Unidad 1_Introducción a la estrategia de Operaciones(1)

Liderando la estrategia de la cadena de suministro (cds) y la toma de decisionesUnidad 1. Introducción a la estrategia de Operaciones

© Ignasi Estruch Goicoechea

Ingeniero en Organización Industrial

Master Executive en Supply Chain Mangement. Logística Inte rnacional por la Fundació UPC.

Experiencia profesional:

• NOVOTEC Consultores . Consultor en organización industrial

• EVERIS. Jefe de proyecto en organización industrial

• RBT Consultores (Manufacturing & Supply Chain). Responsable oficina Barcelona

• ACCIÓ (Generalitat de Catalunya). Coordinador de Competitividad EmpresarialIgnasi Estruch

Esta presentación es propiedad y únicamente puede ser utilizada por su autor: © Ignasi Estruch Goicoechea

No se permite la reproducción total o parcial, el almacenamiento, el alquiler, la transmisión o la transformación de esta presentación, en cualquier forma o

por cualquier medio, sea electrónico o mecánico, mediante fotocopias, digitalización u otros métodos, sin el permiso previo y escrito de su autor.

Autor del material


ÍNDICE

La estrategia de Operaciones y su relación con el resto de áreas funcionales

¿Qué es la estrategia de Operaciones?

Prioridades competitivas

Introducción a la estrategia de Operaciones1.-

“Inputs” para definir la estrategia de Operaciones

Índice


ÍNDICE






Índice


¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES?

La optimización y la planificación estratégica a lo largo de toda la cadena de suministro son

determinantes en muchas empresas para guiar las decisiones que les llevarán a desarrollar su ventajacompetitiva.

Cualquier organización que no sepa apreciar el estratégico impacto que unas eficientes Operaciones

pueden ofrecerle, está perdiendo una importante oportunidad de disponer de una ventajacompetitiva sostenible.

En este sentido, la Estrategia de Operaciones no se enmarca en el análisis de los procesos individuales

sino que su campo de actuación es más amplio, ya que busca como contribuir en el modelo denegocio de la compañía adaptándose continuamente a la evolución del entorno competitivo yafrontando los nuevos retos del mercado.

Muchas son las empresas conocidas mundialmente en las que su ventaja competitiva pivotó sobre su

Estrategia de Operaciones: Toyota, Mercadona, Inditex, Ikea, SouthWest, DELL, etc, consiguiendo

desbancar a grandes corporaciones como General Motors, American Airlines o IBM. En DELL, tal y

como se explica en el siguiente Caso, el Sr. Michael Dell supo ver una oportunidad en el mercado de los

fabricantes de PCs, dominado por “players” con gran poder, y no fue gracias al desarrollo de grandes

innovaciones de producto ni a costosas campañas de marketing, sino a una buena práctica en el ámbito

de las Operaciones que llegó a convertirse en referencia para toda una industria.



CASO EMPRESARIALEn un mercado donde los PC se producían bajo estoc de producto acabado, el Sr.Michael Dell desarrolló una cadena de suministro que mantenía el inventario decomponentes en algunos centros de distribución cerca de la demanda, y cuando elcliente hacía el pedido, DELL montaba el PC según la configuración solicitada y selo enviaba.

Año Fundación: 1984 Facturación: 56.700 millones € Empleados: 82.700 aprox.

Históricamente, los PC se producían bajo estoc de producto acabado. Cualquier PC llevaba componentes de fabricantes parecidos

en su interior: procesadores (Intel, AMD), discos duros (Toshiba, Hitachi), memoria RAM (Kingstone o el fabricante taiwanés de

rigor), tarjeta gráfica (ATI, NVIDIA), etc.

DELL nació como una empresa que quería hacerse hueco en un mercado con alto crecimiento pero con jugadores con gran peso en

el mercado. ¿Qué es lo que permitió a DELL diferenciarse de su competencia y en consecuencia arrancarles cuota de mercado? Sumodelo de negocio orientado hacia la eficiencia en las Operaciones, desarrollando canales directos con proveedores (B2B) y

clientes (B2C). Para ello, creó una Supply Chain que mantenía el inventario de componentes en algunos centros de distribución

cerca de la demanda, y cuando el cliente hacía el pedido DELL montaba el PC según la configuración solicitada y se lo enviaba.

Dentro de esta estrategia que suponía pasar de una gestión de estocs de producto acabado a una gestión de estocs decomponentes cerca de la demanda, fue de vital importancia el desarrollo de una plataforma de información que permitía conectar

la necesidad particular de cada cliente con los proveedores de los elementos tecnológicos necesarios para el ensamble del

producto solicitado.

Adicionalmente, la utilización de una estrategia de localización con proveedores de diferentes zonas del mundo, una estrategia de

“just-in-time” y manejo mínimo de inventarios genera eficiencia en la operación, ya sea por reducción de costos de fabricación de

los componentes, disminución de tiempos de entrega, financiación con proveedores y por ende, mayor rentabilidad del negocio y

mayor valor para los accionistas.

Este modelo de negocio que llegó a convertirse en referencia para toda la industria y que resultó su mayor ventaja competitivadurante muchos años, se asentó en una innovadora Estrategia de Operaciones.



Si bien el concepto de “estrategia” implica siempre un proceso a largo plazo tendiente a fomentar la

realización de cambios necesarios en las empresas para adecuarse lo mejor posible al entorno, pocasorganizaciones lo desarrollan de una manera formal ya que la mayoría de ellas centran sus esfuerzosen el corto y medio plazo.

De hecho, en muchas empresas se comete el error de confundir el término “operaciones” con“operacional”. Este último concepto es lo opuesto de estratégico, ya que su significado es corto plazo,

día a día, etc.

Michael Porter (en un artículo de la Harvard Business Review) sostenía que hay una tendencia en

las últimas décadas en las empresas a buscar la eficiencia operativa, lo cual les ha llevado a realizar

esfuerzos por intentar sobrevivir sobre sus competidores, pero en ningún caso en obtener una

verdadera ventaja competitiva.

Tim Laseter (profesor de la London Business School) argumenta que pocas veces una empresa

diseña y documenta de manera formal su estrategia operativa de forma deliberada. En la mayoría

de las ocasiones ésta se ha determinado de forma “ad hoc” por el esfuerzo acumulado de muchas

decisiones operacionales grandes y pequeñas.



Pero los profundos y acelerados cambios económicos, tecnológicos y culturales que han tenido lugar en

los últimos años, impulsados por el rápido crecimiento del comercio mundial y en especial de las

economías emergentes, conlleva a que muchas compañías que operaban a nivel local, creadas para

gestiones estables y de alto volumen de producción, deban evolucionar sus cadenas de suministro a un

ámbito global y requieran readecuarse tanto a nivel interno como externo para hacer frente a los

nuevos estándares de competitividad. Esta realidad obliga a empresas de cualquier dimensión, ahorasí, a diseñar, desplegar e implantar una Estrategia de Operaciones formalizada.

