Estrategia de Operaciones Estrategia de Operaciones para obtener una ventaja competitiva. 1.

Estrategia de OperacionesEstrategia de Operaciones

Estrategia de Operaciones para

obtener una ventaja

competitiva.

1

Estrategia de Operaciones

Un esfuerzo efectivo de la Organización debe tener una META ó MISIÓN para saber a dónde va y una ESTRATEGIA

para saber cómo llegar.

2

META o MISIÓN

Definimos META de la Organización, su finalidad, lo que aporta a la sociedad.

La META expresa la primera razón de ser de la Organización.

La META determina los límites y el enfoque de la Organización

Es el concepto alrededor del cual la Organización va a caminar.

3

La META de la Organización

4

Ejemplo de METAEmpresa de servicios

Nuestra meta consiste en:

Satisfacer las necesidades y los deseos inmediatos de nuestros Clientes,

ofreciendo una amplia gama de bienes y servicios en diferentes localizaciones,

con costos adecuados, que nos permitan ofrecer buenos precios a

nuestros Clientes y oportunidades de beneficios a nuestros accionistas.

5

Ejemplo de meta : Merck

El objetivo de Merck es proporcionar a la sociedad productos y servicios

inmejorables (innovaciones y soluciones que mejoren la calidad de vida de nuestros clientes y satisfagan sus

necesidades), proporcionar a nuestros empleados una tarea llena de sentido, con oportunidades de progreso, y dar a

los inversores una tasa de beneficio inmejorable.

6

Nuestro Credo - J & J Creemos que nuestro primer compromiso lo constituyen

los médicos, enfermeras y pacientes, las madres, padres

y todos cuantos hacen uso de nuestros productos y

servicios.

Todo cuanto hagamos para satisfacer sus necesidades

debe ser de alta calidad.

Debemos siempre tratar de reducir nuestros costos a fin

de mantener unos precios razonables.

Los pedidos de nuestros clientes deben ser despachados

con rapidez y precisión.

Nuestros proveedores y distribuidores deben tener la

oportunidad de obtener una ganancia razonable.7

Nuestro Credo - J & J Estamos comprometidos con nuestros empleados, los

hombres y mujeres que trabajan con nosotros en todo el mundo.

Cada uno debe ser considerado individualmente.Debemos respetar su dignidad y reconocer su mérito.

Deben disfrutar del sentido de seguridad en sus empleos.La compensación debe ser justa y adecuada, y las

condiciones de trabajo limpias, ordenadas y seguras.Debemos estar conscientes de las maneras en las cuales

podamos ayudar a nuestros empleados a cumplir con sus deberes familiares.

Los empleados deben disponer de libertad para hacer sugerencias y presentar quejas.

Debe prevalecer la igualdad de oportunidad de empleo, desarrollo y progreso para los que estén capacitados.

Debemos proveer una gerencia competente, y su gestión debe ser justa y ética. 8

Nuestro Credo - J & J Estamos comprometidos con las comunidades en que

vivimos y trabajamos, al igual que con la comunidad

internacional.

Debemos ser buenos ciudadanos, apoyar obras de bien

comun y de caridad y hacernos cargo de nuestra justa

porción de impuestos.

Debemos fomentar proyectos de mejoras cívicas, de salud

y de educación.

Debemos conservar en buen estado los bienes que

tenemos el privilegio de utilizar, protegiendo el medio

ambiente y los recursos naturales.

9

Nuestro Credo - J & J Nuestro último compromiso lo constituyen nuestros accionistas.

Los negocios deben generar una ganancia sólida.

Debemos experimentar con nuevas ideas, dar curso a la

investigación, desarrollar programas innovadores y pagar por los

errores.

Debemos adquirir nuevos equipos, proporcionar nuevas

instalaciones y lanzar al mercado nuevos productos.

Deben crearse reservas para ser utilizadas en tiempos

adversos.

Cuando obremos de acuerdo con estos principios, los

accionistas recibirán justos dividendos.

10

Factores que influyen en la META o MISIÓN

11

Meta

Filosofía yvalores

Rentabilidady crecimientoEntorno

Clientes Imagen pública

Beneficio para lasociedad

Beneficiospara la

Sociedad

Factores que influyen en la META o MISION

Filosofía y Valores

Los valores propios de una

Organización son las motivaciones y las

necesidades de sus directivos del mas

alto nivel posible o de otro tipo de

directivos que participen activamente en

la definición de las estrategias a elegir.

