INFORME FINAL DE PRACTICA II - Universidad Católica de ...

Informe final de práctica profesional Supertiendas y Droguerías Olímpica (INCOPAC )

INFORME FINAL DE PRÁCTICA PROFESIONAL

DIANA E. GIRALDO GRANADA

UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y SOCIALES

PROGRAMA DE PSICOLOGÍA PRÁCTICAS PROFESIONALES

PEREIRA 2008


INFORME FINAL DE PRÁCTICA PROFESIONAL

Informe final de la práctica profesional realizada en laempresa Supertiendas y Droguerías Olímpica (INCOPAC)

En el periodo comprendido Enero 2008 hasta Noviembre 2008

Diana E. Giraldo Granada Estudiante

Lina María Salazar Ramírez

Tutora

UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y SOCIALES

PROGRAMA DE PSICOLOGÍA PRÁCTICAS PROFESIONALES

PEREIRA 2008


Dedicatoria

A Dios que cada día me permite aprender cosas nuevas

y me da fortaleza en los momentos difíciles de la vida

A mi mamá, que siempre con su amor

y dedicación me motivo

para que nunca desfalleciera

A mi hermana que en el trascurso de la carrera

siempre estuvo a mi lado enfrentando

los obstáculos que se presentaron.

.


Agradecimientos

Quiero dar mis agradecimientos a las personas que en el transcurso de mi carrera

aportaron conocimientos a mi formación como psicóloga, ya que sin esto no hubiera tenido

las herramientas necesarias para enfrentarme al mundo real.

A mi tutora Lina Maria Salazar quien con su profesionalismo me direcciono para

realizar adecuadamente mis acciones en la empresa.

A la jefe y compañeros de Recursos Humanos quienes siempre me brindaron apoyo y

me integraron al equipo permitiéndome aprender y explorar aspectos del enfoque

organizacional.

A mi mamá y a mi hermana que siempre estuvieron animándome y apoyándome en las

situaciones difícil que se presentaron.


Tabla de contenido CONTENIDO

Dedicatoria

Agradecimientos

Glosario de Términos

1. Introducción 11

2. Reseña Histórica de la Empresa 15

3. Marco Referencial 19

3.1. Diagnostico o Identificación de Necesidades 19

3.2. Ejes de Intervención 22

3.2.1. Eje de intervención I: Diseñar programa de Bienestar 23

3.2.2. Eje de intervención II: Apoyo al proceso de selección 23

3.2.3. Eje de intervención III: Levantamiento de competencias especificas de

rol operativo 23

3.3. Justificación de los ejes de intervención 23

3.3.1. Eje de intervención I: Diseñar de programa de bienestar 23

3.3.2. Eje de intervención II: Apoyo al proceso de selección 24

3.3.3. Eje de intervención III: Levantamiento de competencias especificas de

rol. 25

3.4. Marco teórico 26 3.5. Propuesta de intervención 45

3.5.1.1 Eje de intervención I: Diseño de Plan de actividades de bienestar social.45

3.5.1.2. Objetivo general. 45

3.5.1.3. Objetivo especifico 46


3.5.1.4. Estrategia de acción. 46

3.5.1.5. Procedimiento desarrollado 46

3.5.1.6. Población.49

3.5.1.7. Evaluación de Impacto 50

3.5.1.7.1 Indicadores de logro cuantitativos 50

3.5.1.7.2. Indicadores de logro cualitativos.56

3.5.1.8. Presentación y análisis de resultados 56

3.5.1.9. Dificultades 57

3.5.2. Eje de Intervención II: Apoyo al proceso de selección. 58

3.5.2.1. Objetivo general.58

3.5.2.2. Objetivo especifico58


3.5.2.4. Procedimiento desarrollado.59


3.5.2.6 Evaluación de Impacto 61

3.5.2.6.1. Indicadores de logro cuantitativos 62


3.5.2.5.7. Presentación y análisis de resultados 62

3.5.2.5.8. Dificultades 63

3.5.3. Eje de Intervención III: Levantamiento de Competencias especificas de rol de

los cargos de fruver, carnes, cafetería y panadería. 63

3.5.3.1 Objetivo general.64

3.5.3.2. Objetivo especifico 64


3.5.3.4. Procedimiento desarrollado 65



3.5.3.6 Evaluación de Impacto 68

3.5.3.6.1. Indicadores de logro cuantitativos 68


3.5.3.5.7. Presentación y análisis de resultados 69

3.5.3.5.8. Dificultades 73

3.6. Conclusiones.74

3.7. Recomendaciones. 76

3.8. Bibliografía. 79

3.9 Apéndices 81

3.9.1. Identificación del estado actual de los procesos de Gestión Humana. 81

3.9.2 Encuesta de actividades de bienestar familiar.85

3.9.3 Formato de evaluación.89

3.9.4 Tabulacion de encuesta de bienestar laboral 90

3.9.5 Cronograma de actividades de bienestar social 95

3.9.6 Cuadro de Proceso de selección de personal 96

3.9.7 Cuadro de informes requeridos por el coordinador de Recursos Humanos

3.9.8 Formato de observación 98

3.9.9 Entrevista de incidentes críticos 100

3.9.10 Guía de incidentes críticos 102

3.9.11 Taller de Competencias 103

3.9.12 Instrumento de validación 104

4. Anexos 105

4.1 Organigrama 105


Competencias: Conjunto de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que

posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una actividad

Evaluación de desempeño: Procedimiento para evaluar las acciones de las personas con

base en una razonable cantidad de evidencias respecto al desempeño en el cargo.

Reclutamiento: Proceso mediante el cual se captan candidatos potencialmente aptos y

acordes con los perfiles para ocupar las jerarquías o puestos vacantes.

Selección de personal: Proceso por el cual se descubre (mediante una serie de técnicas y

a un bajo costo) al candidato adecuado para ubicarlo en un puesto determinado que

desarrolle, bajo presión, sus funciones, actividades y responsabilidades con resultado

eficientes y eficaces, de forma tal que asegure su permanencia en la empresa así como su

desarrollo profesional y personal en benéfico propio y de compañía

Bienestar laboral: Programas de beneficios sociales implementados por las

organizaciones con el fin de atender un gran número de las necesidades sentidas por lo

empleados.

Competencias de rol: Son necesarias para el conjunto de puestos de la organización. Se

ubican en los diferentes roles (tareas o actividades), que se realizan en la empresa que son

las que generan los diferentes perfiles.

Validación: Eficacia con que un instrumento realmente mide la variable que se desea

medir.


1. Introducción

Día a día se crean más empresas y con ellas una competencia feroz que obligan a que las

organizaciones constantemente estén mejorando sus procesos para ser cada vez mas

eficientes y competitivos. Supertiendas y Droguerías Olímpica, compañía líder en cuanto a

la comercialización de productos de consumo masivo de óptima calidad, esta siempre

interesado en mejorar sus procesos, por lo tanto continuamente está pendiente de su

actividad productiva y su capital humano; el cual sin duda constituye el capital más

importante de la empresa, ya que son ellos los que hacen que los materiales se conviertan en

productos terminados de buena calidad que aseguran la posición de la empresa en el mercado.

Este capital humano también conocido por la organización como clientes internos, son el

principal activo empresarial, por lo tanto la compañía esta comprometida en brindarles a

todos sus colaboradores una buena calidad de vida laboral que les permita desarrollar su

trabajo en las distintas áreas de una manera eficaz, motivo por el cual vio la necesidad de

diseñar un plan de actividades de bienestar social en donde se incluyan la bodega de fruver

y las 21 tiendas que maneja el departamento de Recursos Humanos del eje cafetero, con el

propósito que el empleado en el ejercicio de sus funciones sienta motivación y satisfacción

con su trabajo.

Para desarrollar este plan de actividades de bienestar social se tuvo en cuenta la

información obtenida en las visitas de plan presencia “Gestión Humana mas cerca de ti”

programa en el que la practicante trabajo durante 5 meses, el cual tiene como objetivo

identificar las necesidades actuales de los empleados para tomar acciones orientadas al


mejoramiento de sus condiciones laborales, esperando que estas acciones contribuyan a

mantener un buen ambiente laboral. Durante las visitas realizadas los colaboradores

solicitaban actividades de esparcimiento y de desarrollo personal que evidentemente no se

estaban llevando acabo con regularidad en la organización; lo cual era consignado en los

formatos que se debían diligenciar en el programa. Toda esta información recolectada fue

procesada por el personal asignado, la cual sirvió como diagnostico de necesidades y se uso

para construir un instrumento con el que se pretendía identificar las actividades de bienestar

social que los empleados preferirían.

