UNIDAD I ASPECTOS GENERALES DE LATEORÍA DE LA DECISIÓN
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INTRODUCCIÓN
Desde los tiempos más remotos, las sociedades han debido aplicar conceptos de
administración para poder subsistir y hacer perdurable sus avances. Desde los babilónicos
hasta la actualidad las organizaciones sociales funcionan en base a la toma de decisiones,
las cuales con el paso del tiempo han adquirido forma de teorías y modelos que permiten
analizar las distintas variables que intervienen en los procesos de administración y así hacer
elecciones que beneficien al negocio y/o las personas.
En este curso se revisan los principios esenciales y herramientas cuantitativas que
afectan el área administrativa y negocios en cuanto la toma de decisiones en función de los
objetivos trazados por los entes públicos y privados, a las cuales sirve, compatibilizando la
búsqueda de los fines propuestos con criterios eficientes y de respeto por valores morales y
éticos de la sociedad.
Se propone entregar a los estudiantes de herramientas conceptuales y casos prácticos
necesarios para posibilitar la optimización de las decisiones gerenciales de la empresa.
Como así también proveerles de metodologías para el armado de modelos como recurso
elemental para la decisión. Para ello es necesario proporcionar una visión integrada del
contenido de la materia, que permita precisar sus alcances.
El proceso administrativo y la toma de decisiones.
Si les pedimos a 10 individuos que nos entreguen una descripción para identificar una
empresa (o firma), lo más probable es que obtengamos 10 respuestas distintas. Para evitar
la situación anterior, vamos a entender a la empresa/firma como un ser viviente que
interactúa con su entorno en la búsqueda de un objetivo en particular, mediante el uso de
terceros y factores productos. Técnicamente hablando, definiremos empresa como:
“Una unidad económico-social, integrada por elementos humanos, materiales físicos
(inmuebles, mobiliario), insumos no tangibles (softwares, internet, etc.) y técnicos, que
tiene el objetivo de obtener utilidades a través de su participación en el mercado de
bienes y servicios. Para esto, hace uso de los factores productivos.”
No obstante lo anterior, existen otras definiciones que pueden ser igualmente útiles:
Definición 2: Es una organización que se dedica sistemáticamente a combinar y/o
transformar recursos en productos o servicios para satisfacer necesidades de la comunidad.
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La Empresa tiene una estructura interna y una distribución ordenada de elementos que
responden a un objetivo.
Definición 3: Una empresa es una unidad productiva dedicada y agrupada para
desarrollar una actividad económica y tienen ánimo de lucro. En nuestra sociedad, es muy
común la constitución continua de empresas. En general, se puede definir como una unidad
formada por un grupo de personas, bienes materiales y financieros, con el objetivo de
producir algo o prestar un servicio que cubra una necesidad y, por el que se obtengan
beneficios.
En cada una de las descripciones anteriores, existe un patrón común, el cual destaca
la transformación de insumos (capital humano y/o capital físico) en un bien o servicio
(Oferta), que apunta a satisfacer una Demanda, obteniendo una ganancia (lucro) en el
proceso.
En términos económicos, la demanda se define como la cantidad y calidad de bienes y
servicios que pueden ser adquiridos en los diferentes precios del mercado por un consumidor
o por el conjunto de consumidores (demanda total o de mercado).
Una definición más teórica apunta a que la demanda es la conjugación de una
necesidad con el poder adquisitivo de aquellos individuos que buscan satisfacerla.
Con respecto a la oferta, ésta corresponde a la contraparte de la demanda. La oferta
se define como la cantidad y calidad de bienes y servicios que pueden ser producidos en los
diferentes precios del mercado por un oferente/productor o por el conjunto de oferentes.
