TERMINOS GERENCIALES

ESTRATEGIAS EMPRESARIALES1. BENCHMARKING

En la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas de la misma regin, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y pases, lo anterior debido a la globalizacin que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o frmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o frmulas es el Benchmarking. DEFINICION DE BENCHMARKING

Existen varios autores que han estudiado el tema, y de igual manera se han presentado varias definiciones de lo que es benchmarking, A continuacin se presentan algunas definiciones.

Definicin Formal.

Se deriv de la experiencia y los xitos de los primeros das de aplicar las tcnicas de benchmarking al rea de fabricacin:

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.

(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

Esta definicin presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que benchmarking no slo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medicin, ya que esta est implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos. Tambin se puede ver en esta definicin es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definicin implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los lderes de la industria.

Definicin de trabajo.

Es la definicin desde el punto de vista de alguien que ha trabajado en el proceso durante varios aos y lo ha puesto en prctica muchas veces, y es :

Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente. (Robert C. Camp).

Esta definicin es comprensible para las unidades de negocios y funciones orientadas hacia las operaciones. La atencin se centra en las prcticas. Insiste en las prcticas y la comprensin de las mismas antes de derivar una mtrica de benchmarking. Las mediciones de benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las mejores prcticas, no como algo que pueda cuantificar primero y comprender despus. Se concentra en lograr el desempeo excelente, el dantotsu, la mejor de las prcticas, la mejor de su clase, la mejor de su especie. Es una definicin proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperacin de los socios en el benchmarking.

Benchmarking.- Un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. Michael J. Spendolini

LO QUE ES, LO QUE NO ES; EL BENCHMARKING.

Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos de resignarn a la forma ms efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfaccin de los mismos.

Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la administracin que requiere una actualizacin constante - la recopilacin y seleccin constante de las mejores prcticas y desempeo externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodologa estructurada para la obtencin de informacin, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.

Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que slo requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener xito.

Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.

Benchmarking no slo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeo excelente.

Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la correccin de la fijacin de objetivos.

Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones internas contra estndares externos de las prcticas de la industria.

Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atencin sobre las prcticas de negocios para permanecer competitivos ms bien que en el inters personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.

ASPECTOS Y CATEGORIAS DEL BENCHMARKING

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prcticas dentro de los negocios para llegar a ser ms competitivos dentro de un mercado cada vez ms difcil, sin embargo hay aspectos y categoras de benchmarking que es importante revisar.

ASPECTOS

Calidad :

Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y por ltimo la comparaciones con la competencia. Tambin se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a disear sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegar o cumplir con especificaciones y estndares predeterminados, lo cual se puede hacer a travs de revisar el proceso de desarrollo y diseo, los procesos de produccin y distribucin y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por ltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, as como en el entrenamiento.

Productividad :

El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.

Tiempo :

El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor atencin como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.

CATEGORIAS DE BENCHMARKING

Benchmarking Interno En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e informacin y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la informacin pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no slo para descubrir diferencias de inters sino tambin centrar la atencin en los temas crticos a que se enfrentar o que sean de inters para comprender las prcticas provenientes de investigaciones externas. Tambin pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.

Benchmarking Competitivo Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos ms importantes dentro de este tipo de investigacin a considerar es el hecho que puede ser realmente difcil obtener informacin sobre las operaciones de los competidores. Quiz sea imposible obtener informacin debido a que est patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.

Benchmarking FuncionalNo es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias dismiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en inters por la investigacin y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacin entre las empresas dismiles sino que tambin existe un inters natural para comprender las prcticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigacin se supera el sndrome del "no fue inventado aqu" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria.

Benchmarking Genrico Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prcticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en prctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnologa ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genrico requiere de una amplia conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa del proceso genrico. Es el concepto de benchmarking ms difcil para obtener aceptacin y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE XITO PROPUESTAS POR SPENDOLINI.

1.- Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.-

Definir quienes son los clientes para la informacin del benchmarking.

Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes.

Identificacin de factores crticos de xito.

Diagnstico del proceso de benchmarking.

2.- Formacin de un equipo de benchmarking.

Consideracin de benchmarking como actividad de equipo.

Tipos de equipos de benchmarking.

Grupos funcionales de trabajo.

Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales.

Equipos ad hoc.

Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.

Especialistas internos.

Especialistas externos.

Empleados.

Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.

Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.

Capacitacin.

Calendarizacin.

3.- Identificacin de socios del benchmarking.

Establecimiento de red de informacin propia.

Identificar recursos de informacin.

Buscar las mejores prcticas.

Redes de Benchmarking.

Otras fuentes de informacin.

4.- Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.

Conocerse.

Recopilar la informacin.

Organizar informacin.

Anlisis de la informacin.

5.- Actuar.

Producir un informe de benchmarking.

Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking.

Identificar posibles mejoras de productos y procesos.

Visin del proyecto en su totalidad.

APLICACIN PRCTICAUn ejemplo de una compaa que aplica el Benchmarking lo tenemos en XEROX Corporation quien desde 1979, ha venido usando esta tcnica para comparar varios aspectos de los productos, servicios, y procesos contra otras firmas.

La prctica de estudios de referencia tiene una alta relacin con: la creacin de mayor valor para el cliente y el mejoramiento continuo de los sistemas que crean deliberadamente valor para el cliente. Con nfasis en la satisfaccin de los requerimientos del cliente, los estudios de referencia se dirigen hacia la reduccin de los sacrificios o inconvenientes a que tiene que sujetarse un cliente para recibir un producto o servicio.

El natural enfoque de los estudios de referencia asegura que los procesos mediante los cuales se da deliberadamente un valor al cliente sean mejorados.

Los estudios de referencia son diferentes de los estudios de mercado, exmenes de satisfaccin-insatisfaccin, y anlisis competitivo. La figura 1 presenta como un estudio de referencia difiere de otras tcnicas de investigacin.

El mayor punto de diferencia est dado por su enfoque en la prctica, que es satisfacer las necesidades del cliente. Mientras que la investigacin de mercados se dirige hacia su identificacin, y el anlisis competitivo usualmente se emplea en el nivel estratgico, la contribucin de los estudios de referencia tiene que ver con el examen del "Cmo" estamos satisfaciendo necesidades.

Un segundo punto anotado en la figura 1 es qu fuentes de informacin incluyen las compaas lderes, los clientes de la propia compaa y los competidores. De esta manera, los estudios de referencia permiten conocer lo que la empresa est haciendo, y lo que est realizando bien. Igualmente, esta tcnica permite conocer qu y cmo lo hace la competencia y dnde es mejor.

FIGURA 1: Cuadro Comparativo

Tipo de Anlisis Investigacin de mercados/Estudios de satisfaccin-insatisfaccin Anlisis Competitivo Estudios de Referencia (Benchmarking)

Propsito GeneralAnalizar mercados de compaas o aceptacin de productosAnalizar estrategias competitivasAnalizar el qu, por qu y cmo logran el liderazgo competitivo las compaas

EnfoqueNecesidades de los clientesEstrategias CompetitivasLas prcticas de negocio que satisfacen necesidades de los clientes

AplicacinProductos y ServiciosMercados y productos. Las prcticas de negocio que satisfacen las necesidades de los clientesLas mejores prcticas de negocio como un producto

LimitantesCmo se encontraban las necesidades del clienteActividades del mercadoNo tiene lmites: competitividad, funcionalidad, estudios de referencia internos

Fuentes de InformacinClientesAnlisis de la industria/ConsultantesLderes de la industria similares en ventajas competitivas, competidores y clientes

Por el mtodo que se utiliza en los estudios de referencia, basta un simple estudio de resultados financieros u otro de resultados medibles. Asimismo, la administracin aprende ms acerca de como lograr una mayor competitividad en la satisfaccin de los requerimientos del cliente.

Los resultados de los estudios de referencia pueden traducirse directamente en acciones para el mejoramiento de los sistemas y constituir guas sobre cmo llevar a cabo las mejoras, qu cambiar, y qu nuevos sistemas o alternativas pueden tomarse. De la diversidad de reas en las que se aplique depender de sus contribuciones para la mejora de aspectos multifuncionales, tales como objetivos de los sistemas, mercadotecnia, administracin, logstica, ingeniera de producto, control, etc. Al respecto, cabe sealarse que el valor para el cliente se obtiene mediante dichas funciones, de ah la importancia de su constante mejoramiento.

Por qu los estudios de referencia? Porque ofrecen un camino racional para determinar metas de desarrollo -metas que ayudan a las empresas a ganar el liderazgo en el mercado. Los estudios de referencia, suministran lgicas y equilibradas marcas de acercamiento que permiten a una organizacin medirse en perspectiva e identificar los requerimientos para acceder en el futuro al liderazgo en el mercado.

