Implantacion de sistemas_de_gestion_integral_en_pymes

Implantación de sistemas de gestión integral en pymes

Asociación de Empresarios del Henares - AEDHE

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Proyecto ejecutado con el apoyo de:



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Autores: Santiago Baos, Área de Desarrollo de Proyectos, Invenia

Con la colaboración de: Belén Lanuza, Área de Innovación, AEDHE

www.aedhe.org/erp/

© 2006, Asociación de Empresarios del Henares. Todos los derechos reservados.



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INDICE

Antecedentes

Breve descripción del proyecto

Contenido

Los proyectos de implantación de sistemas de gestión integral

Objeto del estudio

Metodología empleada

Resultados del estudio en la fase de diagnosis

Resultados del estudio en la fase de implantación

Valoración de los resultados globales

Conclusiones por sectores

Conclusiones finales

Recomendaciones y buenas prácticas

Anexos



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Antecedentes

El nuevo entorno económico competitivo que surge en la década de los noventa, cuyas características son la globalización y la transformación de las economías industriales, impuso a las empresas y a sus administradores nuevos desafíos. En este contexto las organizaciones necesitan sistemas de información eficientes. Si bien este reto ha sido enfrentado con éxito por muchas organizaciones (las tecnologías de información, y en especial los sistemas de información, han brindado a grandes y pequeñas entidades enormes recompensas en un mundo de competencia global con complejas practicas de negocio), en muchos casos la obtención de un sistema de información eficiente se ha transformado en una tarea compleja y con múltiples dificultades.



5

Por lo tanto, es una cuestión de elevada importancia identificar los factores de “éxito” en este tipo de implantaciones. Los consultores definen el éxito en términos de finalizar el proyecto dentro de la planificación estimada y respetando el presupuesto inicial. Sin embargo, los usuarios ponen más énfasis en tener una transición no traumática hacia el nuevo sistema y en la efectiva consecución de los objetivos definidos en el proyecto.

Como el coste de un proyecto de integración es normalmente elevado, resulta crítico para una pyme llevarlo a cabo con el mayor éxito. Para ello la empresa necesita disponer de herramientas que le doten de criterios adecuados.

A pesar de la abundancia de literatura científica, no existen demasiadas publicaciones que resulten fácilmente asimilables en el entorno empresarial, al fin y al cabo, el principal beneficiario de la aplicación de las tecnologías disponibles para la integración de sistemas.

Breve descripción del proyecto

Este proyecto comenzó a raíz de una reunión de un grupo de trabajo sobre “Financiación de actividades I+D+i”, promovido por el área de innovación de la Asociación de Empresarios del Henares (AEDHE), en Enero del 2005, en el que un puñado de empresas del Corredor -todas ellas pymes-, intercambiaron impresiones en torno a los proyectos de implementación de sistemas de gestión integral.

De este primer contacto, surgió la idea de llevar adelante este proyecto, bajo la coordinación de AEDHE, como una experiencia colectiva de implantación de sistemas integrales que, además, sirviera para extraer conclusiones que pudieran ser difundidas a modo de buenas prácticas, útiles para otras empresas.

Los trabajos han sido financiados por las empresas participantes y la Asociación de Empresarios del Henares. La Comunidad de Madrid ha apoyado este proyecto dotándole de una ayuda pública a través del Plan de Consolidación y Competitividad de la Pyme, en su convocatoria del año 2005 (Línea Innovación en procesos: Gestión y Organización en la pyme - Instituto Madrileño de Desarrollo / IMADE).

En el proyecto se han llevado adelante las siguientes actividades:

Diagnosis previa



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Coordinación de implantaciones

Recopilación y tratamiento de datos

Realización de estudio sectorial

Contenido

Este documento recoge el resultado del estudio global realizado, en el marco del proyecto “Implantación sectorial de sistemas de gestión integral en pymes”, con el objeto de identificar factores de éxito a tener en consideración en proyectos de implantación de sistemas avanzados de gestión.

Este estudio se ha desarrollado partiendo de la experiencia de las empresas participantes, considerando además los datos proporcionados por otras organizaciones que voluntariamente han querido colaborar.

El documento esta organizado de la siguiente forma: Primero, presentamos una visión general sobre los sistemas de gestión integral, importancia y motivación. Después, hacemos una breve descripción del estudio y mostramos los principales resultados del análisis realizado, divididos en los siguientes aspectos:

Diagnosis

Implantación

Resultados



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Finalmente, presentamos una serie de conclusiones y recomendaciones.

Los proyectos de implantación de sistemas de gestión integral

Un sistema de gestión integral es un software que permite gestionar todos los procesos de negocio de una empresa de forma integrada. Por lo general, está compuesto de módulos, ofreciendo información cruzada de todos los procesos del negocio.

Este software debe ser adaptado para responder a las necesidades específicas de cada organización, y una vez implementado, debe permitir a los empleados de una empresa administrar eficazmente sus recursos y obtener información en tiempo real.

Un proyecto de este tipo pasa por varias etapas:

la fase en la que, tras analizar las necesidades y objetivos de la empresa, se decide implementar un sistema de gestión integral.

la fase de decisión sobre qué software concreto se quiere implantar, qué proveedores participarán en su implantación y qué otros recursos se van a necesitar.

la fase de implementación, incluyendo desarrollos, redefinición de procesos, formación del personal, etc.



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la etapa de uso y mantenimiento del sistema.

El sistema quedará obsoleto cuando se considere que debe ser reemplazado por otra tecnología, o que el enfoque que le da a los procesos de la empresa ya no son los adecuados. Entonces comenzará otro nuevo proyecto.

A través de la implantación de un sistema de gestión integral, las empresas pueden obtener enormes beneficios, pero el proyecto puede también ser un desastre para aquellas que fallan en la gestión del proceso.

Objeto del estudio

En este trabajo hemos tratado de analizar los principales aspectos de ocho proyectos de implantación en pymes de distintos tamaños y sectores, ubicadas en un ámbito geográfico concreto: El Corredor del Henares (Madrid), observando el proceso desde el inicio hasta el fin, como modelos de referencia.

Presentamos por tanto un verdadero “proyecto de investigación” que pretende ayudar en el soporte de los proyectos de implantación de sistemas de gestión integral a través de la perspectiva de los factores clave de éxito (FCE).

Metodología empleada

De entre la información a la que se ha tenido acceso durante las etapas de diagnosis y coordinación de las actividades de implantación de los sistemas de las empresas participantes, en calidad de modelos de referencia, se identificaron una serie de aspectos que debían constituir la base de la información de la que se debía disponer. Hacer esta selección resultaba un proceso clave de cara a asegurar una homogeneidad de resultados que posibilitara su posterior tratamiento estadístico.

Los datos que se han manejado pueden agruparse en las siguientes categorías:

Datos generales de la organización, incluidos la identificación de la pertenencia a una de las categorías sectoriales contempladas en este estudio (comercio, industria, química-farmacia y servicios) y su tamaño.



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Datos sobre diagnosis

Datos sobre implantación, desglosados en las siguientes etapas: preparación, implementación y post-implementación.

Datos sobre resultado de los trabajos y nivel de satisfacción

El estudio se ha complementado con los datos aportados por un registro de proyectos de implantación de sistemas de gestión integral, externos a las empresas participantes, que se ha ido creando a lo largo de la ejecución del proyecto.

Tabla 1. Datos generales del estudio estadístico realizado

Tamaño de la muestra

53 empresas (8 participantes, 8 proveedores, 37 empresas no colaboradoras)

Selección de la muestra

No aleatoria (base de empresas con implantaciones realizadas o en curso)

Ámbito geográfico de la muestra

Comunidad de Madrid

Método de obtención de datos

Cuestionario (con identificación de empresa encuestada) mediante entrevista personal, telefónica o correo electrónico

Resultados del estudio en la fase de diagnóstico

En la diagnosis inicial se contemplaron ocho aspectos relevantes: (1) Tipología de la implantación; (2) Motivación; (3) Alcance; (4) Origen de la decisión; (5) Experiencia previa con el proveedor; (6) Criterio de selección de tecnología; (7) Conocimiento previo de la tecnología; (8) Influencia de incentivos económicos.



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En la mayoría de los casos se ha tratado de una modificación/ampliación de un sistema existente. Un gran número de empresas comienza por implantar las aplicaciones sobre parte de su estructura organizacional y va ampliando la cobertura a otras áreas con el tiempo.

El objetivo que ha primado entre las empresas consultadas ha sido el organizarse mejor.

No deja de resultar paradójico que la integración de sistemas, la capacidad que da nombre a este tipo de aplicaciones, ocupe el último lugar de entre todas las opciones.

Figura1. Motivación de los proyectos. Distribución porcentual.

Organizarse43%

Mejorar37%

Integrar sist.20%

Del análisis de resultados por sectores se desprende que:

el principal objetivo perseguido por el sector servicios es mejorar su capacidad organizativa.

en el caso del comercio, la mejora del perfil competitivo de la entidad

en el ámbito químico-farmacéutico, prima a integración de sistemas



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en el sector industrial la principal motivación es mejorar la capacidad organizativa

Figura 2. Distribución del alcance y uso previsto de los sistemas

65%

35%

cobertura global de las actividades de la organizacióncobertura limitada a una o varias áreas de la empresa

Respecto al alcance de aplicación y uso previsto de los sistemas en las empresas, los resultados indican que dos de cada tres proyectos pretenden amparar las actividades de la organización en su conjunto.

El sector comercio es el que muestra mayor preferencia por alcances amplios de la herramienta. En aquellos casos en que el alcance es más restrictivo las áreas beneficiadas son las que ejecutan las actividades de compras, comercial-ventas y contabilidad.



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Figura 3. Alcance de las implantaciones. Distribución sectorial

comercio industria quimica servicios

cobertura global de las actividades de la organizacióncobertura limitada a una o varias áreas de la empresa

Como era de esperar las empresas más pequeñas son las que con mayor facilidad prefieren alcances globales de las aplicaciones. La complejidad intrínseca a las operaciones de integración se refleja en el hecho de que son las más grandes las que se inclinan por alcances más limitados.

Figura 4. Alcance de los sistemas. Distribución según tamaño de la empresa

menores medianas mayores

cobertura global de las actividades de la organización

cobertura limitada a una o varias áreas de la empresa

Un dato importante nos lo aporta el poder estimar qué fuerzas dentro de una organización impulsan la toma de decisión para poner en marcha el proyecto.

Podemos apreciar que el impulso se encuentra muy concentrado en la dirección de la pyme. Esta situación se altera en el sector químico, donde otras áreas, informática o calidad, asumen cierta capacidad de iniciativa y decisión.



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Figura 5. Origen de la iniciativa dentro de la empresa. Distribución porcentual

dirección70%

producción2%comercial

4%

calidad4%

financiero11%

informática9%

Figura 6. Origen de la iniciativa dentro de la empresa. Distribución sectorial

Comercio Industria Química Servicios

compras comercial producción financiero otros



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Figura 7. Origen de la iniciativa dentro de la empresa. Distribución por tamaños.


compras comercial producción financiero otros

Respecto al conocimiento previo del proveedor, los resultados son demoledores: las empresas de química-farmacia son más arriesgadas y en la mayoría de sus proyectos han contado con proveedores con los que no habían trabajado antes. En el otro extremo, las empresas de servicios, y las pequeñas empresas, que prefieren contar con proveedores ya conocidos.

Figura 8. Conocimiento previo del proveedor. Distribución sectorial

comercio industria química servicios

sí no



15

Figura 9. Conocimiento previo del proveedor. Distribución por tamaños

77,0%

38,0%46,0%

23,0%

62,0%54,0%


sí no

En cuanto a las razones que empujan a las pymes a seleccionar la implantación de una solución concreta, el argumento más ampliamente respetado es la funcionalidad que aporta el producto, muy por encima del resto de criterios que pueden ser considerados, e independientemente de tamaño y sector de la organización.

Figura 10. Distribución porcentual de criterios de selección de la tecnología.

producto66%

estrategia10%

proveedor11% servicio

5%costes

3%técnicos

5%



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Resulta curioso comprobar que a pesar de la tremenda importancia que la actividad de consultoría necesaria para desarrollar un proyecto-tipo, las pymes consultadas adopten la decisión con una actitud de “compra de producto”, más que de “contratación de servicio”.

Aproximadamente la mitad de las empresas no conocían la tecnología antes de iniciar el proyecto. Quizás se encuentre aquí uno de los motivos más importantes por los que pueden encontrarse problemas durante una implantación.

El desarrollo de un proyecto en el que intervienen distintas partes exige la creación de unas interfaces ágiles, de cuya dinámica de funcionamiento va a depender el éxito del esfuerzo que es necesario realizar. En este sentido, las empresas de servicios parecen ser las más activas respecto a la adquisición de conocimientos previos.

Como último resultado destacable, señalamos que la posibilidad de obtener un apoyo económico que relaje los costes no influye por lo general en la decisión de implantación de este tipo de tecnologías.

Figura 11. Conocimiento previo de la tecnología según sectores


sí no

El comercio es el sector en el que quizás más pesa la posibilidad de obtener una ayuda o subvención.



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Figura 12. Influencia de ayudas públicas. Distribución por sectores


sí no

Figura 13. Influencia de ayudas públicas. Distribución según tamaño.

18,0%

5,0% 0,0%

82,0%

95,0% 100,0%


sí no

Las pequeñas empresas son las que más sensibilidad muestran respecto a los incentivos de la administración hasta el punto de que dos de cada diez proyectos se llevan adelante por la existencia de ayudas de la administración.