12


EntornoCada organización se mueve en su

sector industrial y en sectores industriales potencialmente competitivos

(sustitutos)

Este entorno tiene OPORTUNIDADES y AMENAZAS para la Organización que constituyen beneficios potenciales y

riesgos inherentes al sector, respectivamente.

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Rentabilidad y CrecimientoEl objetivo final de toda Organización es

la rentabilidad y ésta no puede sostenerse en el tiempo sin crecimiento.

La estrategia debe analizar las FORTALEZAS Y DEBILIDADES

internas de la Organización cuando se fija estos objetivos.

14


Imagen Pública

Puede ser considerado como un

elemento primordial en cierto tipo de

Organizaciones, si bien esta Imagen

Pública debe ser considerada en toda

META o MISION.

15

El Propósito de la Organización

16

Algunas Preguntas Básicas

¿Quién es Nuestro Cliente?

¿Qué Compra?

¿Qué es Valioso para él?

17

Factores que influyen en la META o MISIÓN

18

Meta

Filosofía yvalores

Rentabilidady crecimientoEntorno

Clientes Imagen pública

Beneficio para lasociedad

Beneficiospara la

Sociedad

The Green Valley Inc. Nuestra misión es

“aumentar la productividad del campo” Debemos tener el mejor departamento de I & D

y contratar los mejores profesionales Para sostener esto debemos aumentar

nuestras utilidades Para aumentar nuestras utilidades, debemos

bajar nuestros costos. Para aumentar nuestras utilidades debemos

aumentar nuestras ventas Para aumentar nuestras ventas, debemos

ganar mas participación de mercado19

META Y ESTRATEGIA

Meta: hacia dónde se va.

Estrategia: cómo llegar a la meta.

20

Proceso de la Estrategia

Fijada la Meta, se fija la Estrategia y su ejecución

Es un plan diseñado para alcanzar la Meta

Se asignan Metas a cada área funcional, de tal manera de

cumplir la Meta global.21

ESTRATEGIA

22

Plan diseñado para alcanzar la meta.

Muestra cómo se alcanzará la meta.

Todas las empresas tienen una estrategia de mercado.

Cada área funcional tiene su estrategia.

© 1995 Corel Corp.

Estrategia Corporativa

Definir la Misión o Negocio Distinguir nuestras

Debilidades y Fortalezas Detectar, en el entorno,

Amenazas y Oportunidades Posicionar, en función de esas

conclusiones, a la Organización

23

Análisis FODA para desarrollar una estrategia

24

Estrategia

Meta

OportunidadesExternas

FortalezasInternas

DebilidadesInternas

AmenazasExternas

VentajaCompetitiva

VentajaCompetitiva

Proceso del análisis FODA

25

Análisis del Entorno:Fortalezas y Debilidades, Oportunidades y AmenazasEntender el Entorno, los Clientes y los Competidores

Determinar la META de la OrganizaciónEstablecer la razón de ser

y el Valor que se desea generar

Elaborar la Estrategia

Diseño y Análisis de la Cartera de Negocios

26

Matriz de Crecimiento - ParticipaciónCrecimiento de mercado

Participación en el mercado

VACAS LECHERAS

ESTRELLAS

PERROS

INCÓGNITAS

Diseño y Análisis de la Cartera de Negocios

27

Matriz de Mercado - Producto

Penetraciónde Mercado

Penetraciónde Mercado

Desarrollode Producto

Desarrollode Producto

Desarrollode Mercado

Desarrollode Mercado DiversificaciónDiversificación

ProductosExistentes

MercadosExistentes

MercadosNuevos

ProductosNuevos

Estrategia Operativa

Competir por Costo

Competir por Calidad

Competir por Flexibilidad

Competir por Velocidad

28


Competir por Costo:

Implica alcanzar la mayor ventaja

competitiva, en el mercado elegido,

minimizando costos. Esta decisión

no implica valor bajo o mala calidad.

29


Competir por Calidad:


competitiva, en el mercado elegido,

maximizando la calidad. Esta

decisión implica, en muchos casos,

costos superiores y en

consecuencia, precios superiores.30


Competir por Flexibilidad:


competitiva, en el mercado

elegido, personalizando los

productos ofrecidos. A mayor

variedad, mayor ventaja. Se puede

analizar como Singularización.31


Competir por Velocidad:


competitiva, en el mercado

elegido, atendiendo en forma

rápida y fiable los pedidos de los

clientes. Se puede analizar como

Capacidad de Respuesta.32

Ventajas Competitivas

La Singularización.

