Implantacion Erp

22 N 139 Diciembre de 2002

Los sistemas ERP se han revelado como los software mas adecuados paraintegrar los diferentes procesos de negocio de una empresa, consiguiendoadems una elevada eficiencia de todos los recursos que la integran. Pero elproceso de sustitucin de un determinado software hacia otro de tipo ERPimplica cambios importantes en las diferentes reas y procesos de la empresapor lo que el proceso de seleccin e implantacin de un ERP pasa a ser claveen el xito de su futura utilizacin.

Luis Muiz GonzlezLicenciado en Ciencias Econmicas y Empresariales,

Auditor y Censor Jurado de Cuentas

FICHA RESUMEN

Autor: Luis Muiz GonzlezTtulo:Implantacin de un ERP: El valor aadido a laempresaFuente: Partida Doble, nm. 139, pginas 22 a 41,diciembre 2002Localizacin: PD 02.12.03Resumen:El objetivo de este trabajo es proporcionar al lectoruna visin global de lo que es un ERP, cmofunciona, cuales son sus prestaciones y el valoraadido que aporta y cuando llegue el momentode tomar la decisin sobre qu tipo de ERP se debeadquirir tenga una idea general de sufuncionamiento y pueda elegir el que ms leconvenga a la empresa.Para ello se describen todos los aspectos relacionadoscon la seleccin e implantacin de un sistema ERP,as como cual es el valor aadido que aporta unERP a las diferentes reas de gestin de la empresa. Descriptores ICALI: Informtica. Sistemas de Informacin.Organizacin empresarial

1. INTRODUCCIN

Un sistema ERP es una solucininformtica integral que permitea las empresas aumentar suproductividad, controlar y reducirsus costes y llegar a sus clientes

de forma gil y eficiente, haciendo cada vezms competitiva la empresa en el mercado.El ERP se utiliza como una herramienta degestin estratgica, que ayuda a la empre-sa a conseguir la integracin de todos susprocesos de trabajo y la mejor optimizacinde todos los recursos disponibles. La infor-macin y los medios para su captacin,transformacin y expedicin, constituyenrecursos escasos en las organizaciones porlo que se deben establecer polticas, estra-tegias, normas y procedimientos para opti-mizar su uso (ver Figura 1).

Son muchas las empresas que se en-cuentran ante la posibilidad de realizar uncambio de programa informtico para ac-tualizar y mejorar todos los procesos de sugestin empresarial o bien otras que ya lotengan instalado lo tienen infrautilizado, porello necesitan una gua que les permita re-alizar este cambio de forma ptima. En elproceso de seleccin e implantacin aparte de seleccionar el ERP que mejor seadapte a la empresa y la consultora exter-na que realice la mejor implantacin posi-ble en trminos de calidad y costes sedeben tener en cuenta dos factores bsi-cos e imprescindibles para que el proyectotenga xito: el liderazgo por parte de la di-reccin y los directivos con mayor respon-sabilidad y tambin la gestin de los recur-sos humanos entendiendo esta como lacolaboracin, la participacin, la motiva-cin, la formacin y la remuneracin.

Implantacin de un ERP: El valor aadido a la empresa

Informtica de la contabil idad

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En ocasiones el proceso de sustitucinde un determinado software hacia otro detipo ERP se aprovecha tambin para reali-zar otros cambios en diferentes reas yformas de trabajo en la empresa, ello haceque el proceso sea an ms importante delo que aparentemente parece. El objetivode este trabajo es conseguir que el lectortenga una visin global de qu es un ERP,cmo funciona, cules son sus prestacio-nes y el valor aadido que aporta y que enel momento de tomar la decisin sobre qutipo de ERP se debe adquirir tenga unaidea general de su funcionamiento y puedaelegir el que ms le convenga a la empre-sa. Un sistema informtico de tipo ERP, vadirigido a la empresa en su conjunto, e im-plica cambios importantes en todos losprocesos de trabajo y de negocio, con ellose consigue aumentar el rendimiento en to-das las reas de la empresa.

En el epgrafe 2 de este trabajo sedescribirn todos los aspectos relaciona-dos con la seleccin e implantacin de unsistema ERP, tal como se describen en elCuadro 1.

El ERP se trata de un programa desoftware integrado y completo quepermite a lasempresas evaluar,controlar, y gestionarms fcilmente su negocio en todoslos mbitos

FIGURA 1

RESUMEN GRFICO DEL PROCESO

EL PROCESO DESELECCIN EIMPLANTACINDE UN ERP

DESCRIPCINGENERAL DE UN ERP

EL VALOR AADIDO DE UNERP PARA LA EMPRESA

VALOR AADIDO DEL ERP POR REAS

CUESTIONARIO DE CALIDADDE IMPLANTACIN DE UN ERP

FF A S E SA S E S YY A S P E C T O SA S P E C T O S D ED E L AL A S E L E C C I NS E L E C C I NEE I M P L A N TI M P L A N T A C I NA C I N

II M P O RM P O R TT A N C I AA N C I A

Definicin de lo que es un ERP Es necesario conocer qu significado tiene un ERP en elcontexto empresarial

Por qu la empresa debe adquirir un ERP En la empresa se deben valorar los motivos para adqui-rir un ERP y qu tipo es el ms interesante

Valor aadido y beneficios que obtiene Una vez tomada la decisin de adquirir el ERPla empresa al implantar un ERP se debe valorar en qu reas aportar su valor aadido

respecto a la situacin actual

Proceso de implantacin de un ERP Los pasos a seguir en el proceso y su cumplimiento son laclave del xito de la implantacin y puesta en marcha

Impacto en la gestin de recursos humanos Saber valorar la importancia que tienen los RRHH en elproceso de implantacin y la capacidad para implicarlos

Relaciones entre el sistema de control El ERP es el soporte tcnico como sistema dede gestin y el ERP informacin del control de gestin de la empresa

Cuestionario de evaluacin previa Es necesario poder realizar una evaluacin previa de la necesidad de adquirir un ERP de todos los aspectos clave y necesarios para la seleccin, adquisicin e implantacin del ERP

CUADRO 1

FASES DE LA SELECCIN E IMPLANTACIN

Fuente: elaboracin propia

En el epgrafe 3 se comentarn las di-ferentes caractersticas de los mdulosque puede tener un ERP estndar delmercado, separndolos en dos grupos:los de tipo administrativo-financiero y losde gestin empresarial tal como se deta-llan en el Cuadro 2.

En el epgrafe 4 se van a desarrollarpara las diferentes reas de gestin de laempresa aquellos aspectos para los queaporta un ERP su valor aadido, no sololos que son de tipo informativo sino aque-llos que sirven como base para mejorar lagestin empresarial, tal como se detallanen el Cuadro 3.

Por ltimo, en el epgrafe 5 se va adesarrollar un cuestionario de satisfaccindel cliente que servir para evaluar la cali-dad del sistema de implantacin emplea-do por la empresa consultora externa quees la responsable de colaborar en todo elproceso de implantacin.

2. EL PROCESO DE SELECCIN EIMPLANTACIN DE UN ERP

2.1. Definicin de lo que es un ERP

Definimos el ERP (Enterprise Resour-ce Planning) como un sistema de planifi-cacin de los recursos y de gestin de lainformacin que de una forma estructura-da satisface la demanda de las necesida-des de la gestin empresarial, se trata de

un programa de software integrado ycompleto que permite a las empresasevaluar, controlar, y gestionar ms fcil-mente su negocio en todos los mbitos.

Los sistemas ERP se caracterizan porsu gran capacidad de adaptacin, de mo-dularidad, integracin de la informacin(introducir los datos una sola vez), univer-salidad, estandarizacin e interfaces conotro tipo de aplicaciones. Se trata de sis-temas abiertos y multiplataforma.

2.2. Por qu la empresa debe adquirirun ERP

Las tendencias comerciales actuales yfuturas obligan a las empresas a ser cadavez ms competitivas, para ello es nece-sario que una empresa tenga optimizadoe integrado todos sus flujos internos de in-formacin y sus relaciones comercialesexternas. Adems debe conseguir los ob-jetivos estratgicos como son las mejorasde la productividad, la calidad, el servicioal cliente y la reduccin de costes. Lastecnologas de la informacin han permiti-do, en gran medida, la consecucin de di-chos objetivos. En este apartado, pode-mos resear la aportacin de los ERP ylas ventajas del comercio electrnico o in-tercambio electrnico de informacin conclientes y proveedores a travs de pro-yectos EDI, proyectos basados en aplica-ciones WEB, etc.