A partir de los estudios de referencia puede decidirse acerca del ms conveniente sistema de mejoramiento para aumentar el valor de lo que se ofrece al cliente. En la figura 2 se presentan ejemplos de sistemas de mejoramiento de compaas de excelencia aplicados en varias aspectos particulares de sus operaciones.

FIGURA 2

SegurosUSSASatisfaccin del cliente, retencin de clientes

CorreduraA.G. Edwards & SonsEstabilidad financiera y crecimiento

Calidad Florida Power and LightControl Estadstico de Procesos

Ventas por correoL.L. BeanPolticas de Garanta, telefonemas

Cuidado del clienteWalt Disney ProductionsCapacitacin, motivacin

Estados de CuentaAmerican ExpressPrecisin en cuentas y resoluciones

TransportacinJapanese RailwaysPuntualidad, eficiencia

Anlisis de los clientesMarriot CorporationRpida respuesta y resolucin inmediata

Los Estudios de Referencia. Su proceso.

Un estudio de referencia puede ser visto tanto como una herramienta reactiva (Ej. un problema fijo) o como un proceso proactivo para el mejoramiento de los sistemas. El uso proactivo de los estudios de referencia debe ser estrechamente relacionado a las estrategias corporativas de creacin de valores superiores para el cliente. En este aspecto, la ventaja de los estudios de referencia estriba en que permite a la administracin mirar externamente que es lo que los clientes valoran y como encontrar otras formas de satisfaccin de sus necesidades. A partir de esto, posteriormente, el examen interno de los procesos comienza a tener un mayor valor que slo comparar datos existentes.

A continuacin se presenta una panormica del proceso en las etapas de planeacin, anlisis, integracin, ejecucin y madurez. Las primeras cuatro fases incluyen diez pasos requeridos para completar la formulacin de un estudio de referencia. Durante la etapa de maduracin, el proceso est totalmente integrado a las prcticas cotidianas de la empresa. Cada etapa est diseada para proporcionar la informacin requerida para completar el proceso que requiere un estudio de referencia. ETAPA 1.

Qu se estudiar? En sto hay que tomar en cuenta lo siguiente: Mejoramiento de sistemas.

Producto vs. proceso.

Importancia para las metas de la organizacin.

Validacin de los requerimientos del consumidor.

reas causantes de los mayores problemas.

Presiones competitivas.

Son los procesos de trabajo suficientemente entendidos?

Estn definidas las formas de medicin?

ETAPA 2.

Identificando organizaciones para comparacin.

Hay que considerar:

Negocios similares en su desarrollo.

Productos comparables y caractersticas comunes.

Determinar el competidor y amplitud de la industria

Enfoque en la innovacin de productos y prcticas.

ETAPA 3.

Determinacin de los mtodos de recoleccin de datos.

Tener en cuenta:

Peso especfico de costos, tiempo y disponibilidad de datos.

Precisar si la recoleccin de datos se har interna y/o externamente.

Buscar interna o externamente expertos sobre el tema.

Participacin en redes de informacin especializada.

Considerar la necesidad de investigaciones originales mediante exmenes, cuestionarios.

ETAPA 4.

Identificar/actualizar el mbito competitivo.

Debe considerarse:

Asegurar que se hayan recolectado los datos pertinentes.

Llevar a cabo juicios cualitativos o subjetivos.

Es el mbito positivo, negativo, o slo una parte?

Puede "el mejor" identificarse a partir del anlisis.

Pude la organizacin compararse con el mejor?

ETAPA 5.

Proyeccin de niveles de desarrollo futuros. Basado en las 4 etapas anteriores de anlisis, comparar a la empresa con "el mejor".

Analizar la tendencia histrica de la organizacin con respecto a "el mejor".

Actualizar mbitos de desarrollo para la empresa.

Proyectar tendencias futuras de productividad.

Identificacin de metas que deben de incluirse como parte de los mbitos de desarrollo.

ETAPA 6.

Establecimiento de metas.

Considerar:

Metas basadas en los hallazgos derivados de los estudios de referencia ( datos actuales de las mejores industrias).

Metas que debern incluirse como parte del desarrollo a alcanzar.

ETAPA 7.

Desarrollo de planes de accin.

Aplicacin de experiencias a los nuevos planes de estudios de referencia.

Evitar los procesos aplicados como excepcin.

Determinar la eficiencia de la prctica de los estudios de referencia. Los planes debern dirigirse a:

1. Instrumentacin de responsabilidades.

2. Aproximaciones sucesivas.

3. Resultados esperados.

4. Requerimiento de recursos.

5. Definicin de tareas con su programacin.

6. Identificacin formas de medicin.

ETAPA 8.

Instrumentacin de cursos especficos de accin.

Considerar:

Planes de accin para la conduccin y acercamiento funcional.

Niveles de responsabilidad en la administracin de la instrumentacin.

Fortalecimiento mediante las propias redes de estudios de referencia internos.

ETAPA 9.

Seguimiento de resultados/reportes de avance.

Considerar: Comparar los resultados actuales en relacin con los esperados.

Incluir en los estudios de referencia el desarrollo de procesos de medicin.

Informar del progreso de los planes con base en los indicadores establecidos.

ETAPA 10.

Mejoramiento (recalibracin) de los estudios de referencia.

Considerar:

Asegurar que los estudios de referencia estn debidamente documentados.

Identificacin de planes para verificar los resultados de los estudios de referencia.

Determinar si la posicin de liderazgo ha sido lograda. Consideraciones finales.

El xito de los estudios de referencia depende de la continuidad de los esfuerzos y de la participacin conjunta y comprometida de la organizacin en todas las actividades. De ah que el proceso debe institucionalizarse como parte de la cultura de la organizacin -una cultura que promueva cambios en los productos, servicios y procesos basndose en los hallazgos de los estudios de referencia.

Esta lista de chequeo puede ayudar establecer una actitud positiva hacia los esfuerzo de benchmarking.

Establecer un lder para la planeacin y organizacin de los estudios de referencia.

Obtener consenso en:

Beneficios que sern obtenidos.

Compaas modelo.

Acceso a investigaciones.

Roles de los miembros de los equipos de benchmarking.

Credibilidad acerca de que los estudios de referencia son un camino para llevar a cabo el trabajo en forma ms inteligente; y que el benchmarking no es un trabajo extra.

Asegurar que los niveles de desarrollo necesarios y las estrategias a seguir estn basadas en los estudios de referencia.

Asegurar que el desarrollo de la empresa est proyectado y peridicamente revisado con base en los resultados de los estudios de referencia.

Reconocer a travs de la interrelacin de los sistemas las implicaciones que derivan del estudio de aquello que valoran los consumidores.

Asegurar que los procesos de comunicacin informen a la organizacin de los progresos de los estudios de referencia.

Integrar los resultados de los estudios de referencia a los objetivos, metas, y al proceso de planeacin del negocio.

Promover la difusin externa de los xitos en la aplicacin de los estudios de referencia.

Tener paciencia... los efectivos estudios de referencia toman tiempo.

Los estudios de referencia ofrecen una gran oportunidad para integrar las diversas funciones de la organizacin, por ejemplo: la colaboracin de mercadotecnia, ingeniera de producto, diseo de procesos, y produccin en la creacin de la plataforma de arranque de un nuevo producto o lnea de negocio. Los estudios de referencia por su naturaleza propician los procesos de integracin y la colaboracin que se logre puede hacer la diferencia entre un simple estudio de referencia y la contribucin formal y deliberada para el desarrollo y mejoramiento de los sistemas. El continuo mejoramiento ofrece a las empresas la oportunidad de controlar su capacidad competitiva.

2. EMPOWERMENT

Pero por qu EMPOWERMENT? Bueno es fcil, Empowerment es todo un concepto, una filosofa, una nueva forma de administrar la empresa que integra todos los recursos, capital, manufactura, produccin, ventas, mercadotecnia, tecnologa, equipo, y a su gente etc., haciendo uso de comunicacin efectiva y eficiente para lograr as los objetivos de la organizacin. Sin embargo, para aceptar lo anterior es necesario profundizar ms sobre este concepto para comprender en qu consiste y cules son sus alcances.

EMPOWERMENT: RECONOCER EL PODER DEL EMPLEADO Las empresas ya no slo necesitan realizar inversiones financieras para garantizarse un xito seguro. Hoy da deben invertir tiempo y disposicin en la gente, para escuchar, alabar, agradecer, felicitar, orientar y ayudar a sus empleados.

Las capacidades de las personas es un medidor del aporte que cada uno colocar en la consecucin de los objetivos organizacionales. Cuando se invierte en la gente podremos fomentar su iniciativa, merecer su lealtad, conquistar el entusiasmo y activar su voluntad.

En este contexto el empowerment significa cambio, y el cambio no es fcil. Se trata de todo un concepto, una filosofa, una nueva forma de administrar la empresa, donde se integran todos los recursos: capital, manufactura, produccin, ventas, mercadotecnia, tecnologa, equipo, y a su gente, haciendo uso de una comunicacin efectiva y eficiente para lograr los objetivos de la organizacin.