La primacía del costo.

Una respuesta rápida

33

Competir en la Singularización

Singularidad: Es algo que va más allá de las

características físicas, abarcando

cualquier aspecto del producto o

servicio que influya en el valor que

los clientes le atribuyen.

Diferenciación 34

Competir en el Costo

La primacía del bajo costo: la

mayor ventaja desde el punto de

vista del cliente.

Una estrategia de bajo costo no

implica un valor bajo o una mala

calidad.

35

Competir en la Respuesta

Flexible. Fiable. Rápida.

Requiere la institucionalización en la Organización de la capacidad de responder.

36

Definiendo la Estrategia

37

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

COSTOSCALIDAD

VELOCIDADFLEXIBILIDAD

ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Proceso de la estrategia

La Estrategia: Saca provecho de oportunidades y

recursos

Neutraliza peligros y evitan puntos

débiles

38

Proceso de la estrategia

Meta de la OrganizaciónEstrategia de Mercado

Estrategias de cada área funcional

Decisiones de Marketing

Decisiones de Operaciones

Decisiones de Finanzas

39

Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter, Estrategia Competitiva

Rivalidad entre Competidores

Productos Sustitutivos

Nuevos Entrantes Potenciales

Poder de negociación de Proveedores

Poder de negociación de Compradores

40

41

Rivalidadentre

Competidores

ProductosSustitutivos

NuevosEntrantes

Potenciales

Poderde los

Compradores

Poderde los

Proveedores



Tiende a intensificarse cuando: Aumenta el número de competidores

Los competidores alcanzan uniformidad de tamaño y capacidad

La demanda crece con lentitud Mercados saturados

Los precios bajan

42



Tiende a intensificarse cuando: Aparecen acciones agresivas para ganar

posiciones de mercado Aparecen movimientos estratégicos exitosos de alguno de los competidores

43



Tiende a intensificarse cuando: Las barreras de salida son altas

Los productos o servicios ofrecidos carecen de diferenciación

Los costos fijos son altos Los productos son perecederos

44



Tiende a intensificarse cuando: Los competidores son diferentes en

origen, personalidad y empleo de estrategias

45


Productos Sustitutivos

Su amenaza es fuerte cuando: Los precios son atractivos

El costo por el cambio para el comprador es bajo

Los compradores creen que los sustitutos son iguales o mejores

46


Nuevos Entrantes

Potenciales

Esta amenaza depende de:

Las barreras de entrada

La reacción de las organizaciones ya

existentes

47


Las barreras de entrada Economía de escala

Tecnología y know how

Curva de experiencia

Requerimientos de capital

Leyes y decretos nacionales

48


Las barreras de entrada Desventajas en costos

Acceso a canales de distribución

Preferencias y lealtades (marcas)

Aranceles y restricciones comerciales e

internacionales49

Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter, Estrategia Competitiva Poder de negociación de Proveedores

Los Proveedores son fuertes cuando: El mercado está dominado por pocos

Sus productos son únicos o están bien

diferenciados

Han logrado generar costos altos para el

cambio de sus clientes

50


Poder de negociación de Proveedores

Los Proveedores son fuertes cuando: Existe la amenaza de integrarse hacia

delante La Empresa a la que abastecen no es lo

suficientemente importante Existen diferencias significativas entre

Proveedor y Cliente51


Poder de negociación de Compradores

Los Compradores son fuertes cuando: Están agrupados

Compran grandes volúmenes Compran productos estándar o poco

diferenciados Existe oferta de productos sustitutivos

52


Poder de negociación de Compradores los Compradores son

fuertes cuando: Son sensibles a los precios

Sus costos de cambio son bajos Sus productos no se ven afectados por la

calidad Existe la amenaza de integrarse hacia

atrás53

54

Rivalidadentre

Competidores

ProductosSustitutivos

NuevosEntrantes

Potenciales

Poderde los

Compradores

Poderde los

Proveedores

Administración de Operaciones Decisiones

Toma permanente de decisiones en 5 áreas, como mínimo: Procesos Capacidad Inventarios Mano de Obra Calidad

55

Administración de Operaciones Decisiones - Procesos

Determinación del proceso físico o instalación a utilizar en la producción del bien o del servicio

Equipo y Tecnología Flujo de Proceso Lay out de plantas y depósitos

56

Administración de Operaciones Decisiones - Capacidad

Suministro de la capacidad en cantidad, lugar y momento correcto

Largo plazo: Inversiones o Ventas de máquinas e instalaciones. Toma o despidos de personal.