2.3. Ventajas obtenidas al implantar unERP

Es necesario conocer una serie deventajas que la implantacin del ERPaporta en mayor o menor amplitud a laempresa, a continuacin se detallan algu-nas de ellas:

La empresa dispone de una solucinintegrada para que las diversas fun-ciones y departamentos trabajen deuna forma ms eficiente.

La empresa consigue una garanta deactualizacin continua y ms inmedia-

La mayora de sistemas ERPexistentes en el mercado puedentrabajar comoaplicaciones paraser utilizadas en entornoscliente/servidor



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MM D U L O S D U L O S AA D M I N I S T R AD M I N I S T R A T I V OT I V O - F- F I N A N C I E R O SI N A N C I E R O S MM D U L O S D U L O S D ED E G E S T I NG E S T I NContabilidad general Gestin de contactosTesorera: bancos, efectos, cobros y pagos Gestin de serviciosClientes y ventas Gestin de la produccinProveedores y compras Gestin de proyectosStocks y almacenes Gestin de recursos Activos fijos Gestin de nminas

Gestin de recursos humanos

CUADRO 2

MDULOS DE UN ERP


R E A SR E A S D ED E G E S T I NG E S T I NComercialFabricacinCompras y almacenesRecursos humanosAdministracin y finanzasAportaciones globales

CUADRO 3

REAS DE GESTIN


ta de la aplicacin a las necesidadesdel negocio y a la reduccin de loscostes fijos.

El mximo beneficio de la implantacinde un ERP solamente se obtiene cuan-do todas las aplicaciones de la empre-sa estn totalmente integradas, incluidosus proyectos de comercio electrnico,y cuando esta integracin se realiza enel menor plazo de tiempo posible.

Un ERP se debe componer de un de-terminado nmero de mdulos, todosellos adaptables a las necesidades decada empresa y escalables (que sepuedan ir adquiriendo poco a poco enfuncin de las necesidades).

Los sistemas ERP permiten utilizar ycompartir las bases de datos, ademsofrecen un tipo de interfaz para elusuario y tiene un cierto nivel deadaptacin a las necesidades y parti-cularidades de cada empresa.

La mayora de sistemas ERP existen-tes en el mercado pueden trabajar co-mo aplicaciones para ser utilizadas enentornos cliente/servidor.

La capacidad de obtener informacin,procesarla y transformarla de formainmediata, agiliza todos los procesosde trabajo.

2.4. Proceso de implantacin de un ERP

2.4.1. Principales impactos en laorganizacin

La puesta en marcha e implantacinde un sistema ERP, es un proyecto muycomplejo ya que puede afectar a todos losprocesos de trabajo y personas que tienela empresa, a continuacin se citan algu-nos de los impactos ms importantes:

Cambios en los sistemas de trabajo yen los procesos de negocio.

Cambios en la cultura de la empresa.

Cambios en la estrategia futura de laempresa.

Cambios en las normas y procedi-mientos existentes.

Cambios en la estructura organizativa.

Cambios en las jerarquas de poder.

Cambios en las relaciones con clien-tes, proveedores, entidades financie-ras, etc.

2.4.2. Fases del proceso de implantacin

En el Cuadro 4 se detallan las fases queconforman todo el proceso desde que se em-pieza a pensar en la instalacin del ERP has-ta que se finaliza su implantacin y puesta enmarcha. Hay que tener en cuenta que no to-das las empresas tienen las mismas necesi-dades bien sea por su actividad, estructuraorganizativa, sector o funcionamiento inter-no, por ello es imprescindible tener que adap-tar el proceso de seleccin e implantacin alas caractersticas de cada una de ellas.



CUADRO 4

FASES DEL PROCESO DE IMPLANTACIN

FF A S E SA S E S YY A S P E C T O SA S P E C T O SD ED E L AL A S E L E C C I NS E L E C C I NEE I M P L A N TI M P L A N T A C I NA C I N

1 Anlisis de la situacin actual

2 Bsqueda de un nuevo programa

3 Realizacin de pruebas y demostraciones

4 Seleccin de un programa

5 Responsables de la implantacin: jefe de equipo yusuarios avanzados

6 Planificacin de la implantacin

7 Implantacin del programa

8 Solucin de problemas de la implantacin

9 Revisin posterior

NN E C E S I D A D E SE C E S I D A D E S

Qu necesitamos?

Qu tipo de programa necesitamos?

Qu caractersticas tiene elprograma?

Tomar la decisin sobre quprograma utilizar y qu empresa va arealizar la implantacin

Quin realiza la implantacin?

Cmo se implanta el programa?

Qu dificultades hay en laimplantacin?

Es necesario identificar losproblemas de la fase de puesta enmarcha?

Hemos identificado los ajustes ymodificaciones que faltan para quefuncione de forma ptima el sistema?

II M P O RM P O R TT A N C I AA N C I A

Anlisis de necesidades y de cambios aefectuar

Buscar programas con unos costeseconmicos y de implantacin razonablespara el tipo de empresaAnlisis de programas, prueba yseleccin del mismo

En este apartado deben intervenir todoslos responsables implicados de laempresa asesorndose correctamentesobre el tipo de software y la empresaimplantadoraEs necesario nombrar y seleccionar deforma eficaz al jefe de proyecto, elequipo de usuarios de implantacin yel responsable de la empresaimplantadoraEs indispensable que exista la planningdonde se detallen todos los procesosnecesarios para la seleccin eimplantacinLa fase de pruebas, formacin yconfiguracin, son de vital importanciapara minimizar el riesgo del arranque yfuncionamiento posteriorEn esta fase es fundamental dar a cadaproblema una solucin rpida por partedel jefe de proyecto y el responsable dela empresa consultoraAnlisis y conclusiones sobre la puesta enmarcha y el funcionamiento



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2.4.2.1. Criterios de seleccin del proveedor delsoftware

De forma resumida se detalla en elCuadro 5 la relacin entre las necesida-des de la empresa y la capacidad y cua-lidades del proveedor de software.

2.4.2.2. Ejemplo de planning de implantacin

Se detallan las fases de un posibleplanning con los perodos (meses) quepueden servir de forma orientativa, se de-tallan en el Cuadro 6.

2.4.3. Aspectos necesarios para el xitode la implantacin

A continuacin se van a citar los aspec-tos ms relevantes que ayudan al proceso deimplantacin del ERP a que acabe con xito:

La Direccin de la empresa debeliderar el proyectodesde el punto de vista estratgico y global


CUADRO 5

CRITERIOS DE SELECCIN DEL PROVEEDOR DE SOFTWARE

Capac i dad de lCapac i dad de lp roveedor pa rap roveedor pa rarea l i za r e l t r aba jorea l i za r e l t r aba jode an l i s i s yde an l i s i s ycon su l t o r acon su l t o r a

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Capac i dad de lCapac i dad de lp roveedor pa rap roveedor pa rarea l i za r l area l i za r l aimp lan ta c i n oimp lan ta c i n ot raba jo de campot raba jo de campo

ALTO

MEDIO

ALTO

Capac i dad de l p roveedorCapac i dad de l p roveedorpa ra r ea l i za r t r aba jo spa ra r ea l i za r t r aba jo sde p rog ramac in yde p rog ramac in yadap ta c i n de ladap ta c i n de lp rog ramaprog rama

BAJO

MEDIO

ALTO

Capac i dad de lCapac i dad de lp roveedor pa ra r e so l ve rp roveedor pa ra r e so l ve rl o s p rob l emas en l al o s p rob l emas en l aimp lan ta c i n y de spu simp lan ta c i n y de spu sen l a pue s ta en mar chaen l a pue s ta en mar cha

BAJO

MEDIO

ALTO

Necesidad de implantarun programa estndar conpocos cambios a realizaren los procesos de laempresa

Necesidad de implantarun programa con pocasmodificaciones y realizarcambios sustanciales enlos procesos de laempresa

Necesidad de adaptar elprograma a lasnecesidades especficas dela empresa y realizarcambios muysignificativos en losprocesos de trabajo


La Direccin de la empresa debe li-derar el proyecto desde el punto devista estratgico y global.

La Direccin de la empresa debeestar comprometida con el xitodel proyecto.

La Direccin de la empresa debetener unos conocimientos mnimosdel sistema ERP.

Los usuarios deben poseer la for-macin adecuada y estar involu-crados directamente en el procesode implantacin.

Debe existir una capacidad paraestandarizar al mximo los proce-sos de negocio y sistemas de tra-bajo y adaptarlos al programa.

2.4.4. Factores que pueden reducir elxito de la implantacin de un ERP

Entre los factores que pueden reducirel xito de implantacin del sistema des-tacamos, entre otros, los siguientes:



Se deben adaptar los usuarios alprograma y no el programa a losusuarios.