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Resultados del estudio en la fase de implantación

Notas técnicas previas

En nuestro enfoque, la naturaleza de los problemas surgidos durante la implantación de un sistema de gestión integral incluye distintas perspectivas: estratégica, táctica, organizativa y tecnológica.

La perspectiva organizativa se relaciona con aspectos estructurales y culturales de la pyme, así como con su negocio real.

La perspectiva tecnológica se centra en aspectos relacionados con la solución de integración particular del caso así como con otras necesidades técnicas, tales como las necesidades básicas de hardware y software.

La perspectiva estratégica se relaciona con competencias clave dirigidas a satisfacer la misión y los objetivos a largo plazo de la organización, mientras la perspectiva táctica afecta las actividades de negocio con objetivos en el corto plazo.

Respecto a los Factores Críticos de éxito (FCE), hemos empleado la clasificación definida por Esteves adaptada a nuestro estudio, y hemos añadido un nuevo factor: la compatibilidad de los sistemas de comunicación de la empresa.

Conforme a este enfoque hemos establecido cuatro tipos de factores de éxito, que son: (a) tipo organizativo-estratégico; (b) tipo organizativo-táctico; (c) tipo tecnológico-estratégico, y (d) tipo tecnológico-táctico.



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Tabla 2. Factores Críticos de Éxito Factores Estratégicos (largo plazo) Factores Tácticos (corto plazo)

Org

aniz

ació

n

Implicación de la dirección Capacidad de adaptación de la empresa Claridad de los objetivos del proyecto Elección de integrantes del equipo de proyecto Rediseño de los procedimientos de trabajo Implicación de los trabajadores de la empresa (usuarios) Papel del responsable interno de proyecto Cercanía y disponibilidad del proveedor

Implicación de los mandos intermedios Flujo de información y comunicaciones durante el proyecto Cumplimiento de la planificación establecida Plan de formación de los usuarios Actitud previsora de problemas de uso Capacidad del equipo consultor Agilidad con que se han resuelto situaciones no previstas

Tecn

olog

ía Estrategia de implementación adecuada

Trabajo realizado para adaptar el producto a la forma de trabajo de la empresa Versión de software adecuada

Compatibilidad con los equipamientos informáticos Compatibilidad con el sistema y necesidades de comunicación Compatibilidad con Software preexistente

El tipo de factores organizativos-estratégicos (FOE) está relacionado con ocho de las variables introducidas: implicación de la dirección, capacidad de adaptación de la empresa, claridad de los objetivos del proyecto, elección de integrantes del equipo de proyecto, rediseño de los procedimientos de trabajo, implicación de los trabajadores de la empresa (usuarios), papel del responsable interno de proyecto y cercanía y disponibilidad del proveedor.

Estamos hablando de cuestiones cuya gestión supera el plazo de ejecución de un proyecto, por tanto deben ser atendidas en el entorno de un marco estratégico.

El tipo de factores organizativos-tácticos (FOT) están relacionados de manera directa con la implicación de los mandos intermedios, el flujo de información y comunicaciones durante el proyecto, el cumplimiento de la planificación establecida, el plan de formación de los usuarios, la actitud previsora de problemas de uso, la capacidad del equipo consultor y la agilidad con que se han resuelto situaciones no previstas.

En este caso se trata de factores directamente vinculados a las actividades que cobran su mayor sentido en el ámbito de la gestión de un proyecto.

El tercer tipo, el tecnológico-estratégico (FTE) se basa en una estrategia de implementación adecuada, el trabajo realizado para adaptar el producto a la forma de trabajo de la empresa y la versión de software más acorde.



20

Tabla 3. Relación entre perspectivas definitorias de la tipología de FCE y aspectos de la implantación

Perspectiva Aspectos de la implantación Código

Organizacional Estratégica Capacidad de la organización FOE

Organizacional Táctica Gestión del proyecto FOT

Tecnológica Estratégica Implantación del producto FTE

Tecnológica Táctica Tecnologías existentes FTT

El cuarto, y último tipo, el tecnológico-táctico (FTT), está fuertemente relacionado con tres variables: la compatibilidad con los equipamientos informáticos, la compatibilidad con el sistema y necesidades de comunicación y la compatibilidad con el Software preexistente.

Se incluye como anexo a este documento la relación de factores críticos de éxito donde se identifican los códigos empleados en las representaciones gráficas.



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Resultados globales

Los tres principales factores de éxito identificados tanto por las empresas como por los proveedores han sido, en idéntico orden:

la capacidad del equipo consultor

el papel que puede desempeñar el responsable de proyecto en la empresa

la implicación de la dirección

Esta coincidencia no deja lugar a dudas acerca de su importancia de cara al desarrollo del proyecto.

De igual modo, tanto las empresas en las que se han realizado las implantaciones como las consultoras consideradas, priman los FCE organizacionales (estructura, cultura, valores y procesos de la empresa) sobre los tecnológicos (aspectos relacionados con el sistema de gestión integral particular y factores técnicos relacionados con las necesidades de hardware y software).

De los veinte FCE considerados (los diez primeros de cada punto de vista) tan sólo uno es del tipo tecnológico.

Tabla 4. FCE según las empresas, ordenados de mayor a menor importancia concedida Perspectiva Factores clave de éxito según las empresas

organizacional táctica Capacidad del equipo consultor

organizacional estratégica Papel del responsable interno de proyecto

organizacional estratégica Implicación de la dirección

tecnológica estratégica Estrategia de implementación adecuada

organizacional estratégica Elección de integrantes del equipo de proyecto

organizacional estratégica Claridad de los objetivos del proyecto

organizacional estratégica Cercanía y disponibilidad del proveedor

organizacional táctica Flujo de información y comunicaciones durante el proyecto

organizacional táctica Implicación de los mandos intermedios

organizacional táctica Actitud previsora de problemas de uso



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Tabla 5. FCE según proveedores, ordenados de mayor a menor importancia concedida Perspectiva Factores clave de éxito según los proveedores

organizacional táctico Capacidad del equipo consultor

organizacional estratégico Papel del responsable interno de proyecto

organizacional estratégico Implicación de la dirección

organizacional estratégico Claridad de los objetivos del proyecto

organizacional estratégico Cercanía y disponibilidad del proveedor

organizacional táctico Flujo de información y comunicaciones durante el proyecto

organizacional estratégico Elección de integrantes del equipo de proyecto

organizacional táctico Implicación de los mandos intermedios

organizacional táctico Plan de formación de los usuarios

organizacional táctico Actitud previsora de problemas de uso

Resultados por etapas

Durante las etapas de preparación e implementación, empresas y proveedores coinciden en señalar la claridad de los objetivos del proyecto como factor clave.

Se encuentra sin embargo una diferencia: mientras las empresas ven importante el hecho de tener una estrategia de implementación adecuada, los proveedores no lo consideran, y sí señalan como factor importante en estas fases que ellos estén cerca y disponibles.

Es posible que las diferencias nos señalen parte del camino para la comprensión de la problemática de las implantaciones.

Donde las empresas requieren definir estrategias adecuadas (probablemente por falta de medios propios para hacerlo), las consultoras ofrecen, reiteradamente, cercanía y disponibilidad del proveedor.



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Tabla 6. Comparativa de FCE más valorados por parte de empresas y consultoras durante la etapa de Preparación del proyecto

FCE según las empresas FCE según los proveedores

Implicación de la dirección Capacidad del equipo consultor

Papel del responsable interno de proyecto Papel del responsable interno de proyecto

Capacidad del equipo consultor Implicación de la dirección

Estrategia de implementación adecuada Claridad de los objetivos del proyecto

Claridad de los objetivos del proyecto Cercanía y disponibilidad del proveedor

Tabla 7. Comparativa de FCE más valorados por parte de empresas y consultoras durante la etapa de Implementación

FCE según las empresas FCE según los proveedores

Capacidad del equipo consultor Capacidad del equipo consultor

Papel del responsable interno de proyecto Papel del responsable interno de proyecto

Implicación de la dirección Claridad de los objetivos del proyecto

Estrategia de implementación adecuada Implicación de la dirección

Claridad de los objetivos del proyecto Cercanía y disponibilidad del proveedor

Tabla 8. Comparativa de FCE más valorados por parte de empresas y consultoras durante la etapa de Post-Implementación. FCE según las empresas FCE según los proveedores

Capacidad del equipo consultor Capacidad del equipo consultor

Papel del responsable interno de proyecto Plan de formación de los usuarios

Implicación de la dirección Papel del responsable interno de proyecto

Plan de formación de los usuarios Implicación de la dirección

Elección de integrantes del equipo de proyecto Cercanía y disponibilidad del proveedor

En la etapa de post-implementación encontramos una nueva coincidencia al identificar el plan de formación de los usuarios como factor clave, aunque nuevamente encontramos una diferencia: las empresas señalan identifican como clave elegir bien a los integrantes del equipo de proyecto, las consultoras encuentran más relevante, nuevamente, el factor cercanía.



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Figura 14. Valoración de FCE por pymes comerciales

0

5

10i01

i02i03

i04

i05

i06

i07

i08

i09

i10i11i12

i13

i14

i15

i16

i17

i18

i19

i20i21

Preparación Implementación Post

Figura 14 bis. Problemas detectados por pymes comerciales

Problemas

0

0,5i01

i02i03

i04

i05

i06

i07

i08

i09

i10i11i12

i13

i14

i15

i16

i17

i18

i19

i20i21

Problemas



25

Figura 15 Valoración de FCE por según pymes industriales

0

5

10i01

i02i03

i04

i05

i06

i07

i08

i09

i10i11i12

i13

i14

i15

i16

i17

i18

i19

i20i21


Figura 15 bis. Problemas según pymes industriales

Problemas

0

0,5i01

i02i03

i04

i05

i06

i07

i08

i09

i10i11i12

i13

i14

i15

i16

i17

i18

i19

i20i21

Problemas



26

Figura 16. Valoración de FCE según pymes del sector química-farmacia

0

5

10i14

i07i01

i16

i04

i03

i08

i10

i09

i13i02i12

i17

i11

i05

i15

i20

i06

i18

i19i21


Figura 16 bis. Problemas según pymes del sector química-farmacia

Problemas

0

0,5i01

i02i03

i04

i05

i06

i07

i08

i09

i10i11i12

i13

i14

i15

i16

i17

i18

i19

i20i21

Problemas



27

Figura 17. Valoración de FCE según pymes del sector servicios

0,00

5,00

10,00i01

i02i03

i04

i05

i06

i07

i08

i09

i10i11i12

i13

i14

i15

i16

i17

i18

i19

i20i21


Figura 17 bis. Problemas según pymes del sector servicios

Problemas

0,00

0,50i01

i02i03

i04

i05

i06

i07

i08

i09

i10i11i12

i13

i14

i15

i16

i17

i18

i19

i20i21

Problemas



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Aspectos menos valorados

Los resultados indican que aquellos factores menos valorados por las empresas de cara a afrontar un proyecto de estas características son los genuinamente tecnológicos, por este orden:

Compatibilidad con el Software preexistente

Compatibilidad con los equipamientos informáticos

Versión de software adecuada

Figura 18. Comparativa global de valoración de la importancia de Factores Clave de Éxito, según tipología

5,00

FOE

FOT

FTE

FTT

Proveedores Empresas

En la teoría, a la hora de prestar atención a unos factores sobre otros, se aprecia una evidente coincidencia entre el punto de vista de las empresas y el de los equipos de consultoría. Esta coincidencia se hace más evidente entre factores organizativos (FOE y FOT). Las pymes prestan mayor consideración que los proveedores al tipo FTE (tecnológico-estratégico). Las consultoras por su parte, consideran más importantes los factores del tipo FTT (tecnológico-tácticos), el relacionado con la compatibilidad de la solución con el software y el hardware ya existente en la empresa, de lo que lo hacen las empresas. En la figura 19 se recoge la misma gráfica pero representando problemas. Pueden compararse ambas figuras para entender mejor los distintos enfoques.



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Por su parte, los tres aspectos a los que las consultoras conceden menor importancia son todos estratégicos, y por este orden:

rediseño de los procedimientos de trabajo

implicación de los trabajadores de la empresa (usuarios)

trabajo realizado para adaptar el producto a la forma de trabajo de la empresa.

Queda puesto de manifiesto que cada una de las partes evita lo que podríamos considerar el ámbito de conocimiento de la otra.

Problemas encontrados

Respecto al tipo de problemas detectados durante la implantación, los resultados también son clarificadores.

Podemos resumirlos en las siguientes tablas:

Tabla 9. FCE para los que se han encontrado problemas, según las empresas, ordenados de mayor a menor importancia concedida. Perspectiva FACTORES PROBLEMATICOS SEGÚN LAS EMPRESAS

organizacional Táctico Cumplimiento de la planificación establecida

tecnológico Estratégico Estrategia de implementación adecuada

organizacional Estratégico Rediseño de los procedimientos de trabajo

organizacional Táctico Agilidad con que se han resuelto situaciones no previstas

tecnológico Estratégico Trabajo realizado para adaptar el producto a la forma de trabajo de la empresa

organizacional Táctico Flujo de información y comunicaciones durante el proyecto

organizacional Táctico Actitud previsora de problemas de uso

organizacional Táctico Plan de formación de los usuarios

tecnológico Táctico Compatibilidad con el sistema y necesidades de comunicación

organizacional Táctico Capacidad del equipo consultor



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La distribución de problemas señalados por las empresas se encuentra muy concentrada en torno a la gestión del proyecto. Los resultados suministrados por las consultoras se distribuyen de forma bastante más homogénea, pero los máximos los encontramos también en las categorías gestión del proyecto.