Corto Plazo: Subcontrataciones, turnos extra, eliminación de turnos, acortamiento de la jornada laboral

57

Administración de Operaciones Decisiones - Inventario

Que, cuanto, cuando comprar o fabricar. Administración del flujo de materiales.

Materias primas Materiales de empaque Graneles Semi-elaborados Productos terminados Otras

58

Administración de Operaciones Decisiones - Mano de Obra

Las mas importantes de las decisiones a tomar. Coordinación con RRHH.

Selección Contratación Despidos Capacitación Supervisión Compensaciones Incentivos

59

Administración de Operaciones Decisiones - Calidad

Los ADO son los responsables finales de la calidad de bienes y servicios producidos.Es fundamental el respaldo de la Organización en todos sus niveles.

Estándares - Especificaciones Diseños Métodos - Procedimientos Capacitación Inspecciones

60

10 decisiones estratégicas Planificación de bienes y servicios.

Calidad. Planificación del proceso y de la capacidad.

Localización. Organización.

Recursos humanos y diseño del trabajo. Compras. Inventario.

Programación. Mantenimiento.

61

Contribución de OM a la estrategia

62

Producto

Calidad

Proceso

Localización

Organización

Recursos humanos

Compras

Inventario

Programación

Mantenimiento

Capacidad de Compaq Computer para seguir en el mercado de computadores personales

Singularización(mejor)

Respuesta(más rápida)Primacía del

coste (más barato)

Servicio sin elementos superfluos de Southwest Airlines

Innovación constante de los nuevos productos Sony

Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos

El “efectiva y totalmente a tiempo” de Federal Express

Sistema de encendido de los productos automotores de Motorola

Localizadores de Motorola

Servicio postventa de IBM para computadores centrales

Amplia gama de fondos de inversión mobiliaria de Fidelity Security

FLEXIBILIDAD:

Diseño

Volumen

BAJO COSTE

ENTREGA:

Rapidez

Formalidad

CALIDAD:

Conformidad

Buen Resultado

SERVICIO POSTVENTA

AMPLIA GAMA DE PRODUCTO

Decisiones sobre

operaciones EjemplosEstrategia específica

empleadaVentaja competitiva

10 decisiones estratégicas

63

Decisionesde

operaciones

Bienes Servicios

Diseño debienes yservicios

Normalmente elproducto es tangible.

El producto no es tangible.

Gestión de lacalidad

Muchos estándaresde calidad objetivos.

Muchos estándares decalidad subjetivos.

Estrategia deproceso

El cliente no estáimplicado en la mayorparte del proceso.

El cliente puede estardirectamente implicado enel proceso. La capacidaddebe adecuarse a lademanda para evitarpérdida de ventas.


64

Decisiones deoperaciones

Bienes Servicios

Estrategias delocalización

Puede ser necesarioestar cerca de lasmaterias primas o de lamano de obra.

Puede ser necesario estarcerca del cliente.

Estrategias deorganización

La organización puedemejorar la eficiencia.

Puede mejorar elproducto y la producción.

Recursoshumanos

Mano de obra centradaen habilidades técnicas.Los estándares de trabajopueden ser constantes.Posible sistema salarialbasado en resultados.

La mano de obra directanecesita normalmentepoder relacionarse con elcliente. Los estándares detrabajo varían según lasexigencias del cliente.

10 decisiones de estratégicas

65


Bienes Servicios

Gestión deabastecimiento

Las relaciones decompras son muyimportantes para elproducto final.

Las relaciones decompras son importantes,pero no vitales.

Gestión deinventario

Las materias primas,los productossemiacabados y losacabados puedeninventariarse.

La mayor parte de losservicios no se puedenalmacenar.

Programación La capacidad deinventariar puedepermitir nivelar la tasade producción.

Tiene que ver en primerlugar con satisfacer elplan inmediato del cliente.


66


Bienes Servicios

MantenimientoEl mantenimiento eshabitualmentepreventivo, y se da enel lugar deproducción.

El mantenimiento esnormalmente “unareparación, que se realizaen el lugar donde está elcliente”.