Imagine lo siguiente: Para saciar su necesidad de alimentación, debe acudir a alguna
empresa que haya producido un determinado bien, cuyo objetivo sea satisfacer su
deseo. Para conseguir dicho bien, usted debe desembolsar una determinada cantidad
de dinero. Una vez que el lector haya encontrado un lugar donde pueda intercambiar
su dinero por el bien en particular, diremos que se ha concretado un punto de
equilibrio, donde la oferta y demanda por el producto son idénticas.
Para graficar la situación anterior, veamos la siguiente imagen:
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Fuente: Elaboración Propia
El eje inferior Q representa la cantidad de un bien, mientras que el eje vertical P,
corresponde al precio del mismo bien. En el gráfico se muestra la interacción que existe entre
las curvas de oferta y demanda. Existe un único lugar (punto azul), que llamaremos precio y
cantidad de equilibrio, donde se intersectan ambas fuerzas del mercado (demanda y oferta).
Para cualquier otro punto de las curvas, el equilibrio no existe, por lo que no se
concretaría el intercambio.Tal como mencionamos, cualquier otro punto a lo largo de las
curvas de oferta y/o demanda no genera intercambio de bienes/servicios producidos, no
obstante, la interpretación de las curvas de oferta y demanda tienen significados opuestos.
A mayor precio, menor es la cantidad de bienes y/o servicios que los agentes de
mercado están dispuestos a consumir (adquirir)… esto corresponde a la interpretación de la
curva de demanda. Asimismo, mientras más bajo sea el precio de un producto/bien/servicio,
mayor será la cantidad que los consumidores están dispuestos a adquirir.
A mayor precio, mayor es la cantidad de bienes y/o servicios que los agentes de
mercado están dispuestos a producir (vender)… esto corresponde a la interpretación de la
curva de oferta. Asimismo, mientras más bajo sea el precio de un producto/bien/servicio,
menor será la cantidad que los productores están dispuestos a ofertar.
El punto rojo que aparece en el gráfico anterior, muestra un exceso de producción.
Éste ocurre por el elevado precio del bien, que incentiva a los productores a ofertar una
mayor cantidad del producto, mientras que el elevado costo del producto, genera que los
consumidores moderen (disminuyan) la cantidad adquirida del bien (punto verde). La línea
azul corresponde al exceso de producción del bien, es decir, a todas aquellas unidades del
producto que no podrán ser intercambiadas en el mercado.
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Tras lo anterior, a raíz del equilibrio de las fuerzas de mercado, se originan diversas
empresas que apuntan a satisfacer las múltiples necesidades de la sociedad. No obstante, la
pregunta que surge en la mente de los agentes económicos es ¿Qué producir? ¿Cuánto
producir? ¿Dónde producir?... es decir, nuestro dilema es un problema de decisión y
debe ser solucionada por un administrador o manager.
La decisión es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.
Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.
Principios de administración general.
A lo largo de los años, han surgido diversas teorías sobre cómo administrar una empresa, lo
que en definitiva implica la toma de decisiones. De las teorías que han surgido y delineado el
modo en que las organizaciones se desarrollan podemos mencionar: la administración
burocrática; la Teoría Clásica; la Administración Científica y Conductas Humanas, entre
otras. Sobre ellas volveremos más adelante.
En cuanto al impacto que la toma de decisiones tiene sobre la administración de un negocio es necesario comprender que ésta afecta cuatro funciones administrativas que son: planeación, organización, dirección y control.
La Planeación: se refiere a la selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. Esto implica toma de decisión en relación a las siguientes interrogantes:
¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?
¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?
¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?
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¿Cuán altas deben ser las metas individuales? La Organización: impacta al establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la organización. Responde a:
¿Cuánta centralización debe existir en la organización?
¿Cómo deben diseñarse los puestos?
¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente? La Dirección: requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. Cabe entonces preguntarse:
¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja?
¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?
¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?
¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto? El Control: es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes. La toma de decisiones se orienta a establecer:
¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?
¿Cómo deben controlarse estas actividades?
¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?
¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?
En todas estas áreas el administrador debe:
1.- Determinar la necesidad de una decisión.