Con este mtodo se persigue que las personas se sientan dueas de sus puestos de trabajo, que coloquen toda su energa en producir con calidad, los incentiva a tomar decisiones y resolver problemas.

El empowerment significa delegar responsabilidad y autoridad a los trabajadores y conferirles el sentimiento de que son dueos de sus propios trabajos. Trabaja en funcin de lo que se ha denominado el ZAPP que es la energa inspiradora y estimulante que aumenta el xito y la satisfaccin de los trabajadores. Empowerment no significa dar poder al personal sino reconocer su poder.

Para que las personas hagan zapp es necesario que se les tenga confianza, que tengan responsabilidades, que se les d reconocimiento por sus ideas. Las personas necesitan ser escuchadas, ver que los problemas son resueltos en equipo, que los controles son flexibles. Tambin necesitan ser elogiadas, que se les brinde la posibilidad de trabajar en equipo, que el conocimiento sea compartido con ellas, contar con los recursos suficientes y necesarios para desempear su trabajo, y que las comunicaciones sean hacia arriba y hacia abajo.

El zapp consiste en delegar autoridad, darles responsabilidad a los empleados. El compartir la responsabilidad con la gente no significa abandonar la responsabilidad. La persona que delega autoridad todava tiene que saber qu es lo que est sucediendo, debe seguir dirigiendo el rumbo del departamento, debe tomar las decisiones que sus subalternos no puedan, debe ofrecer gua, valorar el desempeo, asegurar que la gente vaya sobre buen camino y ser un administrador inteligente.

Para implantar el sistema de empowerment en una empresa es necesario que haya un cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en equipo.

El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Sin embargo, generalmente no es tomado como una filosofa, y es en una filosofa de accin en lo que debe convertirse, que impregne a la cultura laboral, y no en un recurso inusual o fuera de lo comn.

Con la canalizacin de energas para un objetivo comn, se logra que se hagan las cosas que no se pueden realizar individualmente, y a esto se le llama sinergia.

.La sinergia implica que las acciones simultneas de entidades separadas, tienen en su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales. Y esta existe verdaderamente cuando todas las reas del negocio se dirigen hacia el mismo objetivo. Esto es indudablemente el reto al que los administradores se dirigen en nuestros das.

CMO INTEGRAR A LA GENTE HACIA EL EMPOWERMENT Hasta ahora, se han descrito los atributos del Empowerment, pero evidentemente es preciso sealar la manera en que las empresas pueden lograr desarrollarlo. En este momento es oportuno recordar la premisa que dice: "La gente hace lo que Usted espera que hagan". Lo cual es una arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no har nada. Generalmente si no se espera nada de algo, no se lucha por ese algo. Pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para que la gente le d los resultados esperados. Esto significa, adems que se debe trabajar en forma activa. Cuantas veces encontramos a gerentes que se quejan amargamente de su gente, pero que no hacen nada por ellos. La gente es inteligente, perceptiva y tambin genera grandes expectativas.

Para integrarla al Empowerment hay tres elementos importantes a fortalecer:

El primero se refiere a las relaciones Estas relaciones que usted guarda con su gente debe poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas, para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y slidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de nimo voltil.

El segundo hace hincapi en la disciplina. El Empowerment no significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido es preciso fomentar: el orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente; la definicin de roles, es determinar perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa donde est parado.

El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lderes y agentes de cambio. Esto incluye: lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros; persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo trasmitimos; y por ltimo la energa de accin, que es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en lderes vitales.

BASES DE LA IMPLANTACIN DEL EMPOWERMENT Para implantar el sistema de Empowerment en una empresa es necesario que haya un cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en equipo. Cynthia D. Scott y Dennis T. Jaffe nos proponen en su libro "Empowerment : Cmo Otorgar Poder y Autoridad a Su Equipo de Trabajo, medidas para crear un equipo de trabajo.

a) Creacin del Equipo de Trabajo

El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Los crculos de calidad por ejemplo, existen desde hace tiempo como una muestra de esta metodologa. Sin embargo esto no lo toman como una filosofa y es en una filosofa en accin en lo que debe convertirse, que impregne a la cultura laboral y no en un recurso inusual o fuera de lo comn.

Con la canalizacin de energas para un objetivo comn, logra que se hagan las cosas que no se pueden realizar individualmente, y a esto se le llama sinergismo.

El sinergismo implica que las acciones simultneas de entidades separadas que tienen en su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales. Y este existe verdaderamente cuando todas las reas del negocio se dirigen hacia el mismo objetivo. Esto es indudablemente el reto al que los administradores se dirigen en nuestros das.

Los gerentes es muy importante que consideren la energa que tienen los trabajadores para que puedan canalizarlas por el mejor camino. De los cuatro tipos de energa que existen, fsica, mental, emocional y de espritu, es sta ltima en la que ms se deben enfocar, porque es la que permite que las personas se animen recprocamente. Sin embargo esto no significa que se deben de descuidar las otras.

El desafo de crear un equipo de alta eficiencia o rendimiento y no un grupo de individuos que rindan mucho comprende dos aspectos: empezar a pensar como agentes de mayor nivel sin olvidar nunca como es estar en los niveles ms bajos, y empezar a pensar ms en trminos de gestin de conduccin de equipos.

Una investigacin realizada por Wilson, identific ocho atributos normalmente presentes en equipos con alta eficiencia:

1. Liderazgo participativo: crea interdependencia dando fuerza, liberando y sirviendo a otros.

2. Responsabilidad compartida: establece un medio en el cual todos los miembros del equipo se sienten tan responsables como el gerente por la eficiencia de la unidad de trabajo.

3. Comunidad de propsito: se tiene un sentido de propsito comn en cuanto al porqu de la existencia del equipo y su funcin.

4. Buena comunicacin: crea un clima de confianza y de comunicacin abierta y franca.

5. La mira en el futuro: para ver el cambio como una unidad de crecimiento

6. Concentracin en la tarea: se mantienen reuniones centradas en los resultados

7. Talentos creativos: los talentos y la creatividad individuales estn al servicio del trabajo

8. Respuesta rpida: en la identificacin y el aprovechamiento de las oportunidades.

El establecer un equipo de alta eficiencia supone un proceso de desarrollo y en su camino para alcanzarla atraviesan por tres etapas:

+ Fase 1. Reclutamiento de los individuos. En esta fase los equipos tienden a centrarse en el individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto.

+ Fase 2. Grupos. Los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, esclarecen su propsito y establecen normas para trabajar juntos.

+ Fase 3. Equipo. Los equipos se concentran en el propsito, los miembros no slo lo entienden sino que estn comprometidos con l y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones.

No todos los equipos pasan por estas fases de igual manera, algunos difieren en el tiempo que tardan en pasar de una fase a la siguiente y en otros cambian ciertas caractersticas de cada fase.

El papel del gerente en este aspecto consiste en identificar aquellos atributos que estn ayudando a su equipo para ser ms eficientes y aquellos que se lo impiden.

En un equipo de alta eficiencia, el gerente es uno ms de sus miembros, que participa con el resto de los empleados. Esto no implica que la unidad de trabajo funcione como una democracia o que el gerente no sea el responsable de lo que sucede. En cambio indica que se obtendrn mejores resultados lidereando y no dirigiendo en el sentido tradicional de la palabra.

Un importante mandato para los gerentes es ayudar a crecer a los empleados y estos son los considerados con mayor influencia positiva.

Son tres las etapas del crecimiento del empleado. En la primera es considerado dependiente, buscan observan y necesitan direccin. El papel del gerente es el de decir: dar directivas especficas; fijar objetivos pequeos; y brindar informacin sobre los resultados tanto positivos como negativos. La segunda etapa, es cuando el empleado domina su tarea, ya no depende del gerente en lo que hacen, pero necesitan de l para que influya con respecto al uso de su energa y al nivel de rendimiento esperado. El papel del gerente en esta etapa es el asignarles mayor responsabilidad, ms libertad, pedirles ms potencia y sugerencias, fijar conjuntamente los objetivos, y hacer que la informacin de los resultados fluya en dos sentidos.

Muchos gerentes cuando llegan a esta etapa creen que han terminado, sin embargo crear un equipo de alta eficiencia exige un paso ms, una tercera etapa, lograr que la gente sea interdependiente. Y el rol del gerente pasa a ser el de un colaborador, donde debe ayudar y aconsejar a sus empleados, solicitar que vayan informndole resultados, establecer parmetros, recibir aportes en cuanto a la forma de realizar las tareas inmediatas y dar ms responsabilidad.

El liderazgo es esencial para lograr que los empleados superen la etapa independiente y entren a ala interdependiente, y para lograrlo, los gerentes deben de repensar la forma tradicional de dirigir.

