Herramientas de Coaching Ejecutivo

8/11/2019 Herramientas de Coaching Ejecutivo

1/13

Francisco Yuste Pausa

HERRAMIENTAS DECOACHING EJECUTIVO

Descle De Brouwer


2/13

ndice

1. Introduccin al coaching ejecutivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1.1. Qu es coaching? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1.2. Una herramienta nueva? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 1.3. Qu no es coaching? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 1.4. La gura del coach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 1.5. La gura del coachee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 1.6. La sesin de coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 1.7. Coaching personal, coaching ejecutivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 1.8. xito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

1.9. Tomar conciencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

2. La empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

2.1. La empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 2.2. El ejecutivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

3. Liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 3.1. Antecedentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 3.2. Crculos de la Direccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 3.3. Herramientas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 3.3.1. Maslow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 3.3.1.1. Maslow-1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 3.3.1.2. Maslow-2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 3.3.2.Fastfood . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 3.3.3.Goodfood . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 3.3.3.1.Goodfood en la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 3.3.3.2.Goodfood al trabajador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85


3/13

H e r r a m i e n t a s d e c o a c h i n g e j e c u t i v o

8 MAIOR

3.3.4. Frmula del Valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 3.3.5. Cuadrante de Scott . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

4. Motivacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 4.1. Herramientas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 4.2. Herramientas de coaching aplicadas a casos . . . . . . . . . . . . . . 12

5. Con ictos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 5.1. Con icto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 5.2. Problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 5.3. Estrs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

6. Asertividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 6.1. Qu es asertividad? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 6.2. Material complementario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

7. Negociacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 7.1. Apndice: Test de Thomas Killmann . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

8. Delegacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 8.1. Qu es delegar? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 8.2. Delegar con e cacia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 8.3. Control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

9. Gestin de reuniones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 9.1. Reuniones genricas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 9.2. Reuniones especiales: entrevistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

10. Feedback 360 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 10.1. De nicin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 10.2. Construccin del informe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 10.2.1. De nicin de visin, misin y propsito

de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207


4/13

n d i c e

9MAIOR

10.2.2. Consensuar las competencias y agrupar en bloques los tems relativos a cada competencia.Eleccin de evaluadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209

10.2.3. Comunicacin formal a la organizacin . . . . . . . . . . . 212 10.2.4. Rellenado del cuestionario y envo . . . . . . . . . . . . . . . 212 10.2.5. Tratamiento estadstico de datos . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 10.2.6. Edicin del informe. Entrega personal y con dencial

al evaluado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 10.2.7. Edicin y entrega a la direccin de un informe

consolidado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 10.2.8. Anlisis estadstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

Informe de Feedback 360 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223Coaching ejecutivo en el cine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24


5/13

Introduccin alcoaching ejecutivo

1Es agradable volver a encontrarme en el papel de compartir con personas

desconocidas el inters por acercarse al coaching. Quizs usted, lector, tengasu inters enfocado en la curiosidad, quizs en la ampliacin y contraste deconceptos que ya conoce, o quizs en el aprendizaje o la investigacin. Agra-decido, en cualquier caso: compartir supone una ntima satisfaccin para m.

Sepa usted que Nada de lo que digo esla verdad .

S, es la frase con la que me gusta comenzar los cursos. El auditorio deja deser un oyente pasivo y se siente en la obligacin de ponerse en el papel de eva-

luador activo. Es como una alarma que les avisa de un peligro inminente:Noes verdad lo que dice? Y por qu nos lo cuenta, entonces? Pero qu no es verdad? Cuando les observo puedo leer en sus gestos cierta incomodidad y contrariedad.

A partir de ah la informacin supone una responsabilidad compartida conel auditorio, como parte del proceso de coaching. En mi opinin, les dispone ano sentirse satisfechos con lo que les pueda trasmitir, les lleva a sospechar de laautenticidad de lo que digo. Les invito a buscar alternativas, lecturas y debatespara contrastar opiniones y terminen aceptando, modi cando o desechando loque les cuento.

Esta vuelve a ser la intencin con el texto que tiene usted delante. Le invita-r a que no sea usted un lector pasivo. Aadir que no me siento con ms mri-to en lo que le ofrezco que la composicin, interpretacin e implementacin,desde mi experiencia, de teoras que son por lo dems conocidas, buscando lafacilidad de comprensin y aplicacin prctica de la disciplina del coaching.

13MAIOR


6/13


14 MAIOR

Quiero recordar aqu y ahora, espec camente, lo que siento sobre elcoaching ejecutivo y que ya publiqu anteriormente. Cuando empec con lprofesin de coaching a nales de los noventa solo diferencibamos dos tiposde sesiones: las que tienen por objeto una meta de carcter personal y, en cons-cuencia, diramos que el coaching es personal; y aquellas que tienen una mede carcter profesional, y entonces hablamos decoaching ejecutivo.

Hemos de decir que socialmente est ms prestigiado el coaching ejecutivo, por las di cultades aadidas que conlleva y el nivel de exigencia en elcumplimiento de los resultados. Si bien esto es relativamente cierto, no lcomparto. No deberamos olvidar que debajo del profesional hay una persona y que, por tanto, la diferencia puede ser grande en lo formal, pero no en lesencial.

En la sesin de presentacin o cial a la prensa del master en coaching de laEscuela de Inteligencia, adscrita a la Universidad Camilo Jos Cela de Madren aquel entonces, los periodistas preguntaban sobre coaching; les respondamos Marta Williams, Pilar Gmez-Acebo y yo como coachs, Javier Maecomo Director de la Escuela de Inteligencia y el Vicerrector de la UniversidaEnrique Fernndez. Un periodista me pidi que clari cara el punto de vista

expuesto en los prrafos precedentes sobre el coaching personal y ejecutivo. Lhabl de las festividades veraniegas de los pueblos de Espaa, donde se suelutilizar a los gigantes y cabezudos, personajes entraables, que atemorizan a lonios ms pequeos y asombran a los nios ms mayorcitos. Eso es para m coaching ejecutivo: un gigante con adornos, oropeles y boatos, con la congelaexpresin ausente de cartn piedra; que asusta a los ms pequeos y asombra los ms mayorcitos. Cuando te jas en el faldn del gigante, una oquedad

permite ver la cara de la persona que lo soporta. Sola, sudando, y que a durapenas sujeta el peso del andamiaje sobre el que se viste al mueco, bailando son de una msica que l no toca, por un camino que l no elige.

Marta Williams, sentada a mi lado, que es la persona ms veterana hacien-do coaching ejecutivo en Espaa que yo conozco, rompi el protocolo del acpara quedarse mirndome unos segundos, ausente de la situacin, asintiendoen silencio entre sorprendida y regocijada. Al terminar el acto y mientras l


7/13

I n t r o d u c c i n a l c o a c h i n g e j e c u t i v o

15MAIOR

acompaaba a la salida del hotel, me susurraba bueno, muy bueno, con suspasitos cortos y sus brazos en jarras.

No deberamos hacer coaching solo al mueco. La persona, hasta donde yo

conozco, lo necesita tanto o ms. Cuando abordamos temas como la autoesti-ma, autocon anza, automotivacin, culpabilidad, resentimiento, victimismo,control econmico, nanciero, emocional, relaciones personales o sociales,etc., se dice que tienen el carcter personal. Cuando abordamos temas comola motivacin, el liderazgo, gestin del tiempo, gestin de equipos humanos,reuniones de trabajo, cambios organizacionales, cultura de empresa, comuni-cacin y otros anlogos, suelen tener el carcter profesional.

Un anlisis ms detallado permite descubrir al observador avanzado quepara proponer motivacin se requiere estar automotivado, que para liderar es bueno saber liderarse y as sucesivamente; por lo que el coaching ejecutivo yno lo concibo sin la base del coaching personal. Voy ms all, el coaching ejectivo es la aplicacin, espec ca y prctica, de un proceso de coaching personalque es ms amplio y generoso.

En consecuencia y en mi opinin, el coaching ejecutivo tiene sentido aplicarlsin perder la referencia de base del coaching personal.

Para aquellos de ustedes que deseen introducirse en mi visin del coachingles invito a que lean el siguiente apartado. A aquellos que hayan ledo mi ante-rior libroHerramientas de coaching personal les sugiero que se lo salten, puestoque sera una lectura repetida.

1.1. QU ES COACHING?

Imaginemos una persona cuando llega tarde, estado de ansiedad asociado,al cine (proceso de coaching). Saca su entrada (meta) en la ventanilla y se dirigprecipitadamente hacia la sala que est a oscuras. Su deseo es ver la pelcula,su necesidad es encontrar su lugar en la la tal, butaca cual. Tiene cierta sensa -cin de angustia por no quererse perder ms de la pelcula, y est detenido enla puerta de acceso a la sala, sin saber adnde dirigirse. De la oscuridad surge elacomodador (coach) que, linterna en mano, acompaa al espectador (coachee)


8/13


9/13


17MAIOR

De nicin 1 En trminos generales el coaching es una serie de tcnicas yprocesos que teayudan a realizar mejor todo aquello que yasabes hacer, potenciando todas las habilidades y capacida-des y al mismo tiempo, permite el aprendizaje de conceptosnecesarios para llegar hasta donde deseamos.

Por su parte, Talane Miedaner en su libroCoaching para el xito lo de ne as:

De nicin 2 Proceso de entrenamiento personalizado y con dencial,que cubre el vaco existente entre lo que eres ahora y lo quedeseas ser.

Por ltimo, John Withmore en su libroCoaching lo de ne:De nicin 3 Consiste en liberar el potencial de una persona para incre -

mentar al mximo su desempeo. Consiste enayudarle aaprender en lugar de ensearle.

He querido subrayar la palabra ayudarle respetando la de nicin origi -nal, aunque no comparto el trmino empleado. Entiendo que en un proceso

de coaching lo que se requiere fundamentalmente es apoyo y en situacionesexcepcionales ayuda. Me explico: imagnese a una madre atando los zapatosde su hijo de dos aos. Tiene la imagen en su mente? Parece razonable quela madre ayude a su hijo, puesto que este an no es capaz de hacerlo por ssolo. La ayuda aqu es necesaria. Ahora bien, cuidado con la ayuda, puedeconvertirse en un proceso pervertido si se abusa de ella, creando una relacinperniciosa entre ayudado y ayudador. Se imagina a esta madre haciendo lo

mismo con su nio de treinta aos? Pues ocurre. No con los zapatos, claros con la cama, la ropa, la comida. La relacin ha desembocado en un procesode pereza e incompetencia por parte de una de las partes y de sacri cio porla otra.

En cualquier caso, un buen proceso de coaching puede y debe llevar al indi-viduo ms all de las limitaciones tanto del coachee como del propio coach,como dira el propio Withmore.


10/13


18 MAIOR

El objetivo del coach es hacer tomar conciencia al coachee, hacerle dueo su responsabilidad, para encarar su meta, ms all de sus limitaciones actualeCmo? Sin dar respuestas, haciendo preguntas y dejando al coachee que bu-que sus respuestas, las que se adecen a su entorno e intorno.

1.2. UNA HERRAMIENTA NUEVA?

Ahora el coaching es ms conocido. En los noventa, cuando quise compraalgn libro que ampliase mi inters, fui a unos grandes almacenes de Madriy la seorita que me atendi me hizo escribir el trmino, para terminar reconociendo que no tena libro alguno al respecto. La situacin se repiti en librras especializadas. En la actualidad la prensa, particularmente la econmica, divulga; artculos y libros hacen que hoy no sea algo extrao, del todo.

Con el ttulo de coach quizs no conozca a nadie an, pero personas que haapoyado a otros a la consecucin de sus metas, en mi opinin las ha habido etodas las pocas. Algunos reconocidos y otros en el ms completo anonimatVeamos algunos ejemplos.

Scrates (Atenas 469 a.C. a 399 a.C.)Adopt una actitud crtica que, en su caso, consista en buscar el medio par

llegar al saber cierto y a la verdad. Su mtodo era el dialogo, consistente en fomular preguntas acerca de los trminos que estaban en discusin y confrontalas opiniones hasta llegar a una idea adecuada y vlida. El mtodo de clari ca -cin, cuyo primer paso era la irona, es el reconocimiento de la propia ignoracia (solo s que no s nada) para llegar a saber algo, destruyendo todo sabeaparente. El segundo paso, lamayutica , consista en esclarecer las ideas en la

mente de los dems para dar a luz las verdaderas ya que, segn l, solo as sepuede acceder a los valores absolutos.

Baltasar Gracin (Belmonte 1601, Tarazona 1658) Jesuita espaol de ideas claras y expresin locuaz. En su obraEl arte de la

prudencia recoge en trescientos aforismos los consejos necesarios para todhombre de bien.


11/13


19MAIOR

Hablando de jesuitas, acaso la iglesia catlica no lleva ms de dos mil aoshaciendo coaching, mentoring y counseling?

Nicols Maquiavelo (Niccolo Machiavelli - Florencia 3 Mayo 1469, 22 Juni1527)

En su obraEl prncipe recoge una serie de consejos polticos, base de lacultura de los modernos Estados europeos. Fue asesor personal de la familiaMedicis, ocupando diversos puestos dentro de la administracin de esta en Flo-rencia. Esta obra es especialmente interesante para leer y en la que apoyarse enel coaching ejecutivo. Sustituir ciertos trminos, como prncipe por ejecutvo, o Estado por departamento o empresa, le dan una lectura de fcil

aplicacin prctica.Shun Tzu (China sigloV a.C.?)

Militar que escribiEl arte de la guerra, libro que ha sido traducido, reescritoe interpretado, buscando la aplicacin ms adecuada no solo al mbito para elque fue escrito, sino tambin al mbito empresarial. Otra referencia clave deapoyo al proceso de coaching ejecutivo.

Cuntos autores podramos citar ms? A cualquiera de ustedes se lespodran ocurrir otras personas eminentes o que, sin serlo, han contribuido aque otros lo sean, sirvindoles de coach.