Por tanto, es la gestión del proyecto el ámbito en el que se encuentran los puntos conflictivos en la etapa de implementación de un proyecto.

Respecto a las dificultades encontradas por las empresas según sector de actividad, los resultados del análisis indican que las empresas que encuentran más problemas en la implantación son las del sector química-farmacia, seguidas de cerca por las empresas industriales.

Tabla 10. FCE para los que se han encontrado problemas, según las consultoras, ordenados de mayor a menor importancia concedida.

Perspectiva FACTORES PROBLEMATICOS SEGÚN CONSULTORAS

tecnológico táctico Compatibilidad con el Software preexistente

organizacional estratégico Claridad de los objetivos del proyecto

tecnológico estratégico Trabajo realizado para adaptar el producto a la forma de trabajo de la empresa

organizacional táctico Actitud previsora de problemas de uso

tecnológico táctico Compatibilidad con los equipamientos informáticos

tecnológico táctico Compatibilidad con el sistema y necesidades de comunicación

organizacional estratégico Implicación de la dirección

organizacional táctico Flujo de información y comunicaciones durante el proyecto

tecnológico estratégico Estrategia de implementación adecuada

El sector comercio identifica sus mayores problemas en la propia capacidad de la empresa a la hora de enfrentarse a la implantación, es decir, en los aspectos organizacionales estratégicos.

El sector servicios sin embargo, encuentra las dificultades en la gestión del proyecto, es decir, en los aspectos organizativos tácticos a corto plazo, como el cumplimiento de la planificación.



31

Figura 19. Comparativa proveedores-empresas para problemas, según tipología.

0,00

0,10

0,20

FOE

FOT

FTE

FTT

proveedores empresas

En la figura se comparan promedios de problemas detectados entre los factores de cada tipo. Apreciamos claramente la diferencia entre pymes y consultores. Las pymes aprecian pocos problemas relacionados con las tecnologías existentes, el ámbito en el que los consultores detectan la mayor parte. La mayoría de problemas que encuentran las pymes corresponden a los tipos FOT, gestión del proyecto, y FTE, factores tecnológico-estratégicos, donde se alcanza el máximo. FTE incluye al factor “estrategia de implementación adecuada”, y se relaciona con la consideración estratégica del proyecto. Para reducir el nivel de problemas detectado la pyme debería prestar mayor atención estratégica a las tecnologías de la información. De la seriedad de dicho planteamiento depende la elección de la solución o el disponer de criterios con los que evaluar objetivamente el trabajo de los consultores, así como la capacidad para identificar sus necesidades reales. Otro dato de interés lo encontramos en la baja detección de problemas por parte de los consultores en los tipos FOE y FOT, en los que se encuadran los factores organizativos. Un proyecto de implantación menos traumático se reflejaría en la gráfica como una mayor coincidencia entre ambas series.

Por tamaños, destacan los enormes problemas detectados por las empresas pequeñas en los aspectos tecnológicos, como la compatibilidad del nuevo sistema frente al antiguo, a todos los niveles.



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Figura 20. Distribución de tipos de factores problemáticos por tamaño de empresas

0,00

0,05

0,10

0,15

0,20

0,25

0,30

0,35

FOE FOT FTE FTT

menoresmedianasmayores

Podemos apreciar el paralelismo entre los resultados de pymes medianas y mayores. Frente a ellas las micropymes presentan un comportamiento similar hasta llegar a FTT, los factores que miden la compatibilidad del nuevo sistema con el antiguo. Los valores más altos en esta representación reflejan un mayor número de problemas durante el proyecto. Salvo para la categoría FTT, que ya ha sido comentada, las pymes medianas son las que más problemas encuentran. Sin duda la gráfica refleja bastante acertadamente un problema que no se limita a las dificultades encontradas en la implantación de un sistema de gestión integral. En otros ámbitos de interés empresarial se manifiesta la dificultad de la empresa mediana y su necesidad de soluciones: se enfrentan a una complejidad superior a la de la micropyme, pero carecen de los recursos de las empresas de mayor tamaño.

Valoración de resultados globales de los proyectos de implantación

Interesaba disponer de información sobre la satisfacción general de las pymes tras haber conocido una experiencia de implantación. Los factores utilizados han sido:

Nivel de satisfacción con el proveedor

Nivel de satisfacción con el software implantado



33

Nivel de satisfacción respecto a los costes del proyecto

Intención de ampliación a futuro

.En general, los resultados indican que la actitud final es satisfactoria.

Figura 21. Niveles globales de satisfacción

7,0

7,3

6,7

0,0 5,0 10,0

Nivel de satisfaccióncon proveedor

Nivel de satisfaccióncon Software

Nivel de satisfaccióncon coste de proyecto

Son el comercio y los servicios los sectores a los que pertenecen las pymes que más satisfechas se muestran con las actividades desarrolladas por los proveedores.

Los más satisfechos, sin embargo, con las prestaciones del software implantado, así como con el coste de los proyectos, son las pymes industriales.

La categoría química-farmacia presenta los menores índices de satisfacción. A pesar de ello son las empresas que mayor interés presentan en ampliar los sistemas existentes de cara al futuro.



34

Figura 22. Niveles de satisfacción por sectores

7,3

6,9

6,3

7,2

0,0 5,0 10,0

Comercio

Industria

Química-Farma

Servicios

Figura 23. Niveles de satisfacción según tamaños de empresas

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0


proveedor sw coste



35

A muy corta distancia la industria parece coincidir en sus planes de futuro. Quizás ambos resultados se relacionan con la modularidad de las aplicaciones y con haber sido las categorías que en menor intensidad afrontaban los proyectos de manera global.

Atendiendo a su tamaño, son las empresas medianas las que más satisfechas parecen encontrarse tanto con los proveedores como con el coste de los proyectos.

Las pequeñas muestran su satisfacción con el software, por encima de las restantes.

Y por fin, las de mayor tamaño son las que menor nivel de satisfacción presentan tanto con proveedores, como con software y costes del proyecto, y son los menos entusiasmados de cara a iniciar nuevos proyectos de cara a futuro.

Conclusiones por sectores

Más allá del esfuerzo tecnológico, la implantación de un sistema de gestión integral exige un esfuerzo organizativo, independientemente del sector de actividad de la empresa.

A nivel detallado, puede hablarse de cierta limitación de los sistemas de gestión integral a las reales necesidades de las empresas, y que las soluciones “sectoriales” cubren las exigencias de forma muy básica.

Los proyectos analizados en este estudio nos permiten sistematizar algunas conclusiones de interés.

Comenzaremos por destacar algunos aspectos comparativos que nos indican algunas diferencias entre sectores, para terminar indicando las conclusiones comunes a toda pyme.



36

Comercio

Los aspectos organizativos son los más valorados por las pymes comerciales como FCE, en especial los de carácter estratégico, que alcanzan valores superiores a los otorgados por los otros sectores a cualquiera de las categorías en cualquiera de las fases de proyecto consideradas.

Figura 24. Factores Clave de éxito según las empresas del sector comercio

0 5 10

Compatibilidad con el Sw preexistenteCompatibilidad con los equipamientos informáticos (hw)Trabajo realizado para adaptar el producto a la empresa

Compatibilidad con el sistema y necesidades de comunicaciónImplicación de los trabajadores de la empresa (usuarios)

Agilidad con que se han resuelto situaciones no previstasPlan de formación de los usuarios

Versión de sw adecuadaImplicación de los mandos intermedios

Cumplimiento de la planificación establecidaCapacidad de adaptación de la empresaCercanía y disponibilidad del proveedor

Rediseño de los procedimientos de trabajoActitud previsora de problemas de uso

Estrategia de implementación adecuadaFlujo de información y comunicaciones durante el proyecto

Implicación de la direcciónElección de integrantes del equipo de proyecto

Claridad de los objetivos del proyectoCapacidad del equipo consultor

Papel del responsable interno de proyecto

Para el comercio, la importancia de dichos factores alcanza su máximo durante la implementación, aunque también son los factores más importantes durante la preparación del proyecto así como en los trabajos de post-implementación. Los mayores problemas se encuentran también para los factores de esta categoría.

Las tareas de adaptación de la estructura organizativa a las exigencias de un sistema de gestión integral son el gran escollo que deben salvar las pymes comerciales.



37

Se trata del sector que más valora la necesidad de preparar la organización existente hasta el nivel mínimo exigido por un sistema de gestión integrado, ya que es en dicho ámbito dónde encuentran los mayores problemas de implantación.

Sin embargo, es el que menos valora los factores tecnológicos, y que menos problemas encuentra en ellos, hasta el punto de que los factores tecnológicos, para el sector comercial, son los menos problemáticos de entre el total de sectores contemplados. Esta circunstancia responde a un manifiesto reparto de funciones donde la empresa asume la actividad de adaptación de la estructura y donde el equipo consultor asume su parte, focalizada en los aspectos más próximos a la implantación de la herramienta, sin que pueda hablarse de que haya existido un auténtico equipo de proyecto.

La adaptación de los procedimientos de trabajo al nuevo sistema, cuando no la creación o el desarrollo de dichos procedimientos, representan el mayor esfuerzo durante los trabajos para la organización. Tal vez se parte de una situación de cierto retraso o inmadurez organizativa que, al no haberse desarrollado con anterioridad, es necesario desarrollar aprovechando el proyecto de implantación.

Las pymes comerciales reivindican el ser entendidas por los equipos de consultoría, que entiendan sus necesidades, pero también sería recomendable que se destinaran ciertos recursos a facilitar las tareas de el equipo del proyecto.

De hecho, en los comentarios realizados por las pymes comerciales, se desprende una importancia del “conocimiento de la empresa” por parte del proveedor. El éxito del proyecto de alguna forma lo responsabilizan en la figura del proveedor. Exigen sobre todo consultores con unas determinadas características y afrontan el proyecto con una mentalidad próxima a la subcontratación.

Las pymes comerciales parecen prever esa situación cuando declaran que el principal objetivo de la implantación del sistema es organizarse. Con el proyecto se pretende matar dos pájaros de un tiro, lo que en cierto modo se consigue, pero a costa de un esfuerzo muy concentrado durante la ejecución, que repercute negativamente en el provecho que puede sacarse de la nueva herramienta.

En cualquier caso, la situación con la que se encuentran es mejor que la situación de partida, ha permitido madurar y a pesar de la intensidad del esfuerzo de adaptación, es un objetivo perfectamente asumible, mejor cuanto menos avanzado se encuentre el punto de partida de la organización.



38

Figura 25. Factores problemáticos según las empresas del sector comercio

0 0,5

Compatibilidad con el Sw preexistente

Implicación de los trabajadores de la empresa (usuarios)

Plan de formación de los usuarios

Actitud previsora de problemas de uso

Estrategia de implementación adecuada

Elección de integrantes del equipo de proyecto

Claridad de los objetivos del proyecto


Cumplimiento de la planificación establecida

Capacidad de adaptación de la empresa

Rediseño de los procedimientos de trabajo

Agilidad con que se han resuelto situaciones no previstas

Tal vez a futuro, cuando sea necesario ampliar las prestaciones del sistema, sea cuando aparezcan de manera más acusada los problemas estructurales que en una etapa de introducción de la herramienta, no han encontrado mayores obstáculos que los reseñados.

De cara a ampliaciones sería conveniente realizar una reconsideración de las capacidades de gestión de la organización, con carácter previo a desarrollos más avanzados del sistema de gestión.

Industria

Los factores más valorados por las pymes industriales son los del tipo tecnológico estratégico, la categoría que identificamos con la propia gestión del proyecto. Hablamos en este caso de todos aquellos relacionados con la mayor o menor dificultad de adaptación de la solución tecnológica a la organización, por tanto aspectos cuyo progreso va a depender de la actividad de preparación, no tanto de la organización, sino del proyecto.



39

Esta circunstancia obedece a que, en su mayor parte, los trabajos se realizan sobre una base de partida, la proporcionada por un sistema de gestión previamente desarrollado, que marca unos topes a los que el proyecto debe atenerse que restringen la libertad del equipo consultor a la hora de implantar la solución.

La industria presenta una cultura de procesos muy consolidada. De hecho el emplear el concepto de “gestión de procesos” en otros sectores tiene su origen en los procesos de fabricación característicos del sector industrial, lo que se traduce en formas de trabajo más sistemáticas (de hecho las normas de la serie ISO 9000 surgen en el ámbito industrial aunque ahora sean práctica común en otros ámbitos, no sin esfuerzo, dada la abundancia de cursos y publicaciones sobre fórmulas de adaptación de la norma a las necesidades de gestión del comercio o los servicios).

La actitud previsora de sus directivos y mandos intermedios, y la cultura propia del sector conducen a que la primera etapa, la de preparación de los trabajos, adquiera una considerable importancia.

A pesar del esfuerzo previo algunas situaciones son inevitables. Los factores tecnológico-estratégicos, además de ser los más valorados como factores de éxito, también son los que acumulan la problemática más importante entre las pymes industriales. Por una parte nos indica que a pesar de los esfuerzos iniciales algunos aspectos han quedado al margen de la previsión de partida. También nos manifiesta que las empresas han sabido aprender de su experiencia.