Se deben modificar los mdulosestndar lo menos posible.

Los objetivos del proyecto debenestar previamente definidos y reali-zar su seguimiento.

Se debe tener preparado un plande contingencias para cada fasede la implantacin y as aminorar elriesgo del proyecto.

Se debe tener una capacidad derespuesta inmediata por parte detodas las personas implicadas parala solucin de los problemas.

Se debe disponer de los recursostcnicos adecuados (hardware ymantenimiento de sistemas).

Los recursos humanos deben estarcapacitados, formados y dedicar eltiempo adecuado al proyecto.

La empresa de consultora queasesora el proceso de implantacindebe ser experta en el producto ytener experiencia en implantacio-nes de este tipo.

Todo el proceso de implantacindebe estar plasmado en el plan-ning, detallando todos los trabajos,tareas necesarias y traspasos dedatos a realizar.

Todo el proceso de seleccin e im-plantacin debe estar de acuerdocon la estrategia de la empresa.

Se debe nombrar a un jefe de pro-yecto y un equipo de implantacinque posean un alto nivel de gestindel conocimiento de todas las reasde la empresa.

La Direccin de la empresa no en-tiende ni las prestaciones ni el al-cance de la implantacin del ERP.

La Direccin de la empresa no par-ticipa ni lidera el cambio hacia elsistema ERP.

Falta la implicacin de los altos di-rectivos de la empresa en el siste-ma de ERP.

Creer que la seleccin e implantacinde un ERP es un proyecto de tipo in-formtico y por ello para liderar el

CUADRO 6

FASES DEL PLANNING DE IMPLANTACIN

Per odo Pe r odo Pe r odoPe r odo Pe r odo Pe r odo Pe r odoPe r odo Pe r odoPe r odo Pe r odoPe r odo11 22 33 44 55 66

Reunin entre la Direccin y el resto de directivos para dar a conocer el proyecto XAnlisis de la decisin sobre el ERP a seleccionar y necesidades internas a cubrir XPruebas y demostraciones de diferentes programas XSeleccin y toma de decisin XSeleccin del jefe de proyecto y del equipo de implantacin XAnlisis de los cambios y adaptaciones segn necesidades XFormacin de los usuarios XTraspaso de datos X XConfiguracin del programa X XPruebas de los usuarios X XPruebas definitivas y revisin de la configuracin XPuesta en marcha XControles y revisiones de las operaciones realizadas X X XPruebas de las adaptaciones y revisin de las configuraciones X X XRevisin de informes y adaptacin de mens de usuarios X XRevisin final del sistema XRealizacin de una lista de adaptaciones y necesidades finales XFuente: elaboracin propia

Se debe nombrar un jefe de proyecto

2.4.5. Resultados obtenidos despus dela implantacin del ERP

Las situaciones ms crticas que pue-den aparecer sino se han seguido los pa-sos adecuados en el proceso de selec-cin e implantacin se detallan en losCuadros 7, 8, 9 y 10. Es lgico que unavez puesto en funcionamiento es ms di-fcil subsanar determinados problemasque provienen del origen. Pero siempreexisten sistemas que minimizan el im-pacto anterior intentando paliar las con-secuencias inmediatas que son un au-mento de costes de implantacin y deplazos.

Todo el procesode seleccin eimplantacin debeser acorde con laestrategia de la empresa



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mismo se nombra al responsable deinformtica como jefe de proyecto.

No haber entendido y analizado co-rrectamente los sistemas actualescon lo que el proceso de configurarel ERP es mucho ms dificultoso.

Realizar una deficiente comunica-cin del proceso de seleccin e im-plantacin del ERP.

Falta de comunicacin y coopera-cin entre el personal interno de laempresa y el equipo de consulto-res externos.

Existencia de un organigrama ycultura empresarial contrarios a lafilosofa de un ERP.

Una relacin entre el jefe del pro-yecto y el equipo de implantacinpoco fluida lo que motiva una di-reccin poco clara.

Falta de entendimiento y colabora-cin entre el equipo del proyecto ylos responsables de la consultoraexterna.

Falta de formacin, comprensindel programa y adaptacin de losusuarios al nuevo sistema.

Falta de planificacin y anlisis enla integracin del ERP con otrasaplicaciones existentes.

Falta de implicacin de los usua-rios por falta de incentivos y tiempode dedicacin.

Planificacin del proyecto defec-tuosa: por falta de metodologa, fal-ta de comunicacin entre las dife-rentes partes implicadas, planningincoherente y un deficiente detalledel alcance del proyecto.

Falta de control del proyecto: por po-ca supervisin, no se controla el gra-do de avance, no hay buenos recur-sos de hardware, ni entorno de red ypocos recursos de personal tcnicoo el que existe es poco adecuado.

La toma de decisiones sobre laconfiguracin y el proceso de im-plantacin corre a cargo de perso-nal no preparado para ello.

La actitud de determinado nmerode personas es boicotear de dife-rentes formas la implantacin y uti-lizacin del ERP, porque con l seexplican deficiencias que hasta lafecha eran conocidas o no, pero nose podan cuantificar ni asignar unresponsable.

RR E S U LE S U L TT A D O SA D O S SS I T U A C I NI T U A C I N D ED E C A O SC A O S YY D E S C O N T R O LD E S C O N T R O L E NE N L AL A E M P R E S AE M P R E S A P O RP O R N ON O F U N C I O N A RF U N C I O N A RC O R R E C TC O R R E C T A M E N T EA M E N T E OO N ON O S A B E RS A B E R U T I L I Z A RU T I L I Z A R E LE L N U E V ON U E V O S I S T E M AS I S T E M A

Causas Planificar de forma ineficiente la configuracin Falta prctica y formacin de los usuarios No se llegaron a entender las necesidades reales de la empresa No hay responsable de la situacin generada La empresa consultora externa solo ayuda nivel tcnico no funcional Resistencia al cambio de los usuarios Poca implicacin de personal directivo Falta de recursos necesarios

Soluciones Se deben analizar cuales son los puntos crticos del sistema que fallan e ir solucionandopoco a poco todos los problemas, empezando por los ms necesarios para que el da ada de la empresa funcione, ello requerir dotar de ms recursos el proceso deimplantacin en cantidad y calidad.

CUADRO 7

DEFICIENTE UTILIZACIN DEL SISTEMA IMPLANTADO



Se deben analizarcules son los puntoscrticos del sistemaque fallan e irsolucionando poco a poco todos los problemas


RR E S U LE S U L TT A D O SA D O S SS O B R E VO B R E V A L O R A RA L O R A R L A SL A S P R E S TP R E S T A C I O N E SA C I O N E S D E LD E L ERPERPCausas Pensar que el ERP soluciona todos los problemas de la empresa sin tener la ayuda de

directivos y del resto de usuarios

Creer que un ERP por si solo convertir a determinados empleados que no eraneficientes en eficientes.

Creer que slo con la implantacin y configuracin del programa se obtendr toda lainformacin necesaria para la gestin.

No generar de inmediato venta jas compet i t ivas para la empresa en su con junto

Soluciones Involucrar a todos los directivos de la empresa explicndoles como funciona el sistema eimplicndoles en el proyecto, a partir de ese momento los usuarios empezarn acolaborar ms

CUADRO 8

SOBREVALORAR LAS PRESTACIONES DEL ERP


RR E S U LE S U L TT A D O SA D O S NN OO T E R M I N A RT E R M I N A R N U N C AN U N C A D ED E I M P L A N TI M P L A N T A RA R E LE L ERP ERP YY C O N T I N U A RC O N T I N U A R D ED E F O R M AF O R M AI N D E F I N I D AI N D E F I N I D A C O NC O N E LE L P R O C E S OP R O C E S O

Causas Por la inexperiencia de la empresa de consultora externa Por la inexperiencia del equipo de implantacin

Por no tener claros los requerimientos, cambios a realizar y sistemas de trabajo de laempresa

Soluciones Plantear desde el principio el cumplimiento de objetivos y realizarlos, no realizar msmodificaciones y adaptaciones del programa hasta poder consolidar todo lo esencial yms importante

CUADRO 9

NO TERMINAR NUNCA LA IMPLANTACIN DEL ERP


RR E S U LE S U L TT A D O SA D O S UU T I L I Z A RT I L I Z A R E LE L ERP ERP P O RP O R D E B A J OD E B A J O D ED E S U SS U S P O S I B I L I D A D E SP O S I B I L I D A D E S L OL O Q U EQ U E I M P L I C AI M P L I C AT E N E R L OT E N E R L O E NE N U N AU N A S I T U A C I NS I T U A C I N D ED E I N F R A U T I L I Z A C I NI N F R A U T I L I Z A C I N