1.3. QU NO ES COACHING?

El proceso de coaching tiene la clave en la actuacin del coach, quienprovoca en el coachee el despertar de sus propias habilidades, apoyndolea reducir o incluso eliminar sus limitaciones internas, permitiendo que a oresu propia capacidad; todo ello en un proceso continuo que se desarrolla enreuniones peridicas (sesiones) a lo largo de un lapso temporal previamenteacordado.

Mentoring. Siendo un proceso anlogo, el mentoring s supone una ensean-za explcita sobre temas tcnicos. De tal forma que el mentor primero informa


12/13


20 MAIOR

y luego sugiere propuestas espec cas de actuacin. En las primeras fases delproceso, tutela al cliente hasta el extremo de llegar a usurpar la capacidad ddecisin de la persona mentorizada. La propia etimologa del nombre se debe apersonaje de Homero, al que Ulises cede la tutela de su hijo Telmaco durantsu ausencia, Mentor.

Counseling. Es el trabajo propio del consejero. Requiere, por parte del asesode importantes conocimientos tcnicos espec cos sobre la materia en que ase -sora, aunque no tiene la capacidad ltima de decisin, que sigue en manos decliente.

Terapias. Este es un punto complicado de abordar, dado que hay similitudesmuy prximas entre las terapias y el coaching.

Nos parecemos en la relacin emocional que nace entre terapeuta y paciente. Tambin en el desarrollo de la sesin (reunin), en un bis a bis, con dencial.Aunque en este punto, las terapias son ms o ciales, se desarrollan en lugaresclsicos adecuados, donde el entorno invita al recogimiento y la serenidad. Lsesiones de coaching se hacen en lugares semejantes, pero no excluyen otroposibles entornos.

Aunque el terapeuta est capacitado profesionalmente para tratar a perso-nas con o sin trastornos mentales, el coach solo puede dirigirse a personas sitrastornos. Podra asimilarse al coach con un psiclogo o con un terapeuta, y sembargosu labor es diferente, no puede centrarse en personas con graves proble-mas psicolgicos.

La psicoterapia tiene a m entender un enfoque sobre el cliente; su objetvo es facilitar un cambio en la personalidad del sujeto patolgico, trabajado con sus conductas. El abordaje se hace desde un punto de vista menta(mente).

Psiquiatra. Estudio, diagnstico, tratamiento y prevencin de los trastornosmentales, emocionales y de la conducta. El abordaje se hace desde un punto dvista mdico (cuerpo), esto implica que un psiquiatra es primero mdico, luegespecialista. Aceptan la existencia de una relacin psicosomtica (mente-cue


13/13


po), opinin que comparto al cien por cien, utilizando adems las medicinascomo soporte a su trabajo teraputico.

Neurologa. Mdicos especialistas en ciruga que tratan enfermedades del sis-

tema nervioso, de su funcionamiento, incluso de su estructura microscpica (laenfermedad de Parkinson, por ejemplo).

1.4. LA FIGURA DEL COACH

Es el trmino anglosajn que identi ca al profesional que se dedica a rea -lizar coaching. No existe en castellano un trmino que pueda traducirse y que

recoja el signi cado completo. La propia traduccin literal coach = entrenador,solo asume una de las al menos cinco facetas del coaching.Imaginemos que en una probeta introducimos las cualidades de una serie

de personajes. Las cualidades de un entrenador deportivo: disciplina, carcter,conocimientos tcnicos, motivacin y orientacin a resultados; de un sacerdo-te: disciplina, espritu de servicio, espritu de sacri cio, amor al prjimo, indul -gencia y capacidad de escucha; de un psiclogo: conocimientos de la mente, laconducta y las motivaciones del ser humano, su saber observar; de un lso -fo: conocimientos del ser humano, sus valores, creencias, principios Y de usocilogo, en tanto que el hombre es un ser social. Todo ello lo agitamos y eresultado obtenido sera un magn co coach.

Un superhombre? No. Alguien que sabe apoyar a los dems, dando de smismo lo mejor,sin ego .

En el texto de Talane Miedaner se hace mencin explcita a los rasgos quedeberan poseer un buen coach, segn Sandy Vilas, presidente de la Coach Uni-versity, que aqu reproduzco:

Son entraables , amables y solcitos, de forma intimista, sin alharacas. Estaprofesin est relacionada con el desarrollo individual, no se trata de dar simpleinformacin. El proceso de asesoramiento que se propone uye sin problemas,gracias a la actitud entraable del coach. Una actitud educada yorientada a lasnecesidades del cliente .

Herramientas de Coaching Ejecutivo

Documents

Transcript of Herramientas de Coaching Ejecutivo