Estudio del caso Don Mario aplicando el método Harvard 1

Teoría de los Sistemas Organizacionales

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Realizado por:

Fuentes Monje José Antonio

Hernández Gonzáles Nancy

Lambert Ochoa Víctor Manuel

Materia: Teoría de los Sistemas

Organizacionales

Docente: Ing. Luis Enrique García Santamaría

Estudio del caso “Don Mario” aplicando el

método Harvard para solución de problemas

17 de Diciembre, 2013

Instituto Tecnológico

Superior de Misantla


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Índice

Introducción ...................................................................................................................................3

Presentación del caso ...................................................................................................................4

Planteamiento del problema....................................................................................................... 11

Objetivo General .......................................................................................................................... 11

Objetivos específicos .................................................................................................................. 11

1. Metodología Harvard ............................................................................................................... 12

¿Qué es? .................................................................................................................................... 12

¿Quién la promovió? .................................................................................................................. 13

¿Para qué se utiliza? ................................................................................................................. 13

2. Materiales y Métodos .............................................................................................................. 14

Definir el problema de Industrias Cerámica Universal S.A ....................................................... 14

Crear una lista sobre las principales cuestiones que afectan a la empresa I.C.U. .................. 14

Mapa estratégico .................................................................................................................. 15

Establecer posibles soluciones, con ventajas y desventajas.................................................... 19

Analizar las alternativas ............................................................................................................. 20

Concluir sobre lo analizado........................................................................................................ 20

Hacer una recomendación ......................................................................................................... 20

Bibliografía ................................................................................................................................... 21


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Introducción

Para un estudio de caso existen múltiples metodologías que pueden ser utilizadas

adaptándolas a la situación que se esté estudiando. El método Harvard es un proceso

estructurado, paso a paso, para considerar y analizar las diversas alternativas disponibles al

momento de resolver un problema y llegar a la mejor solución posible. Para este trabajo se

estudió el caso “Don Mario” que se describe en la siguiente sección.

El presente trabajo reporta la aplicación de la metodología Harvard enriquecida con dos

herramientas de ingeniería industrial: Diagrama causa – efecto y mapa estratégico, que

ayudaron a identificar los objetivos y acciones necesarias que debería implementar la empresa

“Industrias Cerámica Universal S.A” (I.C.U.) la cual se ha visto amenazada e incluso rebasada

por sus competidores europeos y norteamericanos.

Para analizar desde diferentes enfoques el caso de estudio se integró un equipo de trabajo.

Una vez analizada la información, se proponen una serie de soluciones que pueden lograr

disminuir los problemas actuales de la empresa antes mencionada. La implantación de las

propuestas y su impacto están fuera del alcance de la investigación.


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Presentación del caso

Industria Cerámica Universal, S.A., es una empresa mexicana localizada en Pesquería, Nuevo

León, en las afueras de Monterrey. Fue fundada por Don Mario y cuatro socios amigos en el

año de 1960. La idea original era aprovechar las arcillas naturales de la región y hacer ladrillos

simples llamados “ladrillos de milpa” que se hacen con una prensa manual y se cuecen a baja

temperatura en hornos improvisados con los mismos ladrillos.

Se aprovecha la cercanía con los Estados Unidos, ya que la frontera se halla a 150 km, para

exportar a través de Roma, Texas. Los principales mercados son San Antonio y Houston,

Texas.

Sin embargo, los reglamentos de construcción de estas ciudades prohibieron en 1970 el uso de

ladrillos, por la poca durabilidad que mostraban antes las lluvias y las heladas, resultando en el

desmoronamiento de una parte de los mismos. Seguramente eran los ladrillos que habían

alcanzado menos calor en los hornos. Los reglamentos exigían una prueba de absorción de

agua: entre más agua absorbe un ladrillo, menos resistente es. Si los ladrillos absorbían más

del 15% de su peso en agua, eran rechazados.