Causas Desconoc imiento de l programa por par te de los usuar ios de formagenera l izada

Poco desarrollo del programa, se realiza una implantacin muy elemental o pocodesarrollada

Soluciones Potenciar el equipo de implantacin, formar ms a los usuarios e ir utilizando cada vezms el ERP como herramienta nica de trabajo

CUADRO 10

UTILIZAR EL ERP POR DEBAJO DE SUS POSIBILIDADES


2.5. Impacto en la gestin de recursoshumanos

2.5.1. Gestin de recursos humanos

La gestin de los recursos humanosconstituye una funcin muy importante den-tro de la empresa habitualmente, pero cobrauna mayor importancia cuando adems deinstalar un nuevo software de gestin sequieren realizar una serie de cambios, quese basan en procesos de reingeniera parapoder conseguir optimizar y obtener resulta-dos ms eficaces. As hay que tener muy cla-ro que la implantacin de un ERP no es unacuestin de tecnologa solamente (softwarems hardware), sino tambin de personas

2.5.2. Importancia de los RRHH en laimplantacin

En todo el proceso de implantacinparticipan diferentes personas con funcio-

nes muy concretas, pero tambin existenotros usuarios de diferente tipo que tam-bin utilizan el programa, por ello no solose trata de involucrar a unas pocas perso-nas sino a toda la empresa, ya que esuna forma de realizar cambios para mejo-rar la gestin y optimizar los procesos detrabajo. Por eso se debe considerar lagestin de recursos humanos como un te-ma muy importante en el proceso de im-plantacin.

2.5.3. Aspectos relevantes de losrecursos humanos en el proceso deimplantacin

En el Cuadro 11 se recogen los as-pectos ms relevantes que afectan a losrecursos humanos en el proceso de im-plantacin de un sistema ERP.

2.6. Relacin entre el sistema de controlde gestin y el ERP

La empresa debe disponer de un sis-tema de control de gestin que le sirvacomo sistema de informacin para quelos diferentes responsables y los demsusuarios puedan medir como va el cum-plimiento de sus objetivos. Para que estosea posible debe estar normalmentesustentado por un software, siendo losque mejor cumplen este cometido lossistemas tipo ERP. Es muy importanteque el sistema ERP sea el soporte bsi-co del sistema de informacin y que ade-ms sea un sistema integrado y se utili-ce como una fuente de informacin ni-ca en la empresa para el control y la to-ma de decisiones.

2.7. Cuestionario para evaluar lanecesidad de adquirir un ERP

En este apartado se van a definir unaserie de preguntas clave que se deben te-ner en cuenta antes de tomar la decisinsobre si adquirir un sistema de gestinERP o no. En todo el trabajo se enfoca eltema del ERP basado en que el tamaode empresa es un factor importante, porello existen unos tipos de ERP ms enfo-

Hay que tenermuy claro que la implantacin de un ERP no es una cuestin detecnologa solamente(software mshardware), sinotambin de personas



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AA S P E C T O SS P E C T O S R E L E VR E L E V A N T E SA N T E S LL I M I TI M I T A C I O N E SA C I O N E S YY // OO V E N TV E N T A J A SA J A S

CUADRO 11

PAPEL DE LOS RRHH


1. Tener en cuenta en todo e l proceso lase lecc in de los miembros de l equ ipoimplantador las ca tegor as y depar ta-mentos de la empresa ya que debenpar t i c ipar todos

2. Se lecc in de las personas que deben in-terven i r en e l proceso de formac in, cona l to grado de ges t in de l conoc imientoen la empresa

3. En las d i ferentes reuniones de t raba joconvocar a todas las personas afec tadase impl i car las en e l proyec to

4. Debe ex i s t i r en todos los casos a lgn t i -po de compensac in monetar ia o de o t rot ipo para premiar e l es fuerzo ad i c iona lque s iempre hay que rea l izar en e l pro-ceso de implantac in de l ERP por par tede l personal

5. Anal izar s i con los recursos humanosexis tentes se puede l levar a cabo e lproyec to

Es tan per jud i c ia l concentrar la implantac inen unas pocas personas como en muchas , lonormal es consegui r que se invo lucre deacuerdo con los p lanes prev i s tos todo e l per -sonal impl i cado y que tengan los conoc imien-tos necesar ios para e l lo

Es un punto c lave e l formar a determinadosusuar ios con la f ina l idad de que es tos des-pus formen y ayuden a l res to de personal

La par t i c ipac in de todos es fundamenta l ,pero tampoco se puede c i tar a todo e l perso-na l s ino que se convocar a todo e l personalimpl i cado, s iempre que se pueda

E l es fuerzo ad i c iona l aunque sea tempora ldebe ser recompensado

Es de v i ta l impor tanc ia incorporar o e l iminarrecursos en e l momento necesar io , contandocon la e tapa de aprendiza je

cados a la gestin de medianas y peque-as empresas, y otros para las grandesque requieren de anlisis y estudios mscompletos, lo que provoca a su vez quesean tambin ms costosos y laboriososde implantar.

Es muy importante antes de empezarel proceso de bsqueda de un ERP, teneruna serie de ideas muy claras ya que ellonos puede ahorrar tiempo y dinero. Todaslas preguntas expuestas en el Cuadro 12no son exclusivas, pueden existir ms enfuncin de la situacin de la empresa,tampoco tienen un orden de importanciaya que todas pueden ser ms o menosprioritarias segn el tipo de empresa queeste valorando la posibilidad de adquirirun determinado ERP.

En el cuestionario se valoran aspectosde la importancia como alta media o bajasegn sea el tipo de empresa y la organi-zacin de la misma.

3. DESCRIPCIN GENERAL DE UN ERP

3.1. Introduccin

Todos los ERP que hay en el mercadodeben tener unas caractersticas y requi-sitos mnimos para que su funcionamientosea ptimo, a continuacin se va explicarde forma resumida el contenido y presta-ciones del ERP, (lo importante no solo escomo trabaja el ERP sino lo que propor-ciona y como lo realiza).

3.2. Caractersticas y prestacionesgenerales

3.2.1. Sistema de ayudas

El sistema de ayuda debe correspon-derse con la forma habitual de Windows,aadiendo la posibilidad de poder ponernuevos textos de ayuda al usuario yadems debe tener un sistema de bs-queda de los temas consultados en fun-cin del lugar que estemos situados enla pantalla.



AA N L I S I SN L I S I S D ED E N E C E S I D A D E SN E C E S I D A D E S P R E V I A SP R E V I A S II M P O RM P O R TT A N C I AA N C I ASe ha calculado el coste del mantenimiento y el coste de futuras actualizaciones o modificaciones del programaSe ha pensado en si existen los medios humanos y materiales para adquirir e instalar el programa de forma ptimaLa empresa dispone de personal suficiente en el departamentoinformtico para abordar el proyectoSe tiene claro que el lder del proyecto es el director general en referencia a la estrategia y los objetivos de esteHa analizado si se deben efectuar muchos cambios en las funciones y sistemas de trabajos actualesSe ha analizado que se necesita un equipo de trabajo multidisciplinar Se ha analizado si el tipo de hardware es el adecuado para trabajar con el ERPSe ha pensado el perfil de la persona que va a coordinar todo el proceso como jefe de proyecto, y quin puede ser Se ha medido el impacto que puede tener en la manera de trabajar con un nuevo sistema Se ha realizado el anlisis de la forma en que se va a financiar el proyectoHa valorado el tiempo adicional que necesitarn las personas implicadas y si se puede realizar la implantacin con los recursos actualesExiste personal suficiente para trabajar e introducir los datos en el sistema nuevo, valorando la cantidad de datos y la comprobacin de los mismosSe ha analizado el impacto que tendr en los recursos humanos el nuevo sistema ERPSe ha analizado que segn el tipo de empresa, actividad, facturacin, compras, etc. es necesario implantar un determinado tipo de ERP Se ha tenido en cuenta la existencia de todos los programas de gestin y bases de datos que existen en la empresaSe ha pensado en el tiempo de formacin y prcticas que debern tener los usuarios y como van a disponer ms tiempo para realizar su trabajo habitual y trabajar con el ERPSe ha analizado la cantidad de datos de los programas antiguos que deben ser correctos para trasladarlos a la nueva aplicacinSe ha pensado en la forma de realizar el cambio de sistema, evitando sistemas paralelos y trabajos adicionalesSe han definido los objetivos y mejoras a realizar con el nuevo ERP a nivel de departamento y puesto de trabajoSe debe analizar el nivel de seguridad de datos que se quiere tener en la empresa, ya que es variable en funcin de la actividad y sectorSe ha tenido en cuenta los plazos previos a la implantacin, los plazos de la implantacin y la fecha de implantacinSe ha evaluado la posibilidad de implantar el ERP por mdulos, eligiendo los ms importantes dejando el resto para ms adelanteSe ha evaluado el coste de adquirir nuevo hardware o bien actualizar el ya existenteSe ha valorado el coste del mantenimiento para el nuevo hardware y softwareSe ha valorado el coste de personal aadido: nuevas incorporaciones, formacin, prcticas y creacin de manualesSe han analizado la existencia de diversas bases de datos y el traslado de estos al nuevo ERPSe ha analizado quin posee la mejor gestin del conocimiento de la empresa para poder colaborar en la implantacin del ERP

CUADRO 12

CUESTIONARIO DE ANLISIS DE NECESIDADES


3.2.2. Navegabilidad y bsqueda dedatos

El sistema de bsqueda y anlisis dedatos debe poder ser de la siguiente for-ma: que partiendo de un dato podamosconocer los diferentes orgenes y efectosen el resto de mens, debe permitir tam-bin el sistema seguir los movimientos delos registros realizados y los documentosgenerados desde todas las partes delmismo y para los diferentes perodos.

