INFORME DE EVALUACIÓN DIAGNÓSTICA (SEGUIMIENTO)

Junio de 2006

COMITÉS INTERINSTITUCIONALES PARA LA EVALUACIÓN DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR

CCOOMMIITTÉÉSS IINNTTEERRIINNSSTTIITTUUCCIIOONNAALLEESS PPAARRAA LLAA EEVVAALLUUAACCIIÓÓNN DDEE LLAA EEDDUUCCAACCIIÓÓNN SSUUPPEERRIIOORR CCOOMMIITTÉÉ DDEE AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIÓÓNN YY GGEESSTTIIÓÓNN IINNSSTTIITTUUCCIIOONNAALL

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((SSEEGGUUIIMMIIEENNTTOO))

Recomendaciones de la Evaluación a la Administración y Gestión Institucional

UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO

CAGI/Informe de seguimiento de la Universidad de Quintana Roo

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DDIIRREECCTTOORRIIOO COORDINADOR GENERAL Dr. Javier de la Garza Aguilar VOCAL EJECUTIVO Dr. Enrique Gutiérrez López MIEMBROS DEL COMITÉ M.A. Francisco Álvarez Vales Dr. Antonio Corrales Burgueño LAE. Jesús Humberto Dardón Hernández M. en C. Edgardo Hernández Chavero Dra. Olga Hernández Limón Mtra. Yolanda Legorreta Carranza C.P. Carlos Pasos Novelo M. en C. Juan José Sevilla García C.P. Juan Mario Torres Cárdenas Fecha de la visita: del 2 al 3 de marzo de 2006. ______________________________


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ÍÍNNDDIICCEE

PRESENTACIÓN ............................................................................................................................... 4 A. ASPECTOS GENERALES DE LA EVALUACIÓN Y DE LA INSTITUCIÓN............................. 5 ANTECEDENTES DE LA EVALUACIÓN INTERINSTITUCIONAL.............................................. 6 METODOLOGÍA EMPLEADA EN LA EVALUACIÓN ................................................................... 7 SEMBLANZA DE LA UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO ........................................................ 8 B. VALORACIÓN GENERAL Y SEGUIMIENTO DE RECOMENDACIONES............................. 10 VALORACIÓN GENERAL ............................................................................................................. 11 SEGUIMIENTO DE RECOMENDACIONES .................................................................................. 14

1. Legislación y gobierno............................................................................................................... 14 2. Planeación y evaluación............................................................................................................. 15 3. Apoyo académico ...................................................................................................................... 16 4. Apoyo administrativo ................................................................................................................ 18 5. Finanzas .................................................................................................................................... 18 6. Vinculación ............................................................................................................................... 20

C. RECOMENDACIONES PARA EL MEJORAMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN INSTITUCIONAL ........................................................................................................... 22 D. ANEXOS ..................................................................................................................................... 46

Ingresos y egresos (en miles de pesos) ........................................................................................... 47 Organigrama.................................................................................................................................. 48 Miembros del Comité que participaron en la evaluación ................................................................ 49


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PRESENTACIÓN

Este documento contiene los resultados que obtuvo el Comité de Administración y Gestión Institucio-nal (el Comité), al realizar el seguimiento de las recomendaciones, resultado de la evaluación de la función de administración y gestión de la Universidad de Quintana Roo (UQROO), que se llevó a cabo el 2 y 3 de marzo de 2006.

El reporte de evaluación se divide en cuatro grandes apartados: el primero, Aspectos generales de la evaluación y de la institución, contiene los antecedentes de la evaluación de la educación superior en México, y en especial, de la efectuada por el Comité, un breve resumen de la metodología utilizada y una semblanza institucional de la UQROO.

El segundo apartado, Valoración general y seguimiento de recomendaciones, contiene los juicios del Comité respecto a la forma en que la Universidad atendió cada una de las recomendaciones reali-zadas en 1997, en relación con el desempeño de la función de administración en la Universidad.

El tercero expone las recomendaciones formuladas por el Comité para el mejoramiento de la fun-ción de administración y gestión institucional de la UQROO.

El cuarto apartado, Anexos, incluye la información relevante de apoyo o referencia.

La información estadística que se manejó proviene principalmente de dos fuentes: los Anuarios Es-tadísticos de la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (ANUIES) y la información de la propia UQROO.


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A. ASPECTOS GENERALES DE LA EVALUACIÓN Y DE LA INSTITUCIÓN


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ANTECEDENTES DE LA EVALUACIÓN INTERINSTITUCIONAL

El Comité de Administración y Gestión Institucional es uno de los nueve Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior (CIEES) que operan en México, y que fueron creados por la Coordinación Nacional para la Planeación de la Educación Superior (CONPES).

En materia de evaluación se han distinguido tres enfoques complementarios entre sí:

El proceso de autoevaluación, a cargo de cada institución de educación superior y coordinado e impulsado por la Comisión Nacional para la Evaluación de la Educación Superior (CONAEVA).

El proceso de evaluación del sistema de educación superior en su conjunto, a cargo de la SEP y la ANUIES.

El proceso de evaluación interinstitucional que llevan a cabo los Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior (CIEES), uno de los cuales es el Comité de Administración y Gestión Institucional.

La finalidad de estos procesos de evaluación es mejorar la calidad de los resultados y de los proce-sos del quehacer académico de las instituciones.

El Comité, a través de su quehacer evaluativo, tiene como objetivo colaborar con el sistema de educación superior, y en particular con cada una de las instituciones, para ajustar a su verdadera di-mensión la función de administración y gestión, a fin de que logre cumplir adecuadamente las tareas que le competen.

La administración y gestión comprende, pues, los aspectos relativos a la organización y formas de gobierno que norman la vida institucional, la planeación, la evaluación, el manejo de los recursos que concurren al proceso educativo, los sistemas administrativos adoptados para el mismo fin, la presta-ción de servicios de apoyo tanto académicos como administrativos, así como los mecanismos de inter-cambio y vinculación con el entorno regional y con otras instituciones de educación superior, sean nacionales o extranjeras. Se trata, en síntesis, de todas aquellas actividades que tienen el propósito de crear las mejores condiciones posibles para el desempeño de las funciones sustantivas en cada institu-ción de educación superior.


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METODOLOGÍA EMPLEADA EN LA EVALUACIÓN

El Comité de Administración y Gestión Institucional ha formulado un esquema metodológico que le sirve de base para la realización de sus trabajos. En él se señala que para la evaluación de una institu-ción educativa no se tiene un paradigma con el cual se la compare y al cual se pretenda ajustarla, sino que se parte del propio marco de referencia institucional, que comprende la misión, filosofía, naturale-za jurídica, modelo académico, fines, principios, objetivos, políticas e identidad.

No se utiliza un paradigma de contrastación, pero sí referentes concretos. Estos son: el acervo de experiencias de los miembros del Comité, los acuerdos nacionales de las instituciones de educación superior, tomados en diversos foros y contenidos en otros tantos documentos, y las recomendaciones internacionales en aspectos específicos, todo lo cual sirve para complementar el marco de referencia institucional.

El esquema de evaluación comprende el análisis de cinco ejes de desarrollo y trece categorías: pro-yecto institucional que comprende las categorías legislación y planeación-evaluación; estructura con las categorías procesos académicos, alumnos, personal académico y posgrado e investigación; gestión institucional que incluye las categorías gobierno, estructura de organización, recursos humanos, pro-cesos administrativos y finanzas; infraestructura con la categoría de recursos físicos e instalaciones y finalmente el eje de impacto y relación con el entorno con la categoría de vinculación.

La evaluación de cada una de estas áreas se realiza a partir del análisis de tres aspectos fundamen-tales:

Normatividad: entendida como la regla a seguir o a la cual se debe ajustar la operación institucio-nal. Funcionalidad: entendida como el análisis de la operación o gestión realizada para el desempeño de las funciones y el desarrollo de las actividades propias de las áreas a evaluar. Resultados: referidos a la eficiencia de la función administrativa y su impacto en la actividad académica.

El proceso evaluativo del Comité comprende cuatro fases o etapas principales: recopilación de in-formación estadística, documental y una autoevaluación; análisis de la información (prediagnóstico y primeras hipótesis); visita institucional (observación directa y entrevistas con universitarios y con re-presentantes de los sectores público, privado y social de la entidad) y preparación del informe, que con base en la información obtenida y analizada aborda dos aspectos fundamentales: juicios de valor sobre la situación prevaleciente en torno a la función evaluada, y recomendaciones para el mejora-miento de dicha función en la institución.

Los juicios emitidos y las recomendaciones planteadas tienen limitaciones. Ello se debe no sólo a la heterogeneidad de la información documental consultada, sino a que las opiniones expresadas por los miembros de la comunidad universitaria, entrevistados durante la visita a la institución, no siempre son coincidentes, ni entre sí ni con la información institucional.

El Comité proporciona una perspectiva externa que no pretende sustituir el conocimiento que las autoridades tienen de su institución, y que será el que permitirá identificar la viabilidad de los juicios y recomendaciones mencionadas.


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SEMBLANZA DE LA UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO

La Universidad de Quintana Roo fue creada en mayo de 1991. La Ley Orgánica la concibe como un organismo público descentralizado del estado, destinada a impartir educación superior, con personali-dad jurídica y patrimonio propios.

La misión de la institución es: �Formar profesionistas comprometidos con el progreso del ser humano, a través de un modelo educativo integral que fomente y desarrolle valores, actitudes y habili-dades que les permita integrarse al desarrollo social y económico en un ambiente competitivo; generar y aplicar conocimientos innovadores útiles a la sociedad a través de una vigorosa vinculación; preser-var los acervos científicos, culturales y naturales; intercambiar conocimientos y recursos con institu-ciones nacionales e internacionales para aprovechar las oportunidades generadas en el mundo. Con la firme intención de contribuir al desarrollo social y económico, así como al fortalecimiento de la cultu-ra de Quintana Roo y México�.

En 1997 la Universidad contaba con una unidad en la ciudad de Chetumal, ofrecía ocho licenciatu-ras en dos divisiones y un programa de maestría, y tenía una matrícula de 872 alumnos; actualmente, según el Programa Anual de Labores 2006 (PAL2006), alberga 4 divisiones académicas que atiende, en otoño de 2005, una matrícula de 3,054 alumnos en 32 programas educativos, que van desde el nivel profesional asociado hasta posgrado; nueve en profesional asociado, 18 licenciaturas y tres programas de posgrado.