Para crear y dirigir un equipo de alta eficiencia, el enfoque del liderazgo participativo es el que mejor funciona, con una comunicacin de doble sentido y una gestin basada en la influencia para asegurar el compromiso.

Los lderes eficaces tienden a capacitar a su gente, a liberarla y a servirla. La idea de autorizar apunta a la distribucin de responsabilidades, a trasmitir la importancia de cada miembro del equipo y permitir que cada participante sea un miembro igual del equipo. El liberar implica la utilizacin de talentos, ideas, percepciones y capacidades, tanto creativas como de resolucin de problemas que tiene n las personas. Servir implica el ubicarse en el rol de contribuir al crecimiento de los dems.

Los miembros de los equipos deben trabajar en armona, ayudarse unos a otros, reconocer y complementar los puntos fuertes y dbiles de los dems, y compartir la conviccin de que son recprocamente responsables.

Una de las formas ms importantes de fomentar la responsabilidad compartida consiste en intercambiar informacin y establecer un clima que lo fomente. Otra forma de alentar la responsabilidad consiste en dar recompensas cuando se produce; y otra es la de fomentar la responsabilidad compartida que consiste en informar a todos acerca de la tarea global del grupo y como encaja cada parte en el conjunto.

Los equipos con un alto grado de responsabilidad compartida tienen reas primordiales de responsabilidad, pero los miembros asumen tambin otros roles. Pueden ayudarse mutuamente a adquirir nuevas tcnicas, y los integrantes se benefician tanto por los logros del grupo como los logros individuales.

Un requerimiento clave de un equipo supereficiente es que todos los miembros compartan el mismo propsito. El propsito es una orientacin conscientemente elegida y claramente articulada que utiliza los talentos y capacidades de su equipo, contribuye a la organizacin y conduce a los miembros del equipo hacia un sentido de realizacin.

El propsito tiene cuatro funciones principales:

1. Proporciona un contexto para la toma de decisiones, un punto de referencia estable a partir del cual se establecen los objetivos y se planifica.

2. Suministra un metro que posibilita medir el avance del equipo en relacin con un criterio exterior.

3. Provee un foco para la colaboracin y la responsabilidad compartida

4. Motivador para la excelencia y la alta eficiencia.

Un equipo que juega para no perder y no para ganar, frecuentemente pierde estmulo, y el adversario, centrado en ganar, usa su energa positiva para invertir el juego.

La comunicacin es fundamental para el rendimiento. Cunto ms frecuente es la comunicacin de los empleados, mayor son las probabilidades de que sean eficientes. Por tal motivo el gerente debe alentar la participacin y la comunicacin.

La confianza es un requisito previo a la buena comunicacin. El mayor problema de la falta de confianza es que la gente deja de comunicarse. Si la comunicacin se frena puede sobrevenir varias consecuencias negativas, como confusin, tensin, reduccin de la productividad, resentimiento, frustracin e incapacidad de los empleados para realizar el trabajo.

Hasta ahora hemos visto algunas formas de estimular la liberacin de ms energa en un equipo de trabajo. Sin embargo, el hacer algunos cambios para mejorar la eficiencia, no significa que los miembros de su seccin lo acompaen.

Para manejar una situacin de atascamiento, se necesita comprender como aprenden los grupos a comportarse.

Las experiencias pasadas y las creencias presentes pueden afectar negativamente la disposicin de los miembros del grupo a cambiar, frenando el flujo de energa productiva en la unidad de trabajo. Y para salir de esta hay que reconocer para poder frenarla, describir al grupo la situacin, y crear un desafo.

En los equipos es importante que existan normas. Las normas, como los hbitos, tienen varios aspectos positivos. Permiten que las personas sepan que se espera, ayudan a mantener el orden, eliminan la necesidad de repensar cada accin, y dan una sensacin de seguridad.

Por otro lado, tambin representan desventajas: son resistentes al cambio, pueden obstaculizar el camino a la eficiencia mxima, y pueden ser aceptadas en forma irreflexiva.

Los grupos necesitan reuniones y frecuentemente son consideradas una prdida de tiempo. La forma de comportarse al reunirse constituye un factor importante en la creacin de un equipo supereficiente.

La mayora de las reuniones bien dirigidas tienen un propsito claro, participan todos, aunque nadie tiene derecho a irse por la tangente, y no duran ms de lo necesario.. pero desgraciadamente en la mayora de los casos la mentalidad imperante sostiene que la reunin es del lder. Para mantener la mira en las tareas, es importante que tambin los miembros del equipo se sientan responsables de lo que pasa en las reuniones. Esto se puede lograr a travs de:

Asegurndose que el equipo conozca el propsito de la reunin, que sepa como se alcanzar dicho hecho y que significado tiene para el equipo.

Crear un ambiente en el que las personas quieran participar.

Acotar en forma efectiva a los miembros del equipo cuando se apartan de sus tareas.

Establecer expectativas positivas para el comportamiento de los miembros del equipo.

Otro aspecto a considerar es la creatividad es un factor muy importante en los equipos. Muchas veces nos sucede que nos quedamos ciclados con una idea y a esto se le llama fijacin funcional y una buena manera de salir de ella es pensar en lo que no puedes hacer.

La creatividad es el proceso de romper viejas conexiones y establecer nuevas conexiones que sean de utilidad.

El aprovechar las oportunidades a tiempo es muy importante para tener xito, es decir, los equipos de alta eficiencia son oportunistas.

Existe un sistema que puede ser utilizado no slo para resolver problemas existentes, sino tambin para identificar oportunidades futuras y se llama proceso de descubrimiento de oportunidades futuras y consiste en siete pasos:

1. Enunciar el resultado deseado

2. Buscar los datos

3. Identificar caractersticas

4. "Comparar" caractersticas

5. Evaluar la eficiencia actual

. Graficar las oportunidades

7. Crear un plan de accin.

En conclusin lo que hace diferente a un equipo altamente efectivo es su liderazgo participativo, su responsabilidad compartida, estar unidos con un propsito, la excelente comunicacin, la mira en el futuro, la mira en la tarea, sus talentos creativos y por supuesto su respuesta rpida ante las oportunidades.

APLICACIN 1. Los empleados de Satisfaction Guaranteed Eateries, Inc., una cadena de restaurantes con mucho xito cuyo lema es sinnimo de su nombre, tienen amplia autoridad para satisfacer a sus clientes. El fundador y director general, Timothy Firnstal, declara: Establec la idea de que los empleados deberan y podan hacer cualquier cosa para que el cliente est contento. En caso de error o demora, cualquier empleado hasta el garrotero poda servir vino o postres como obsequio de la casa o cancelar toda cuenta, si fuera necesario.

El resultado del empowerment proporciona a los clientes la sensacin de que se han atendido sus preocupaciones y a los empleados que se toma en cuenta su capacidad. El resultado es mayor satisfaccin tanto para el cliente como para los empleados.

2. Los representantes de servicios al cliente de Federal Express estn capacitados y tienen autoridad para resolver los problemas del cliente. Aunque la transaccin promedio de Federal Express cuesta solo 16 $us, los representantes de servicios al cliente tienen autorizacin de gastar hasta 100 $us para resolver el problema de un cliente.Segn Drucker (es el observador ms influyente de toda la historia de la empresa moderna), lanza la siguiente critica:

"Jams he utilizado esa palabra y nunca pienso hacerlo. La considero una palabra despreciable. Siempre he hablado de la responsabilidad y nicamente de ella. Slo puede haber autoridad si hay responsabilidad."

