1 Estrategias de Implantacion

UPCDirección Estratégica

Unidad 1:fusiones y adquisiciones

Prof. Laura Huamán Pulgar Vidal 1

Unidad 1 Implantación de las estrategias

Empresas conjuntas, Adquisiciones, Fusiones, Reestructuración

Unidad 1 Implantación de las estrategias

Empresas conjuntas, Adquisiciones, Fusiones, Reestructuración

IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS* IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS*

Medios para su logro

Estrategia genéricaEstrategia genéricaEstrategia corporativa Estrategia corporativa Estrategia internacional Estrategia internacional

Aprovechar oportunidades y aminorar riesgos complejos

Desarrollo interno Desarrollo interno Desarrollo conjunto Desarrollo conjunto Fusiones y adquisiciones

Fusiones y adquisiciones

Resultados esperados: rendimiento corporativo

Rentabilidad Rentabilidad Innovación Innovación Sinergia Sinergia

Métodos alternativos de desarrollo estratégico Métodos alternativos de desarrollo estratégico

Desarrollo interno • Estrategias formuladas a partir de competencias y recursos propios

de la organización• Implantación de estrategias extendidas• Apalancamiento de habilidades distintivas superiores a nuevos

negocios



negocios

Desarrollo conjunto y alianzas estratégicas• Redes de mercado: colaboración sin relación formal• Subcontrataciones, licencias y franquicias• Acuerdos de cooperación• Consorcios y joint Ventures


Fusiones y adquisiciones • Ampliación de recursos y competencias absorbiendo a otras

organizaciones


organizaciones

Caso Coca Cola e Inca Caso Coca Cola e Inca KolaKola

•• Composición del Mercado al año 2000Composición del Mercado al año 2000•• Embotelladora Latinoamericana SA: 37.46%Embotelladora Latinoamericana SA: 37.46%

•• Corp. Corp. J.R.LindleyJ.R.Lindley: 29.42 %: 29.42 %

•• Grupo Grupo AñañosAñaños: 11.58 %: 11.58 %

•• Coca Cola adquiere el 50% de acciones de Inca Coca Cola adquiere el 50% de acciones de Inca KolaKolay el 20% de la Corporación y el 20% de la Corporación LindleyLindley•• Producción 50% ambosProducción 50% ambos

•• Distribución 70% Coca ColaDistribución 70% Coca Cola-- 30% Inca 30% Inca KolaKola

Coca ColaCoca ColaRazones adquisición de Inca Razones adquisición de Inca KolaKola

1. Aumento de poder y participación en el mercado local de 37 a 67%. Incrementa su portafolio de productos con la marca Inca Kola.

2. Coca Cola comercializa en el norte del país, Inca Kolacomercializaría en el sur y oriente.

3. Se evita fuerte competencia frontal y ahorro en gastos publicitarios y promociones

4. Aumento de la velocidad de ingreso al mercado por sistemas

de distribución compartidos.

5. Inca Kola está posicionada como marca, economías en

diseño de producto y lanzamiento en nuevos

mercados

6. Diversificación relacionada con actividades compartidas:

producción en JR Lindley que embotella para Coca Cola para

la sierra y selva central

Razones para Inca Razones para Inca KolaKola

� Respaldo de ventajas y fortalezas de Coca Cola para estrategia de internacionalización

� Alivio de situación financiera del Grupo Lindley con venta de 50% de acciones de Inca kola y 20% de Corporación Lindley

� Gerencia “Lindley”: continuidad de filosofía empresarial � Retos y oportunidades:

• Modernización de procesos productivos• Respaldo de equipo profesional de alto nivel• Exportar “Marca” a nuevos mercados: China y Europa y

posicionamiento en mercado latinoamericano de bebidas gaseosas




Logros corporativosLogros corporativos

Aumento del tamaño del mercado a 67% Aumento del tamaño del mercado a 67%

Economías de escala para Coca Cola por uso de capacidad Economías de escala para Coca Cola por uso de capacidad

instalada de Inca instalada de Inca KolaKola

Internacionalización de Inca Internacionalización de Inca KolaKola

Manejo del cambio: aprendizaje y sinergia Manejo del cambio: aprendizaje y sinergia