Por etapas de proyecto los factores tecnológico-estratégicos son los más considerados durante la preparación y durante la implementación, más en la primera que en la segunda. Durante la etapa de post-implementación toman el relevo los factores organizativo-estratégicos, debido a la necesaria introducción de algunos ajustes de la estructura organizativa durante el proceso de adaptación de la empresa al sistema implantado.

Ateniéndonos a la variación experimentada por los factores a lo largo de las tres etapas observamos que las mayores variaciones en sentido decreciente se encuentran en la claridad de los objetivos del proyecto y en la estrategia de implementación adecuada. Es decir, los dos factores sobre los que se incide de manera especial durante las tareas de preparación.

En sentido creciente es la preparación de los usuarios el factor que mayor relevancia adopta a medida que se progresa en la marcha del proyecto.



40

Tabla 10. Valoración de FCE por etapas y de los problemas encontrados según las empresas industriales Tipo Factores (FCE) P Fase 1 Fase 2 Fase 3

O E Claridad de los objetivos del proyecto 0,18 9,18 8,5 6,88

O E Rediseño de los procedimientos de trabajo 0,22 6,18 6,56 6,47

O T Flujo de información y comunicaciones durante el proyecto 0,24 7,47 7,63 6,73

O T Cumplimiento de la planificación establecida 0,28 6,29 7,00 6,71

O T Actitud previsora de problemas de uso 0,19 6,93 6,31 5,27

O T Capacidad del equipo consultor 0,22 9,18 9,06 9,06

T E Estrategia de implementación adecuada 0,27 9,27 8,13 6,8

T E Trabajo realizado para adaptar el producto a la forma de trabajo de la empresa 0,31 7,00 7,06 6,87

T T Compatibilidad con los equipamientos informáticos 0,18 5,4 5,24 4,8

P= Nivel de Problemática encontrada. Fase 1= Preparación. Fase 2= Implementación. Fase 3= Post-implementación

Es el sector donde más patente queda la tensión habitual en un proyecto de consultoría para la implantación de un sistema. Hablamos de la búsqueda del equilibrio adecuado entre adaptar la organización al sistema o adaptar el sistema a la organización, que se convierte en el foco en torno al cual gira la totalidad del proyecto. La mayor madurez organizativa obliga a prestar mayor consideración, no sólo a la forma de trabajo definida, sino también a aspectos relacionados con los objetivos de la estructura.

Frente a los otros sectores destaca la coincidencia con algunas de las características que hemos encontrado para el sector químico. Las pymes industriales encuentran el mayor grado de dificultad en el proyecto, similar al del sector químico, y por encima de los niveles de los otros sectores.

A pesar de la importancia prestada a las tareas de preparación de los trabajos hay aspectos que se han descuidado. La preparación del proyecto debería haber empezado antes y haber sido abordada desde una perspectiva de introducción de las TIC en la organización.



41

Figura 26. FCE según las empresas industriales

0 5 10

Compatibilidad con el Sw preexistenteCompatibilidad con los equipamientos informáticos (hw)

Versión de sw adecuada


Compatibilidad con el sistema y necesidades de comunicación(internet, wifi, etc)

Actitud previsora de problemas de usoAgilidad con que se han resuelto situaciones no previstas

Rediseño de los procedimientos de trabajoCumplimiento de la planificación establecida


Capacidad de adaptación de la empresaImplicación de los mandos intermedios

Trabajo realizado para adaptar el producto a la forma de trabajode la empresa

Flujo de información y comunicaciones durante el proyectoCercanía y disponibilidad del proveedor

Elección de integrantes del equipo de proyectoEstrategia de implementación adecuada

Claridad de los objetivos del proyectoPapel del responsable interno de proyecto

Implicación de la direcciónCapacidad del equipo consultor

Un trabajo previo más profundo, iniciado con más tiempo, afrontado con una perspectiva estratégica más amplia habría redundado en una mayor satisfacción al término de los trabajos. Las pymes reconocen que se ha podido fallar al establecer los objetivos del proyecto, en parte por desconocimiento del sistema, lo que ha conducido a tomar decisiones con poco criterio.

Afrontar el proyecto con una perspectiva más amplia, a partir de un análisis inicial de puntos conflictivos, habría permitido iniciar con mayor antelación las necesarias tareas de ajuste de la estructura y de su forma de trabajo.

Una mejor capacitación de la dirección y, sobre todo, de los mandos intermedios, habría mejorado la preparación de la pyme para identificar claramente qué es lo que quiere y definir criterios con los que seleccionar la solución, más allá de las funcionalidades de un producto o herramientas concretos.

Esto supone analizar los procesos existentes y evaluar las necesidades de rediseño con carácter previo a la toma de decisiones, comparando incluso con otras pymes similares, y probablemente realizar la implantación secuencialmente, prestando especial atención a las necesidades de mantenimiento del sistema.



42

Figura 27. Factores problemáticos, según el sector industrial

0 0,5

Versión de sw adecuadaPapel del responsable interno de proyecto

Implicación de la direcciónElección de integrantes del equipo de proyecto

Capacidad de adaptación de la empresaCompatibilidad con el Sw preexistente

Compatibilidad con el sistema y necesidades de comunicación(internet, wifi, etc)

Implicación de los mandos intermedios

Agilidad con que se han resuelto situaciones no previstasPlan de fo rmación de los usuarios

Implicación de los trabajadores de la empresa (usuarios)Cercanía y disponibilidad del proveedor

Compatibilidad con los equipamientos informáticos (hw)Claridad de los objetivos del proyecto

Actitud previsora de problemas de usoRediseño de los procedimientos de trabajo

Capacidad del equipo consultorFlujo de información y comunicaciones durante el proyecto

Estrategia de implementación adecuadaCumplimiento de la planificación establecida

Trabajo realizado para adaptar el producto a la fo rma de trabajode la empresa

Química-farmacia

Son muchos los puntos de encuentro entre las características identificadas para las pymes del sector químico-farmacéutico y las reseñadas para el sector industrial.

De alguna manera el sector químico forma parte del sector industrial. La terminología, los conceptos y los términos son similares en ambos cuando no idénticos.

En ambos tiene sentido, por ejemplo, el hablar de procedimientos de fabricación, de métodos de inspección, etc. Lo que nos habla de la similar cultura que puede encontrarse en dichos sectores frente a la de los otros dos.



43

Los mayores problemas se han encontrado, por este orden, para los factores tecnológico-estratégicos y organizativo-tácticos, es decir, en la implantación de la solución en la empresa y en la gestión del proyecto, respectivamente. Se trata del mismo tipo de factores que hemos encontrado en el caso anterior, pero más agudizados.

Hemos detectado valores muy elevados para la implantación de la solución (tipo organizativo-táctico) los factores más problemáticos son la estrategia de implementación (el más alto de los indicadores en todos los sectores) y el trabajo realizado para adaptar el producto a la forma de trabajo de la empresa (0,40).

Respecto a la gestión del proyecto encontramos valores muy altos en el flujo de información y comunicaciones (0,40; un indicador de la intensidad de trabajo del equipo de proyecto) y en la agilidad para resolver situaciones no previstas (0,40). Dentro de esta misma categoría pero con menor consideración figuran el plan de formación y la actitud previsora de problemas de uso.

Figura 28. FCE según las empresas de química/farmacia

0 5 10




Compatibilidad con los equipamientos informáticos (hw)

Trabajo realizado para adaptar el producto a la empresa

Compatibilidad con el sistema y necesidades de comunicación





Capacidad de adaptación de la empresa

Cercanía y disponibilidad del proveedor


Flujo de información y comunicaciones durante el proyecto


Implicación de la dirección


Elección de integrantes del equipo de proyecto


Capacidad del equipo consultor




44

El sector considera que los factores de éxito más importantes son los del tipo organizativo-estratégico sí bien con características distintivas de las encontradas para el sector comercial.

No se trata tanto de adecuar la organización o su forma de trabajo al sistema sino de aspectos de mayor calado relacionados con sus objetivos y planteamientos estratégicos que obligan a adaptar la solución al sistema existente y que difícilmente pueden solucionarse en el corto plazo. La necesidad de acertar con la estrategia de implementación adecuada se hace más evidente.

Por tanto las exigencias de preparación del proyecto son mayores que en el sector industrial y las necesidades de disponer de especialistas que conozcan la organización adecuadamente así como el sector al que pertenece, como paso previo para llevar adelante el proyecto, también. En estas circunstancias cualquier falta de previsión inicial se traducirá en problemas futuros durante el curso de los trabajos.

Figura 29. Factores problemáticos según el sector químico/farmacéutico

0 0,5













45

El sector químico puede entenderse como una especialización del sector industrial, por tanto no sorprende encontrar problemas parecidos pero más manifiestos. La estructura organizativa es más sólida, son más los requisitos existentes, formas de trabajo o procedimientos más amplios, y por tanto resulta más complicado encontrar el equilibrio entre la tendencia a adaptar la herramienta a la organización o adaptar la organización al sistema.

En este caso se impone con más fuerza adaptar la herramienta a la organización. Si para las pymes industriales se trataba de valorar la definición de objetivos para las del sector químico se trata de la estrategia de implementación.

Ateniéndonos a la variación experimentada por los factores a lo largo de las tres etapas observamos que las mayor dispersión se encuentra se encuentran en la implicación de la dirección, en el plan de formación de los usuarios, que se considera importante ya durante la etapa de implementación, y en la agilidad con que se han resuelto situaciones no previstas.

En estas empresas se perciben factores que nos hablan de la “intensidad” con la que se ha trabajado el proyecto. Los indicadores nos dicen que ha habido realmente un equipo de proyecto en el que participaban representantes de la pyme y equipo consultor: Ej. Importancia dada al flujo de comunicaciones durante el proyecto o al trabajo realizado para adaptar el producto a la forma de trabajo de la empresa.

Los comentarios que realizan estas empresas son más conscientes, más maduros. Ambos sectores, pero sobre todo la industria, aprecian claramente que el trabajo a realizar comienza por ellos mismos. Reconocen la adecuación de la solución a sus necesidades, aunque también que quizás no saben plantear el proyecto de la mejor de las maneras.

Asumen su responsabilidad en que el proyecto aporte valor a la organización. Las condiciones que piensan que podían haber mejorado el desarrollo están identificadas: definir realmente qué es lo que se quería, haber empezado con más tiempo, y ser realistas, especialmente a la hora de definir los criterios con los que seleccionar lo que más sencillamente se adapta a lo que necesitan, incluyendo la opción de desarrollar soluciones a medida.

Servicios

Sus proyectos parecen estar marcados por la importancia de definición de etapas, para las que previamente se hayan definido necesidades y objetivos.



46

Figura 30. FCE según el sector servicios

0,00 5,00 10,00

Compatibilidad con el Sw preexistenteCompatibilidad con los equipamientos informáticos (hw)

Versión de sw adecuadaAgilidad con que se han resuelto situaciones no previstasImplicación de los trabajadores de la empresa (usuarios)

Rediseño de los procedimientos de trabajoCumplimiento de la planificación establecida

Plan de formación de los usuariosCapacidad de adaptación de la empresa

Compatibilidad con el sistema y necesidades de comunicaciónFlujo de información y comunicaciones durante el proyecto

Trabajo realizado para adaptar el producto a la empresaImplicación de los mandos intermediosCercanía y disponibilidad del proveedorActitud previsora de problemas de usoClaridad de los objetivos del proyecto

Estrategia de implementación adecuadaElección de integrantes del equipo de proyecto

Capacidad del equipo consultorPapel del responsable interno de proyecto


Figura 31. Factores problemáticos según el sector servicios

0,00 0,50






Compatibilidad con los equipamientos informáticos (hw)









Cercanía y disponibilidad del proveedor


Compatibilidad con el sistema y necesidades de comunicación



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El sector servicios es el que hace un uso más intensivo de la información (la información es su materia prima), y lo más característico para las empresas de este ámbito es cómo compatibilizar la herramienta de gestión con el estado previo de cosas. No es tanto una tensión entre cómo se organiza la pyme o cómo debería organizarse, sino en hasta qué punto la solución casa bien con el sistema y forma de trabajo que tiene.

Aquí no se habla tanto de gestión de procesos, sino de gestión del proyecto.

En las pymes de servicios se ve insuficiencia de las herramientas: las soluciones de alguna forma se quedan cortas. Frente a la tendencia de los tres sectores anteriores, en los que el problema de implantación es más organizacional que tecnológico, las tornas se invierten en el sector servicios.

En este sector es donde se registra el mayor número de modificaciones de sistemas existentes frente a nuevas implantaciones. Los problemas aquí se centran en la compatibilidad con el sistema y las necesidades de comunicación, y con el software preexistente.

Llegado a este nivel de desarrollo o penetración de las TIC en una organización, en las modificaciones cobran importancia las etapas y que se controle el sentido de cada una de esas fases y los objetivos que se pretenden.

El proveedor ya no es aquí un mero implantador, sino un proveedor de servicios.

Comparativa de problemas entre sectores

Los mayores índices de problemas corresponden al sector químico y se relacionan tanto con dificultades de estrategia tecnológica como operativos durante la gestión del proyecto (altos valores en FTE y FOT). Dado que los índices de satisfacción manifestados por dicho sector son los más bajos consideramos que se trata del sector más exigente y él que más espera tanto de la solución tecnológica como del equipo de proyecto. Por otra parte, se trata del sector que mayor interés tiene en integrar sistemas, por lo que los resultados pueden entenderse como cierta insuficiencia de la solución elegida para conseguir el objetivo. Desconocemos sí esto se debe a una estrategia errónea, dificultad achacable a la entidad, o a cierta incapacidad de la solución o del equipo de proyecto, lo que explicaría el interés del sector en consultores especializados.