3. REINGENIERIA

Estamos entrando en el nuevo siglo, con compaas que funcionaron en el XX con diseos administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto. Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administracin, entre ellas est la reingeniera, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al xito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compaas es organizarse en torno al proceso. Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie est en situacin de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto, por que sale de su radio de accin, de su jurisdiccin o de su responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administracin organizacional. Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o ms insumos para crear un producto de valor para el cliente. Reingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniera no es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente. Es redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados. Entonces la compaa se las podr arreglar sin burocracias e ineficiencias. Propiamente hablando: "reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. QUE SE VA A REDISEAR?Recordemos que son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniera. Es una parte difcil dado que normalmente podemos identificar todos los elementos dentro de una organizacin pero no as los procesos, podemos hablar del departamento de compras y sus procedimientos, pero pocas veces hablamos de un proceso de compras que involucra a varios departamentos y que por definicin debera tener un solo encargado. Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner nombres que indiquen su estado inicial y final: Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho. Desarrollo de producto: de concepto a prototipo. Ventas: de comprador potencial a pedido. Despacho de pedidos: de pedido a pago. Servicio: de indagacin a resolucin. Para seleccionar un proceso a redisear podemos considerar los siguientes aspectos: Procesos quebrantadosTienen dificultades en tener un producto final. Formas de identificarlos son: Extenso intercambio de informacin, redundancia de datos, tecleo repetido. Es causado por la fragmentacin arbitraria de un proceso natural. El flujo de informacin debe reducirse a productos terminados, y no reprocesarse la informacin en cada unidad a partir de la informacin recibida. Inventarios, reservas y otros activos. Existen debido a incertidumbres en los procesos internos y externos. Estas reservas no solo suelen ser de materiales, tambin son de personal o recursos financieros. Es necesario planear junto con proveedores y clientes las necesidades para no contar con recursos ociosos. Alta relacin de comprobacin y control con valor agregado. Fragmentacin. Existen procesos internos que no dan valor agregado al producto pero si afectan su costo y calidad final. Repeticin de trabajo. Retroinformacin inadecuada a lo largo de las cadenas. A menudo el problema se corrige al final del proceso regresando el producto al inicio sin indicar incluso cual fue el problema encontrado y cuando se detect. Complejidad, excepciones y casos especiales. Acumulacin a una base sencilla. A un proceso sencillo inicial le creamos excepciones y casos especiales a medida que surgen otros problemas, en reingeniera es necesario rescatar el proceso inicial y crear otro proceso para cada caso especial que surja. Procesos importantes. Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es el segundo en importancia al seleccionar procesos de reingeniera. En este caso es necesario estar en contacto con los clientes de cada proceso para identificar sus necesidades, aunque este no conoce el proceso si le da importancia a algunas caractersticas resultantes de l como son precio, entregas oportunas, caractersticas del producto, etc. Mismas que nos pueden dar una idea de que parte del proceso se esta hablando. Procesos factibles. Otro concepto es el de factibilidad y se basa en el radio de influencia en cuanto a la cantidad de unidades organizacionales que intervienen en l, mientras ms sean, mayor ser el radio de influencia. Antes de seguir adelante con la reingeniera, es necesario entender al proceso y no irse a los detalles, entendiendo el proceso es posible crear nuevos detalles. El anlisis tradicional toma los insumos y productos de un proceso como supuestos y mira dentro del proceso para medir y examinar lo que ocurre. En cambio entender el proceso no da nada por sentado, al entender un proceso no se acepta el producto como un supuesto, pero en parte si es entender que hace el cliente con ese producto. Esto implica entender al cliente mejor que lo que el se entiende. RECONSTRUCCIN DE LOS PROCESOSA continuacin se presentan algunas caractersticas comunes de procesos renovados mediante reingeniera. A) Varios oficios se combinan en unoLa caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio ejecutado por una sola persona. En otros casos, puede no resultar prctico ensearle a una sola persona todas las destrezas que necesitara para ejecutar la totalidad del proceso. Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa acabar con errores, demoras y repeticiones. Asimismo, reducen costos indirectos de administracin dado que los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos. Adicionalmente, la compaa estimula a estos empleados para que encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un producto o servicio libre de defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la asignacin de responsabilidad y el seguimiento del desempeo. B) Los trabajadores toman decisionesEn lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organizacin, de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerrquico superior y tomen sus propias decisiones. Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan: Menos demoras, costos indirectos ms bajos, mejor reaccin de la clientela y ms facultades para los trabajadores. C) Los pasos del proceso se ejecutan en orden naturalLos procesos rediseados estn libres de la tirana de secuencias rectilneas: se puede explotar la ejecucin simultnea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los procesos. En los procesos rediseados, el trabajo es secuenciado en funcin de lo que realmente es necesario hacerse antes o despus. La "deslinearizacin" de los procesos los acelera en dos formas: Primera: Muchas tareas se hacen simultneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los ltimos pasos de un proceso se reduce el esquema de cambios mayores que podran volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello menos repeticiones de trabajo, que es otra fuente de demoras. D) Los trabajos tienen mltiples versionesEsto se conoce como el fin de la estandarizacin. Significa terminar con los tradicionales procesos nicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio, un proceso de mltiples versiones es claro y sencillo porque cada versin slo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones. E) El trabajo se realiza en el sitio razonableGran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar partes del trabajo relacionadas entre s y realizadas por unidades independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los costos indirectos. Despus de la reingeniera, la correspondencia entre los procesos y organizaciones puede parecer muy distinta a lo que era antes, al reubicarse el trabajo en unidades organizacionales, para mejorar el desempeo global del proceso. F) Se reducen las verificaciones y los controlesLos procesos rediseados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican econmicamente. Los procesos tradicionales estn repletos de pasos de verificacin y control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso. Los procesos rediseados muestran un enfoque ms equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas estn diseados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en el que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin embargo, los sistemas rediseados de control compensan con creces cualquier posible aumento de abusos con la dramtica disminucin de costos y otras trabas relacionadas con el control mismo. ROLES DE LA REINGENIERAPara llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles: Lder. Dueo o responsable del proceso. Equipo de reingeniera. Comit directivo. "Zar" de reingeniera. El Lder Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el proceso de reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse como se espera. Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propsitos a lograr, as como los avances logrados. Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento. Dueo del proceso Gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de ingeniera correspondiente. En las empresas tradicionales no se piensa en funcin de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos. Los procesos deben de identificarse lo ms pronto posible, asignar un lder y este a los dueos de los procesos. Es importante que los dueos de procesos tengan aceptacin de los compaeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniera, y su funcin principal es vigilar y motivar la realizacin de la reingeniera. El oficio de los dueos no termina cundo se completa el proyecto de reingeniera, cundo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueo que se responsabilice de su ejecucin. Equipo de reingeniera. Formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin. Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se est trabajando. El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, mximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas. Comit directivo. Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueos de proceso. Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van mas all de los procesos y proyectos en particular. PUEDE UNA MEJOR ADMINISTRACION DE DATOS AYUDAR A UN BANCO REGIONAL FRANCES?La Caisse Regionale de Credit Agricole Mutuel du Lot, una divisin regional de crdito comercial del banco mas grande de Francia, opera 70 computadoras personales, cuatro macrocomputadoras y 500 terminales. Con base en cahors, Lot en el sureste de Francia, la institucin emplea a 430 personas incluyendo 40 en el departamento de procesamiento de datos.

Su banco matriz, Credit Agricole, es el sptimo banco mas grande del mundo con activos de mas de 1.400 millones de francos, sucursales bancarias en Nueva York y Chicago, y un total de 70 millones de clientes. Su fuerza total de trabajo es de 73.700 empleados con 530 especialistas en el procesamiento de datos. Credit Agricoleopera 91 bancos regionales en Francia, en el que se incluye uno por departamento francs como el del Lot (un departamento es el equivalente de un estado en los Estados Unidos). El banco opera mas de 450 macrocomputadoras y microcomputadoras que enlazan a mas de 50.000 terminales en todo el mundo. Cerca de una tercera parte de los consumidores franceses de servicios bancarios son sus clientes. El banco esta fuertemente descentralizado.

El banco tambin necesitaba herramientas para orientar todas sus operaciones comerciales y facilitar las consultas de accesos mltiples. El banco haba estado utilizando el DL/1 de IBM (Data Language/19, una extensin del DBMS jerrquico de IBM IMS. La informacin que el banco requera no era accesible a diferentes aplicaciones, de manera que el personal deba gastar un tiempo considerable para reteclear la misma informacin.

Al banco le tomo un ao mas de lo que se esperaba la instalacin del nuevo sistema de administracin de base de datos, porque el proveedor se retraso en la entrega de las capacidades del DBMS que haba prometido y porque algunos pequeos errores de software se encontraron durante la instalacin.

Con las capacidades mejoradas de DBMS relacional, Credit Agricole du Lot tambin espera introducir mas caractersticas de autoservicio en sus sucursales. Esta instalando estaciones de trabajo de microcomputadoras personal system/2 de IBM y distribuyendo microcomputadoras porttiles a su personal de operaciones comerciales.

4. TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT)La gerencia de calidad total ha demostrado ser un proceso eficaz para mejorar el funcionamiento de organizacin, su valor se puede asegurar solamente con un proceso comprensivo y del contexto de la puesta en prctica. El propsito de este captulo es contornear los aspectos claves de la puesta en prctica del cambio de organizacin de la larga escala que puede permitir a un mdico poner a ms cuidadosamente y con xito TQM en ejecucin. Primero, el contexto ser fijado. TQM es, en hecho, un cambio de sistemas de larga escala, y los principios y las consideraciones de gua con respecto a esta escala del cambio sern presentados. Sin la atencin a los factores del contexto, los cambios no puede ser diseado adecuadamente. Como otro aspecto del contexto, las expectativas y las opiniones de empleados (los trabajadores y los encargados) sern evaluadas, de modo que el plan de la puesta en prctica pueda dirigirse a ellos. Especficamente, las fuentes de la resistencia al cambio y las maneras de tratar de ellas sern discutidas. Esto es importante permitir que un agente del cambio anticipe resistencias y disee para ellas, de modo que el proceso no empantane ni se atasque. Despus, un modelo de la puesta en prctica ser presentado, incluyendo una discusin de los principios dominantes. La direccin visionaria ser ofrecida como perspectiva que reemplaza para alguien que instituye TQM. En aos recientes la literatura en la gerencia y la direccin del cambio ha crecido constantemente, y las aplicaciones basadas en resultados de la investigacin sern ms probables tener xito. El uso de principios probados tambin permitir al agente del cambio evitar de reinventar la rueda proverbial. Los principios de la puesta en prctica sern seguidos por una revisin de pasos de progresin en el manejo de la transicin al nuevo sistema y las maneras de ayudar institucionalizan el proceso como parte de la cultura de la organizacin. Esta seccin, ser informada tambin por la escritura actual en la gerencia de la transicin y el institucionalizacin del cambio. Finalmente, se ofrezcan algunos miscelneos hicieron y no quieren.