Así mismo, se indago sobre los recursos que la empresa tenia designados para el

programa y las actividades, talleres y capacitaciones que ofrecen las cajas de compensación

a las que está afiliada la empresa, con lo que se conseguiría poner en curso el plan de

actividades de bienestar social, el cual no se pudo ejecutar según lo planeado porque la

dirección de Gestión Humana Nacional con sede en Barranquilla notifico a la jefe de

Recursos Humanos del eje Cafetero que no se podía realizar dicho cronograma de trabajo,

por lo que se debió buscar otras alternativa que consistió en enviar a los colaboradores de

plan presencia y la coordinadora de Salud Ocupacional los resultados obtenidos del

instrumento de evaluación para que ellos en las actividades que realicen en las 21tiendas del

eje cafetero tengan en cuenta las actividades que prefieren los empleados según los resultados

obtenidos.

El segundo eje de intervención propuesto para la práctica en Olímpica (Incopac)

consistió en apoyar el proceso de selección de personal, proceso indispensable en toda


empresa puesto que el buen funcionamiento de esta depende en gran medida de la buena

elección que se haga del personal, ya que es mediante este proceso que se elige a los mas

eficientes y competentes que después de un tiempo obtendrán óptimos resultados que

llevaran a la organización a mantener su posición en el mercado.

En el segundo semestre de la práctica profesional se inicia otro eje de intervención

llamado levantamiento de competencias específicas de rol operativo solicitado por la jefe de

Recursos Humanos únicamente para las secciones de Fruver, Carnes, Panadería y Cafetería

que son las áreas mas criticas de la organización, ya que existen otros cargos operativos que

no se trabajaron por requerimiento de la jefe inmediata.

La metodología planteada para efectuar este eje consto de seis fases. En las cuales se

reviso los documentos de descripción de perfiles de puesto de trabajo de las áreas de fruver,

carnes, cafetería y panadería, se diseño las técnicas de recolección de información a utilizar

y se identifico los participantes del proyecto.

Posteriormente se identifico, definió y operacionalizo las competencias especificas de rol

operativo encontradas en la revisión de descripción de perfiles, se observo a los

colaboradores en la ejecución de sus tareas en sus puestos de trabajo, y se aplico la entrevista

de incidentes críticos a los participantes escogidos; por ultimo se comparo la información

obtenida de la revisión de perfiles, observación y la entrevista.


Para finalizar se realizo un taller de validación de contenido y se realizo los ajustes

técnicos a las competencias identificadas. Seguidamente presento el proyecto al jefe de

Recursos Humanos para su aprobación y se ensamblo las competencias a los perfiles.

Todos estos ejes encontrados son abordados de la psicología organizacional la cual

suministra las herramientas necesarias para generar soluciones efectivas a las problemáticas

que se dan al interior de las organizaciones.

Adicional a estos ejes la practicante dio apoyo a otros procesos llevados a cabo en el

área de recursos humanos como entrevistas de retiro, cartas de notificación de entrenamiento

de plan semillas, empleado del mes de las 21 tiendas, apoyo al programa de capacitación

gestionando todo lo concerniente al lugar donde se va realizar, audiovisuales, refrigerios,

evaluaciones y listados; por ultimo se brindo colaboración con la evaluación de desempeño

que consistió en revisar la planta de personal y seleccionar a los empleados que llevaran mas

de 6 meses en la empresa y enviar a los administradores de las 21 tiendas el instructivo de la

evaluación, los instrumentos que requiere para realizar el proceso, así como los listados del

personal a evaluar indicando el formato que debe utilizar para la evaluación de cada uno de

ellos y las hojas de respuesta de cada una de las personas a evaluar, junto con una

presentación en Power Point en donde se especifica que es la evaluación de desempeño, las

ventajas, y las recomendaciones que deben tener en cuenta a la hora de la aplicación. Después

de recoger la información y de revisar que se hubiera cumplido todos los pasos; enviarla a

Barranquilla para que se calificada por un software especial que maneja la empresa.


Este plan de práctica tiene como finalidad dar a conocer el trabajo realizado en

Supertiendas y Droguerías Olímpica por la practicante durante 10 meses comprendidos

entre el 14 de Enero del 2008 y el 14 de Noviembre de 2008, realizando una presentación de

la institución, el diagnostico de necesidades, la especificación y justificación de los ejes de

intervención, los referentes teóricos que dieron sustento a los ejes, la propuesta de

intervención, sus objetivos, las estrategias utilizadas, desarrollo e impacto, análisis ,

resultados y dificultades encontrada, al igual que las conclusiones y recomendaciones que

surgieron a partir del procesos llevado a cabo en Supertiendas y Droguerías Olímpica

(Incopac ).

2. Reseña Histórica

En el año 1950, Don Ricardo Char Zalslawsky, y su familia, se radican en Barranquilla,

adquiriendo poco después un negocio llamado el Olímpico, ubicado en las Calles de las

Vaca; una cacharrería donde se podían adquirir todos los elementos necesarios para el hogar,

este negocio dio lo suficiente para mantener a Don Ricardo y su familia; en el año 1953, el

negocio se convierte en droguería y, posteriormente, se abrieron las droguerías del paseo

bolívar y de la calle de san Blas con 20 de julio, que se convirtieron en reconocidos

establecimientos en Barranquilla; teniendo que cambiar su razón social de Olímpico a

Droguerías Olímpicas, porque fueron muchas las que se abrieron.

En 1968, almacenes OLIMPICA incursiona en el mercado de víveres, inaugurando la

primera súper tienda OLIMPICA, ubicada en la calle 30 carrera 43 esquina, con el

novedoso eslogan “suba un piso y gane pesos”.


Este fue el primer negocio en Colombia por departamentos y fue todo un éxito.

Avanzados los años 70, la empresa verdaderamente se transforma inaugurando la súper

tienda OLIMPICA en la calle 72, pionera en el sistema de auto servicio en la ciudad de

Barranquilla.

Para los años 80, la empresa continua su aplicación en mercados a nivel nacional con

la apertura de sucursales en Santa Marta, en 1981 Montería, Pereira en 1984, 1986

Valledupar, 1987 Sincelejo, incluyendo otras poblaciones intermedias y en la ciudad de

Santa fe de Bogotá.

En 1988, se abren nuevos caminos al adquirir en Barranquilla el almacén Sears, dando

pie para abrir el primer súper almacén OLIMPICA (SAO), el cual rompió con todos los

esquemas conocidos hasta el momento en OLIMPICA.

Paralelamente y bajo el mismo enfoque se abre el almacén SAO en la ciudad de Santa

Fe de Bogotá, ubicado en el centro comercial Plaza de las Américas.

El 1 de abril de 1996 se inscribe ante la Cámara de Comercio la sociedad “Inversiones la

Costa Pacifica S. A” (INCOPAC S.A.). Por iniciativa del grupo de inversionistas al invertir

en las regiones de Valle del Cauca, Quindío, Risaralda y Caldas , con el fin de avanzar con el

desarrollo en el sector comercial, adquiriendo negocios ya establecidos en la región con la

antigua cooperativa de caficultores del valle y supermercados del sur.


Misión:

Ser una empresa líder con el más alto nivel de competitividad y eficacia en la

comercialización del mercado y productos de óptima calidad, satisfaciendo las necesidades y

deseos de la comunidad, ofreciendo un buen servicio a los mejores precios, produciendo el

bienestar de la sociedad y una adecuada rentabilidad. Libro de los 50 años empresa

OLIMPICA, año 2000

Visión:

Ser un grupo empresarial líder con gente alegre, idónea y talentosa con un alto

compromiso en la satisfacción de nuestro cliente, construyendo una sólida relación de afecto,

amor y respeto, ejemplo de paz y armonía en todos los rincones de Colombia. Libro de los

50 años empresa OLIMPICA, año 2000

Valores:

A. Actitud de servicio: Es la disponibilidad de servir, es una cualidad de producto de

nuestra capacidad de entendimiento para evaluar la verdadera necesidad de entendimiento

para evaluar la verdadera necesidad del cliente poniéndose en lugar de él.

-El servicio lo brindan las personas capacitadas, motivadas, Empoderadas y satisfechas

-La actitud de las personas hacen la diferencia.


B. Amor: Esta motivación es la que permite desempeñar nuestra labor con alegría y

eficacia.

- Cada día debemos moderar la calidad de nuestro amor a Dios a nosotros mismos y a la

vida.

C .Responsabilidad: Es la capacidad de cumplir con nuestras funciones de forma

satisfactoria y competente, sin requerir cobrar y asumiendo las funciones que se derivan del

ejercicio de las mismas.

D. Respeto: Reconocer el derecho de todos los seres humanos

- aceptar la posición de los otros

Respetar y aceptar la variedad y crear la unidad en la diversidad en el amor.

* Estos valores son tomados del libro de los 50 años de la empresa OLIMPICA, año

2000.

Servicio que presta

Comercializa productos de la canasta familia a nivel nacional.

Número de empleados

Aproximadamente 1000 a nivel del distrito Cafetero.