“Es un proceso lógico de toma de decisiones a medio y largo plazoque se fundamenta en la elaboración de políticas y planes quedeterminan la mejor manera de utilizar y combinar los principalesrecursos de la empresa con el fin de alcanzar ventajas competitivasconsistentes y durables”

¿Qué es la Estrategia de Operaciones?




Esta definición de la “Estrategia de Operaciones” conlleva las siguientes reflexiones:


Estrategia

MKT y ventas

Finanzas RR.HH

Operaciones

� La Estrategia de Operaciones debe enmarcarse siempre dentro de la estrategia de lacompañía, la cual plantea objetivos para el área de Operaciones (top-down).

� Las decisiones del área de Operaciones deben estar conectadas y ser coherentes con las delresto de las áreas funcionales (márqueting, finanzas, etc.).

� La Estrategia de Operaciones determina: ¿cómo? y ¿con qué recursos y procesos? se van a

cumplir los requerimientos de mercado identificados.

� La estrategia de Operaciones incorpora la experiencia que adquieren los procesos operativosque gestionan el día a día de la cadena de suministro (bottom-up).

EnfoqueTop-Down

EnfoqueBottom-Up




EstrategiaMKT - comercial

MdN y Estrategia

de la Compañía

Estrategiade I+D+i

Estrategiafinanciera

Estrategiade Operaciones

Estrategiade RRHH

Prioridadescompetitivas

• Coste• Calidad• Servicio• Flexibilidad• Innovación

Decisiones estratégicas

Estructura (HW) Infraestructura (SW)

• Capacidad

• Localización de centros productivos

• Configuración CdS

• Diseño del proceso

• Planificación y control

• Calidad

• Organización del trabajo

• Recursos humanos

• Desarrollo de nuevos productos y servicios

CONSUMIDORPROVEEDOR

CADENA DE SUMINISTRO

¿Nº deProveedores?

¿CapacidadProductiva?

¿Make or Buy?¿Organizacióncentralizada o

descentralizada?

¿Participaciónen DNP?

¿Cómo diseñarmi red de

distribución?

Feed backoperacional




ÍNDICE



El Modelo de Negocio de la empresa “as-is” / “to-be”

La Estrategia empresarial




Índice




MdN y Estrategia

de la Compañía

Estrategiade I+D+i



Estrategiade RRHH





• Capacidad





• Calidad




CONSUMIDORPROVEEDOR





descentralizada?



distribución?






El éxito o supervivencia de la empresa es únicamente probable que se produzca cuando lasactividades a corto plazo son compatibles con las decisiones estratégicas a largo plazo contribuyendoa crear una ventaja competitiva. Es en este contexto, donde las decisiones adoptadas en el ámbito de

la Estrategia de Operaciones que tengan como finalidad obtener, desplegar y utilizar los recursos de

manera eficiente, determinará la medida en que la empresa podrá conseguir con éxito los objetivos

estratégicos definidos.

Por este motivo, una de las claves para desarrollar las bases de una eficiente Estrategia deOperaciones consiste en entender el negocio actual y futuro de la empresa y en consecuencia suslíneas estratégicas.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES

NEGOCIODE LA

EMPRESA

ESTRATEGIADE LA

EMPRESA



MODELO DE NEGOCIO DE LA EMPRESA

Se trata de un concepto estrechamente ligado al concepto de estrategia. De hecho, en la práctica

ambos términos se confunden y muchas veces se utilizan indistintamente. La estrategia supone latoma de decisiones y la realización de elecciones para llegar de un MdN actual (as-is) a un deseadoMdN futuro (to-be). El modelo de negocio permite reflejar de una forma clara y sencilla el resultadode esas elecciones.

“Es la lógica o el relato que explica cómo trabaja una empresa. La“forma de hacer negocio” que dicha empresa elige, su sistema paracrear y ofrecer valor al cliente y obtener beneficios de esa actividad,tanto para la empresa como para el resto de agentes relacionados”

¿Qué es un Modelo de Negocios?

El término “modelo de negocio” (MdN) se ha hecho popular en la última década, para referirse a laforma en la que la empresa lleva a cabo su negocio, es decir, la lógica del negocio o el conjunto de

elecciones que realiza una organización para crear valor y generar ingresos en sentido amplio.



Gráficamente, se podría representar los elementos principales del modelo de negocio bajo el siguiente

esquema, basado en la herramienta conceptual de Osterwalder, Pigneur y Tucci (2004).


Fuente: ACC10. “Guia pràctica de models de negoci de referència”. 2012



Es la forma /manera / modo en como los clientes perciben la oferta de la empresa. Es

la razón por la que un cliente mira a una empresa u otra. Puede tratarse de una

propuesta muy innovadora o bien similar a las de la competencia, pero con atributos o

características diferenciales.

PROPUESTA DE VALOR

Agrupa a los distintos grupos de personas u organizaciones a los que nuestra empresa

desea ofrecer su propuesta de valor. Los clientes se agrupan en segmentos diferentes

cuando tienen necesidades distintas, se mantienen con ellos diferentes tipos de

relaciones a través de canales distintos y rentabilidades diferentes.

SEGMENTOS DE CLIENTES

Describe las distintas formas que una empresa utiliza para llegar a sus clientes, tanto a

nivel de distribución y venta como de comunicación. Se trata de los puntos de

conexión con el cliente.

CANALES




Define cuáles son las capacidades, competencias y activos más importantes que la

empresa necesita para entregar su propuesta de valor y por tanto para ejecutar su

MdN. Los recursos pueden ser propios, alquilados o adquiridos a aliados y socios clave.

RECURSOS CLAVE

Identifica las actividades necesarias para entregar la oferta, es decir, cuál es la cadena

de valor de la empresa: Investigación, diseño, fabricación, distribución, toma de

decisiones, gestión comercial, venta, etc.

ACTIVIDADES CLAVE


Explica los tipos de contacto que una empresa establece con los distintos segmentos

de clientes. Las empresas deben decidir el tipo de contacto que desean establecer con

cada segmento. Desde contacto personal hasta automatizado pasando por el no-

servicio (autoservicio), con el objetivo de captar al cliente, fidelizarlo, retenerlo,

venderle productos adicionales, etc.

RELACIONES CON CLIENTES


Describe los aliados, socios y proveedores principales que hacen que el MdN funcione.

Pueden establecerse alianzas para reducir riesgos, para optimizar (economías de escala)

el MdN o adquirir recursos (compra) y actividades (subcontratación o externalización).

ALIANZAS

Señala los principales costes (fijos o variables) de la empresa. En definitiva, resume

las consecuencias monetarias de todos los recursos utilizados y las actividades

realizadas dentro del modelo de negocio.