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisión. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento. 2.- Identificar los criterios de decisión.
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo: "Una persona piensa adquirir un automóvil. Los criterios de decisión de un comprador típico serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño, nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y que se
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encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc." 3.- Asignar peso a los criterios.
Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión. Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que por su importancia condicionan completamente la decisión: precio y tamaño. Si el vehículo elegido tiene los demás criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisición, o es de menor tamaño al que precisa, entonces nos encontramos con que los demás criterios son secundarios en base a otros de importancia trascendental. 4.- Desarrollar todas las alternativas.
Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisión tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solución de un determinado problema. 5.- Evaluar las alternativas.
La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al criterio ponderado. Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. 6.- Seleccionar la mejor alternativa.
Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso número cinco. El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquella alternativa que maximizará la meta. Vamos a analizar la toma de decisiones de una forma totalmente racional:
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* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solución que más se ajusta a las necesidades concretas. * Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinación. Así mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles. * Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores numéricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.
Modelos de administración.
Las primeras teorías sobre administración surgieron a partir del industrialismo –finales del
siglo XIX-, dada la necesidad de incrementar la productividad en las industrias. A partir de
entonces han evolucionado las perspectivas dando paso a distintos modelos, los cuales se
revisan a continuación.
1. Administración Burocrática
La empresa posee una jerarquía establecida, con división del trabajo y procedimientos
detallados, su fundador fue Max Weber, quién desarrollo 7 cualidades importantes a tener
en consideración:
1) Sistema formal de reglas: uniforma procedimientos y mantiene la
estabilidad organizacional. Promueve la disciplina y logro metas.
2) Impersonalidad: imparcialidad frente a los empleados. No hay lugar a
consideraciones personales y emotivas en la evaluación.
3) División del trabajo: separa las obligaciones en tareas más simples y
especializadas.
4) Estructura jerárquica: grado de autoridad de cada nivel; facilita el control
de los empleados quienes conocen su ubicación en la organización.
5) Estructura de autoridad: derecho a tomar decisiones según el nivel.
6) Compromiso a largo plazo: asegura empleo y promoción si cumple.
7) Racionalidad: decisiones apuntan al logro de los objetivos en cada nivel de
la organización.
• Para la ejecución de tareas rutinarias asegura eficiencia y consistencia mediante
reglas, manuales y procedimientos.
• Rigidez y lentitud para reaccionar frente a los cambios actuales.
• No incorpora fácilmente las inquietudes e intereses de los trabajadores.
2. El Enfoque Clásico Tradicional: Taylor y Fayol.
A comienzos del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros
respecto a la administración. Uno era americano, Frederick Winlow Taylor, quien
desarrolló la llamada Escuela de Administración Científica, preocupada por aumentar
la eficiencia de la industria a través, inicialmente, de la racionalización del trabajo
operario.
El otro era europeo, Henri Fayol, y fue quien desarrolló la Teoría Clásica, preocupada por
aumentar la eficiencia de su empresa a través de su organización y de la aplicación de
principios generales de la administración con bases científicas. A pesar de que ellos
no se comunicaron entre sí y hayan partido de puntos de vista diferentes y aun opuestos,
lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado Enfoque Clásico
Tradicional de la administración, cuyos postulados dominaron aproximadamente las
cuatro primeras décadas de dicho siglo el panorama administrativo de las organizaciones.
