Indicadores de Gestion
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CONCEPTOS BASICOSLa gestin de la organizacinLa Gestin de la Organizacin
El Control
Control de Gestin
CONTROL
DE
GESTIONCONCEPTOS BASICOSLa gestin de la organizacinCONCEPTOS BASICOS
CONTROL
DE
GESTIONCONCEPTOS BASICOSLa gestin de la organizacinADMINISTRARLograr hechosLograr resultadosCumplir objetivos y metasCumplir lo planificadoNEGOCIOS
Gerenciar : Tomar decisiones
Bajo control: Asegurar que se cumplen los objetivosCONTROL
DE
GESTIONCONCEPTOS BASICOSLa gestin de la organizacinEntidad
Estructura organizacional
Principios administrativos Proceso Administrativo
Objetivos de la Administracin
Funcin gerencial
Estilos de Direccin
CONTROL
DE
GESTION4CONCEPTOS BASICOSLa gestin de la organizacinENTIDAD:
Las empresas estn conformadas por recursos: Financieros
Materiales
Informacin y conocimiento
Humanos
CONTROL
DE
GESTION5CONCEPTOS BASICOSLa gestin de la organizacinEstructura Organizacional:
Consiste en determinar las jerarquas necesarias y agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro de un organizacin.
La estructura de una organizacin debe garantizar:
Quin debe realizar determinada tarea y
Quin es responsable por determinados resultados
CONTROL
DE
GESTION6CONCEPTOS BASICOSLa gestin de la organizacinPrincipios administrativos:
Los elementos principales de la administracin
Divisin del Trabajo
Coordinacin
Estructura Organizacional
Definicin del Trabajo
CONTROL
DE
GESTION7CONCEPTOS BASICOSLa gestin de la organizacinProceso administrativo:
Consiste en las siguientes funciones, que se estudian en forma individual, pero siempre se aplican como un proceso:
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
CONTROL
DE
GESTION8CONCEPTOS BASICOSLa gestin de la organizacinPlaneacin Estratgica CorporativaPlaneacin OperacionalPresupuestoMedicin De La GestinCostosContabilidadEmpresa EnMarchaFuncion gerencialCONTROL
DE
GESTION9CONCEPTOS BASICOSLa gestin de la organizacinEstilos de direccin:
Se puede definir Estilo de Mando como la forma en que una persona se relaciona con sus subordinados al interior de una Organizacin. Los principales sonAutocrticoConsultivoDeliberativoResolutivoDemocrticoParticipativoColegiado
CONTROL
DE
GESTION10Estilo Autocrtico: el directivo se reserva las siguientes funciones:
Define los objetivos y metas (o los problemas). Selecciona las alternativas posibles de accin. Evala las diferentes alternativas. Decide cual alternativa se llevar a cabo. Hace los encargos a sus subordinados (define funciones y tareas) Controla la accin (compara lo real con lo presupuestado). Esto significa que seleccionar personal no muy profesional, que haga las cosas tal y como l se las define.
CONCEPTOS BASICOSLa gestin de la organizacinCONTROL
DE
GESTIONEstilo Consultivo:
En el Estilo Consultivo la primera funcin de definir los objetivos y las metas (o los problemas) la realiza el directivo conjuntamente con sus subordinados, las dems funciones son reservadas y centralizadas al administrador:
Seleccionar las alternativas, Evaluarlas, Elegir la mejor, Hacer la ejecucin Controlar
CONCEPTOS BASICOSLa gestin de la organizacinCONTROL
DE
GESTIONEstilo Deliberativo:
En el Estilo Deliberativo, el directivo comparte y hacen participativa las dos primeras funciones, esto es:
Definir los objetivos y metas, y Seleccionar las posibles alternativas de accin a seguir.
La evaluacin de las alternativas, la seleccin de la alternativa ptima, la asignacin de las tareas, y el Control sigue hacindolo l personalmente.
CONCEPTOS BASICOSLa gestin de la organizacinCONTROL
DE
GESTIONCONCEPTOS BASICOSEl controlEl ControlCONTROL
DE
GESTION14CONCEPTOS BASICOSEl controlEl Control es una funcin del proceso administrativo, que tiene por objetivo asegurar que las cosas se hacen de acuerdo a lo planeado.CONTROL
DE
GESTION15CONCEPTOS BASICOSEl controlALGUNAS DEFINICIONES DE CONTROL:
Conjunto de procedimientos que gua no slo la evaluacin del resultado final, sino tambin el comportamiento de las personas que forman parte de la Empresa, con el fin de que tomen decisiones de la manera ms adecuada a partir de los recursos disponibles.CONTROL
DE
GESTION16CONCEPTOS BASICOSEl controlALGUNAS DEFINICIONES DE CONTROL:
Consiste en verificar si todo sucede de acuerdo al programa adoptado por las ordenes impartidas y principios definidos.
El proceso para determinar lo que s est llevando a cabo, valorizando si es necesario aplicando medidas correctivas de manera que la ejecucin se lleve de acuerdo a lo planeado.
CONTROL
DE
GESTION17CONCEPTOS BASICOSEl controlALGUNAS DEFINICIONES DE CONTROL:
Es una de las partes de un sistema de flujo continuo que no tiene comienzo ni final, es decir, una tarea de Administracin que consiste en adoptar decisiones sobre el futuro y el presente, en funcin de dotar el pasado.
Es un proceso administrativo, que consiste en asegurar que tareas especficas se cumplan en forma eficaz y eficiente.
CONTROL
DE
GESTION18CONCEPTOS BASICOSEl controlALGUNAS DEFINICIONES DE CONTROL:
Control no es sino el envo del mensaje que efectivamente cambia la conducta de la Entidad que la recibe. El Control, y en un sentido ms amplio, la existencia fsica del hombre, se extiende hasta el punto donde llegue la palabra del hombre o alcance su poder de percepcin.
CONTROL
DE
GESTION19CONCEPTOS BASICOSEl controlFases del Control:
Establecimiento de Normas o Estndares (E):
Las normas son criterios establecidos con los cuales se pueden medir los resultados reales
Aplicacin del Control (A):
Consiste en la valoracin de los hechos o actividades de acuerdo con los estndares establecidos.
Supervisin del Control (S):
Tomar Decisiones para corregir las desviaciones:
CONTROL
DE
GESTION20CONCEPTOS BASICOSEl control de gestinPorqu nace la necesidad del Control de Gestin?
Aumento de la complejidad de las organizaciones. Internalizacin de las economas y globalizacin de los mercados.
Efectos del entorno
Necesidad de enfrentar la creciente competencia.
Requerimientos de modernizacin de las entidades.
Insatisfaccin por el resultado de las actuales formas de controlar.
CONTROL
DE
GESTION21CONCEPTOS BASICOSEl control de gestinAlcance del Control de Gestin
El Control de Gestin no se opone a la Empresa Democrtica
El Control de Gestin es asignable
El responsable del Control de Gestin es el Gerente General
El representante mximo del Control de Gestin se denomina "Controller
El Control de Gestin es eminentemente "participativo"
CONTROL
DE
GESTION22CONCEPTOS BASICOSEl control de gestinObjetivo: Motivar el recurso humano a colaborar en el cumplimiento de los objetivos institucionales, contribuyendo a un desarrollo organizacional permanente, el cual permite la estabilidad y continuidad en el tiempo de la Empresa.
Caractersticas:
TOTALIDADEQUILIBRIOGENERALIDADOPORTUNIDADEFICIENCIAINTEGRACIONCREATIVIDADIMPULSO ALA ACCION
CONTROL
DE
GESTION23CONCEPTOS BASICOSEl control de gestinTOTALIDAD: El Control de Gestin cubre todos los aspectos de las actividades de la Empresa, es decir, no se limita aspectos parciales, sino que todo lo mira desde una perspectiva de conjunto.
EQUILIBRIO: Una cualidad del Control de Gestin es que cada aspecto en la empresa tiene su peso justo, esto indica que cada variable tiene la importancia que corresponde.
CONTROL
DE
GESTION24CONCEPTOS BASICOSEl control de gestinPorqu nace la necesidad del Control de Gestin?
Demandas por una mayor transparencia en el funcionamiento de las entidades.
Enfoque sistmico de la organizacin.
Innovaciones en la tecnologa.
Disminucin del nmero de personal con conocimiento integral de la organizacin, es decir, aumenta del personal especializado. Las Evidencia emprica de que los sistemas de control tradicionales son vulnerables.
CONTROL
DE
GESTION25CONCEPTOS BASICOSEl control de gestinGENERALIDAD: Esta caracterstica est asociada con la caracterstica de Totalidad. El Control de Gestin debe ser capaz de analizar cada situacin que se presente en trminos generales, no centrndose en su detalle.
OPORTUNIDAD: Plantea que el Control de Gestin debe tender a ser preventivo, lo que implica que se debe establecer controles a travs de todas las actividades que conforman un proceso y no solamente al trmino de ste.
CONTROL
DE
GESTION26CONCEPTOS BASICOSEl control de gestinEFICIENCIA: El Control de Gestin busca la consecucin de los objetivos apuntando el centro de los problemas.
INTEGRACION: Para el Control de Gestin los diversos factores se contemplan dentro de la estructura de la Empresa, para ver las repercusiones de cada problema en su conjunto.
CONTROL
DE
GESTION27CONCEPTOS BASICOSEl control de gestinCREATIVIDAD: Consiste en la bsqueda continua de indicadores significativos y de estndares para conocer mejor la realidad de la Empresa y encaminarla en forma ms certera hacia sus objetivos.
IMPULSO A LA ACCION: El Control de Gestin incentiva a la participacin de todo el recurso humano que labora en la Organizacin.
CONTROL
DE
GESTION28CONCEPTOS BASICOSEl control de gestinElementos delControl de gestinE. TcnicosPlanificacin estratgicaDiseo OrganizacionalSistemas de informacin
E. HumanoPlanificacin estratgicaVisinMisionCultura OrganizacionalObjetivos especficosPlanes de accinPolticasFilosofiaDirectrices CorpObjetivos generales CONTROL
DE
GESTION29CONCEPTOS BASICOSEl control de gestinProceso del Control de Gestin
Formulacin de ESTNDARES
b) MEDICIN de la ejecucin
c) COMPARACIN de la realidad con la norma
d) ANALISIS de desviaciones
e) Acciones correctivas CONTROL
DE
GESTION3031HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONHERRAMIENTAS ESPECIFICAS Y SU APLICACINCONTROL
DE
GESTION3132HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONEl Control de Gestin implica la adopcin de una serie de decisiones que orientan la accin de los individuos que estn ubicados en los diversos niveles de la empresa y cuyas funciones persiguen el logro de objetivos predeterminados CONTROL
DE
GESTION3233HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONTIPOS DE HERAMIENTAS DE GESTION
HERRAMIENTAS BASADAS EN INFORMACION INTERNA
HERRAMIENTAS BASADAS EN INFORMACION EXTERNA
HERRAMIENTAS ORIENTADAS A LA ACCION HUMANA ANALISIS FODA
Otras Herramientas
CONTROL
DE
GESTION3334HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONHERRAMIENTAS BASADAS EN INFORMACION INTERNA
Estn hechas para ser utilizadas con informacin financiera-contable de la organizacin, ya que se caracteriza por su alto uso de informacin en conceptos numricos.
Buscan comparar a la Empresa con los planes trazados previamente en la planificacin estratgica. Dentro de las herramientas de informacin interna encontramos las siguientes:
PRESUPUESTO Y CONTROL PRESUPESTALPAQUETES DE INDICADORESANALISIS DE ESTADOS FINANCIEROSAUDITORIAS
CONTROL
DE
GESTION3435HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONPRESUPUESTO Y CONTROL PRESUPESTAL
El presupuesto da consistencia a los planes de la empresa, al definir cuantitativamente las acciones proyectadas, tanto en trminos financieros como numricos.
El presupuesto logra su mxima utilidad cuando la empresa ha sido estructurada por productos ( ABC)
Cumple la doble finalidad de ser un instrumento que apoya la Planificacin Estratgica y por ende al Control de Gestin, y un documento transmisor de informacin y de delegacin de autoridad.CONTROL
DE
GESTION35Empresas Pblicas de Medelln E.S.P.Presupuesto yControl PresupuestalHERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONCONTROL
DE
GESTION Filosofa del Presupuesto Proveer a la Empresa de un sistema de clase mundial para la elaboracin, captura, procesamiento y consolidacin del presupuesto.Maximizar el tiempo utilizado en el proceso de elaboracin de presupuesto (desde que se inicia la planeacin hasta que se presenta para la aprobacin). Iniciar el proceso de elaboracin del presupuesto en un tiempo prximo al inicio de la vigencia de ste con el fin de poder contar con informacin ms cercana a la realidad.
HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONCONTROL
DE
GESTION37 Establecer mecanismos de control en el proceso de elaboracin que ayuden al cumplimiento de las metas estratgicas y financieras propuestas.
Ver en el presupuesto una herramienta de gestin.
Contar con un sistema que permita realizar sensibilidades bajo diferentes escenarios macro econmicos
Cumplir con la normatividad presupuestal vigente.
HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTION Filosofa del PresupuestoCONTROL
DE
GESTION38 Cumplir con la normatividad presupuestal vigente.
HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTION Filosofa del PresupuestoReducir los tiempos dedicados a la operatividad y maximizaraquellos dedicados al anlisis de la informacin.
Producir informacin con alto grado de confiabilidad y oportunidad para la toma de decisiones a nivel gerencial.CONTROL
DE
GESTION39Disponer de controles efectivos que garanticen que todas las operaciones comerciales que realice la Empresa tienen disponibilidad presupuestal.
Establecer mecanismos que permitan controlar que las obligaciones contradas no excedan las apropiaciones presupuestales existentes.
Filosofa del Control PresupuestalHERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONCONTROL
DE
GESTION40
Establecer puntos de control en las distintas instancias del proceso de ejecucin presupuestal, es decir, certificado, registro, causacin y pago.
Implementar controles a fin de evitar que se tramiten o legalicen actos administrativos u obligaciones que afectenel presupuesto de gastos cuando no se renan los requisitoslegales. Filosofa del Control PresupuestalHERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONCONTROL
DE
GESTION41Manejar niveles de autorizacin en la expedicin electrnica de certificados, registros y traslados presupuestales.
Establecer el control presupuestal a nivel de centro deresponsabilidad - cuenta.
Garantizar que la ejecucin y el control del presupuesto,se realicen conforme a la normatividad vigente.
HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTION Filosofa del Control PresupuestalCONTROL
DE
GESTION42 Establecer mecanismos de control a las vigencias futuras.
Descentralizar la expedicin de Certificados de Disponibilidad,
Registros y Traslados presupuestales.
Implementar la cultura del no papel conservando los controles.
Automatizar procesos y controles.
Filosofa del Control PresupuestalHERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONCONTROL
DE
GESTION43 HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONPAQUETES DE INDICADORES
CONTROL
DE
GESTION44 HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONPAQUETES DE INDICADORES
Constituyen un grupo de los mejores indicadores de gestin, cuya finalidad es expresar en trminos simples el comportamiento de la empresa en los aspectos financieros y operativos. Debe basarse en un conocimiento previo del negocio y de los procesos organizacionales, para determinar cuidadosamente los indicadores, a fin de establecer aquello que realmente permitan juzgar la gestin de la empresa.
CONTROL
DE
GESTION45 HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONEJEMPLO EMPRESA XXCONTROL
DE
GESTION46 HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONANALISIS DE ESTADOS FINANCIEROS
CONTROL
DE
GESTION47 HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONANALISIS DE ESTADOS FINANCIEROS
Permite obtener informacin ms precisa y completa de la situacin financiera de la empresa.
Los Estados Financieros de una empresa presentan datos primarios de sus activos, obligaciones y patrimonio en el Balance General, de sus ingresos y gastos en el Estado de Resultado
El anlisis de los Estados Financieros es llevado a cabo por acreedores, inversionistas y otros usuarios de los estados financieros para determinar la reputacin y el potencial de generar utilidades de una empresa.
CONTROL
DE
GESTION4849ANLISIS E INTERPRETACIN DE NDICES FINANCIEROS
Es el estudio que se hace de la informacin obtenida de la contabilidad y de toda la dems informacin disponible, para determinar la situacin financiera de la empresa.HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONCONTROL
DE
GESTION4950PUNTOS DE VISTA EN EL USO DE LA INFORMACIN
Los usuarios de la informacin financiera pueden clasificarse dependiendo del punto de vista en:
AcreedoresAsociadosAdministradoresGobiernoCompetidoresGremiosTrabajadoresHERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONCONTROL
DE
GESTION5051GUA PARA LA INTERPRETACIN DE UN NDICE
El promedio de la actividad
ndices de periodos anteriores
Los objetivos de la organizacin
BenchmarkHERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONCONTROL
DE
GESTION5152CATEGORAS DE NDICES
ndices de liquidez
ndices de rentabilidad ndices de endeudamientoHERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONCONTROL
DE
GESTION5253AUDITORIAS HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONCONTROL
DE
GESTION5354AUDITORIAS Tradicionalmente la Auditoria ha tenido la misin de asegurar la veracidad y exactitud de la informacin y registros contables, del cumplimiento de los procedimientos establecidos para la Gestin de la Empresa.
Sus exmenes crticos y sistemticos de una funcin o proceso, permite evaluar eficacia y eficiencia operacional, localizando deficiencias y puntos de inters de Auditoria.Recomienda soluciones que retroalimentan al sistema y lo complementan en extensin y profundidad. HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONCONTROL
DE
GESTION5455HERRAMIENTAS BASADAS EN INFORMACION EXTERNA
HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONCONTROL
DE
GESTION5556HERRAMIENTAS BASADAS EN INFORMACION EXTERNA
Busca fundamentalmente realizar una comparacin entre empresas, para lograr identificar a la mejor en cada una de las reas predefinidas por la organizacin. Entre ellas encontramos:
ANALISIS INTEREMPRESAS BENCHMARKING
HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONCONTROL
DE
GESTION5657ANALISIS INTEREMPRESAS
La idea es obtener y analizar la informacin de la competencia, con el objeto de establecer la posicin de la organizacin con respecto al resto de las empresas del medio.
HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONCONTROL
DE
GESTION5758BENCHMARKING
Una definicin prctica sera La bsqueda de las mejores prcticas de las empresas que conducen a un rendimiento superior .
Benchmarking es una oportunidad para que una organizacin aprenda de las experiencias de otras.
Benchmarking facilita una revisin de las polticas y prcticas de un negocio y pone en cuestin sus normas y metodologa La implementacin de los resultados y descubrimiento depende de la voluntad de cambio y de la adaptacin a las nuevas formas de hacer las cosas.
HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONCONTROL
DE
GESTION5859HERRAMIENTAS ORIENTADAS A LA ACCION HUMANA
Tienen como objetivo centrarse en el individuo, logrando as mejorar a la Organizacin, ya que si se hace uso efectivo de las potencialidades del recurso humano la Organizacin podr obtener mejores resultados, favoreciendo as su Gestin. Entre ellas estn las siguientes:
CALIDAD TOTAL DESARROLLO ORGANIZACIONAL REINGENIERIA DE PROCESOS
HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONCONTROL
DE
GESTION5960CALIDAD TOTAL
Es una forma de hacer negocios que implica una decisin estratgica. Considera una filosofa de trabajo, que establece que la posicin en el mercado de la calidad debe ser buena
La herramienta descansa en una filosofa que concentra las siguientes variables:
Focalizacin hacia el cliente, superando las expectativas de ste. Perfeccionamiento continuo. Compromiso de toda la Empresa.
HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONCONTROL
DE
GESTION6061La Calidad Total:
La Calidad Total modifica radicalmente los siguientes aspectos del sistema Empresa:
Valores y prioridades que guan a la direccin de la Empresa.
Caractersticas de la cultura empresarial. Caractersticas de los principales procesos de Gestin y decisin. Tcnicas y metodologa aplicadas por el personal.
El sentido de la Calidad Total puede resumirse en: Empearse en hacer las cosas bien la primera vez
HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONCONTROL
DE
GESTION6162DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Es considerada una disciplina que estudia a la Organizacin ms all de aspectos tcnicos y administrativos. Es un mtodo utilizado al interior de las Organizaciones para facilitar el cambio, el desarrollo de las estructuras y los procesos, las personas y la tecnologa.
El desarrollo organizacional se preocupa de los procesos humanos existentes en la Organizacin: Conflictos, motivacin, liderazgo, comunicacin y toma de decisiones.
HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONCONTROL
DE
GESTION6263REINGENIERIA DE PROCESOS (Hamer)
Tiene como objetivo principal alcanzar las ventajas competitivas, realizando un cambio radical en el manejo Organizacional afectando a toda la Empresa.
Reingeniera es el anlisis fundamental y rediseo radical de un sistema completo de negocios, incluyendo:Los flujos de los procesos de negocios. Las definiciones de cargos. La estructura Organizacional. Los Sistemas de Informacin. Los Sistemas de Planificacin y Control. Los valores y la cultura. HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONCONTROL
DE
GESTION6364ANALISIS FODA
La Matriz FODA es un marco conceptual para un anlisis sistemtico que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la Organizacin.
La combinacin de estos factores puede requerir de distintas decisiones estratgicas.
El punto de partida del modelo son las amenazas dado que en muchos casos las compaas proceden a la planeacin estratgica como resultado de la percepcin de crisis, problemas o amenazas.
HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONCONTROL
DE
GESTION6465Otras herramientas
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
A.B.C. ABM
HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONCONTROL
DE
GESTION6566CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta til para dirigir Empresas de forma proactiva en el corto y en el largo plazo.
Su eficacia radica en una buena comprensin de sus fundamentos, una aplicacin completa que implique a la direccin de la compaa.
Al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una poltica estratgica proactiva.
Ofrece un mtodo estructurado para seleccionar los indicadores gua que implica a la direccin de la Empresa.
HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONCONTROL
DE
GESTION6667CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El Cuadro de Mando Integral transforma la misin y las estrategias de objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes:
Finanzas
Clientes
Procesos internos y Formacin y
Crecimiento.
HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONCONTROL
DE
GESTION6768CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuacin de esos resultados, y entre las medidas objetivas, ms duras y las ms suaves y subjetivas.
HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONCONTROL
DE
GESTION6869CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
El Cuadro de Mando Integral retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias econmicas, fcilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado.
Las medidas de actuacin financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en prctica y ejecucin, estn contribuyendo a la mejora del mnimo aceptable y al cumplimiento de las metas.
HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONCONTROL
DE
GESTION6970CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
En la perspectiva del cliente el Cuadro de Mando Integral, identifica los segmentos de clientes y de mercado, en los que competir la unidad de negocio, y las medidas de la actuacin de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados.
Los indicadores fundamentales incluyen la satisfaccin del cliente, la retencin del cliente, la adquisicin de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los segmentos seleccionado.
HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONCONTROL
DE
GESTION7071CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
La perspectiva del cliente debe incluir indicadores del valor aadido que la empresa aporta a los clientes de segmentos especficos.
Los inductores de segmentos especficos de los clientes fundamentales representan en sus factores que son crticos para que los clientes cambien o sigan siendo fieles a sus proveedores.
HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONCONTROL
DE
GESTION7172CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO
En la perspectiva del proceso interno, los ejecutivos identifican los procesos crticos interno en los que la organizacin debe ser excelente.
Estos procesos permiten a la unidad de negocios:
Entregar las propuestas de valor que atraern y retendrn a los clientes de los segmentos de mercado seleccionados
Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas. HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONCONTROL
DE
GESTION7273CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO
Los enfoques tradicionales intentan vigilar y mejorar los procesos existentes. Pueden ir ms all de las medidas financieras de la actuacin incorporando medidas de calidad y basadas en el tiempo.
El enfoque del Cuadro de Mando Integral acostumbra a identificar unos procesos totalmente nuevos, en los que la organizacin deber ser excelente para satisfacer los objetivos financieros y del clienteHERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONCONTROL
DE
GESTION7374CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO
Los sistemas tradicionales de medicin de la actuacin se centran en los procesos de entrega de los productos o servicios de hoy a los clientes de hoy. Intentan controlar y mejorar las operaciones existentes que representen la Onda corta de la creacin de valor.
Esta onda corta de creacin de valor empieza con la recepcin de un pedido procedente de un cliente ya existente, que solicita un producto (o servicio) ya existente, y termina con la entrega del producto al cliente. HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONCONTROL
DE
GESTION7475CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO
Los inductores del xito financiero a largo plazo pueden exigir que una organizacin cree unos productos y servicios completamente nuevos, que satisfagan las necesidades emergentes de los clientes actuales y futuros.
El proceso de innovacin la Onda larga o ciclo- de la creacin de valor es, para muchas empresas, un inductor ms poderoso de la actuacin financiera futura que el ciclo a corto plazo.
HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONCONTROL
DE
GESTION7576CUADRO DE MANDO INTEGRAL PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIMIENTO
La cuarta perspectiva del Cuadro de Mando Integral, la formacin o aprendizaje y el crecimiento, identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo.
Las perspectivas del cliente y del proceso interno identifican los factores ms crticos para el xito actual y futuro.
La intensa competencia global exige que las empresas mejoren continuamente sus capacidades para entregar valor a sus clientes y accionistas. HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONCONTROL
DE
GESTION7677CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIMIENTO
La formacin y el crecimiento de una organizacin proceden de tres fuentes principales: Las personas, los sistemas y los procedimientos de la organizacin.
Las medidas basadas en los empleados incluyen una mezcla de indicadores de resultados genricos satisfaccin, retencin, entrenamiento y habilidades de los empleados
HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONCONTROL
DE
GESTION7778CUADRO DE MANDO INTEGRAL
En conclusin el Cuadro de Mando Integral traduce la visin y la estrategia en objetivos e indicadores, a travs de un conjunto equilibrado de perspectivas.
El Cuadro de Mando Integral incluye indicadores de los resultados deseados, as como los procesos que impulsarn los resultados deseados para el futuro.
HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONCONTROL
DE
GESTION78CUADRO DE MANDO INTEGRALAspectos relevantes
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta til para dirigir Empresas de forma proactiva en el corto y en el largo plazo.
Su eficacia radica en una buena comprensin de sus fundamentos, una aplicacin completa que implique a la direccin de la compaa.
Al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una poltica estratgica proactiva.
Ofrece un mtodo estructurado para seleccionar los indicadores gua que implica a la direccin de la Empresa.
CONTROL
DE
GESTION79CUADRO DE MANDO INTEGRALEl cuadro de mando integral permite a los empleados comprender la situacin de la empresa, algo indispensable si sta quiere alcanzar el dinamismo que necesita para ser competitiva a largo plazo.
El cuadro de mando integral aporta una informacin til para desarrollar continuamente aquellos indicadores de control que ms rpidamente le permitirn a la empresa alcanzar sus metas.
El resultado ser que las operaciones diarias tendrn como base una visin compartida de la direccin que debe tomar la empresa a largo plazo
El curso de accin de la Empresas ser una realidad tangible y comprensible para todos CONTROL
DE
GESTION80CUADRO DE MANDO INTEGRALAportes del cuadro de Mando
La funcin primaria del cuadro de mando es controlar las operaciones de la empresa.
Proporciona un lenguaje que sirve para describir expectativas y resultados, con lo que prepara la base para discutir la forma en la que cada individuo puede contribuir a cumplir con la visin de la empresa.
Proporciona la base para determinar el peso apropiado que tales esfuerzos deben tener en el balance general y para comunicar dicho peso a todo el control de gestin
Como individuos o como empresa desarrollaremos una mejor comprensin de la relacin entre lo que hacemos y el xito que tiene la empresa. CONTROL
DE
GESTION81CUADRO DE MANDO INTEGRAL
De la visin al plan de accinCONTROL
DE
GESTION82CUADRO DE MANDO INTEGRALVisin resumida del procesoPasoDescripcin ProcedimientoTiempo sugerido1 Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa Entrevistas con el mayor nmero posible de personas, preferiblemente realizadas por alguien externo a la empresa para obtener una visin objetiva. Investigacin sobre la situacin y las tendencias del sector 1-2 meses 2 Establece/confirmar la visin de la empresa Seminario conjunto con asistencia de altos directivos y lderes de opinin 1-2 reuniones de un da y medio cada una 3 Establecer las perspectivas Seminario con asistencia de altos directivos, el grupo encargado del proyecto y alguien con experiencia previa en proyectos de cuadro de mando integral 1-2 das CONTROL
DE
GESTION83CUADRO DE MANDO INTEGRALVisin resumida del proceso4 Desglosar la visin segn cada una de las perspectivas y formular metas estratgicas generales Seminario conjunto con el mismo grupo del segundo paso Ver ms abajo 5 Identificar los factores crticos para tener xito En el seminario anterior Total incluyendo el cuarto paso: 2-3 das 6 Desarrollar indicadores, identificar En el seminario anterior, si es posible. A veces un cierto intervalo es beneficioso. Ya incluidos ms arriba; si no, 1-2 das 7 Establecer el cuadro de mando al ms alto nivel Determinacin final de la alta direccin y el grupo para el proyecto. Preferentemente, con la participacin de alguien con experiencia previa en proyectos de cuadro de mando integral. 1-2 das CONTROL
DE
GESTION84CUADRO DE MANDO INTEGRALVisin resumida del proceso8 Desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa Adecuado para un proyecto dividido en unidades organizativas apropiadas bajo el liderazgo del grupo encargado del proyecto. Preferentemente, todo el personal involucrado debera participar en el trabajo que el proyecto adjudica a cada unidad; una forma adecuada de trabajar sera un seminario. Informe sobre avances y coordinacin con la alta direccin. La ayuda de un experto constructor de cuadros de mando resulta especialmente importante para alinear los indicadores y los factores de xito. Toma de 2 hasta X meses. Para cada seminario local, entre medio da y un da como mnimo CONTROL
DE
GESTION85CUADRO DE MANDO INTEGRALVisin resumida del proceso9 Formular metas Propuestas de los lderes de cada unidad. Aprobacin final de metas por la alta direccin. 10 Desarrollar un plan de accin Preparacin a cargo de cada grupo para el proyecto. 11 Implementacin del cuadro de mando Asegurada por control activo bajo la responsabilidad general de la alta direccin CONTROL
DE
GESTION86CUADRO DE MANDO INTEGRAL1. Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresaEl propsito de este primer paso es establecer los cimientos de un consenso sobre las caractersticas y requisitos del sector, as como llegar a una definicin clara de la posicin actual de la empresa y su papel.
Lograr un acuerdo sobre la forma en que evolucionar el sector en el futuro. Construir una plataforma valiosa y necesaria para seguir adelante con la elaboracin de nuestra visin y nuestras futuras estrategias.
La forma adecuada de hacer este trabajo es mediante entrevistas individuales, principalmente con los mximos directivos y los lderes de opinin ms influyentes de la empresa. CONTROL
DE
GESTION87CUADRO DE MANDO INTEGRALDefinir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa (Cont.)
En las entrevistas, es importante intentar alcanzar una visin de la empresa y sus caractersticas desde todos los ngulos posibles
Generalmente se puede decir que las ideas prcticas de la gestin estratgica han recibido la fuerte influencia del modelo FODA
Con la ayuda de este modelo, una empresa puede analizar lo que puede hacer hoy (los puntos fuertes y dbiles de la organizacin) y lo que podra hacer en relacin con el entorno exterior (oportunidades y amenazas externas)
CONTROL
DE
GESTION88CUADRO DE MANDO INTEGRAL2. Establecer/confirmar la visinEl modelo de cuadro de mando integral se basa en una visin global compartida, resulta esencial confirmar desde el principio la existencia real de dicha visin conjunta.
El cuadro de mando aportar a la empresa una visin ms centrada que antes, por lo que las consecuencias de una visin mal encaminada pueden ser muy serias.
Visin:
Descripcin imaginativa y alentadora del papel y objetivos futuros de una organizacin, que significativamente va ms all de su entorno actual y posicin competitiva.
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GESTION89CUADRO DE MANDO INTEGRAL2. Establecer/confirmar la visin (cont.)Declaracin de misin: Define el negocio al que se dedica la organizacin o al que debera dedicarse comparado con los valores y expectativas de las personas con intereses en ella. Estrategias: Principios que muestran cmo se han de alcanzar los objetivos principales de una organizacin en un perodo concreto. Casi siempre se limitan a la lgica general para alcanzar los objetivos.
Objetivos o metas: Indican de una manera ms precisa que una declaracin de misin lo que se debe alcanzar y el momento en el que se deben obtener los resultados.
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GESTION90CUADRO DE MANDO INTEGRAL2. Establecer/confirmar la visin (cont.)Para establecer la visin se tienen que considerar una serie de factores:
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GESTION91CUADRO DE MANDO INTEGRAL2. Establecer/confirmar la visin (cont.)El hecho de que consideremos importante una visin establecida no significa que se deba permitir que la planificacin a largo plazo obligue a la empresa a seguir un camino predeterminado.
La empresa debe centrarse en un camino comn de desarrollo basado en una visin comn, compartida por toda la organizacin, de la situacin interna y externa y de los principales factores de xito.
La empresa tendr la flexibilidad y el dinamismo que necesita para su continua adaptacin al cambiante entorno empresarial.
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GESTION92CUADRO DE MANDO INTEGRAL2. Establecer/confirmar la visin (cont.)Todos los participantes daran su opinin desde la perspectiva de las finanzas, del cliente, del proceso y del desarrollo.
Las preguntas siguientes tambin pueden resultar tiles antes de que se adopte la visin definitiva.:
La visin nos da la confianza que necesitamos?
La visin nos propone el reto que necesitamos? La visin nos puede ayudar a formular nuestras metas personales de manera satisfactoria?
Sentimos que la visin tiene significado y que es nuestra? CONTROL
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GESTION93CUADRO DE MANDO INTEGRALUna vez que se han establecido la visin y el concepto de negocio, es hora de considerar las diferentes perspectivas sobre las que crear el cuadro de mando.
La financiera, La del cliente, La del proceso interno y La de formacin y crecimiento.
Sin embargo, algunas empresas han preferido aadir otra perspectiva, como la del empleado o humana.
La eleccin de perspectivas debe hacerse principalmente por lgica empresarial, con una clara interrelacin entre ellas 3. Establecer las perspectivasCONTROL
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GESTION94CUADRO DE MANDO INTEGRAL4. Desglosar la visin segn cada una de las perspectivas y formular metas estratgicas generales (Cont.)El modelo se debe considerar como un instrumento para transformar una visin y estrategia abstractas en indicadores y metas concretas.
El propsito es transformar la visin en trminos tangibles a partir de las perspectivas establecidas, y por tanto, lograr el equilibrio general que es la caracterstica exclusiva del modelo y del mtodo
Una estrategia describe las reglas, los hechos y las decisiones fundamentales que la empresa necesita para pasar de la situacin actual a la que desea tener en el futuro, o sea, la visin.
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GESTION95CUADRO DE MANDO INTEGRAL4. Desglosar la visin segn cada una de las perspectivas y formular metas estratgicas generales (Cont.)La pregunta fundamental es: Cmo adquirir y mantener una ventaja competitiva duradera?
El modelo permite descomponer ms fcilmente la visin en estrategias concretas, basadas en la realidad, con las que la gente se siente ms identificada y con las que puede trabajar.
Los participantes deberan describir las reglas de procedimiento generales que ms fcil y eficazmente llevaran a la empresa a la visin buscada.
La descripcin se debe basar en las distintas perspectivas y, en cierto modo, en cada una de ellas. CONTROL
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GESTION96CUADRO DE MANDO INTEGRAL4. Desglosar la visin segn cada una de las perspectivas y formular metas estratgicas generales (Cont.)Un punto de partida adecuado podra ser la descripcin anterior de cmo ser la empresa en el futuro.
A partir de ella, se puede identificar reglas de procedimiento y estrategias adecuadas en unos cuantos aspectos: rentabilidad a corto y largo plazo; formas de competir de la empresa, organizacin de la empresa y por tanto del tipo de formacin que se debe cultivar y del que se debe disponer dentro de ella.
Una vez completada esta fase, el grupo contar con una declaracin para cada perspectiva que indicar las estrategias principales, por orden de prioridad, para alcanzar la visin buscada.
Comos resultado, las estrategias se basaran en la visin CONTROL
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GESTION97CUADRO DE MANDO INTEGRAL4. Desglosar la visin segn cada una de las perspectivas y formular metas estratgicas generales ( Cont.)
La Perspectiva Finaciera
Esta perspectiva debe mostrar:
Los resultados de las decisiones estratgicas tomadas en las otras perspectivas
Varias de las metas a largo plazo
Las reglas y premisas de procedimiento generales para las dems perspectivas.
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GESTION98CUADRO DE MANDO INTEGRAL4. Desglosar la visin segn cada una de las perspectivas y formular metas estratgicas generales ( Cont.)
Describe:
Lo que los propietarios esperan con respecto al crecimiento y la rentabilidad;
Los riesgos financieros que son aceptables
Las estrategias de costo e inversiones, la cantidad mxima permisible de cuentas por cobrar, por pagar, de inventarios, de activos etc.
Las estrategias sociales y ambientales
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GESTION99CUADRO DE MANDO INTEGRAL4. Desglosar la visin segn cada una de las perspectivas y formular metas estratgicas generales ( Cont.)
La Perspectiva del cliente
Esta perspectiva describe cmo se crea valor para los clientes, cmo se satisface esta demanda y por qu el cliente acepta pagar por ello
Los procesos internos y los esfuerzos de desarrollo de la empresa deben ir guiados en esta perspectiva.
La empresa debe entregar los productos y servicios adecuados satisfaciendo por costo-efectividad las necesidades de los clientes, tanto a corto como a largo plazo, para generar los ingresos necesarios para la continuidad del negocioCONTROL
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GESTION100CUADRO DE MANDO INTEGRAL4. Desglosar la visin segn cada una de las perspectivas y formular metas estratgicas generales ( Cont.)
El esfuerzo se dirige a determinar la forma de aumentar y asegurar la fidelidad de los clientes :
Tenemos que llegar a conocer todos los aspectos del proceso de compra que siguen los clientes:
Debemos desarrollar una idea exacta de lo que significa para ellos el producto o servicio.
Debemos descubrir la importancia que el cliente le da al precio en comparacin con otros valores como calidad, funcionalidad, plazos de entrega, imagen, relaciones, etc.
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GESTION101CUADRO DE MANDO INTEGRAL4. Desglosar la visin segn cada una de las perspectivas y formular metas estratgicas generales ( Cont.)
Describir, los segmentos prioritarios, definir los modos de competir y especificar las polticas y reglas aplicables en estas reas.
La informacin actual que se necesita es, preferentemente, la siguiente: Cuotas de mercado. Fidelidad de los clientes indicadoRetencin de los clientes Entrada de nuevos clientes Satisfaccin de los clientes con el producto/servicio Rentabilidad por clienteCambio en las preferencias o actitudes del cliente.
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GESTION102CUADRO DE MANDO INTEGRAL4. Desglosar la visin segn cada una de las perspectivas y formular metas estratgicas generales ( Cont.)
La Perspectiva del proceso interno
Cules son los procesos que generan las formas adecuadas de valor para los clientes y logran satisfacer tambin las expectativas de los accionistas
Esta perspectiva es principalmente un anlisis de los procesos internos de la empresa. Este anlisis incluye:
La identificacin de recursos y capacidades que la propia empresa necesita mejorar.
Las conexiones entre los procesos internos de una empresa
Los procesos de desarrollo del producto y su relacin con las necesidades del cliente CONTROL
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GESTION103CUADRO DE MANDO INTEGRAL4. Desglosar la visin segn cada una de las perspectivas y formular metas estratgicas generales ( Cont.)
Qu tenemos que incluir en las perspectivas del cliente y del proceso interno? A continuacin presentamos dos opciones:
Podemos considerar que la perspectiva del cliente se centra completamente en la idea de que es un receptor de los bienes y servicios de la empresa, en cuyo caso debemos incluir a los proveedores
O podemos considerar la perspectiva del cliente desde un punto de vista externo y describir nuestras estrategias para todas estas relaciones externas, manteniendo un punto de vista puramente interior para la perspectiva del proceso interno. CONTROL
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GESTION104CUADRO DE MANDO INTEGRAL4. Desglosar la visin segn cada una de las perspectivas y formular metas estratgicas generales ( Cont.)
La perspectiva de formacin y crecimiento
La perspectiva de formacin o aprendizaje y crecimiento permite que la empresa se asegure su capacidad de renovacin a largo plazo, un requisito previo para una existencia duradera.
La empresa debe considerar:
Que tiene que hacer para mantener y desarrollar el know-how necesario para comprender y satisfacer las necesidades de los clientes
De qu modo puede apoyar la eficacia necesaria y productividad de los procesos que en estos momentos estn creando valor para ellos. CONTROL
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GESTION105CUADRO DE MANDO INTEGRAL4. Desglosar la visin segn cada una de las perspectivas y formular metas estratgicas generales ( Cont.)
El conocimiento es un bien perecedero, ser muy importante decidir cules son las competencias bsicas que la empresa deber cultivar como base de su futuro desarrollo y como conseguirlas.
Las siguientes preguntas pueden resultar tiles para la definicion de las competencias: En qu consiste la competencia? Para qu debe usarse? Cmo afecta al valor para el cliente? Es una competencia especializada? Cmo cambia con el tiempo? Con qu frecuencia se usa? Cmo la afecta la TI? CONTROL
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GESTION106CUADRO DE MANDO INTEGRAL5. Identificar los factores crticos para tener xito
Este paso significa discutir y juzgar qu es lo que hace falta para que la visin tenga xito y cules son los elementos que afectarn ms a los resultados.
La empresa tiene que decidir ahora cules son los factores crticos para tener xito y clasificarlos por orden de prioridad
La metodologa a usar se realiza en grupos e identifica los factores crticos para alcanzar las metas
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GESTION107CUADRO DE MANDO INTEGRAL5. Identificar los factores crticos para tener xito (Cont.)
Alineacin horizontal y vertical de los factores para tener xito
Antes de comenzar con el trabajo de desarrollar indicadores, es importante alinear el cuadro de mando vertical y horizontalmente.
Tenemos que averiguar si el cuadro de mando es internamente coherente hasta un punto razonable en relacin con sus aspectos ms destacados.
La alineacin vertical es automtica, para cada indicador se van identificando los factores para tener xito y se les va clasificando por orden de prioridad.
La forma ms sencilla de alinear los factores horizontalmente es preparar un bosquejo del cuadro de mando como si fuera un diagrama de flujos y verificar que las diferentes perspectivas se relacionen naturalmente unas con las otras.
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GESTION108CUADRO DE MANDO INTEGRAL6. Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y establecer el equilibrio
El gran reto es encontrar relaciones claras de causa-efecto y crear un equilibrio entre los diferentes indicadores de las perspectivas seleccionadas
Los indicadores de la diferentes perspectivas deben ajustarse a la visin globalizada y servir de apoyo a la estrategia general.
Primero se proponen los indicadores, y luego se estudia la posibilidad de tomarlos al tiempo que se revisa la estructura en busca de consistencia lgica, relacin causa- efectoCONTROL
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GESTION109CUADRO DE MANDO INTEGRAL6. Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y establecer el equilibrioDiagrama causa efecto
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GESTION110CUADRO DE MANDO INTEGRAL7. Establecer el cuadro de mando globalUna vez completados los pasos anteriores, se prepara el cuadro de mando al ms alto nivel para su aprobacin y presentacin, es importante que todos los miembros de la organizacin reciban informacin sobre el trabajo y el proceso de ideas que han sido necesarios para crear el cuadro de mando.
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GESTION111CUADRO DE MANDO INTEGRAL8. Desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativaDependiendo del tamao de la empresa y la organizacin, el cuadro de mando y los indicadores al ms alto nivel generalmente se descomponen y aplican a unidades organizativas de niveles inferiores.
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GESTION112CUADRO DE MANDO INTEGRAL8. Desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativaEl propsito del cuadro de mando es hacer que los empleados vean claramente de qu forma la visin de la empresa y sus metas generales afectan las operaciones de todos los das
Es necesario desglosarlo para que sea tangible y comprensible.
El xito que una empresa tiene en un indicador concreto suele verse influido por distintas actividades realizadas por diferentes unidades pertenecientes a varios niveles de la organizacin. CONTROL
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GESTION113CUADRO DE MANDO INTEGRAL9. Formular metasSe deben formular metas para cada indicador que se use.
Una empresa necesita metas a corto y a largo plazo para poder medir su marcha de forma continua y llevar a cabo las acciones correctivas necesarias a tiempo.
Es esencial que estas metas sean coherentes con la visin global y la estrategia general, y que no entren en conflicto entre s.
Por esta razn, deben alinearse tanto horizontal como verticalmente.
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GESTION114CUADRO DE MANDO INTEGRAL9. Formular metas
Es importante crear un proceso para especificar las responsabilidades de fijar metas y para medir los resultados.
El proceso debe dar respuesta a las siguientes preguntas: De qu modo? Para qu unidades? Con cunta frecuencia?
Y por supuesto, tambin quin? CONTROL
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GESTION115CUADRO DE MANDO INTEGRAL10. Desarrollar un plan de accinPara completar el cuadro de mando, tambin debemos especificar los pasos que se han de dar para alcanzar las metas y la visin establecidas.
Este plan de accin debe incluir a todas aquellas personas responsables y un calendario para los informes provisionales y definitivos.
En combinacin con los indicadores que se han desarrollado, esta lista es uno de los principales documentos de la direccin para ejercer su funcin de controlCONTROL
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GESTION116CUADRO DE MANDO INTEGRAL11. Implementacin del cuadro de mandoPara mantener el inters en el cuadro de mando hace falta seguirlo continuamente para que cumpla con la funcin encomendada de herramienta dinmica de gestin.
Es importante que el cuadro de mando se use a travs de toda la organizacin en los aspectos diarios de la gestin.
El plan de implementacin debe incluir reglas y sugerir formas que aseguren que el seguimiento del cuadro de mando integral forme partes del trabajo diario de la empresa. Finalmente, los indicadores seleccionados deben poderse cuestionar continuamente, especialmente los de control a corto plazo, y en los casos apropiados, deben reemplazarse por otros ms actuales. CONTROL
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GESTION117CUADRO DE MANDO INTEGRALLa materialidad, un principio
Segn el tamao y la situacin de la empresa, debe determinarse el alcance de las actividades que cubrirn los cuadros de mando, la unidad organizativa que quedar cubierta y el ritmo al que se introducirn los indicadores.
Un factor decisivo para una eleccin adecuada es la situacin de la empresa en el momento. Si la empresa est en medio de cambios turbulentos, el propio proceso de cuadro de mando puede ser una herramienta til.
El proceso en s es muy importante, por lo que todas las personas involucradas en l deben tener tiempo suficiente para alcanzar la comprensin necesaria.
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GESTION118CUADRO DE MANDO INTEGRALQuienes deben involucrarse en el proceso ( Cont.)
Recordemos que una de las principales ventajas del cuadro de mando es precisamente que sustituye la jerga contable tradicional por metas e indicadores que los no contables entienden y aceptan con mayor facilidad.
La organizacin debe tener el tiempo y los recursos necesarios para que todas las personas involucradas en el proyecto puedan obtener la informacin necesaria para formarse una opinin bien fundada.
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GESTION119CUADRO DE MANDO INTEGRALQuienes deben involucrarse en el proceso
El propio proceso de desarrollar el cuadro de mando integral es uno de los mayores puntos fuertes del concepto, o sea que es especialmente importante decidir quin participa y cundo.
Adems de la participacin activa y el inters de la alta direccin en un nivel global, tambin es importante hacer participar tantos lderes de opinin como sea posible en las fases iniciales
Es una importante poner al frente del proceso a un equipo que gestione el proyecto.
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GESTION120CUADRO DE MANDO INTEGRALUn buen Cuadro de Mando Integral
Segn la definicin de los autores Kaplan y Norton, Un buen Cuadro de Mando Integral debe "contar la historia de su estrategia", es decir, debe reflejar la estrategia del negocio.
EL Cuadro de Mando Integral es mas que una lista de indicadores, agrupada en financieros y no financieros, o separada en perspectivas
El Cuadro de Mando Integral es la representacin en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. CONTROL
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GESTION121CUADRO DE MANDO INTEGRALComponentes bsicos de un buen CMI
Se definen como componentes bsicos de un buen Cuadro de Mando Integral, los siguientes :
#1:Una cadena de relaciones de causa efecto que expresen el conjunto de hiptesis de la estrategia a travs de objetivos estratgicos y su logro mediante indicadores de desempeo
#2: Un enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben reflejar la composicin sistmica de la estrategia, a travs de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximizacin del valor creado por el negocio para sus accionistas.CONTROL
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GESTION122CUADRO DE MANDO INTEGRALComponentes bsicos de un buen CMI
#3: Un balance de indicadores de resultados (efecto) e indicadores gua (causa):
Adems de los indicadores que reflejan el desempeo final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que reflejen las cosas que se necesitan "hacer bien" para cumplir con el objetivo (asociados a las palancas de valor e indicadores gua- causa).
Estos miden el progreso de las acciones que nos acercan o que propician el logro del objetivo. El propsito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.
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GESTION123CUADRO DE MANDO INTEGRALComponentes bsicos de un buen CMI
#4: Mediciones que generen e impulsen el cambio:
Una de las premisas a las que hacen mencin Kaplan y Norton es: La medicin motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicacin de los resultados organizacionales, de equipo e individuales.
Un componente fundamental es el de definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la organizacin a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.CONTROL
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GESTION124CUADRO DE MANDO INTEGRALComponentes bsicos de un buen CMI
#5: Alineacin de iniciativas o proyectos con la estrategia a travs de los objetivos estratgicos:
Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a travs de sus indicadores
#6: Consenso del equipo directivo de la empresa u organizacin:
El Cuadro de Mando Integral es el resultado del dilogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.CONTROL
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GESTION125CUADRO DE MANDO INTEGRALComponentes bsicos de un buen CMIModelo Causa Efecto:
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GESTION126CUADRO DE MANDO INTEGRALComponentes bsicos de un buen CMITabla de IndicadoresObjetivosIndicador de Resultados (efecto)Indicador Gua (causa)IniciativasFinancierosMaximizar Valor AgregadoValor Econmico Agregado (EVA) Retornos (ROCE)Mezcla de IngresosGerencia de ActivosClienteGenerar Confianza en el ClienteRetencin del Cliente Satisfaccin del ClienteProfundidad de Relacin Reclamos Resueltos vs TotalPrograma de Seguimiento a Clientes Clave Programa de atencin gil de ReclamosCONTROL
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GESTION127CUADRO DE MANDO INTEGRALComponentes bsicos de un buen CMITabla de IndicadoresProcesosEntender Necesidades del ClienteNuevas Necesidades DetectadasHoras con ClientesPrograma de MercadeoDisear Soluciones para el ClienteCiclo de Desarrollo del ProductoMejoras en ProcesosPrograma "Soluciones Integrales"Dar Sevicio al ClienteUnidades Entregadas Costo UnitarioVentas Cruzadas de ProductosPrograma "Justo a Tiempo"AprendizajeEfectividad del PersonalIngresos por EmpleadoMejorar Ambiente de TrabajoSatisfaccin del EmpleadoReclamos LaboralesPrograma "El Mejor Empleado"Desarrollo de CompetenciasCompetencias para Ventas CruzadasEntrenamiento por Persona AutoaprendizajeProgreso Programa de AutoaprendizajeCONTROL
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GESTION128CUADRO DE MANDO INTEGRALErrores tpicos en la implantacin de un Cuadro de Mando Integral
1.- Considerar que el diseo y la puesta en prctica (implantacin) es una tarea de la Gerencia Media, no liderada por el Gerente General o Equipo Ejecutivo
2.- El CMI se disea a manera de un "laboratorio", con solo unos pocos involucrados en su desarrollo:
Debe haber involucramiento del equipo ejecutivo y gerencial en:
La formulacin de la orientacin estratgica reflejada en el CMI. La definicin de los objetivos e indicadores claves La negociacin de metas e iniciativas que impulsan el logro de la estrategia.