COSTES PRINCIPALES

Representa las principales formas en que una empresa hace dinero a través de

diferentes flujos monetarios procedentes de sus segmentos de clientes. Además define

de dónde vienen dichos ingresos: ventas, alquiler, comisiones, licencias, etc.

INGRESOS PRINCIPALES



Los 9 elementos del modelo de negocio representados en el gráfico anterior, se agrupan en cuatro

grandes categorías de elementos, en los que cada uno responde a una pregunta clave:


¿Cuál es la oferta o propuesta de valor de la

empresa, en términos de productos, servicios,

soluciones o experiencias?

¿Quién es el cliente y cuáles son sus

necesidades?

¿Cómo se genera esa propuesta de valor para

el cliente: con qué actividades, recursos,

capacidades, alianzas, etc.?

¿Cuál es la lógica financiera para la

generación de valor: costes asociados y lógica

de ingresos?

1

2

3

4



Como se puede deducir, la Estrategia de Operaciones deberá responder a las siguientes preguntas que

le plantea el modelo de negocio de la empresa:

¿“COMO” generar la propuesta de valor del cliente?

¿”COMO” ayudar a la organización a competir en sus mercados?


ESTRATEGIA DE OPERACIONES



ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Si el modelo de negocio permite representar el estado actual (as-is) y deseado (to-be) del negocio, laestrategia es la hoja de ruta a largo plazo que una organización escoge para pasar de un estado aotro, basándose en sus ventajas competitivas, teniendo en cuenta sus capacidades y recursos y los

retos del entorno en el que compite.

MdN futuro“TO-BE”

MdN actual“AS-IS”

¿Qué camino deberemos

seguir?

El objeto último de la estrategia debe ser

crear valor añadido y satisfacer las

necesidades de los grupos de interés



La estrategia requiere contar con una visión racional y fiable de la realidad como punto de partida. Aun así, todas las decisiones estratégicas requieren de intuición e improvisación.

La estrategia requiere de un análisis interno que identifique los recursosy actividades claves de la empresa y de un análisis del entorno que determine oportunidades y amenazas.

La empresa necesita pensar a largo plazo, pero también sobrevivir a corto plazo. La estrategia debeobtener un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo.

En el diseño de la estrategia se debe analizar sobre como competir y cooperar con los agentes con los que se relaciona (competencia, clientes, proveedores, etc.).

La estrategia debe ser clara y formalizada en acciones concretas. Sin embargo, es importante evitar que la estrategia sea rígida y no se adapte a los cambios del entorno.

La estrategia debe serincremental, gestionando las actividades actualespara generar mayor valor, y revolucionaria integrando innovaciones que transforman el MdN.

RACIONAL

ASPIRACIONAL

CORTO PLAZO

LARGO PLAZO

FORMALIZADA

FLEXIBLE

INTERNA

EXTERNA

COMPETITIVA

COOPERATIVA

INCREMENTAL

REVOLUCIONARIA

Fuente: ACC10. “Manual pràctic per al disseny i desenvolupament de l’estratègia”. 2012





La estrategia de una compañía se define a distintos niveles:

ESTRATEGIA CORPORATIVA

ESTRATEGIA DE NEGOCIO

ESTRATEGIA FUNCIONAL

Las grandes empresas o grupos empresariales suelen contar con unidades de negocio diversificadas,

que compiten en mercados y sectores diferentes. En estos casos, además de tener una estrategia

con su misión y visión para cada unidad de negocio, es conveniente contar con una estrategia

corporativa que defina cuáles son los negocios a los que la empresa quiere dedicarse y a cuáles no.

• ¿Qué combinación de negocios es la más adecuada para la compañía?

• ¿Cómo invertir los recursos de la compañía?

• ¿Cómo repartir sus capacidades humanas, técnicas, etc. entre las distintas unidades de negocio?

Las unidades de negocio que son las que compiten en el mercado establecen lo que se denomina la

estrategia de la unidad de negocio, la cual establece la hoja de ruta de ese negocio, en base a su

cartera de productos y servicios, el mercado en el que compite y las capacidades y recursos con los

que cuenta.

• ¿Cómo competir en cada negocio?

• ¿Cómo conseguir satisfacer a sus clientes mejor que su competencia?

• ¿En base a qué capacidades distintivas y ventajas competitivas?

Del mismo modo, a medida que las empresas crecen y sus distintas áreas funcionales adquieren

mayor importancia, es necesario definir una estrategia concreta pero mucho más focalizada para

cada área funcional (estrategia de marketing, estrategia de operaciones, estrategia financiera, etc.).

• ¿Cuáles son los objetivos de cada área funcional?

• ¿Qué decisiones estratégicas se derivan de cada una de las áreas funcionales?

• ¿Cómo utilizar los recursos de la forma más eficiente posible?



1.

PLANTEAR la

aspiración de futuro2.

ENTENDER

la situación

4.

COMUNICAR E

IMPLANTAR

5.

SEGUIR

Se trata de visualizar dóndequiere estar la empresa en ellargo plazo, cuáles son susmetas y aspiraciones

PROCESO de DISEÑO Y DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

3.

DEFINIR la

estrategia

Fuente: ACC10. “Manual pràctic per al disseny i desenvolupament de l’estratègia”. 2012. Consultar fuente


Su objetivo es realizar undiagnóstico de la empresa,como punto de partida paraconstruir su futuro

Se trata de definir el camino

para avanzar hacia el futuro

(generar ideas y alternativas,

seleccionar y concretar las que

mejor encajan con la visión de

futuro de la empresa).

Se trata de poner en marcha las

actuaciones identificadas en los

plazos establecidos y con los

recursos necesarios.

Su objetivo es llevar a

cabo un seguimiento

de la estrategia y de su

grado de implantación.




Cualquier proceso de reflexión y decisión estratégica debe establecer larazón de ser de la empresa, sus aspiraciones y principios de actuación. Es

el componente más estable de la gestión empresarial y en ocasiones se le

identifica como el ADN de la organización.

Los conceptos estratégicos más utilizados para definir la “aspiración de

futuro” de una organización son su MISIÓN, VISIÓN Y VALORES.

MISIÓN

Define algo tan esencial como el negocio de la empresa, a qué se dedica. Es la razón de ser de la organización,

determina su ámbito de actuación, es decir, a qué actividades va a dedicarse y a cuáles no.

VISIÓN

Define y describe la situación futura que desea tener la empresa. Representa la ambición futura de la

organización y marca el nivel del reto y por tanto, el ritmo necesario para alcanzarlo (ambicioso pero posible).

.

VALORES

Conjunto de principios, creencias y reglas que regulan la gestión de la organización. Señalan cómo son las

relaciones entre los integrantes de la empresa y como se relaciona con sus clientes, proveedores,…

.

1. Plantear la aspiración de futuro




El objetivo de esta fase es recoger la información relevante que está

dispersa en la organización y analizarla para obtener una visión clara de larealidad de la empresa

Este proceso incluye el análisis de la situación interna de la organización(análisis interno) y el análisis del entorno en el que la empresa desarrolla su

actividad (análisis externo).