3.2.3. Adaptabilidad de mens ypantallas de consulta

El sistema de mens, pantallas y ac-cesos a las diferentes opciones se debenpoder adaptar y cambiar a las necesida-des de los usuarios.

3.2.4. Generacin de informes y listados

La realizacin de informes debe poderrealizarla el propio usuario y adaptarlos asus necesidades. Los informes debenpermitir analizar y visualizar los datos se-gn el orden y criterios que se determi-nen, as como poderse enviar a otros sis-temas. Existen diferentes tipos de infor-mes se deben adaptar a las diferentes ne-cesidades del usuario, pudiendo realizarfrmulas y operaciones segn se necesi-

te, as como seleccionar el tipo de datos,la forma de totalizarlos y traspasarlos aotras aplicaciones informticas. No debeexistir limitacin para realizar y guardar in-formes.

3.2.5. Realizacin de informes porODBC y otros sistemas

Se debe poder utilizar un sistema deacceso mediante odbc o similar a las ta-blas del programa, con todo ello se debepoder traspasar a programas de bases dedatos y hojas de clculo.

3.2.6. Integridad y seguridad

La actualizacin de datos es instant-nea, los usuarios pueden trabajar todos almismo tiempo sin restricciones (consultar,introducir y registrar datos). Permite deli-mitar el acceso a los datos por usuario deforma individual o global, y por fecha deregistro y adems comprobar todos losdatos antes de ser registrados de formadefinitiva.

3.3. Caractersticas para mdulosadministrativo-financieros

3.3.1. Contabilidad

Se trata de un mdulo que recoge elregistro, resumen y gestin de todos losdatos con trascendencia contable, centra-lizndolos para su consulta, publicacin ocontrol. Su contenido puede ser al si-guiente: plan de cuentas, fichas de cuen-tas, contabilizacin mediante los diferen-tes diarios, creacin y seguimiento de pre-supuestos, informes de temas contables yanlisis de estados financieros, configura-cin del programa, gestin de impuestos,gestin de contabilidad en doble divisa,consolidacin de cuentas, realizacin deasientos estndar y repetitivos.

3.3.2. Activos fijos

Este mdulo puede gestionar todoslos aspectos relacionados con el activo fi-jo de la empresa o inmovilizados de todo

tipo. Su contenido puede ser: confeccinde una ficha por cada activo, agrupacin ydetalle de activos, control y seguimientodel mantenimiento para cada activo, con-trol de seguros por activos, gestin de laamortizacin por diferentes tipos, bajas oventas de activos (totales o parciales),traspasos de activos, simular amortizacio-nes, realizar presupuesto de activos y suseguimiento.

3.3.3. Bancos

La gestin de bancos permite a la em-presa controlar de una forma rpida y efi-caz los movimientos y saldos bancarios.Su contenido podra ser el siguiente: con-trol de datos bancarios, realizacin de con-ciliaciones, control de saldos en divisas, re-alizacin de pagos (cheques, pagars, re-cibos, etc.), realizacin de cobros (emisinde documentos de cobro) envo y recep-cin de datos va telemtica con bancos.

3.3.4. Cartera de cobros y pagos

Se gestiona con este mdulo las for-mas de cobro y pago, adems debe teneruna relacin directa con el mdulo degestin de bancos. El contenido de la car-tera de cobros gestiona los documentos acobrar por la empresa, siendo sus carac-tersticas: elaborar remesas al descuentoo al cobro, clculo de gastos financierosde remesas, gestin de efectos impaga-dos y realizacin de factoring. El conteni-do de la cartera de pagos permite gestio-nar los documentos a pagar, la gestin derdenes de pago a bancos y el control delas mismas.

3.3.5. Ventas y cobros: clientes

Este mdulo permite gestionar la cre-acin de clientes, la facturacin y el co-bro. Sus principales caractersticas son:creacin de fichas de clientes, ofertas, pe-didos, facturas, abonos, descuentos, con-trol de ventas por vendedores, lmites decrdito de clientes, control de cobros pen-dientes y realizados, estadsticas de ven-tas, control de fechas de entrega de pedi-

Lo importante nosolo es cmo trabajael ERP sino lo que proporciona ycmo lo realiza



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dos, gestin de envos a diferentes direc-ciones y transportistas, y control de lasdevoluciones de ventas.

3.3.6. Compras y pagos: proveedores

Con este mdulo se puede gestionarla creacin de proveedores, el registro defacturas y los pagos. Sus principales ca-ractersticas son: creacin de fichas deproveedores, los pedidos, la recepcin defacturas, abonos, descuentos sobre com-pras, control de compras, control de pa-gos pendientes y realizados, estadsticasde compras, control de fechas de recep-cin de pedidos, predefinir pedidos peri-dicos, propuestas de pedidos y control delas devoluciones de compras.

3.3.7. Existencias y almacenes

Es este mdulo se van a tratar lasprestaciones ms importantes para que laempresa pueda gestionar sus existenciasen almacenes mediante un ERP, entre lascaractersticas ms importantes destacan:creacin de fichas de productos que afec-tan a stock o no, planificacin del nivel destocks mnimo por productos, definir listasde precios por producto, prever cambiosde precios futuros, definir diferentes mto-dos de medida, definir mltiples almace-nes, realizar traspasos entre almacenes,gestionar productos sustitutivos de comprao venta, codificar y numerar productos dedistinta forma, definir compras de un mis-mo producto para distintos proveedores,utilizar distintas formas de valorar los in-ventarios, realizar reservas de productos,repetir pedidos segn el stock definido, re-alizar ajustes en los recuentos y realizarcargos adicionales a los costes de compra.

3.4. Caractersticas para mdulos degestin

3.4.1. Gestin de contactos

Que la empresa mantenga una red decontactos clasificados de diferente formapor ejemplo como clientes, proveedores,bancos, competidores, etc. y los pueda

catalogar y clasificar es una de las carac-tersticas principales de este mdulo.

Caractersticas generales: datos iden-tificativos del contacto, catalogarlo se-gn el tipo de contacto, clasificarlo porzonas, tipo, cdigo, prioridad, etc., ydefinir las personas de contacto y susdatos de identificacin.

Prestaciones a obtener: clasificar losclientes / proveedores entre reales ypotenciales, generar campaas demarketing, realizar el seguimiento delas posibles ventas, registrar todos lospasos necesarios para una venta paraun responsable, poner tareas a reali-zar a los vendedores, a otro tipo deusuario o a un equipo de personas yrealizar el seguimiento de las mismas.

3.4.2. Gestin de servicios postventa

Este mdulo permite gestionar todo loreferente a diferentes tipos de servicios depostventa que corresponde a gestionar pe-didos de servicios, reparaciones y garant-as. Sus caractersticas principales son:gestionar los vencimientos de los contra-tos, controlar el historial de servicios porcliente, gestionar los productos y recursosempleados en cada servicio, gestionar loscontratos con sus altas y renovaciones, lafacturacin de servicios, asignar pedidos alpersonal y planificar las intervenciones.

3.4.3. Gestin de proyectos

Este mdulo permite la creacin, elseguimiento y control de proyectos de di-ferentes tipos. Sus caractersticas princi-pales son: crear presupuestos de proyec-tos, dividir los proyectos por fases, subfa-ses y tareas, utilizar distintos tipos de cos-tes (mano de obra, productos, y gastosgenerales), analizar las desviaciones en-tre el presupuesto y la realidad, realizardirectamente las facturas a clientes segncostes incurridos o no, calcular los pro-ductos necesarios, calcular el producto encurso, planificar recursos en horas u otraunidad segn necesidades.