Aumento de la diversificación de Coca Cola con más de 12 marcas: Aumento de la diversificación de Coca Cola con más de 12 marcas:

San Luis, San Antonio, San Luis, San Antonio, SpriteSprite, , FantaFanta, , KolaKola Inglesa, Néctares Inglesa, Néctares FrugosFrugos

y Bimboy Bimbo

Coca ColaCoca Cola--Inca Inca KolaKolaResultados de ReestructuraciónResultados de Reestructuración

• Incremento diversificación Coca Cola

• A corto Plazo:• Reducción de niveles jerárquicos

• Cambio de gerencias por jefaturas

• Despido de empleados operativos

• Disidencia de empleados, creación de competencia: Don Isaac

• Largo Plazo: alto desempeño por adopción de estándares de gestión a nivel corporativo

Fusión?. Adquisición? Alianza? Fusión?. Adquisición? Alianza?

Los dos acontecimientos recientes más importantes en lahistoria de la Corporación José R. Lindley S.A. son: la alianzaestratégica con The Coca-Cola Company en el año 1999 y laadquisición de Embotelladora Latinoamericana S.A. – ELSA,empresa productora y envasadora en el Perú de los productosde The Coca-Cola Company, en el 2004.

El proceso de integración con ELSA requirió de unareformulación de nuestros objetivos, metas y filosofía detrabajo. En esta importante tarea se involucraron todos lostrabajadores de la Corporación, quienes trabajaron arduamentedurante meses, para elaborar, conjuntamente con el GerenteGeneral y la Alta Gerencia, los nuevos pilares de la culturaorganizacional de la empresa.

Métodos alternativos de desarrollo estratégico Métodos alternativos de desarrollo estratégico



negocios



negocios




organizaciones


organizaciones

ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS DE

DESARROLLO DESARROLLO

CONJUNTO CONJUNTO

Relaciones de Relaciones de

mercadomercado

Relaciones Relaciones

ContractualesContractuales

Relaciones de Relaciones de

propiedadpropiedadIntegración formalIntegración formal

Forma de alianzasForma de alianzas RedesRedes SubcontrataciónSubcontratación

Consorcios*/Consorcios*/

JointJoint VenturesVentures**

Adquisiciones y Adquisiciones y

fusionesfusiones

Influencias en la Influencias en la

gestión de activosgestión de activos

No se gestionan No se gestionan conjuntamenteconjuntamente

Gestión Gestión

independiente de independiente de

ActivosActivos Gestión conjunta de activosGestión conjunta de activos

SEPARABILIDADSEPARABILIDAD de de

activosactivos

No se separanNo se separan Activos y competencias pueden Activos y competencias pueden

separarsesepararse

No se separanNo se separan

APROPIABILIDADAPROPIABILIDAD de activosde activos

Elevado a bajo riesgo de que los activos sean apropiadosElevado a bajo riesgo de que los activos sean apropiados Elevado riesgo de Elevado riesgo de

apropiaciónapropiación

Desarrollo conjunto Desarrollo conjunto

Empresa conjunta: estrategia común cuando dos o mas empresas forman una sociedad o consorcio temporal para aprovechar algunas oportunidades.

A menudo las empresas forman una a parte y comparten la propiedad

Tipos: redes, subcontratación, consorcios, joint ventures.