2. Entender la situación de partida

ANÁLISIS INTERNO

Identificar las capacidades, recursos y las áreas de

mejora de la empresa, diferenciando claramente cuáles

son sus competencias claves y distintivas.

ANÁLISIS EXTERNO

Determinar qué factores del entorno macroeconómico,

sectorial y específico de la organización facilitarán o

dificultarán el avance hacia la visión deseada.

REALIDAD DE LA EMPRESA

Combinando los resultados se obtiene el

posicionamiento de partida de la empresa.

� Análisis DAFO y CAME




En esta fase se deben tomar las decisiones que deben marcar el caminohacia donde quiere ir la empresa en los próximos años para avanzar hacia

la visión de futuro deseada. En esta fase se debe:

3. Definir la estrategia

IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADES

SELECCIONAR ENTRE LAS ALTERNATIVAS

CONCRETAR LAS LINEAS Y EL IMPACTO EN LA ORGANIZACIÓN

La empresa debe generar ideas y alternativas novedosas que no se limiten

a repetir las estrategias del pasado. El entorno competitivo actual

requiere que las empresas definan sus estrategias cuestionándose los

supuestos básicos de su negocio y que identifiquen oportunidades más

allá de las reglas de la industria en la que actualmente compiten.

Generar ideas cuestionándose el “status quo”

La empresa debe escoger entre aquellas ideas que formarán parte de la estrategia de futuro. Este proceso

debe ser racional e intuitivo. Racional porque requiere analizar los datos de que se dispone (ventajas y

riesgos, dificultad de puesta en marcha, etc.) e intuitiva porque difícilmente se tendrán todos los datos

necesarios para tomar una decisión. Como herramientas para la toma de decisiones se suelen utilizar

diferentes matrices en las que posicionar y visualizar las distintas alternativas.

Escoger supone apostar por unas ideas y renunciar a otras

La empresa debe concretar la estrategia definida en objetivos y acciones que sirvan de guía para la puesta en

marcha futura. Para ello, se deberá determinar los objetivos estratégicos, desplegarlos en líneas estratégicas

que den respuesta a los retos planteados y desarrollar un modelo económico - financiero que indique las

previsiones futuras en cuanto a balance de situación, cash-flow y cuenta de resultados.

Es básico cuantificar económicamente las líneas estratégicas definidas




Una estrategia bien definida carece de valor si esta no ha sidocorrectamente comunicada y desplegada. Las principales causas por las que

una estrategia fracasa son consecuencia de que las personas de la empresa

la desconocen, no están comprometidas con ella, no están de acuerdo o no

la entienden.

Las claves para implantar de forma adecuada una estrategia son:

4. Comunicar y desplegar la estrategia

1 Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización

Una comunicación de la estrategia clara, motivadora y liderada por la dirección es fundamental

para lograr transmitir adecuadamente sus retos y objetivos.

2 Desplegar la estrategia en planes de actuación

Es necesario que las líneas estratégicas definidas sean comprensibles para las áreas operativas

de la empresa, por ello, es necesario desplegarlas en acciones concretas.

3 Alinear recursos, organización y modelos de gestión

Para desplegar correctamente una estrategia se requiere los recursos humanos, materiales y

financieros necesarios, así como una estructura organizativa y sistemas de gestión alineados.




Como último paso en este proceso, es necesario llevar a cabo unseguimiento de la estrategia definida y de su grado de implantación por los

siguientes motivos:

5. Seguimiento de la estrategia

� Puede que la estrategia desarrollada no sea adecuada.

� Puede haber errores en la comunicación y/o el despliegue de la

estrategia.

� Pueden producirse cambios en el entorno o internos en la organización que obliguen a

adaptar, modificar o incluso replantearse la estrategia.

Para realizar el seguimiento se debe contar con un cuadro de mando integral adecuado y coherente(ver 3ª parte de la asignatura: Seguimiento de la estrategia de Operaciones) que permita compararlos datos entre los resultados obtenidos y los objetivos estratégicos definidos previamente en cadaperiodo. Esta comparación debe ponerse en contexto con el fin de poder entender qué ha sucedido y

por qué, evitando una simple comparación numérica.

El seguimiento de la estrategia debe realizarse a todos los niveles de la empresa

La estrategia debe analizarse de forma continuada por la dirección de la empresa, aunque anivel formal debería ser revisada al menos una vez al año

�

�



ÍNDICE






Índice



Estrategia

MKT - comercial

MdN y Estrategia

de la Compañía

Estrategia

de I+D+i

Estrategia

financiera


Estrategia

de RRHH





• Capacidad





• Calidad




CONSUMIDORPROVEEDOR





descentralizada?



distribución?



La EO y su relación con el resto de áreas funcionales


LAS OPERACIONES Y SU RELACIÓN CON EL RESTO DE ÁREAS

Trabajar eficientemente con el resto de las áreas de la empresa debe ser uno de los aspectos quecualquier estrategia de Operaciones debe considerar para cumplir con sus objetivos.

Operaciones

Márqueting y ventas

Finanzas y control de

gestión

Recursos Humanos

TIC

Requerimientos

del mercado

Capacidad y

restricciones de los

procesos

Comunicar

Indicadores

Análisis financiero para

la toma de decisiones

Necesidades de

RRHH

Captar,

seleccionar y

entrenar

Necesidades

operativas

Suministrar

soluciones

tecnológicas



Como ya se ha comentado anteriormente, la estrategia del área de Operaciones debe estar conectaday ser coherente con las estrategias del resto de las áreas funcionales, y estas a su vez deben estar

alineadas con la estrategia de la compañía. Por esta razón, muchas de las decisiones estratégicas quedeben ser tomadas en el área de Operaciones, como se puede observar en la transparencia anterior,

dependen de la información recibida de otras áreas funcionales y viceversa.

El área de márqueting y ventas necesita conocer la capacidaddisponible y restricciones del área de Operaciones, así como el

nivel de personalización de los productos y servicios que se

pueden desarrollar para poder satisfacer al máximo las

necesidades de los clientes.

A su vez, el área de Operaciones necesita conocer las necesidadesy expectativas de los clientes con objeto de poder planificar su

capacidad productiva y priorizar las inversiones.

Operaciones & Márqueting y ventas

La necesidad de tener orientada la empresa hacia el cliente obliga a que las estrategias deOperaciones y Márqueting estén cada vez más sincronizadas.




El área de finanzas no puede conocer con certeza las necesidades

de inversiones de capital sin entender las decisiones estratégicastomadas en el área de Operaciones. Por otro lado, es

fundamental que el área de Operaciones conozca las limitacionesfinancieras y los métodos de evaluación de las inversionesrealizadas, así como el impacto que sus decisiones estratégicastendrán en la cuenta de resultados de la empresa.

