.26Factor B5000.54500.525Factor C2500.42250.42Producto X1000815008Producto Y1500430004IPG=1.8519TPG=0.851985%8. Si la productividad global de una empresa el ao 2001 fue de 5 y la tasa de productividad global entre el ao 2000 y el 2001 fue de 1,5 Cul fue la productividad global de la empresa en el ao 2000? =IPG-1

TPG=1,5IPG-1=1,5 IPG=2,5

=2,5 5/P0=2,5 P0=2La productividad global en el ao 2000 es 2