Habiendo probado bondades de la industria cerámica y ante las dificultades y exigencias del

mercado americano, Don Mario y sus socios tuvieron que decidir entre cerrar el negocio o

modernizarse, invirtiendo en equipo procesador de arcillas, equipo de prensado, hornos de

cocido, equipo de esmaltado y hornos de esmaltado.

Decidieron irse por la grande y convidando a más socios y con financieros de todo tipo,

modernizaron la planta, comprando equipo italiano en la Feria de la Industria Cerámica de

Faenza, Italia.

Asimismo, decidieron ampliar sus líneas de productos a:

a) Ladrillos de construcción

b) Azulejos para baño

c) Losetas para piso

Buscando el mercado del noreste de México, Texas y Louisiana.


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Don Mario, por alguna razón, quiere especializarse en los azulejos de baño como su negocio

importante, tratando de ser competitivo internacionalmente, de modo de lograr independencia

tecnológica y penetrar en los mercados con ventajas frente a sus competidores. Don Mario

quiere tener el mejor azulejo y quiere tener el mejor proceso para hacer azulejos.

En cuanto a ladrillos de construcción, Don Mario quisiera tan sólo defenderse de sus

competidores locales, y en cuanto a losetas para piso, no quisiera ni pensar, ni moverle nada

por lo pronto, ya que dejan algo de dinero y no estorban, además de que no se ve claro el

futuro.

Un día en la vida de Don Mario

Don Mario llega desvelado en la mañana a la fábrica y para tomar un poco de aire decide darse

una vuelta por la planta y se encuentra a Javier, que está contando los azulejos que rechazaron

los inspectores de control de calidad en el turno de noche:

-Oye, Javier, ¿no se te hace que hay muchas cajas de azulejos que han sido rechazadas y

que vamos a tener que vender como de segunda o de tercera, eh?

-Pues la verdad sí, Don Mario, pero ni modo.

-¡¿Cómo que ni modo?! Eso tienes que mejorarlo, Javier.

-Va a estar muy difícil, patrón, porque la gente ya no dura mucho tiempo aquí en la chamba y

mucho menos en el mismo puesto, y usted sabe, Don Mario, los años que se lleva el

desarrollar el colmillo en la industria cerámica. Es por eso que tenemos tanta merma en la

producción. A lo mejor, Don Mario, debemos pagar un poquito más a la raza, ¿no cree?

-No, Javier. A ve cómo le hacen para disminuir ese mentado desperdicio.

-OK, patrón, pero a mí se me hace que en todas las fábricas andamos más o menos igual en

cuanto al porcentaje de merma.

-Ilusiones, Javier, yo creo que somos de lo peorcito de la industria. Este desperdicio nos puede

matar, y tú eres el responsable.

Don Mario se levanta de su escritorio y dando unos pasos comienza a dictar una carta, cuando

ve por la ventana que en la calle interior de la planta, Javier está discutiendo con el jefe del


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sindicato y con unos siete obreros más. Don Mario no se preocupa y sigue dictando su carta lo

más pronto posible a su atarantada secretaria. Y luego, dicta otra carta y otra… de curiosidad

se vuelve a asomar por la ventana y ve que todavía Javier sigue discutiendo con esos obreros

y entonces, ya más preocupado, decide llamarlo para saber qué pasa. Más tarde llega Javier:

-¿Qué pasa Javier? ¿Qué tanto discutían allí en plena luz, eh?

-Nada, patrón, lo que pasa es que se siguen quejando de las prensas donde procesamos los

azulejos en húmedo hacen mucho ruido y algunos obreros dicen que eso les está afectando su

capacidad auditiva, y a mí se me hace que tienen algo de razón. Yo creo que deberíamos de

comprarnos prensas nuevas, de esas que además son más rápidas y quitan mejor el agua de

la pasta del azulejo; necesitaríamos menos calor para secar y quemar los azulejos, y hasta

podemos hacerlos más delgados y a lo mejor, más fuertes. ¿Cómo ve, patrón? ¿le damos una

pensada?