3. Marco Referencial

3.1 Diagnostico de necesidades

El área de Gestión Humana de Supertiendas Olímpica del eje cafetero (INCOPAC S.A)

es sin lugar a dudas uno de los elementos más importantes de la organización, ya que de ella

depende el buen funcionamiento de los procesos, por lo que sea necesario inspeccionar el

estado de estos para establecer un diagnostico de necesidades, a través de las técnicas

entrevista y revisión documental que permitirán conocer las falencias que se presentan en

cada uno de ellos.

Entrevista (Apéndice A) efectuada al jefe de Gestión Humana y a la psicóloga

practicante con el propósito de obtener información acerca de los distintos procesos y la

forma como son llevados a cabo estos dentro de la organización.

Revisión de documental realizada a cada uno de los procesos que Gestión Humana

maneja como selección de personal, inducción, capacitación, evaluación de desempeño, clima

organizacional, plan de incentivos, bienestar laboral; con el fin de identificar necesidades

dentro del área que permitan a la practicante idear estrategias dirigidas a lograr los resultados

esperados por la organización.

Durante la identificación del estado actual de los procesos de Gestión Humana se

pudo evidenciar que el proceso de selección de personal inicia con una requisición hecha por

el administrador de la tienda en donde se especifica el nombre del cargo vacante y las


habilidades exigidas para desempeñar el cargo. Insumo importante para dar inicio al proceso

que se efectúa en el siguiente orden:

1. Reclutamiento de Hojas de Vida: utilización de fuentes de reclutamiento (Anuncios

en el periódico, radio, Internet) para atraer candidatos.

2. Selección de hojas de vida que cumplan con las exigencias del cargo.

3. Notificación a los candidatos elegidos de la fecha y hora de la entrevista.

4. Aplicación de pruebas psicotécnicas y técnicas según el cargo.

5. Estudio de seguridad.

6. Verificación de referencias a través del formato diseñado por la empresa en donde se

le indaga al anterior jefe inmediato del candidato por el cargo que ocupaba en la

empresa, fecha de inicio y de retiro, motivo de retiro, sueldo, relaciones

interpersonales, puntualidad, manejo de personal si es caso y de dinero.

7. Entrevista en donde se indaga por la vida familiar, experiencia laboral, metas futuras,

escolaridad y enfermedades.

8. Informe de selección en donde va la calificación e interpretación de las pruebas y el

proceso de evaluación personal del que hace parte la estructura familiar, los factores

de personalidad, fortalezas y concepto sobre el perfil del candidato.

9. Entrega del informe a la Auxiliar de Gestión Humana para la contratación.

Con respecto a la inducción se pudo observar que una vez definida la persona

seleccionada la coordinadora de Gestión Humana en cada regional hace la invitación y

planeación de la inducción en donde se tienen en cuenta los contenidos básicos requeridos en

una inducción como saludo inicial, presentación general de la compañía, misión, visión,


valores, políticas generales entre otras. Se sugiere en la inducción que Gestión humana

exponga las funciones que desarrolla en su área.

En cuanto al proceso de capacitación es definido desde barranquilla de acuerdo a sus

políticas y a las necesidades identificadas por ellos.

Así mismo se examinaron otros procesos como la evaluación de desempeño y el clima

organizacional encontrándose que en el primer caso no se hallaron registros o reportes que

muestren que en la actualidad se esta aplicando. Aspecto que a sido resuelto debido a que

actualmente la evaluación de desempeño está en espera de ser enviada por la directora de

Gestión Humana Nacional para su implementación por petición de la nueva jefe de Gestión

Humana del eje cafetero. Con respecto a este punto se requiere que la practicante apoye este

proceso coordinando que la evaluación sea efectuada al empleado por el jefe inmediato y

enviar a Barranquilla para su posterior calificación. Respecto a la evaluación del clima

organizacional, se evidencio que esta no esta documentada y esta planeada elaborarse en un

periodo de 6 meses que va desde Marzo 15 a Septiembre 15 de 2008.

Además de los procesos que maneja el área de Gestión Humana se indago igualmente

por los programas de Incentivos que maneja la organización encontrándose que estos hace

parte de los objetivos organizacionales propuestos para el 2008 que ya están en curso desde

Enero 2 y serán entregados en Mayo 30 de 2008. De igual forma se encontró que otro de los

objetivos propuestos por la organización es desarrollar un modelo de competencias

organizacionales en un tiempo de 8 meses.


Por último se investigo sobre el programa de Bienestar laboral que maneja la empresa

encontrándose que existen actividades aisladas que se hace necesarias integrar en un plan de

Bienestar social que acoja a las 21 tiendas del distrito cafetero.

A partir de la revisión efectuada a los procesos de Gestión Humana se puede decir que

se encuentran documentados y socializados los procesos de capacitación, inducción,

selección de personal y bienestar laboral.

Finalmente y de acuerdo a las necesidades encontradas a través de la entrevista y la

revisión documental efectuadas en el primer semestre de la practica se hace indispensable

que la psicóloga practicante dirija su plan de practica en dos ejes, diseñar un plan de

actividades de bienestar social y apoyar al proceso de selección de personal.

Para el segundo semestre de la práctica por solicitud de la jefe inmediata se requirió que

la estudiante brindara apoyo a uno de los objetivos propuestos por la organización el cual

se basaba en desarrollar en un tiempo de 8 meses un modelo de competencias laborales. El

apoyo solicitado consiste en participar en la etapa preliminar de levantamiento de

competencias específicas de rol operativo de los cargos de fruver, carnes, panadería y

cafetería y ensamblar en los perfiles de cargo las competencias identificadas.

3.2 Ejes de intervención.

Los siguientes son los ejes de intervención planteados para Supertiendas Olímpica.


3.2.1 Eje de intervención I: Diseño de plan de actividades de bienestar social.

3.2.2 Eje de intervención II: Apoyo al proceso de selección de personal.

3.2.3 Eje de intervención III: Levantamiento de competencias especificas de rol

operativo.

3. 3. Justificación de los ejes de intervención

3.3.1. Eje de intervención I: Diseñar plan de actividades de bienestar social.

La organización ha visto la necesidad de desarrollar un plan de actividades de bienestar

social en donde los empleados y sus familias participen de los procesos de formación y

capacitación orientados al mejoramiento humano, con lo cual se busca crear bienestar a nivel

personal, el cual posteriormente se verá reflejado en el buen funcionamiento de cada una de

las áreas o departamentos.

Este plan es indispensable implementarlo debido a que su puesta en marcha genera

muchos aspectos positivos para la empresa, el empleado y sus familias.

Uno de esos beneficios que la empresa desea alcanzar son la productividad y la

motivación, aspectos que para Olímpica y en especial para (INCOPAC S.A) son muy

importantes ya que a través de las actividades se busca aumentarlos. Adicional a estos

beneficios que la empresa desea obtener con el programa se pueden añadir otros como por

ejemplo:


• Eficacia

• Calidad en el servicio al cliente.

• Disminución de problemas en las distintas áreas que alteran la disposición del trabajo en

equipo.

• Un clima laboral satisfactorio que elimina los factores de presión, de estrés y de malestar,

haciendo que el trabajo sea agradable y satisfactorio.

• Enamoramiento del grupo familiar de la compañía a la que pertenece el integrante de su

núcleo familiar.

• Aseguramiento de la posición de la empresa en el mercado.

Razones que muestran la importancia de elaborar un plan de actividades de bienestar

social que permitirá al personal de la empresa desempeñar sus tareas con el nivel de

eficiencia requerido por sus puestos de trabajo.

3.3.2 Eje de intervención II: Apoyo al proceso de selección de personal.

La selección de personal es sumamente importante para una organización, puesto que el

éxito o fracaso de una compañía depende en gran parte de las habilidades y capacidades de

sus colaboradores, por lo que se hace necesario realizar un buen proceso que permita

seleccionar personas competentes que cumplan con las expectativas del cargo.

Hecho que confirma la importancia de apoyar el proceso de selección de personal en la

práctica, ya que al ser este uno de los procesos más primordiales de Olímpica (INCOPAC

S.A) exige mucho compromiso y responsabilidad debido a que de la eficiencia de este


depende el posicionamiento de la empresa en el mercado comercial. La cual puede verse

afectada si no se escogen los candidatos idóneos para desempeñar los puestos vacantes, por lo

que el tema de la selección se ha vuelto cada vez más trascendental gracias a los altos

niveles de competencias que se presentan en el mercado comercial, hecho que lleva a

Olímpica (INCOPAC.S.A) a preocuparse tanto por la calidad del producto que ofrecen

como por el capital humano que adquieren. Aspecto que lleva a las empresas a buscar buenos

profesionales que apoyen este proceso para así obtener empleados con las aptitudes,

cualidades, conocimientos y habilidades que los puestos de trabajo requieren para así cumplir

con los fines de la organización.

En definitiva el apoyo al proceso de selección de personal en Olímpica (INCOPAC S.A)

es muy significativo porque a través de el se puede cubrir de una manera satisfactoria los

requerimientos de personal que los gerentes de las 21 tiendas que conforman el distrito

cafetero hacen llegar al área de Gestión Humana.

3.3.3 Eje de intervención III: Levantamiento de competencias especificas de rol

operativo.

Los constantes aumentos de competitividad en los mercados han alentado a las

organizaciones a realizar cambios y a reorganizar procesos para mantenerse competitivos en

el mercado laboral lo que depende en gran medida de sus capital humano, por lo cual muchas

empresas se han visto en la necesidad de emprender montajes de sistemas de gestión humana

basados en competencias laborales y Supertiendas y Droguerías Olímpica no es la excepción

pues ve la necesidad de crear un nuevo enfoque de recursos humanos y por lo tanto una


nueva forma de gestionar el personal de su organización lo que sin duda traerá beneficios

para la organización puesto que este modelo permite evaluar el potencial de las competencias

existentes y enriquecer las competencias que posee el personal actual. Además permite

adecuar planes de mejoramiento, implementar capacitaciones de acuerdo a las competencias

que requieren desarrollar y realizar una evaluación de desempeño basada en competencias.

Todos estos aspectos son una de las razones por las cuales una organización debe

adoptar el modelo pues la adquisición de este facilita la ejecución de los procesos de talento

humano como la selección, remuneración, capacitación y evaluación.

Este enfoque de competencias se han convertido en la forma más útil y eficiente de

obtener un alto rendimiento y desempeño en las organizaciones en la última década, pues la

rápida adaptación al cambio, aceptar desafíos, cambiar y aprender continuamente, son

imperativos para cualquier empresa en un mundo globalizado.

Lograr estas características, implica que la empresa también se convierta en un “equipo

competente”, con base en trabajadores competentes.

3.4 Marco Teórico

A través de la historia se puede observar que el desarrollo de las organizaciones ha

venido variando con el tiempo y con los problemas sociales de las épocas.


Un claro ejemplo es el concepto que se tenia de capital humano en el siglo XVII en

donde las personas eran vistas como meros instrumentos de productividad y no como parte

fundamental de una compañía, debido a que las condiciones a las que estaban sometidos no

eran las mejores, ya que estaban obligados a trabajar desde el amanecer hasta el anochecer

para así conservar su trabajo, lo que no permitía que los empleados obtuvieran satisfacciones

derivadas de su trabajo.

Lo que comenzó a cambiar gracias a la Revolución Industrial gestora de ese gran avance

que trajo consigo un mejoramiento potencial para todos los trabajadores y perdidas para la

industria la cual “se vio obligada a crear un excedente de bienes y conocimientos que

proporcionó a los trabajadores salario más elevados, horarios más breves y más satisfacción

en su trabajo” (Davis, 1981, p.6).

Todos estos hechos hicieron que muchos teóricos se interesaran por el tema como es el

caso de Mayo y Roethlisberger (1979 citado en Davis, 1981) quienes mediante experimentos

industriales llegaron a la conclusión de que una organización es un sistema social y el

trabajador es, sin lugar a duda el elemento más importante dentro del mismo.

Pensamiento que no fue compartido por todos los teóricos, pues contrario a esto Taylor

(1979) y sus contemporáneos pensaban que los problemas humanos obstaculizaban la

producción, ideas que definitivamente han cambiado debido a las transformaciones que han

sufrido las teorías organizacionales, las cuales le han otorgado al trabajador un lugar muy

importante dentro la empresa.


Hecho que ha beneficiado a los trabajadores de una forma muy positiva, pues cada día

mas teóricos y organizaciones como Olímpica (INCOPAC S.A) se preocupan por el

bienestar laboral del empleado, tema del que sin lugar a duda hace parte la satisfacción que

trae como consecuencia la motivación.

La satisfacción como bien se dijo esta ligada al bienestar laboral y es por eso que se hace

necesario en este marco teórico hablar sobre lo que motiva al hombre en el trabajo, pregunta

que ha tratado darle respuesta muchos teóricos y enfoques.

Uno de estos teóricos que han querido darle respuesta a esta pregunta es Maslow (1988

citado en Chiavenato, 1999), quien elaboro la teoría de la motivación con base en el concepto

de jerarquías de necesidades, la cual influye de una forma directa en el comportamiento

humano. De acuerdo con esto Maslow menciona que a medida que el hombre satisface sus

necesidades básicas, otras más superiores se instalan. Estas jerarquías de las que habla

Maslow son:

1. Necesidades Fisiológicas: (aire, comida, reposo, abrigo, etc.).

2. Necesidades de seguridad: (protección contra el peligro o las privaciones).

3. Necesidades sociales: (amistad, pertenencia a un grupo).

4. Necesidades de estima: (reputación, reconocimiento, autorrespeto, amor).

5. Necesidades de autorrealización: (realización del potencial, utilización plena de los

talentos individuales, etc).


Contrario al modelo de Maslow (1988) orientado hacia el interior, esta el de Herzberg

(1990) teoría de los dos factores que se basa en el ambiente externo y en el trabajo del

individuo; el cual se puede considerar un gran apoyo a la hora de elaborar un programa de

bienestar laboral para Supertiendas Olímpica ( INCOPAC S.A).

Para Herzberg (1990 citado en Chiavenato, 1999) la motivación de las personas depende

de dos factores:

Factores Higiénicos. Considerados como condiciones que rodean al individuo cuando

trabaja; implican las condiciones físicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios

sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibida, el clima de las relaciones

entre las directivas y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes

etc.

Aspectos que corresponden a la perspectiva ambiental y que constituyen los factores

que las empresas han utilizado tradicionalmente para lograr la motivación de los empleados.

El segundo factor del que habla Herzberg (1990) es el Motivacional que tiene que ver

con el contenido del cargo , las tareas y los deberes relacionados con el cargo, que producen

un efecto de satisfacción y un aumento de la productividad por encima de los niveles

normales.

Estos factores son indispensables tenerlos en cuenta a la hora de crear un programa de

bienestar o de beneficios el cual “…constituye un software de soporte, o en otras palabras,


un esquema integral capaz de satisfacer aquellos factores de insatisfacción (ambientales o

higiénicos), así como algunos factores de satisfacción (motivacionales o intrínsecos)”

(Chiavenato,1999, p347). Nombrados en anterioridad en la teoría de Herzberg (1990).

Siguiendo en esta misma línea se puede exaltar que los programas de bienestar o

beneficios sociales son implementados por las organizaciones con el fin de atender un gran

número de las necesidades sentidas por lo empleados. Resueltas gracias a los planes de

servicio y beneficios destinados a auxiliar al empleado. Los cuales según Chiavenato (1999)

están destinados a 3 áreas de la vida del trabajador:

1. En el ejercicio del cargo (bonificación, seguro de vida, premios de producción etc).

2. Fuera del cargo, pero dentro de la empresa (descanso, restaurante, bar trasporte, etc).

3. Fuera de la empresa (recreación, actividades comunitarias etc).

Fuera de esta clasificación los planes de servicios y beneficiarios sociales también

pueden ser tipificados según Chiavenato (1999) de acuerdo con sus exigencias, su naturaleza

y sus objetivos.

1. En cuanto a sus exigencias los planes se dividen en dos:

Beneficios legales exigidos por la legislación laboral.

• Primas anual.


• Vacaciones.

• Pensión.

• Seguro de accidente de trabajo.

• Auxilio por enfermedad.

• Salario familiar.

• Salario por maternidad

• Horas extras

• Adicional por trabajo nocturno.

Algunos de estos son cancelados por la empresa y otros por la entidad de previsión.

Beneficios espontáneos: dados por gusto de la empresa, puesto que nos exigidos por la

ley.

• Bonificaciones.

• Seguro de vida colectivo.

• Restaurante.

• Transporte

• Prestamos

• Asistencia médico- hospitalaria diferenciada mediante convenio.

• Complementación de pensión.

2. En cuanto a su naturaleza: monetarios o no monetarios

Beneficio monetario concedidos en dinero, a través de nomina.


• Prima anual.

• Vacaciones.

• Pensión.


• Bonificación.

• Planes de préstamos.

• Complementación de salario en las ausencias prolongadas por causa de enfermedad.

• Reembolso o subsidio de medicamentos.

Beneficios no monetarios ofrecidos en forma de servicio o ventajas para el usuario.

• Servicio de restaurante.

• Asistencia médico- hospitalaria y odontológica.

• Servicio social y Consejería

• Club o gremio

• Seguro de vida colectivo

• Conducción o transporte de la casa a la empresa, y viceversa.

• Horario móvil de entrada y salida del personal de oficina.

3. En cuanto a sus objetivos se pueden clasificar en asistenciales, recreativos y

suplementarios.

Planes asistenciales que tienen como fin proveer al empleado y a su familia.

• Asistencia médico – hospitalaria.


• Asistencia odontológica.

• Asistencia financiera mediante préstamos.

• Servicio social


• Complementación de salario en las ausencias prolongadas por razones de

enfermedad.

• Seguro de vida colectivo.

• Seguro de accidente personales.

Planes recreativos buscan proporcionarle al empleado condiciones de descanso y

algunos casos son extensivos a la familia.

• Gremio o Club

• Área de descanso en los intervalos de trabajo.

• Música ambiental.

• Actividades deportivas.

• Paseos y excursiones programados.

Otras de las actividades que pueden hacer parte del grupo de las recreativas son las

fiestas y reuniones que buscan el fortalecimiento de la organización y que son vitales para

algunas compañías como Supertiendas y Droguerías Olímpica.

Planes suplementarios buscan mejorar la calidad de vida laboral y dar a los

empleados conveniencias.


• Trasporte o conducción del personal.

• Restaurante en el lugar de trabajo.

• Estacionamiento privado para los empleados.

• Horario móvil de trabajo.

• Cooperativa de víveres o productos alimenticios.

• Agencia bancaria en el lugar de trabajo.

La implementación de estos planes en las organizaciones no se hace al azar y en

Supertiendas Olímpica no es la excepción por lo que se hace necesario construir un

instrumento y definir unos objetivos y criterios. “…los objetivos se refieren a las expectativas

de corto y de largo plazo de la organización, con relación a los resultados del programa, en

tanto que los criterios son factores que pasan relativamente en la ponderación sobre el

programa” (Chiavenato,1999, p. 349).

2. Apoyo al proceso de selección de personal.

Dentro de una organización son los recursos humanos los que le dan sentido a esta, y a

partir de allí es que estructuran su filosofía, cultura y se forja una personalidad que los

distingue de las demás empresas. La evolución de una empresa depende en mayor medida de

las acciones que realizan sus recursos humanos, es por esta razón que el proceso de selección

es muy importante en cualquier empresa, debido a que de éste depende la elección de

personal idóneo para el puesto de trabajo.


Un personal motivado, con conocimiento pleno se sus funciones, un buen nivel de

autoestima y con características personales que favorezcan a la empresa, son elementos que

constituyen un recurso invaluable para la organización, ya que no es conveniente contratar

empleados que no cumplan con estas condiciones, pues se correría el riesgo de que puedan

abandonar el puesto y como consecuencia de ello se pierda tiempo, se gaste dinero y se

desperdicien esfuerzos.

Del potencial de este recurso depende en gran medida la productividad de una empresa,

es por eso que el proceso de selección es fundamental a la hora de elegir e incorporar talento

humano capaz y acorde con las necesidades del cargo. En Olímpica este es un proceso

fundamental, ya que dadas las características de la empresa se hace necesario realizar

continuamente este proceso, del cual como se puede entender depende el posicionamiento y

productividad de la organización.

Es posible con forme a lo anterior dimensionar la relevancia del proceso de selección de

recursos humanos, por medio del cual se reclutan y seleccionan los sujetos para integrarlos a

la empresa. Este proceso se fundamenta en una serie de técnicas que permiten que se de el

proceso, y es por esto que quien lo lleve a cabo debe tener pleno conocimiento de ello y “

(…) poseer capacidad de juicio, análisis, criterio abierto y un conocimiento interdisciplinario

que le permita tener una visión holística de la entidad” (Llanos, 2005. p. 113).

La selección debe ser entendida como un “Proceso por el cual se descubre (mediante una

serie de técnicas y a un bajo costo) al candidato adecuado para ubicarlo en un puesto

determinado que desarrolle, bajo presión, sus funciones, actividades y responsabilidades con


resultado eficientes y eficaces, de forma tal que asegure su permanencia en la empresa así

como su desarrollo profesional y personal en benéfico propio y de compañía” (Llanos, 2005,

p. 114).

Es posible comprender ahora que el proceso de selección no es una tarea sencilla, simple

y carente de valor, sino más bien una tarea compleja que requiere del desarrollo de distintas

capacidades (tanto intelectuales como personales) por parte del profesional que la lleva a

cabo, pues de esto depende el éxito del proceso.

Antes de que se inicie un proceso de reclutamiento y selección, hay una serie de

preguntas que la persona a cargo del proceso debe formularse, en este sentido debe

preguntarse:

1. Que puesto requiere cubrirse y cuál es su jerarquía

2. Cuales son los requerimientos psicológicos, físicos e intelectuales para desempeñar el

trabajo

3. Que se ofrece a los candidatos, tanto para el puesto como para su posterior desarrollo

4. Las políticas internas limitan, condicionan o restringen el proceso de selección

5. Con cuanto tiempo se cuenta para cubrir la vacante

6. Con cuanto presupuesto se cuenta

7. La selección se enmarca dentro de algún proyecto especial

8. Existe algún requerimiento o condición extraordinaria para la selección del candidato.


Además de formularse las anteriores preguntas, la persona responsable del proceso de

reclutamiento y selección debe conocer con exactitud cuales son los objetivos que persigue

dicho proceso. De acuerdo con esto los objetivos del proceso son:

1. Proveer el factor humano adecuado y en el tiempo oportuno para cubrir vacantes.

2. Proporcionar factor humano al menor costo posible

3. Utilizar diversas técnicas científicas para logar identificar a los candidatos adecuados.

4.Examinar exhaustivamente, mediante una serie de instrumentos y técnicas, a los

candidatos para ser contratados y colocados.

5.Velar por el cumplimiento de los principios de la selección para hacer de esta función un

proceso objetivo, profesional y ético.

6. Pugnar por el cumplimiento de las políticas de selección.

7. Alinear esta función a los objetivos, principios, filosofía y misión de la organización.

Una vez que se tenga claro que se persigue y hacia donde se debe dirigir el proceso de

selección, este puede iniciarse. Generalmente la puesta en marcha del proceso de selección se

da cuando un área interna solicita al área de reclutamiento un candidato para la vacante

disponible, o hay una nueva creación o baja de personal.

Cuando esto ocurre el área de reclutamiento recibe un formato que se llama requisición

de personal. Continuo a ello se realiza una entrevista entre el responsable de reclutar y el jefe

del área donde esta la vacante, esto se hace con el fin de determinar con mas precisión el

perfil que debe tener el candidato; sin embargo también se puede recurrir al manual de la


organización en donde se puede encontrar la descripción (en donde están incluidas las

actividades, responsabilidades y funciones del puesto) y las especificaciones del puesto

(Llanos, 2005).

El reclutamiento entonces es “ el proceso mediante el cual se captan candidatos

potencialmente aptos y acordes con los perfiles para ocupar las jerarquías o puestos vacantes.

Es la técnica que permite suministrar a la empresa u organización los elementos humanos

necesarios en el momento oportuno, de la calidad necesaria y cantidad requerida, para

mantener la homeostasis interna de la entidad, siendo esta la base de la productividad y

sinergia producida por el movimiento interno del sistema” (Llanos, 2005. p 81).

Las fuentes del reclutamiento son los lugares en los cuales se pueden identificar personas

que posean el perfil requerido por el cargo. Estos espacios pueden encontrarse dentro de la

organización (internos) o por fuera de ella (externos). Así “si cierta vacante ha de ser cubierta

por alguien del exterior o del interior, dependerá de la disponibilidad de personal, las políticas

de recursos humanos de la organización y los requerimientos del puesto que se va a cubrir”

(Bohlander, Snell & Sherman, 2001, p. 139).

Entre las técnicas y medios mas conocidos para el reclutamiento de personal, están a

nivel interno, el cartel, pizarrón, verbalmente y boletín interno; a nivel externo están los

archivos de candidatos, el candidato con iniciativa propia, centros promotores de empleo,

agencias de empleo, grupos de intercambio, instituciones educativas, organizaciones


profesionales, sindicatos y ferias de empleo. En el caso de los medios, los más conocidos son

los periódicos y revistas, la radio, los carteles, anuncios, las agencias virtuales y los volantes.

Una vez atraídos los candidatos, estos son recibidos para revisarles el curriculum por

medio de una breve entrevista y se presupone de igual manera si el aspirante es un elemento

conveniente para ser evaluado. Si resulta ser apto se le pide al candidato que llene una

presolicitud o solicitud para poder ser incluido en el proceso de selección. De este modo

inicia el proceso de selección como tal, con los candidatos que aparentemente cumplen con el

perfil requerido por el cargo.

La recepción de candidatos es el siguiente paso, este es el primer contacto que se tiene

con los ellos. En este encuentro inicial se examina la expresión y fluidez verbal, aspecto

físico, desenvolvimiento, horario, funciones, salario, lugar de trabajo, etc.

Este primer contacto tiene como propósito reducir al mínimo la cantidad de candidatos.

Aquellos que no sean descartados continuaran en el proceso y se les aplicaran las pruebas

psicológicas que se consideren necesarias, que permitirán contar con información para las

entrevistas. “ (…) para tomar la decisión final pueden trabajarse simultáneamente el estudio

socioeconómico, la entrevista, el examen medico, y la evaluación cognitiva de conocimientos

antes de incluir al candidato a la organización” (Llanos, 2005, p. 122).