En resumen, el propsito aqu es repasar principios de la puesta en prctica prevista eficaz del cambio y sugerir aplicaciones especficas de TQM. Se proponen varias asunciones: 1. TQM es un mtodo previsto viable y eficaz del cambio, cuando est instalado correctamente; 2. no todas las organizaciones son apropiadas o listas para TQM; 3. las condiciones previas (conveniencia, preparacin) para TQM acertado pueden ser creadas a veces; y la consolidacin a larga escala, ampliacin de la direccin, un cambio cultural es necesario.

TQM est en el primer vistazo considerado sobre todo como cambio en el de la tecnologa de una organizacin su manera de hacer el trabajo. En los servicios humanos, esto significa que los clientes de la manera son procesado los mtodos de la salida del servicio aplicados a ellos y los procesos de organizacin ancilares tales como papeleo, procesos de la obtencin, y otros procedimientos. Pero TQM es tambin un cambio en el de la cultura de una organizacin sus normas, valores, y sistemas de la creencia sobre cmo funcionan las organizaciones. Y finalmente, es un cambio en el sistema poltico de una organizacin: procesos de toma de decisin y bases de la potencia.

Otras consideraciones dominantes tienen que hacer con la alineacin entre los varios sistemas de organizacin (Chaudron, 1992; Hyde, 1992). Por ejemplo, los sistemas del recurso humano, incluyendo sistema de trabajo, procesos de seleccin, la remuneracin y recompensas, la valoracin de funcionamiento, y el entrenamiento y el desarrollo deben alinear con y utilizar la nueva cultura de TQM. Menos obvio pero ningn menos importante sea cambios requeridos en otros sistemas. Los sistemas de informacin necesitarn ser reajustados para medir y para seguir nuevas cosas tales como calidad del servicio. Los procesos financieros de la gerencia pueden tambin necesitar la atencin con la realineacin de los sistemas de la asignacin del presupuesto y de recurso. La estructura de organizacin y el diseo sern diferentes bajo TQM: las capas de la gerencia pueden ser reducidas y los papeles de organizacin cambiarn ciertamente. Otra consideracin de los sistemas es que TQM se debe desarrollar del plan estratgico de la organizacin y basar en expectativas del tenedor de apuestas. Este tipo de hojas de operacin (planning) y de postura con respecto a relaciones ambientales est recibiendo ms atencin pero todava no es comn en los servicios humanos. Como ser discutido abajo, TQM se propone basado en condiciones ambientales tales como la necesidad de cortar costes o exige a menudo para la sensibilidad creciente a los tenedores de apuestas. Un encargado puede tambin adoptar TQM como manera de ser visto en el filo proverbial, porque es actualmente popular. Esto no es una buena motivacin para utilizar TQM y ser probable conducir a una aplicacin cosmtica o superficial, dando por resultado incidente y la decepcin. TQM debe ser objetivo: debe ser utilizado porque los arranques de cinta de una organizacin sienten una necesidad de hacer la organizacin ms eficaz. Debe ser conducido por resultados y no ser visto como extremo en s mismo. Si TQM se introduce sin la consideracin de necesidades y de condiciones de organizacin verdaderas, ser resuelto por el escepticismo de parte de encargados y de trabajadores. Ahora nos trasladaremos a una discusin de las maneras de las cuales la gente puede reaccionar a TQM. EXPECTATIVAS Y OPINIONES DE LA GENTEM cualquier empleado puede considerar TQM como capricho, recordando ms all de "caprichos" por ejemplo los crculos de calidad, gerencia por objetivos, y minimizar el presupuesto. Como fue observado arriba, TQM se debe utilizar no apenas como un capricho o nuevo programa, pero se debe relacionar con los problemas, las necesidades, y los resultados de organizacin dominantes. Afortunadamente, Martin (1993) ha observado que TQM como una "onda directiva" tiene ms en campo comn con el trabajo social que tener algunos ltimos tales como MBO o ZBB, y sus adaptaciones puede por lo tanto ser ms fcil. En otra vena, los trabajadores pueden ver a la gerencia como tratado solamente sobre el producto, no personal necesita. Las iniciativas de la gerencia centradas en preocupaciones tales como presupuesto o coste no resonarn con la lnea cercada trabajadores. Adems, el personal puede ver calidad como no necesitando la atencin: pueden creer que sus servicios son ya excelentes o que la calidad es una preocupacin perifrica adentro actualmente de reducciones y de clientes del problema. Para un trabajador protector del servicio del nio, apenas el conseguir con el da y quizs la atenuacin de los casos ms severos del abuso pueden ser todo que uno espera. En parte debido a demandas pesadas del servicio, y en parte debido a el entrenamiento profesional de los trabajadores humanos del servicio, que pone valor pesado en actividades del servicio directo con los clientes, puede haber una carencia del inters de parte de muchos lnea trabajadores en eficacia o an eficacia y resultados (Pruger y Molinero, 1991; Ezell, Menefee, Y Patti, 1989). Este desafo se debe tratar por todos los administradores (Rapp y Poertner, 1992), y en el detalle interesado en TQM. Los trabajadores pueden tener necesidades y preocupaciones, tales como niveles ms bajos y menos burocracia, que son diferentes de los de la administracin. Para TQM a trabajar, los empleados deben ver una necesidad (por ejemplo, para la calidad mejorada de su perspectiva) y cmo TQM puede ayudar. Afortunadamente, hay maneras de presentar esto. TQM se centra en la calidad, probablemente una preocupacin de la gerencia y de trabajadores, y las mejoras de los mtodos deben eliminar actividades burocrticas derrochadoras, excepto el dinero, y hacen recursos ms humanos disponibles para las actividades de base, especficamente servicio del cliente.

PRINCIPIOS Y PROCESOS DE LA PUESTA EN PRCTICALos especficos de la puesta en prctica de TQM sern discutidos en dos maneras. Primero, un modelo para la transformacin de organizacin con la direccin visionaria ser presentado. Una puesta en prctica completa de TQM , como fue acentuado anterior, represente un cambio significativo en la cultura y la economa poltica de una organizacin, y una estrategia comprensiva del cambio por lo tanto se requiere. Despus de que la discusin de un modelo del cambio, varias hiciera y lo haga no entresacado de la literatura en TQM en el sector pblico y los servicios humanos sern repasados.

En resumen, el TQM primero evala condiciones previas y el estado actual de la organizacin a cerciorarse de la necesidad del cambio est claro y ese TQM es una estrategia apropiada. Los estilos de direccin y la cultura de organizacin deben ser congruentes con TQM. Si no son, esto debe ser trabajada encendido o la puesta en prctica de TQM debe ser evitada o ser retrasada hasta que existen las condiciones favorables.

Los principios demostrados mejorar operaciones de fabricacin, tales como crculos de calidad y control de proceso estadstico, se aplican a travs de todas las actividades econmicas (la comercializacin, financia, disea, produccin, servicio de cliente, etc.) con el fin de exceder necesidades y expectativas de cliente y de alcanzar objetivos de organizacin.

La universidad de la conferencia de Michigan sobre la direccin para la educacin tcnica y el entrenamiento identific necesidades en reas... que los ingenieros de esa ayuda se preparan para

proyectos de manejo, gente, y recursos en una configuracin global....

realzando finanzas de la direccin y de las habilidades y el entender de las comunicaciones mercados, realizacin del producto, y.... Fuente: Nota de Ed Borbely, universidad del UM de la ingeniera CPD, 1/7/98

5. TQC (TOTAL QUALITY CONTROL)De manera general, puede decirse que el concepto de calidad y su aplicacin, hasta llegar al estado actual, ha tenido la siguiente evolucin:

a) Control de calidad enfocada hacia los productos terminados.

b) Control Estadstico de procesos.

c) Control Total de Calidad o Calidad Total.

La primera etapa iniciada con la revolucin industrial consisti en la inspeccin a los productos terminados, clasificndolos como aprobados o rechazados. Estos ltimos debian ser sometidos a un reprocesamiento en caso de ser posible o simplemente eliminados.