-Ya veremos, Javier. A ver cómo terminamos de centavos este año, por lo pronto cambia a los

prensistas y protégelos del ruido con orejeras, como las que usan en los aeropuertos.

Pedro, el jefe de los vendedores, llega a San Francisco, California, a visitar posibles

distribuidores, y al mediodía se va a comer con uno de ellos. Ese americano le dice que no

piensa distribuir sus azulejos porque son muy gruesos y pesados, y se paga mucho flete.

Además, algo pasa con el empaque, porque ha notado que muchas piezas llegan quebradas.

Por otro lado, los azulejos italianos son más elegantes y cuestan tan sólo 10% más caros por

pie cuadrado de pared.

En la tarde, otro posible distribuidor pregunta que cuánto tiempo duran los azulejos antes de

comenzar a perder su brillo y color. Pedro le contesta que “duran muchos años”; sin embargo,

el distribuidor quiere una certificación o un compromiso más serio, porque las casas nueva son

financiadas a través de hipotecas que se extienden por 25 años y necesitan garantizar esa

duración para que el banco otorgue el crédito. Termina diciendo: “algunas marcas americanas

e italianas ya están entregando esa garantía de duración”.


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El contador llega con Don Mario y le dice que si ya supo que el recibo de gas subió al doble y

que debería tomar en cuenta la necesidad de aumentar el precio de los azulejos, porque se

está consumiendo mucho gas y éste se vuelve cada vez más caro. Don Mario le dice a Javier

que a él se le hace que tener dos ingenieros en el área de mantenimiento es mucho.

-Verá, Don Mario, ahorita están haciendo muchos trabajos especiales para, primero, mantener

los equipos en condiciones de trabajar exactamente para lo que fueron diseñados y segundo,

para hacer especificaciones. Inclusive están poniéndole al horno un sistema de aislamiento y

recirculación de calor para bajar el consumo de gas.

Uno de los ingenieros de mantenimiento piensa que podría hacer correr la prensa a más golpes

por minuto y así aumentar la capacidad para producir un mayor número de azulejos por turno,

pero a lo mejor salen un poquito más húmedos, y luego cuesta más caro secarlos y cocerlos.

-Mejor no le muevo, se dice a sí mismo.

Uno de los vendedores le comenta a su jefe, Don Pedro, que los italianos y los americanos

tienen una variedad de colores de azulejos más amplia. Mientras Industria Cerámica Universal,

S.A., tiene ocho colores diferentes, los americanos tienen doce y los italianos dieciséis.

El vendedor también le comenta a Pedro que algunos de los colores que se hacen en la fábrica

no se venden, y que la gente americana piensa que los azulejos se van a “descascarar” (peel

off) y desearía demostrarles que el esmalte que los cubre es muy duradero.

-¿Cómo ve, Don Pedro? ¿Qué les decimos de la resistencia de nuestros esmaltes?

Gustavo, el jefe de control de calidad, hojea una revista de la Industria Cerámica y lee:

“Compre los nuevos colores pastel que produce la casa Rohm & Hass,que se cuecen a menor

temperatura”

“Pruebe el nuevo cemento para instalar azulejos en las paredes de los baños, es más

resistente al agua, seca más rápido y puede soportar azulejos de mayor tamaño, que hacen

que la instalación sea más rápida.”


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“Mejore la combustión de su horno con quemadores Bull, ya que logra reducir la cantidad de

energía por pieza quemada”

Mientras estaba leyendo la revista de la Industria Cerámica, Gustavo piensa que sería bueno

saber qué tan delgado se podría hacer un azulejo y que todavía sirviera para su propósito.

“..A lo mejor nosotros podemos adelgazar nuestro azulejo de 1.2 cm a 9 mm, pero pudiera ser

que se quebrara. Bueno, quien sabe, ahorita es más importante el desperdicio”.

Estando en una reunión de amigos el Viernes por la noche, una de las señoras presentes, le

pregunta a Pedro, nuestro vendedor:

-Oye, Pedro, ¿No se te hace que el costo de instalar los azulejos es muy alto? Sale casi tan

costoso o más que comprarlos. Yo le dije a mi azulejero que además yo los quería del mismito

color y el respondió que de eso, él no se hacía responsable. No es fácil conseguir quien instale

los azulejos, son todos unos chiflados.

-Si, es cierto- dijeron varias señoras- De nada nos sirve que tú, Pedro, seas vendedor de

azulejos, y que seas nuestro amigo. Un descuentito no nos ayuda mucho, aunque no lo

despreciamos. Lo que sea es bueno.

-Oye, Javier (nuestro jefe de producción), le dice Estela, la mera señora del jefazo Don Mario,

¿Por qué los azulejos parecen que brillan y se ven más finos?

-No, señora Estela, son igualmente brillosos.

-Uff, Javier, tú estás igualito que Mario, que no se da cuenta de que los azulejos de ustedes se

ven un poquito más “chafita” que los gringos.


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-Oye, Javier –pregunta el jefazo Don Mario- ¿tú crees en serio, en serio, que tenemos el mismo

brillo?

-Usted despreocúpese, Don Mario, nosotros estamos controlando todo eso. Ya nos lo han

dicho algunos clientes americanos y les hemos asegurado por carta que la calidad es la misma.

-Y, ¿cómo les puedes asegurar eso?

-Pues, les hemos dicho que tenemos muchos clientes contentos.

-Bueno, mejor ya no vamos a hblar de trabajo –dice Estela mientras les ofrece una charola de

quesitos. –Vamos a hablar del viaje a Nueva Orleans que me habías prometido.

Javier, nuestro jefe de producción discute con un antiguo compañero de la UNAM, que ahora

es profesor.

-¿Tú crees que el CONACYT de verdad ayude al país a mejorar la ciencia y la tecnología?

-¡Claro! ¿Qué no ves que ha becado a mucha gente para que saque su doctorado en el

extranjero?

-Y a nosotros en la fábrica, ¿para qué fregados nos sirve eso?

Gustavo le pide a Javier que le autorice la contratación de una ingeniera química porque Pedro,

el de ventas, le encargó preparar un muestrario de colores de azulejos, y el quisiera ver la

manera de preparar esos esmaltes, de modo que se pudieran quemar al mismo tiempo que el

cuerpo cerámico, para evitar tener que quemar dos veces el azulejo.

Javier no le autoriza a Gustavo contratar esa nueva ingeniera, pero le promete que lo va a

estudiar.

Gustavo siente que hay muchas cosas por mejorar en el producto y en el proceso del azulejo,

pero necesita gente para hacer las pruebas.


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El técnico de operación de formación, que trabaja en el área de producción, habla con el

vendedor de quemadores marca “Horse” y éste le asegura que sus quemadores ahorran más

energía que los de la marca “Bull”.

El técnico finalmente firma una solicitud para comprar dos quemadores “Horse” con objeto de

probarlos en el horno.

Don Mario presiente que tiene que organizar de algún modo los esfuerzos para mejorar el

producto y para mejorar el proceso de producción de azulejos, si quiere dominar el mercado

mundial.

Pero cada vez que alguien le habla de crear un Centro de Investigación y Desarrollo

Tecnológico, le da mucho miedo que se haga un gasto enorme y sin resultados, además de

que un proyecto así podría ser un barril sin fondo, y se corre el riesgo de hacer muchas cosas

que ya están resueltas en otros lados; él no ve la necesidad de tener científicos en una fábrica

tan chica.

Sin embargo, quiere, quiere mucho conquistar el mercado internacional.


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Planteamiento del problema

Industrias Cerámica Universal S.A. es una empresa mexicana localizada en Pesquería, Nuevo

León, en las afueras de Monterrey. Fue fundada por Don Mario y cuatro socios en 1960. En sus

inicios manufacturaba ladrillos simples aprovechando la cercanía con la frontera para exportar

a los Estados Unidos. Tiempo después decidieron expandir su mercado ampliando sus líneas

de productos a ladrillos de construcción, azulejos para baño y losetas para piso. Don Mario

desea especializarse en los azulejos de baño como su negocio principal, tratando de ser

competitivo internacionalmente, a modo de lograr independencia tecnológica y penetrar en los

mercados con ventajas frente a sus competidores dejando los ladrillos de construcción como

negocio local. Actualmente, Don Mario ha tenido problemas de mermas y deserción pronta de

trabajadores, además de que su competencia tanto europea como norteamericana ha estado

innovando sus productos rezagando a Industrias Cerámica Universal como un competidor

menor. Por todo esto y en base a las necesidades del mercado actual ¿será posible dominar el

mercado mundial del azulejo sin hacer gastos enormes que no sean redituables a largo plazo?

Objetivo General

Mejorar el diseño y proceso de producción del azulejo mediante la implementación de la

metodología Harvard para ser competitivo en el mercado mundial.

Objetivos específicos

Incentivar a los empleados para que permanezcan en la empresa

Desarrollar e implementar la tecnología óptima para el proceso de producción del azulejo

Rediseñar el azulejo con base en las nuevas tendencias del mercado

Rediseñar el empaque del producto para minimizar los costos de transporte y asegurar la

calidad de cada azulejo

Rediseñar la red de distribución del producto

Estudiar la posibilidad de crear un Centro de Investigación y Desarrollo Tecnológico


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1. Metodología Harvard

¿Qué es?

El método Harvard es un proceso estructurado, paso por paso, para considerar y analizar las

diversas alternativas disponibles para resolver un problema y llegar a la mejor solución posible.

El método Harvard consiste en seis pasos que deben ejecutarse de forma ordenada:

1. Definir el problema principal, aquel que es fuente de los demás problemas. Un error que

debemos evitar es confundir problemas con sintomatología. La definición del problema central

en una situación particular es la tarea individual más difícil y más importante que afrontan los

consultores en la solución de problemas. Si identifica correctamente el problema principal en

una situación, podrá encontrar muchas maneras diferentes de resolverlo.

2. Hacer una lista de los factores pertinentes. El factor pertinente es crucial porque aunque en

cualquier situación habrá siempre bastantes factores diferentes por considerar, debe

determinar e incluir en la lista aquéllos que resultan pertinentes para el problema central que ya

definió.

3. Enumerar las posibles soluciones alternativas con sus respectivas ventajas y desventajas.

Hacer una lista de soluciones o cursos de acción que podrían servir para resolver el problema

central. Luego deberá hacer una lista de las ventajas y desventajas que plantea cada uno. Tal

vez se le ocurra una solución excelente, pero que no es la solución que se requiere para el

problema central según lo planteó originalmente. Cada solución o curso de acción que incluya

en la lista debe resolver potencialmente el problema central según lo planteó.

4. Examinar y analizar las alternativas. En esta sección debe examinar y analizar

concienzudamente todas las alternativas, teniendo en cuenta los factores pertinentes que

incluyó en la lista. Existe una prueba muy precisa de la claridad de su pensamiento hasta el

momento, muéstrele el análisis completo que ha hecho hasta ahora a una persona que no esté

muy familiarizada con el problema. Pídale que lea los pasos anteriores y pregunte por sus

conclusiones. Si son idénticas a las suyas significa que describió correctamente el examen y el

análisis.


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5. Extraer las conclusiones derivadas de los puntos anteriores. Debe hacer una lista de

conclusiones a las cuales llegó por resultado del examen y el análisis. No agregue

explicaciones; éstas pertenecen a la sección anterior. Sus conclusiones se deben basar en el

examen y análisis y no se deben replantear los factores pertinentes a manera de conclusión.

6. Hacer nuestras recomendaciones como consultor. Se debe mencionar explícitamente los

resultados de su análisis y las recomendaciones sobre lo que debe hacer su cliente para

solucionar el problema central que usted identificó y definió.

¿Quién la promovió?

La metodología Harvard fue creada por la inteligencia militar norteamericana.

¿Para qué se utiliza?

“El método Harvard para solución de problemas mediantes estudios de caso se conoce en las

esferas militares como Staff Study Method. Los abogados lo utilizan para analizar casos y los

psicólogos lo emplean como herramienta para diagnosticar y tratar pacientes.” (Cohen, 2003)


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2. Materiales y Métodos

1.- Definir el problema de Industrias Cerámica Universal S.A

Industrias Cerámica Universal S.A. es una empresa que manufactura diferentes productos

entre los cuales se encuentra el azulejo. Actualmente tiene presencia en México y los Estados

Unidos lugar donde la fuerte competencia dificulta la comercialización de ese producto además

de que la tecnología de esos competidores rebasa a la de Industrias Cerámica Universal. Por

todo lo anterior, el propietario de la empresa se pregunta si ¿es posible dominar el mercado

mundial del azulejo sin hacer gastos enormes que no sean redituables a largo plazo?

2. Crear una lista sobre las principales cuestiones que afectan a la empresa I.C.U.

Para este paso se realizó una lluvia de ideas (Tabla 2.1) la cual muestra las catorce razones

propuestas por el equipo de trabajo acerca del problema de competitividad de la empresa en

estudio. La numeración no representa ningún tipo de ponderación.

LLUVIA DE IDEAS

1 Exceso de mermas 8 Falta de un indicador del tiempo de vida útil de los

azulejos

2 Pronta deserción de los empleados 9 Nula variedad de colores del producto con referencia

a la competencia

3 Sueldos muy bajos 10 Falta de inversión en la mejora continua (consultoría,

capacitación del personal, incentivos, etc.)

4 Falta del Equipo de Protección

Personal (EPP)

11 Clientes inconformes por los altos costos de

instalación con respecto a la competencia

5 Tecnología obsoleta (prensa y horno) 12 Falta de investigadores y expertos

6 Diseño del producto deficiente 13 Gastos superfluos sobre las utilidades

7 Logística en la red de distribución

deficiente (altos costos de envío)

14 Falta de una certificación

Tabla 2.1 Lluvia de ideas identificando las razones por las cuales “Industrias Cerámica

Universal S.A.” no es competitiva en el mercado internacional.


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Mapa estratégico

La función principal del mapa estratégico es comunicar la estrategia a todas las personas que

tienen que ejecutarla, que son los empleados de la compañía. El mapa estratégico cuenta la

historia de la estrategia, muestra cómo la empresa logrará su visión a través de objetivos

concretos. Cuando se grafica la estrategia bajo la relación causa y efecto se crea un mapa

estratégico, es decir una estructura gráfica que muestra de forma resumida cómo está

compuesta la estrategia de la empresa. Para leer la relación causa y efecto de las acciones

concretas, organizados en cada perspectiva se comienza de abajo hacia arriba manteniendo

las palabras SI y Entonces (Murillo).

Para facilitar el diseño de un mapa estratégico, se deben tener en cuenta los objetivos y las

estrategias para conseguirlos. Estos pueden ser diseñados en la planificación estratégica,

utilizando el análisis FODA o la matriz BCG. Es por esto que para este trabajo se realizará el

Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) para Industrias Cerámica

Universal, definiendo así el objetivo estratégico de esta empresa.

El primer paso del análisis FODA es crear una lista con las Oportunidades, Amenazas,

Fortalezas y Debilidades (Instituto Politécnico Nacional, 2002) por lo que se muestran a

continuación, seguidas de la matriz preliminar donde se adjuntan todas las premisas

mencionadas en la lista (Figura 2.2)

Fortalezas

1. Ubicación de la empresa (cerca de la frontera con Estados Unidos) 2. Poseen tecnología italiana

Oportunidades

1. Gran demanda del mercado 2. Certificar a la empresa mediante un órgano internacional

Debilidades

1. Falta de conocimiento del producto 2. Diseño del producto y empaque deficiente

3. No hay Normativas vigentes que regulen la empresa


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Amenazas

1. Empresas europeas y norteamericanas con fuerte presencia en el mercado 2. No hay personal capacitado

Fortalezas

1. Ubicación de la empresa (cerca de la frontera con Estados Unidos)

2. Poseen tecnología italiana

Debilidades

1. Falta de conocimiento del producto 2. Diseño del producto y empaque deficiente 3. No hay Normativas vigentes que regulen la

empresa

Oportunidades

1. Gran demanda del mercado 2. Certificar a la empresa mediante un órgano

internacional

Amenazas

1. Empresas europeas y norteamericanas con fuerte presencia en el mercado

2. No hay personal capacitado

La Matriz FODA (Figura 2.3), nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente

distintas. En la práctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo

de manera concurrente y de manera concertada. Pero para propósitos de discusión, el enfoque

estará sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables.

Figura 2.2 Lista plana de factores FODA clasificados


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v

Con base en los resultados obtenidos en la matriz anterior se puede determinar que el objetivo

estratégico de Industria Cerámica Universal es ser competitiva en el mercado internacional con

un producto innovador que impacte en el mercado y esté certificado ante las instituciones

pertinentes.

A continuación se procede a diseñar propiamente el mapa estratégico (Figura 2.4), el cual se

conforma de las cuatro principales dimensiones de la empresa: Perspectiva financiera,

Perspectiva del cliente, Perspectivo del proceso interno y Perspectiva de aprendizaje y

crecimiento. Para cada una de las anteriores se establecen los indicadores (con base en los

resultados de la matriz FODA) y sus relaciones entre sí.

F1. Ubicación de la empresa (cerca de la frontera con Estados Unidos) F2. Poseen tecnología italiana

D1. Falta de conocimiento del producto D2. Diseño del producto y empaque deficiente D3. No hay Normativas vigentes

que regulen la empresa

O1. Gran demanda del mercado O2. Certificar a la empresa mediante un órgano internacional

A1. Empresas europeas y norteamericanas con fuerte presencia en el mercado A2. No hay personal capacitado ni expertos en la materia que evalúen los procesos

Figura 2.3 Matriz FODA para la empresa Industria Cerámica Universal

1. Certificar a la empresa mediante un órgano norteamericano que acredite la calidad del producto (F1, O1,O2) 2. Reevaluar la tecnología y llegar a un acuerdo con el proveedor italiano anterior (F2)

1. Rediseñar el producto y proceso tomando en cuenta las normativas vigentes y las tendencias del mercado, haciendo partícipe a todo el personal (D1, D2, D3, O2)

1. Realizar un benchmarking con la

competencia norteamericana para

identificar las debilidades de la

empresa (F1, A1)

2. Contratar personal calificado que

identifique las debilidades del

producto y proceso (A2)

1. Crear un Centro de Investigación

que defina el mejor proceso y

rediseñe el producto


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Dimensiones

Ser una empresa competitiva en el mercado internacional con un producto innovador que impacte en el mercado y esté certificado

ante las instituciones pertinentes

Perspectiva Financiera

Perspectiva del cliente

Perspectiva del proceso interno

|

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Incrementar

beneficio

socioeconómico

Empresa

competitiva en el

mercado

internacional

Disminución

de los costos

de producción

Contratación

de personal

calificado

Rediseño del

producto y

proceso

Renovar la

tecnología Adoptar las

normatividad

vigente

Satisfacción

del cliente

Aumento en

la fidelidad

del cliente

Certificación

de la

empresa

Aseguramiento

de la calidad

Figura 2.4 Mapa estratégico para la empresa Industria Cerámica Universal


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El mapa anterior muestra entonces los principales indicadores que se deben seguir para

alcanzar las metas financieras de la empresa y sus relaciones. Se puede observar la necesidad

del aseguramiento de la calidad y su estrecha relación con la certificación de la empresa y la

adopción de las normativas vigentes que regulen la producción de azulejo.

3.- Establecer posibles soluciones, con ventajas y desventajas.

A continuación se muestran las posibles soluciones encontradas por el equipo de trabajo con

las ventajas y desventajas que se derivan de ellas.

POSIBLE SOLUCION VENTAJAS DESVENTAJAS

INVERSIÓN EN

TECNOLOGÍA Y

CENTRO DE

INVESTIGACIÓN

-Mejorar la producción

-Reducir tiempo de fabricación

-Reducir mermas

-Disminuir reproceso

-Mejorar calidad de producto

-Reducción de trabajadores de

producción

-Fuerte inversión

-Contratar expertos e

investigadores

MEJORAR SUELDOS Y

OPORTUNIDADES DE

LOS TRABAJADORES

-Mayor rendimiento del trabajador

-Aumento del personal capacitado

-Menor deserción

-Reducción de capacitaciones

- Elevar la competencia interna

-Disminución de Mermas

-Aumento de nómina

INVERTIR EN LA

CERTIFICACIÓN DE LA

EMPRESA

-Mayor aceptación en mercados

extranjeros

-Aprendizaje

-Altos costos


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4.-Analizar las alternativas

Inversión en tecnología y centro de investigación: Es necesario el rediseño del azulejo dada la

innovación que está generando continuamente la competencia tanto europea como

norteamericana. Asimismo, el proceso de producción actual de este producto requiere una

revisión y posible reestructuración adaptando las nuevas tecnologías disponibles en el

mercado.

Mejorar sueldos y oportunidades de los trabajadores: La nómina actual de la empresa varía

constantemente por la deserción de los trabajadores que no perciben un sueldo que los motive

a continuar en la fábrica. El aumento de los sueldos y la apertura de nuevas oportunidades de

crecimiento profesional pueden motivar a estos mismos empleados a mejorar en sus

actividades cotidianas, aportando ideas y horas de trabajo eficientes que ayuden a la empresa

a crecer y el retorno del capital invertido en esta nueva nómina.

Invertir en la certificación de la empresa: Esta inversión es una de las más necesarias y

provechosas que puede hacer la empresa. Actualmente, en un comercio globalizado es

necesario mantener los estándares que requieren los mercados extranjeros e incluso locales.

Una certificación establece que nuestro producto cumple los requisitos mínimos y determina si

el cliente aceptará o no el producto.

5.-Concluir sobre lo analizado

Reinvertir el capital

Certificar la empresa

Crear un centro de investigación

Rediseñar el proceso adaptando la tecnología actual

6.- Hacer una recomendación

Es necesario invertir en tecnología y en expertos que apoyen a la empresa para lograr

adaptarse al cambio en la comercialización del azulejo y competir con otras organizaciones, de

lo contrario el dominar el mercado internacional es solo un sueño. Don Mario necesita

adaptarse a la situación actual del mercado y transmitir esa nueva perspectiva a todos sus

trabajadores, ya que todo es un sistema donde todos deben colaborar para el óptimo

funcionamiento.


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Bibliografía

Cohen, W. A. (2003). Como ser un consultor exitoso. Bogotá: Norma.

Fernández Lambert, G., Ortíz Flores, F., Martínez Mendoza, E., & García Santamaría, L. (2013). Árbol de

medios y metas para el diseño de un plan estratégico orientado a la satisfacción del cliente en

una farmacia. Revista de Ingeniería Industrial, 1-12.

Gilchrist, S. (s.f.). Staff Study.

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Gutiérrez Pulido, H. (2005). Calidad Total y Productividad. México: McGraw Hill.

Lachacz, K., & Ciesla, M. (s.f.). Chosen aspects of the analysis and identification of disturbances in

preparing bulky steel loads to transportation. Transport Problems, 49 - 55.

Murillo, B. P. (s.f.). Monografías. Recuperado el 13 de Diciembre de 2013, de

http://www.monografias.com/trabajos75/cuadro-mando-integral/cuadro-mando-

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Estudio del caso Don Mario aplicando el método Harvard 1

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