Operaciones & Finanzas y control de gestión

El área de recursos humanos debe conocer los nuevos retos que

se le plantean al área de Operaciones, con objeto de identificar

los requisitos y habilidades que deben tener las personas que

deban llevarlos a cabo y realizar las contrataciones o formaciones

necesarias.

A su vez, el área de Operaciones debe entender como funciona elmercado de trabajo, los costos de contratación, despido yformación.

Operaciones & Recursos humanos




Las TIC facilitan que la información fluya a través de la

organización y ayudan a optimizar la cadena de suministro, ya que

permiten automatizar procesos de poco valor añadido y ayudana ofrecer una respuesta más próxima y ágil a las necesidades delmercado.

En este sentido el área TIC debe entender las necesidades del

área de Operaciones con el fin de diseñar y configurar el sistemade información más adecuado.

Operaciones & Tecnologías de la información y comunicación


Fase I - CAOSNo hay un control básico de los procesos

Fase 3 – BEST PRACTICEImplantando TIC avanzadas permiten que el funcionamiento de los procesos sea mejor que los de la competencia

Fase 4 - TRANSFORMACIÓNLas TIC colaborativas permiten redefinir las relaciones entre empresas que participan en la CdS

Fase 2 - ESTABILIDADLas TIC a medida permiten tener los procesos bajo control pero con rendimiento pobre

Las necesidades de la cadena de suministro en relación a las TIC ha evolucionado muy rápido en los últimos años:



ÍNDICE






Índice



MdN y Estrategia

de la Compañía

Estrategiade I+D+i



Estrategiade RRHH





• Capacidad





• Calidad




CONSUMIDORPROVEEDOR





descentralizada?



distribución?



PRIORIDADES COMPETITIVAS




� ¿En qué aspecto/s se es o se quiere ser verdaderamente bueno?

� ¿Cuáles son las variables competitivas que mejor permitirán satisfacer las necesidades y

expectativas actuales y futuras de los clientes y el mercado en general?

En consecuencia, es fundamental para cualquier empresa entender cuales son los requerimientosque le ayudarán a fijar una determinada posición competitiva en el mercado. En el ámbito de las

Operaciones son 4 las prioridades competitivas tradicionales:

Como se ha comentado inicialmente, para desarrollar una correcta Estrategia de Operaciones no sólo

es suficiente que esté alineada con el modelo de negocio y la estrategia corporativa, sino que esfundamental que la empresa identifique como las Operaciones deben dar respuesta a losrequerimientos del mercado, crear valor añadido a los clientes y llegar a ser una fuente de ventajacompetitiva.

CALIDAD

FLEXIBILIDADSERVICIO

COSTE






Coste

Tradicionalmente uno de los elementos claves en la competitividad de una empresa han sido susprecios, una empresa era eficiente si la estrategia de Operaciones se traducía en una importantereducción de costes. En este sentido, la ventaja en costes se podía utilizar para reducir precios y

obtener mayores ventas que sus competidores, o bien para conseguir una rentabilidad superior.

Cualquier empresa que escoge como prioridad competitiva los costes, debe desarrollarproductos/servicios que cumplan con las necesidades básicas de un público masivo, con buenacalidad y servicio, a un precio muy competitivo. En este sentido, los clientes de estas compañías

(generalmente con baja capacidad de compra y sensible a los precios) no pueden distinguir fácilmente

los productos o servicios realizados por una empresa u otra “commodities”, siendo el coste el criteriodeterminante de compra.

El hecho de orientarse a un público masivo, provoca que numerosas empresa se sienten atraídaspor los importantes beneficios que pueden obtener, en consecuencia, la competencia ejerce una

gran presión y por ello el índice de fracasos es elevado, ya que sólo una de las empresas “low-cost”

será la que establezca el precio de venta en el mercado.

La ventaja competitiva en costes consiste en la habilidad de producir

a un coste más bajo que el de la competencia




Coste (Cont.)

La ventaja competitiva en costes únicamente se podrá llevar a cabo con éxito si todas las decisionesestratégicas que se toman en el ámbito de la cadena de suministro (presentadas en el siguiente

capítulo) están alineadas entorno al coste:

� Economías de escala. Decisiones que buscan reducir al máximo el coste unitario de los

productos aumentando la capacidad de inversión y los niveles de utilización de los “inputs”.

� Localización de centros productivos y logísticos. Estas decisiones son claves y buscan obtener

la máxima rentabilidad de las Operaciones en relación al coste de establecerse en la nueva

localización (infraestructuras, acceso a medios de transporte, distancia respecto a los

proveedores y clientes, etc.).

� Maximizar la Eficiencia Global de las Instalaciones (OEE). Estas decisiones van encaminadas a

buscar la máxima eficiencia de la capacidad instalada con objeto de diluir los costes fijos. Todo

ello pasa por analizar los procesos e identificar una a una las actividades que no aportan valor y

eliminarlas.

� Otras: integración vertical y horizontal; “Make or Buy”; Global sourcing; etc.

Las clínicas Minute Clinic surgen en Estados Unidos (actualmente estándistribuidas por más de 25 estados) para tratar, sin cita previa y enaproximadamente 15 minutos, una reducida gama de dolencias muy comunesen la población con claro diagnóstico, por ejemplo, dolor de oído o degarganta.

Año Fundación: 2000 600 centros asistenciales Consultas entre $79 - $89

En la última década se está produciendo un cambio en el estilo de vida de las personas: el ritmo es frenético y el tiempo escaso, se

busca la satisfacción inmediata de las necesidades, se ha incrementado la preocupación por el bienestar y la salud y el precio se haconvertido en el factor clave en las decisiones de consumo, etc. Esto, combinado con la particularidad de que en EEUU la

asistencia sanitaria no es universal (se basa en un seguro privado, solamente asequible para las clases medias – altas), ha generado

una discontinuidad en el mercado que ha sido identificada y aprovechada por Minut Clinic, que ha definido un servicio de

asistencia estandarizado (en cualquier lugar, sin cita previa, rápido y a precio competitivo) para las personas que padecen una serie

de dolencias de sencillo diagnóstico y tratamiento estandarizado.

Minute Clinic alinea diversos elementos para reforzar su modelo de negocio:

• Ofrece un servicio de atención sanitaria basado en la rapidez, comodidad y a precios muy económicos.

• Cubre las necesidades de atención sanitaria básicas y más comunes (trata sólo una serie de dolencias sencillas de fácil

diagnóstico y tratamiento estandarizado, pero con rapidez y a bajo coste) de un público masivo (la sociedad americana).

• Óptima localización de sus centros de atención (alianzas con empresas, centros comerciales, supermercados, farmacias, en

los que ubicar los centros sanitarios), garantizando el tráfico de personas.

• Gestiona de manera eficaz las colas a través de la estandarización del diagnóstico y tratamiento, reduciendo los costes ytrasladando parte de este ahorro al precio final.

• Dispone de profesionales cualificados y su servicio de atención cumple las directrices nacionales en materia de tratamientoclínico.

Fuente: ACC10 (2011) “Guía práctica de Modelos de Negocio de referencia”

CASO EMPRESARIAL





Calidad

La calidad es un conjunto de características de un producto, servicio o procesoque se ajusta a las especificaciones o requerimientos del cliente. En este

sentido, el nivel de calidad de un producto o servicio variará en función delmercado al que vaya dirigido.

La ventaja competitiva en calidad consiste en la habilidad de maximizar el

valor de los productos destinando el mínimo de esfuerzo y recursos

Muchas compañías incorporan la calidad de un modo reactivo o defensivo; en

estos casos, la calidad se limita a minimizar los errores o cumplir rigurosamente

con las especificaciones. Las empresas que buscan en la calidad una prioridad competitiva, la vencomo una oportunidad para maximizar el valor de los productos o servicios destinando el mínimode esfuerzo y recursos (significa dar cada vez productos y servicios más útiles por menos).

Por otro lado, la calidad en los procesos es crítica en cualquier segmento de mercado, ya que en

todos ellos se debe producir o servir libre de defectos. En este caso, se busca controlar todo elproceso para evitar que el producto o servicio corra el riesgo de salir defectuoso. Esta técnica tiene

la ventaja de que supone menores pérdidas, pues evita que un producto o servicio defectuoso genere

mayores costes al seguir creándose en mal estado.

La cadena Ritz - Carlton, propiedad de Marriott International, es una marca dehoteles de lujo y resorts con 80 propiedades ubicadas en muchas de las grandesciudades de 27 países de todo el mundo. La marca Ritz - Carlton es sinónimo decalidad excepcional de servicio.

Año Fundación: 1918 80 hoteles en 27 países

El Ritz - Carlton sabe que el elemento clave en cualquier proceso de calidad es contar con las personas adecuadas en los puestosadecuados. Cada empleado del grupo está comprometido con los objetivos básicos de la organización y sus prácticas de recursoshumanos cuidan hasta el último detalle para ofrecer una atención al cliente de la máxima calidad.

Para conseguir que la calidad en el servicio sea su máxima prioridad competitiva, se desarrolla:

• Un Proceso de Selección de Calidad (QSP, por sus siglas en inglés) junto con Talent+, una consultora de recursos humanos

y selección psicológica. El proceso incluye una entrevista estructurada cuyos resultados son cuantificables y que se puede

repetir para múltiples candidatos (uniformidad en el proceso de selección).

• Seminarios de calidad y talleres de desarrollo del liderazgo. Estos programas de calidad están pensados para garantizar

que los servicios del Ritz-Carlton sean iguales en todos los hoteles de la cadena. Estos programas de formación de calidad

del Ritz-Carlton han sido contratados por bancos de inversión, empresas de automóviles y hospitales para mejorar la

calidad de su servicio.

• Entrenamiento para que cualquier empleado tenga la capacidad de tomar la decisión adecuada ante cualquierimprevisto de los clientes. En este sentido, es aquí donde la propuesta de valor de la cadena hotelera permite

diferenciarla de la competencia, ya que los problemas son vistos como oportunidades.

• Filosofía de trabajo focalizada en el cliente interno como protagonista en la experiencia del servicio de calidad a los

clientes. Se resume en su lema conocido mundialmente “Somos damas y caballeros al servicio de damas y caballeros”.

Fuente: El caso del Ritz – Carlton. HDBR

Empleados: 38.000 aprox.

CASO EMPRESARIAL





Servicio

La frontera entre las empresas industriales y las empresas de servicios es cada día más difusa.

El servicio es fundamental en numerosos sectores, especialmente en aquellos donde no haydiferenciación en el resto de prioridades competitivas (commodities) y el precio es el que determina

la decisión en el proceso de compra. Por esta razón, son muchas las actividades de servicio que se

pueden desarrollar entorno al producto (Bowen et al., 1989):

Es la habilidad de incorporar valor añadido a los productos

desarrollando el denominado “producto ampliado”

� Cumplir con los compromisos adquiridos en cuanto a los plazos de entrega, pedidos

satisfechos,...

o El menor tiempo de entrega: intervalo de tiempo entre el momento en que se solicita un

pedido y el momento en que el cliente acepta su instalación.

o Entregar en la fecha comprometida con el cliente: suele medirse en base al cociente

entre las entregas realizadas a tiempo y el total de entregas efectuadas.

� Informar al cliente proporcionándoles toda la información técnica que se requiera del

producto, comunicándole todas las opciones y características del producto, etc.




Servicio (Cont.)

� Reducir el riesgo al cliente. La garantía y su funcionamiento, la cantidad y ubicación de los

servicios de reparaciones, la rapidez y calidad de los mismos.

� Facilitar la acción de compra ofreciendo a los clientes diferentes modalidades de pago,

servicios de crédito, etc.

� Mejorar el trato con el cliente mediante el trato amable de las personas que se encuentran en

el “front-office” (red de vendedores, contratación de pedidos, recepción, servicio postventa,

etc.).

El servicio al cliente puede llegar a serdeterminante en la percepción de la calidad delproducto por parte del consumidor final

Empresa finlandesa con más de 100 años de historia. Hoy en día KONE(máquina) es uno de los líderes tecnológicos en su campo. En 1980 laempresa adquiere Aufzug-Bauer, filial que abandonó la producción paradedicarse al montaje y mantenimiento,…

Año Fundación: 1910 Facturación: 2.900 millones € Empleados: 23.000

Fabricante de soluciones de movilidad de alta tecnología

� Soluciones de movilidad horizontal (cintas transportadoras)

� Soluciones de movilidad vertical (ascensores)

Para todo tamaño de edificiosde todo tipo (residenciales,oficinas, hospitales,rascacielos, etc.)

� Decoración personalizable (materiales, acabados,…)

� Servicio de mantenimiento remoto

� Servicio de vigilancia

� Consultoría técnica

� Gestión de eficiencia energética,…

Ofrece soluciones adaptadas a lasnecesidades de clientes

1980Incorpora una amplia gama

de servicios

CASO EMPRESARIAL





Flexibilidad

Esta variabilidad del entorno puede venir causada por:

Es la habilidad para adaptarse a los cambios del entorno sin modificar

significativamente los resultados (tiempo de entrega, coste,…)

� Cambios en los patrones de la demanda: El aumento de la esperanza de vida, la urbanización

creciente, los cambios en el mercado laboral,… están provocando que los consumidores

tiendan a consumir selectivamente en ambos extremos de la gama de productos.

� Desajustes en el suministro de materiales: La presión sobre los recursos naturales, los

cambios en las relaciones fabricante - distribuidor, el desarrollo de nuevos materiales,… están

provocando cambios en los procesos de planificación industrial.