• JOINT V ENTURE: Dos empresas independientes se unen (en capital y riesgo) para realizar un proyecto entre las dos. Ambas mantienen su independencia en todo lo demás.• Shell y Movil en la exploración del

gas de Camisea

• C ON S OR C IO: asociación de productores de productos similares con el objeto de incursionar unidos, en los mercados comunes o externos, manteniendo su individualidad como empresas. • Consorcio de exportadores de uva

en Perú• Consorcio de universidades




DESARROLLO CONJUNTO DESARROLLO CONJUNTO

Caso 2: Empresas constructoras

cuando se integran para

obras conjuntas.

Acuerdos de cooperaciónAcuerdos de cooperación: : aprovechar oportunidades complejas , permiten globalizar operaciones y minimizar riesgos, ampliar ventajas competitivas o mayores habilidades distintivas

Casos:Casos: sociedades de I&D, acuerdos de distribución cruzada, contratos de licencia recíprocos, acuerdos de fabricación cruzada y los consorcios de oferta conjunta.

Caso 1: Orvis (equipos para actividades al aire libre) y Cushman(edificación de campo) se unieron para vender ranchos y propiedades recreativas de lujo

Fusiones y adquisicionesFusiones y adquisiciones

FUSIÓNFUSIÓN : dos empresas equivalentes en tamaño convienen integrar sus operaciones en un plano de igualdad

ADQUISICIÓNADQUISICIÓN: una empresa compra un interés mayoritario o todo el capital de otra empresa con el propósito de que la empresa adquirida sea una subsidiaria dentro de su cartera de negocios. Es fusión amistosa.

ADQUISICIÓN HOSTILADQUISICIÓN HOSTIL: tipo especial de compra en que la empresa adquirida –blanco de la compra- no solicitó la oferta de la adquiriente. Se llama toma de control

Fusión de empresasFusión de empresas

Definiciones: Definiciones: •• Combinación de dos o mas Combinación de dos o mas

empresas para formar una empresas para formar una sola.sola.

•• Transacción en la que dos o Transacción en la que dos o más empresas acuerdan más empresas acuerdan integrar sus operaciones en integrar sus operaciones en forma relativamente forma relativamente equitativa porque cuentan equitativa porque cuentan con recursos y capacidades con recursos y capacidades que combinadas generan una que combinadas generan una ventaja competitiva mayor.ventaja competitiva mayor.

Motivos:Motivos:•• Sinergia por economías de Sinergia por economías de

operación, financieras, operación, financieras, eficiencia en gestión de eficiencia en gestión de

activos, aumento del poder activos, aumento del poder de mercado.de mercado.

•• Aspectos fiscales*Aspectos fiscales*•• Compra de activos por Compra de activos por

debajo de su valor de debajo de su valor de reposiciónreposición

•• DiversificaciónDiversificación•• Acciones defensivas que Acciones defensivas que

hacen la empresa menos hacen la empresa menos vulnerablevulnerable

•• Costos excesivos de Costos excesivos de innovación innovación

Tipos de fusiones Tipos de fusiones

•• HorizontalesHorizontales

Verticales: • Proveedores• Distribuidores o clientes

Horizontales • Combinación de dos o mas compañías que producen el

mismo tipo de bienes o servicios

Conglomerada • Fusión de empresas de industrias totalmente diferentes

Congenérica :Fusión de compañías de la misma industria general pero sin relaciones de clientes ni proveedores

• Las condiciones de la

transacción son aprobadas por

ambas compañías

• Se recibe a cambio acciones

comunes y efectivo. Unos se

convierten en accionistas de

otro

Fusión amistosa

• Los directivos de la empresa

meta se oponen.

• Se hace una oferta de

compra hasta que se

acepta.