48

Tras el sector químico, y guardando un importante paralelismo encontramos al sector industrial. El comportamiento de la representación no es tan extremo como en el caso anterior. En este caso la capacidad de la organización y la compatibilidad con los sistemas previamente existentes (FOE y FTT suben, FOT y FTE bajan). El sector buscaba organizarse y el proyecto le ha ayudado a ello, a costa de resolver problemas preexistentes. La adecuación al uso de la solución elegida parece mejor que en el caso de las pymes del sector químico.

El comercio encuentra las dificultades en los factores organizativos (FOE y FOT) y menos en los tecnológicos (FTE Y FTT). El sector servicios registra la tendencia inversa, las dificultades crecen al aumentar el componente tecnológico del factor, mayor en cuanto a la compatibilidad con las herramientas existentes. Quizás una est5rategia de implementación más orientada a atender las necesidades en este ámbito se traduciría en una menor conflictividad para estos factores. Dividir la implantación en subproyectos, para los que se definan objetivos y planificaciones específicas ayudaría a reducir estos valores.

Figura 32. Comparativa final de problemas por sectores

0,00

0,05

0,10

0,15

0,20

0,25

0,30

FOE FOT FTE FTT

comercioindustriaquimicaservicios



49

Conclusiones finales

La mayor parte de las implantaciones que no funcionan tanto a nivel de proyecto como de resultados se deben a una falta de previsión.

Pocas empresas se sientan seriamente a pensar y evaluar qué les interesa implantar, en qué áreas, y para qué y esto da lugar a implantaciones inadecuadas que no se corresponden con la necesidad real de la empresa y sobre todo con sus objetivos estratégicos

Hay un enorme impulso de la dirección, pero se cuenta poco con la opinión de los departamentos de las empresas, y menos aún de los usuarios, por lo que se dan habitualmente situaciones creadas por falta de previsión.

Se detecta más madurez en aquellas empresas que ya tienen un sistema de gestión implantado, y que han tenido tiempo para asimilar el anterior.

Las empresas con experiencia previa han tenido tiempo para pensar si evaluaron bien los objetivos, y se denota una mayor madurez en la decisión sobre cómo ampliar el sistema.

En consecuencia, existe cierta inmadurez en implantación de sistemas nuevos, a pesar de la enorme trascendencia que tiene esa decisión para la empresa. Se observa poco estudio serio tanto de necesidades y objetivos como de opciones, conocimiento de la tecnología, y análisis de costes.

Se presta poca atención a evaluar el impacto de la implementación

A la hora de tomar la decisión de implantar un sistema nuevo o modificar el existente, no se evalúan correctamente las limitaciones existentes, ni si la empresa está preparada. La mayoría de las empresas no están suficientemente capacitadas como para asumir un cambio tan brusco en poco tiempo y no se estudia con profundidad la duración del proceso y sus implicaciones. Frente a la situación deseable, con un cumplimiento aproximado de fases previstas, nos encontramos con problemas de adaptación y retrasos, sobre todo en aquellas implantaciones donde se realiza la transición de forma rápida, abarcando varias áreas a la vez.



50

Los beneficios de implantar un sistema de gestión integral están claros para las empresas.

Los beneficios que proporciona el sistema parecen evidentes para las empresas, aún en el corto plazo. Lo que supone dirigir la empresa a tiempo real, tener un control de la empresa es valorado de forma muy positiva, a pesar de los problemas de implantación. Son conscientes de que cuando termina el proyecto, el resultado mejora la situación previa.

Los fallos son solventables

La empresa se puede equivocar en la decisión sobre el software, o en el tipo de implantación elegida, pero la mayoría de equivocaciones tienen solución. Probablemente los errores supondrán horas adicionales de consultoría, y más esfuerzos, pero todo en todo caso son solventables.

Donde más problemas se detectan es en la ejecución del proyecto, por tanto resulta fundamental estudiar muy bien el sistema antes de implantarlo y tener claro cómo se va a gestionar el propio proyecto mientras se ejecuta, tener una actitud previsora. Al tomar la decisión hay que asumir que todo lleva un tiempo y no ponerse prisas, ni plazos poco realistas.

Una buena forma de solventar problemas es pararse si es preciso a mitad de implantación para evaluar si las cosas van por donde tienen que ir.

El ritmo de implantación debe ser establecido por la empresa, así como la decisión de pasar de una fase a otra

La propia gestión debe ser iniciativa de la empresa, no de los consultores. El impulso, la iniciativa, los tiempos deben ser siempre decididos por la empresa. Y cuando eso no pasa, es signo de que la empresa no está madura para la implantación y son entonces los consultores quienes asumen ese papel.

En muchas ocasiones las empresas califican este fenómeno como “confianza” en el proveedor, pero no es más que una falta de capacidad de la empresa.



51

El problema no es el consultor conozca o no el sector de actividad de la empresa, sino que la empresa conozca sus propios procesos

El problema no es tanto que el consultor conozca el área, el sector (aunque no puede negarse su importancia), si no que el factor clave es que la empresa conozca lo que quiere gestionar, identificar la información que quiere controlar.

Si la empresa lo tiene claro cualquier consultor experimentado puede satisfacer la necesidad de la empresa, con un software concreto, o con un desarrollo a medida.

Se ayuda poco al consultor

Las empresas, como consecuencia de la falta de profundidad del análisis previo, no son capaces de plasmar de forma meridianamente clara o documentalmente la finalidad que pretenden con el proyecto. Esto ayuda poco al consultor externo, que además, por naturaleza de actividad, obedece a determinado interés comercial.

La figura del consultor externo no puede sustituir al líder del proyecto, ni la propuesta de plan de trabajo de la consultora puede sustituir al planteamiento de proyecto que debe realizar la empresa. Se observa que los consultores más pequeños o menos conocidos tienden a realizar mayores desarrollos a medida, adecuados para proyectos de menor tamaño, y que también, en este nivel, son los que mejores resultados ofrecen.

Los consultores de mayor tamaño o más conocidos tienden a especializarse en adaptaciones de software bajo licencia y sus planteamientos encajan mejor con los proyectos de mayor importancia. Pero la adecuación a estos factores no puede sustituir el papel que tiene una definición clara de objetivos realizada por la empresa en el éxito del entendimiento con el consultor y en consecuencia, en el éxito del proyecto.

Las empresas de pequeño a mediano tamaño son las que más contentas están, las que menos problemas han detectado en la ejecución, y se observa una relación con la menor envergadura de proyecto. Si, envergadura global, al margen de que se vaya por fases.

La satisfacción disminuye al aumentar la envergadura del proyecto



52

Las empresas industriales son las que llevan adelante proyectos más complejos, porque son muchos procesos a gestionar y tienen un problema: integrar el proceso de producción, el control de calidad, y el control de los propios procesos.

En otros sectores está más diluido. Comercio o servicios suele tener mayor diversificación de destinatarios de la información a gestionar y mayor necesidad de soluciones en las que deba tenerse en cuenta la comunicación, pero los procesos son menores.

Si es una gran empresa, con delegaciones, ese aspecto cobrará de nuevo importancia, pero no supondrá por si mismo un aumento del nivel de exigencia de proyecto. Por tanto, a menor envergadura de proyecto, menores serán los procesos a gestionar, y menos personal impactado, por lo que se tendrá mayor control sobre el proyecto, y esto generará mayor satisfacción. Sin embargo, a mayor tamaño del proyecto, menor control y menor nivel de satisfacción se encuentra.

Las ayudas públicas pueden suponer un importante incentivo

Las obligaciones de pago y los costes evidentemente influyen en la marcha del proyecto. Las ayudas públicas existentes en España para incorporación de nuevas tecnologías aplicadas a la gestión empresarial, no afectan por igual sobre la decisión de las pymes. Sí las empresas de mayor tamaño parecen mantenerse al margen de su existencia, encontramos la situación contraria entre las de tamaño más reducido.

A pesar de la existencia de este importante estímulo, para lograr una mayor influencia sobre las decisiones tomadas por las empresas, debe facilitarse su concordancia con la naturaleza y los plazos de los proyectos, así como con los resultados que se pretenden conseguir.

Las pymes confían en soluciones tecnológicas para solventar problemas organizativos

Los proyectos de implantación de sistemas de gestión integral se abordan desde un ámbito limitado, donde se espera de los consultores que cubran una serie de parcelas que deberían ser responsabilidad de la empresa.



53

La adaptación de la forma de trabajar de la organización al sistema que se implanta, como alternativa a una actividad de adaptación del sistema a la forma de trabajo de la organización, resulta un punto conflictivo.

El tipo de problemas coincide con los que pueden encontrarse en implantaciones de sistemas no tecnológicos, como ISO 9000, pero hay una consideración importante: En ISO 9000, la empresa sigue funcionando independientemente del éxito de la implantación. En un proyecto de gestión integral, si las cosas se hacen mal, la empresa puede llegar a paralizarse. La repercusión por tanto es mucho más importante, tanto en el corto plazo (a nivel del propio proyecto) como a medio/largo, por pérdida de competitividad de la organización.

El mayor factor de éxito en las implantaciones es la madurez de la organización

La experiencia previa, el conocimiento de sus propios procesos y la aplicación del sentido común en la estrategia de introducción de las TIC, en una palabra, la madurez tecnológica de una organización, es determinante para llevar a buen término un proyecto de estas características, independientemente del sector o tamaño de la empresa.

Los datos del estudio nos indican claramente que las pymes tienen dificultad para saber lo que se quiere o se necesita, y que la visión estratégica de su negocio está poco desarrollada, por lo que la base de los proyectos en muchos casos es poco realista. Esto provoca la aparición de situaciones no previstas durante la ejecución, y constituye un serio factor de fracaso.

La falta de formación adecuada de las personas en las que reside la capacidad de decisión les lleva a confiar en exceso en argumentos comerciales y descuidar criterios que deberían tener mayor peso

El estudio revela que existe a nivel de dirección en las pymes cierto deslumbramiento por las características funcionales de determinados productos, y que pocas veces se realiza internamente un análisis adecuado de las tecnologías existentes y posibles formas de implantación, en relación directa con las necesidades/objetivos de la organización.



54

En este sentido, toma enorme importancia la figura del responsable o líder del proyecto como persona hipotéticamente conocedora tanto de la tecnología como de los objetivos de la organización, un mediador que coordine la actividad con capacidad de decisión, y un equipo de trabajo interno adecuado, pero los resultados del análisis indican que existen carencias a este nivel.

Con excesiva frecuencia se escogen tecnologías y proveedores poco conocidos por la pyme y técnicas de implementación excesivamente ambiciosas o poco graduales. Los problemas se traducen en fallos en la estrategia de la implantación, y necesidad de rediseño de procesos con alto nivel de impacto.

Las herramientas de gestión integral tienen un cierto nivel de desarrollo a título operacional, pero no pueden resolver cuestiones estratégicas o próximas al ámbito de la inteligencia de negocio

La importancia dada por las pymes a que las tecnologías sobre sistemas de gestión integral se adapten a sus necesidades o actividades es grande, tal y como ha quedado patente en el estudio realizado.

Ello revela un deseo de que de alguna manera las herramientas se ajusten y sean útiles para resolver cuestiones estratégicas del negocio, muy especiales ya no sólo en cada sector de actividad, sino en cada empresa. El estudio nos ha indicado que sólo una tarea de diseño realizada desde el conocimiento de la propia empresa puede dar lugar a un sistema de gestión integral acorde con sus específicas necesidades y líneas de negocio, susceptible de ajustes y nuevas adaptaciones a la cambiante realidad.



55

Recomendaciones y buenas prácticas

Organizarse previamente

Gran parte de las dificultades que pueden aparecer a lo largo del proyecto son solventables y están relacionadas con aspectos organizativos de la entidad. Muchos de ellos superan el ámbito de la gestión del proyecto y se relacionan con aspectos estratégicos. Aunque muchas organizaciones aprovechan estos proyectos como una vía para organizarse mejor, quizás tenga más sentido el adelantarse y solucionar los problemas organizativo con carácter previo al inicio de los trabajos. Los problemas no resueltos van a manifestarse casi con total seguridad durante el proyecto, y ello se traduce en una pérdida innecesaria de recursos

La implantación de un sistema de gestión integral en una pyme exige un esfuerzo previo de formalización de la estructura organizativa, es decir, de todos aquellos aspectos relativos a la existencia de un sistema.

La solución tecnológica no es una panacea que nos permita organizarnos mejor, al contrario es una herramienta que exige un nivel previo que no siempre se encuentra en las pymes.

Para ello tienen bastante sentido el identificar los procesos, examinarlos y definir que indicadores interesa tener en cada uno de ellos, evitando trasladar al consultor dicha tarea.

El consultor tiene que entender las necesidades de la organización pero es conveniente facilitarle el trabajo. Al fin y al cabo es un especialista en soluciones tecnológicas no un especialista en gestión de empresas.

Disponer de un especialista

Las tecnologías de la información y las comunicaciones han adquirido actualmente una enorme importancia y pueden aportar mucho a una organización. Existe la opción de llevar adelante un proyecto de este tipo como algo independiente, o la opción, que quizás resulte más razonable, de enmarcarlo dentro de una mínima estrategia de aprovechamiento de las TIC en la empresa.