En esta concepcin tradicional, la calidad normalmente se asocia con una cadena de produccin y a menudo se ve como competidora de otras prioridades empresariales como la reduccin de costos y de la productividad. Para aumentar la productividad se tena que sacrificar la calidad. Otro problema con este concepto tradicional de la calidad es el de centrarse en la correccin de errores despus de hechos; esta filosofa de comprobar y arreglar despus no slo permite la existencia de errores sino que adems los incorpora al sistema. Nuestra experiencia como Clientes es que demasiadas veces terminamos comprando los errores que resulta de comprobar y arreglar luego. Muchas veces existen ms posibilidades de comprar bienes y servicios defectuosos que perfectos. Pero si eso nos pasa a nosotros como Clientes, la pregunta es -Que dirn los nuestros?

El ltimo problema de este enfoque, es que resulta muy caro arreglar las cosas que han salido mal. Pues cuanto ms se intenta mejorar con la calidad tradicional mas caro resulta. La calidad tradicional es algo impreciso, todos pensamos en ella de formas distintas, ocupa un lugar secundario ante otros objetivos como la productividad. No slo permite errores sino, que los incorpora al sistema a travs de la filosofa de comprobar y arreglar luego. Esta forma de hacer las cosas cuesta a las empresas muchsimo dinero y les hace perder Clientes.

La segunda etapa, iniciada en la primera mitad de este siglo, consisti en el desarrollo y aplicacin de tcnicas estadsticas para disminuir los costos de inspeccin. Con este enfoque se logro extender el concepto de calidad a todo el proceso de produccin, logrndose mejoras significativas en trminos de calidad, reduccin de costos y de productividad. Las ventajas que ofreca el Control Estadstico permiti ampliar su aplicacin a otras reas de la organizacin; sin embargo se advirti que si bien este mtodo mejoraba tremendamente los resultados de la empresa resultaba insuficiente para enfrentar la creciente competitividad.

Es as como nace el Control Total de Calidad y la idea del Mejoramiento Contnuo, como una manera de tener xito en el viaje hacia la excelencia, es decir para lograr la Calidad Total. Este concepto naci en la dcada de los cincuenta en los Estados Unidos, pero fue en Japn donde se desarrolla y aplica a plenitud, introducindose importantes y novedosos conceptos tales como :

* La calidad significa satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente.

* La concepcin de clientes internos y clientes externos.

* La responsabilidad de la direccin en la calidad.

* La calidad no solo debe buscarse en el producto sino en todas las funciones de la organizacin.

* La participacin del personal en el mejoramiento permanente de la calidad.

* La aplicacin de principios y herramientas para el mejoramiento contnuo de los productos y servicios. COMPRENSION DEL SIGNIFICADO DE LA CALIDAD TOTAL

El concepto de Calidad Total, originado a partir del concepto ampliado de control de calidad (Control Total de Calidad), y que el Japn ha hecho de el uno de los pilares de su renacimiento industrial, ha permitido uniformizar el concepto de calidad definiendola en funcin del cliente y evitando asi diversidad de puntos de vista como sucedia en la concepcin tradicional. Es as pues como la Calidad se hace total.

La Calidad es total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la organizacin, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la organizacin. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad despus de cometer errores. Pero la Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera . La calidad se incorpora al sistema. No es ocurrencia tarda y los llamados niveles de calidad aceptables se vuelven cada dia ms inaceptables.

Complementando lo ya mencionado, debemos decir que la Calidad Total es reunir los requisitos convenidos con el cliente y superarlos, ahora y en el futuro, debemos partir por ser exactos con los requisitos o especificaciones. Con esta concepcin de Calidad Total se supera la imprecisin del pasado, no solo tiende a ser exacta sino adems medible. Otro cambio que se obtiene como resultado de esta concepcin es la palabra Cliente. Los clientes ya no son slo los Usuarios ltimos de los bienes y servicios que vendemos, ahora el termino se amplia para incluir la idea de Cliente Interno, las personas de la organizacin a quienes pasamos nuestro trabajo. Con este concepto obviamente todo el mundo en la organizacin se convierte en cliente de alguien; es mas adquiere un carcter dual de ser Cliente y Proveedor a la vez.

Tal vez para entender mejor el concepto de Calidad Total conviene comenzar diciendo que el objetivo de toda organizacin, grupo de trabajo, rea o puesto de trabajo o inclusive el individuo, es generar un producto o servicio que va a recibir otra organizacin, otra rea u otro individuo, a quien denominamos, tambin llamado Usuario o Consumidor. Algunos prefieren llamar Cliente cuando se trata de un producto tangible como por ejemplo un automvil y Usuario cuando se trata de un servicio, como por ejemplo la salud o el servicio de reparaciones. En nuestro caso denominaremos Cliente, sea que se trate de producto o servicio.

Conviene precisar que el termino producto se refiere al resultado que se obtiene de un proceso o de una actividad. Por consiguiente, en trminos generales, este resultado puede ser un producto tangible (por ejemplo, materiales ensamblados o procesados), o intangible (por ejemplo, conocimientos o conceptos) o una combinacin de estos; producto es el trabajo realizado por un puesto o estacin de trabajo. Tambin es producto el resultado de una asesora, o un servicio educativo, etc., en general de todas aquellas actividades donde el resultado obtenido no se percibe como un producto tangible.

Sin embargo, para los fines de la Calidad Total se ha definido al trmino servicio como el resultado generado por actividades en la interfaz entre el proveedor y el cliente y por actividades internas del proveedor, con el fin de conocer las necesidades del cliente. Veamos por ejemplo, en el caso de la Compaa Toyota la satisfaccin del cliente se clasifica en dos aspectos: producto y servicio. Cuando se refieren al producto quieren significar: calidad, costo razonable y oportunidad en la entrega. Por otro lado, el servicio para esta empresa significa la comunicacin y el contacto permanente con el cliente, as como la atencin, que puede desarrollarse incluso a tal vez de actividades recreativas destinadas a los clientes; as mismo forma parte del servicio el mantener todas las mercancas en contacto con el cliente, el seguimiento postventa para verificar el grado de satisfaccin con el producto, y todo el conjunto de interrelaciones o actividades para captar la voz del cliente y satisfacerlo mejor. Otras compaas incluyen como parte del servicio el denominado "servicio pre-venta" destinado a hacer conocer las bondades del producto y la imagen de la empresa a personas que no son clientes, que talvez podran serlo, pero no necesariamente.

Desde el punto de vista de la Calidad Total y aceptando las ideas expuestas en el prrafo anterior los conceptos de producto y servicio no estn separados, o bien el producto incluye al servicio, o ambos aspectos (producto y servicio) deben planificarse separada y simultneamente para lograr satisfacer mejor las necesidades y expectativas del cliente.

De una manera sencilla podemos decir que en la expresin Calidad Total, el trmino Calidad significa que el Producto o Servicio debe estar al nivel de satisfaccin del cliente; y el trmino Total que dicha calidad es lograda con la participacin de todos los miembros de la organizacin. La Calidad total comporta una serie de innovaciones en el rea de gestin empresarial que se ha difundido por todos los pases de Europa y Amrica, aplicndose no slo a las actividades manufactureras sino en el sector de servicios y en la Administracin pblica. Hoy en da, en el Per, son muchas las organizaciones que vienen aplicando con xito esta nueva estrategia.

La Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y gestionar una organizacin. Uno de estos paradigmas fundamentales y que constituye su razn de ser es el perfeccionamiento constante o mejoramiento continuo. La Calidad Total comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas.

IMPORTANCIA ESTRATEGICA DE LA CALIDAD TOTAL

La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organizacin optimizando su competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfaccin de los clientes y la eliminacin de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la participacin activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro.

Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobre vivencia, una empresa necesitar prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados internacionales y no tan slo en mercados regionales o nacionales. Pues ser excelente en el mbito local ya no es suficiente; para sobrevivir en el mundo competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial.

Para adoptar con xito esta estrategia es necesario que la organizacin ponga en prctica un proceso de mejoramiento permanente. Los aspectos esenciales para la aplicacin de este proceso se expondrn en la segunda sesin. LA CALIDAD TOTAL COMO UN NUEVO SISTEMA DE GESTION EMPRESARIAL

La Calidad Total, constituye un nuevo sistema de gestin empresarial, en la medida que sus conceptos modifican radicalmente los elementos caractersticos del sistema tradicionalmente utilizado en los pases de occidente. Entre ellos se cuentan:

* Los valores y las prioridades que orientan la gestin de la empresa.

* Los planteamientos lgicos que prevalecen en la gestin de la actividad empresarial.

* Las caractersticas de los principales procesos de gestin y decisin.

* Las tcnicas y metodologas aplicadas.

* El clima entendido como el conjunto de las percepciones que las personas tienen sobre relaciones, poltica de personal, ambiente, etc.