3. Competencias laborales


Las organizaciones desde hace décadas se están viendo obligadas a realizar cambios

para adaptarse a las nuevas dinámicas sociales y económicas que se van generando a través

del tiempo; debido a lo cual Recursos Humanos se ha visto en la necesidad de cambiar su

modelo tradicional y aplicar el concepto de competencias a su gestión. Concepto que surgió

como un modo de determinar las características que deben tener los empleados para que las

empresas puedan alcanzar excelentes niveles de productividad. El autor de este concepto es

McClelland (1973) ( quien lo implemento hacia los años 70 a partir de estudios en donde

hayo que las habituales pruebas de desempeño no eran efectivas para predecir el éxito en el

trabajo. Debido a esto el autor expresó que se debía tener en cuenta las características y

comportamientos de los empleados en situación de trabajo. Lo que lo condujo a buscar

nuevas variables a las que llamo competencias, que permitieran una mejor predicción del

rendimiento laboral.

Para la década de los 80 se comienza dándole un impulso al mejoramiento de las

condiciones productivas; es así como las competencias comienzas poco a poco a cobrar

importancia. En Inglaterra también se le dio impulso a este enfoque para mejor la eficiencia

de las organizaciones. Este mismo ocurre en Estados Unidos y en Alemania países que se han

preocupado por mantener el desempeño de los trabajadores y así tener empresas altamente

productivas.

Durante la década de los 90 se consolida la gestión del talento humano con base en

competencias. “Es así cómo se construyen metodologías especificas para llevar a cabo los

procesos de selección, capacitación, remuneración, ascenso y evaluación con base en este


enfoque”. Enfoque que es de gran importancia implementar en las organizaciones ya que

permite:

• Desarrollar las competencias necesarias para alcanzar los objetivos de la organización.

• Identificar el nivel de fortalezas requeridas y determinan los objetivos de superación

del empleado determinando los planes de acción a seguir.

• Aumentan la capacidad de la organización al replicar las habilidades y características

de las personas más exitosas de la organización.

• Permite conocer las capacidades actuales y futuras de las personas.

• Integra la misión y objetivos de la organización con el desarrollo del recurso humano.

• Mejora el nivel de competencia empresarial.

Enfoques de competencias

Las competencias son tema de interés para muchos corrientes entre las que se encuentran

la conductista, funcionalista, cognitiva, constructivista, hermenéutico – reflexivo y

humanista.

El enfoque conductista las conciben como habilidades que reflejan la

capacidad del individuo y describen lo que éste puede hacer y no lo que necesariamente

hace. Este enfoque se centra en observar la conducta y el desempeño del individuo en una

tarea específica y es justamente este aspecto la limitante de este enfoque ya que

prevalece la observación de la conducta del individuo frente a una tarea, es decir frente a lo

que puede hacer y no lo que realmente hace.


Para el Enfoque Constructivista las competencias constituyen una relación dialéctica

entre la capacitación de los trabajadores y su participación progresiva y coordinada en la

actividad que realiza. En este enfoque se tiene como fin dar solución a las diferentes

problemáticas que presenta una organización para así conseguir el cumplimiento de los

objetivos propuestos; para esto propone como necesidad generar confianza en las personas,

para lograr un buen desenvolvimiento ya que son ellos los protagonistas de su propia

formación y adquieren las competencias en la medida en que participa en la capacitación y

elección de las tareas.

El siguiente enfoque es el Funcionalista que establece las competencias a partir de las

funciones esenciales del individuo que contribuyen significativamente en los resultados

deseados. Para este enfoque la función del trabajador debe ser vista en la relación con el

entorno y otras funciones. Solo así se podrá crear competencias que se dan en las diversas

relaciones que se producen en la organización, entre los resultados de los trabajadores y sus

habilidades, conocimientos y actitudes.

Otro de los enfoques es el Cognitivo quien atribuye las competencias a la actividad

cognoscitiva. Este enfoque se aplica en países como Colombia en donde hace parte de un

debate de la intelectualidad educativa.

Por último están el enfoque hermenéutico reflexivo y humanista. Este primer enfoque

concibe las competencias como una habilidad relacionada con el conocimiento puesto en

práctica en condiciones de situaciones colectivas. El enfoque menciona como aspectos

fundamentales el aprendizaje significativo e innovador en condiciones de colaboración y la


formación de la persona crítica y reflexiva. Por último está el humanista quien guarda una

estrecha relación con el hermenéutico reflexivo y entiende las competencias como

habilidades humanas que se van formando a partir de su propio potencial y de la relación que

tenga con el entorno. Este enfoque es fuerte en Estados Unidos, España, Puerto Rico y el

Reino Unido ya que favorece el desarrollo de la persona en una dimensión holística.

Clasificación de las competencias

Existen varias clasificaciones de las competencias una de ellas se establece en dos

categorías la competencia diferenciadora y la de umbral (Gallego 2000 citado en Tobon,

2006). La primera hace referencia a las características que posibilitan que una persona se

desempeñe de forma superior a otra en las mismas situaciones. La segunda por el contrario

indica un desempeño adecuado en una situación o tarea.

Otra de las competencias que hacen parte de la clasificación son las claves o esenciales

de una organización; que consisten en un conjunto de características que permiten que una

empresa sea inimitable, que trae como consecuencia ventajas competitivas dentro del

mercado.

Siguiendo en esta misma línea se encuentran las competencias laborales que se forman a

través de estudios técnicos de educación y se desarrollan en labores muy específicas. Además

de las laborales existen las profesionales las cuales son como su nombre lo dice exclusivas

de los profesionales que han realizado estudios superiores las cuales se caracterizan por el

afrontamiento de problemas de alto nivel.


Otra de las competencias de la clasificación son las que hacen parte de las cuatro

competencias generales de las que se desprende las competencias técnicas que tienen que ver

con los conocimientos y destrezas necesarias para realizar tareas en un contexto laboral. La

competencias metodológica que se refiere al análisis y resolución de problemas, la

participativa que tiene que ver con el saber colaborar en el trabajo y trabajar con otros, por

ultimo esta las competencias personales que son la participación activa en el trabajo, toma de

decisiones y aceptación de responsabilidades.

Pero las dos competencias más importantes en el ámbito laboral son las técnicas o de

operación que representan conocimientos, habilidades y destrezas aplicados a la ocupación y

las comportamentales que hacen referencia a la versabilidad en el comportamiento, en la

emisión de conductas adaptativas y no tanto a los cambios de tipo cognitivo en los sistemas

de valores.

Identificación y evaluación de competencias

Los elementos de competencias se identifican según Leboyer por medio de un análisis

de puesto que es el primer paso para identificar no solo las competencias sino también las

aptitudes, rasgos de personalidad y comportamientos que debe poseer el empleado.

El segundo paso que según Leboyer (2002) se debe tener en cuenta a la hora de

identificar competencias se refiere a los métodos de evaluación, los cuales deben ser elegidos

de con rigurosidad para que permita observar al individuo en situaciones características de su


actividad profesional un ejemplo de este método es la evaluación que interpreta signos que

sirve para evaluar las aptitudes y los rasgos de personalidad que caracterizan al individuo.

El último paso es saber el objetivo que busca la empresa al realizar una evaluación de

competencias para así generar unos resultados que deben ser manifestados tanto a los

individuos como a la empresa. Para el individuo es importante porque se puede traducir los

resultados en acciones y desarrollo individual. Para la empresa la evaluación es prioritaria

cuando se trata de selección y contratación

3.5. Propuesta de Intervención

3.5.1.1. Eje de intervención I: Diseño de plan de actividades de bienestar social.

Los planes de actividades de bienestar social en las organizaciones están orientados a

cubrir algunas necesidades del ser humano, con el fin de proporcionarle al empleado

satisfacción en el ejercicio de sus funciones.

3.5.1.2. Objetivo general.

Diseñar un plan de actividades de bienestar social en INCOPAC S.A de acuerdo a las

necesidades encontradas en el diagnostico con el fin de generar en los colaboradores

satisfacción con el plan elaborado, apoyando la calidad de vida laboral que tiene como

política la organización.


3.5.1.3. Objetivos específicos.

• Contribuir al desarrollo personal y al bienestar individual de los empleados

mediante la ejecución del plan de actividades de Bienestar social.

• Elaborar planes y actividades dirigidos al desarrollo social y físico, cognitivo y

emocional de los empleados.

• Generar un acercamiento a las familias de los empleados de manera que se

incluyan dentro de las actividades planteadas.

3.5.1.4. Estrategias de acción

• Diseño de instrumento para evidenciar las actividades de bienestar social que

prefieren los empleados.

• Aplicación

• Plan de trabajo

• Desarrollo del plan de trabajo

• Seguimiento al programa

3.5.1.5. Procedimiento desarrollado


Por medio del diagnostico de necesidades en donde se llevo a cabo entrevista con la jefe

de Recursos Humanos se evidencio que el proceso de bienestar no posee un plan de

actividades estructurado que la empresa siga.