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En este segundo caso, resulta apropiado identificar de entre los mandos intermedios a una persona que sea la que se considera más adecuada para asumir la responsabilidad en esta área.

Si se parte de una situación de baja capacitación, es conveniente facilitar a esa persona los medios para que disponga de unos mínimos criterios con los que orientar a la organización.

Esta persona puede ser seleccionada de la plantilla de la empresa, o puede recurrirse a personal externo, es decir, contratar a un colaborador a quien se facilite la información que le permita conocer la realidad de esa pyme para después poder asesorar.

La importancia del análisis de necesidades y objetivos

Para este trabajo es conveniente que se reúnan los directivos de la empresa, con quien podríamos llamar “el responsable de TIC”. Se trata de establecer las especificaciones que debe cumplir la solución que se desea implantar a partir de un análisis que a partir de la información recogida o suministrada por los responsables de las distintas áreas.

Es muy recomendable hacer un análisis DAFO del proyecto. De la misma forma que tiene sentido hacerlo para una organización, también cobra sentido la identificación de puntos débiles y fuertes para un área o una actividad concreta, por ejemplo, la implantación del sistema.

Es fundamental identificar y evaluar necesidades reales de la empresa mediante un listado, y a partir de ahí, definir objetivos cuantificables y -muy importante-, acordes con la estrategia de la organización.: Ese plan supone vincular o establecer para cada área de la organización cómo le afecta, qué necesidades tiene, cuales van a ser los objetivos

Después habrá que definir los aspectos fundamentales que deberá soportar el sistema de gestión integral, procesos a ser cubiertos, áreas de la empresa afectadas con la implementación, presupuesto máximo, y cronograma provisional del proyecto. Realizar una auditoria de los procedimientos de trabajo y del software existente para identificar puntos críticos de cara al futuro desarrollo del proyecto



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Es importante que aunque no se vaya a implementar todo en una primera etapa, se confeccione y se haga circular al personal con responsabilidad y en su caso al equipo consultor, un documento con el alcance total deseado del sistema, para que en un futuro se pueda ampliar sin inconvenientes.

Velar porque en las tareas de planificación, además de las típicas, se preste especial consideración a la importancia que los siguientes aspectos puedan tener durante la ejecución del proyecto:

Procedimientos de trabajo

Posibles problemas de uso

Software existente

Beneficios esperados

Reducción de situaciones imprevistas

Aumento de la capacidad de la organización y de sus recursos humanos para adaptarse

La identificación de cada necesidad a cubrir por el sistema debe corresponderse con un

objetivo estratégico de la empresa

No hay que olvidar que objetivo es implementar un sistema que, con arreglo a este análisis, sea lo mas apropiado para la empresa, es decir, evitar una solución sofisticada que sólo se vaya a usar en un diez por ciento de su potencial, o, en el otro extremo, sistemas que vayan a quedar obsoletos al primer intento de ampliación identificar claramente que es lo que se quiere, y definir criterios realistas con los seleccionar adecuadamente la solución que más sencillamente se adapte a las necesidades reales de la empresa, incluida la opción de desarrollar soluciones a medida.

Esto supone analizar los procesos existentes y evaluar las necesidades de rediseño con carácter previo a la toma de decisiones, comparando incluso con otras pymes similares.



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Estrategia de implementación: empezar con tiempo

Es recomendable realizar una planificación realista del proyecto. Estos proyectos exigen empezar con tiempo, incluido el de la dirección, y probablemente realizar la implantación secuencialmente, prestando atención especial a las necesidades de mantenimiento del sistema.

Ir poco a poco.

¿Cómo diseñar un equipo de proyecto?

Antes de comenzar la búsqueda de la solución tecnológica y posibles proveedores, se debe nombrar a los integrantes del equipo de proyecto, definiendo un esquema de funciones y responsabilidades.

Un equipo ideal podría tener la siguiente estructura:

Un representante de dirección: Su objetivo es tomar las decisiones finales en base al trabajo presentado por el equipo de proyecto.

Un responsable del proyecto: puede ser un directivo o el responsable de sistemas y será quien coordine el proyecto.

Equipo de técnicos: personal informático. Trabajarán en la implementación del sistema seleccionado.

Grupo de usuarios: formado por distintos usuarios de las áreas impactadas por el nuevo sistema. En el proceso de selección pueden ser los encargados de evaluar los sistemas candidatos según sus conocimientos del negocio.

Grupo de calidad: dependiendo del tamaño de la implementación y de la organización, es conveniente contar con un miembro con este perfil.



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El equipo de proyecto debe adaptarse a las características de la organización y del proyecto

(tamaño, alcance y complejidad), pero resultará fundamental siempre la participación de la

dirección y la figura de un responsable o líder del proyecto.

¿Cómo elegir el sistema?

Lo mejor es adoptar un proceso que primero identifique la tecnología a implantar, y después seleccione la consultoría para la implantación. En algunos casos, habrá identidad de proveedor.

Primero: Conocer adecuadamente las tecnologías disponibles

Una buena recomendación antes de empezar es consultar en Internet, leer publicaciones, y consultar con otras empresas similares a la nuestra para recabar información sobre su experiencia. En este sentido, resultará fundamental para la elección el hecho de que la tecnología haya sido implantada en empresas de similar actividad.

Segundo: Contactar con proveedores del software

El objetivo es solicitar la mayor cantidad de información posible (especificaciones técnicas, descripción de los módulos, funcionalidad, trabajos de experiencias de implementaciones en otras empresas).

Se deben eliminar aquellos que no cubran las áreas de la empresa o los procesos que se han listado como necesarios. Es recomendable reducir la cantidad de candidatos a 5 como máximo.

Tercero: Solicitar propuestas



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A cada candidato proveedor es recomendable presentarle un documento explicativo de la actividad de la empresa y solicitar una propuesta de implementación que incluya campos homogéneos de información:

Los aspectos funcionales del producto: nos darán criterios para evaluar las funciones que debe cumplir el sistema y procesos que contempla, así como su compatibilidad con el sistema existente.

Los aspectos técnicos: son aquellos relacionados con las necesidades de hardware y equipamiento técnico necesarios para utilizar el producto.

Las características propias del proveedor: evolución y crecimiento, facturación anual, ubicación geográfica, otros clientes y experiencia. Es importante evaluar la solidez del proveedor ya que si el proveedor deja de existir la empresa se queda con un sistema sin mantenimiento ni posibilidad de evolución.

Las características del servicio: puntos específicos del servicio que brinda el proveedor tanto de implementación como de soporte.

Los aspectos económicos: licencias, servicio de mantenimiento y de implementación.

Cuarto: Tomar la decisión

La toma de decisión final debe ser transmitida, además de al equipo de mandos intermedios, al resto de integrantes de la organización.

Lo fundamental en la elección de la tecnología es la adaptación ponderada de la propuesta

tecnológica a las necesidades, objetivos y estrategia de la empresa



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¿Cómo seleccionar a la consultora?

La principal recomendación en la evaluación puede ser la medición de los siguientes aspectos, que habrán debido reflejar las consultoras en sus respectivas propuestas:

Tiempo estimado de implementación, fecha estimada de arranque del proyecto y de puesta en marcha del sistema.

Costes del proyecto, discriminado el coste de la implementación del coste de soporte post implementación.

Listado de consultores del equipo de trabajo con los CV de cada uno, función en el equipo, condiciones de sustitución.

Plan de contingencia en caso de no cumplir con el tiempo o presupuesto estimados.

Alcance del trabajo: implementación, mantenimiento, formación de usuarios

Listado con las obligaciones y recursos que tendrá que proveer la empresa

Experiencia en la implementación del sistema elegido: referencia de otros proyectos similares

¿Qué tener en cuenta al principio del proyecto?

Una vez seleccionada la tecnología y la consultora, es recomendable comunicar el inicio del proyecto a todos los implicados y fijar un cronograma provisional de implementación no muy detallado pero que fije una fecha para empezar a trabajar.

La empresa no debe olvidar que será ella quien deberá controlar la implantación, marcar el ritmo, llevar las riendas del proyecto



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La tarea de instalación del producto aunque la trabajará el proveedor, debe contar con personal técnico y de base de la empresa. Estimar las fechas y duración de este trabajo, tener en cuenta la necesidad de nuevos equipos y disponibilidad de los proveedores de hardware es fundamental al comienzo del proyecto.

Es muy importante saber comunicar los beneficios del proyecto a los integrantes de la

organización para conseguir que todo el mundo perciba la potencial mejora

Formación del personal

La evaluación de las necesidades de formación del personal es fundamental y hay que tenerla en cuenta siempre en este tipo de proyectos.

Hay tres recomendaciones fundamentales:

La formación debe ser contemplada separadamente por un lado a los directivos y mandos intermedios, que a fin de cuentas son los depositarios de la capacidad de sacar mayor utilidad a la herramienta, y por otro lado, al resto del personal de la organización.

Hay que tener en cuenta la Importancia del orden de las actividades formativas: Es útil comenzar primero por los que participan en el proyecto y, además, no esperar a la fase de post-implementación. Esto puede facilitar el tránsito a la nueva situación, contando con que unos mandos intermedios formados con anterioridad pueden ayudar a orientar las actividades de formación que se impartirán al resto de personal de la pyme, en sintonía con los intereses de la organización.

Resulta adecuado realizar una evaluación previa del nivel que tiene el personal que utilizará la herramienta, teniendo en cuenta el nivel general existente en España en los perfiles no cualificados en el uso de tecnologías informáticas.



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Darle a las TIC una consideración estratégica

El proyecto no arranca cuando se decide cual va a ser el producto y el proveedor, ni cuando empieza a trabajar el equipo consultor, sino mucho antes, en una estrategia de introducción de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) previamente definida en esa pyme. Esto obliga a la empresa, lo primero de todo, a conocer las opciones que las TIC aportan a su organización, a identificar cuales pueden ser los puntos críticos de la introducción de estas tecnologías, en suma, a saber de entre las opciones existentes, cuales son las que mayor valor añadido pueden aportar a la actividad que realiza y a los recursos con los que cuenta.

Las TIC van a entrar en la organización antes o después, y posiblemente una mala experiencia puede condicionar la incorporación futura de las tecnologías a otros ámbitos más allá de los meramente operacionales o de carácter administrativo, que es lo que en su base atienden los sistemas de gestión integral.

No obstante, es importante destacar que este tipo de inversiones necesitan con frecuencia de largos períodos de maduración, por lo que debemos ser pacientes a la hora de esperar sus resultados. En consecuencia, los directivos deben ser conscientes de esta circunstancia en el momento en que procedan a implantar las TIC en sus organizaciones.

Al mismo tiempo, los gestores no sólo deben preocuparse por destinar suficientes recursos a las inversiones en TIC, sino que es importante que éstas vayan acompañadas de prácticas complementarias que las hagan más eficientes.

En esta dirección, es recomendable prestar especial atención a tareas como la calificación y formación del personal o a la implantación de políticas de descentralización que trasladen la toma de decisiones allá donde se genere la información, de forma que ésta resulte más fluida tanto vertical como horizontalmente. Además, puede resultar aconsejable introducir sistemas de incentivos que tomen como punto de referencia alguna medida de resultados, ya sea global o grupal, con el propósito de potenciar el resto de actuaciones.



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En todo caso, la implantación de un sistema de gestión integral no sustituye a ventajas competitivas de otra naturaleza ni actúa de forma aislada, sino que requiere de un conjunto de inversiones complementarias y de un entorno favorable que permita extraer todo su potencial.

El desarrollo de estas tecnologías no debe descuidar el desarrollo de otras habilidades que constituyan la base de la obtención de ventajas competitivas sostenibles. Las TIC estarán, cada vez más, al alcance de cualquier empresa, por lo que en la medida en que el proceso de implantación de las mismas se estandarice, su utilización no derivará sino en una situación de paridad competitiva. Para mejorar esta situación será necesario integrar adecuadamente las TIC dentro de la estrategia empresarial, aprovechando los recursos y capacidades especialmente valiosas y no imitables de los que disponga la empresa.

No basta con incrementar la utilización o la inversión en tecnologías de la información para aumentar la productividad, sino que además es necesario realizar un rediseño de los procesos de negocio para adaptarse a la tecnología empleada.

Uno de los elementos más necesarios para potenciar y extender la gestión empresarial lo constituye la formación, capacitación y desarrollo de las personas a todos los niveles en la gestión empresarial.

Además, la empresa del futuro para atender a sus nuevos retos debe dedicar especial importancia a la organización, de forma que ésta pueda crear y gestionar conocimiento. La organización que crea conocimiento también aprende “nuevas formas de aprender”.

Implantación de sistemas de gestión integral en pymes - Anexos


ANEXOS

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Implantación de sistemas de gestión integral en pymes: Proyecto tipo


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Proyecto tipo

Autores: Santiago Baos, Área de Desarrollo de Proyectos, Invenia

Con la colaboración de: Belén Lanuza, Área de Innovación, AEDHE

Con el apoyo de:

www.aedhe.org/erp

Este documento incluye la definición de un proyecto tipo de implantación de sistemas de gestión integral. Este modelo se ha construido a partir del análisis de la ejecución de los proyectos de implantación de las ocho pymes participantes.

Los hitos que proponemos para la puesta en marcha y ejecución de un proyecto en una pyme se recogen de manera esquemática en las tablas cuatro y cinco.