El nuevo enfoque de calidad requiere una renovacin total de la mentalidad de las personas y por tanto una nueva cultura empresarial; ya que entre otros aspectos se tiene que poner en prctica una gestin participativa y una revalorizacion del personal no aplicada en los modos de administracin tradicional.

6. C M I (Cuadro de Mando Integral)El Cuadro de Mando Integrado, CMI, o Balanced Scorecard, BSC, en ingls, es una herramienta para describir, aplicar y dirigir la estrategia de una organizacin. En palabras simples, un CMI es una tcnica para traducir la estrategia de una organizacin en trminos que pueden ser fcilmente entendidos, comunicados y sobre los que se pueden actuar. El CMI sugiere que veamos al hospital u organizacin desde cuatro perspectivas (financiera, atencin al paciente, atributos de producto/servicio y capital humano) y que desarrollemos tcnicas para reunir datos e informacin, para posteriormente analizarlos desde cada una de estas perspectivas. El CMI describe la visin del futuro de toda la organizacin.

Por qu poner en prctica un CMI?Un CMI correctamente diseado permite a una organizacin alinear sus actividades estratgicas con su plan estratgico, permitiendo un despliegue y desarrollo de la estrategia de forma continuada. Con un CMI una organizacin puede obtener el feedback necesario para guiar sus esfuerzos de planificacin. Esta visibilidad y conocimiento proporciona responsabilidad e incentivos basados en datos reales, frente a juicios subjetivos. La medida de la eficiencia de un proceso proporciona una base racional para seleccionar las prioridades de los procesos a mejorar.

VISIN GENERAL DE UN CMILos conceptos innovadores y principios del CMI fueron descritos por primera vez a principios de los 90 por Robert S. Kaplan, profesor de la Harvard Business School, y David P. Norton, de Renaissance Solutions Inc. La idea bsica era centrar la organizacin en indicadores mensurables que fueran relevantes desde un punto de vista de la estrategia. Para evitar concentrarse nicamente en medidas financieras a corto plazo, el CMI incluye indicadores de reas tales como atencin al cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. El proceso de "transformar la estrategia en accin" implica cambiar la visin estratgica de la organizacin en objetivos claros y entendibles dentro de todas y cada una de las perspectivas descritas anteriormente.

FUNDAMENTOS DEL CMIAlgunos de los conceptos clave del CMI son: Equilibra medidas financieras y no financieras Equilibra medidas a corto y largo plazo Equilibra indicadores motores (performance drivers) e indicadores de resultados (outcome measures) nicamente debe tener los datos suficientes para dar una visin completa del proceso, pero no ms Refleja una estrategia nica frente a mltiples objetivos independientes

ASPECTO INDIVIDUAL DE UN CMI QUE PROPORCIONA MAYOR VALOR AADIDOLa comunicacin es el aspecto individual de un CMI que proporciona un mayor valor aadido. Esto se debe a la posibilidad de realizar un seguimiento mensual de indicadores que reflejan fielmente la estrategia. El CMI produce un lenguaje simple y comn que es fcilmente entendible, con informacin sobre objetivos y resultados. As la direccin de un centro y el personal del mismo ser capaz de discernir qu es lo que intentamos conseguir y la medida en que logramos alcanzar esos objetivos.

BENEFICIOS DE UN CMIAlguno de los principales beneficios del desarrollo y puesta en prctica de un CMI en su organizacin son: Establece tendencias de funcionamiento Monitoriza la evolucin de la organizacin Proporciona datos vlidos y con significado, que estn relacionados con medidas clave de desarrollo Es un proceso flexible para la auto evaluacin con requerimientos mnimos de informe Es un proceso para organizar y analizar datos de funcionamiento que ayudan a identificar debilidades y fortalezas Es un vehculo para mejorar los canales de comunicacin con los clientes y obtener un valioso feedback.

Es una herramienta para aumentar la visibilidad de la organizacin ante supervisores (administracin, accionistas...) en reas de xito y reas que necesitan mejora.CREAR UN CMI PARA SU ORGANIZACINLa creacin de un CMI implica: La revisin de la estrategia actual y de los planes de desarrollo La realizacin de entrevistas entre directivos y accionistas para identificar los 3 objetivos mximos para cada perspectiva Sintetizar los resultados Desarrollar un mapa estratgico de CMI. Un mapa estratgico presenta los objetivos estratgicos organizados en las cuatro perspectivas anteriormente descritas en una nica pgina. Desarrollar el CMI, que consiste en definir los indicadores, objetivos, medidas, e iniciativas

TIEMPO MEDIO NECESARIO PARA ELABORAR UN CMIPuede llevar entre 5 y 6 meses, de principio a fin, pero puede variar en funcin de la complejidad de la organizacin y de su plan estratgico.

Planificacin y preparacin, mes y medio;

Recogida de datos, 2 meses y medio; y

Anlisis de datos y mejora, 2,5 meses.

Se puede acelerar el tiempo medio de elaboracin con la ayuda de asesores externos, como Ferreiro, Boulln & Asociados, y con el uso de software apropiado que facilite el anlisis de datos, como Decide Soft.

EL SISTEMA DE GESTIN DEL CMI NO ES UN PROYECTO MSEl sistema de gestin del CMI no es un proyecto porque es un proceso cclico continuo que ni tiene un principio ni un final. El sistema est basado en medidas de utilizacin que se monitorizan constantemente para identificar tendencias, mejores y peores prcticas, y reas de mejora. Este sistema de gestin ofrece informacin para la toma de decisiones.UN BUEN CMIUn CMI construido adecuadamente debe transmitir la estrategia de la organizacin, y debera contener:Relaciones de causa y efecto representando la estrategia Uso de indicadores motores y de resultado Estar ligado a las perspectivas financieras No debe consistir en ms de 25 indicadores.El nfasis de utilizar y construir relaciones causa-efecto en el CMI pretende un sistema de pensamiento dinmico que permite a distintos miembros de la organizacin entender cmo encajan las distintas partes y su impacto en otras secciones.

UN CMI SE PUEDE APLICAR A UN HOSPITAL U OTRA EMPRESA DE SERVICIOSAunque el CMI no naci como un sistema propio de hospitales, se ha aplicado con xito en un nmero creciente de organizaciones sanitarias, principalmente en Estados Unidos. Algunos de los hospitales pioneros son Montefiore Medical Center, o, tambin en Estados Unidos, Duke Childrens Hospital. En definitiva, los CMIs han permitido a un nmero creciente de hospitales una recuperacin financiera y estratgica, en vez de utilizar la va clsica de cerrar programas y despedir personal.SE PUEDE RELACIONAR UN CMI CON OTROS PROCESOS DE GESTINUno de los grandes valores de un CMI es que es perfectamente compatible con otros sistemas de gestin ya existentes. El CMI se utiliza a menudo como el centro de un sistema de gestin estratgica, ya que facilita la seleccin y coordinacin de otras herramientas de gestin utilizadas en el logro de objetivos estratgicos. Cuando se utiliza as, cumple dos papeles: En primer lugar, informar y dar prioridades en la seleccin de qu otras herramientas utilizar. En segundo lugar, informa del resultado de la aplicacin de esas herramientas cuando se usan para alcanzar objetivos estratgicos.Los CMIs se pueden combinar con el Modelo Europeo de la Excelencia Empresarial EFQM; con la contabilidad de costes basada en las actividades (ABC); con la gestin de presupuestos; y con el Benchmarking, entre otras herramientas de gestin.

PUEDO UTILIZAR EN MI EMPRESA EL CMI DE OTRAS EMPRESAS DEL MISMO SECTOR?Es posible utilizar los indicadores y medidas de otras organizaciones, o escoger un CMI tipo. Sin embargo, hacer esto no es normalmente tan til como pueda parecer a priori. El valor de un CMI reside en su capacidad de proporcionar informacin relevante sobre la marcha de la organizacin en su bsqueda de objetivos estratgicos o de gestin. Sin embargo, la estrategia en la mayora de las organizaciones es diferente, porque los objetivos, la base de clientes, o los empleados difieren. Por lo tanto, si la estrategia es diferente, y aunque las medidas puedan ser similares, los pesos, indicadores y dependencias van a ser diferentes, siempre basndonos en los objetivos estratgicos de la organizacin. Una organizacin puede adaptar o inspirarse en otros CMIs que le sirvan de referencia, pero no se puede transplantar sin ms, ya que incluso puede resultar contraproducente. Las acciones que los indicadores "prestados" pueden desencadenar en la organizacin probablemente no sean las mismas o las ms importantes para alcanzar los objetivos de la organizacin.MI EMPRESA ES PEQUEA Y TIENE POCAS COMPLICACIONES ME RESULTARA TIL IMPLANTAR Y UTILIZAR UN CMI?S. El xito de cualquier organizacin (grande o pequea) reside en su capacidad de cubrir