La misma fuente señala que de los 32 programas educativos 20 son evaluables; de estos, dos se en-cuentran acreditados, uno tiene el nivel 1 de los CIEES y está acreditado, 14 cuentan con el nivel 1 de los CIEES y tres están en proceso de evaluación. En general, la institución cuenta con 85% de los pro-gramas educativos evaluables con criterios de buena calidad, lo que representa 98% de la matrícula total.

Según la información del reporte anterior, la Universidad contaba con 94 profesores, de los cuales 62.7% era de tiempo completo; de acuerdo con el PAL2006 la institución contaba en 2005 con 163 profesores de tiempo completo de los que 114 (70%) son profesores-investigadores carrera. De los profesores-investigadores de tiempo completo vigentes en el 2005, 30% cuenta con el perfil PROMEP y 15 forman parte del SNI.

Por lo que se refiere a los cuerpos académicos, se tienen registrados 19, 17 se encuentran en grado de formación y dos en consolidación.

A partir de 2001 se implementó el Sistema Institucional de Información Administrativa (SIIA) con un avance del 95%, el cual tiene tres módulos en operación: finanzas, recursos humanos y administra-ción escolar.

La autoevaluación del PROGES 3.2 señala que la institución logró en 2004, la certificación ISO 9000:2000 del despacho español AENOR, la cual comprende tres macroprocesos: atención integral al estudiante, elaboración de estudios y proyectos, y la elaboración de planes e informes.

En cuanto a la capacidad física instalada, en el PAL2006 se menciona que la UQROO actualmente tiene una superficie total de 46.27 hectáreas en dos unidades académicas, Chetumal y Cozumel; tiene construidas 52 aulas didácticas, 13 laboratorios y un taller, ocupados al 100%. Adicionalmente, hay 54 cubículos para administrativos y 119 para profesores, los cuales son compartidos por 2 o 3 profeso-res; asimismo, se dispone de 21 privados para directivos docentes y administrativos.


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En relación con los ingresos de la Universidad, el informe anterior del Comité señala que en di-ciembre de 1996 el subsidio federal representaba 64% de los ingresos, el subsidio estatal 27% y 9% ingresos propios. El Informe de actividades 2004 del rector señala que el presupuesto de ese año fue de $128�865,312.00, de los cuales 54.1% provino del subsidio federal, 37.7% del subsidio estatal y 8.2% de ingresos propios.


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B. VALORACIÓN GENERAL Y SEGUIMIENTO DE RECOMENDACIONES


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VALORACIÓN GENERAL

La valoración general que formuló el Comité de Administración y Gestión Institucional de los CIEES, en la visita que efectuó en febrero de 1997 a la Universidad de Quintana Roo, consideraba que la insti-tución tenía varios asuntos pendientes que debería atender para consolidar el desarrollo de la institu-ción.

Entre ellos se encontraban la relación laboral con sus trabajadores; la elaboración de reglamenta-ción para funciones específicas y el otorgamiento de mayor capacidad de decisión a los órganos cole-giados; la consolidación y aplicación de su modelo de planeación institucional; la implantación de mecanismos de superación del personal académico; el ejercicio de las funciones de auditoría interna y externa conforme a los principios de contabilidad generalmente aceptados; fortalecer la función de vinculación; impulsar la investigación; una mayor participación de la comunidad universitaria; una estrategia para estrechar la relación con los sectores sociales y gubernamentales, así como fortalecer su proyecto académico con una identidad institucional.

En esta visita de 2006, el Comité considera que la administración de la UQROO avanzó en algunos de ellos y consiguió otros logros de gran relevancia para su vida académica. Algunos de estos avances se refieren a su ingreso en el Consorcio de Universidades Mexicanas (CUMEX), a la consolidación de sus programas educativos, ya que 18 de ellos han sido evaluados por los CIEES y 15 obtuvieron el ni-vel 1; de éstos, 3 fueron acreditados por organismos reconocidos por el Consejo para la Acreditación de la Educación Superior, A.C. (COPAES). De esta manera, 98% de la matrícula total se encuentra en programas de buena calidad.

De las 46 recomendaciones que se hicieron en la visita de evaluación anterior, la Universidad aten-dió en su totalidad 45.7%; parcialmente 37.1% y 8.6% no se atendió porque ya no tienen vigencia, por lo que el Comité reconoce el esfuerzo de la institución por tomar en cuenta y dar seguimiento a las observaciones de 1997, cuyo propósito es siempre el mejoramiento de la calidad de la educación supe-rior que imparte la institución.

Sin embargo, el Comité considera que la institución debe enfrentar nuevos retos, resultado de su evolución histórica y de su compromiso con la sociedad de Quintana Roo. El Comité vislumbra las siguientes áreas de oportunidad en las que la UQROO deberá trabajar para su mejor organización y fun-cionamiento.

En lo que se refiere a la legislación persiste el problema de la revisión de la normatividad, en parti-cular del Reglamento General y del Reglamento del Personal Académico. Al respecto, se reconoce la voluntad de las autoridades para modificar y actualizar la legislación.

Entre las fortalezas se pueden mencionar un clima organizacional adecuado; personal capacitado y comprometido; un excelente equipo de trabajo, con objetivos y metas claras y comunes, y que al certi-ficar sus procesos, se introdujo una cultura de calidad en la administración.

En el área de planeación y evaluación, aun cuando han fortalecido su modelo de planeación, se ad-vierte la falta de participación de la comunidad en estos procesos. Si bien es notable la colaboración que se tiene para la elaboración del PIFI, ésta se debería extender y normar para los demás procesos.

Por otro lado, aunque en la normatividad se menciona la responsabilidad que tienen algunas áreas directivas en relación con la planeación, es necesario que se defina, se haga pertinente, se difunda en-tre los diferentes niveles de la gestión universitaria y que se plasmen los mecanismos de seguimiento


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y evaluación como parte integral de la planeación. Asimismo, se advirtió que el área de planeación está más apegada a la elaboración del PIFI y la evaluación de las actividades que forman parte del sis-tema de gestión de la calidad, que al proceso de planeación, limitando los resultados que se podrían obtener.

Respecto a los procesos académicos, es importante tomar en cuenta los logros señalados, y darles difusión no solamente en la ciudad de Chetumal, sino en toda la región del sureste; sin embargo, una opinión generalizada de sectores externos a la Universidad, es que se debería desarrollar un proyecto para diversificar la oferta educativa con nuevos programas educativos pertinentes para la región, dada la fuerte concentración en las carreras del área de sociales.

En cuanto al posgrado y la investigación, ya se cuenta con el reglamento respectivo y se ha partici-pado en dos convocatorias del PIFOP, aunque en la misma normatividad no se encuentran claramente explicitadas la figura y las actividades de los investigadores; además no existe una instancia general que organice y oriente las actividades del posgrado y de la investigación, busque la forma de apoyar con recursos internos los proyectos de investigación o, en su caso, estimular a los investigadores que tengan la posibilidad de incorporar recursos externos a la institución.

Sobre el manejo de la institución, el rector tiene unos meses en el cargo, y la visión externa que se aprecia de él es que tiene experiencia docente, una larga trayectoria como funcionario público, pues ocupó varias secretarías en el gobierno estatal, la última fue la de Educación y Cultura, así que consi-deran que su relación con esos sectores podría ser de gran ayuda para la Universidad en la gestión de recursos para su desarrollo; cuenta además con un amplio reconocimiento entre la comunidad univer-sitaria, por lo que se percibe estabilidad institucional y ausencia de conflictos graves.

Sin embargo, se reitera la observación hecha a los órganos de gobierno colegiados, los cuales care-cen de carácter decisorio en sus atribuciones, apareciendo como órganos meramente propositivos.

En lo que respecta a la estructura de organización se advirtieron modificaciones al organigrama atendiendo a las recomendaciones anteriores; sin embargo, el rector continúa teniendo gran parte del control, provocando que cada una de las áreas de su dependencia reciba menos atención, por lo que debe evitar el centralismo, delegar y reorientar las funciones, lo que les ahorraría dificultades adminis-trativas.

En cuanto a los procesos administrativos se notó un avance en su organización y eficiencia, aunque sus manuales administrativos todavía no están terminados, lo que les daría claridad y certidumbre a todos los procesos, incluyendo los ya certificados.

Finalmente, en lo concerniente a la vinculación de la Universidad con su entorno, es necesario in-sistir nuevamente en el fortalecimiento de la función, para lo que se debe definir un modelo de vincu-lación, reglamentar los ingresos externos y buscar la internacionalización de la institución, sobre todo en el área del Caribe, donde podría convertirse en el líder de iniciativas y proyectos de investigación, así como de intercambio académico.

La internacionalización de la Universidad será una manera de responder a las repercusiones de la globalización, respetando la idiosincrasia de las regiones y en especial la preservación de la cultura Maya. Al aumentar la dimensión internacional de la enseñanza, la investigación y el servicio, se agre-ga valor a la calidad de los sistemas de educación superior; de esta manera, la preparación de sus egre-sados con una base sólida de conocimientos, relaciones y comunicaciones interculturales le darán a la UQROO una dimensión internacional envidiable.


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La presente administración tiene ante sí el reto de consolidar lo ya obtenido, corregir y completar los procesos faltantes y lograr el crecimiento y la presencia de la institución tanto en su propio estado, como en la región sureste del país y el extranjero.


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SEGUIMIENTO DE RECOMENDACIONES

1. Legislación y gobierno

Recomendación 1. Actualizar los ordenamientos jurídicos que rigen la Universidad. Parcialmente atendida.

Aun cuando existen avances respecto a la recomendación relacionada con la actualización del mar-co normativo de la Universidad, ésta se mantiene por estar en proceso de cumplimiento.

Recomendación 2. Fortalecer el área jurídica de la Universidad. Parcialmente atendida.