La realizacin deinformes debe poderrealizarla el propiousuario y adaptarlosa sus necesidades


3.4.4. Gestin de fabricacin

Este mdulo permite gestionar todo elproceso de planificacin y realizacin dela produccin. Sus principales caractersti-cas son: crear las rdenes de fabricacin,controlar el consumo de materias primasy recursos de fabricacin, calcular las ne-cesidades de recursos segn las unida-des a producir, calcular y controlar la listade materiales necesaria para la produc-cin, crear planes maestros de produc-cin, creacin de rdenes de compras se-gn necesidades, utilizar costes de pro-

duccin de distinto tipo (mquinas), con-trolar las cargas de trabajo segn la capa-cidad de los centros de fabricacin.

3.4.5. Gestin de personal

Este mdulo permite gestionar todo elproceso de planificacin y realizacin de lanmina, altas, bajas, contratos, control dehorarios y fichas de personal. Sus principa-les caractersticas son: realizacin de con-tratos, realizacin de todo lo referente al sa-lario y seguridad social, nminas, control dehoras, horarios y das de fiesta, estadsticasoficiales y gestin del impuesto del irpf.

3.4.6. Gestin de E-commerce

Este mdulo se integrar con el restode mdulos del ERP, sirve para integrar yautomatizar operaciones con clientes yproveedores, sus principales caractersti-cas son: gestionar pedidos de comprahechos por Internet, reducir el coste ad-ministrativo de las transacciones, recibirpedidos de clientes por Internet, colocarcatlogos de productos con stock real,controlar los pedidos de clientes y prove-edores, decidir a quin dar acceso y qutipo de informacin, generar documentoselectrnicos, realizar las consultas de losclientes y proveedores directamente y po-ner un sistema de seguridad para la reali-zacin de transacciones.

3.5. Soluciones sectoriales

Es fundamental que en todo procesode seleccin del ERP se analice tambinla existencia de versiones adaptadas a losdiferentes sectores econmicos y a la acti-vidad de la empresa en concreto, si bienno siempre abaratan los costes del ERPsabaratan los costes de implantacin ytienen ventajas adicionales ya que susprestaciones estn configuradas para darsoporte a la actividad de la empresa deuna forma ms concreta adaptndose mu-cho mejor a todas las reas del negocio.

4. VALOR AADIDO DEL ERP PORREAS

4.1. Introduccin

Es muy importante que todos los di-rectivos y personal de la empresa sepanobtener el mximo rendimiento de un sis-tema ERP, para ello a continuacin se ci-ta como ejemplo para algunas reas de laempresa cules podran ser las prestacio-nes. Por ello hay que decir que en el valoraadido de un ERP no se incluyen lasprestaciones normales o estndar de ca-da mdulo ya que ello es lo que se utilizanormalmente en el trabajo diario y que to-do programa de gestin debe poder facili-tar de forma habitual. En el Cuadro 13 seexponen algunos ejemplos de prestacio-nes estandar de cada modelo, para cadarea de la empresa.

De esta manera vamos a centrar eltrabajo en todos aquellos aspectos msrelacionados con las funciones del ERPcomo sistema de informacin que sonlas que aportan el valor aadido. Ade-ms con los siguientes puntos desarro-llados en forma de cuestionario permiti-rn evaluar si la empresa en la actuali-dad con el sistema informtico que po-see obtiene un valor aadido adicional.Valoramos si cumple el sistema actual obien no est preparado y no puede cum-plir el requisito para poder dar la informa-cin correspondiente.

El mdulo degestin de proyectospermite la creacin,el seguimiento ycontrol de proyectosde diferentes tipos



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R E AR E A EE J E M P L O SJ E M P L O S D ED E P R E S TP R E S T A C I O N E SA C I O N E S E S T N D A RE S T N D A RCOMERCIAL Ofertas, pedidos a clientes, albaranes a clientes, fichas de clientes, etc.

FABRICACIN Necesidades de produccin, clculos de stocks necesarios, etc.

COMPRAS Y STOCKS Realizacin de listados de inventarios, registro de entradas, salidas de stocks aproduccin, etc.

PERSONAL Y RRHH Realizacin y gestin de nminas, clculos de la Seguridad social, etc.

CONTABILIDAD Asientos contables, contabilizacin de facturas de compras y ventas, etc.

TESORERA Conciliaciones bancarias, realizacin de cheques, etc.

GESTIN DE PROYECTOS Presupuestos de proyectos, costes segn tareas, planning de recursos,Y RECURSOS etc.

CUADRO 13

EJEMPLOS DE PRESTACIONES NORMALES O ESTNDAR DE UN ERP




El mdulo de e-commerce se integrar con el resto de mdulosdel ERP, sirve para integrar y automatizaroperaciones con clientes yproveedores

4.2. rea comercial

4.2.1. Control y seguimento de las ventas

4.2.2. Anlisis de desviaciones presupuestarias

4.2.3. Gestin de productos

RR E Q U I S I T OE Q U I S I T O CC U M P L EU M P L E PP U E D EU E D E C U M P L I RC U M P L I RSS /N/N OO SS /N/N OOSe pueden anal izar las ventas y su evo luc in: para laevo luc in de los d i ferentes per odos y por , t ipos de c l iente ,t ipo de produc to , gama de produc to , reg in, pa s , vendedor ,punto de venta , e t c . En un idades y vo lumen de negoc io .Se puede anal izar la rentab i l idad o margen para laevo luc in de los d i ferentes per odos y por , t ipos de c l iente ,t ipo de produc to , gama de produc to , reg in, pa s , vendedor ,punto de venta , e t c .Se puede anal izar e l vo lumen de ventas , por c l ientes , porvendedores , zonas o produc tos mediante un informe ABC.Se puede anal izar e l vo lumen de ventas y su evo luc in enfunc in de l c i c lo de v ida de sus produc tos .Se d i spone de datos de los c l ientes o f i cha con todo suh i s tor ia l de ventas .Se deben reg i s t rar los ped idos e informar a a lmacn, afbr i ca o punto de venta de forma inmediata , ana l izando e les tado de l ped ido, (autor izado, pendiente de entrega y e lp lazo o entregado) .Fuente: elaboracin propia

RR E Q U I S I T OE Q U I S I T O CC U M P L EU M P L E PP U E D EU E D E C U M P L I RC U M P L I RSS /N/N OO SS /N/N OOAnl i s i s de las desv iac iones entre ventas prev i s tas y rea lespor t ipo de venta , vendedor y por zona.Anl i s i s de las desv iac iones entre los gas tos de la ges t incomerc ia l presupues tados y rea les .Anl i s i s de los cos tes comerc ia les prev i s tos con los rea les endeta l le por zonas , ub i cac iones y vendedores .Fuente: elaboracin propia

RR E Q U I S I T OE Q U I S I T O CC U M P L EU M P L E PP U E D EU E D E C U M P L I RC U M P L I RSS /N/N OO SS /N/N OOSe puede medir e l e fec to en las ventas de modi f i cac iones enlos produc tos ex i s tentes o b ien la in t roducc in de nuevosproductosSe puede medir e l e fec to de que ex i s tan d i ferentes l neas deproductos segn los d i ferentes t ipos de d i s t r ibuc in, c l ienteso mercado.Se puede tener la informac in sobre p lazos de entrega yd i sponib i l idad de l produc to .Se pueden medir los efec tos de l serv i c io pos tventa y lasin tervenc iones por garant a .Se miden los d i ferentes t ipos de rec lamac iones ydevo luc iones por t ipos de productos .Fuente: elaboracin propia


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Es fundamentalque en todo procesode seleccin del ERPse analice tambinla existencia deversiones adaptadasa los diferentessectores econmicosy a la actividad de la empresa en concreto


4.2.4. Control de precios

4.2.5. Control de la distribucin y de la fuerza de ventas

4.2.6. Medir los efectos de la publicidad y promocin

RR E Q U I S I T OE Q U I S I T O CC U M P L EU M P L E PP U E D EU E D E C U M P L I RC U M P L I RSS /N/N OO SS /N/N OOSe pueden contro lar los efec tos de los cambios de prec ios ye l e fec to de es tos en las ventas .Se pueden contro lar qu in, cundo y cmo se efec tancambios en los prec ios y res t r ing i r los cambios para laspersonas autor izadas .Se pueden ap l i car d i ferentes t ipos de prec ios y descuentossegn produc tos o segn t ipos de c l ientes .