La Escuela de Administración Científica, desarrollada en los Estados Unidos estuvo
formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry
Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson
(1853-1931) y Henry Ford (1863-1947). Su preocupación básica era aumentar
la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel
operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De allí el énfasis en el análisis y en
la división del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante
constituyen la unidad fundamental de la organización.
o El enfoque administrativo es de abajo hacia arriba (del operario hacia el
supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo
(organización empresarial).
o Predomina la atención en el trabajo, en los movimientos necesarios para la
ejecución de una tarea, en el tiempo-patrón determinado para su ejecución: ese
cuidado analítico y detallado permitía la especialización del operario y la
reagrupación de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que
constituyen la llamada "organización racional del trabajo". Fue además de
una verdadera ingeniería industrial dentro de una concepción eminentemente
pragmática. El énfasis en las tareas es la principal característica de la
administración científica.
o Coloca énfasis en la medición e incremento de la productividad mediante el
estudio de la relación entre trabajadores, máquinas y herramientas.
o Su principal beneficio es la aplicación de tiempos y movimientos para reducir
tiempos de respuesta a clientes y mejorar los puestos de trabajo.
o La limitación es que no considera las necesidades sociales y condiciones de
trabajo que motivan a los trabajadores.
Por su parte, la corriente de la Teoría Clásica, desarrollada en Francia, estaba formada
principalmente por ejecutivos de las empresas de la época. Entre ellos Henri Fayol (1841-
1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. La
preocupación básica era aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y
disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de
sus interrelaciones estructurales. En este sentido, el enfoque de la dirección es
invertido al propuesto por la Escuela Científica; la ejecución del todo (desde arriba) hacia
sus partes componentes (departamentos).
o Predominaba la atención en la estructura organizacional, con los elementos de
la administración, con los principios generales de la administración, con
la departamentalización. Ese cuidado con la síntesis y con la visión global
permitía una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralización de un
jefe principal.
o Postula que el éxito radica en conocer las funciones básicas (planear,
organizar, dirigir y controlar) y su aplicación por parte de los gerentes.
El modelo Cásico Tradicional se sustenta en la ocurrencia de dos hechos genéricos:
1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasionó una
complejidad creciente en su administración exigió un enfoque científico purificado que
sustituyese el empirismo y la improvisación hasta entonces dominante. Con la
empresa de dimensiones más amplias surgen las condiciones iniciales
de planeamiento a largo plazo de la producción, reduciendo la inestabilidad y la
2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las
organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posible de
sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las
empresas. Surge el sentido de la división del trabajo entre quienes piensan y quienes
ejecutan.
El panorama industrial en el inicio de este siglo tenía todas las características y
elementos para poder inspirar una ciencia de la administración: una variedad inmensa
de empresas, con tamaños altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento
de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfacción generalizada entre los operarios,
competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de
pérdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores
clásicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administración cuyos principios en
sustitución a las leyes científicas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas
de la organización.
Administración Científica
El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las
tareas. El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la
ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia
industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración
son la observación y la medición. La escuela de la administración científica fue iniciada por
el ingeniero mecánico americano Frederick Taylor, quien estableció cuatro principios:
1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del
operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos
basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia,
mediante la planeación del método.
2. Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para
producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está
siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según
el plan previsto.
4. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.
5. Principio de excepción: un sistema de control operacional bastante simple
basad en la verificación de las excepciones o desvío de los patrones normales.
Según este principio, las decisiones más frecuentes deben reducirse a la rutina
y delegadas a los subordinados, dejando los problemas más serios e
importantes para los superiores; este principio es un sistema
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de información que presenta sus datos solamente cuando los resultados,
efectivamente verificados en la práctica, presentan divergencias o se distancian
de los resultados previstos en algún problema.
Los mecanismos a través de los cuales estos principios son implementados
establecen que se deben seguir los siguientes pasos:
1) Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos
elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o
reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles.
2) Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.
3) Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le
sean atribuidas.
4) Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea,
entrenarlos adecuadamente.
5) Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones
precisas y delimitadas.
6) Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del
trabajo como en su ejecución.
7) Preparar la producción, planearla y establecer incentivos para cuando fueren
alcanzados los estándares establecidos.
trabajo a ser utilizados.
9) Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los
consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción
proporcionado por la racionalización.
10) Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,
perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
11) Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser
empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.