Planificación del proceso

67

Atención al proceso

Lugares de trabajo(Taller de impresión, taller de máquinas, restaurante

alto nivel)Enfoque repetitivo

(modular)

Cadena de montaje(Coches, electrodomésticos,

televisores, restaurantes de comida rápida) Atención al producto

Continuo(Acero, cerveza,

papel, pan)

Poca Moderada GrandeCantidad

Alta

Moderada

Baja

Varie

dad

de p

rodu

ctos

Personalización a gran escala.

Personalización con mucha cantidad

(PC de Dell Computers )

Matriz Hayes- Wheelwright

68Volumen

Varie

dad

Intermitente

Modular

Continuo

Enfocado al Proceso

Enfocadoa la Repetición

Enfocado al Producto

EstrategiaInadecuada

EstrategiaInadecuada

Cambios en la Estrategia

Cambios en la organización.

Fases del ciclo de vida del

producto.

Cambios en el entorno.

69

Ciclo de vida del producto

70

Introducción

Crecimiento

Madurez

Declive

Ritm

o de

cre

cim

ient

o

Estrategia durante el ciclo de vida del producto

71

Introducción Crecimiento Madurez Declive

Standardization

Less rapid product changes - more minor changes

Optimum capacity

Increasing stability of process

Long production runs

Product improvement and cost cutting

Little product differentiation

Cost minimization

Overcapacity in the industry

Prune line to eliminate items not returning good margin

Reduce capacity

Muy importante la previsión.

Fiabilidad del producto y proceso.

Posibilidades y mejoras del producto competitivas.

Aumento de la capacidad.

Cambio de tendencia para centrarse en el producto.

Atención a la distribución.

La planificación y desarrollo del producto son vitales.

Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso.

Lotes de producción pequeños.

Altos costes de producción.

Número de modelos limitado.

Atención a la calidad.

Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.

Es vital planear la I+D

Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad.

Fortalecer el segmento del mercado.

Es vital controlar el coste

Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.

Los costes competitivos son ahora muy importantes.

Defender la posición en el mercado.

Estr

ateg

ia d

e O

M /

cues

tione

sEs

trat

egia

de

la c

ompa

ñía

/ cue

stio

nes

DVD

CD-ROM

Impresoras de color

Restaurantes para comer en el coche.

Faxes

FurgonetaVentas

Discos blandos 3 1/2”

Internet

Introducción Crecimiento Madurez Declive

Estandarización.

Cambios de producto menos rápidos; menos cambios anuales de modelo.

Capacidad óptima.

Estabilidad creciente del proceso de producción.

Grandes lotes de producción.

Mejora del producto y reducción de costes.

Poca singularización del producto.

Minimización de costes.

Sobrecapacidad en la industria.

Eliminación de productos que no proporcionan un margen aceptable.

Reducción de capacidad.

Muy importante la previsión.

Fiabilidad del producto y proceso.

Posibilidades y mejoras del producto competitivas.

Aumento de la capacidad.

Cambio de tendencia para centrarse en el producto.

Atención a la distribución.

La planificación y desarrollo del producto son vitales.

Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso.

Lotes de producción pequeños.

Altos costes de producción.

Número de modelos limitado.

Atención a la calidad.


Es vital planear la I + D.


Fortalecer el segmento de mercado.

Es vital controlar el coste.

Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.

Los costes competitivos son ahora muy importantes.

Defender la posición en el mercado.

Estr

ateg

ia d

e O

M /

cues

tione

s Es

trat

egia

de

la c

ompa

ñía

/ cue

stio

nes

DVD

CD-ROM

Impresoras a color

Restaurantes para comer en el coche

Faxes.

Cassette

Ventas

Discos blandos de 3 1/2”

Internet


Estrategia y cuestiones de la empresa

Estrategia y cuestiones de OM

72


La planificación y desarrollo del producto son vitales.Cambios frecuentes en planificación del producto y

proceso.Aumento de la capacidad. Lotes de producción pequeños.Trabajo de alta calidad. Altos costes de producción. Número de modelos limitado.Atención a la calidad.Eliminación rápida de los defectos de la planificación.

Introducción


Estrategia y cuestiones de la empresa

Estrategia y cuestiones de OM

73


Fortalecer el segmento de mercado.

Muy importante la previsión.Fiabilidad del producto y proceso.Posibilidades y mejoras del producto

competitivas.Cambio de tendencia para centrarse en el

producto.Atención a la distribución.