Dos personas más colaboran con el abogado general; sin embargo, para la atención de los diversos asuntos que cotidianamente atiende dicha oficina es aún insuficiente, lo mismo que las instalaciones. Hay que considerar también que el personal no puede dedicarse a las tareas relacionadas con la crea-ción y modificación de la legislación, pues su actividad principal tiene que ver con los asuntos litigio-sos de la institución, además de que se requeriría de la capacitación necesaria y de la práctica habitual de la técnica legislativa, incluso asesoran a los órganos e instancias de la Universidad y miembros de la comunidad en materia de interpretación de la legislación universitaria.

El personal se concentra en la Unidad Chetumal, la de Cozumel es atendida esporádicamente en determinados asuntos; sin embargo, no se cuenta con la presencia permanente de dicho personal, lo cual se podría solucionar con un delegado en dicha Unidad.

Recomendación 3. Modificar la normatividad que regula la relación de la Universidad con sus tra-bajadores. No vigente.

Considerando el momento en que se realizó la recomendación, se estima que ya no es pertinente en virtud de que, en su oportunidad, se realizaron diversos análisis a la Ley por distintos especialistas, concluyéndose que era recomendable mantenerla en sus términos y no promover su cambio.

Recomendación 4. Modificar la composición de la Junta Directiva. No vigente.

Se determinó en esta visita que ya no era pertinente debido al cambio de circunstancias. La Ley de Educación del Estado de marzo de 2005 estableció que los titulares de las entidades paraestatales serían designados por el Ejecutivo del Estado de una terna propuesta por el órgano de gobierno respectivo. Dicha disposición se cumplió con el nombramiento del último rector, sin que la Universidad la hubie-se objetado o manifestado oposición, de tal forma que se entiende tácitamente aceptada.

Sin embargo, ahora hay contradicción con lo que señala la Ley Orgánica, que atribuye a la Junta Directiva la facultad de nombrar al rector; por lo anterior, se recomienda llevar a cabo un estudio de política legislativa acerca de las implicaciones que tiene en la legislación universitaria la nueva dispo-sición referida al nombramiento del rector de la Ley Orgánica.

Recomendación 5. Explicitar en la normatividad mecanismos que aseguren que se lleven a cabo fun-ciones otorgadas a órganos que aún no existen en la estructura organizacional. No atendida.

La recomendación se refería a la inexistencia del coordinador de la Unidad Chetumal y del Consejo de Unidad Académica; en ambos casos, dicha recomendación no fue atendida y las facultades del


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coordinador se concentran en el rector, aun cuando la recomendación estaría supeditada al presupues-to disponible.

Recomendación 6. Otorgar carácter decisorio a los órganos de autoridad de la Universidad. No atendida.

Esta recomendación se formuló en virtud de la poca claridad y limitación de las atribuciones que se advierten para dichos órganos, tanto en la Ley Orgánica como en el Reglamento General, que los ha identificado como órganos meramente propositivos que no tienen carácter decisorio en sus atribucio-nes. No obstante, el tema deberá ser considerado en la revisión del Reglamento General para identifi-car y desarrollar sus atribuciones, lo que serviría a la vez para determinar el ámbito de las mismas respecto de los demás órganos de gobierno.

Recomendación 7. Modificar la composición del Consejo Universitario. No vigente.

En general, se estima que en la actualidad la recomendación es improcedente por los costos que conlleva una composición numerosa, que volvería inoperante dicho órgano. En este sentido, se consi-dera que la composición actual es la adecuada y sólo se requiere que se dispongan medidas para opti-mizar el funcionamiento del Consejo y no incrementar el número de sus integrantes.

2. Planeación y evaluación

Recomendación 8. Dar sustento jurídico adecuado a la función de planeación-evaluación. No aten-dida.

No existe claridad sobre las responsabilidades de las diversas instancias en el tema de planeación, órganos colegiados que participan, definición de tiempos y forma del seguimiento y evaluación de los diferentes documentos de planeación.

Recomendación 9. Evaluar los planes, programas y presupuestos de la institución. Atendida.

La recomendación está siendo atendida a partir del sistema de gestión de calidad. Sin embargo, el nivel de implementación que se tiene y la conceptualización de éste alrededor del sistema de gestión de calidad, hace demasiado complejos los mecanismos de evaluación y seguimiento. Se considera necesario simplificar el sistema y acotarlo a los aspectos centrales del desempeño académico y admi-nistrativo.

Recomendación 10. Incrementar la participación de la comunidad universitaria en la función de planeación-evaluación. Atendida parcialmente.

La recomendación se ha atendido en cuanto a la formulación del PIFI, pero la planeación institucio-nal se desarrolla de manera centralizada y puede enriquecerse sustantivamente creando espacios for-males de participación de la comunidad académica.

Recomendación 11. Incrementar la seguridad de los sistemas de informática. Atendida.

A pesar de ser un sistema incompleto, se tiene un gran avance y se ha progresado en el tema de la seguridad.


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Recomendación 12. Integrar los bancos de datos necesarios para la planeación y la evaluación de la institución. Parcialmente atendida.

La recomendación se está atendiendo; ésta gira alrededor del sistema de gestión de calidad; sin em-bargo, no se percibe una adecuada integración y explotación del Sistema Integral de Información Ins-titucional (SIIA). No se han desarrollado aún los módulos de atención al área académica y el creci-miento del sistema deberá prever personal especializado e inversión en hardware y software.

3. Apoyo académico

Recomendación 13. Redefinir la estructura de organización académica. Parcialmente atendida.

En el Reglamento General se estimó que es necesario definir la organización académica que distin-gue a la Universidad que está poco precisada en la Ley, la cual alude a divisiones académicas, pero en el actual Reglamento General no están desarrolladas ni se tiene claridad al respecto, por tanto, es im-portante especificar si las divisiones se identifican con áreas de conocimiento y si en éstas se ubicarán departamentos, donde se concentren las diferentes carreras o posgrados, e incluso áreas que den servi-cio a otras dependencias.

Recomendación 14. Elaborar un programa institucional de orientación educativa y vocacional. Atendida.

Aunque no se cuenta con un área específica ni personal para atender los requerimientos de orienta-ción educativa y vocacional, se han desarrollado otras actividades al respecto, como el Grupo de Apo-yo al Nuevo Aprendizaje (GANA), el cual auxilia a estudiantes con problemas de aprendizaje. El De-partamento de Atención y Servicios Estudiantiles, por su parte, brinda apoyo psicológico y orientación a los alumnos que así lo requieran.

Recomendación 15. Modificar la legislación universitaria que regula la permanencia del personal académico. Parcialmente atendida.

El Estatuto ha sido motivo de análisis en los dos últimos periodos rectorales; en general, se le han hecho adiciones; por ejemplo, los profesores-investigadores auxiliares podrán contar con contratos anuales renovables, dependiendo de las necesidades académicas de la institución.

Recomendación 16. Aplicar la normatividad para evaluar y seleccionar al personal académico de nuevo ingreso. Parcialmente atendida.

La institución cuenta con la normatividad para llevar a cabo el proceso de ingreso, sin embargo, la manera de aplicar dicha normatividad no es clara, pues es demasiado rígida en cuanto a los requisitos, y la Comisión Académica Permanente encargada del proceso está conformada principalmente por funcionarios, por lo que podría ser recomendable incluir a más representantes del personal académico de diversas áreas del conocimiento para revisar los dictámenes.

Recomendación 17. Elaborar un programa institucional de formación docente. Atendida.

La Universidad cuenta ahora con el Programa de Innovación Educativa que se encarga de las nece-sidades de capacitación del personal académico; sin embargo, sólo lo atiende una persona, por lo que se recomienda consolidarlo y apoyarlo con recursos humanos y financieros.


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Recomendación 18. Impulsar el ejercicio de la función de investigación. Parcialmente atendida.

Si bien la Universidad ya cuenta con secretarías técnicas de investigación y posgrado, con profeso-res miembros del SNI y con espacios para realizar investigación, aún carece de un programa particular para el fomento y desarrollo de la investigación científica, lo mismo que la precisión de la figura del investigador en el Estatuto del Personal Académico, el financiamiento interno a proyectos de investi-gación y normar los financiamientos externos.

Recomendación 19. Crear un programa institucional de evaluación curricular. Atendida.

La Universidad ha formado profesores en los cursos de desarrollo curricular impartidos por la ANUIES, incluso se tienen registrados en el sistema de calidad los procesos de Elaboración y actualiza-ción de planes de estudios y Elaboración y actualización de programas de cursos curriculares. Para dicha revisión se toman en cuenta las opiniones de egresados y empleadores.

Recomendación 20. Actualizar e incrementar el acervo de la biblioteca. Atendida.

La Universidad ha estado incrementado su acervo de manera constante y los servicios que presta son eficientes, solamente se sugiere promocionar los servicios que ofrece entre los estudiantes y pro-fesores de la institución.

Recomendación 21. Diversificar las opciones de titulación. Atendida.

La institución cuenta ahora con cinco opciones de titulación, el proceso se encuentra certificado y los estudiantes están satisfechos por la rapidez con la que se realizan los trámites; sin embargo, se mencionó que faltan asesores para las opciones de trabajo monográfico con réplica frente a jurado y tesis.

Recomendación 22. Mejorar el proyecto de reglamento de estímulos a la productividad. Atendida.

La institución cuenta con el Reglamento del Programa de Estímulos al Desempeño del Personal Docente, el cual se ha actualizado de acuerdo con las necesidades institucionales. Se le ha incorporado la acreditación del perfil PROMEP como mecanismo de ascenso a niveles superiores. También se cuen-ta con un grupo de académicos representantes de diferentes áreas para la designación de niveles y ape-laciones.

Recomendación 23. Reforzar el estudio del idioma inglés y la computación. Atendida.

El idioma inglés es ahora parte de los currícula de las carreras que ofrece la UQROO; sin embargo, el Centro de Autoacceso es insuficiente para atender la demanda de los estudiantes, por lo que se reco-mienda aumentar el número de tutores y pensar en opciones como la enseñanza del idioma a distancia. En cuanto a la computación, la institución también cuenta con amplios y modernos laboratorios de cómputo.

Recomendación 24. Actualizar la normatividad para el otorgamiento de becas. Parcialmente atendi-da.

Si bien la institución cuenta con diversas modalidades de becas para los estudiantes y el proceso es-tá certificado, aún no se encuentra legislado, por lo que sería conveniente que se continúe trabajando en ello.