Pero los cambios también pueden ser generados a nivel interno, al modificarse las competenciasde la propia empresa, ya sea por la introducción de tecnologías emergentes en los procesos, por el

desarrollo de nuevos productos o modificaciones de los existentes, introducción de buenas prácticas

organizativas u otras motivadas por averías, mantenimiento preventivo y preparación de máquinas,

o ausentismos y políticas de recursos humanos.




Flexibilidad (Cont.)

La flexibilidad usualmente se mide en términos de tiempo y se convierte en un arma poderosa en la

lucha contra la incertidumbre de la demanda futura. Partiendo de los cambios presentados a nivel de

entorno o internos a nivel de competencias pueden definirse distintos tipos de flexibilidad:

� Flexibilidad en volumen: se refiere a la habilidad para ajustar la

capacidad de producción sin que ello suponga unos costes

demasiado elevados, ya sea por un aumento o caída de la

demanda que requiera modificar la capacidad disponible de un

determinado producto o viceversa.

� Flexibilidad en el producto: se refiere a la capacidad de modificar

el producto que se está fabricando, ya sea adelantándose a la

competencia al introducir nuevos productos al mercado o

reactivamente al responder a las especificaciones de los clientes.

� Flexibilidad en la distribución: se refiere a la habilidad para

cambiar la planificación con el objetivo de asumir nuevas fechas

de entrega.

Toyota es una de las "tres grandes" empresas automovilísticas japonesasconjuntamente con Nissan y Honda. En el 2007 Toyota pasó a ser el primerfabricante mundial de automóviles adelantando a General Motors, pero en el2011 retrocedió al tercer puesto como consecuencia del terremoto sucedidoel 11 de marzo del mismo año

Año Fundación: 1937 Empleados: 320.590 Facturación: 1.714 M€

A partir del primer cuarto del siglo XX, las plantas de producción tradicionales influidas por el “fordismo” comenzaron a conseguir

incrementos importantes de productividad y reducciones espectaculares de costes, al operar en grandes lotes de productos lo más

estandarizados posibles, produciendo al máximo de su capacidad, para luego “empujar” el producto al mercado. Este sistema

basado en el método “push”, que después de la crisis del petróleo de 1973 se mostró ineficiente ante la caída de la demanda y las

nuevas exigencias del mercado (rápidos cambios tecnológicos, obsolescencia y disminución del “ciclo de vida” de los productos),

fue desplazado por el sistema de producción de Toyota con un enfoque de “producción flexible o ajustada”, que permitía a la

empresa adaptarse con rapidez a las situaciones cambiantes del mercado gracias a su efectividad, versatilidad, autonomía y

flexibilidad. La filosofía del Sistema de Producción de Toyota (TPS, Toyota Production System) se basa en 14 principios:

• Basar las decisiones de gestión en el largo plazo.

• Crear procesos de flujo continuo para aflorar problemas.

• Utilizar sistemas “pull” para evitar producir en exceso.

• Nivelar la carga de trabajo.

• Crear una filosofía de paro automático de máquinas

defectuosas para lograr buena calidad a la primera.

• Fomentar la estandarización como fundamento de la

mejora continua.

• Utilizar el control visual para no ocultar los problemas

• Utilizar sólo tecnología fiable y absolutamente probada.

• Hacer crecer a líderes que comprendan perfectamente el

trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a los otros.

• Desarrollar equipos que sigan la filosofía de la empresa.

• Respetar la red de proveedores y ayudarles a mejorar.

• Ir a verlo por sí mismo para comprender la situación.

• Tomar decisiones lentamente e implementarlas rápidamente.

• Convertirse en una organización que aprende mediante la

reflexión constante y la mejora continua.

CASO EMPRESARIAL


La/s prioridad/es competitiva/s escogida/s por cada empresa orientará/n el diseño y elfuncionamiento de la cadena de suministro y ayudará/n a la empresa a desarrollar una estrategia denegocio con una propuesta de valor claramente diferenciada de la competencia (el cliente percibirá

exactamente qué tipo de empresa es y qué producto / servicio espera encontrar en ella).

Es imposible que una misma organización pueda ser líder al mismo tiempo en todas las prioridadescompetitivas. Intentar hacerlo creará confusión en el mercado y falta de claridad en su propuesta de

valor, por lo que como su nombre indica deberán ser priorizadas.

Una forma de priorizarlas en base a su importancia relativa, o al menos a su diferente naturaleza, es

determinando cuales son consideradas:


� Factores “ganadores” (críticos, primarios, motivadores): es/son la/s prioridad/es competitiva/s

que contribuye/n directamente al éxito de los negocios, al ser valorada/s por los clientes como

la/s razón/es clave/s para la compra del producto/servicio.

� Factores “cualificadores”: (higiénicos, previsores de fracaso): es/son la/s prioridad/es

competitiva/s cuyo rendimiento debe situarse por encima de un determinado nivel para ser

considerada/s por el cliente. Por debajo de este nivel de rendimiento la compañía

probablemente no será considerada por algunos clientes.



Incrementar el rendimiento de un factor “ganador” aumentará las posibilidades de generar másnegocio, mientras que mejorarlo en un factor “cualificador” es improbable que la empresa gane mucho

en ventaja competitiva.

Además de los factores “ganadores” y “cualificadores” hay una tercera categoría denominada“factores innovadores”, que representa/n aquella/s variable/s competitiva/s que es/son tan

novedosa/s que los clientes todavía no son conscientes de su existencia.


Factor/es innovador/es

Factor/es ganador/es

Factor/es cualificador/es

Positivo

Neutral

Negativo

Ve

nta

ja c

om

pe

titi

va

Rendimiento conseguido

Bajo Alto

Tiempo

Fuente: Nigel Slack y Michael Lewis. Strategy Operations. 2008. Consultar fuente



De la figura anterior se deduce:


� Los clientes dan por seguro que recibirán los factores “cualificadores” y no van a mejorar la

percepción de la empresa a nivel de ventaja competitiva si la empresa desarrolla estos factores.

Por el contrario, no obtener el rendimiento necesario en estos factores puede generarinsatisfacción entre los clientes.

� La aportación a la competitividad de la empresa es más lineal en los factores “ganadores”, ya

que en función de su rendimiento la empresa podrá conseguir una mejor o peor posición

competitiva.

� Los beneficios también podrán venir de los factores “innovadores”, pero su carácter de

inesperado hará que la ausencia de los mismos no disgustará a los clientes porque no eran

conscientes de su existencia. Sin embargo, cuando las Operaciones empiezan a ofrecerresultados satisfactorios por su desarrollo, las ventajas competitivas de la empresa seincrementan muy significativamente.

Es fundamental conocer como se llevan a cabo las Op eraciones de la empresa para desarrollar las capacidades que proporcionarán las innovaciones del futuro.