Crecimiento


Estrategia y cuestiones

de la empresa

Estrategia y cuestiones

de OM

74

Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.Los costes competitivos son ahora muy importantes. Defender la posición en el mercado con un nuevo enfoque de la

organización y de la distribución. Estandarización.Cambios de producto menos rápidos; menos cambios anuales de

modelo. Capacidad óptima.Estabilidad creciente del proceso de producción.Trabajo de baja calidad.Grandes lotes de producción.Mejora del producto y reducción de costes.Atención a la necesidad de compromisos de planificación.

Madurez


Estrategia y cuestiones de la

empresa

Estrategia y cuestiones de

OM

75

Es vital controlar el coste.

Poca singularización del producto.Minimización de los costes.Sobrecapacidad de la industria.Eliminación de productos que no proporcionan un

margen aceptable.Reducción de capacidad.

Declive

Determinar factores básicos

76

Decisiones Ejemplos de opcionesProducto Personalizado o estandarizado Calidad Definir expectativas de los clientes y cómo satisfacerlasProceso Tamaño de las instalaciones, tecnologíaLocalización Cerca del proveedor o cerca del clienteOrganización Células de trabajo o cadenas de montajeRecursos humanos Trabajos especializados o enriquecedoresAprovisionamiento Fuente de suministro única o múltipleInventario Cuándo volver a pedir, cuánto tener disponibleProgramación Ritmo de producción constante o variableMantenimiento Reparación según necesidad o mantenimiento preventivo

MarketingServicioDistribuciónPromociónPrecioCanales de distribuciónPosicionamiento del producto (imagen, funciones)

Finanzas/ContabilidadRelación deudas/capitalCoste de capitalCapital circulanteDeudoresAcreedoresControl financieroLíneas de crédito

Producción/Operaciones

Factores fundamentales para el éxito de Microsoft y Compaq

Se centra en un solo negocio. Piensa en términos globales.

Su alta dirección está comprometida activamente en la definición y mejora del

proceso de desarrollo del producto. Contrata y conserva a los mejores

profesionales de cada área. Comprende que adelantarse al mercado

refuerza la calidad del producto.

77

Southwest Airlines

Análisis de un caso

78

Southwest Airlines

79

Servicio de pasajeros educado,

pero limitado.Pocos

empleados, pero

productivos.

Viajes de corto recorrido, sin escalas,

normalmente a aeropuertos secundarios.

Aprovechamiento del avión al

máximo. Flota estandarizada de aviones Boeing

737.

Vuelos regulares frecuentes y fiables.

Ventaja competitiva:bajo coste

Southwest Airlines

80

Servicio de pasajeros

educado, pero limitado.

Asientos no asignados.Sin traslado de equipaje.

Máquinas expendedoras de billetes.

No hay comidas.

Southwest Airlines

81

Viajes de corto recorrido, sin escalas,

normalmente a aeropuertos secundarios.

Menores gastos de embarque en aeropuertos secundarios.

El mayor número de vuelos reduce tiempos muertos del empleado

entre vuelos.

Southwest Airlines

82

Vuelos regulares frecuentes y fiables

El mayor número de vuelos reduce tiempos muertos del empleado

entre vuelos.Saturar de vuelos cada ciudad, reduciendo así en la misma los

costes administrativos.

Southwest Airlines

83

Flota estandarizada de aviones Boeing 737

Se exige que el piloto se entrene sólo en un tipo de avión.

Se requiere un menor inventario de mantenimiento, porque sólo

hay un tipo de avión.Las excelentes relaciones de suministro con Boeing han ayudado a la financiación.

Southwest Airlines

84

Aprovechamiento del avión al máximo

La flexibilidad de los empleados y los planes estándar ayudan a la programación.Contratos sindicales flexibles.Personal de mantenimiento especializado en un tipo de avión.20 minutos de carga y descarga.

Southwest Airlines

85

Pocos empleados, pero productivos.

Propiedad de gran cantidad de acciones.

Contrato según actitud; luego entrenamiento.

Alta indemnización a empleados.Empleados con poderes delegados.Máquinas expendedoras de billetes.

Southwest Airlines

86

Servicio de pasajeros educado,

pero limitado.Pocos

empleados, pero productivos.

Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente

a aeropuertos secundarios.

Aprovechamiento del avión al

máximo. Flota estandarizada de aviones Boeing

737.

Vuelos regulares, frecuentes y

fiables.

Ventaja competitiva:bajo coste.

Estrategia de Operaciones Estrategia de Operaciones para obtener una ventaja competitiva. 1.

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