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4. Apoyo administrativo

Recomendación 25. Elaborar normatividad específica para regular las funciones administrativas. Atendida parcialmente.

La institución tiene varios de sus procesos administrativos certificados; se cuenta con un Manual de Organización autorizado por el Consejo Universitario y con los Lineamientos para el personal admi-nistrativo, pero no se tiene aún la normatividad específica para esta función.

Recomendación 26. Reubicar en el organigrama a la Dirección Administrativa. Atendida. La Universidad presentó un nuevo organigrama en donde se incluyeron las modificaciones sugeri-

das.

Recomendación 27. Redefinir la política de asignar actividades administrativas a estudiantes de la UQROO. Atendida.

La recomendación fue atendida, ya que no se otorgan más este tipo de pagos en forma de becas.

Recomendación 28. Incrementar la participación de los usuarios en la adquisición de materiales y equipo para laboratorios y talleres. Atendida.

Se ha incrementado la colaboración de todos los usuarios en la adquisición de materiales y equipo para laboratorios y talleres, a través de un proceso integral certificado como componente del Sistema Institucional de Gestión de la Calidad, en el que todas las áreas definen las características y especifi-caciones técnicas de los suministros que requieren y en el proceso las áreas solicitantes los reciben en forma programada, razón por la cual no existen almacenes.

Actualmente se cuenta con un sistema que da soporte al proceso de adquisiciones, derivado del sis-tema informático.

5. Finanzas

Recomendación 29. Elaborar ordenamientos específicos para normar el área administrativa y finan-ciera de la Universidad. Parcialmente atendida.

En esta recomendación se ha avanzado, y en este sentido se contemplan acciones futuras para la creación de un reglamento que defina las unidades responsables de la Universidad, sus facultades y atribuciones.

Recomendación 30. Redefinir las funciones del Patronato. Atendida.

Se ha atendido razonablemente esta recomendación, tomando las acciones pertinentes. Una de ellas es la creación del área de Auditoría Interna, como la instancia técnica de apoyo, y de asesoría en as-pectos financieros y presupuestales.

Recomendación 31. Gestionar el incremento del subsidio estatal. Atendida.


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Esta recomendación ha sido atendida; en la primera visita, el subsidio estatal representaba 27% de los ingresos y en 2004, 37.7%; para el presupuesto 2006 el estado se ha comprometido a aportar 48% del subsidio.

Recomendación 32. Incrementar los ingresos propios a través de la diversificación de las fuentes de financiamiento. Atendida.

Para atender esta recomendación se crearon los Centros de Aplicación Innovadora de Conocimien-tos que han incrementado los ingresos de la institución.

Recomendación 33. Designar al auditor interno. Atendida.

Se nombró a un auditor interno que responde al Patronato de la Universidad. Sin embargo, aun cuando su desempeño es transparente e imparcial, no cuenta con el personal suficiente para desarrollar eficientemente su función, ya que con el personal actual tardaría aproximadamente dos años en revisar toda la Universidad.

Recomendación 34. Crear un pasivo contingente para las jubilaciones. Parcialmente atendida.

A pesar de que todavía no hay un sistema de pensiones y jubilaciones propio, se han emprendido acciones al respecto, pues todo el personal que cuenta con nombramiento cotiza al IMSS y al SAR.

Recomendación 35. Realizar dictámenes de los estados financieros. Atendida.

A partir del 2001 el C.P.C. Marco Antonio Méndez Moguel ha procedido al dictamen de los esta-dos financieros, los cuales presentan razonablemente la situación financiera y los resultados de opera-ción de la Universidad.

Recomendación 36. Regularizar la situación jurídica de los inmuebles que conforman el patrimonio universitario. Parcialmente atendida.

Se tienen avances en este sentido; aunque existen predios que todavía están en proceso de regulari-zación, la Universidad ha tomado acciones para solucionar esta situación.

Recomendación 37. Fortalecer con recursos humanos la Dirección de Administración. Atendida.

En la anterior revisión en esta área laboraban 15 personas, actualmente hay 38; sin embargo, fue principalmente la regularización del personal que cobraba por honorarios asimilables a salarios la que incrementó el número de puestos, pues ya tenía muchos años laborando sin prestaciones, por lo que se considera atendida parcialmente.

Recomendación 38. Actualizar el inventario de los bienes muebles de la Universidad. Atendida.

El inventario de los bienes de la Universidad se encuentra actualizado en su totalidad; así mismo, se cuenta con un sistema informático que permite su registro y control, el cual es vigilado por el área de adquisiciones e inventarios.


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6. Vinculación

Recomendación 39. Crear normatividad específica para regular la función de coordinación y vincu-lación. Parcialmente atendida.

Aunque hay algunos avances todavía existen vacíos, sobre todo en la administración de los recur-sos provenientes de proyectos externos y de servicios, y en aspectos de propiedad intelectual.

Recomendación 40. Nombrar una dependencia responsable de la organización institucional de la función de coordinación y vinculación. Parcialmente atendida.

Fue atendida en el papel pero no en la operación de la función. Por lo anterior, la Universidad de-berá revisar y proponer un área responsable de vinculación y/o extensión que coordine, facilite, norme y mida las acciones de vinculación con base en un modelo institucional propio de la UQROO.

Recomendación 41. Estrechar la relación entre la UQROO y el gobierno estatal. Atendida.

La Universidad ha estado participando últimamente en proyectos para el desarrollo estatal, tales como la conformación de bases de datos para el municipio de Isla Mujeres, el ordenamiento territorial del estado y el manejo de zonas de conservación ecológica en bahía de Chetumal; además, se han im-partido talleres de manejo costero, y es de esperarse, con base en el plan 2025, una mayor colabora-ción de la Universidad con los tres niveles de gobierno.

Recomendación 42. Fortalecer la presencia de la UQROO en el Consejo Estatal de Educación Supe-rior e Investigación del estado de Quintana Roo. No vigente.

La Universidad de Quintana Roo participa activamente en el Consejo Estatal para la Planeación de la Educación Superior (COEPES), incluso desde la primera visita del Comité, pero todo hace suponer que dicho Consejo ya no existe o que sus funciones quedaron dentro de las actividades de la COEPES.

Recomendación 43. Consolidar la vinculación de la UQROO con los sectores sociales. Parcialmente atendida.

Existen productos de los centros que han generado recursos y le han dado a la Universidad recono-cimiento local, pero hay desarticulación dentro del contexto institucional, por lo que es necesario con-tar con un proyecto de vinculación que integre, materialice y le dé identidad a la UQROO.

Recomendación 44. Ampliar la participación de profesores y alumnos en acciones de coordinación y vinculación. Parcialmente atendida.

A través de los centros se puede decir que se ha incrementado la participación de los profesores en acciones de vinculación, aunque falta promover más a los cuerpos académicos y a los propios estu-diantes.

Recomendación 45. Redefinir las funciones de las áreas administrativas encargadas del intercambio académico y del servicio social. Atendida.

La Universidad revisó la práctica del servicio social y cuenta con un proyecto que contempla la normatividad y una oficina encargada. Además, registró el proceso en el sistema de gestión de calidad logrando su certificación. Sin embargo, es necesario que se haga operativo el proyecto de manejo y


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control automatizado del servicio social, para agilizar trámites y convertir esta área en una plataforma impulsora de la vinculación universitaria bajo un nuevo esquema de control y seguimiento de los pres-tadores de servicio social. Este esquema requerirá de un soporte del equipo de informática y de entre-namiento para los responsables de las divisiones académicas.

Recomendación 46. Integrar el consejo social a que alude la normatividad. No atendida.

La Universidad deberá realizar un esfuerzo para dar cabida a la formación de un consejo consultivo con participación de los sectores externos; por su parte, los empresarios manifestaron su deseo y dis-posición para contribuir activamente en estas actividades.

Atención de la UQROO a las recomendaciones del Comité en la evaluación de 1997

Áreas de evaluación Total de

recomendaciones No atendidas

(1)

Parcialmente atendidas

(2) Atendidas

No vigentes (3)

Legislación y gobierno 7 2 2 � 3

Planeación-evaluación 5 1 2 2 � Apoyo académico 12 � 5 7 � Vinculación 8 1 4 2 1

Apoyo administrativo 4 � 1 3 � Finanzas 10 � 3 7 � TOTAL 46 4 17 21 4

Porcentaje 100 8.6 37.1 45.7 8.6

(1) Recomendaciones vigentes, es decir, que la Universidad debe atender. (2) Recomendaciones cuyo cumplimiento pleno requiere de que aún se realicen acciones. (3) Recomendaciones que en el momento de la evaluación fueron pertinentes, pero dadas las condiciones ac-

tuales, su instrumentación ya no es necesaria.


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C. RECOMENDACIONES PARA EL MEJORAMIENTO DE LA

ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN INSTITUCIONAL


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Este apartado contiene las recomendaciones formuladas por el Comité para mejorar la función de ad-ministración y gestión, en apoyo a las tareas sustantivas de la Universidad, a fin de transformar cuali-tativamente el trabajo académico institucional.

Cada una de estas recomendaciones se presenta acompañada de su justificación, que se refiere a las características y condiciones institucionales en que se está operando, así como a la concepción que al respecto tiene el Comité. Asimismo, se hacen algunas sugerencias para operar las recomendaciones formuladas, tomando en cuenta que son ideas que la institución deberá analizar como posibles vías para llevarlas a la práctica.


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I. Proyecto institucional 1. Legislación

Recomendación Justificación Sugerencias de operación

1. Actualizar los ordenamientos jurídicos que rigen la Universidad.

Se mantiene la recomendación formulada en 1997 y se insiste en que los ordenamientos presentan incongruencias provocadas por la falta de claridad y lo extenso de sus contenidos. En general, se advierte gran confusión por el exceso de materias, lo que hay que depurar para construir un marco jurídico donde cada reglamento sea específico y emprender acciones de homologación, unifica-ción, complementación y reformulación de conte-nidos, sobre todo lo relativo al Estatuto General y al Reglamento del Personal Académico.

En la revisión de los ordenamientos se deberá adoptar una metodología que considere los criterios mínimos de técnica legislativa que permitan separar las mate-rias, depurar los defectos y reformular los ordena-mientos. Las acciones anteriores están en curso, a través de la integración de un grupo de trabajo coor-dinado por el abogado general.

2. Fortalecer el área jurídica de la Univer-sidad.

Por la naturaleza de las actividades que lleva a cabo la oficina del abogado general, requiere de espacios adecuados que aseguren la privacidad de sus labores y la confidencialidad de los asuntos que tiene encomendados. El espacio del que dis-pone actualmente es inadecuado para ello.

De acuerdo con la asignación presupuestal o de espa-cios físicos, se podrían disponer oficinas adecuadas para el abogado y el personal de apoyo.

3. Explicitar en la normatividad los meca-nismos que aseguren el cumplimiento de las funciones otorgadas a órganos que aún no existen en la estructura or-ganizacional.

En la práctica, el gobierno no se ha ejercido con las autoridades establecidas en la normatividad porque no existe un coordinador de Unidad ni consejos académicos. En la Unidad Chetumal las facultades del coordinador las realizan el rector y del secretario general.

En la revisión del Reglamento General deberá plan-tearse la existencia de todos los órganos previstos en la Ley, con la inclusión de los coordinadores de Uni-dad y los consejos de Unidad Académica, así como el desarrollo de sus requisitos, integración, atribuciones y facultades.


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4. Difundir y hacer del conocimiento de la comunidad universitaria la legislación de la Universidad.

El desconocimiento de la legislación universitaria es común entre la comunidad, lo cual demuestra su ineficacia y asegura su inobservancia por des-uso. El exceso y la falta de claridad inducen a condiciones propicias para conflictos de interpre-tación, desinterés, inequidad y sustitución de las normas por prácticas o decisiones discrecionales.

Una vez depurados los ordenamientos, fundamental-mente el Reglamento General y los otros reglamen-tos, es conveniente publicarlos y difundirlos entre la comunidad universitaria, lo que podría hacerse a tra-vés de cuadernillos por materia para hacerla más ac-cesible.

5. Formular el Reglamento de Ingresos Propios.

En general, no se advirtió control ni vigilancia de los recursos obtenidos a través de los denomina-dos centros de extensión universitaria. Si bien existen algunas disposiciones en el Estatuto del Personal Académico, éstas no se observan, de acuerdo con lo manifestado por los propios profe-sores, por lo que se ignora el destino final de los recursos por concepto de prestación de servicios fuera de la institución.

Le corresponde al abogado general la formulación de un diagnóstico de la dimensión del problema y las distintas vías por las cuales se obtienen recursos ex-traordinarios en la Universidad para establecer su regulación a través del reglamento respectivo.

6. Atender el problema de la situación laboral de las personas que prestan ser-vicios en los denominados centros de extensión.

Con la creación de los centros de extensión se ha originado una problemática con su personal, que aun cuando no mantiene relación laboral con la Universidad, realiza sus actividades con todas las condiciones de subordinación, lugar, funciones y pago de algunos conceptos que pueden equiparar-se a prestaciones de naturaleza laboral. Dichas condiciones ofrecen el ambiente propicio para una demanda laboral con la que la Universidad difí-cilmente podría contender.

Es atribución del abogado general la realización de un estudio que determine la magnitud de la problemá-tica y los posibles escenarios de solución, a fin de que se valoren de acuerdo con las consecuencias negativas o positivas que tendría su instrumentación, y con ello adoptar la decisión más adecuada.


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7. Analizar las implicaciones de la dispo-sición relacionada con el nombramiento del rector en la nueva Ley de Educación del Estado.

La nueva Ley de Educación del Estado dispuso que los titulares de las entidades paraestatales serían designados por el Ejecutivo del Estado de una terna propuesta por el órgano de gobierno respectivo, lo que establece una contradicción con lo que señala la Ley, que atribuía dicha facultad a la Junta de Gobierno.

El abogado general tendrá a cargo, llevar a cabo un estudio de política legislativa para determinar los po-sibles escenarios de solución, entre los cuales estaría analizar la conveniencia de reformar la Ley Orgánica para adecuarla a lo que actualmente dispone la Ley de Educación; otra posibilidad sería dejar las cosas en el estado en que se encuentran y que la disposición pau-latinamente deje de tener efecto por desuso; en este supuesto, el gobernador del estado seguiría ejerciendo su facultad de nombrar al rector conforme a la Ley de Educación, sin considerar la disposición relacionada con la Junta Directiva, y una posibilidad más sería aprovechar la oportunidad para realizar una reforma integral a la Ley e incorporar otros cambios.

2. Planeación y evaluación


8. Elaborar un reglamento que apoye las actividades de planeación en los distin-tos niveles y funciones de la gestión universitaria.

Se percibe poca claridad en el marco normativo de las actividades de planeación. Existen pocos elementos sobre el tema en la normatividad; son dispersos, vagos y orientan en forma mínima las actividades de planeación en los diversos niveles de la Universidad.

La Dirección de Planeación y Desarrollo Institucio-nal, en coordinación con la Oficina del abogado gene-ral y con la participación de un comité de planeación, podrían abocarse a esta tarea.


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9. Incrementar la colaboración de la co-munidad universitaria en la función de planeación-evaluación en el plano insti-tucional.

La función de planeación-evaluación a nivel insti-tucional es ejercida principalmente desde la admi-nistración central. Los académicos y los estudian-tes conocen poco el Plan de Desarrollo. Sin em-bargo, en el marco de la formulación del PIFI, se perciben niveles de participación amplios.

La Dirección de Planeación y Desarrollo Institucional podría organizar una red con unidades en todas las dependencias universitarias que apoyen las tareas de planeación y evaluación. Conformar un órgano cole-giado de apoyo a la planeación, en el cual haya repre-sentación adecuada de la comunidad académica, además de directivos de la Universidad. Difundir por diversos medios el Plan Estratégico de Desarrollo y su seguimiento y evaluación mediante mecanismos co-mo reportes de estudios, foros, presentaciones, etcéte-ra.

10. Alinear el Programa Institucional de Fortalecimiento Institucional con el Plan de Desarrollo Institucional.

El PIFI se ha convertido en el principal instrumen-to de planeación institucional, dejando de lado otros aspectos importantes para el desarrollo de la institución. Las actividades de planeación y eva-luación están asociadas al ejercicio de autoevalua-ción para la formulación del PIFI y la evaluación de las acciones plasmadas en el Programa Anual de Labores forma parte del sistema de gestión de la calidad sin que los resultados de ambos se en-cuentren en el PDI.

Les corresponde a la Dirección de Planeación y Desa-rrollo Institucional la coordinación de la formulación del PIFI como un instrumento de apoyo al desarrollo de la institución, en el marco de su PDI y sus políticas.

11. Definir la competencia de la Dirección de Planeación en la formulación del presupuesto anual, su seguimiento y evaluación.

No existe claridad en cuanto a la formulación y seguimiento del presupuesto anual.

La Dirección de Administración y Finanzas, en con-junto con la Dirección de Planeación y Desarrollo Institucional, serán las que establezcan y normen los procedimientos para la formulación del presupuesto y su seguimiento.


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12. Consolidar el mecanismo de evaluación de planes, programas y presupuestos de la institución, dentro del Sistema de Gestión de Calidad.

La evaluación institucional a partir del Sistema de Gestión de Calidad es compleja y limitada. En tanto no se presenten avances claros en el sistema, éste no será legitimado por la comunidad universi-taria en general y la académica en particular.

La Dirección de Planeación y Desarrollo Institucional deberá concretar los aspectos e indicadores de desem-peño más representativos del funcionamiento de la Universidad, dentro del Sistema de Gestión de Cali-dad.

13. Fortalecer el Sistema Institucional de Información (SIIA).

Dentro de las acciones para superar las debilida-des de la UQROO, está la de consolidar el SIIA, desarrollando reportes que permitan el uso fino de las bases de datos, completar las bases faltantes. El SIIA, con las adecuaciones pertinentes, permiti-rá las condiciones necesarias para dar un mejor y mayor apoyo a las diferentes áreas que integran la Universidad. El Sistema Institucional de Indicado-res no está integrado con las diferentes bases de datos. La generación de información e indicadores de desempeño se ve limitada.

Corresponde a la Dirección de Administración y Fi-nanzas, a la Dirección de Planeación, al Secretario General y al Departamento de Cómputo y Telemática atender esta recomendación. La Dirección de Planea-ción y Desarrollo Institucional deberá coordinar a las diferentes instancias que generen información institu-cional y, en un esquema dinámico, integrar y adminis-trar el sistema institucional de información. También se deberá prever contar con el personal especializado para atender y desarrollar las bases de datos, lo mismo que hardware y software para su máxima explota-ción.

14. Impulsar el desarrollo de la investiga-ción institucional.

Existe escasa investigación institucional en la UQROO, fundamental para la toma de decisiones académicas, administrativas y de gestión.

La Dirección de Planeación y Desarrollo Institucional será la que desarrolle y/o coordine los estudios con miembros de la comunidad académica o externa, sobre temas relativos a la aplicación de programas institucionales para conocer su impacto y en general, la dinámica universitaria, así como su uso en la toma de decisiones.

../../gregorio/Mis documentos/CORRECCION ESTILO 2006/Organizacion/Computo.doc


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15. Crear la función de organización y mé-todos, mantenerla en una sola área, jun-to con la función de gestión de calidad.

Ello le dará mayor solidez a la organización de la institución y fortalecerá su control interno; de hecho, en la actualidad quien lleva la función de la gestión de calidad es el Departamento de Desarro-llo Institucional, sin embargo, no están incluidas las actividades propias de organización y méto-dos, según las funciones del puesto vigentes. Su creación podría ayudar a terminar los manuales incompletos.

Corresponde a la Dirección de Administración y Fi-nanzas, a la Dirección de Planeación y al Departa-mento de Desarrollo Institucional, el desarrollo de esta función.