Innovación

La innovación en la Operaciones es una fuente de ventaja competitiva que no consiste tanto en

realizar inversiones en tecnología, medios u otros recursos, sino más bien en romper paradigmasmentales y culturales en las organizaciones que den como resultado nuevas maneras de operar

completamente diferentes a las tradicionales utilizadas en el sector.

Este tipo de innovación de ruptura, busca cortar con la forma de hacer que le ha caracterizado a la

empresa y encontrar una ventaja sustancial ante sus competidores. En este sentido, las innovacionesen las Operaciones representan una importante oportunidad para las empresas, ya que loscompetidores suelen tardar mucho más en detectar su potencial en relación a las innovaciones que

tienen por objeto desarrollar nuevos productos.

Este tipo de innovaciones se caracterizan por:

Es la habilidad para desarrollar los productos o servicios de la

empresa de forma completamente diferente a las tradicionales

� Ser ágiles y adaptables. Capacidad de reaccionar rápidamente tanto a cambios de

requerimientos en el corto plazo como a cambios del entorno más a largo plazo.

� Estar orientadas a las necesidades de los clientes. Ofrecer prestaciones que se integran en la

propuesta de valor para buscar la ventaja competitiva.

Zara es la cadena insignia de moda española perteneciente al grupo INDITEXque ha invertido las reglas de la gestión de la cadena de suministro. Adiferencia de sus competidores, la empresa es capaz de diseñar, fabricar yponer a la venta sus diseños en sus tiendas de todo el mundo en tan sólo 15días.

Año Fundación: 1975 1.700 tiendas en 80 países Facturación: 13.800 M€

A diferencia de lo habitual en el negocio de la moda donde la ventaja competitiva radica en el desarrollo de nuevos diseños en

torno a famosos diseñadores que influyen en las tendencias de moda y que tardan meses planificando la siguiente temporada,

Zara ha desarrollado su ventaja competitiva en torno a una innovadora cadena de suministro con una elevada capacidad derespuesta a los deseos de sus consumidores. La clave de su éxito es un modelo de gestión basado en los siguientes aspectos:

• Conocimiento de los deseos de los consumidores. Zara diseña sus modelos a partir de la información obtenida por un

equipo de más de doscientos diseñadores que asisten a las pasarelas de París y Milán y visitan los lugares frecuentados

por su público objetivo; y el personal de las tiendas que desempeña la labor de informar sobre el grado de aceptación de

cada mercancía y las tendencias futuras.

• Aumento del poder de negociación en el aprovisionamiento. Zara busca el mayor poder de negociación con los

proveedores, disponiendo de una amplia fuente de aprovisionamiento que permita disponer de todos los tipos de tejidos

necesarios a un precio accesible.

• Producción ágil. Al contrario que la mayoría de sus competidores, Zara mantiene casi la mitad de su producción en sus

propias fábricas, produciendo y distribuyendo los productos en pequeños lotes, lo que le permite una mayor agilidad a la

hora de responder a las tendencias del mercado.

• Seguimiento de los productos en tiempo real. Zara ha realizado importantes inversiones en centros logísticos que actúan

de conexión rápida, constante y sencilla desde los compradores hasta los diseñadores y el personal de producción,

permitiendo un rápido flujo de información y mercancías entre todas las partes de su cadena de suministro que atenúa el

denominado “efecto látigo”. Zara invierte en cualquier aspecto que facilite la capacidad de respuesta ante cualquier

incremento inesperado de la demanda y el control sobre toda su red de abastecimiento.

CASO EMPRESARIAL


Para cualquier producto o servicio es fundamental entender primero que factores competitivos son“ganadores”, cuáles son “cualificadores” y cuáles (si los hay) son “innovadores”.

Pero debido a que los factores “innovadores” y “ganadores”, por su especial condición, cuando son

ofrecidos en el mercado con el paso del tiempo pueden ser erosionados por los competidores, en el

futuro ocurrirá que algunos (sino todos) los factores “innovadores” perderán su condición de novedad

y llegarán a ser factores “ganadores”, y algunos (sino todos) factores “ganadores” llegarán a ser factores

“cualificadores”, ya que todos los clientes que demandan dichos productos / servicios esperan recibir

dicha variable competitiva.

Todo ello genera un intenso debate en cualquier organización que se pueden concretar en dos

preguntas:


� ¿Cómo de sostenibles son los factores innovadores y ganadores en el sectordonde operamos?

� ¿Qué está haciendo nuestra organización por encontrar y desarrollar unapropuesta de valor “innovadora” para los clientes del futuro?



Como se ha visto, la estrategia de Operaciones es dinámica al ser sometida continuamente a diferentes

estímulos: cambios en la demanda, agresividad de los competidores, nuevas capacidades desarrolladas

por la empresa, etc. Otro ejemplo de la evolución de los factores competitivos con el paso del tiempose puede dar al analizar el ciclo de vida de un producto, tal y como se presenta en el siguiente gráfico:


Volumende ventas

Tiempo

INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE

ESTRATEGIA INNOVACIÓN /FLEXIBILIDAD

FLEXIBILIDAD /CALIDAD

COSTE /SERVICIO

COSTE

MERCADO • Alta variedad deproductos

• Pocoscompetidores

• Estandarizacióncreciente

• Muchoscompetidores

• Producto líder

• Pocas empresasgrandes

• Altaestandarización

• Supervivientes

Fuente: Hayes, Wheelwright, The Dynamics of Process-Product Life Cycles, Harvard Business Review, marzo 1979




En la fase inicial de introducción de nuevos productos en el mercado, caracterizada por una alta

variedad de productos/servicios y pocos competidores, es necesario que estos productos/servicios

sean innovadores para diferenciarlos de la competencia. Además ante la incerteza de su aceptación en

el mercado, es necesario una total flexibilidad en el aprovisionamiento, la producción y la distribución.

Las variables competitivas en esta fase son innovación y flexibilidad.

La fase de crecimiento se caracteriza por la aceptación del producto en el mercado. Es necesario ser

flexibles para adaptarse a las necesidades cambiantes de capacidad y disponer de productos/servicios

de calidad (errores en esta fase pueden sacar el producto/servicio del mercado). Las variablescompetitivas en esta fase son flexibilidad y calidad.

La siguiente etapa es la de madurez donde la competencia es muy dura. Los volúmenes son elevados

y quedan pocas empresas pero de gran tamaño. Si se quiere destacar en el mercado es necesarioproducir barato (coste) y estar a punto cuando el cliente lo necesita (servicio). Esto conllevará a

realizar importantes cambios en el diseño de la cadena de suministro.

Finalmente se llega a la fase de declive donde los volúmenes van en descenso con una elevadaestandarización. Por este motivo, las compañías deben repercutir en el precio las reducciones de coste.

La prioridad competitiva de esta fase es el coste.



Unidad 1_Introducción a la estrategia de Operaciones(1)

Documents

Transcript of Unidad 1_Introducción a la estrategia de Operaciones(1)