A partir de los fundamentos expuestos por Taylor, uno de sus discípulos, -Emerson-
buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo, creyendo que aun perjudicando la
perfección de la organización, sería más razonable realizar menores gastos en el análisis del
trabajo. Emerson, fue el hombre que popularizó la administración científica y desarrolló los
primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de los empleados. Sus principios de
rendimiento son:
1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales. 2. Establecer el predominio del sentido común. 3. Mantener orientación y supervisión competentes. 4. Mantener disciplina. 5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.
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6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados. 7. Fijar remuneración proporcional al trabajo. 8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. 9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo. 10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones. 11. Establecer instrucciones precisas. 12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia. Por su parte, los estudios de Ford, quien también siguió los postulados iniciales de
Taylor, aprovecharon un sistema de integración vertical y horizontal de administración que
fundamentalmente se hace cargo del proceso productivo completo, desde la materia
prima inicial hasta el producto final, además de una cadena de distribución comercial a través
de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante
perfeccionamiento de sus métodos, procesos y productos.
Ford creó, a través de la racionalización de la producción creó la línea de
montaje, la producción en serie, esto es, el moderno método que permite fabricar
grandes cantidades de un determinado producto estandarizado. Los principios básicos
de este enfoque son:
1. Intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con
el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del
producto en el mercado.
2. Eeconomicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima
en transformación.
3. Productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción
del hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea
de montaje.
Ford logro acelerar la producción por medio de un trabajo rítmico, coordinado y
económico. Fue uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales
para sus empleados. En el área de mercadeo implantó la asistencia técnica, el sistema de
concesionarios y una inteligente política de precios.
Críticas a la Teoría de la Administración Científica
La teoría de la administración científica fue duramente criticada considerando que en
la época en que fue concebida existan una serie de deficiencias en cuanto a la mentalidad y
los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados; la falta de conocimientos
sólidos sobre asuntos administrativos y la precaria experiencia industrial y empresarial. En
ese contexto las principales críticas efectuadas pueden resumirse en:
El mecanismo de la administración científica: la administración científica le
dio poca atención al elemento humano, se preocupó básicamente por las tareas
(organización y ejecución) y a los factores directamente relacionados con el
cargo y función del operario (tiempo y movimiento). Esta teoría se le conoce
con el nombre de "teoría de la máquina" ya que concibe la organización
como "una distribución rígida y estática de piezas".
La súper especialización del operario: en la búsqueda de la eficiencia, la
administración científica preconizaba la especialización del operario a través de
la división y de la subdivisión de toda operación en sus elementos constitutivos.
La especialización extrema del operario, a través de la fragmentación de las
tareas, convierte en superflua su calificación, aunque este esquema es
responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de
tensiones sociales y sindicales. La proposición de Taylor de que "la eficiencia
administrativa aumenta con la especialización del trabajo" no
encontró amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier
momento en la especialización no redunda necesariamente en un aumento de
la eficiencia".
La visión microscópica del hombre: La administración científica se refiere al
hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el
trabajador es un ser humano y social, valorizando apenas la fatiga muscular e
ignorando un tipo de fatiga más sutil que la nerviosa. La fatiga era considerada
exclusivamente un fenómeno muscular y fisiológico, estudiado principalmente a
través de los datos estadísticos. Taylor consideró los recursos humanos y
materiales no tanto recíprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre
trabajando como un apéndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este
aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error como
pionero.
La ausencia de comprobación física: la administración científica es también
criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar
comprobaciones científicas de sus proposiciones y principios. El método
utilizado por Taylor es un método empírico y concreto donde el conocimiento se
alcanza por la evidencia y no por la abstracción: se basa en datos aislados
observables por el analista de tiempos y movimientos.
El enfoque incompleto de la organización: para muchos autores la
administración científica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse
apenas a los aspectos formales de la organización omitiendo completamente la
organización informal y principalmente, los aspectos humanos de la
organización.