II. Estructura 1. Procesos académicos


16. Reorientar la matrícula de la Universi-dad.

Según información de la Dirección de Planeación, para el ciclo escolar 2005-2006 la institución con-taba con una matrícula de 2,385 alumnos, de la cual 63.27% correspondía al área de ciencias so-ciales y administrativas, en comparación con el área de ingeniería y tecnología que tenía 11.06% y ciencias naturales y exactas con 7.58%; como se puede advertir, existe una gran concentración en el área de ciencias sociales. Durante las entrevis-tas, los sectores externos manifestaron la necesi-dad de que la Universidad tenga carreras que sean detonadoras del desarrollo regional y que no so-lamente creen egresados empleados, sino em-prendedores de acciones.

La Dirección de Planeación muestra atributos para la realización de un estudio sobre las necesidades eco-nómicas y de desarrollo de la región, que incluya entrevistas con empresarios representantes de los sectores social, educativo y egresados, para que poste-riormente el rector haga una propuesta, la someta a consenso con los mismo sectores y la presente des-pués al Consejo Universitario. Podría estudiarse la posibilidad de incluir alguna carrera del sector salud.


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17. Agilizar el proceso de ingreso del per-sonal académico.

Se reconoce que la normatividad no agiliza la toma de decisiones, ejemplo de esto es el ingreso de los maestros extranjeros a la UQROO, cuyos requisitos no están explicitados.

Se estima conveniente el involucramiento de los afec-tados, en la elaboración de la normatividad. Invitar a los expertos de las divisiones a participar en las deci-siones de ingreso de profesores a la UQROO. Agilizar el proceso de la Comisión Dictaminadora para la pro-moción de los maestros mediante un manual de pro-cedimientos.

18. Reforzar el Programa Institucional de Innovación Educativa.

El Programa de Innovación Educativa ha retoma-do la orientación educativa, el proyecto Grupo de Apoyo al Nuevo Aprendizaje (GANA) y las tuto-rías, todo bajo la responsabilidad de una sola per-sona en cada proyecto.

Sería de gran apoyo que se considere la posibilidad de contar con más personal en esta área para que se pue-dan desarrollar las labores de manera más eficiente, y por otro lado, para que en el programa de tutorías se intensifique la formación de tutores, y dar a conocer los servicios que ofrece la UQROO al estudiante.

19. Difundir los servicios de la biblioteca central entre los estudiantes y maestros.

La UQROO cuenta con una excelente biblioteca, sin embargo, no todos los estudiantes y maestros conocen los servicios que ofrecen.

La difusión permanente de los servicios de la biblio-teca y de las áreas que tienen disponibles, incluyendo las computadoras.

20. Agilizar los procesos de titulación en la opción de tesis y trabajo monográfico con réplica frente a jurado.

Los estudiantes se encuentran con situaciones que interfieren en su proceso de titulación. Hay casos en que los tres maestros que revisan su tesis, no se ponen de acuerdo en la metodología.

El desarrollo de un manual de procedimientos para el proceso de titulación, especificando tiempo y apoyo que el estudiante puede recibir.

21. Facilitar a los estudiantes las condicio-nes para el aprendizaje del idioma in-glés.

Se ha incorporado el idioma inglés en el currículo, sin embargo, no existen cursos suficientes que aseguren el aprendizaje que requieren los estu-diantes. El Centro de Autoacceso no es suficiente para la demanda interna de los estudiantes.

La ampliación de un Centro de Autoacceso con tuto-res presenciales y programas de educación a distancia para el aprendizaje del idioma inglés.


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22. Distribuir las prácticas profesionales durante la carrera.

El estudiante desea estar en contacto con su entor-no laboral más tiempo del que actualmente dispo-ne para sus prácticas.

La asignación de espacios en la comunidad donde los estudiantes puedan realizar las prácticas profesionales, distribuidas en varios semestres.

2. Posgrado e investigación


23. Crear una dirección de posgrado e in-vestigación.

En la Universidad de Quintana Roo no se cuenta con un área de investigación y posgrado que se encargue de atender con eficiencia lo que compete a cada uno de los dos ámbitos. Hasta ahora, la Dirección de Planeación ha estado atendiendo parcialmente lo que atañe a las áreas citadas.

La continuación del acuerdo que tienen las autorida-des universitarias de crear la dirección de posgrado, investigación y extensión que tenga a su cargo atender los diversos programas federales que provienen del PROMEP y del CONACYT, así como coordinar a los secretarios técnicos de investigación y posgrado.

24. Fomentar el desarrollo de la investiga-ción científica en la Universidad de Quintana Roo.

La Universidad de Quintana Roo carece de un programa institucional sobre investigación cientí-fica. En el Reglamento de Estudios de Posgrado e Investigación se bosqueja de manera incipiente esa necesidad y no alcanza a formular un plan-teamiento acabado. La institución tendrá que defi-nir si presenta por separado el programa institu-cional, o lo incorpora en el reglamento de posgra-do e investigación.

La elaboración de un programa institucional estratégi-co de fomento y desarrollo de la investigación cientí-fica que considere e identifique las líneas de investi-gación a través de los cuerpos académicos, de acuerdo con sus Líneas de Generación y Aplicación del Cono-cimiento, que establezca a su vez, la pertinencia cien-tífica, tecnológica y social con el Plan Estratégico de Gran Visión 2025 del Gobierno del Estado de Quin-tana Roo.


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25. Constituir el consejo de investigación y posgrado.

Las observaciones que se hacen por parte de los directores de colegio, profesores y alumnos de posgrado, así como de los coordinadores de los programas, es contar con una instancia colegiada de investigación y posgrado donde se pueda abor-dar todo lo concerniente a las áreas y se fortalezca una política institucional.

La creación de un órgano colegiado de investigación y posgrado (consejo de investigación y posgrado) donde estén representados los investigadores más destacados, programas de posgrado de calidad, do-centes de posgrado y autoridades universitarias, que se encargue de sugerir al Consejo Universitario las políticas institucionales de fortalecimiento para ambas actividades.

26. Revisar y actualizar el Reglamento de Estudios de Posgrado e Investigación.

Se reitera la necesidad de revisar y actualizar el Reglamento de Estudios de Posgrado e Investiga-ción que continúa vigente desde el año 2000.

La conformación de una comisión integrada por in-vestigadores y docentes de posgrado, coordinadores de programas y el área de planeación para hacer la revisión y actualización del Reglamento de Estudios de Posgrado e Investigación, coordinando los trabajos la Dirección de Posgrado e Investigación.

27. Contar con procesos de autoevaluación de los programas de posgrado en forma permanente, para conocer la opinión de alumnos y egresados, como también de empleadores.

La evaluación la realiza la Dirección de Planea-ción, es necesario que estos procesos se organicen e implementen desde la Dirección de Posgrado e Investigación y con acuerdo del Consejo de Inves-tigación y Posgrado o la instancia colegiada que se conforme para ello.

La realización de autoevaluaciones de los programas de posgrado al concluir la generación para refrendar, o no, la pertinencia académica y científica.


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III. Gestión institucional 1. Gobierno


28. Otorgar carácter decisorio a los órganos de autoridad de la Universidad.

La Ley Orgánica establece como órganos de auto-ridad a los consejos de División y los Académi-cos, pero el Reglamento General les asigna un carácter consultivo. La vida colegiada de estos consejos es limitada porque las atribuciones que se les han otorgado no afectan la toma de decisio-nes sobre la vida universitaria.

Adicionalmente, gran número de asuntos relacio-nados con alumnos y profesores llegan por vía directa al Consejo Universitario, donde no se re-miten a su ámbito de competencia, sino que se analizan y se resuelven, con lo que se produce una duplicidad sino es que una invasión de competen-cias del Consejo Universitario ante el desinterés o delegación de las que corresponden al Consejo de División.

El grupo encargado de la revisión integral de la legis-lación coordinado por el abogado general, podría programar un proceso de discusión para delimitar los ámbitos de competencia del Consejo Universitario y de los Consejos Divisionales en la revisión del Re-glamento General, de tal forma que queden en el ám-bito de estos últimos las decisiones relativas a alum-nos y formación académica del profesorado.

El secretario general podría determinar inicialmente el órgano u órganos a los cuales compete un determina-do asunto para mantener dentro de la esfera de com-petencias del Consejo únicamente los que establecen la Ley y el Reglamento General.

29. Mejorar el funcionamiento del Consejo Universitario.

Existen problemas relacionados con la falta de inducción de los consejeros; la de información oportuna previa a las sesiones y el exceso de asun-tos que competen a los consejos divisionales pero que se atienden en el Consejo Universitario. Lo anterior impide una participación efectiva si care-cen del conocimiento y de la documentación ne-cesaria y oportuna sobre el orden del día.

Se podrían programar breves cursos de inducción para los consejeros sobre el desempeño del puesto y darles a conocer, en una publicación sencilla, los prin-cipales aspectos relativos al funcionamiento del Con-sejo y sus atribuciones. Además, sería conveniente sistematizar los acuerdos de dicho órgano bajo un criterio de orden que atienda, por ejemplo al tema, al número de sesión, al sector a quien van dirigidos, entre otros, para facilitar la consulta, instrumentación y seguimiento.


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2. Estructura de organización Recomendación Justificación Sugerencias de operación

30. Revisar los procedimientos para regular el orden administrativo, actualizando permanentemente estos procesos y deta-llarlos a nivel de manuales administrati-vos.

La actualización de las normas administrativas es un proceso de vida institucional, nunca se detiene, nunca se acaba y no espera, la mejor forma de desarrollo es no limitándola. El no incluir normas administrativas en la Legislación Universitaria permitirá a la UQROO una mejor operación y un mejor control interno.

Corresponde a la Dirección de Administración y Fi-nanzas, a la Dirección de Planeación y al abogado general atender esta recomendación.

31. Aminorar la carga académico-administrativa del rector incrementando la delegación de actividades y abatiendo tramos de control.

Se recomienda valorar la posibilidad de que se incremente la delegación de funciones trasladando tramos de control que hoy tiene el rector a otros funcionarios, ya que la Universidad está en creci-miento y puede llegar el momento en que huma-namente no sea factible que una sola persona atienda esa carga.

Es facultad del rector, del secretario general y de la Dirección de Planeación la reorganización de las fun-ciones que desempeña el rector, delegando funciones en un corto plazo; posteriormente, se podría pensar en la posibilidad de reestructurar el organigrama general de la institución.