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En la primera de ellas figuran los hitos de interés con carácter previo al inicio del proyecto de implantación, mientras en la segunda aparecen los correspondientes a la propia ejecución del proyecto, desde la fase de preparación, junto a los miembros del equipo consultor, hasta las actividades de post-implementación, pasando por, evidentemente, los trabajos de mera implementación del sistema en la organización.

Se ha establecido esta diferenciación para destacar la importancia de una serie de tareas previas frente a las de ejecución del proyecto que van a condicionar los resultados que se obtengan.

En un proyecto de implantación de sistemas de gestión integral los factores más relevantes son los de carácter organizativo en su vertiente estratégica, o sea, aquellos relacionados con el fondo de la organización y con sus habilidades, o dificultades, estructurales.

Estos factores no tiene fácil solución, su remedio no puede improvisarse, por lo que deben empezar a trabajarse con tiempo sí la entidad, además de no sufrir un proceso de adaptación traumático, pretende extraer el máximo provecho de la inversión.

Según nuestro estudio los factores más importantes en la implantación de un sistema son:

papel del responsable interno del proyecto

Capacidad del equipo consultor (OT)

Flujo de información y comunicaciones durante el proyecto (OT)

Implicación de la dirección (OE)

Capacidad de adaptación de la empresa (OE)

Claridad de los objetivos del proyecto (OE)

Líder del proyecto

El primero de ellos merece la consideración de muy importante.

Va a ser el canalizador de las necesidades de la empresa hacia el equipo consultor, la persona que puede controlar la calidad del trabajo que se realiza, el encargado de entender la información recibida del equipo consultor y traducirla de forma comprensible a la dirección, para que tome las decisiones pertinentes, y a los mandos intermedios, para que adopten las medidas necesarias para adaptar la forma de trabajo.

Todo esto en un plano más práctico. En el plano estratégico va a ser el responsable de conseguir que la organización realice las actividades precisas para atender los otros cinco factores.


El segundo factor que por su importancia ha de tenerse en cuenta en el proyecto. Cómo disponer de un equipo consultor capaz? Resultaría conveniente definir unos indicadores que nos permitan evaluar dicha capacidad conforme a los intereses de nuestra organización.



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Nadie conoce los intereses mejor que los mandos intermedios, por tanto debe coordinarse la definición de dichos indicadores contando con su participación.

Los indicadores no deben limitarse a informarse sobre la experiencia del equipo consultor, también deben incluir la evaluación de otras aptitudes más relacionadas con las necesidades de la empresa.

La evaluación debe orientarse a la capacidad del equipo consultor, lo que deja en segundo plano, aunque tiene relativa importancia, a la capacidad de la entidad suministradora. Consideremos que dentro de una organización hay gente más o menos adecuada para entender y desarrollar lo que necesitamos, y que en el fondo, el proyecto es una cuestión de las personas que intervienen en él. No tanto, y esto aplica de manera especial a la consultora, de la organización de la que proceden.

Las empresas confían en las funcionalidades del producto para seleccionar la solución. Sin embargo el proyecto es más un problema de gestión, tal y como el nombre de la solución indica –sistemas de gestión integral, más que tecnológico.

Tabla 1. indicadores de capacidad de consultores

Indicador

Organizaciones similares en las que han actuado

Años de experiencia en implantaciones

Otros conocimientos o experiencias que lo hacen adecuado para este, y no otro, proyecto de implantación

Motivos que ha tenido en cuenta la consultora para asignarme este y no otro consultor

El equipo definido va a coordinar el proyecto o además va a trabajar en él

Qué consideraciones ha tenido en cuenta para elaborar el presupuesto, precisa de algún conocimiento de mi organización para presupuestar? O todos somos iguales

Existen otros argumentos, no exclusivamente tecnológicos que se hayan considerado?

En nuestro estudio ni las pymes participantes, ni los consultores han detectado problemas en factores tecnológico-tácticos, los vinculados con la compatibilidad de la solución con el hardware y el software existente, pero sí estructurales y estratégicos. Por tanto no parece que las características del producto sean un criterio de elección demasiado acertado.

Resumiendo, la solución se compone de una consultora, en su lugar deberíamos hablar de un equipo consultor, y de una herramienta informática, que debe adaptarse a nuestra manera de funcionar, y a la que debemos adaptarnos. Al final el proyecto lo llevan adelante personas, y en la dinámica existente entre el líder del proyecto y el equipo de consultoría reside la mayor parte de su éxito.



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Información durante el proyecto

El tercer factor es el flujo de información y comunicaciones durante el proyecto. Decíamos que tenemos al líder, al equipo consultor y ya aparece el intercambio de información entre ambos. Son varios los aspectos que repercuten en la fluidez de transmisión de la información de una parte hacia la otra y viceversa, entre ellos los más importantes, y parece de sentido común, los siguientes:

Capacidad del equipo para entender mi actividad

Capacidad de la pyme para entender el trabajo del equipo consultor

Sí nos hemos tomado las molestias suficientes seguramente hemos sabido seleccionar a un equipo consultor capaz. Por tanto el posible problema se encuentra en nuestro tejado, somos nosotros capaces de entender lo que nos preguntan y de explicarles lo que necesitamos? Sí desconocemos en un grado mínimo la labor que deben ejecutar va a resultar complicado. Entre consultores existe un dicho: público poco entendido, faena de aliño. Sí la organización no ha sabido implicarse en la actividad es difícil pretender que lo haga alguien externo a nosotros, alguien que viene durante un tiempo, que ejecuta una labor cuyo significado entendemos tan solo en parte, que se marcha cuando se ha terminado el proyecto (o al menos formalmente las actividades presupuestadas, la finalización del proyecto es otro cantar), y que se dirige a otra empresa a hacer lo mismo.

Por tanto necesitamos aprender a implicarnos, no tan sólo espiritualmente, desde un punto de vista vocacional, sino en la práctica. Y en eso consiste ayudar al equipo consultor, facilitarle su trabajo, hacer que tenga fácil el implicarse con nosotros. Y eso requiere una preparación por nuestra parte. Es duro pero es real.

Sí hemos sabido superar estas exigencias ya sólo nos queda dialogar, pues estamos seguros de que entendemos y nos entienden, pero aquí no termina la cosa.

Sabemos de la dificultad de este tipo de proyectos. Nuestro estudio indica, y nuestro sentido común lo confirma, que el flujo de información es un aspecto importante, por lo que cabe esperar que sea algo voluminoso. No estaría mal disponer de un mínimo plan de necesidades de comunicación durante el proyecto así como de un sistema de control de dichas comunicaciones. Qué elementos pueden ayudarnos a estructurarlo?, a saber:

Definir una lista de distribución por tipo de información y relevancia

Definir un mínimo de reuniones y asistentes, por hitos del proyecto

Definir un plan de gestión de riesgos ante eventualidades que a buen seguro se van a producir

No se trata de complicarse la vida más de lo necesario, sí de establecer unas mínimas reglas de juego que deben respetarse. En la mayoría de las ocasiones lo que es necesario definir en este aspecto cabe en una simple hoja de papel.


Seguimos avanzando en nuestro esquema y llegamos al cuarto factor, la implicación de la dirección. Aquí si que suele encontrarse una clara vocación que, a menos que dicha figura coincida con la del líder del proyecto, y esto en pymes resulta habitual, en mayor medida cuanto más pequeñas, se queda tan sólo en eso.



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Pero la exigencia de su intervención es de tipo práctico. Sí la empresa ha sabido plantear la necesidad de disponer de un líder de proyecto desde una perspectiva estratégica habrá sabido prepararlo, al menos lo suficiente para saber hacer llegar a la dirección, de forma comprensible, aquellas eventualidades que exijan su intervención, en especial en la necesaria toma de decisiones que inevitablemente va a tener lugar en la implantación de un proyecto que afecta al alma de la organización y que va a condicionar su forma de actuar una vez finalizado.

Resulta curioso que, a tenor de los resultados del estudio, la importancia prestada a este factor decrezca al avanzar el proyecto a lo largo de las fases que hemos contemplado.

Hemos evaluado la desviación standard de los factores de éxito en cada fase de implantación para estimar sí son igualmente importantes durante todas las fases, valores bajos de desviación, o sí, por el contrario, se trata de factores que cobran importancia de manera especial en alguna de las fases del proyecto. En la tabla 2 se recogen aquellos que implican la intervención de personas durante el proyecto. La implicación de la dirección presenta el valor más alto. El factor más estable es la implicación de los mandos intermedios, seguido de la cercanía y disponibilidad del proveedor, hasta llegar al papel del responsable interno del proyecto.

No parece que tenga demasiado sentido exigir a los mandos intermedios, o al proveedor una implicación superior a la de la dirección en un proyecto de carácter estratégico para la empresa. El líder del proyecto no puede sustituir a la dirección en algunas decisiones.

La implicación de la dirección aparece como menos necesaria a medida que avanza el proyecto. Aunque esta tendencia es frecuente, otros estudios lo confirman, desde nuestro punto de vista no es deseable, y puede llegar a explicar la dificultad para solventar algunos de los obstáculos habituales.

Tabla 2. estabilidad de la intervención de responsables

Factor crítico de éxito Desviación standard

Implicación de los mandos intermedios 0,29

Cercanía y disponibilidad del proveedor 0,45

Papel del responsable interno de proyecto 0,58

Implicación de la dirección 0,83

La lejanía detectada presenta otro efecto negativo; separarse del proyecto a medida que gana en intensidad le impide tomar contacto con la realidad vivida en las etapas posteriores lo que significa desaprovechar una magnífica oportunidad para obtener criterios sin los cuáles resulta imposible definir la estrategia de aprovechamiento de las TIC en la organización. Téngase en cuenta que las fases más valoradas son las dos últimas, más la implementación pura y dura, que la de post-implementación, pero ambas. Precisamente es en estas fases donde se detecta la mayor lejanía.

Poner en marcha el proyecto no es resolver la necesidad, con iniciarlo no está todo hecho, más bien al contrario, es cuando se inicia la aventura. Probablemente sea más adecuado delegar otros temas que surjan durante la realización del proyecto en el resto de personal, que no estos.



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Empresas capaces de adaptarse

Y así llegamos al sexto factor, que tiene bastante que ver con el anterior, la capacidad de adaptación de la empresa. El segundo factor más problemático, tras el rediseño de los procedimientos de trabajo. El factor en el que se materializa lo que ya hemos avanzado en el punto anterior, la dificultad para ubicar el proyecto en un marco estratégico de introducción de las tic en la organización, débilmente definido en el mejor de los casos, inexistente en la mayoría.

La inversión en tic no produce efectos inmediatos. En relación con la implantación de sistemas de gestión integral se emplea un índice que no es tan frecuente en otros ámbitos aunque no se encuentren motivos para que sea utilizado, hablamos del ROI, o retorno de inversión. Probablemente aparezca vinculado con este tipo de proyectos simple y llanamente como una fórmula para rebatir las resistencias a decidir la contratación de la solución dado su elevado coste o posibles decepciones al final de la implantación. En especial se habla del plazo para el ROI. En cuanto tiempo vamos a haber amortizado nuestra inversión con un presunto crecimiento de nuestra productividad y una mejora de nuestros resultados.

El ROI no es sólo cuestión de la herramienta, ni de la empresa de consultoría en la que confiemos, ni del equipo consultor que asuma la realización de los trabajos. La mayor parte del ROI depende de la formación de nuestro personal, de la manera de organizarnos, de las ventajas competitivas que nos aporte, en suma de la consideración estratégica que le demos al asunto. Las nuevas tecnologías, a pesar de algunos agoreros, ayudan a un crecimiento sostenible de la actividad, al incremento de la productividad y a la obtención de una mayor rentabilidad.

Creemos que todo el mundo estará de acuerdo en que los tres son objetivos prioritarios para cualquier entidad. Permiten gestionar más información, y mejor. No sólo la interna, también la procedente del exterior que interesa a nuestra actividad. Pero importa hacer un uso dirigido. Importa saber identificar las actividades en las que más tenemos que ganar de su aplicación. Importa saber identificar nuestras carencias para solventarlas.

Importa definir con carácter previo las bases organizativas que nos permitan disponer de indicadores adecuados a nuestra realidad que un tratamiento informatizado evidentemente hará mejor y en menos tiempo, pero si existen previamente y hemos sabido en que actividades , y de las posibilidades futuras de desarrollo, de nuestra versatilidad. Dependiendo del contexto una misma tecnología puede adaptarse de formas muy distintas y servir a diferentes fines.

La evolución durante estas últimas tres décadas ha sido, en primer lugar, hacia sistemas de gestión de departamentos (MRP), y más tarde hacia sistemas para gestionar empresas (ERP). Finalmente, aparece hoy la promesa de poder gestionar redes de empresas a través del ERP II. Con todo, hay que recordar una vez más que ninguna herramienta va a poder solucionar problemas en las empresas por sí misma. Por eso es imprescindible que antes de poner en marcha una de esas herramientas los gerentes “pongan orden en la casa”. No depende tanto del martillo, sino del carpintero, y el carpintero somos nosotros.



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Sorprende que gran parte de las empresas adopten un sistema integral con el objetivo de organizarse, cuando el estar organizado es un requisito previo a la adopción del sistema. Organizarse significa definir una estructura de actividades y asignar unos responsables de su ejecución. Supone reducir las necesidades de improvisación, hacer mejor uso de nuestros recursos, sistematizar nuestra forma de trabajar, facilitar el análisis de la información que producimos, disponer de sistemas de control de la actividad orientados a producir la información importante para adoptar decisiones y un largo etcétera en el que el fluido fundamental es la información, precisamente el material sobre el que actúan las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones.

Todos estos motivos aportan ROI, y deben ser tratados desde una perspectiva estratégica, por definición la perspectiva que aporta a una organización ventajas duraderas. Y eso no se construye de la noche al día, y menos si no se toma adecuadamente en serio.

Claridad en los objetivos

Y con esto llegamos al último factor, la definición de los objetivos del proyecto, un asunto que afecta directamente a las competencias directivas de la entidad. Para el que haya leído atentamente hasta aquí el tema no merecerá mayor discusión.

Qué se espera del proyecto, en primer lugar que sea adecuado a nuestra necesidad, por tanto definir esta es el primer paso. Para definirla es necesario diagnosticar. Y diagnosticar significa saber obtener información que describa un sistema de manera que sea fácil decidir que tratamiento es el indicado para pasar a una situación distinta, desde el punto de vista médico, más saludable. En suma supone construir la solución, más allá de la selección de un proveedor y una herramienta.

Parte de la frustración que pueda alcanzarse al final de un proyecto deriva de que la empresa no sabía realmente lo que se iba a encontrar. La falta de claridad de los objetivos del proyecto es el segundo factor en el que encuentran problemas las consultoras, dicho llanamente, la empresa no sabe lo que quiere. Y confiar en alguien externo para que solvente esa cuestión no parece razonable.

Según de un estudio de la IESE, la variable más importante a la hora de decidir la puesta en marcha de un proyecto de TIC en una organización es el comportamiento de su grupo de referencia, es decir, lo que hacen otras entidades con las que se identifica (conducta seguidista). La evitación de cambios radicales y el no enfrentamiento con la alta dirección es la segunda variable en las decisiones (conducta conservadora). Ambos motivos distan bastante del óptimo: la situación en que una pyme, a partir de una gestión estratégica de su negocio, construye unos objetivos adecuados, realistas y, en gran medida, intransferibles, para cuyo cumplimiento se ponen en marcha iniciativas, entre las que puede encontrarse la implantación de un sistema de gestión integral.

Resumiendo. Una conducta seguidista conservadora es una conducta temerosa. La mejor manera de no equivocarse es disponer de criterios adecuados con los que tomar decisiones. Los criterios pueden obtenerse a través de distintos canales. Lo que hacen los demás es uno de ellos.



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Fases del proyecto Hasta aquí hemos comentado los factores más importantes a la hora de la implantación.

Vamos a ver cuáles son los más valorados en cada una de las fases del proyecto.

A este efecto hemos considerado que un proyecto se desarrolla en tres fases:

Preparación

En esta etapa la mayor consideración se presta a los factores organizativos de carácter-estratégico, la más representativa del proyecto.

Organizativo-estratégico (8,43)

Tecnológico-estratégico (8,15)

Organizativo-táctico (7,50)

Tecnológico-táctico (7,41)

Se trata de la etapa que menos interés despierta pero en la que se aprecia la mayor dispersión en la importancia concedida a los factores. Implica una visión generalista del proyecto que supone una menor intensidad en el interés concedido a un factor concreto.

El mayor interés lo despiertan factores organizativos, tanto relacionados con la organización en su conjunto, como otros relacionados con lo que va a ser la gestión del proyecto a futuro.

En esta etapa se establece el marco que más adecuado se considera para encajar dos piezas: la realidad de la entidad y las necesidades mínimas para la implantación de la solución. Del acierto con que se tomen las necesarias decisiones va a depender el curso futuro de la actividad.

A pesar de ello el interés global concedido por las pymes es inferior al que se atribuye a las otras dos etapas. La situación es la que es, se tiene la estructura que se tiene y las capacidades de la organización son las que son, y hay que empezar el proyecto. Las dificultades que aparecen no pueden solventarse en el corto plazo, son merecedoras de un tratamiento profundo por parte de la entidad por lo que constituyen un excelente método para diagnosticar puntos débiles que deben ser tratados con mayor profundidad en otros escenarios. Respecto a la implantación del sistema ya es tarde para plantearse cambios profundos, y hay que tirar para adelante.

Lo normal es que en esta etapa el equipo consultor, sí tiene una experiencia mínima, ya adivine el tipo de problemas que van a surgir en adelante. Pero no es responsabilidad suya resolverlos. Ellos han venido a implantar un sistema y afrontan esta etapa desde un punto de vista práctico que requiere bastante habilidad.

Los problemas estructurales de la empresa van a manifestarse en las etapas posteriores con toda seguridad, incluso es posible que la empresa perciba esas situaciones como incapacidad del equipo de consultoría, o falta de adaptación a sus necesidades pero no nos engañemos. El segundo problema detectado por los proveedores es la falta de claridad de los objetivos del proyecto, y en esta etapa queda patente.



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Las pymes parecen haberlo aprendido al incluir este factor como uno de los más importantes en esta etapa. Esta impresión se confirma atendiendo a la selección de factores importantes en la etapa: la capacidad de adaptación de la empresa, el rediseño de los procedimientos de trabajo y el flujo de información y comunicaciones. A estas alturas la empresa empieza a saber en l o que se ha metido, y no hay nada en lo que descubre que no hubiera podido ser conocido con anterioridad.

Tabla 3. Interés de las etapas de una implementación. Valores promedio y desviaciones

standard.

Etapa Promedio etapas Desviación (+) importancia (-) importancia

Preparación 7,90 0,99 OT TT

Implementación 8,23 0,63 OT TE

Post-implementación 7,97 0,73 OE TT

PROYECTO 8,03 0,62 OE TT

Implantación

Esta etapa es la que despierta el máximo interés (8,23) con una mayor concentración en unos cuantos factores (desviación=0,63), aquellos relacionados con la gestión del proyecto (8,49).

Frente a la situación comentada para la anterior etapa en esta los factores considerados muy importantes se reducen. Nuestra atención se concentra en el alto número de factores que adquieren la consideración de “simplemente” importantes.

El flujo de información, la necesidad de resolver imprevistos, iniciar la formación de los usuarios, enfrentarse a la adaptación de la empresa, adaptar la herramienta a la organización, a su capacidad y a sus sistemas previos, e implicar a los trabajadores.

De todos ellos, al menos la capacidad de adaptación de la empresa, que ya ha sido comentada, y la implicación de los usuarios podían haberse tratado con anterioridad al inicio de este proyecto.

En cualquier caso lo normal será que la mayor intensidad de los trabajos descanse sobre el líder del proyecto y el equipo consultor, qué al fin y a la postre son los elementos convenientes que se ven obligados a asumir, en ocasiones en contra de lo razonable, el peso del avance de los trabajos.

Mientras todo esto tiene lugar la dirección de la organización se aleja del proyecto. La necesidad de su intervención se reduce frente a la considerada necesaria en la anterior etapa. La implicación de los mandos intermedios también se reduce, con cierto paralelismo, al igual que la implicación de los trabajadores de la empresa. Difícil que bajo estas circunstancias el proyecto tan costoso, en el que tanto se confía para mejorar la productividad como garante de una mejor situación competitiva discurra de la mejor de las maneras.



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Post-implementación

La concentración sobre factores de la anterior etapa se reduce. La dispersión aumenta sin llegar a los niveles de la etapa de preparación del proyecto. Se concede un elevado interés a factores de tipo tecnológico, aunque tienen presencia otros de carácter organizativo, al margen de los omnipresentes “papel del líder de proyecto” y “capacidad del equipo consultor”.

En esta etapa el factor estrella va a ser la formación de los usuarios. Un consejo: no es necesario esperar a esta etapa para iniciar la formación de los usuarios. Tiene sentido que su formación tecnológica se inicie cerca del final del proyecto, sí la intención es limitarse a prepararlos para actuar como meros usuarios de una aplicación, como sí se tratara del paquete de aplicaciones Office de Microsoft.

Pero hemos visto la trascendencia que tienen los factores organizativos en el proyecto, en especial de aquellos en los que reside en mayor medida el que podamos considerar a la organización más capaz, entre ellos .la importancia del rediseño de formas de trabajar.

Considerar al personal como “usuario” de la herramienta es un eufemismo que perjudica a la entidad en su conjunto. Antes que usuarios de la herramienta son trabajadores de la empresa que poseen una determinada cultura organizacional. Prepararles para el tránsito a una nueva forma organizativa es algo que debe iniciarse cuanto antes. Lo más recomendable, antes del inicio del proyecto, para que ayuden en la preparación de la organización. En un superior nivel de responsabilidad, la situación de los mandos intermedios, requiere mayor antelación en el inicio de su proceso de capacitación.

Conclusiones

La dirección debe asumir su papel de director, incluida la consideración estratégica de las actividades de gestión de la información, y para ello debe capacitarse.

Sí las nuevas tecnologías son una piedra angular de la mejora de la competitividad de la organización, por su capacidad para proporcionar ventajas duraderas, merecen un tratamiento a la altura de las esperanzas.

Afrontar cuestiones estratégicas para la pyme exige que el espíritu colaborativo prime la mayoría de sus iniciativas, afrontar un proyecto de esta índole confiando las riendas a la entidad a la que se “subcontrata” no es una postura que facilite la obtención del mayor valor de la inversión.

No es lo mismo lo que las cosas valen que lo que cuestan. Y la mayor generación de valor de las inversiones depende de la estructura organizativa de la entidad que las realiza. Las empresas atienden más al coste de los proyectos que al valor que pueden generar. También esta situación es un problema de capacitación del personal directivo.



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Tabla 4. Hitos previos a la puesta en marcha del proyecto de implantación

Elemento Hito

Organización previa Reunión inicial de equipo directivo y responsables de área

Documento resumen estrategia TIC en la empresa

Análisis de necesidades y objetivos Reunión

Documento resumen necesidades y objetivos

Fijación equipo y responsabilidades

Análisis de tecnología Estudio de soluciones tecnológicas

Estudio de posibles proveedores y consultores

Documento resumen soluciones y proveedores

Reunión

Contacto con proveedores -

Recepción de propuestas -

Reunión propuesta definitiva -

Decisión Documento estrategia global

Documento proyecto específico

Medios financiación aplicables y ayudas públicas

Contratos



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Tabla 5. Hitos durante la ejecución del proyecto

Etapa Hito

Pre-implantación Resumen propuesta técnica de proyecto

Resumen propuesta presupuesto económico de proyecto

Documento cronograma provisional, medios adscritos, responsables de proyecto

Reunión equipo de proyecto

Formación y capacitación necesaria del equipo

Implantación Reuniones periódicas para control y seguimiento de proyecto

Informes mensuales seguimiento proyecto a nivel técnico y económico

Control a mitad de implantación: Revisión total, propuestas de modificación.

Formación del personal usuario

Reunión final de implantación

Informe final de implantación técnico y económico

Informe específico formación del personal

Post-Implantación Informes trimestrales de mantenimiento y propuestas de mejora de sistema. Evaluación de uso

Reunión post-implantación

Informe anual de control

Implantación de sistemas de gestión integral en pymes: listado de factores y códigos empleados


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Listado de factores y códigos empleados

Perspectiva Relevancia Codigo

organizacional Estratégico i01 Implicación de la dirección

organizacional estratégico i02 Capacidad de adaptación de la empresa

organizacional estratégico i03 Claridad de los objetivos del proyecto

organizacional estratégico i04 Elección de integrantes del equipo de proyecto

organizacional estratégico i05 Rediseño de los procedimientos de trabajo

organizacional estratégico i06 Implicación de los trabajadores de la empresa (usuarios)

organizacional estratégico i07 Papel del responsable interno de proyecto

organizacional estratégico i08 Cercanía y disponibilidad del proveedor

organizacional táctico i09 Implicación de los mandos intermedios

organizacional táctico i10 Flujo de información y comunicaciones durante el proyecto

organizacional táctico i11 Cumplimiento de la planificación establecida

organizacional táctico i12 Plan de formación de los usuarios

organizacional táctico i13 Actitud previsora de problemas de uso

organizacional táctico i14 Capacidad del equipo consultor

organizacional táctico i15 Agilidad con que se han resuelto situaciones no previstas

tecnológico estratégico i16 Estrategia de implementación adecuada

tecnológico estratégico i17 Trabajo realizado para adaptar el producto a la forma de trabajo de la empresa

tecnológico estratégico i18 Versión de sw adecuada

tecnológico táctico i19 Compatibilidad con los equipamientos informáticos (hw)

tecnológico táctico i20 Compatibilidad con el sistema y necesidades de comunicación (internet, wifi, etc)

tecnológico táctico i21 Compatibilidad con el Sw preexistente

Implantación de sistemas de gestión integral en pymes: participantes y proveedores


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Participantes y proveedores Listado de participantes

Participante Logotipo

Almadera, S.L

Herramientas de Diamante, S.A. (Pomdi),

ICP Logística, S.A.

Imarfe, S.A.

Laboratorios Alcalá Farma, S.L.

Piman, S.A.

Revestimientos Osaka, S.A.

Ricopia Henares, S.A.

Implantación de sistemas de gestión integral en pymes: participantes y proveedores


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Listado de proveedores

Proveedor Logotipo

ACTS

Ada Computer, S.L.

Auriga 2000, S.L.,

Islasoft, S.L

Maratón, S.L.

MicroAlcalá, S.L.

Novatec, S.A.

Systems Union Ibérica, S.L

Soluciones Informáticas ADV, S.A.,

Vicbor, S.L.,

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