La limitación del campo de aplicación: Sus principios y métodos carecen de
una complementación más amplia, pues Taylor encara el problema de la
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organización racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y específico en
la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no
considera con mayor detalle los demás aspectos de la vida de una empresa,
tales como los financieros y comerciales, entre otros. .
El enfoque normativo: La administración científica se caracteriza por la
preocupación en establecer y prescribir principios normativos que deben ser
aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el
administrador pueda tener éxito. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a
soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cómo hacer
las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra a la
organización cómo debería funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento.
El enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en
el vacío, o como si fuesen entidades autónomas, absolutas y herméticamente
cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el
hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organización,
sin tener en cuenta el medio ambiente en que está situada. Es un enfoque de
sistema cerrado y su comportamiento es previsible y determinístico: sus partes
funcionan dentro de una lógica inmodificable. Sin embargo las organizaciones
nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a sólo
algunas pocas variables o a algunos aspectos más importantes.
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3. Teoría Clásica de la Administración
Como ya se mencionó, en 1916 surgió en Francia la Teoría clásica que concibe la
organización como una estructura en la cual hay que lograr la eficiencia. Para su principal
promotor, Henri Fayol, los aspectos fundamentales para alcanzar este objetivo son: la
división del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de
dirección, centralización y jerarquía o cadena escalar.
Henri Fayol (1841-1925), hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos;
fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la
administración; dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se
denominaron funciones básicas de la empresa, las cuales son:
Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa. Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio. Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales. Seguridad: Relacionadas con la protección de los bienes de las personas. Contables: Relacionadas con los registros de balances, costos y estadísticas. Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones.
Ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tiene la tarea de formular
el programa de acción general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los
esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra función, designada
habitualmente con el nombre de administración. Los principios de la Teoría clásica son:
1) División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor
eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna
línea de montaje.
2) Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas.
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no
siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal
(Liderazgo).
3) Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y
convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen
liderazgo en todos los niveles y sanciones para las infracciones, aplicadas con
justicia.
4) Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser
dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
operación particular solamente de una persona.
6) Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el
interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la
organización como un todo.
7) Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los
empleados como para los patronos.
8) Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la
responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos, autoridad
suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema
consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso.
9) Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy
generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos
desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.
10) Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o
posición más adecuados para él.
11) Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.
12) Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es
conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.
13) Iniciativa: Debe darse a los subalternos, libertad para concebir y llevar a cabo
sus planes, aun cuando a veces se comentan errores.
14) Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un
sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de
la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre
que fuera posible.
4. Escuela del Estudio de las Conductas Humanas
El experimento de Hawthorne, de Elton Mayo: Cambios en la productividad se asociaban
a factores sociales, afiliación o pertenencia, moral, o la administración orientada a las
personas, utilizando motivación, comunicación y dirección. No se asociaban a factores de
higiene o ambientales (salario, horario, condiciones de trabajo ambientales).
Teoría Motivacional de Abraham Maslow: Propone una jerarquía de necesidades:
sicológicas, seguridad, afiliación, estima y autorrealización. Las personas buscan cubrir
sus necesidades de subsistencia y luego ascender en la búsqueda de satisfacer
necesidades de realización.
Fuente: Elaboración Propia
Medio sistemático de representación de la realidad con una perspectiva integradora.
Estudia las relaciones y conjuntos y facilita la comunicación entre las ciencias, con
modelos y principios unificadores. Se utiliza para explicar fenómenos humanos, sociales y
culturales, con base en los sistemas naturales (organismos) y artificiales (máquinas); es
un mecanismo de integración entre ciencias naturales y sociales.
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¿Qué es un sistema? Es un conjunto de partes que dirigidas coordenadamente
logran una serie de objetivos; objetivos medibles que permitan evaluar el funcionamiento
del sistema. Ejemplos de sistemas: el ser humano, una máquina envasadora, un vehículo,
etc.