• Caso de Warner Lambert

que aceptó la fusión con

Pfizer

Fusión Hostil

Naturaleza de las fusionesNaturaleza de las fusiones

“Inclusive las transacciones totalmente justificables desde el punto de vista “Inclusive las transacciones totalmente justificables desde el punto de vista

económico no se materializan cuando no se resuelven los problemas económico no se materializan cuando no se resuelven los problemas

sociales”sociales”

“Cuando no se da una fusión entre iguales o equivalentes, a “Cuando no se da una fusión entre iguales o equivalentes, a

menudo se dan luchas entre el personal de alto nivel de ambas”menudo se dan luchas entre el personal de alto nivel de ambas”

Otras veces la preocupación por la posición de poder de los Otras veces la preocupación por la posición de poder de los

ejecutivos, impide introducir los cambios necesarios ejecutivos, impide introducir los cambios necesarios –– entre ellos entre ellos

prescindir del personal duplicadoprescindir del personal duplicado-- para beneficiar a los para beneficiar a los

accionistas”accionistas”

En una fusión se combina algo mas que lo estados financierosEn una fusión se combina algo mas que lo estados financieros




Adquisición de empresasAdquisición de empresas

�� Una organización desarrolla Una organización desarrolla

sus recursos y competencias sus recursos y competencias

absorbiendoabsorbiendo a otra.a otra.

�� Es una transacción en la que Es una transacción en la que

una empresa compra la una empresa compra la

mayoría o el 100% de otra mayoría o el 100% de otra

para usar sus aptitudes para usar sus aptitudes

centrales con mayor eficacia centrales con mayor eficacia

convirtiendo a la empresa convirtiendo a la empresa

adquirida en un adquirida en un negocio negocio

subsidiario subsidiario de su carterade su cartera..

�� Motivos:Motivos:

�� RapidezRapidez para introducir para introducir

nuevos productos o ingresar nuevos productos o ingresar

en nuevos mercados.en nuevos mercados.

�� Falta de recursos Falta de recursos para para

desarrollar la estrategia desde desarrollar la estrategia desde

dentro (desarrollo interno): dentro (desarrollo interno):

Innovaciones, procesos Innovaciones, procesos

productivos (eficiencia en productivos (eficiencia en

costes) o necesidades del costes) o necesidades del

mercado.mercado.

Razones de las adquisicionesRazones de las adquisiciones

Aumento de poder en el mercado

Superar barreras de entrada, falta de recursos propios

Evitar la competencia

excesiva

Altos costos en desarrollo de

nuevos productos y evitar o aminorar

los riesgos de desarrollo

Lograr un tipo de diversificación

Aumento de velocidad para

entrar en el mercado

Adquisiciones: Problemas para el éxito* Adquisiciones: Problemas para el éxito*

Dificultades de integración: aspectos culturales

Evaluación inadecuada de la empresa

Deuda elevada o extraordinaria

Demasiada diversificación, incapacidad de sinergia

Compañía demasiado grande: diversidad

Reestructuración*Reestructuración*

Decisión de concentración en negocios principales

Razones: 1. Administración deficiente2. Exceso de expansión3. Controles financieros

inadecuados4. Altos costos5. Nueva competencia

6. Cambios no previstos en la demanda

7. Inercia organizacional

Soluciones• Cambiar el liderazgo

• Redefinir el centro estratégico

• Venta de activos• Acciones para mejorar

la rentabilidad

Estrategias de Reestructuración*Estrategias de Reestructuración*

• Estrategias:

• Desistimiento (venta al mayor

ofertante)

• Cosecha (detener inversión

antes de liquidar)

• Liquidación (se da por perdida

la inversión)

• Soluciones: mejora de la

rentabilidad

• Comprende:

• Rightsizing: empleados,

unidades, composición de

negocios

• Desinversión en negocios o

reducción del campo de acción

• Compras apalancadas

Resultados de la reestructuraciónResultados de la reestructuración

Reducción de

tamaño

Reducción delCampo de acción

CompraApalancada

Reducción

Costos de

Mano de obra

Reducción Costos de

deuda

Hincapié enControles

estratégicos

Altos costosDe deuda

Perdida de

Capital humano

DesempeñoMas bajo

RiesgoMas alto

DesempeñoMas alto

ALTERNATIVAS RESULTADOS CP RESULTADOS LP

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