Lo que se observa nuevamente en las visitas realizadas quincenalmente a las tiendas

por la practicante en el programa plan presencia en donde se pudo encontrar aspectos que

corroboran que los empleados no tenían conocimiento de un programa de bienestar social

que se llevara a cabo en la empresa.

Durante estas visitas se diligenciaron unos formatos en los que se consignaba los

problemas o necesidades que los empleados tenían en cuanto dotación de uniformes,

ambientación del negocio, elementos de seguridad industrial, ambiente laboral y bienestar

social; que permitió identificar las necesidades que los colaboradores tenían en cuanto a

actividades de bienestar social. Información que fue utilizada para crear un instrumento con

el que se buscaba conocer que actividades preferían los empleados.

Instrumento que fue aplicado a 400 colaboradores de las distintas tiendas del distrito

cafetero por parte de practicante quien se encargo de aplicar el instrumento en las tiendas de

Pereira que tenia asignadas en el plan presencia y por dos personas más pertenecientes al

programa de plan presencia quienes colaboraron con la aplicación en el resto de las tiendas

ubicadas en Armenia, población del Quindío, Manizales y Norte del Valle, debido a que la

empresa no asigno a la practicante un presupuesto para viajar a las diferentes tiendas. Antes

de realizar la aplicación se realizo un entrenamiento con las personas que estaba apoyando el

proceso.


Una vez obtenidos los resultados se graficaron y analizaron (ver apéndice 4) para

conocer las actividades que prefieren los colaboradores. Insumo que permitió diseñar el

cronograma de actividades de bienestar social a realizar en las tiendas. A continuación se

indago por los recursos que la empresa tenía designados para este proceso y las actividades,

talleres y capacitaciones que ofrecían a la empresa las cajas de compensación y fondos en

donde se encuentra afiliada.

Después de obtenida toda esta información se le comunico a la jefe de Recursos

Humanos que ya tenían los resultados de la aplicación del instrumento efectuado a los

colaboradores y el cronograma de actividades de bienestar social diseñado para

Supertiendas y Droguerías Olímpica.

Cronograma que no fue posible realizar como se tenía planteado debido a que la jefe de

Recursos Humanos Nacional con sede en Barranquilla notifico a la jefe de Recursos

Humanos del eje Cafetero que no se podía realizar dicho plan de trabajo, por tanto se busco

como alternativa enviarle a los colaboradores de plan presencia y la coordinadora de Salud

Ocupacional los resultados obtenidos del instrumento de evaluación para que ellos en sus

agendas de trabajo tuvieran en cuenta las actividades que prefieren los empleados según los

resultados obtenidos.

Como la practicante hacia parte de las personas que apoyaban el programa de Plan

presencia “Gestión Humana más cerca de ti” se le permitió realizar en las dos tiendas que

tenía asignadas; las capacitaciones de control de estrés, trabajo en equipo, motivación y

manejo del conflicto planteadas en el cronograma para los meses de Junio, Julio y Agosto. En


los meses de Septiembre, Octubre y Noviembre no se pudo realizar actividades de

capacitación en estas tiendas porque la jefe inmediata retiro a la practicante del programa de

plan presencia para que apoyara otros procesos del área de Recursos Humanos como

selección de personal y levantamiento de competencias especificas de rol operativo de las

secciones de fruver, carnes, panadería y cafetería motivo por el cual no se pudo seguir con las

capacitación.

En cuanto a las actividades de recreación propuestas en el cronograma se realizo en los

meses de Junio, Julio, Agosto y Septiembre las siguientes actividades: día de la secretaria,

cine infantil, Rumboterapia, relajación, vacaciones recreativas en las ciudades de Pereira,

Manizales y Armenia. En Octubre y Noviembre no llevaron a cabo actividades por parte de

la practicante porque se requirió invertir todo este tiempo en el levantamiento de

competencias de rol operativo.

Las demás actividades propuestas en el cronograma que no pudieron ser efectuadas por

la practicante fueron desarrolladas por la coordinadora de salud ocupación y las personas de

plan presencia en los meses Agosto, Septiembre, Octubre y Noviembre.

3.5.1.6. Población

Este plan iba dirigido a los 1000 empleados que hacen parte de las 21 tienda del distrito

cafetero los cuales solo tuvieron acceso a las actividades recreativas porque las de

capacitación solo se pudieron efectuar con el personal de la tienda 351 y la bodega de

fruver.


3.5.1.7. Evaluación de Impacto

3.5.1.7.1 Indicadores de logro Cuantitativo

• Número de empleados participantes en las actividades programadas de

bienestar laboral.

• Número de familiares de los empleados participantes en las actividades del

programa de bienestar laboral.

• Número de actividades realizadas programadas.

Tabla 1

Capacitaciones

Tienda 351 Número Número

de personas invitadas de personas que asistieron

Control de estrés 50 30

Trabajo en equipo 60 60

Motivación 40 30

Manejo del Conflicto 30 20


Figura 7

Capacitación realizada en la tienda 351y personas que asistieron

3040

50

60

20

3030

60

0

10

20

30

40

50

60

70

Manejo del conflicto

Motivacion Control de estrés

Trabajo en equipo

CAPACITACIONES REALIZADAS EN LA TIENDA 351

PERSONAS INVITADAS

PERSONAS QUE ASISTIERON

En la figura 7 se puede evidenciar que un gran número de los empleados invitados a las

capacitaciones de desarrollo humano establecidas en el cronograma de actividades de

bienestar social asisten lo que significa que los temas que se abordan en estas capacitaciones

son de gran importancia para los empleados de esta tienda y para su ambiente laboral. El

porcentaje restante que no acude a las capacitaciones mencionan que no se presentan porque

su turno de trabajo no coincide con el horario escogido para realizar la actividad y porque

no se le permite dejar solo su puesto de trabajo.


Tabla 2

Capacitaciones

Bodega 954 Número Número


Control de estrés 13 12

Trabajo en equipo 13 11

Motivación 13 12

Manejo del Conflicto 13 10

Figura 8

Capacitaciones realizadas en la bodega y personas que asistieron

13 13 13 1310 11 12 13

02468

101214161820

Manejo del conflicto

Trabajo en equipo

Motivacion Control de estrés

CAPACITACIONES REALIZADAS EN LA BODEGA 954

PERSONAS INVITADAS



En la figura 8 se puede observar que se da una participación constante de los

colaboradores de la bodega de fruver a las capacitaciones lo que demuestra un gran interés

por los temas a tratar. Las personas que por lo general no pueden asistir son el administrador

que tiene que estar al frente de la bodega y el liquidador quien recibe la mercancía, tareas que

impiden en muchas ocasiones que se genere la participación de estas personas en las

actividades diseñadas.

Tabla 3

Actividades de Esparcimiento Empleados

Numero Número


Rumboterapia para secretarias 23 21

Relajación 25 19

Rumboterapia Admón. 30 13

Celebración día de la secretaria 23 21


Figura 9

Empleados que asistieron a las actividades de esparcimiento

30

25 2323

13

19 2121

0

5

10

15

20

25

30

35

Rumboterapia Admon

Relajación Rumboterapia para secretaria

Celebracion Dia de la secretaria

ACTIVIDADES DE ESPARCIMIENTO PARA EMPLEADOS

PERSONAS INVITADAS


En la figura 9 se logra percibir que se da poca participación por parte de los

administradores de las tiendas y de las demás áreas administrativas de la organización en la

actividad de Rumboterapia realizada para ellos, mientras que para las otras actividades

diseñadas se obtiene un porcentaje alto de participación que demuestra la preferencia que

tiene los empleados por estas actividades.

Tabla 4

Actividades de Esparcimiento

De los hijos de Empleados


Número Número

de niños invitados de niños que asistieron

Cine Infantil 16 10

Vacaciones recreativas Manizales 47 24

Vacaciones recreativas Pereira 70 40

Vacaciones recreativas Armenia 80 45

Figura 10

Hijos de empleados que asistieron a las actividades de esparcimiento

16

47

70

80

1024

40 45

0102030405060708090

Cine infantil Vacaciones recreativas Manizales

Vacaciones recreativas

Pereira

Vacaciones recreativas Armenia

ACTIVIDADES DE ESPARCIMIENTO PARA HIJOS DE EMPLEADOS

NIÑOS INVITADOS NIÑOS QUE ASISTIERON

En la figura 10 se puede observar que del número de niños que se convocan en el

distrito cafetero para las diferentes actividades solo asiste la mitad de la población invitada,

lo que se da porque algunos colaboradores de las tiendas no tienen el dinero para dirigir a sus


hijos al lugar de encuentro o porque ambos padres trabajan y no tienen con quien enviar el

niño a la actividad.

3.5.1.7.2. Indicadores de logro cualitativos.

• Se contribuyo al desarrollo personal del empleado a través de las diferentes

capacitaciones y actividades planeadas con las que se consiguió crear interés y

motivación de los empleados y familiares con las actividades durante el tiempo que

pudieron desarrollase.