RR E Q U I S I T OE Q U I S I T O CC U M P L EU M P L E PP U E D EU E D E C U M P L I RC U M P L I RSS /N/N OO SS /N/N OOSe puede conocer e l e fec to de las campaas de publ i c idad enlas ventas de productos o serv i c ios , por t ipo , zona, canal ,vendedor , e t c .Se deben medir y controlar los diferentes gastos en publicidad,comunicacin y promocin segn la forma que tomen.Se pueden rea l izar un mai l ing de cua lqu ier t ipo y loca l izare l nmero de pos ib les c l ientes en cua lqu ier momento.Fuente: elaboracin propia

RR E Q U I S I T OE Q U I S I T O CC U M P L EU M P L E PP U E D EU E D E C U M P L I RC U M P L I RSS /N/N OO SS /N/N OOSe ges t iona e l contro l de ventas por d i ferentes formas ded i s t r ibuc in segn e l t ipo de c l ientes , t ipo de produc tos ocapac idad y ub i cac in de la empresa.Se puede medir e l e fec to de tener d i ferentes t ipos y formasde d i s t r ibuc in de las ventas .Se puede anal izar la func in comerc ia l desde la fuerza deventas segn sea por sec tores , t ipo de produc tos , cana les ded i s t r ibuc in y e l t ipo es por vendedores , agentesindependientes , puntos de venta , f ranquic ias , e t c . Impl i cacontro lar y d i sear todo e l sof tware de ges t in comerc ia l .Se puede medir la cant idad y e l e fec to de las comis iones delos vendedores segn e l s i s tema empleado.Se puede contro lar la ges t in comerc ia l , por ofer tas ac l ientes , v i s i tas a c l ientes , ped idos de c l ientes y entregasc l ientes , o b ien por rentab i l idad de las ventas .Se puede medir e l es tado de un pos ib le ped ido por vendedory punto de venta .Los responsab les de la venta rec iben u obt ienen informac inde forma rp ida sobre la s i tuac in de sus ped idos , entregas ,sus ventas y los cobros .Puede existir un sistema de autorizacin previo de las ventas, enfunc in de l r iesgo de l c l iente ( segn las fac turas ms losped idos pendientes de entrega y cobro) o l mi te de c rd i to .Fuente: elaboracin propia


En el valoraadido de un ERPno se incluyen las prestacionesnormales o estndarde cada mdulo


4.3. rea de fabricacin4.3.1. Control de la produccin y de la productividad

4.3.2. Planificacin de la produccin

RR E Q U I S I T OE Q U I S I T O CC U M P L EU M P L E PP U E D EU E D E C U M P L I RC U M P L I RSS /N/N OO SS /N/N OOSe puede ca l cu lar segn la capac idad product iva ex i s tente laproducc in prev i s ta y pos ib le para e l fu turo , segn losped idos pendientes y segn e l s tock ex i s tente .Se puede anal izar la producc in rea l rea l izada por mquina,por t ipo de producto , por operar io y comparar la segn loses tndares de producc in prev i s tos .Se puede medir de l to ta l capac idad de producc in ins ta lada(por operar io o mquina) e l t iempo que no se ded ica a laproducc in rea l ( improduct iv idad, t iempo de paro,manten imiento y reparac iones) .Se pueden comparar las tasas de product iv idad prev i s tas conlas rea les por mquina, operar io o t ipo de producto .Se pueden valorar los consumos reales respecto a los estndaresf i jados , (de mano de obra, energ a , combust ib les , e t c . ) .Se pueden va lorar los desechos y mermas rea les respec to alos es tndares f i jados , as como re lac ionar los con los nd i cesde ca l idad y va lorar los .Se pueden anal izar y va lorar las devo luc iones de c l ientes ya proveedores (ver i f i cando los mater ia les o produc tos queno cumplen los requis i tos de ca l idad y sus causas) .Se pueden rev i sar y ac tua l izar los escandal los de producc in(mater ia les , componentes , t iempo de mquina, mano deobra, e t c . ) .Se puede es tab lecer un s i s tema de contro l de la producc inque informe de la ef i cac ia de los recursos ( segn lasun idades produc idas , la u t i l i zac in de mano de obra, lasmquinas y los mater ia les u t i l i zados) .Se puede rea l izar e l contro l de cos tes presupues tados con losrea les : d i ferenc ias en prec ios , cant idades de mater ia lesut i l i zadas y t iempos de fabr i cac in.Fuente: elaboracin propia

RR E Q U I S I T OE Q U I S I T O CC U M P L EU M P L E PP U E D EU E D E C U M P L I RC U M P L I RSS /N/N OO SS /N/N OOSe puede realizar una programacin o varias de la produccinprevista y comprobar los efectos que tiene en las necesidades delos diferentes medios de produccin, capacidades y materiales.Se ges t ionan los ped idos en f i rme y en curso y se re lac ionancon la capac idad de producc in ins ta lada.Se pueden rea l izar cambios en la p lan i f i cac in de laproducc in y obtener los nuevos datos prev i s tos deproducc in, sus t i tu i r producc in prop ia por subcontratac ino contratar nuevos medios de producc in s i es necesar io .La p lan i f i cac in de la producc in prev i s ta permi te prever yges t ionar : la pos ib le fa l ta de personal , las reparac ionesprev i s tas , la fa l ta de mater ia l por pos ib les re t rasos enentregas de proveedores , cambios que se producen en losped idos prev i s tos , e t c .Fuente: elaboracin propia


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El proceso de integracin desistemas y trabajoshace que disminuyala carga de trabajoen los diferentesdepartamentos yaque la informacinse introduce una sola vez


4.3.3. Control del mantenimiento y las reparaciones

4.4. rea compras y almacenes4.4.1. Control de consumos y de stocks

4.4.2. Anlisis de la gestin de compras

RR E Q U I S I T OE Q U I S I T O CC U M P L EU M P L E PP U E D EU E D E C U M P L I RC U M P L I RSS /N/N OO SS /N/N OOSe puede distinguir de los tiempos de parada de mquina segnsea por mantenimiento preventivo o reparaciones y prever elpersonal y recursos necesarios.Se puede tener por mquinas su historial de reparaciones,mantenimientos y recursos empleados en ello.Se puede tener un historial de los consumos de componentes,recambios y consumos segn datos tcnicos y para las mquinasque se uti l izan.Se pueden planificar las fechas de mantenimiento preventivopor mquina y relacionarlo con las necesidades de produccin.Se pueden obtener estadsticas de averas por cada tipo demquina y sus causas, as como el coste de las reparaciones.Fuente: elaboracin propia

RR E Q U I S I T OE Q U I S I T O CC U M P L EU M P L E PP U E D EU E D E C U M P L I RC U M P L I RSS /N/N OO SS /N/N OOSe puede obtener l % de consumos por unidad fabricada opara un conjunto de productos y en funcin del procesoproductivo uti l izado.Se puede comparar las prdidas o desperdicios de materiasprimas por compras segn el t ipo de producto o el almacn.Se pueden calcular los costes de realizar pedidos por gamas deproductos y proveedores.Se pueden evaluar el nmero de roturas de stocks por tipos deproductos, por responsable y por almacn.Se puede realizar el control del nivel de stocks por productosmidiendo el valor y la cantidad existente, poniendo tambin loslmites segn el plazo de entrega del proveedor.Se puede medir la rotacin de stocks por producto y almacn.Fuente: elaboracin propia

RR E Q U I S I T OE Q U I S I T O CC U M P L EU M P L E PP U E D EU E D E C U M P L I RC U M P L I RSS /N/N OO SS /N/N OOSe puede crear una f i cha por proveedor muy completa quepermi te c las i f i car los proveedores de d i ferentes formas (porpr ior idad, por prec io , para ev i tar rea l izar una compra, e t c . ) .Se puede d i sear un s i s tema de contro l de ped idos , mediantecomprobac in prev ia de s tock, con autor izac in prev ia y porcumpl imiento de espec i f i cac iones prev ias .E l env o de ped idos a proveedores puede ser de d i ferentesformas y contener todos los datos necesar ios para que secumplan las condic iones pac tadas .La recepc in de ped idos so lo reconoce los ped idos cursados aproveedores y autor izados .Se contro lan las devo luc iones de compras por t ipos deproductos , por responsab le , por proveedor y a lmacn,cuant i f i cando las cant idades y su importe .Fuente: elaboracin propia


Se aprovecha la implantacin paracambiar y adaptarlos sistemas detrabajo al nuevofuncionamiento mseficaz del ERP


4.4.3. Anlisis de la gestin de stocks

4.5. rea de Personal

4.5.1. Control del personal

RR E Q U I S I T OE Q U I S I T O CC U M P L EU M P L E PP U E D EU E D E C U M P L I RC U M P L I RSS /N/N OO SS /N/N OOSe puede tener una f i cha por produc to con todas suscarac ter s t i cas y cua l idades .