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GESTION129CUADRO DE MANDO INTEGRALErrores tpicos en la implantacin de un Cuadro de Mando Integral
En el proceso es decisiva la participacin activa de los "dueos" o responsable de los objetivos, indicadores o iniciativas estratgicas que dan forma y cuerpo al conjunto de elementos de la estrategia de la organizacin, es decir, de su CMI.
3.- Un largo proceso de implantacin:
"Lo mejor como enemigo de lo bueno".
No esperar a tener "todo perfectamente definido" para arrancar su implantacin.
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GESTION130CUADRO DE MANDO INTEGRALErrores tpicos en la implantacin de un Cuadro de Mando Integral
4.- Retrasar la Implantacin por falta de definicin de todas las medidas (indicadores).
La experiencia con algunos de los pioneros, es que ellos arrancaron la implantacin del sistema con un 30% o 50% de las medidas definidas. El resto las terminaron de definir segn un programa de implantacin medida por medida
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GESTION131CUADRO DE MANDO INTEGRALErrores tpicos en la implantacin de un Cuadro de Mando Integral
5.- Considerar el Proceso como Esttico y no Dinmico:
Manejar el causa efecto, objetivos, indicadores, metas e iniciativas "como grabado en piedra".
El CMI es un sistema de aprendizaje, dinmico, que cambia segn aprenda la organizacin en cuanto a su visin, entorno, orientacin estratgica, mercado, etc., lo que influencia su estrategia, sus indicadores, sus metas y sus iniciativas.
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GESTION132CUADRO DE MANDO INTEGRALErrores tpicos en la implantacin de un Cuadro de Mando Integral
Manejar el causa efecto, objetivos, indicadores, metas e iniciativas "como grabado en piedra".
El CMI es un sistema de aprendizaje, dinmico, que cambia segn aprenda la organizacin en cuanto a su visin, entorno, orientacin estratgica, mercado, etc., lo que influencia su estrategia, sus indicadores, sus metas y sus iniciativas.
6.- Considerar El CMI como Un Sistema de Informacin Ejecutivo (EIS)
El CMI lleva implcito todo un proceso de pensamiento, dilogo y reflexin estratgicos, que tradicionalmente no han estado incorporados a los EIS.
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GESTION133CUADRO DE MANDO INTEGRALErrores tpicos en la implantacin de un Cuadro de Mando Integral
7.- Medir para Controlar y no para Comunicar:
El proceso del CMI es un proceso de dilogo y comunicacin a toda la organizacin. El control no es el fin del CMI, sino que el fin es el aprendizaje a travs del dilogo y la comunicacin en todo el negocio. En la medida que este proceso de comunicacin funciona, se logra mayor participacin y alineacin.
8.- El CMI es solo para la "gerencia" y no para todos los empleados.
Todos los empleados deben ver su aporte a la estrategia a travs de los resultados del CMI y su contribucin al aprendizaje alrededor los logros y la orientacin estratgica de la organizacin.CONTROL
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GESTION134CUADRO DE MANDO INTEGRALErrores tpicos en la implantacin de un Cuadro de Mando Integral
9.- Gerencia vs Empleados:
El CMI no es una metodologa para imponer acciones de la gerencia sino para motivar el involucramiento de todos en el logro de la estrategia.
10.- "Que el Consultor disee el CMI":
EL CMI debe ser el reflejo del pensamiento y orientacin estratgica de quienes guan a la organizacin... el Consultor debe ser solo un facilitador del proceso de "diseo e implantacinCONTROL
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GESTION135
Indicadores de Eficiencia de RRHH (factores fcilmente realizables)ndice de ausentismo por categoras profesionales y rendimiento laboral.Coste de Accidentesndices de seguridad frente a los accidentesAntiguedad media de los empleados (por niveles de rendimiento)Tiempo medio para la resolucin de conflictos
Nmero de enfermedades relacionadas con el estrsNmero de das y programas de formacin por aoNmero de solicitudes por oferta de trabajoAuditora sosbre Seguridad e Higiene en el TrabajoPorcentaje y nmero de empleados que participan en la formacin
CUADRO DE MANDO INTEGRALCONTROL
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GESTION
Indicadores de Eficiencia de RRHH (factores fcilmente realizables)Peso de los incentivos en el total de los salariosPeso de los incentivos en relacin a los competidoresCumplimiento con las prcticas laborales obligatoriasCumplimiento con los requisitos tcnicosControl total de seguridadCoste de litigios relacionados con RRHH
Porcentaje de datos correctos en el sistema de informacin de RRHHPorcentaje de planes de carrera de empleados completadosPorcentaje de empleados con acceso a oportunidades de desarrollo y a una formacin adecuada.Porcentaje de nuevo material en los programas de formacin cada ao
CUADRO DE MANDO INTEGRALCONTROL
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GESTION
Indicadores de Eficiencia de RRHH (factores fcilmente realizables)Costes por daos fsicosCostes por agraviosCoste por contratacinCoste por hora de formacinPresupuesto del departamento de RRHH en relacin con las ventasGasto de RRHH por empleadosGasto de RRHH / gastos totalesNmero de accidentesndice de entrevistas por oferta (ndice del proceso de seleccin)
Porcentaje que representan los costes de formacinPorcentaje de evaluaciones del rendimiento compeltadas a tiempoTiempo de respuesta en relacin a una solicitudDas de baja por aoVelocidad del procesamiento de salariosTiempo requerido para orientar a los nuevos empleados
CUADRO DE MANDO INTEGRALCONTROL
DE
GESTION
Indicadores de Eficiencia de RRHH (factores fcilmente realizables)Tiempo prdido debido a accidentesTiempo requerido para los porcesos calve de RRHHNmero de cursos impartidos por materiaNmero de anuncios de seleccinNmero de actividades de formacin sobre seguridadTiempo hasta cubrir un puesto vacante
Gastos totales en incentivos pr empleadoBeneficios/Inversin total de RRHHIngresos/Inversin total de RRHHCostes de rotacin del personalndice de rotacin por categora laboral y por rendimiento laboralPorcentaje de costes laborales variables en relacin a los ingresos variables
CUADRO DE MANDO INTEGRALCONTROL
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GESTION140EJEMPLO
ANALISIS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
EMPRESA DE SANEAMIENTO XX
HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONCONTROL
DE
GESTION140141XX S.A desea que a travs del Cuadro de Mando Integral, se traduzca la estrategia y la misin de la organizacin en un amplio conjunto de medidas de actuacin, que proporcionen la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica
HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONCONTROL
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GESTION141142ANALISIS DE LAS AREAS CLAVES DE LA EMPRESA:
XX S.A., ha identificado cinco reas claves, las que constituirn las perspectivas del Cuadro de Mando Integral, estas son:
Perspectiva del Dueo (o Financiera) Perspectivas del Cliente Perspectivas del Proceso Interno Perspectivas del Personal Perspectivas del Crecimiento de la Empresa.
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GESTION142143PERSPECTIVA DEL DUEO (FINANCIERA) Los dueos del capital invertido tienen la aspiracin que su inversin, logre rentabilidad, por lo anterior XX S.A. ha considerado una perspectiva del dueo, en la cual se definen indicadores que muestran la gestin que realiza la empresa.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
A pesar de que XX S.A. es una empresa monoplico, la filosofa de la administracin pone especial atencin en el cliente, es decir, su inters est orientado a la entrega de un valor que va ms all del servicio de agua potable y alcantarillado.
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GESTION143144PERSPECTIVA DEL PERSONAL
La organizacin para dar satisfaccin al cliente deber invertir en su recurso humano, ya que no slo basta desarrollar la tecnologa, sino adems, debe poseer un recurso humano preparado para cumplir con dichos requerimientos.
En la actualidad la creatividad del recurso humano es una variable que permite a la empresa ajustarse a lo cambiante de su entorno. Bajo esta perspectiva el personal se convierte en un rea de vital importancia para la empresa.
HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONCONTROL
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GESTION144145PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO Es necesario contar con procedimientos adecuados que permitan lograr el xito empresarial.
Es de vital importancia definir procedimientos idneos para los distintos subsistemas que componen la empresa, entre los ms importantes podemos mencionar al subsistema operativo, comercial, financiero y contable.
PERSPECTIVA DEL CRECIMIENTO
El deseo de toda organizacin es lograr la continuidad en el tiempo, por lo anterior XX S.A. considera para el Cuadro de Mando Integral la perspectiva del crecimiento, en la cual se evaluarn los mecanismos que desarrolle la empresa para lograr continuidad en el tiempo.
HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONCONTROL
DE
GESTION145146PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO Es necesario contar con procedimientos adecuados que permitan lograr el xito empresarial.
Es de vital importancia definir procedimientos idneos para los distintos subsistemas que componen la empresa, entre los ms importantes podemos mencionar al subsistema operativo, comercial, financiero y contable.
PERSPECTIVA DEL CRECIMIENTO
El deseo de toda organizacin es lograr la continuidad en el tiempo, por lo anterior XX S.A. considera para el Cuadro de Mando Integral la perspectiva del crecimiento, en la cual se evaluarn los mecanismos que desarrolle la empresa para lograr continuidad en el tiempo.
HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONCONTROL
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GESTION146147Definidas las reas crticas se analizan cules son las variables que inciden en el comportamiento, siendo el carcter de stas cuantitativo o cualitativo.
Al poseer dichos caracteres se pueden fijar metas de cumplimiento, constituyendo esto ltimo, el indicador (el que se analiza a continuacin de las observaciones). HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONCONTROL
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GESTION147148HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTION
INDICADOR
Area Comercial
Facturacin en m3 y dineroRecaudacinDeuda total y sin provisinMicromedicinSubsidios asignados% de deudores
Area Personal
Horas extrasAtrasos en horas y nmerosNmero de accidentesDas perdidos
Area Financiera
Ejecucin presupuestaria (21 y 23)Gasto remuneracionesEnerga elctricaGasto en otros conceptos% inversin caja
Area Tcnica
Produccin de la empresaProduc. En lts./seg. De la empresaPrdidas de la empresa
Informe de gestion actualCONTROL
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GESTION148149HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONINDICADORES DEL AMBITO DEL DUEOA continuacin se explicarn cada uno de los indicadores definidos para el mbito del dueo:
Avance del presupuesto: Mide la ejecucin de los distintos presupuestos que utiliza XX S.A., en un perodo determinado (presupuesto corriente, presupuesto personal y el de inversiones).
Eficiencia en la recaudacin: Este conjunto de indicadores mide la gestin comercial de la empresa, considerando los aspectos ms relevantes, facturacin, recaudacin, deuda y subsidios. CONTROL
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GESTION149150HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONINDICADORES DEL AMBITO DEL DUEO Indicadores Contables: Este conjunto de indicadores evala el Estado de Resultado de la Empresa, comparando algunos de sus componentes con la facturacin y produccin de M3
Avances de Obras: Este factor tiene directa relacin con el cumplimiento de hitos, que establecen las distintas reas de la empresa ( en especial la Gerencia de Ingeniera ).
El hito consiste en la medicin de la eficiencia en el cumplimiento de acciones trazadas por un rea de la organizacin.
CONTROL
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GESTION150151HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONFACTOR
MEDIDA DE DESEMPEO
FORMULA
Avance Del Ppto
Eficiencia enRecaudacin(Gestin comercial)
IndicadoresContables
Avance de Obras
Presupuesto corrientePresupuesto personalPresupuesto Inversiones
RecaudacinFacturacinDeudaSubsidios% deudoresEficiencia recaudacin
Ingresos de operacinCostos de explotacinCto.Exp.x M3 prod.Cto. Exp. X M3 fact.Gastos de Adm. Y Vtas.Gto. Adm. Y Vta. X M3 Fact.Resultado OperacionalResultado no operacionalResultado del EjercicioIndicadores S.A.E.
Preparacin antecedentesLicitacin de obrasEjecucin de obras
(sub. Otorgados / Sub. Autorizados) x 100Deudores / clientesRecaudacin / Facturacin
Costo explotacin / Produccin en M3Costo explotacin / Facturacin en M3Gto. Adm. Y Vtas. / Facturacin en M3(Cto.Exp.+Gto. Adm. Y Vta.-Dep)/ Ing.Exp(Utilid. Op. / Patrimonio)(Utilid. Ejerc. / Patrimonio)(Cumplimiento Inversin)(Disponible mes / Ing. Exp. Prom. )
AMBITO DEL DUEOCONTROL
DE
GESTION151152HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONAMBITO DEL DUEOFACTOR
MEDIDAS DE DESEMPEO
FORMULA
EficienciaDe la Recaudacin
AvanceDel Ppto.
Eficiencia en La ejecucinDe obras
Cobranza
Facturacin
Presupuesto corrientePresupuesto personal
Evaluacin de la ejecucin de obras
N morosos c/conv. / N Susc. N morosos s/conv. / N Susc. N morosos a 90 das / N Susc. N morosos a 60 das / N Susc. N morosos a 30 das / N Susc. Reposicin / Total pago deudas
N ajustes / Total suscriptoresQ. Recl. Mala lectura / T. Clientes Q. Recl. Sin boleta / T. ClientesQ. facturas / T. Clientes.Tiempo de entrega boleta en la pampa
Consumo gerencia / Ppto. AsignadoConsumo gerencia/Ppto. Asignado
Se utiliz el tiempo previsto en el proyecto?Se utilizaron los recursos asignados?Se ocupa la cantidad de personal establecido para operar el proyecto?Se produce la cantidad de agua proyectada?Se cumplieron los objetivos de proyecto?
CONTROL
DE
GESTION152153HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONAMBITO DEOPERACIONFACTOR
MEDIDA DE DESEMPEO
FORMULA
Eficiencia enLa Operacin
CalidadOperacional
Eficiencia en La Operacin
Eficiencia De los Sistemas Informticos
Eficiencia delMantenimiento
ProduccinConsumosPrdidasMacromedicinMicromedicin
Calidad del productoCalidad respuestaCobertura suministro en hrs.Cobertura suministro en nPresin agua potableDistribucin
Disposicin
Evaluacin de los sistemasInformticos
Mantenimiento
((1-Facturacin) / Produccin) x 100Ptos. En funcionamiento / Total Ptos.N medidores / N clientes
Q tomas malas / Q de muestreo al mesRespuesta fuera de rango / N consultas
Resp. Fuera rango / N Total muestras
N de roturas por Km. De redesPrdida de agua x Km. De redRoturas en la red por perodoRoturas en la red por sector operacional
Problemas en la red por perodoProblemas en la red por sector operacionalN de emergencia
Fueron implementados en el tiempo proyectado?Funcionan para lo que fueron diseados?Se superaron los costos proyectados?Q de fallas de las plantas
CONTROL
DE
GESTION153154HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONAMBITO DELCLIENTEFACTOR
MEDIDA DE DESEMPEO
FORMULA
Satisfaccin del cliente
Calidad del servicio
Encuesta de satisfaccinCultura del cliente
Calidad de respuestaCalidad de atencin
Calidad ServicioEmergencia
CalidadServicioContratistas
Encuesta de satisfaccin
Encuesta de satisfaccin
Tiempo de respuestaCalidad de trabajoCalidad de la atencinTiempo de ejecucin del trabajo
Tiempo de respuestaCalidad del trabajoCalidad de la atencinTiempo de ejecucin del trabajo
CONTROL
DE
GESTION154155HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONAMBITO FUTUROFACTOR
MEDIDA DE DESEMPEO
FORMULA
Crecimiento
CumplimientoPlanEstratgico
Crecimiento de la ofertaCrecimiento de la demandaDerecho de agua potableCrecimiento del VAN
Relaciones laboralesExcelencia en el servicioNuevos mercadosPlanes de desarrolloAdm. De los recursosMantenimiento PreventivoInnovacin tecnolgicaReduccin de prdidas
Crecimiento
CumplimientoPlan Estratgico
Crecimiento de la demandaCapacidad de disposicinTratamiento de aguas serv.
Mantenimiento preventivo
Excelencia en el servicio
M3 Dda. Agua/ M3 D agua
Costo de mantenimientoDisponibilidad equipos crticosBacklog
Cantidad de reclamosHoras de suministro de aguaPublicidad
CONTROL
DE
GESTION155156HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIONAMBITODELPERSONAL
FACTOR
MEDIDA DE DESEMPEO
FORMULA
Clima laboralDesempeoLaboral
Encuesta SatisfaccinCultura
Nmeros de atrasosHoras de atrasoNmero de accidentesDas perdidosHoras extras
DesempeoLaboral
Nmero de atrasos
Horas de atraso
Horas extras
Ausentismo Laboral
Nmero de atrasos por gerenciaNmero de atrasos por deptos.Nmero de atrasos por unidadesNmero de atrasos por jornada
Horas de atraso por gerenciaHoras de atraso por Deptos. Horas de atraso por unidadesHoras de atraso por jornada
Horas extras por gerenciaHoras extras por departamentoHoras extras por unidad
Ausentismo por gerenciaAusentismo por departamentoAusentismo por unidad
CONTROL
DE
GESTION156