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3. Recursos humanos Recomendación Justificación Sugerencias de operación

32. Fortalecer con recursos humanos a las áreas de apoyo administrativo de la ins-titución.

Son varias las carencias de personal que se mani-fiestan en la autoevaluación hecha por la UQROO a finales del 2005, las cuales les impide continuar con el desarrollo que en este momento exigen las circunstancias de la Universidad, situación con-firmada en todas las entrevistas hechas, dando prioridad al área que desarrolla los sistemas in-formáticos, ya que con ellos funcionando, otras áreas quizá ya no requieran de tanto personal.

Le corresponde al rector, a la Dirección de Adminis-tración y Finanzas y a la Dirección de Planeación atender esta recomendación. La Dirección de Planea-ción podría realizar un estudio sobre las necesidades de personal en cada área y la capacidad financiera de la institución. En el caso de áreas en las que se requie-ran servicios informáticos se podrían realizar conve-nios académicos internos, aprovechando al profesora-do de carrera y a los estudiantes de la UQROO, que pudieran desarrollar pequeños proyectos académicos coordinados por el Departamento de Informática y también firmar convenios con el Instituto Tecnológi-co de Chetumal, para instaurar proyectos conjuntos académicos o de servicio social en el que intervengan las carreras de informática o de sistemas informáticos.

33. Elaborar contratos claros y precisos en el caso de las cafeterías y los demás ser-vicios que se contraten con empresas externas.

En algunas instituciones se ha presentado el caso en que la universidad se ha convertido en patrón, resultando muy oneroso para las instituciones y sobre todo, puede coartar la posibilidad de creci-miento en plazas académicas y administrativas.

Es atribución de la Dirección de Administración y Finanzas y del abogado general prever que esta situa-ción (de patrón sustituto) no se presente en la Univer-sidad.

34. Aprovechar el Centro Evaluador de Competencias Laborales para el benefi-cio de los trabajadores administrativos y académicos de la Universidad y crear la cultura de �Reproduce la capacitación�, a través de los trabajadores que la reci-bieron, quienes pueden impartir cursos a sus compañeros.

No hay mejor estímulo que la capacitación, ya que permite a la Universidad contar con trabaja-dores administrativos actualizados, cuya aporta-ción y esfuerzo será siempre para mejorar los servicios institucionales.

La Dirección de Administración y Finanzas, la Direc-ción de Planeación y el Programa de Innovación Edu-cativa junto con el Centro Evaluador de Competen-cias Laborales, serán los encargados de la elaboración de una propuesta para este programa de capacitación.


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4. Procesos administrativos Recomendación Justificación Sugerencias de operación

35. Implementar el servicio médico en la Unidad Académica de Cozumel.

La comunidad de la Unidad Académica de Co-zumel también requiere de los servicios de prime-ros auxilios.

La Dirección de Administración y Finanzas y la Di-rección de Bienestar Estudiantil podrían realizar, en primera instancia, un estudio sobre la factibilidad y la necesidad real del servicio, y posteriormente, conside-rar las posibilidades económicas y humanas que tiene la institución de cubrirlo.

5. Finanzas


36. Normar las facultades y obligaciones del director de Administración y Finan-zas.

Aun cuando opera adecuadamente, no están plas-madas en la normatividad universitaria las facul-tades y obligaciones del director de Administra-ción y Finanzas.

Es al abogado general de la Universidad, a quien le atañe la atención de esta recomendación.

37. Crear un módulo especial dentro del SIIA para que el rector reciba informa-ción financiera y administrativa en lí-nea.

El rector no tiene información financiera ni admi-nistrativa inmediata que le ayuden a la toma de decisiones.

El rector y el director de Administración y Finanzas deberán decidir la información que se debe propor-cionar en línea al rector.

38. Elaborar el sistema contable para que se muestren los costos inherentes a los in-gresos.

No se conocen los costos en que se incurren como consecuencia de la obtención de los ingresos pro-pios.

Es conveniente considerar en el sistema de costos la elaboración, para tal efecto, de la inclusión de los costos indirectos y ocultos.

39. Asignar a personas diferentes activida-des y responsabilidades relacionadas con la misma función.

Una misma persona es la encargada de la tesorería y el control presupuestal, y otra se encarga del control y del recuento de los inventarios de los activos fijos.

Es importante apoyarse en el auditor interno para establecer un control interno adecuado.


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40. Dotar a la tesorería de un espacio aisla-do y de una caja de seguridad en su propia oficina.

La encargada de la tesorería no cuenta con un sistema de seguridad y resguardo adecuado.

Se deberá buscar el apoyo con el auditor interno para establecer un control interno adecuado y consultar con el director de Administración y Finanzas el contar con las instalaciones de seguridad adecuadas.

41. Continuar con el proceso de regularizar los predios de la Universidad.

Existen terrenos de la Universidad que aún no se encuentran registrados a su nombre.

Es conveniente se encargue al abogado general de la Universidad la atención de esta recomendación.

42. Dotar de recursos humanos suficientes al auditor interno para que pueda des-arrollar eficazmente su función de con-trol y búsqueda de eficiencia.

El auditor interno no cuenta con personal suficien-te para el desarrollo adecuado de los programas de auditoría.

El director de Administración y Finanzas y el auditor interno, tendrán que buscar los recursos para la con-tratación de dicho personal, el cual deberá tener cono-cimientos del SIIA, de la Universidad y sobre audito-ría.

43. Normar las funciones de los administra-dores de la Fundación de la Universidad de Quintana Roo, A.C.

La función de los administradores de dicha Fun-dación.

Es conveniente se encargue conjuntamente al aboga-do general y al auditor interno la atención de esta re-comendación.

IV. Infraestructura 1. Recursos físicos e instalaciones


44. Otorgar mayor apoyo económico para mejorar los servicios de mantenimiento, personal, materiales y para la contrata-ción de talleres externos.

Es importante mantener en uso los diferentes equipos e instalaciones de la Universidad, si no se tienen recursos suficientes para sustituirlos, es imprescindible su conservación.

Atañe al rector y a la Dirección de Administración y Finanzas atender esta recomendación. La solución depende de la UQROO y de las autoridades federales y estatales.


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45. Mejorar los mecanismos de control de los equipos informáticos.

La poca coordinación entre el área de inventarios y el Departamento de Cómputo y Telemática ha ocasionado que no se tenga con precisión el in-ventario y control del equipo informático de la institución.

Es atribución de la Dirección de Administración y Finanzas, de la Secretaría General y del Departamen-to de Cómputo y Telemática trabajar en conjunto, para saber con exactitud cómo se encuentran distri-buidos los equipos informáticos, cuál es su uso y quién es el responsable.

V. Impacto y relación con el entorno 1. Vinculación


46. Establecer un programa permanente de información y promoción de imagen hacia el exterior y el interior de la Uni-versidad.

Los representantes de la sociedad conocen poco los últimos cambios que se han dado y cómo ha mejorado la UQROO con las reformas; desconocen incluso las carreras y posgrados recientemente acreditados y los procesos certificados bajo la norma ISO. Es necesario fortalecer la identidad de los universitarios y dar sentido de pertenencia y orgullo según lo expresado por los egresados. La UQROO cuenta con infraestructura y medios pro-pios para impulsar este programa.

La Secretaría General y el área de imagen institucio-nal, así como la Dirección de Planeación, son respon-sables de diseñar las características del programa y operar la estrategia de comunicación, tanto interna como externa, estableciendo indicadores de censo confiables para el seguimiento y control de la infor-mación que se transmite. Se deben acordar con todos los jefes de departamento y directores de las divisio-nes académicas los mensajes y paquetes informativos que deben transmitirse, así como los canales, medios y fechas. El programa se orientará tanto dentro como fuera de la UQROO.

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47. Dar presencia a la función de vincula-ción.

La Universidad creó la oficina de vinculación y los centros de aplicación innovadora del conoci-miento a raíz de las últimas recomendaciones del Comité, en el 2002; sin embargo, no se atendió su desempeño y propuesta de soporte del modelo de vinculación planteado, por lo que su participación se minimizó y los centros evolucionaron por sí mismos y conforme a su contexto respectivo, sin mediar coordinación con la administración central y en algunos casos, ni con las unidades académi-cas a donde están adscritos.

Corresponde a la Rectoría reestructurar y consolidar un área responsable de la función de vinculación, con una dinámica tal que coordine y norme los esfuerzos institucionales; evalúe y dé seguimiento a las acciones de vinculación; promueva y capacite a profesores e investigadores para potenciar esta actividad; que faci-lite los procesos administrativos, centre aspectos de propiedad intelectual y concentre la información de ingresos, contratos y convenios, entre otras tareas igualmente importantes. Además, se convertirá en la cara visible de la UQROO con los sectores externos.

48. Constituir un marco normativo para la administración de proyectos patrocina-dos y de educación continua.

Es necesario establecer un marco normativo se-cundario que estimule la participación de los uni-versitarios en proyectos de vinculación. Actual-mente, cada centro sigue una política diferente de administración y distribución de ingresos y ello dificulta que puedan ser aprovechados por la ad-ministración y tener crecimiento planeado con base en estos ingresos.

Es responsabilidad de la nueva Dirección de Posgra-do, Investigación y Extensión, apoyada por la Direc-ción de Planeación, diseñar y proponer el marco nor-mativo para transparentar el manejo de los ingresos alternos y los beneficios de los participantes para es-timular la colaboración de más universitarios en pro-yectos de vinculación. Estos lineamientos normativos deben ser acordes con el modelo de vinculación pro-puesto. Se deben contemplar los ingresos por produc-tos de educación continua y de proyectos patrocina-dos, así como una política precisa de propiedad inte-lectual, derechos de autor y comercialización de pro-ductos tecnológicos, a fin de incentivar la participa-ción del docente en proyectos de vinculación y de transferencia de conocimiento, tanto de los centros como de los cuerpos académicos de las divisiones respectivas. Definir al responsable de dar seguimiento y evaluar el desempeño de los consejos de vincula-


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ción.