Se contro lan las entradas de s tocks , los t ras lados y lasdevo luc iones obten iendo una es tad s t i ca por t ipo deproducto .

Se puede anal izar de forma inmediata por ub i cac in, t ipo deproducto o cua lqu ier o t ro c r i ter io de c las i f i cac in e l s tockrea l con e l de l s i s tema informt i co .

Se pueden rea l izar an l i s i s t ipo ABC, para las ex i s tenc ias ,segn los ped idos rea l izados , los p lazos de entrega, larotac in media , e t c .

Se pueden c las i f i car los d i ferentes t ipos de produc tos enfunc in de que sean de mayor a menor importanc ia . Otambin por su ca l idad, prec io , regu lar idad de las entregasy serv i c io de l proveedor .


RR E Q U I S I T OE Q U I S I T O CC U M P L EU M P L E PP U E D EU E D E C U M P L I RC U M P L I RSS /N/N OO SS /N/N OOSe puede c las i f i car e l personal por d i ferentes c r i ter ios(categor a , sue ldo, eva luac in, e t c . ) .

Se permi ten contro lar las cond ic iones de los contratos segnlas neces idades y las carac ter s t i cas de los pues tos detrabajo .

Se pueden contro lar los sa lar ios var iab les pagados segnt ipo de personal , e l t ipo de comis in, o remunerac in.

Se puede contro lar e l t iempo no ded icado a horas de t raba joy e l "absent i smo" (vacac iones , formac in, permisos , ba jas deenfermedad, e t c . ) .

Se pueden contro lar los mot ivos de ba jas y a l tas en laempresa, por t ipo de personal y depar tamento.

Se pueden contro lar los cos tes por t ipo de personal ,depar tamento, mquina, e t c .

Se contro lan las causas de los acc identes y enfermedadespor d i ferentes t ipos y reas .

Se pueden contro lar los datos de los procesos de personal :nmero de candidatos , t ipo de se lecc in, formas dese lecc in, e t c .



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La capacidad defacilitar informacinposibilita dejar enevidencia lasdeficiencias degestin que tiene laempresa


4.6. rea de Administracin y Finanzas

4.6.1. Gestin contable

4.6.2 Gestin de tesorera

RR E Q U I S I T OE Q U I S I T O CC U M P L EU M P L E PP U E D EU E D E C U M P L I RC U M P L I RSS /N/N OO SS /N/N OOSe puede d i sear un p lan de cuentas adaptado a lasneces idades de la empresa: cada cuenta de l s i s tema debetener una f i cha con sus carac ter s t i cas pr inc ipa les , se puedenbloquear las cuentas y se pueden as ignar a d i ferentescd igos o centros de cos te .

Ver i f i car los requ is i tos ms importantes a n ive l de consu l ta :se puede anal izar e l sa ldo de una cuenta por per odos (d a ,semana, mes , t r imest re y ao) , ana l izar los movimientos ycomprobar su procedenc ia ( cobro, pago, fac tura de venta ,compra o as iento genera l ) . Ver i f i car de cada movimiento : ladescr ipc in, e l or igen c l iente o proveedor , a que centro decos te se as ign o qu proyec to , y adems qu in lo autor iz ,a qu par t ida presupues tar ia es t as ignado y a qudepar tamento.

Consu l tar o ana l izar e l comparat ivo rea l presupues tar io porcuenta , centro o proyec to y ana l izar sa ldos por per odos ,centros de cos tes o proyec tos .

D i sear d iar ios de contab i l idad, por reas de t raba jo , pararea l izar la automat izac in de as ientos .

D i sear e l contro l de de legac iones , reas o depar tamentosmediante cuentas de explo tac in y ba lances separados .

Se pueden automat izar los procesos de c reac in de as ientosper id i cos , de fac turas de compra y ventas .Fuente: elaboracin propia

RR E Q U I S I T OE Q U I S I T O CC U M P L EU M P L E PP U E D EU E D E C U M P L I RC U M P L I RSS /N/N OO SS /N/N OOSe puede d i sear un s i s tema de seguimiento y contro l de lc rd i to a c l ientes adaptado a las carac ter s t i cas de cadaempresa coord inando la ges t in de ped idos a serv i r con loscobros pendientes .Se pueden obtener para cada ent idad f inanc iera , e l vo lumende cobros y pagos , e l t ipo de cobros y pagos , e l deta l le degas tos e ingresos f inanc ieros y los gas tos bancar ios .Se pueden consu l tar los deta l les de cobros y pagos prev i s tosy re lac ionar los con las d i sponib i l idades de bancos ,obten iendo as unos es tados de tesorer a prov i s iona les , porvenc imientos .Se generan todos los t ipos de informes desde e l s i s tema ERPy se pueden consu l tar y rec ib i r de forma automt i ca einmediata .


4.7. Aportaciones globales del ERP

Adems de todas las ventajas ante-riores un ERP tiene de forma globaluna serie de prestaciones que hacenaumentar su valor aadido cuando unaempresa se decide a implantarlo, acontinuacin se detallan algunas deellas:

El proceso de integracin de siste-mas y trabajos hace que disminuyala carga de trabajo en los diferentesdepartamentos ya que la informa-cin se introduce una sola vez.

La disminucin de gastos y archivosde diferentes tipos de documentos,ya que estn todos disponibles co-mo consulta en el ERP.

Se mejora el servicio al cliente y semejoran las relaciones con los pro-veedores.

Se optimiza la gestin y control degastos de los diferentes departa-mentos: almacn, fbrica, adminis-tracin y comercial.

Se aprovecha la implantacin paracambiar y adaptar los sistemas detrabajo al nuevo funcionamientoms eficaz del ERP.

La capacidad de facilitar informa-cin posibilita dejar en evidencia lasdeficiencias de gestin que tiene laempresa y tomar medidas para me-jorarlas.

5. CUESTIONARIO DE CALIDAD DEIMPLANTACIN DE UN ERP

5.1. Definicin y objetivos delcuestionario

Es necesario que la empresa queadquiere un ERP, reciba por parte dela consultora implantadora externa to-do el apoyo necesario para poder con-

figurar, probar, implantar y poner enmarcha con xito el ERP, por ello esnecesario que se pueda evaluar el tra-bajo realizado por esta, con este cues-tionario de satisfaccin del servicioprestado al cliente se puede valorar elnivel de recibido. En el Cuadro 14 seexpne un modelo detallado de cuestio-nario para evaluar la satisfaccin delcliente respecto del trabajo realizaopor la empresa responsable de la im-plantacin.


S e optimiza la gestin y el control dedatos


CUADRO 14

CUESTIONARIO DE CALIDAD DE IMPLANTACIN DE UN ERP

CC U E S T I O N E SU E S T I O N E S BuenoBueno NorNor ma lma l A me jo ra rA me jo ra rComo ha efec tuado la presentac in de l produc toComo ha efec tuado e l an l i s i s de requer imientos /neces idades la empresa implantadoraComo ha ac tuado e l equ ipo de presentac in de l produc toy como ha rea l izado las demostrac ionesE l in forme f ina l de requer imientos rea l izado ypresentado como se puede va lorarHa presentado fac i l idades o a l ternat ivas para f inanc iarla adquis i c in de l sof twareComo ha s ido e l s i s tema de implantac in ut i l i zadoE l s i s tema de formac in ut i l i zado como se puede va lorarLa atenc in y sopor te durante la e tapa de conf igurac ine ins ta lac in como ha s idoLa atenc in y ayuda pres tadas para consegui r e lcumpl imiento de los requer imientos como han s idoComo han asumido los errores produc idos segn e lan l i s i s prev io y como les han dado a lgn t ipo deso luc inEs aceptab le e l nmero de prob lemas surg idos segn losrequer imientos rea l izados por e l implantador La a tenc in y la capac idad de reso luc in de prob lemas enla e tapa de pos t - implantac in como han s idoLos conoc imientos tcn i cos de l implantador como sepueden va lorarLos conoc imientos de implantac in s i s tema como han s idoLa ca l idad de l s i s tema de atenc in a los usuar ios ha s idoe l adecuadoE l segu imiento de l proyec to en todas sus e tapas y laayuda pres tada como ha s idoE l cues t ionar io de ca l idad que se nos entreg parava lorar e l serv i c io ha s ido e l adecuadoE l asesoramiento para va lorar e l s i s tema de sof tware quesopor ta e l ERP ha s ido adecuadoFuente: elaboracin propia

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