Gestión de Procesos

Pedro Cortes AlfaroTecnólogo Medico

Magister en Administración en Salud

Septiembre 2013

Diplomado Gestión Cal. Acreditación Lab. Clínico

Agenda de Clase Análisis de Procesos

• Diseño de Procesos

• Diagrama de Procesos

• Tipos de Procesos

• Métricas para el desempeño de procesos

Estrategia de Operaciones

Recursos

Estrategiade Operaciones

Políticas y planes a largo plazo

Estrategia Competitiva

Operaciones Estrategica

EjemploEstrategia de Proceso

Necesidades de los Clientes

Estrategia corporativa

Estrategia de operaciones

Las decisiones sobre los procesose Infraestructura

Más productos / servicios

Incremento en el tamaño de la organización

Aumentar la Capacidad de Producción

Construir nueva instalaciones

Dimensiones Competitivas

• Costo

• Calidad y confiabilidad del producto/servicio

• Rapidez en la entrega

• Confiabilidad en la entrega

• Enfrentar cambios en la demanda

• Nuevos productos/servicios

• Apoyar los productos y servicios

Diseño de la estrategia

Perspectiva Financiera

Perspectiva de los Clientes

Perspectiva Interna

Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje

Mapa de estrategia genérica de Kaplan y Norton

Aumentar el valor de la empresa

Satisfacción del cliente

Fuerza de trabajo preparaday motivada

Gestionar los procesos

Perspectiva Financiera

• Estrategia de Aumento de los ingresos:

–Crear la Franquicia: Nuevos mercados,nuevos productos, nuevos clientes.

–Trabajar con los clientes: Procesos máseficientes vía la integración de lossistemas de la empresa con los delcliente.

Perspectiva Financiera

• Estrategias de Productividad

– Mejorar la estructura del costo: Bajar los costos ( directos e indirectos), compartir recursos.

– Mejorar la utilización de los activos: reducir los capitales, de trabajo y fijo, necesarios para apoyar el negocio. (inventarios, infraestructura)

Perspectiva del Cliente

• Competir por nuevos clientes y aumentar la participación de los clientes existentes

– Liderazgo del Producto/servicio: Innovación.

– Intimidad con el Cliente: Conocer a las personas

– Excelencia Operacional: Relación calidad, precio y facilidad de compra, imposible de igualar.

Perspectiva Interna

• Procesos de negocios y actividades para apoyar la propuesta de valor del cliente

– Procesos de innovación

– Procesos de Administración del cliente

– Procesos Operacionales

– Procesos reguladores y ambientales

Perspectiva del Aprendizaje y el Crecimiento

• Competencia estratégicas: habilidades yconocimientos estratégicos requeridos por lafuerza de trabajo para apoyar la estrategia.

• Tecnologías estratégicas: maquinarias,herramientas, sistemas de información.

• Ambiente para la acción: cambios culturalesnecesarios para motivar, delegar y alinear lafuerza de trabajo.

Estructura para la Estrategia de Operaciones

Necesidades de los clientes

Nuevos productos / Productos existentes

Dimensiones Competitivas y Requerimientos

Calidad, Rapidez, Flexibilidad y Precio

Operations & Supplier capabilities

R&D Technology Systems People Distribution

Plataforma de Soporte

Finanzas Recursos Humanos Sistemas de Información

Capacidades Fundamentales

Operaciones

I + D Tecnología Sistemas Personas Distribucion

Desarrollo de una Estrategia de Manufactura/Servicio

1. Segmentar el mercado de acuerdo con el grupo de Productos

2. Identificar los requerimientos del producto, los patrones de demanda y los márgenes de utilidadde cada grupo.

3. Determinar a los ganadores de pedido y a los calificadores de pedido en cada grupo.

4. Convertir a los ganadores de pedidos en requermientos específicos del desempeño.

Qué es la productividad?Defición

Productividad es una medida de qué tan bién se utilizan los recursos.

En términos muy generales, la productividadse define como la razón entre las entradas ylas salidas:

Salidas Entradas

Medidas de Productividad

• Medida Total

• Medida de Múltiples factores

• Medida Parcial

Medida Total

Medida total de Productividad = Outputs

Inputs

= Bienes y servicios producidos

Todos los recursos utilizados

Medida Parcial

Medida Parcial de Productividad =

Salida o Salida o Salida o Salida

Trabajo Capital Materiales Energía

Medida de Múltiples Factores

Medida de Múltiples factores =

Salida .

Trabajo + Capital + Energía

o

Salida .

Trabajo + Capital + Materiales

¿Qué es un proceso?Definición

• Conjunto de recursos y actividades interrelacionadas que transforman elementos de entrada en elementos de salida con valor añadido para el cliente o usuario.

¿Qué es un proceso?Definición

• Sucesión encadenada de un conjunto de actividades repetitivas, que orientadas a generar valor añadido sobre la entrada deben satisfacer las necesidades y requerimientos del cliente.

¿Qué es un proceso?

Transformación Resultado

Producto

Fallo

Entradas

Mano de obra ( personas )

Materiales

5 “M” Medios

Métodos

Medio ambiente

Análisis de Procesos

Terminología

• Proceso: parte de una organización que toma entradas (insumos) para transformarlas en salidas (productos/servicios).

• Tiempo de Ciclo: Tiempo promedio que demora la ejecución del proceso.

• Utilización: Razón de tiempo que está en uso un recurso respecto del tiempo que está disponible para ser usado.

Diagrama de Proceso

Representación gráfica para presentar los principales elementos de un proceso.

Los elementos del diagrama pueden incluir:

1) tareas

2) Funciones flujos de materiales y/o Clientes, puntos de decisión

3) Zonas de almacenamiento o filas

Simbología en el Diagrama de Procesos

Tareas o Funciones

Puntos de Decisión

Áreas de Almacenamiento o filas

Flujos de Materiales o Clientes

Flujos de Información

Tipos de Procesos

Proceso de Etapa Simple

Etapa 1

Etapa 1 Etapa 2 Etapa

3

Proceso de Múltiples Etapas

Tipos de Procesos (continuación)

Etapa 1 Etapa 2

Buffer

Proceso de Múltiples Etapas Con Buffer (amortiguador)

Un Buffer o Amortiguador se refiere al area de almacenamiento entre etapas, donde la salida de una etapa espera para ser usada por la etapa siguiente

Tipos de Procesos

Trayectorias Alternativas

Tipos de Procesos

Trayectorias Simultaneas

Tipos de Procesos

Diferentes Productos Producidos

Otros Tipos de Procesos

• Fabricar sobre Pedido: Proceso que se activa únicamente en respuesta a un pedido real.

• Fabricar para tener existencia: Proceso que produce productos estándar que se almacena en el inventario de bienes terminados.

• Híbrido

Terminología de Procesos

• Bloqueo

– Ocurre cuando las actividades de una etapa deben detenerse porque no hay ningún lugar para depositar el artículo que acaba de terminarse.

• Privación

– Ocurre cuando las actividades de una etapa deben detenerse porque no hay trabajo.

Terminología de Procesos (Continuación)

• Cuello de Botella– Ocurre cuando se limita la capacidad del

proceso debido a que una actividad produce un “apilamiento” o está irregularmente distribuida en el flujo del proceso.

• Ritmo– Se refiere a la sincronización del movimiento de

los ítems a través del proceso.

Métricas para el Desempeño de Procesos

• Tiempo de Corrida = Tiempo requerido para producir un lote de partes

• Tiempo de Operación = Tiempo de Preparación de máquinas + Tiempo de Corrida

• Tiempo de Rendimiento = Tiempo promedio para que una unidad se mueva en el sistema

Métricas para el Desempeño de Procesos (continuación)

• Tiempo de Valor Agregado = Tiempo durante el cual se desempeña realmente el trabajo útil.

• Velocidad o Razón de rendimiento

= Tiempo de rendimiento

Tiempo de Valor Agregado

• Tiempo de Ciclo = Tiempo promedio entre la terminación de las unidades

• Tasa de Rendimiento = 1 .

Tiempo de Ciclo

• Eficiencia = Produción Real

Producción Estándard

Métricas para el Desempeño de Procesos (continuación)

• Productividad = Producción

Insumos

• Utilización = Tiempo Activado

Tiempo disponible

Métricas para el Desempeño de Procesos (continuación)

Reducción del Tiempo de Rendimiento de un Proceso

• Desempeñar actividades en paralelo

• Cambiar la secuencia de las actividades

• Reducir las interrupciones

Agenda de Clase

Diseño del producto y selección del Proceso• Proceso de diseño del producto

• La Casa de la Calidad

• Matriz Producto-Proceso

• Análisis de Valor

• Análisis del Punto de Equilibrio

• Diseño del Flujo del Proceso

Teoría de Redes (Grafos)• Conceptos de Redes

• Problema de Transporte

• Problema de asignación

• Problema de Ruta mas corta

• Problema de Flujo

Proceso de Diseño del Producto

Marketing

Planeacióndel Proceso

Diseño

Investigación

Ventas

Producción

Cliente

Necesidades

Ideas de NuevosProductos

ManufacturaMKTG y Ventas Desarrollo delProducto

Promoción

Visitas

Pedidos

Especificaciones

ConceptosTécnicos

Pedidos de Producción

Productos

Fases de Desarrollo de Productos

Fase

Programa

•Desarrollo del Concepto

Arquitectura del Producto

Diseño Conceptual

Mercado Objetivo

Inicio Introducción al mercado

36 24 12 0

•Planeación del Producto

Creación del Mercado

Prueba en pequeña escala

Inversión/ Financiamiento

•Ingeniería de Producto/Proceso

Diseño Detallado

Construcción/prueba Prototipos

•Producción Piloto/Lanzamiento

Prueba Volumen Producción

Inicio de Fabricación

Aumento de Volumen con fines comerciales

Aprobación del Programa

Primer prototipocompleto

Comunicación Finalde Ingeniería

Introducción alMercado

Ingeniería Concurrente

Se refiere a la integración funcional, por parte de distintos equipos de la compañía, para el desarrollo concurrente de un producto y sus procesos

Casa de la Calidad

Matriz que ayuda a un equipo de diseño de producto a traducir los requerimientos del cliente en metas de operación y de ingeniería

Diseñar para el cliente: La

Casa de la Calidad

Customer

Requirements

Easy to close

Stays open on a hill

Easy to open

Doesn’t leak in rain

No road noise

Importance weighting

Engineering

Characteristi

cs

Ener

gy n

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lose

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Chec

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Ener

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Wat

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tance

10 6 6 9 2 3

7

5

3

3

2

X

X

X

X

X

Correlation:

Strong positive

Positive

NegativeStrong negative

X

*

Competitive evaluation

X = UsA = Comp. AB = Comp. B(5 is best)

1 2 3 4 5

X AB

X AB

XAB

A X B

X A B

Relationships:

Strong = 9

Medium = 3

Small = 1Target values

Red

uce

en

ergy

level

to

7.5

ft/

lb

Red

uce

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to 9

lb

.

Red

uce

en

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to 7

.5 f

t/lb

.

Mai

nta

in

curr

ent le

vel

Technical evaluation

(5 is best)

5

4

3

21

B

A

X

BA

X B

A

X

B

X

A

BXABAX

Door

seal

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stan

ce

Acc

oust

. T

rans.

Win

dow

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vel

Mai

nta

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curr

ent le

vel

©The McGraw-Hill Companies, Inc., 2004

Información del cliente los requisitos es la base de esta matriz, que se utiliza para traducirlos en objetivos operativos o de ingeniería.

Selección del Proceso

Decisión estratégica que se hace al seleccionar la clase de procesos de producción que deben existir en la planta.

Ejemplo:

Bajo Volumen: Taller con un operador

Alto Volumen: Línea de montaje

Análisis del Punto de Equilibrio

• Método estándar para escoger entre procesos o equipos alternativos

• La gráfica del punto de equilibrio presenta visualmente las utilidades y pérdidas alternativas debidas al número de unidades producidas y vendidas.

• La elección depende del anticipo de la demanda.

IV.

Continuous

Flow

III.

Assembly

Line

II.

Batch

I.

Job

Shop

Low

Volume,

One of a

Kind

Multiple

Products,

Low

Volume

Few

Major

Products,

Higher

Volume

High

Volume,

High

Standard-

ization

Commercial

Printer

French Restaurant

Heavy

Equipment

Automobile

Assembly

Burger King

Sugar

Refinery

Flexibility (High)

Unit Cost (High)

Flexibility (Low)

Unit Cost (Low)

Estas son las etapas principales del ciclo de vida de productos y procesos

Matriz de Producto-ProcesoEstructura del Producto/etapas del ciclo de vida del producto

Estructura del ProcesoEtapa del ciclo de vida delproceso

Estrategias de MKTG y Manufactura

Diseño del flujo del proceso

• Método para evaluar los procesos específicos seguidos por las materias primas, las partes y los subensamblajes a medida que se mueven a lo largo de la planta

• Las herramientas más comunmente utilizadas en la planeación y el diseño del flujo del proceso son: – Dibujos del ensamble

– Gráficas del ensamble

– Hojas de ruta

– Gráficas del flujo del proceso.

Ejemplo: Diagrama de flujo del proceso

Material recibido de proveedores

Inspeccione el material para los defectos ¿defectos

encontrados?

Volver al vendedor o de crédito

Si

No, Continue…

Teoría de Redes (Grafos)

• Conceptos de Redes

• Problema de Ruta mas corta

• Problema de Transporte

• Problema de Flujo

Definiciones

• Red o Grafo se refiere a puntos (nodos o vértices) y líneas (arcos o aristas) que “conectan” pares de puntos

Definiciones

• Si los arcos o aristas tienen una dirección asociada, se le denomina arcos dirigidos

• Si todos los arcos de la red son dirigidos, entonces se dice que la red es dirigida

• Si todos los arcos de la red son no-dirigidos se dice que la red es no-dirigida

Definiciones• Dos nodos pueden estar conectados por un

conjunto o secuencia de arcos. Una trayectoria o camino (path) entre el nodo A y el nodo B es una secuencia de arcos distintos,con nodos no repetidos, conectando los nodos A y B

A

DC

B

3 caminos entre A y B

Definiciones

• Una trayectoria que comienza y termina en el mismo nodo se llama ciclo.

•Se llama lazo a un arco cuyo nodo inicial y final es el mismo.

A

DC

B

2 Ciclos

Definiciones

• Una red está conectada si existe una trayectoria no-dirigida entre cualquier par de nodos.

• Una red conectada que no tiene ciclos se denomina árbol

Ejemplos de Redes o Grafos

• Agua Potable

• Red Eléctrica

• Transporte Público

• Cadena de Restaurantes

• Proceso

Problema de Asignación

Máquinas Plantas

Beneficios

Asignar las máquinas tal que se maximice el beneficio total

Ruta Más Corta

Sean s y v dos nodos en una red, entonces se llama problema de la ruta más corta (Problema de Minimización) a encontrar una trayectoria (camino) desde s hasta v de “peso mínimo”. Algoritmo de Dijkstra

5

2

7

2

10

1

69

4

3s

v

Ruta Más Corta

Flujo Máximo

Sean s y v dos nodos en una red dirigida, entonces se llama problema de flujo máximo (Problema de Maximización) a encontrar una trayectoria (camino) desde s hasta v de “flujo” máximo.

5

2

7

2

10

1

69

4

3s

v

Problema asociado al “cuello de botella”

PROCESOS ESTRATEGICOS

Gestión de los

documentos

Revisión de Contratos

Auditorias internas

Acciones Correctivas y Preventivas

Modificaciones de las No

Conformidades

Revisión de la Dirección

Pre-analítico

•Ingreso de pacientes

•Toma de Muestra

Analítico

•Análisis de Laboratorio

Post-Analítico

•Validación de Resultados

•Emisión de informes

•Despacho informe

Procesos claves

RRHH Gestión de Personas

Adquisición de Bodega

Equipamiento

Mantención Laboratorio de derivación

Eliminacióndedesechos

PROCESOS DE APOYO

DIAGRAMA DE FLUJO

ACTIVIDAD TIEMPO CLIENTE A B C D E

1. aaaaaaaaaaaaaaaaa 5

2. bbbbbbbbbbbbbbbbb 12

3. ccccccccccccccccccc 7

4. ddddddddddddddddd 16

5. eeeeeeeeeeeeeeeee 28

6. ggggggggggggggggg 24

DEPARTAMENTO / AREA / PERSONA

SI

NO

usuario

UNIDAD

ACTIVIDAD

RECEPCION DE

PACIENTES

SALA DE TOMA

DE MUESTRA

DOCUMENTOS/

REGISTROS

Recepción de

Orden de Examen. La secretaria

ingresa la Orden, registra datos en

Sistema (LIS) y genera códigos

Evaluación de las condiciones del

paciente para la Toma de muestra

NO

SI

Preparación y rotulación

de los envases

Toma de muestra NO

Preparación, calificación y separación

de las muestras SI

Almacenamiento

y distribución de las muestras

Diagrama de flujo del proceso Pre-analítico

Secretaria

recepciónSistema Info. Lab.

T.M.

Registro de

rechazo

T.M. o Auxiliar

Paramédico

T.M o

Enfermera

T.M.

Registro de

rechazo

T.M.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Normas ISO 9000

2013 Pedro Cortes AlfaroTecnólogo Medico

Magister en Administración en Salud

LOS MODELOS DE EXCELENCIA MÁS RELEVANTES

- PREMIO DEMING. Japón 1951 (Taguchi e Ishikawa)

- PREMIO MALCOLM BALDRIGE, USA 1987

- MODELO EFQM. 16 países europeos, 1991

- MODELO IBEROAMERICANO, 1999

- MODELO DE LA NORMA ISO 9004 : 2000

TIENEN CARACTERÍSTICAS COMUNES. DIFIEREN EN LA ESTRUC-TURA Y DINÁMICA DEL MODELO

ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM (iberoamericano) (2)

MODELO EUROPEO

PERSONAS9%

POLÍTICA YESTRATEGIA

8%

ALIANZAS YRECURSOS

9%

LIDERAZGO

10%

RESULTADOSEN PERSONAS

9%

RESULTADOSEN CLIENTES

20%

RESULTADOSSOCIALES

8%

PROCESOS

15%

RESULTADOS

CLAVE

15%

R E S U L T A D O SAGENTES FACILITADORES

INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM (iberoamericano) (3)

MODELO IBEROAMERICANO

RESULTADOSCLIENTES

110

RESULTADOSPERSONAS

90

RESULTADOSSOCIEDAD

90

110

INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

POLÍTICA YESTRATEGIAS

100

DESARROLLOPERSONAS

140

RECURSOS YASOCIADOS

100

140

CLIENTES

120

RESULTADOS

GLOBALES

LIDERAZGOY

ESTILODE

GESTIÓN

PROCESOS FACILITADORES R E S U L T A D O S

La familia ISO 9000

• ISO 9000: "Sistema de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario".

• ISO 9001: "Sistema de Gestión de la Calidad. Requisitos".

• ISO 9004: "Sistema de Gestión de la Calidad. Directrices para la mejora del desempeño".

La familia ISO 9000

• ISO 9001: 2008"Sistema de Gestión de la Calidad. Requisitos".

• ISO 9004:2009 "Sistema de Gestión de la Calidad. Directrices para la mejora del desempeño ".

• Par consistente de normas

• ISO 9001:2008 Eficacia del sistema

• ISO 9004:2009 Eficiencia del sistema

ISO 10000: Guías para implementar Sistemas de Gestión de Calidad/ Reportes Técnicos

ISO 14000: Sistemas de Gestión Ambiental de las Organizaciones.

ISO 19011: Directrices para la Auditoría de los SGC y/o Ambiental

Principios de la calidad

1. Organización orientada al cliente

2. Liderazgo

3. Participación del personal

4. Enfoque de procesos

5. Enfoque del sistema hacia la gestión

6. Mejora continua

7. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones

8. Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor

Orientación al cliente

• Conocer las necesidades y expectativas de sus clientes

Orientación al cliente

• Conocer las necesidades

Auch!

Orientación al cliente

• Conocer las expectativas de sus clientes aahhh

que suave!!

Beneficios de SGC ISO 9000

• Mejora la organización, aumentando la eficacia y eficiencia de los procesos.

Laboratorio Químico S.A.

Dr. Quinn

Jefe química

Dr. Orozco

Jefe microbiología

Dr. Gillespie

Jefe bioquímica

Dr. Pasteur

Gerente técnico

Dr. Jerkill

Gerente calidad

Organización

Laboratorio

Clinico S.A.

Beneficios de SGC ISO 9000

• Obtiene información fiable para conocer en cada momento la situación

de la organización y emprender las acciones de mejora necesarias.

Beneficios de SGC ISO 9000

• Aumenta la satisfacción de los clientes, al poder asegurarles más adecuadamente el cumplimiento de sus

requisitos.

I

Beneficios de SGC ISO 9000

• Apertura de nuevos mercados.

Beneficios de SGC ISO 9000

• Iniciar el camino hacia la calidad total.

ISO 9001:2008 Sistemas de Gestión de la calidad - Requisitos

1. Objeto y campo de aplicación

2. Referencias normativas

3. Términos y definiciones

4. Sistema de gestión de la calidad

5. Responsabilidad de la dirección

6. Gestión de los recursos

7. Realización del producto

8. Medición, análisis y mejora

Insumos

Responsabilidadde la Dirección

Mediciones,análisis y mejora

Elaboración

de productos

Gestión de

los recursos

CLIENTES

Requisitos

CLIENTES

Satisfacción

Serviciopostventa

Productos

Sistema de Gestión de CalidadNorma NCh-ISO 9001:2008

Sistema de Gestión de CalidadMejoramiento Continuo

Política de calidad apropiada, comprometida, entendida y revisada

Planificación

Objetivos de la calidad a) En todos los nivelesb) Medibles y coherentes con política

Hoy día muchas organizaciones se empeñan en lograr el mejoramiento de la calidad, incluyendo JUSE, ASQC, EOQC (European Organization for Quality Control), e IAQ (International Academy for Quality). Así mismo, varios centros de estudio han establecido sus propios investigaciones para estudiar este concepto como: las Universidades de Miami, Wisconsin, Tennessee, el Centro MIT para el Estudio de Ingeniería Avanzada y la Universidad Fordham.

Así mismo, La Organización Internacional de Normas ISO creada desde hace más de cinco décadas, desde su fundación su propósito fue mejorar la calidad, aumentar la productividad, disminuir los costos e impulsar el

comercio internacional.De este organismo surgen la familia de normas ISO 9000, que están

integradas por un conjunto de modelos y documentos sobre gestión de calidad.

NORMALIZACIÓN

Actividad encaminada a establecer, respecto a problemas reales opotenciales, disposiciones para un uso común y repetido, conobjeto de alcanzar un grado óptimo de orden en un contexto dado.

Guía ISO/IEC 2:1996

OBJETIVOS: -Especificar- Simplificar

- Unificar

RELACIÓN NORMAS

Gestión de la calidad

Gestión dela calidad

Requisitos técnicos

Gestión dela calidad

Requisitostécnicos

Requisitos médicos

ISO 17025ISO 9001ISO 15189 NCh 2547

ESTRUCTURA DE LA NORMA ISO 9004 : 2000

ISO 9004 : 2000

RECOMENDACIONESPARA LA MEJORADEL DESEMPEÑO

RECOMENDACIONESPARA LA

AUTOEVALUACIÓN

PROCESO PARALA MEJORACONTINUA

INTRODUCCIÓN

OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN

NORMAS PARA CONSULTA

TÉRMINOS Y DEFINICIONES

0

1

2

3

ANEXO B

MEDIDA,ANÁLISIS YMEJORA

REALIZACIÓNDEL

PRODUCTOGESTIÓN

DERECURSOS

RESPONSABILIDADESDE LA DIRECCIÓN

SISTEMA DEGESTIÓN DELA CALIDAD

4

56

7

8

COINCIDENCIA

CON GRUPOS DE

REQUISITOS DE

LA ISO 9001 : 2000

Historia del Control de CalidadNIVELES DE LA CALIDAD.

GESTION DE CALIDAD

EXCELENCIA EN GESTION

GARANTIA DE CALIDAD

CONTROL DE CALIDAD

T.Q.M.SIX SIGMA

Administración por Calidad

Control estadístico

Control por inspección

Control de capataz

Control del operador

Aseguramientode calidad

1900 1910 1915 1940 1960 1980

“HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN

TOTAL DE CALIDAD”

1970

Calidad ISO 9000

PNC

1987 2000

Nueva ISO 9000

1980

Sofi

stic

ació

n d

e la

Pro

du

cció

n

1970 1987 2000

Ciclo de Mejora continua de Deming

EJECUTAR

VERIFICARACTUAR

PLANIFICAR

PEVA = PLANIFICAREJECUTARVERIFICARACTUARAseguramiento

De la Calidad

1. Identificar a los clientes

internos y externos.

Corresponde a la pregunta "¿Para quién trabajo?".

2. Identificar el producto o

servicio.

Al realizar este paso conjuntamente con el paso uno, podemos

identificar las necesidades y expectativas del cliente; en otras

palabras, cuál debe ser el resultado (salida) del proceso: ¿Qué

requisitos de calidad debe cumplir el producto o servicio? ¿Cuál es

el propósito del proceso? ¿Cuál es su alcance?

3. Identificar las actividades,

insumos, responsables y

documentación requerida.

Corresponde al diseño mismo del proceso: ¿Qué tareas o

actividades deben ser desarrolladas para producir la "salida"

esperada? ¿Qué se requiere para el desarrollo armónico de cada

actividad? ¿Cuáles son los insumos y resultados de cada

actividad? ¿Quiénes las desarrollarán? ¿Cuáles deben ser sus

perfiles? ¿Qué habilidades y capacidades deben poseer? ¿Cuáles

serán sus responsabilidades? ¿Quiénes tendrán autoridad y cuál

será su alcance? ¿Cuáles son los documentos necesarios?

4. Identificar a los proveedores

internos y externos

¿Quiénes serán los proveedores, tanto externos, como internos?

¿Cuáles son los requisitos de calidad que deben cumplir sus

respectivos productos y servicios? Al terminar este paso y el

anterior debe quedar plenamente definido y documentado todo lo

relativo a equipos y materiales, personal, métodos de trabajo y

verificación.

5. Optimizar el diseño inicial Implica revisar el diseño inicial: ¿Qué fallas o errores pueden

ocurrir? ¿Qué tareas se pueden simplificar o eliminar? ¿Qué

se podría hacer de otra manera? ¿Qué tareas o actividades

no agregan valor? ¿Qué dispositivos o mecanismos simples a

prueba de errores se pueden implementar? ¿De qué

tecnologías puede echarse mano para hacer más eficiente el

proceso? Este paso asegura un proceso normalizado, capaz

de alcanzar una mejor calidad y desempeño.

6. Definir controles Busca establecer indicadores que permitan que los

participantes en el proceso midan su desempeño y lo

mantengan bajo control. Estas mediciones deben incluir el

grado de satisfacción del cliente como una manera de validar

el diseño del proceso. Se debe determinar qué se va a medir y

por qué, quién va a medirlo, cuándo, dónde y cómo. También

se evalúa el cumplimiento de la normativa.

7. Establecer objetivos de

mejoramiento

Finalmente, el mejoramiento continuo debe formar parte de la

rutina diaria y no tener un carácter ocasional. Por ello, desde

el mismo diseño se deben identificar las actividades, que

requieran mejorar y se deben fijar metas, al respecto. ¿Cómo

se mejora el proceso? Un punto de partida es medir la

satisfacción de los clientes: ¿Qué cosas no lo tienen

satisfecho? ¿Qué le molesta del producto o servicio que se le

ofrece?

1. Identificar a los

clientes x Médico tratante.

internos y externos. x Pacientes.

x Área de toma de

muestra.

x Sección de hematología.

2. Identificar el producto

o servicio.

x

Hemograma.

x Informe hematológico.

Diseñe en su laboratorio un proceso aplicando los pasos descriptos

anteriormente. Ejemplo 1: Veamos cómo se aplican estos siete pasos a un proceso de un laboratorio. Se

puede considerar el proceso de un examen de sangre para un hemograma. Aquí la

materia prima es la muestra del paciente y el producto final es el resultado del

hemograma. El proceso completo implica la consideración de las fases preanalítica,

analítica y postanalítica.

FIN