49. Definir un modelo y programa de vin-culación institucional.

Se aprecian problemas de falta de coordinación de los centros de aplicación innovadora del conoci-miento; una administración diferenciada de ingre-sos, así como inseguridad laboral, lo que provoca falta de solidez en la infraestructura humana y de seguridad para enfrentar compromisos mayores. La dinámica administrativa no es acorde con la velocidad de respuesta que exige el exterior. No hay un seguimiento y evaluación de las activida-des de vinculación, se sigue una política diferente de administración y distribución de ingresos y ello dificulta que puedan ser aprovechados y es nece-sario un enlace de los centros con los cuerpos académicos que garantice flujos de información y amplíe las posibilidades de transferencia de cono-cimiento y capacite al personal en aspectos de vinculación. Además de una definición necesaria de espacios físicos ad hoc para los centros.

La nueva Dirección de Posgrado, Investigación y Extensión, apoyada por la Dirección de Planeación, tendría que revisar el modelo actual y definir uno que establezca cómo se van a coordinar los centros con la oficina de vinculación o extensión, cómo se relacio-nan con las divisiones correspondientes y cuáles serán los indicadores de desempeño de la función. Por la naturaleza heterogénea de los centros es posible que continúe su adscripción a las divisiones, pero se debe considerar una parte coordinadora y facilitadora que apoye la gestión y administración de proyectos y que estimule la participación de más personal, que pro-mueva el crecimiento y que integre una cartera per-manente de proyectos. Además se requiere, según las apreciaciones de los empresarios, de una ventanilla para la demanda de servicios; la oficina de vincula-ción o extensión puede cubrir este aspecto. El modelo propuesto debe describir, además, dónde se centrarán aspectos legales y de asesoría de propiedad intelec-tual, y dónde se concentrará el seguimiento de contra-tos y convenios.


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50. Constituir un consejo de vinculación con representación de empresarios.

La constitución de un consejo social consultivo o de vinculación, aunque no esté expresado ni en la Ley ni en la normatividad de la UQROO, es una necesidad imperante dado el crecimiento demo-gráfico y económico que tiene el estado. La inter-locución formal con los sectores externos facilita-rá, entre otras, la apertura de nuevas carreras y campus, el suministro de servicios, disposición de cátedras empresariales, recursos extraordinarios, espacios para las prácticas profesionales, becas, oferta de educación continua, etc. Los empresa-rios manifiestan su disposición y deseo de partici-par con la Universidad en esquemas de colabora-ción de este tipo donde puedan expresar sus opi-niones para enriquecer el quehacer universitario.

La Rectoría definirá un comité que determine el fun-cionamiento y operación del consejo social o de vin-culación, así como su conformación y representación, de manera que se garantice su permanencia y repre-sentatividad. El consejo sesionará cuando menos una vez al mes y se ajustará a una agenda de trabajo cuyos resultados realmente contribuyan a la mejora sustanti-va de la Universidad y al desarrollo del estado. En el mismo puede haber representatividad del patronato y de la fundación para evitar duplicidad de acciones.


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51. Concretar el sistema automatizado de control y seguimiento del servicio so-cial.

Existen modelos automatizados para el control de prestación del servicio social que minimizan la necesidad de recursos y facilitan los trámites de liberación, con lo que se incrementa la eficiencia terminal de egresados con título. Las divisiones académicas podrán hacer uso del sistema para facilitar la inclusión del servicio social en verda-deros proyectos de desarrollo comunitario.

Es a través de la Dirección de Bienestar Estudiantil y Movilidad Académica, que será posible la definición de la plataforma administrativa de control automati-zado basado en la Ley y su Reglamento de Servicio Social. En la actualidad, existen modelos operando bastante bien que pueden ser adoptados o adaptados. El sistema debe incluir cuando menos altas de usua-rios, altas de prestadores, formas de asignación, fe-chas límite, verificación de solicitantes, formatos de proyecto, horarios, formas de reportes, autorizaciones electrónicas, formatos de verificación de actividades y condensado de datos para autoridades, entre otros aspectos. El sistema obligará a definir tutores respon-sables y será la base para continuar con la administra-ción de las prácticas profesionales. La automatización disminuirá el tiempo y personal necesarios, además de permitir contar con información estadística en tiempo real sobre el desempeño de los prestadores y el cumplimiento de obligaciones de los organismos receptores para tomar mejores decisiones.


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52. Implementar un proyecto de intercam-bio académico y movilidad estudiantil.

La UQROO mantiene intercambio de estudiantes y maestros con IES del extranjero y nacionales. No obstante, por su condición geográfica tiene un gran potencial de mayor intercambio. Para la UQROO es sumamente importante promover la movilidad y el intercambio académico porque gracias a ella se tendrán impresiones y experien-cias de la vida académica de otras instituciones y sus relaciones con el entorno.

La Universidad diseñará e implantará un proyecto de intercambio académico de profesores e investigadores y de movilidad estudiantil, y propondrá una estrategia para garantizar un fondo de apoyo a esta importante actividad. Deberá incluir convocatorias que promue-van el intercambio de bancos, ONG´S, fundaciones, universidades, empresas, becas internacionales para indígenas, países, etc. La Dirección de Bienestar Es-tudiantil y Movilidad Académica puede valorar e integrar un programa permanente de procuración de fondos para este fin. Es recomendable normar el re-conocimiento de créditos para incentivar la movilidad estudiantil.


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53. Diseñar un programa institucional de internacionalización.

La circunstancia propia del contexto geográfico de la Universidad, le da una ventaja competitiva sobre otras IES del país y puede convertirse en un importante polo de desarrollo académico interna-cional. La captación de profesores invitados, en activo y retirados, del extranjero a bajo costo y en base a convenios, es una magnifica oportunidad para fortalecer la estructura académica y ampliar los servicios, la oferta académica y las líneas de investigación, así como la internacionalización del currículo.

Le corresponde a la Rectoría conformar un comité de internacionalización con el apoyo de sus direcciones para diseñar el programa y proponer su operación. Deberá contemplar estrategias de colaboración inter-nacional como programas conjuntos de maestría y doctorado, y de movilidad como se menciona en la anterior recomendación; conferencias y seminarios internacionales; socios de investigación internaciona-les; asociaciones y proyectos comunitarios con grupos no gubernamentales o empresas del sector privado; proyectos interculturales y de servicio a la comunidad maya; clubes y asociaciones de estudiantes; activida-des interculturales e internacionales en la Universi-dad; currículo internacionalizado; estudios-trabajo en el extranjero, etc. Además, deberá preverse una es-tructura operacional y de comunicación adecuada, sistemas de consecución y asignación de recursos, servicios de apoyo para alojamiento y trámites diver-sos de estudiantes y profesores visitantes y propios, procedimientos de reclutamiento y selección, apoyo para comisiones en el extranjero y sabáticos, política de compensación y promoción que estimulen la parti-cipación del personal académico y administrativo en la internacionalización.


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54. Operar un programa integrado de edu-cación continua.

La Universidad no cuenta con una oferta organi-zada e integrada de capacitación en temas de inte-rés para la comunidad. Si bien algunos departa-mentos y centros ofrecen diplomados y cursos, no ha sido suficiente la oferta según lo expresado por los sectores externos y los propios egresados. El potencial para ofertar cursos y talleres de corte internacional es muy alto, así como la posibilidad de que bajo una oferta estructurada se puedan convenir fondos con organizaciones ambientalis-tas. Esta actividad puede convertirse en una im-portante fuente de recursos extraordinarios para la institución, además de un buen medio de interfase y un vehículo para promocionar el quehacer uni-versitario. La comunidad y sobre todo los egresa-dos, demandan más productos de este tipo y faci-lidades para cursar posgrados. Existe la posibili-dad de que otras instituciones incursionen en este mercado y desplacen a la UQROO.

A través de la nueva Dirección de Posgrado, Investi-gación y Extensión y con apoyo de las divisiones, será posible la elaboración y operación de un programa integrado de educación continua, más agresivo en términos de cobertura y promoción, para impulsar este tipo de actividad en la región y vender productos de capacitación a los sectores público y privado, in-clusive de otras latitudes, aprovechando su infraes-tructura. Es necesario incluir la oferta de los centros y los cuerpos académicos y definir claramente la distri-bución de los ingresos, dado que todos los productos de educación continua deberán ser rentables y no subsidiados con beneficios para instructores, coordi-nadores y la propia institución. Los cuerpos académi-cos de la Universidad pueden tener como parte de sus tareas impartir cursos especializados de actualización; además, se pueden tener convenios con otras IES que fortalezcan el programa. Se deberán definir el tipo, fechas, características y formas en que la UQROO ofer-ta la educación continua al exterior y elaborar un catá-logo.


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D. ANEXOS


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Ingresos y egresos (en miles de pesos)

INGRESOS Y EGRESOS (en miles de pesos) 2003 (1) 2004 (1) 2005 (2) (3) % (3) % (3) % Ingresos

Subsidios 120,742 78% 118,327 73% 137,230 79% Productos financieros 1,503 1% 892 1% 1,516 1% Ingresos propios 11,160 7% 10,622 7% 10,523 6% Proyectos convenios y contratos

21,996 14% 32,867 20% 25,076 14%

155,401 100% 162,708 100% 174,345 86% Egresos Sueldos y prestaciones 93,622 60% 105,067 65% 124,691 72% Materiales y suministros 12,263 8% 10,166 6% 11,051 6% Servicios generales 31,275 20% 39,269 24% 38,200 22% Otros gastos 125 0% 12 0% 137,285 88% 154,502 95% 173,954 100% Remanente de operación 18,116 12% 8,206 5% 391 0% Adquisiciones e inver-siones

11,186 7% 11,868 7% 14,615 9%

Remanente neto 6,930 4% -3,662 -2% -14,224 -9%

Fuente: (1) Estados financieros dictaminados.

(2) Estados financieros no dictaminados.

(3) Cifras en miles de pesos.


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Organigrama


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Miembros del Comité que participaron en la evaluación

Mtro. Francisco Álvarez Vales Dr. Antonio Corrales Burgueño M. en C. Edgardo Hernández Chavero Dra. Olga Hernández Limón Mtra. Yolanda Legorreta Carranza M. en C. Juan José Sevilla García C.P. Juan Mario Torres Cárdenas

VOCAL EJECUTIVO DEL COMITÉ

Dr. Enrique Gutiérrez López

INFORME DE EVALUACIÓN DIAGNÓSTICA (SEGUIMIENTO)

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