Un sistema es un conjunto de relaciones entre objetos (partes) y atributos
(propiedades de los objetos). Algunos principios de la teoría de sistemas son:
a) El valor total del sistema depende de su estructura completa (no de la suma de sus partes): sinergia.
b) Hay un tamaño óptimo para un sistema.
c) Los sistemas tienden a buscar el equilibrio con sus ambientes.
d) Los sistemas que no interactúan con su ambiente tienden a ser limitados.
e) Una interrelación circular existe entre el sistema total y sus piezas.
6. Teoría de la toma de decisiones.
La toma de decisión es también un proceso durante el cual la persona debe escoger
entre dos o más alternativas. Es un estudio sobre la toma de decisiones. Estos estudios se
hacen más complejos cuando hay más de una persona, cuando los resultados de diversas
opciones no se conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los distintos resultados
son desconocidas. En los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una
de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organización se
circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Se debe
comenzar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de
gran trascendencia. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de
hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de
decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y
dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos. Sin
embargo las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la
adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.
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La toma de decisiones en una organización irrumpe en cuatro funciones
administrativas principales las cuales son: planeación, organización, dirección y control.
Planeación: Organización: Dirección o ejecución:
Control:
División del trabajo Descripción de Funciones Departamentalizació n Jerarquización
Supervisión Comunicación Motivación Integración
Retroalimentación Corrección Medición
1. Etapas de la toma de decisión para dar solución a un problema.
Cuando hay algún problema o una situación que requiera de la toma de una
decisión para su solución es necesario que:
1. Identificación y diagnóstico del problema
2. Generación de soluciones alternativas
3. Selección de la mejor manera
4. Evaluación de alternativas
5. Evaluación de la decisión
6. Implantación de la decisión
La técnica de tomar decisiones en un problema basado en cinco componentes
primordiales:
Información:
Estas se recolectadas tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones.
Conocimientos:
Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable.
Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar.
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Análisis: No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición.
Juicio:
El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio.
MPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES
En el momento de tomar una decisión es importante que se pueda estudiar el
problema o situación y considerarlo profundamente para elegir el mejor camino a seguir
según las diferentes alternativas y operaciones. También es de vital importancia para la
administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por
ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, se puede considerar un problema y llegar a una
conclusión válida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección
ha sido correcta. Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la
toma de las decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que esta es una
herramienta importante para la administración de la producción y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de
planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación
es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que
conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la siguiente manera:
1. Elaboración de premisas.
2. Identificación de alternativas.
4. Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión
Identificación y diagnóstico del problema:
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Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnóstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas. Generación de soluciones alternativas: La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no sólo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbres. Evaluación de alternativas:
La tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación de las alternativas que se generaron. ¿Cuál solución será la mejor?. Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero también existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este será una ayuda o un obstáculo en el futuro. Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisión. Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de acción que se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos. Selección de la mejor alternativa:
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión. Debe considerar tres términos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.
Maximizar: es tomar la mejor decisión posible Satisfacer: es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable
o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado. Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Implementación de la decisión:
El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; esta debe ser implementada. Bien puede ser que quienes participen en la elección de una decisión sean quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensión total sobre la elección de la toma de decisión en sí, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su implementación exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase del proceso, deberían estar involucradas desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado.
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A continuación citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeación de su ejecución:
Determinar cómo se verán las cosas una vez que la decisión esté funcionando completamente.
Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una decisión totalmente operativa.
Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en práctica.
Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas. Asignación de responsabilidades a personas específicas para cada etapa.
Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisión es tomada, ésta probablemente generará ciertos problemas durante su ejecución, por lo tanto los gerente deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar así como también ver la oportunidad potencial que estos pueden representar. De esta manera, podríamos decir que es fundamental que los gerentes se pregunten:
¿Qué problemas podría causar esta acción, y qué podríamos hacer para impedirlo?
¿Qué beneficios u oportunidades no intencionales podrían surgir? ¿Cómo podremos asegurarnos de que sucedan? ¿Cómo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las
oportunidades? Evaluación de la decisión: