Habilidades Directivas y TécnicaHabilidades Directivas y Técnicas de Liderazgos de Liderazgo...

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Habilidades Directivas y Tcnicas de Liderazgo

Su Aplicacin en la Gestin de Equipos de Trabajo

Ficha de catalogacin bibliogrfica

HabiD.idades directivas y tcnicas de liderazgo. Su aplicacin en la gestin de equipos de trabajo l. Edicin

ldeaspropias Editorial, Vigo, 2006

ISBN: 978- 84-96578-27-2

Formato: 17 x 24 cm. Pginas: 184

HABILIDADES DIRECTIVAS Y TCNICAS DE LIDERAZGO. SU APLICACIN EN LA GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su tratamiento informtico,

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DERECHOS RESERVADOS 2006, respecto a la primera edicin en espaol, por

Ideaspropias Editorial.

ISBN: 978-84-96578-27-2

Depsito Legal: C 1980-2007

Autor: Rodrigo Vzquez Luis

Diseo: Ideaspropias Editorial, S. L

Impreso en Espaa -Printed in Spain

NDICE

Gestin del tiempo 1

1.1. Introduccin .......................................................................................... 1 1.2. El tietnpo como recurso ...... .......... .......... ...... ... .......................... ............ 1 1.3. Anlisis y diagnstico sobre el uso del tiempo...................................... 3 1.4. Herramientas de gestin del tiempo...................................................... 4 1.5. Problemas con el tiempo y sus causas .................................................... 8 EJERCICIO 1 ................................................................................ ................... 9 sor l JCIQNES .... " ' " ' .......................... " ' " ' ............. " ' " ' .......... ...... ............. ...... 1 O L6.._Resumen__de_contenidOLL -U LU L u - -U -- 11 Al JTOEVAU JACIN 1 ........................ .............. 12 S01 l JCJONES . . ...... . . . . . . .... ... . . . . ...... .... . . .... . . . . . . . ...... . . . . . . . . . . . . . . . . ...... . . 13

2 Gestin del cambia.......................................................................................... 15 2.1. lntroduccin . ... ....... ... ... ...... ....... ... ... ....... ... ...... ... .... ... ... ...... . . . . ... ...... ... ... 15 2.2. El cambio como adaptacin de la organizacin al entorno................... 15 2.3. El cambio y las personas: la resistencia al cambio ................................. 18 2.4. La necesidad de anticiparse al cambio................................................... 19 2.5. Cmo dirigir el cambio?....................................................................... 20 EJERCICIO 2 ................................................................................ ................... 23 SOLUCIONES ................................................................................................ 24 2.6. Resumen de contenidos ...... ....... ...... ............. ...... ............................. ...... 25 Al JTOEVAI.1 JACIN 2 ................................................................................. 26 sor l JCIQNES .. . . " ' ,,. ....... ,,. .... , .... ,,., ... ,,. ,,. .... ,,. ...... ,,. ,,. ,,. . . , .......... " " ......... ,,. ,,. 27

3 Toma de decisiones y resolucin de problemas................................................. 29 3.1. lntrad11ccin 29 3.2. El proceso de anlisis de los problemas.................................................. 29 3.3. La decisin: variables destacables . . .. .. .. . .... .... ............................. ..... . 31 3.4. El proceso de toma de decisiones........................................................... 34 EJERCICIO 3 ....... ...................................... ....................... ............ ....... ............ 36 SOLl JCJONES . . . . ... . . . . . ... . . . . .... .... . . . .... . . ... . . . .... ... . . . . . . ... . . . . . . . ... ... . . .... . . . . . . . .... . . . . .... 37 3.5. Resumen de contenidas......................................................................... 38 Al JTOEVAT J JACTN 3 39 S 0 I 1 JCIONES ................................................................................................ 4 0

4 El conflicto....................................................................................................... 41 4.1. Introduccin .. .. .. ..... .. ... .. .. ... .. .. .. . ... ... .... ... .. .. .. ... ... .. .. .... .. .. .... .... .. .. .. .. . ...... 41 4.2. El conflicto: tipos y causas ..................................................................... 41

4.3. Resolucin de conflictos......................................................................... 43 4.4. El manejo asertivo de los conflictos....................................................... 44 EJERCICIO 4 ....................... ....... ............ ....................... ................... ........ ....... 46 SOLUCIONES................................................................................................ 47 4.5. Resumen de contenidos......................................................................... 48 Al JTOEVAil JACIN 4 ................................................................................. 49 S O i l JCIONES . ... ....... ... ......... .......... .......... ... ...... ... ....... ... .......... ......... ... . . ..... . . 50

5 Negociacin 51 5 1 Intrnd11ccin 51 5 2 Q ,, . 7 o l t1 l . . , 51 . . ue es negociar. e con teto a a negoc1ac1on .................................. .5.3. Partes de una negociacin...................................................................... 53 5.4. Variables que influyen en una negociacin............................................ 53 5.5. Herramientas para entablar una buena negociacin ............................. 55 EJERCICIO 5 ................................................................................................... 58 SOIJ JCIONES . . ....... ... ...... ............. .......... ... ...... ... ....... ... .......... ...... ...... . . ..... 59 5.6. Resumen de contenidas. . . . .. ... . ..... . .... . . . . 60 AUTOEVALUACIN 5 ................................................................................. 61 SOLUCIONES .................... ..................................................................... ....... 62

6 Co1nunicacin ... . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . .. . . . .. . .. . . ... .. . . .. . . . .. . . . . . .. . . .. . . . . . . .. .. . . . . . . . .. . .. .. . . . . . .. 63 6.1. Introduccin.......................................................................................... 63 6.2. Estilos de comunicacin ........................................................................ 63 6.3. Elementos del proceso de comunicacin............................................... 64 j_,_La__c_omunic_acin_d._ent.rQ.dela_org.anizac_i_IL..,_._ - - - -L - - - w- ---66 6.5. Competencias necesarias de un buen comunicador.............................. 68 EJERCICIO 6 ................................................................................................... 71 SOLUCIONES ........................... .............................................................. ....... 72 6.6. Resumen de contenidos .......... .......... ... ...... ... ....... ... .......... ...... ...... .. ..... .. 73 AUTOEVALUACIN 6 ................................................................................. 74 SOLUCIONES ................................................................................................ 75

7 Presentaciones eficaces. . .. . .. ... .... ....... ... ..... ... ... ... ........ .. ........ ... ................ .. ..... ... 77 7.1. Intrad11ccin .......................................................................................... 77 7.2. Concepto y objetivos de la presentacin................................................ 77 7.3. Factores clave de la presentacin . ... ... ........ . ... .... .... .... ....... . ..... 79 7.4. Preparacin de la presentacin.............................................................. 82 7.5. Medios de apoyo.................................................................................... 84 7.6. Cmo ganar al oyente durante la presentacin?................................... 86 EJERCICIO 7 ................................................................................................... 88 SOLl JCIONES . ... ... . . . . ... . . . . . . . . . .... . . . ... . . ... . . ... . . . . . . . . . ... .... ... . . . . . . . . . .... . . . . . . ... ... . . . . . . . . . 89

7.7. Resumen de contenidos......................................................................... 91 AUTOEVALUACIN 7 ........ ............................................................. ............ 92 SQI l JCIQNES . . ... . . ... . . ... . . ... . . . . . . ... . . . . ... ... . . . ... .... . . . . . . ... ... . . . . . . . ... . . ... . . ... . . . .... . . ... . . . 93

8 Direccin de reuniones . .... ...... ...... .... ... .. . ... ... ..... .. ... ... ... . ... ... ... ... ... .... ... ...... ... ... 95 8.1. Introduccin . ... ... .... ... ... ...... .... ... ... ... . .. ..... .. ... .. . ... . ... ... ... ... ... .... ... ...... ... ... 95 8.2. Razones que justifican una reunin....................................................... 95 8.3. El director y los participantes................................................................. 96 8.4. Proceso de desarrollo de una reunin.................................................... 98 EJERCICIO 8 ................................................................................ ................... 101 SOLUCIONES ............................................................................. ................... 102 8.5. Resumen de contenidos ......................................................................... 103 AUTOEVALUACIN 8 ................................................................................. 104 sor l JCIQNES ................................................................................................ 105

9 El trabajo en equipo ...................................................................... ................... 107 9.1. Introduccin .......................................................................................... 107 9.2. Ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo................................... 107 9.3. Fases de desarrollo del equipo de trabajo ............................................... 109 9.4. Herramientas para desarrollar el trabajo en equipo ............................... 111 EJERCICIO 9 ................................................................................................... 116 SQLlJCIQNES ................................................................................................ 117 9.5. Resumen de contenidos ...... .... ... .. . ... ... ....... ... .. ..... ......... ... ... .... ... ...... ... ... 118 Al JTQEVALl JACIN 9 ................................................................................. 119 SQT J JCTQN ES 120

10 Liderazgo .......................................................................................................... 121 10.1. Introduccin .......................................................................................... 121 10.2. Enfoques sobre el liderazgo .................................................................... 121

10.2.1. Enfoques sustancialistas ............................................................ 122 10.2.2. Enfoques comportamentales ..................................................... 122 10.2.3. Enfoques situacionales ............................................................... 123 10.2.4. Enfoques personalistas ............................................................... 124 10.2.5. Enfoques prospectivos ............................................ ................... 125

10.3. Liderazgo y gestin: dos acciones complementarias ............................... 126 10.4. El perfil de un buen lder. ....................................................................... 127 10.5 Estilas de liderazgo............................ . . . . . . . . . ....................... 128 10.6 La motivacin instrumenta bsica del lder . . . . . . .. . . . . .... . . .... . . . . . ..... 130 10.7. Consejos para ser un buen lder ............................................................. 131 EJERCICIO 10 ..... ................... ................... ....................... ............ ....... ............ 133 SOLI JCIQNES .... ... ... ....... ... ... ...... ....... ... ... ....... ... ... ... ... . ... ... ... ...... .... ... ...... ... ... 134

l.._8_._Res11 meo de contenidos - W - W - W - - - - . . _ _ _ J J S _Al JTQE.1'.'AIJ JACIN 10 ............................................................................. 136 SOLUCIONES .................... ....... ............ ....................... ................... ........ ....... 137

11 La creatividad ................................................................................................... 139 11.1. Introduccin............................................................................................. 139 11.2. Qu es la creatividad?........................................................................... 139 11.3. Tcnicas para fomentar la creatividad ................................................... 141 EJERCICIO 11 .................................................................................................. 144 SOWCIONES ........... ... ......... .......... ............. ...... .......... ... ........................ ..... . . 145 11.4. Resumen de contenidos .... ...... ............. ...... .......... ................... ........ ..... .. 146 AUTOEVALUACIN 11................................................................................ 147 SOLUCIONES ................................................................................................ 148

12 La motivacin .................................................................................................. 149 12.1. Introduccin .......................................................................................... 149 12.2. Concepto y ciclo de la motivacin......................................................... 149 12.3. Motivacin y comportamiento .............................................................. 150 12.4. Teoras sobre la motivacin ................................................................... 152

12.4.1. Teoras morivacianales de contenida ........................................ 152 12.4.2. Teoras motivacionales de procesos ........................................... 154

EJERCICIO 12 ................................................................................................. 157 SQLl JCIQNES ................................................................................................ 158 12.5. Resumen de contenidos ......................................................................... 159 AUTOEVALUACIN 12 ............................................................................... 160 SOLUCIONES ....................................... ....................................... ... ........ ....... 161

RESUMEN .............................................................................................................. 163

EXAMEN ................................................................................................................. 165

BIBLIOGRAFA ...................................................................................................... 171

Habilidades Directivas y Tcnicas de Liderazgo

Gestin del tiempo

1.1. Introduccin

Habilidades Directivas y Tcnicas de Liderazgo 1

Gestionar eficazmente el tiempo es vital para el ejercicio de la funcin directiva, pues a travs de la misma podremos facilitar que otras tareas de un directivo se efecten con xito. As, por ejemplo, la tarea de elaborar una estrategia empresarial tendr ms visos de cumplir su objetivo final si desarrollamos una buena gestin del tiempo.

Asimismo, el proceso de toma de decisiones puede verse perjudicado por una inexistente o una ineficaz gestin del tiempo, con todos los riesgos que conlleva para la empresa y el cumplimiento de un plan estratgico marcado.

Los contenidos de esta unidad didctica nos ayudarn a alcanzar un buen desempeo en la gestin del tiempo; de esta forma, podremos saber qu falla en nuestras asignaciones de tiempos y elaborar una planificacin y una programacin correctas, y comprenderemos el beneficio que la delegacin supone para el conjunto de la empresa.

1.2. El tiempo como recurso

Muchos de nosotros nos hemos sentido a menudo agobiados por lo que llamamos falta de tiempo. Expresiones como "no tengo tiempo" o "necesito ms tiempo" son comunes en nuestro vocabulario, no slo en el ambiente laboral sino tambin en nuestra vida diaria.

2 Habilidades Directivas y Tcnicas de Liderazgo

Quin no ha sentido la necesidad de alargar su jornada laboral para finalizar una actividad programada? Sin embargo, son principalmente aqullos que desarrollan funciones directivas y desempean tareas que suponen ejercicio de responsabilidad los que perciben de manera ms clara el recurso tiempo como un bien escaso.

Si hacemos un mal aprovechamiento del mismo aparecen los sntomas de estrs, los agobios y la apariencia de contar con menos tiempo. Sin embargo, conviene citar ciertas caractersticas del recurso "tiempo" que nos harn reflexionar y nos llevarn a buscar frmulas para gestionar de una manera ms til este bien escaso:

No es almacenable.

Es equitativo, todos contamos con el mismo tiempo.

Es limitado y limitante.

Es indispensable, insustituible, irreversible, inexorable y no se puede detener.

Habitualmente percibimos el tiempo de manera imperfecta. Tenemos un sentido del tiempo subjetivo. Cuando el caudal de actividades para desarrollar es pequeo parece que contemos con mucho tiempo. Sin embargo, cuando las actividades que tenemos que realizar son muchas, parece como si el tiempo fuese elstico y tuvisemos menos.

Partiendo de esta reflexin, y teniendo en cuenta las caractersticas del recurso tiempo, nos vemos en la necesidad de gestionarlo para obtener me,jores resultados.

Todas y cada una de las actividades que realizamos, tanto en nuestra vida personal como profesional, se presuponen como importantes para nosotros, pero hemos de aprender a discernir entre las ms importantes y las menos importantes. Tambin es necesario recordar que existen actividades que consideramos urgentes y que tenemos que realizar de manera inmediata. Muchas veces llegan a ser urgentes debido a una mala gestin del factor tiempo, por venir rebotadas de nuestros colaboradores, o incluso, a las relaciones que mantenemos con nuestros clientes, ya sean externos o internos.

Casi todas nuestras actividades ms importantes estn relacionadas con las oportunidades, mientras que las actividades urgentes guardan relacin con


los problemas. Tal es as, que podramos decir que las actividades urgentes nos impiden llevar a cabo de manera eficaz las que consideramos ms importantes.

La gestin del tiempo se basa principalmente en la programacin de las actividades y no en la gestin del tiempo propiamente dicha.

1.3. Anlisis y diagnstico sobre el uso del tiempo

A la hora de gestionar nuestro tiempo es fundamental realizar un anlisis y diagnstico sobre el uso del mismo, que consta principalmente de tres pasos:

Conocer el uso que hacemos del recurso tiempo.

Analizar ese empleo del tiempo.

Hacer un diagnstico de la situacin en la que estamos.

Para conocer el uso que estamos haciendo del recurso tiempo deberamos reflexionar sobre tres aspectos fundamentales:

Lo que creemos que hacemos.

Lo que creemos que deberamos hacer.

Lo que creemos que estamos haciendo realmente.


Ya se ha hecho referencia a que tenemos una percepcin del tiempo subjetiva. Para objetivizar el uso de nuestro tiempo nicamente podremos hacerlo a travs del registro por escrito:

Registro habitual a travs de las agendas.

Registro detallado, que se realiza una semana de cada semestre o cuando se produce un cambio de funciones o se incrementan los problemas con el recurso tiempo.

Para analizar el empleo que damos a nuestro tiempo es fundamental ahondar en el problema que nos surge en el uso del mismo: cul es el problema?, dnde surge?, cundo surge? y cmo surge?

Asimismo, deberamos saber si el problema aparece durante todo lo que hacemos o slo en una parte de nuestra actividad.

Resulta fundamental obtener informacin detallada sobre nuestros problemas con el tiempo, en qu lo perdemos y qu perodos de tiempo estn optimizados.

Una vez realizado el anlisis ser posible efectuar un diagnstico sobre la situacin. As, podremos saber dos cosas fundamentales:

La direccin o rumbo que tomar el problema y si perdurar en el tiempoy las exigencias que el propio tiempo nos crear en un futuro.

Los efectos positivos y negativos que este problema ha generado.

Una vez llevado a cabo este anlisis y diagnstico de nuestros problemas con el tiempo, ser posible efectuar un plan de mejora para optimizar el uso de este recurso.

1.4. Herramientas de gestin del tiempo

Para elaborar un plan de mejora debemos utilizar determinadas herramientas que nos faciliten la consecucin de los objetivos del plan: una mejora en la gestin de nuestro tiempo.

Fundamentalmente intentaremos conseguir cuatro premisas bsicas haciendo uso de las herramientas para la gestin del tiempo, para as poder elaborar el citado plan de mejora:


Eliminar aquellas actividades que nos lleven ms tiempo y nos aportenmenor valor aadido.

Establecer objetivos. Uno de los pilares de las funciones directivas ha sidodesde siempre la del establecimiento de objetivos, no iba a ser menos en la gestin del tiempo, donde prcticamente es el objetivo fundamental de lamisma. Por ello, si sabemos qu queremos lograr podremos distinguir entrelas cosas fundamentales y las menos importantes.

Trataremos de aumentar el control que tenemos sobre el tiempo. Para ellonecesitaremos saber lo que marcaba el primer punto: qu actividades sonbsicas y cules superfluas.

Mejorar nuestra actitud con respecto al tiempo a la hora de trabajar.Ordenar todo mejor, ser ms organizados, ms metdicos, etc. A travs deestos esfuerzos personales podremos conseguir ms fcilmente optimizar el uso de nuestro tiempo.

Las herramientas principales de las que vamos a hacer uso para gestionar nuestro tiempo de manera eficaz son: la delegacin, la planificacin y la programacin.

La delegacin:

A la hora de gestionar el tiempo disponemos de un recurso que, por s mismo, nos permite el ahorro de mucho tiempo, se trata de la delegacin. La delegacin permite una descongestin extraordinaria de las tareas. Podremoscentrarnos en tareas directivas esenciales y delegar aqullas que puedan ser delegadas a nuestros colaboradores.


Adems, si el ejercicio de la delegacin se realiza correctamente, dotaremos a nuestros colaboradores de autonoma para realizar tareas que tienen diferentes grados de dificultad, incluso tareas que encierran una complejidad alta en determinados casos. Sin embargo, para conseguir que el uso de esta herramienta sea efectivo necesitaremos tener motivados a nuestros colaboradores. A travs de una buena motivacin previa el desempeo de stos aumentar y la ansiada descongestin de tareas ser un hecho. Todo esto, sin embargo, necesita combinarse con una buena formacin de los citados colaboradores y con un buen ambiente de trabajo.

Una buena delegacin requiere tambin de lo siguiente:

Al colaborador le marcaremos unos objetivos pero le dejaremos libertad de actuacin.

Dentro de esta libertad de accin prevalecern unas pautas a seguir.

No delegamos la responsabilidad, sta sigue recayendo en el delegante. El responsable es el jefe.

Debemos saber en todo momento cmo va el desarrollo de la actividad delegada. Para ello hemos de contar con un buen sistema de informacin.

Asimismo necesitamos establecer mecanismos de control para evaluar los resultados obtenidos una vez finalizada la actividad.

No deberamos delegar nunca ...

Actividades directivas.

Funciones de mando sobre el grupo.

Aspectos de estrategia de la empresa.

Actividades para las cuales no contemos con personal suficientemente formado.

Actividades que permiten mantener al directivo en contacto con clientes clave.

La planificacin:

Cuando hablamos de planificacin nos referimos a lo que vamos a llevar acabo. As, una buena planificacin necesita un buen elemento de control.


Como elementos de control contaremos con diferentes planes como el plan diario, el plan semanal, el plan mensual y el plan anual. En estos planes pondremos todo aquello que debemos realizar en los diferentes perodos.

En los casos del plan diario se recogern las visitas, las llamadas telefnicas, otras actividades a realizar, diferentes notas y comentarios sobre las activi, dades, etc.; en los casos de mayor perodo de tiempo introduciremos en el plan los objetivos, as como aspectos de desarrollo personal en los casos del plan anual.

A travs de todos estos planes podremos saber qu es lo que tenemos que cambiar, qu hacemos mal, si cumplimos las prioridades, el grado de eficiencia, y si es acertada la distribucin del tiempo que llevamos a cabo. De esta forma, los planes diarios y semanales podrn servir para mejorar y reformar los siguientes, y con el uso de todos ellos podremos facilitar una mejor gestin del tiempo.

La planificacin de actividades debe complementarse con una buena programacin.

La programacin:

Programar actividades consiste en asignar tiempos a las mismas, esto es,decidir cundo vamos a hacer esas actividades.

Antes de iniciar una jornada debemos tener preparada una hoja de pro,gramacin de las actividades en funcin de unos objetivos. Las actividadesdeben agruparse en funcin de los temas a los que pertenecen, por ello es muy importante prestar atencin a los temas principales, y adems las msimportantes deben ocupar perodos de tiempo ms largos. Se ha de haceruso de una cierta flexibilidad para atender los imprevistos. Determinadosespacios temporales se asignarn a la lectura de documentos relacionadoscon la actividad.

Una buena planificacin unida a una buena programacin son sinnimos de una correcta gestin del tiempo, siempre sin olvidarnos de la delegacin como elemento bsico.


1.5. Problemas con el tiempo y sus causas

Son muchos los problemas que nos podemos encontrar a la hora de hacer uso del tiempo que tenemos. Respecto a todos ellos debera ser posible solucionarlos a travs de una correcta gestin del mismo.

As, los problemas fundamentales que presenta el factor tiempo son los siguientes:

Siempre nos encontramos con asuntos pendientes, que no suelen serprioritarios pero atascan la agenda.

Tambin nos encontramos con aquellos asuntos que vamos dejando de ladoconscientemente y que no llegamos a desarrollar por distintos motivos:

Falta de fecha lmite o fecha lmite muy lejana en el tiempo.

El miedo al fracaso, que provoca dejar actividades de lado.

A veces, el aumento de una actividad pospuesta, lo cual hace que sea ms difcil iniciar su desarrollo.

Falta de motivacin.

Es importante sealar que hay actividades que s pueden esperar, pero "nuestra gestin del tiempo" marcar los plazos que tenemos para llevarlas a cabo.


EJERCICIO 1

l. Seale qu tipo de actividades no deberamos delegar nunca.

2. Realizado el anlisis de un problema se har un diagnstico sobre la situacin,que nos permitir extraer dos conclusiones fundamentales, cules son?


SOLUCIONES

EJERCICIO 1:

l. No deberamos delegar nunca:

2.

Actividades directivas.

Funciones de mando sobre el grupo.

Aspectos de estrategia de la empresa.

Actividades para las cuales no contemos con personal suficientemente formado.

Actividades que permiten mantener al directivo en contacto con clientes clave.

Las dos conclusiones fundamentales del diagnstico sern:

La direccin o rumbo que tomar el problema, si perdurar en el tiempo ylas exigencias que el propio tiempo nos crear en un futuro.

Los efectos positivos y negativos que el problema en cuestin ha generado.

1.6. Resumen de contenidos


De todos los recursos con los que contamos en una empresa, el tiempo es el que tiene unas caractersticas ms peculiares. El hecho de que sea limitado, limitante, irreversible e inexorable lo dota de una importancia que hace que la gestin del tiempo sea considerada una habilidad directiva fundamental.

Muchos de los problemas que tenemos con el tiempo se pueden resolver a travs de un anlisis y diagnstico del uso que hacemos de l y que debemos conocer antes de sentar las bases para llevar a cabo una mejora.

Para ello utilizaremos determinadas herramientas, entre las cuales, destaca la delegacin: delegar e n nuestros colaboradores nos ayudar a desatascar nuestra agenda de trabajo.

Debemos saber cules son las actividades que tenemos que realizar en un da, una semana, etc., para optimizar la gestin del tiempo: es la llamada planificacin, que se complementa con la programacin, que marcar cundo debemos realizar esas actividades.

Si unimos todos estos ingredientes y le sumamos como extra el hecho de conocer que casi la mayor parte de los problemas que tenemos con el tiempo se deben al abandono de actividades y, en general, al crecimiento progresivo de asuntos pendientes, tenemos muchas posibilidades de optimizar el uso que hacemos de nuestro tiempo y con ello favorecer que la empresa consiga funcionar de una manera ms gil.


AUTOEVALUACIN 1

l. Las personas tenemos u n sentido del tiempo:

a. Objetivo.b. Subjetivo.c. Grupal.d. Colectivo.

2. Seale si es verdadera o falsa la siguiente afirmacin: "Las actividadesimportantes nos impiden llevar a cabo de manera eficaz las que consideramosms urgentes":

a. Verdadera.b. Falsa.

3. Seale cul de los siguientes objetivos no es bsico para poder elaborar u nplan de mejora:

a. Eliminar aquellas actividades que nos lleven ms tiempo y nos aporten menorvalor aadido.

b. Establecer objetivos.c. No intentar controlar el tiempo, ya que ste nos controlara a nosotros.d. Mejorar, a la hora de trabajar, nuestra actitud con respecto al tiempo.

4. U n a de las herramientas principales para gestionar nuestro tiempo de maneraeficaz es:

a. El diagnstico.b. La delegacin.c. El registro por escrito.d. La posposicin.

AUTOEVALUACIN 1:

1.b 2.b 3.c 4.b


SOLUCIONES

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2 Gestin del cambio

2.1. Introduccin


Hoy e n da, vivimos en una sociedad de constantes cambios, que afectan tanto a nuestra vida personal como a nuestra vida profesional, adems de a todos los mbitos de la sociedad. Estos cambios exigen, no slo un proceso de adaptacin constante, sino tambin una preparacin adecuada para afrontarlos si se presentan de forma brusca.

En cuanto a los cambios que afectan especficamente al mundo empresarial, muchos de ellos provienen de los avances tecnolgicos que cada da observamos, lo que obliga a las organizaciones a afrontar modificaciones radicales en la gestin y en la manera de trabajar, lo cual fomenta de manera directa una necesidad de cambio tambin en las personas que integran la organizacin.

Como veremos en esta unidad didctica, la gestin del cambio crea la necesidad de utilizar fa formacin como arma de adaptacin, bien sea por cambios que se imponen desde fuera, desde el entorno, como por cambios que se deciden dentro de la propia empresa y que muchas veces suponen una anticipacin a un cambio del entorno.

2.2. El cambio como adaptacin de la organizacin al entorno

Pese a que el cambio como tal ha existido desde siempre, la sociedad en la que vivimos est sometida a unos cambios que se suceden a ritmo de vrtigo. El xito de la gestin del cambio reside en saber trasladar los cambios del entorno a la organizacin, para asegurar la competitividad de la empresa en ese nuevo entorno.

Los cambios que surgen en cuestiones tecnolgicas (globalizacin de mercados, Internet, etc.) crean en nuestras empresas una necesidad de adaptarse a ellos, al mismo tiempo que nosotros mismos tenemos la necesidad de cambiar para adaptarnos a este cambio de la organizacin.


En los ltimos aos hemos asistido a numerosos cambios: geopolticos, sociales, empresariales, directivos y laborales. Para comprender la necesidad del cambio a la que estamos sometidos haremos una enumeracin de los principales:

Cambios en el mbito geopoltico:

Desmembracin de la antigua URSS.

Unificacin alemana.

Avance en el proceso de integracin europea, nacimiento de la UE.

Avance del estado de las autonomas.

Modificacin de fronteras (Ex Yugoslavia).

Cambios en el mbito social:

Descenso de la tasa de natalidad y envejecimiento progresivo de la poblacin.

Aparicin de medios de transporte ms giles y desarrollo de nuevos sistemas de comunicacin, como Internet o la telefona mvil, que reducen las distancias.

Incremento de la importancia del papel de la mujer en todos los mbitos sociales.

Cambios en los sistemas de pago. Incremento del uso de las tarjetas de crdito.

Prdida de influencia de la iglesia.

xodo rural.

Aumento del tiempo de ocio.

Desarrollo de nuevos mtodos anticonceptivos.

Cambios en el mbito laboral:

Prdida de importancia de la agricultura en el mundo desarrollado.

Problemas crecientes de desempleo.


Disminucin de la estabilidad laboral y de la situacin de "indefinidos" en los contratos.

Aumento de la externalizacin de servicios en las empresas.

Creciente movilidad geogrfica de trabajadores y demandantes de empleo.

Una vez citados estos tres tipos de cambio, enumeraremos los cambios en el mbito empresarial y directivo para comprender mejor la necesidad de cambio de nuestra organizacin, a modo de ejemplo:

Cambios en el mbito empresarial:

Aparicin del fenmeno conocido como globalizacin.

La transformacin de fronteras fomenta la internacionalizacin de los mercados.

Los cambios tecnolgicos afectan tambin a las empresas.

Proliferacin de las fusiones y las alianzas empresariales.

Desarrollo de la orientacin hacia el cliente.

Nacimiento del euro como moneda nica en la UE.

Cambios en el mbito directivo:

Aparicin de la direccin por objetivos.

El liderazgo sustituye a la direccin autoritaria.

Aparece la figura del jefe colaborador, facilitador.

Todos los empleados participan aportando ideas que se les valorarn.

La informacin es abierta. Antes se tenda al secretismo.

Aparicin de polticas de evaluacin del desempeo en funcin del objetivo.

Aparicin de la figura del jefe impulsor del cambio.


Observando estos cambios podemos comprobar que muchos de los que se producen en la sociedad en la que vivimos tienen reflejo despus en el mundo de la empresa. Esto es debido a que las organizaciones pertenecen al tipo de sistemas abiertos, ya que funcionan y desarrollan su actividad en permanente interaccin con su entorno, del que reciben estmulos y condicionantes y sobre el que tambin influyen.

Para que esta adaptacin al entorno sea efectiva y que, por tanto, la organizacin funcione como un sistema, debe adoptar una estructura que posibilite la comunicacin entre sus elementos con el entorno.

2.3. El cambio y las personas: la resistencia al cambio

La introduccin del ms mnimo cambio (aunque tan slo sea el cambio del mobiliario de una oficina, por ejemplo) afecta a las personas que, por naturaleza, siempre oponen resistencia. stos pueden, por tanto, ocasionar graves problemas en el funcionamiento de un departamento, lo que sin duda afecta al correcto funcionamiento de la empresa en general.

Los cambios siempre entraan una serie de riesgos. Durante el proceso de cambio encontraremos muchas resistencias, ya que de alguna manera alteran las costumbres de las personas.

Y, as, son muchas las ocasiones en las cuales los propios colaboradores boicotean el cambio si ven su "estatus" en peligro. Esto significa que la resistencia al cambio puede tener mucha repercusin en los resultados finales del cambio proyectado por los directivos. Solemos pensar que hay que efectuar cambios pero con la premisa de que stos no nos afecten directamente.

Entre las diversas causas de la resistencia al cambio se encuentran las siguientes:

Miedo a lo desconocido, a la falta de competencia para desarrollar una nueva actividad, al posible desprestigio.

La comodidad.

La falta de perspectiva para ver lo favorable del cambio.

Aoranza del pasado.


Celos hacia posibles compaeros beneficiados.

Problemas con los impulsores del cambio pueden provocar sentimientos de rencor hacia ellos y aumentar la resistencia.

Falta de incentivacin: motivacin o retribucin.

La mejor manera de enfocar los cambios dentro de una empresa consiste en utilizar la informacin y la comunicacin de manera directa con los afectados por el cambio. Otra solucin muy usual e importante para superar las resistencias al cambio es la aplicacin de polticas destinadas a implicar a los empleados, ofrecindoles horarios flexibles, por ejemplo.

Con una buena comunicacin interna y con una buena motivacin e implicacin, nuestros empleados se mostrarn ms abiertos a los cambios de la empresa. Sin embargo, no es suficiente para superar todas las resistencias al cambio, sino que debemos hacer uso de unas polticas de formacin continua bien desarrolladas, para adems de afrontar los cambios poder anticiparnos a los mismos.

2.4. La necesidad de anticiparse al cambio

Toda empresa necesita de los cambios para sobrevivir. Una de las reglas bsicas que se usan en la direccin de empresas es que aquello que funciona bien debe ser revisado antes de que empiece a funcionar mal.

Teniendo en cuenta el entorno cambiante y la resistencia que ofrecen las personas a fos cambios, se ha llegado a la conclusin de que la innovacin es la mejor manera de afrontar los procesos de cambio que impone el entorno.

Analizando todo esto, parece claro que nos encontramos con dos tipos de cambio: el ilmpuesto directamente por el entorno y el generado como anticipo a la trasformacin del entorno.

Hoy en da se hace muy difcil responder a los cambios tan rpidos y bruscos que nos impone nuestro entorno, ante lo cual las empresas se han visto en la necesidad de anticiparse a stos.

Debido a todo esto, es lgico que todos los empleados de la empresa puedan aportar ideas a la misma; en la organizacin moderna se fomenta la creatividad.


U n ejemplo de empresa que trata de anticiparse al cambio es aqulla que, a diferencia de antes, postula un modelo de organizacin horizontal, donde los empleados aportan sus ideas, son tratados como asociados, reciben formacin continua y estn sometidos a polticas de reciclaje.

Es muy frecuente encontrar reas dentro de la organizacin como, por ejemplo,

los departamentos de Investigacin, Desarrollo e Innovacin o departamentos

de Diseo y Anlisis de Sistemas, que no slo contribuyen a mejorar la

competitividad directa de la empresa o a la bsqueda de nuevos productos,

sino que promueven cambios que adoptan otros departamentos.

El anticiparse al cambio supone eliminar resistencias, aumentar la competitividad en el mercado. Se efecta de forma equilibrada, paulatina y, por tanto, apoyada

en polticas de formacin continua y en sistemas de comunicacin eficaces.

2.5. Cmo dirigir el cambio?

Antes de valorar lo que se necesita para dirigir el cambio, parece necesario conocer brevemente las diversas fases que conforman el proceso de cambio en una organizacin:

Preparacin:

Percibida la necesidad de cambio, es el momento de enfocarlo. Buscaremos,

por tanto, los apoyos necesarios y trataremos de fortalecer las ideas sobre las

que girar el proceso de cambio.

Desarrollo:

Durante esta fase designaremos a los ejecutores del cambio, fortaleceremoslas alianzas establecidas previamente, pondremos e n marcha el plan decomunicacin e intentaremos aislar a los opositores del mismo. Esta fase

requiere la total implicacin del directivo que dirige el cambio. Se permitenpropuestas por parte de todos los implicados que pueden llegar a plasmarse,es decir, se pueden reformar aspectos del cambio a medida que se realiza

el proceso.


Crisis:

Tarde o temprano, durante el proceso de cambio es muy probable que llegueun momento en que los opositores impongan su ley y que el proceso noavance o que no produzca beneficios. En este momento es imprescindible queel lder ejerza su papel con paciencia, informando ms si cabe y persuadiendoa los partcipes en el cambio.

Recuperacin de la crisis:

Una vez superada la crisis comenzamos a ofrecer resultados a la direccin.Tambin aprovecharemos para realizar continuos ajustes para fortalecer anms el xito del cambio.

Consolidacin:

En esta fase se evalan los resultados. Comprobaremos si coinciden conlos objetivos iniciales y premiaremos a los colaboradores que ms hayanaportado al mismo. En caso de no conseguir los resultados planificados nosplantearemos la continuidad en el puesto, ya que somos los responsables.

Con las fases del cambio ya definidas, es el momento de analizar las capacidades que necesita u n directivo para dirigir u n proceso de cambio de forma acertada:

Previsin y planificacin:

El director del cambio ha de contar con un gran conocimiento del entorno.A partir de esta premisa deber tener una gran capacidad para planificar,saber hacia dnde debe ir el proceso de cambio.

Debe tener capacidad para gestionar el tiempo del proceso, saber qu hayque hacer y cundo. Asimismo, debe ser capaz de prever los imprevistos quepuedan surgir a lo largo del proceso para solventar situaciones de crisis obaches que puedan surgir con alternativas eficaces.

Organizacin:

Debe ser capaz de organizarse a s mismo y tambin a los dems: asignartareas y marcar cmo se tienen que hacer las cosas.


Tambin ser el encargado de gestionar los recursos, tanto materiales como humanos. Establecer los procesos de delegacin y disear las estrategias. Adems de todo esto, ha de estar dotado de una buena capacidad de resistencia al estrs.

Toma de decisiones:

Una de las competencias bsicas que se pide a todo directivo es la de tomardecisiones. No iba a ser menos en el caso de los que dirigen el proceso decambio.

A la hora de tomar decisiones hay tres elementos fundamentales: lainformacin que manejamos; el riesgo, que se reduce a mayor informacin,y la personalidad del que decide.

Coordinacin:

Bien sean equipos o proyectos, para alcanzar los objetivos marcados teniendoen cuenta que el entorno es cambiante. Se debe supervisar la tarea de loscolaboradores, dotarles de informacin y orientarlos.

Evaluacin:

La funcin de evaluacin o de control consiste en comprobar si el resultadofinal coincide con el objetivo marcado. A travs de esto podemos implementar mejores polticas en el futuro, pues nos permite aprender no slo delos xitos sino tambin de los fracasos.

Tanto las entadas fases del proceso de cambio, como las competencias que se le exigen al directivo que lo dirige, resultan de gran importancia para conocer los entresijos de la gestin del cambio. Comprendemos y obtenemos pistas sobre cmo funciona y cmo implementar un cambio en nuestra organizacin.


EJERCICIO 2

l. Enumere de forma ordenada las diversas fases que conforman el proceso decambio en una organizacin.

2. Cite al menos tres ejemplos de cambios e n el mbito laboral de los ltimosaos que hayan creado e n nuestras empresas una necesidad de adaptacin alos mismos.


SOLUCIONES

EJERCICIO 2:

l. Las fases que conforman el proceso de cambio en una organizacin son:

Preparacin.

Desarrollo.

Crisis.

Recuperacin de la crisis.

Consolidacin.

2. Algunos de los cambios en el mbito laboral de los ltimos aos son:

Prdida de importancia de la agricultura en el mundo desarrollado.

Problemas crecientes de desempleo.

Disminucin de la estabilidad laboral y de la situacin de "indefinidos" en los contratos.

Aumento de la externalizacin de servicios en las empresas.

Creciente movilidad geogrfica de trabajadores y demandantes de empleo.



La necesidad de cambiar e n todos los aspectos de la vida nos viene generalmente impuesta por las distintas modificaciones de nuestro entorno. Esto n o difiere de lo que sucede con las organizaciones que, expuestas a los cambios del entorno, se encuentran ante la necesidad de adaptarse a los tiempos y evolucionar.

Cualquier cambio que se produzca e n nuestra organizacin afecta directamente a las personas que la integran, lo que provoca que muchas veces aparezcan muchas de h s llamadas resistencias al cambio. Estas resistencias de las personas son u n elemento esencial de los procesos de gestin del cambio, que cuentan con varias herramientas para reducirlos. U n o de las ms importantes es la formacin continua.

La formacin aparece tambin como elemento clave para aquellos cambios que son anticipados por la organizacin, es decir, antes de que el entorno imponga u n cambio es aconsejable adelantarse a l y estar preparados.

Las fases de desarrollo del proceso de cambio y las competencias necesarias para dirigirlo son elementales para sentar las bases de cara a la implementacin de u n proceso de este tipo e n una organizacin.


AUTOEVALUACIN 2

l. El xito de la gestin del cambio reside en:

a. Blindar la organizacin frente a los cambios.b. Saber trasladar los cambios del entorno a la organizacin.c. Esperar a que las organizaciones del entorno asuman el cambio y copiar los

resultados.d. Intentar mantener las mismas estructuras hasta que pase el cambio.

2. Seale si es verdadera o falsa la siguiente afirmacin: "La mejor manera deenfocar los cambios dentro de una empresa consiste en utilizar la informaciny la comunicacin de manera directa con los afectados por el cambio":


3. Anticiparse al cambio supone:

a. Eliminar resistencias.b. Aumentar la competitividad e n el mercado.c. Hacer prevalecer a los departamentos creativos y de sistemas.d. Las opciones a y b son correctas.

4. Seale la afirmacin correcta:

a. Son muchas las ocasiones e n las cuales los propios empleados boicotean el cambio si ven su "estatus" e n peligro, y tambin por simple comodidad.

b. Para que la adaptacin al entorno sea efectiva y que, por tanto, la organizacin funcione como u n sistema, debe adoptar una estructura que bloquee

la comunicacin entre sus elementos humanos y el entorno.

AUTOEVALUACIN 2:

1.b 2.a 3.d 4.a


SOLUCIONES

Copyrightod malerial


3 Toma de decisiones y resolucin de problemas

3.1. Introduccin

La capacidad para la toma de decisiones y para la resolucin de problemas son dos habilidades directivas ntimamente relacionadas. Dentro del elenco de habilidades directivas son muchas las que tienen su reflejo en nuestra vida cotidiana, como sucede con las ya mencionadas.

Podramos hacer uso de muchas de ellas, y de hecho lo hacemos, aunque no con una visin estratgica u orientada a unos resultados como sucede en el mundo empresarial. Sin embargo, de todas las habilidades, la toma de decisiones y la resolucin de problemas quizs sean las que ms practicamos fuera del entorno laboral.

Todos tenemos que resolver problemas y tomar decisiones, algunos incluso lo hacemos desde que tenemos uso de razn. Tenemos una capacidacll para elegir entre diferentes alternativas y lo hacemos en funcin de nuestros valores y de nuestra capacidad.

Como veremos en la presente unidad didctica, en el mundo empresarial la resolucin de problemas y la toma de decisiones son competencias bsicas exigibles a cualquier directivo. Son las habilidades bsicas que nos van a llevar al xito o a 1 fracaso. Solucionar problemas y, sobre todo, tomar decisiones de forma correcta, parecen ser la mejor manera de demostrar que desempeamos la funcin directiva con xito.

3.2. El proceso de anlisis de los problemas

La principal diferencia entre una resolucin de problemas "domsticos" y una profesional se basa en la metodologa. La solucin de nuestros problemas cotidianos se hace de forma racional, aunque no usamos una metodologa especfica.


Sin embargo, el proceso de resolucin de problemas en el mundo empresarial es, por s mismo, un proceso, de ah que lo tratemos como tal en este manual y que citemos el anlisis de los problemas como paso previo a la toma de decisiones.

Antes de entrar en lo que es el anlisis de problemas y su metodologa, convendra aclarar qu entendemos por problema.

Problema es una barrera que encontramos en el camino hacia la consecucin de un objetivo.

Lo primero que debemos sealar es que la actitud es fundamental a la hora de tratar un problema. Nos encontraremos con directivos que no pueden resolver un problema y con otros que no quieren y lo eluden. Si nos encontramos con aqullos que no quieren, estaremos ante una barrera difcil de franquear y de difcil solucin. Por el contrario, si el directivo quiere pero no puede resolver el problema se ver ayudado si intenta seguir una metodologa.

Esta metodologa podra seguir los siguientes pasos:

Reconocimiento del problema:

Durante esta fase trataremos de identificar el problema, de definirlo. No es algo sencillo, puesto que muchas veces el problema es muy difcil de escrutary es complicado detectar sus partes. Sera til responder a preguntas comostas para resolver esta fase con garantas de xito futuro:

Cu.l es el problema?

Cu.ndo ocurri?

Dnde se produce?

Con qu frecuencia?

Es muy importante?

Qu consecuencias tiene?

Recogida de informacin:

Esta fase consiste en recoger aquellos datos que realmente tienen contenido,aquellos datos reveladores que nos van a servir para continuar con nuestro


trabajo de anlisis del problema. Olvidaremos aquellos otros que slo sirven para aumentar el volumen de informacin y que ralentizan el proceso.

Anlisis causal:

El anlisis causal consiste en establecer las causas del problema una vez hemos recogido la informacin sobre el mismo y tras su reconocimiento.Debemos tratar de establecer una relacin entre las distintas causas yobtener una conclusin sobre la causa que provoca el efecto, el problemaen este caso.

Bsqueda de alternativas:

Correlativa a la fase de anlisis causal, en este momento es cuandobuscamos las soluciones al problema, las plantearemos, las estudiaremos ylas clasificaremos. El aspecto econmico resulta muy importante a la horade valorarlas, establecindose un criterio donde primar la relacin "solucinque nos ofrece/precio".

Eleccin de la mejor alternativa:

Una vez calibradas las alternativas y elegida la ms conveniente, es el momento de implantarla. Es importante que esta fase salga bien, pues suponellevar a cabo todo lo anteriormente planeado y medido.

Control:

Como en todos los procesos, despus de la implantacin viene la fase de control o de evaluacin. Se hace necesario en este caso para comprobarsi el problema ha sido solucionado o no, con lo cual es una fase tambinmuy importante.

3.3. La decisin: variables destacables

Hasta ahora hemos hablado del proceso para la resolucin de problemas. Sin embargo, todava no nos hemos adentrado en las variables que influyen en el proceso de toma de decisiones.

Considerando la accin decisoria como la ms alta representacin de la funcin directiva, est claro que la consideracin de los directivos vendr dada por su


capacidad de decisin. Por eso han de tener muy en cuenta los elementos que conforman una decisin.

Decisin = Informacin que poseemos+ riesgo que corremos.

Son dos las variables que maneja un directivo a la hora de tomar una decisin y en funcin de ellas se basar buena parte de su xito o de su fracaso: la informacin que maneja el directivo y el riesgo que asume con la decisin.

Informacin:

Vivimos en un mundo cuyo entorno est en permanente cambio, 1o cual haceque cada decisin que tomamos est sometida a un riesgo. La incertidumbrecon la que contamos estar presente siempre, pero se podr reducir si aumentamos el volumen y la calidad de la informacin que manejamos.

La recogida de informacin y de datos por parte del directivo o equipodirectivo es un arma fundamental para conseguir que la decisin sea lo msacertada posible. Para tomar decisiones hemos de basarnos en la frialdady objetividad de los datos y nunca en intuiciones que nos llevarn a tomaruna decisin sin garanta de xito.

Debemos valorar principalmente aquellas informaciones que provengan defuentes fiables, informaciones claras y concisas. Hemos de valorar las infor-maciones en trminos de coste-eficacia. Seguramente podramos conseguirsiempre ms informacin de la que finalmente tenemos, pero hemos devalorar si nos interesa gastar ms para conseguirla y si nos compensar.


Asimismo, el directivo ha de saber priorizar entre las informaciones con las que cuenta y descartar las que menos valor le aporten. Recordemos que el directivo siempre asume una tasa de riesgo y que eso es algo que va ntimamente unido a la decisin.

En muchos de los casos, hemos de buscar el momento idneo para utilizar nuestra informacin, con lo cual el hecho de conseguir ms informacin hara que dejsemos pasar el momento perfecto para decidir. Vemos la complejidad que entraa la tarea decisoria, la multitud de factores que el directivo ha de saber conjugar para decidir en el momento justo, usar la informacin ms til y ajustarse a un presupuesto, siempre con el objetivo de reducir la incertidumbre y, consiguientemente, el riesgo.

Riesgo:

Aunque el objetivo principal de la recogida de informacin es minimizar el riesgo, ste nunca desaparece cuando vamos a tomar una decisin. Comoextraemos del apartado anterior, podemos obtener informacin amplsimasi tenemos un buen presupuesto destinado a la obtencin de la misma. Sinembargo, el hecho de que tengamos que priorizar las informaciones y los datos y de que no toda la informacin con la que contamos es de la mismavalidez, hace que el riesgo se mantenga en mayor o menor medida.

Todo esto unido a la necesidad que tenemos de decidir en el momento oportuno, hace que nunca podamos eliminar el riesgo de un proceso de toma de decisiones. De ah que sea una habilidad directiva tan esencial, donde se puede ver una gran parte de la categora de un directivo. Los buenos directivos dependen, en muchos casos, de cmo sepan desarrollar un proceso de toma de decisiones y de cmo sean capaces de resolver los problemas utilizando la decisin.


3.4. El proceso de toma de decisiones

La empresa presenta un escenario en el cual la capacidad para decidir de los directivos, jefes y colaboradores se presenta como elemento clave para el buen desempeo de la empresa como colectivo.

El proceso de toma de decisiones es un factor clave para solucionar problemas, unos problemas que pueden alterar la cuenta de resultados si no son solucionados de manera correcta. Con problemas sin resolver o mal resueltos tambin perderemos buena parte de nuestra competitividad en el mercado. De ah que muchas veces resulten complementarias la resolucin de problemas y la toma de decisiones.

La calidad de una decisin depender, en gran medida, del uso de una metodo loga que nos ayude a escoger la mejor opcin entre varias alternativas.

Al igual que ocurra con el proceso de anlisis de problemas, un proceso de toma de decisiones est compuesto por varias etapas que a continuacin detallamos:

Delimitar el objetivo:

Podremos establecer ms de un objetivo pero han de estar perfectamentedefinidos para que podamos evaluar la consecucin de los mismos y que laeleccin de alternativas se haga conforme a stos. Para ello es necesario quese efecte por escrito.

Establecer las alternativas:

Una vez establecido el objetivo, o los objetivos, necesitamos establecer lasdiferentes alternativas que tenemos para tomar una decisin. Podra darseel caso de que no contemos con ninguna, as que no tendremos que tomarninguna decisin, al contrario que cuando hay un problema donde s tenemosque hacerlo, pues hay que solucionar algo. Tambin es necesario evaluar lasalternativas en funcin del riesgo que corramos adoptndolas.

Tomar fa decisin eligiendo una alternativa:

Una vez establecidas y evaluadas las diferentes alternativas, y habiendoestablecido las que menos riesgo conllevan, elegiremos una en trminos


de coste eficacia. Debemos conocer las posibles consecuencias que pueden derivar de tomar la decisin para estar preparados ante cualquier eventualidad que surja y que podamos solucionarla.

Implantar la decisin:

La fase de implantacin de la decisin requiere que previamente hayamosrespondido preguntas tpicas de otros procesos:

Qu debemos hacer?

Quin debe hacerlo?

Cul es el plazo?

Cmo debe hacerlo?

Qu coste tiene y cunto ganamos?

Fase de seguimiento:

La fase de seguimiento es necesaria en todos los procesos metodolgicos.Trataremos de controlar la implantacin de la decisin y de seguirla durantetodo su desarrollo.

Asimismo es necesario evaluarla y comparar el resultado con el objetivoinicialmente implantado.


EJERCICIO 3

l. En la siguiente frmula que relaciona los elementos que conforman unadecisin, seale la variable que falta:

Decisin = _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ + riesgo que corro.

2. Enumere las etapas que conforman un proceso de anlisis de problemas y lasque conforman otro de toma de decisiones.


SOLUCIONES

EJERCICIO 3:

l. Decisin = Informacin que poseo + riesgo que corro.

2. Etapas que conforman el proceso de anlisis de problemas:

Reconocimiento del problema.

Recogida de informacin.

Anlisis causal.

Bsqueda de alternativas.

Implantacin de la mejor alternativa.

Control.

Etapas que conforman el proceso de toma de decisiones:

Delimitacin del objetivo.

Establecimiento de las alternativas.

Anlisis de las alternativas.

Toma de la decisin eligiendo una alternativa.

Implantacin de la decisin.

Seguimiento.



La resolucin de problemas y la toma de decisiones son dos habilidades directivas complementarias, que siguen dos metodologas similares, aunque son diferentes.

La resolucin de problemas se basa en el anlisis de problemas como metodolo ga. Debemos saber cmo es el problema, analizar sus causas despus de recoger informacin, buscar varias soluciones y elegir la ms adecuada. Posteriormente, llegaremos a la etapa de control en la cual valoraremos si la solucin adoptada

ha tenido xito.

En cuanto a la decisin en s, son destacables los dos elementos que la conforman: informacin y riesgo. Son las dos variables que tenemos que tener en cuenta cuando decidimos. A mayor informacin menor riesgo y menor incertidumbre, con lo cual tenemos ms opciones para tomar una decisin correcta.

El proceso de toma de decisiones es la principal arma que tiene un directivo para demostrar su validez. La metodologa que debemos utilizar para tomar una decisin en la buena lnea es muy parecida a la de anlisis de problemas. Debemos decidir el objetivo, establecer y evaluar las alternativas, elegirlas en funcin de criterios de coste eficacia, elegir una de ellas, la que minimice el riesgo de la decisin y, por ltimo, implantarla y ejecutar la fase de evaluacin, que ser continua, para poder ajustar el proceso a los cambios.


AUTOEVALUACIN 3

l. A la hora de encarar u n problema es fundamental:

a. La valenta.b. La actitud.c. Los apoyos.d. La experiencia.

2. El anlisis causal consiste en:

a. Identificar el problema, definirlo.b. La recopilacin de datos significativos.c. Calibrar las alternativas, elegir la ms conveniente e implantarla.d. Establecer una relacin entre las distintas causas y obtener una conclusin

sobre la que provoca el problema.

3. Seale si la siguiente afirmacin es verdadera o falsa: "El objetivo principalde la recogida de informacin es eliminar el riesgo, que desaparece cuandotomamos la decisin":


4. Establecidas y evaluadas las diferentes alternativas para la resolucin deun problema y establecidas las que menos riesgo conllevan, se elegir una e ntrminos de:

a. Coste,eficacia.b. Coste, beneficio.c. Coste,tiempo.d. Coste,gasto.


AUTOEVALUACIN 3:

1.b 2.d 3.b 4.a

SOLUCIONES

4 El conflicto

4.1. Introduccin


Los conflictos constituyen una realidad que todos, en mayor o menor medida, hemos vivido a lo largo de nuestras vidas y que tiene fiel reflejo en el mundo de las organizaciones, ya que stas estn constituidas sobre todo por capital humano.

As, se hace necesario que un director de equipo conozca la naturaleza del conflicto y las mejores maneras de dar solucin al mismo, evitando que aumente en importancia y trascendencia y siempre teniendo en cuenta que cada persona es diferente.

Como veremos en esta unidad didctica, un buen manejo del conflicto puede ser un motor para un mejor funcionamiento del equipo y, en general, de toda la organizacin.

4.2. El conflicto: tipos y causas

En todos los mbitos de nuestra vida podemos encontrarnos con un conflicto. Un conflicto externo, manifestado como una lucha de intereses entre partes o un conflicto interno, cuando hay una coexistencia de tendencias contradictorias en nuestro interior, capaces de generar angustia. Sin embargo, nos centraremos en lo que son los conflictos en el seno de las organizaciones, que no siempre resultan negativos sino que incluso pueden llegar a considerarse necesarios, pues representan uno de los motores del cambio.

Existen varios tipos de situaciones que pueden dar lugar al nacimiento de conductas conflictivas dentro de un grupo y que pueden destruir el trabajo de un equipo:

Cambios en la organizacin.

Confrontaciones de carcter.


Confrontaciones culturales o de valores.

Amenazas de estatus.

Brown y Moberg distinguen los siguientes tipos de conflictos dentro de una organizacin: conflictos de papel, conflictos interpersonales y conflictos entre unidades.

Conflictos de papel:

Son aquellos desacuerdos que se dan entre una o ms personas acerca delpapel que debe desempear cada una. Cada persona tiene dos tipos de papelesque asumir: dentro de la organizacin, como jefes o subordinados, y en su vida personal, como miembros de una familia u otro colectivo.

Los conflictos de papel aparecen cuando un individuo no est de acuerdosobre lo que se espera que haga. Pueden aparecer debido a situaciones decambio organizacional o de amenaza de estatus.

Conflicto interpersonal:

Este tipo de conflicto aparece entre individuos, con independencia del papelque juegue cada uno de ellos dentro del colectivo de que se trate. Puedenaparecer debido a cualquiera de las cuatro fuentes de conflicto enumeradascon anterioridad. Se presentan de cuatro maneras diferentes:

Conflictos por escasez de recursos: relativos a medios materiales omedios econmicos. Muy difciles de manejar cuando hay mucha escasezde medios y si stos no se pueden compartir.

Conflictos acerca de objetivos: son aqullos que se producen cuandohay desacuerdo sobre las metas a alcanzar por un equipo o persona.

Conflictos acerca de los medios necesarios para alcanzar un determinadoobjetivo.

Conflictos acerca de las acciones que debemos realizar para alcanzar undeterminado objetivo: en este caso, es importante la comunicacin.

Conflictos entre unidades:

Suceden entre diferentes grupos de la organizacin: departamentos, seccioneso incluso entre diferentes equipos de trabajo. Suelen presentarse en forma


parecida a las de los conflictos interpersonales. Pueden aparecer despus de cambios organizacionales o por percepcin de una amenaza de estatus, entre otros motivos.

4.3. Resolucin de conflictos

El modo en que tratemos los conflictos dentro de nuestra organizacin puede traer consecuencias muy positivas o, por el contrario, derivar en consecuencias muy negativas para la misma.

Entre las consecuencias negativas que puede conllevar un mal manejo de los conflictos se encuentran las siguientes:

La calidad de las decisiones empeora.

Se produce una prdida de tiempo gerencial.

Se reduce el grado de implicacin de los empleados.

Aumenta el absentismo laboral.

Aparece el riesgo de sabotaje de equipos o de procesos.

Todas estas consecuencias negativas se pueden evitar si tratamos los conflictos de manera correcta, siendo muy probable que podamos reforzar la motivacin de nuestros empleados, mejorar la calidad de nuestras decisiones, fomentar la creatividad, as como, fortalecer las relaciones entre los empleados de la organizacin. Esto nos demuestra que el conflicto puede resultar muy beneficioso si sabemos tratarlo de forma correcta.

A la hora de resolver un conflicto es muy importante que las partes se sientan involucradas en el proceso, pues la resolucin del mismo no slo depender del director de equipo, sino tambin de las partes implicadas, que son fundamentales para alcanzar una solucin vlida. La naturaleza del conflicto es endmica, lo que provoca que la resolucin de conflictos sea continua, pues stos se repiten y, adems, pueden mutar.

La negociacin es la herramienta ms til para superar los conflictos. Pero, en caso de no poder solucionar un conflicto por esta va, quedan otras tres alternativas:


Recurrir a la autoridad de un superior, a una norma o a una ley.

El arbitraje.

La mediacin.

En aquellos casos en los que intervenga un mediador o un rbitro es conveniente que stos cuenten con las siguientes capacidades:

Escuchar.

Analizar e identificar el problema y buscar una solucin (mediador) o resolucin (rbitro).

Hablar o escribir en trminos de neutralidad.

Comprender los valores de cada persona o grupo en conflicto.

Trabajar con informacin confusa o escasa.

Mantener los compromisos con firmeza e involucrar a las partes en los acuerdos que se vayan alcanzando durante el proceso.

Mantenerse fro ante las presiones de las diferentes partes.

4.4. El manejo asertivo de los conflictos

Muchas personas, tanto dentro como fuera de las organizaciones, se encuentran verdaderamente perdidas a la hora de afrontar un conflicto con la otra parte. Tienden a aumentar su agresividad verbal o incluso a dejar de hablar y retrotraerse. Sin embargo, existe una forma de conducta que ayuda notablemente a manejar los conflictos por cauces que por s mismos favorecen enormemente la posibilidad de llegar a una solucin. Es el uso de una conducta asertiva.

La asertividad consiste en hacer valer los derechos propios, mostrando lo que necesitamos, creemos, sentimos y pensamos, de manera clara, directa, firme, sin agredir y respetando a las otras personas.


Haciendo uso de una conducta asertiva podremos actuar con honestidad, claridad y limpieza, lo que sin duda es un gran comienzo para poder solucionar una situacin conflictiva. Esta forma de actuar hace que los dems nos respeten y que nos snntamos ms seguros de nosotros mismos.

El individuo asertivo sentir empata por la posicin del otro en. el caso de encontrarse con situaciones intolerables, lo cual reforzar todava ms el respeto habitual que se otorga a un individuo asertivo. Al mismo tiempo, el individuo asertivo ofrece alternativas, destacando tambin las consecuencias que se pueden derivar de cada una de ellas.

La asertividad, adems de componentes verbales, cuenta con componentes no verbales como son, por ejemplo, una posicin erguida a la hora de emitir un mensaje o el contacto visual con el interlocutor, que siempre delata sinceridad.


EJERCICIO 4

l. Enumere cuatro herramientas para superar los conflictos.

2. Defina el trmino asertividad.


AUTOEVALUACIN 4

l. Los conflictos en el seno de las organizaciones siempre resultan negativos:

a. Verdadero.b. Falso.

2. Los "conflictos de papel":

a. Son aquellos desacuerdos que se dan entre una o ms personas acerca de lasclusulas de un contrato.

b. Son aquellos desacuerdos que se dan entre una o ms personas acerca de lascompetencias de un subordinado.

c. Son aquellos desacuerdos que se dan entre una o ms personas acerca delpapel que debe desempear cada una.

d. Son aquellos desacuerdos que se dan entre una o ms personas acerca de lainterpretacin documental de la organizacin.

3. Los conflictos por escasez de recursos son aquellos relativos a mediosmateriales o medios econmicos y son muy difciles de manejar cuando haymucha escasez de medios y stos no se pueden compartir:

a. Verdadero.b. Falso.

4. Una de las siguientes afirmaciones no es correcta, seale cul es:

a. La negociacin es la herramienta ms til para superar los conflictos.b. El conflicto puede resultar muy beneficioso si sabemos tratarlo de forma

correcta.c. El individuo asertivo debe abandonar la empata por la posicin del otro en

el caso de encontrarse con situaciones intolerables.d. La asertividad, adems de componentes verbales, cuenta con componentes

no verbales.


SOLUCIONES

AUTOEVALUACIN 4:

1.b 2.c 3.a 4.c

Negociacin

5.1. Introduccin


Como sucede con casi todas las habilidades directivas, la negociacin tiene

mucha importancia en nuestra vida diaria. Quin de nosotros no ha practicado

un regateo? o quin no ha negociado como padre o como nios con nuestros

propios padres?

En el mundo laboral tambin sucede lo mismo, todos tenemos que negociar.

Desde un aumento de sueldo a un cambio de puesto en la empresa. Sin embargo,

en el mbito directivo, el arte de negociar se considera fundamental, pues la

mayor parte de las veces sirve para solucionar conflictos en el marco de las relaciones internas o de las relaciones externas de la empresa.

El arte de negociar no es sencillo. No todos podemos negociar con xito. Sin embargo, es una de las habilidades directivas que podemos perfeccionar a travs

de la prctica, una vez conocidas sus herramientas, sus elementos, etc.

5.2. Qu es negociar? Del conflicto a la negociacin

Entendemos por negociacin un proceso que siguen dos o ms partes, cada una de ellas en posesin de un recurso que otra parte desea, para llegar a posiciones de acuerdo en las que la mayor parte de los contendientes obtenga el mximo beneficio.

Los directivos necesitan negociar a lo largo de toda su carrera. Negocian su incorporacin a una determinada organizacin, as como su posible salida llegado el momento. Pues bien, durante toda esta trayectoria laboral tendrn que solventar conflictos en dos dimensiones distintas, la de las relaciones internas y la de las relaciones externas.


Relaciones internas:

Superiores.

Colegas.

Subordinados.

Representantes laborales.

Relaciones externas:

Proveedores.

Clientes.

Financieros.

Autoridades.

Sindicatos.

Entre las diferentes opciones para resolver u n conflicto, sin duda, la va de la negociacin es la ms exitosa para llegar a satisfacer los intereses de las partes implicadas, aunque debemos tener presente que antes de intentarla tendremos que atender a varias premisas:

Identificar el conflicto o problema.

No mezclar conflictos.

Los conflictos se h a n de tomar como u n problema situacional, no de comportamiento.

No presentar soluciones al inicio. Para eso est una negociacin.

H a n de expresarse los conflictos e n trminos de intereses de las partes, no de una sola parte.

Toda negociacin ha de pretender, adems de solucionar un conflicto, establecer las bases para futuras negociaciones. Esto slo se puede conseguir a travs de la cooperacin mxima entre las partes, donde cada una de ellas debe ceder ciertas cosas ante el resto de las partes.

5.3. Partes de una negociacin


Durante un proceso de negociacin no podemos hablar explcitamente de partes, pues stas pueden variar en funcin del tipo de negociacin. Est claro que, en funcin de nuestro carcter, tendremos tendencia a jugar desde una posicin u otra. Sin embargo, como partes de la negociacin podemos citar los roles que solemos jugar a lo largo de las negociaciones. Somos dadores, somos tomadores o estamos en una posicin intermedia.

Los dadores generalmente se encuentran incmodos con el conflicto, tieneny fomentan las buenas relaciones y poseen una gran capacidad para ceder.

La posicin de tomador se basa ms en la voluntad que en los principios,se siente a gusto con el conflicto, le cuesta mucho ceder, no razona sus negativas, toma la iniciativa pidiendo mucho y presiona al oponente, puesbusca resultados inmediatos.

Estas posiciones pueden venir dadas por nuestro propio talante o bien por la posicin que ocupamos dentro de una negociacin, en funcin de nuestros intereses o de nuestros recursos. Aunque parece claro que una persona con talante de dador no desempear jams la posicin de tomador tal y como aparece descrita y viceversa. De ah que hablemos de situaciones intermedias donde podemos tomar perfiles de ambas posiciones.

5.4. Variables que influyen en una negociacin

Son tres las variables que influyen a la hora de encarar una negociacin: informacin, tiempo y poder.

Informacin:

A la hora de encarar una negociacin, uno de los factores clave a tener encuenta es la informacin que manejamos. Teniendo en cuenta que las otraspartes de la negociacin tienen recursos que nosotros deseamos tener, se hace muy necesario contar con informacin que nos ayude a desarrollaruna negociacin exitosa. Trataremos de obtener informacin sobre la otraempresa y sobre los recursos que nos interesan, sobre su disposicin, etc.Asimismo intentaremos que no salga informacin de nuestra empresa, paratratar de tener una posicin de superioridad a la hora de negociar.


Ser mu y importante recoger informacin sobre el interlocutor o interlocu cores con los que nos vamos a encontrar, conocer su perfil como negociador y comparar ese perfil con el nuestro para encontrar puntos flacos, para aprovecharnos de ellos durante la negociacin.

Tiempo:

El factor tiempo es otro de los elementos clave cuando entablamos unanegociacin. En funcin de la informacin que obtengamos sobre losotros negociadores hemos de saber elegir el momento idneo para cerrarla misma. Muchas veces nos interesar cerrar la negociacin pronto yotras veces nos interesa dilatar la negociacin en el tiempo, obtener ms pistas sobre los recursos de nuestro interlocutor. En definitiva, hay quesaber escoger el momento de ofrecer nuevos recursos o de pedirlos. Laprecipitacin slo es til si estamos muy seguros de cerrar la negociacincon xito para nuestros intereses.

Poder:

Dentro de una negociacin se hace necesario ofrecer la sensacin de poderde las otras partes al negociador. No es un elemento que se pueda medir,es intangible, pero podemos hacer que el interlocutor perciba que tenemospoder. Esto se puede lograr de varias maneras, por ejemplo:

Haciendo uso de una gran persuasin.

Diciendo que antes ya se ha hecho algo de una determinada forma.

Creando percepciones de recompensas o castigos.

Mostrando profesionalidad.

Persuadiendo sobre la posible competencia de otros a nuestra oferta.

Mostrando honestidad con nuestras ofertas.

Asumiendo riesgos.

Haciendo que el interlocutor gaste tiempo y ofrezca informacin durante la negociacin.

Presentando buena documentacin.

Siendo persistente en la bsqueda del objetivo.


5.5. Herramientas para entablar una buena negociacin

El proceso de negociacin puede variar en funcin de nuestro interlocutor, aunque en general suele seguir una misma secuencia:

Apertura y presentacin.

Exposicin de posicionamientos.

Exposicin de ofertas y modificacin de las mismas con rplicas entre las partes.

Diseo del acuerdo.

El xito de una negociacin puede depender, sin embargo, de dos fases fundamentales que no aparecen reflejadas en esta secuencia del proceso:

La planificacin previa a la negociacin.

La evaluacin del proceso de negociacin una vez finalizada sta.

Se consideran tan importantes estas dos fases que se pueden utilizar como herramientas por s mismas, pues del buen uso de ellas depende el xito de la negociacin. En el caso de la evaluacin, se puede decir que las conclusiones influirn e n futuras negociaciones, pues no debemos olvidar que el arte de negociar se aprende con la prctica.

La planificacin:

Podemos desglosar la planificacin de la siguiente manera:

Identificar y calificar los contenidos propios y los del adversario:

Temas que me interesan por orden de importancia.

Temas y recursos que no me interesan por orden de importancia.

Temas que pueden importarle ms al otro por orden de importancia.


Identificar nuestra cronologa y prever la del interlocutor contrario:

En qu orden tratar los temas.

Qu orden creo que llevar el otro u otros.

Plasmar en un plan los dos puntos anteriores:

Establecer los posibles temas para cooperar.

Establecer los temas no negociables.

Establecer temas sujetos a regateo.

Delimitar nuestra postura a tomar ante los diferentes temas:

Establecer nuestra posicin mnima.

Establecer nuestra posicin mxima.

Entre las dos posiciones delimitar nuestro campo de negociacin.

Analizar las partes que participan:

Qu caractersticas tienen como negociadores si hay precedentes.

Bsqueda de personas que nos puedan influir positivamente en la negociacin.

Establecer los tiempos de nuestra negociacin:

Plazos para cada tema.

Posibles imprevistos temporales y posibles soluciones.

Analizar informacin necesaria en la negociacin:

Saber qu informacin puedo obtener o necesito antes de la negociacin.

Cul es la informacin que intentar obtener durante la negociacin.

Cmo debo manejar mi informacin (dar o negar).


Definir la estrategia a utlizar:

Saber qu informacin de la que tengo es ms valosa.

Tener bien claro lo que no debo hacer.

Determinar cmo debo conseguir un buen clima de cooperacin.

Prever posibles presiones y buscar escapatorias vldas.

Prever posibles presiones a llevar a cabo basndonos en nuestra informacin y la sensacin de poder que creemos transmitir.

Adems, es muy importante tener en cuenta durante la planificacin la viabilidad de la negociacin, si es posible que se pueda negociar, y ser conscientes tambin de nuestras posibildades de xito y por qu.

Evaluacin:

Adems de la planificacin, que es previa a la secuencia de la negociacincitada, la evaluacin se presume como muy importante, pues de ellaextraeremos muchas conclusiones que nos servirn para mejorar nuestrahabilidad negociadora de cara al futuro.

La evaluacin consistir en algo tan sencillo como responder por escrito apreguntas de este tipo de cara a prximas negociaciones:

Qu debo hacer igual en la prxima ocasin?

Qu es lo que no debo hacer en la prxima ocasin?

En qu cosas debo incidir ms y en cules menos de cara al futuro?

Qu novedades puedo introducir la prxima vez?

Cmo puedo combinar mis bazas en la prxima negociacin?

La evaluacin se llevar a cabo durante unos diez minutos ms o menos y se realizar no ms de un da despus de cerrar una negodacin. As, mantendremos fresca nuestra percepcin sobre la negociacin finalizada y podremos sacar mejor partido a la evaluacin de cara a convertirnos en un negociador con ms garantas de xito.


EJERCICIO 5

l. Defina d trmino negociacin.

2. Desglose de manera sencilla la forma de llevar a cabo la planificacin de la negociacin.


SOLUCIONES

EJERCICIO 5:

l. Entendemos por negociacin un proceso que siguen dos o ms partes, cada una de ellas e n posesin de u n recurso que otra parte desea, para llegar a posiciones de acuerdo e n las que la mayor parte de los contendientes obtenga el mximo beneficio.

2. La planificacin seguir las siguientes fases:

Identificar y calificar los contenidos propios y los del adversario.

Identificar nuestra cronologa y prever la del interlocutor contrario.

Plasmar e n u n plan los dos puntos anteriores.

Delimitar nuestra postura a tomar ante los diferentes temas.

Analizar las partes que participan.

Establecer los tiempos de nuestra negociacin.

Analizar la informacin necesaria e n la negociacin.

Definir la estrategia a utilizar.



A lo largo de nuestra vida todos hemos negociado alguna vez. En el mbito laboral son los directivos los que ms uso hacen de esta habilidad. Necesitan negociar tanto en la dimensin de sus relaciones internas como en la dimensin de sus relaciones externas.

La negociacin es la manera ms eficaz de superar los conflictos que puedan surgir en cualquier mbito de nuestras vidas. Podremos tomar el papel de tomadores en el que nos sentimos a gusto con el conflicto o el papel de dadores si somos ms partidarios de cooperar y de crear un buen clima. Este rol depender muchas veces de la informacin con que contemos, de la percepcin de poder que creamos que el adversario tiene de nosotros y del momento en el cual creamos que debemos cerrar la negociacin, segn juegue a nuestro favor o en nuestra contra.

Toda negociacin sigue un proceso, aunque hay dos partes del mismo que resultan clave para que nuestra habilidad de negociacin aumente. Son la planificacin y la evaluacin, que por s mismas ya son herramientas.

La planificacin es la fase previa a toda negociacin y a travs de ella establecemos nuestra estrategia y prevemos la del otro interlocutor.

Con la evaluacin, que se hace al final de la negociacin, obtendremos infor macin escrita vlida sobre cmo debemos actuar en prximas negociaciones, en funcin de los xitos o fracasos que hayamos cosechado en la negociacin recin cerrada.


AUTOEVALUACIN 5

l. Antes de intentar una negociacin deben tenerse e n cuenta varias premisas,cules son?

a. No identificar el conflicto o problema al principio, para eso est lanegociacin.

b. No mezclar conflictos.c. Los conflictos se h a n de tomar como u n problema situacional, no de

comportamiento.d. Las opciones b y c son correctas.

2. Seale si es verdadera o falsa la siguiente afirmacin: "Toda negociacinha de pretender, adems de solucionar u n conflicto, establecer las bases parafuturas negociaciones":


3. Cul de las siguientes afirmaciones no es correcta?

a. Los dadores generalmente se encuentran incmodos con el conflicto, tieneny fomentan las buenas relaciones y poseen una gran capacidad para ceder.

b. La posicin de tomador se basa ms en los principios, no se siente a gustocon el conflicto pero tampoco le cuesta mucho ceder.

4. Qu duracin y en qu plazo se realizar la evaluacin de la negociacin?

a. La evaluacin se llevar a cabo durante unos 60 minutos ms o menos y se realizar no ms de una hora despus de cerrar una negociacin.

b. La evaluacin se llevar a cabo durante unos 10 minutos ms o menos y se realizar no ms de u n da despus de cerrar una negociacin.

c. La evaluacin se llevar a cabo durante unos 30 minutos ms o menos y se realizar no ms de una hora despus de cerrar una negociacin.

d. La evaluacin se llevar a cabo durante unos 10 minutos ms o menos y se realizar no ms de una hora despus de cerrar una negociacin.


AUTOEVALUACIN 5:

1.d 2.a 3.b 4.b

SOLUCIONES

6 Comunicacin

6.1. Introduccin


Desde el inicio de los tiempos, la interaccin en el reino animal se realiza en funcin de las posibilidades de comunicacin. El caso de los humanos es especial, pues su necesidad de comunicarse unida a su capa

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