• Se logro obtener una participación activa de los empleados en las distintas capacitación

las cuales según lo manifestado por ellos les aportan conocimientos que posteriormente

pueden aplicar en el ámbito laboral en el que están inmersos.

3.5.1.8. Presentación y Análisis de resultados

Los resultados obtenidos del cronograma ( ver apéndice 5) diseñado para las actividades

de Bienestar social corresponden a los meses de Junio, Julio y parte del mes de Agosto,

debido a que el eje no se pudo seguirse efectuando, lo que obligo a buscar otra alternativa

para seguir realizando las actividades planteadas en el cronograma de trabajo, esta solución

consistió en realizar una reunión con las dos personas que manejan plan presencia en el

distrito cafetero en donde se les notifico que el programa de bienestar no se podía seguir

efectuando por la practicante por lo cual se les iba entregar la información obtenida de los

instrumentos de evaluación para que ellas las tuvieran en cuenta la información suministrada


en la agenda mensual que tenían planeada para las tiendas, igualmente se le entrego a la

coordinadora de Salud Ocupacional para que ella realizara en las tiendas las actividades que

correspondían a su área, las cuales efectuó en todas las tiendas del distrito cafetero y notifico

a la practicante para que fueran tenidas en cuenta. Estas actividades fueron examen de seno,

desparasitación, educación sexual y reproductiva, cáncer de cérvix y seno, valoración visual y

vacunación que se llevaron a cabo en los meses de Agosto, Septiembre, Octubre y

Noviembre.

Las capacitaciones que según lo planteado en el cronograma no se pudieron desarrollar

fueron autoestima, planificación familiar con los hijos adolescentes de los empleados, ética y

valores y sentido de pertenencia como actividad recreativa: natación

3.5.1.9. Dificultades presentadas

• La practicante no pudo realizar la aplicación de las encuestas de actividades de

bienestar social en todas las tiendas debido a que la empresa no asigno un presupuesto

para desplazarse a cada una de las ellas, porque los colaboradores de plan presencia podían

apoyar la aplicación.

• El programa de actividades de bienestar social diseñado para ser ejecutado en las 21

tiendas del distrito cafetero y la bodega de fruver no pudo ser implementado como se

tenía planeado en un primer momento debido que no fue autorizado por la dirección

nacional de Recursos Humanos en Barranquilla.


3.5.2. Eje de intervención II: Apoyo al proceso selección de personal.

La selección de personal consiste en escoger entre las personas postuladas para el

cargo a la más idónea, que cumpla con las exigencias del puesto de trabajo; pues del éxito

de este proceso depende en gran medida la productividad de la empresa.

3.5.2.1 Objetivo General

Escoger el personal más idóneo para ocupar los cargos existentes en la empresa con el

fin de obtener un capital humano competente y productivo que contribuya alcanzar los

objetivos de la organización.

3.5.2.2 Objetivos Específicos

• Seleccionar al candidato que tenga los conocimientos y habilidades requeridas para el

puesto.

• Escoger y Analizar las hojas de vida del personal mas adecuado para participar en el

proceso de selección.

• Sintetizar e integrar la información recabada durante el proceso en el informe de

selección.

• Efectuar el reclutamiento de personal, como mínimo de tres candidatos para así

seleccionar la persona más idónea que cumpla con los requisitos para desempeñar el

cargo.


3.5.2.3. Estrategias de acción.

• Reclutamiento de hojas de vida.

• Aplicación de pruebas psicotécnicas

• Verificación de referencias.

• Estudio de seguridad.

• Entrevista psicológica.

• Calificación de las pruebas.

• Elaboración del informe.

3.5.2.4. Procedimiento Desarrollado

El proceso de selección inicia con una requisición realizada por parte de los

administradores de las tiendas en donde especifica la vacante que existe en su tienda

y el perfil que desea que tenga.

Después de realizada la requisición se publica la vacante a través de varias

fuentes de reclutamiento (anuncios de periódicos, internet y convocatoria interna).

seguidamente se lleva a cabo la revisión y preselección de las hojas de vida que

cumplan con las condiciones del cargo.


A continuación se notifican a los candidatos elegidos la fecha y la hora en que

deben presentarse para la entrevista. Una vez que se presenten los candidatos se les

aplican varias pruebas según el cargo de las que hacen parte:

El Valanti instrumento psicológico sistematizado que ofrece la oportunidad de

predecir la escala de valores de los candidatos a formar parte de la organización y de

saber si los valores del candidato son acordes al cargo que se está buscando. Prueba

que después del segundo semestre de 2008 no se volvió aplicar.

PPA Análisis de perfil personal que se aplica a los cargos de nivel

administrativos.

Prueba de personalidad Wartegg que permite describir las características

conjuntas que definen la personalidad del sujeto.

Naipes G: prueba de inteligencia no verbal, factor g cuyo objetivo o finalidad es

evaluar o medir la capacidad de los sujetos para captar y descubrir las relaciones

existentes entre los distintos naipes que forman una secuencia y están ordenados

según una ley lógica que la sentido.

Cuadro de le letras instrumento que evalúa las aptitudes perceptivas y atención.


Test de inteligencia global Otis – abreviado y por último se realiza la

entrevista en la cual se indaga por la experiencia laboral, estructura familiar, historia

académica, autoconocimiento, expectativas y planes futuros.

Consecutivamente se indaga por los antecedentes penales del candidato y se

verifica las referencias laborales en donde se le indaga al anterior jefe inmediato del

candidato por el cargo que ocupaba en la empresa, fecha de inicio y de retiro, motivo

de retiro, sueldo, relaciones interpersonales, puntualidad, manejo de personal si es

caso y de dinero.

Por último se le hace entrega al candidato seleccionado el listado de documentos

que debe tener para ser contratado e inmediatamente se efectúa la calificación e

interpretación de las pruebas y se realiza el informe psicológico el cual se entrega a la

asistente de Recursos Humanos para que sea enviado a Cali para que sea contratado.

Este proceso de selección es brindado a todas las 21 tiendas del distrito cafetero

Armenia, Calarca, Quimbaya, Montenegro, Manizales, Pereira, Santa Rosa, La

Virginia y Norte del valle.

3 .5.2.5. Población.

Todas las personas interesadas en participar en el proceso.

3.5.2.6. Evaluación de impacto


3.5.2.6.1. Indicadores de logro Cuantitativos

• 89 candidatos entrevistados

• 51 informes realizados

• 89 personas reclutadas para el proceso.

3.5.2.6.2. Indicadores de logro cualitativos.

Como resultado del proceso de selección se eligió las personas más idóneas que

cumpliera con las características necesarias para laborar en la organización.

3.5.2.5.7. Presentación y análisis de resultados

En cuanto al proceso de selección realizado durante los dos semestres de la práctica se

puede mencionar que se efectuó diversos procesos para cubrir los cargos vacantes de las

tiendas, los cuales van desde el nivel administrativo (administradores de área perecederos y

víveres) hasta el nivel operativo (auxiliares de caja, auxiliares de panadería, auxiliares de

carne, electrodomésticos, auxiliar control perdida, auxiliar fruver, domicilio, servicio al

cliente y practicantes del Sena) con lo cual se dio la oportunidad de aprender y ser ágil a la

hora de buscar un cargo que cumpla con el perfil laboral requerido. A todos estos cargos se

les aplico las pruebas psicológicas según el nivel; para el nivel operativo en el primer

semestre del 2008 se les aplico valanti y Wartegg ya en el segundo semestre se siguió

aplicando el Wartegg acompañado del test de inteligencia global Otis y el cuadrado de letras.

Para el nivel administrativo también se aplicaba en un primer momento el valanti, el


Wartegg y el PPA (análisis de perfil personal) pero luego por petición de la jefe de Recursos

Humanos se quito el valanti y se añadió la prueba de inteligencia Naipes G. Estas pruebas

acompañadas de la entrevista buscan identificar la persona que cumpla con las características

necesarias para entrar a laborar en Supertiendas y Droguerías Olímpica.

En los 10 meses de práctica se entrevisto a 89 personas de las cuales 26 finalizaron el

proceso con éxito ( ver apéndice 6) . Para los meses de Agosto y Septiembre se realizo una

reunión con el coordinador de Recursos Humanos en la cual se llego a un acuerdo para

agilizar el proceso de selección, este acuerdo consistió en que el coordinador le entregaba a

la practicante las pruebas y la entrevista realizada a los candidatos para que se hiciera cargo

de realizar la calificación e interpretación de las pruebas y realizar el informe psicológico el

cual debe ir acompañado del estudio de seguridad y verificación de referencias. En estos dos

meses se ejecuto 25 informes de selección ( ver apéndice7) y se pasaron a la asistente de

Recursos Humanos para que fueran enviados a Cali para la contratación.

3.5.2.5.8. Dificultades presentadas

No se pudo realizar procesos de selección en los meses de Febrero, Marzo, Abril y mitad

de Mayo debido a que se requirió que la practicante dedicara este tiempo a realizar visitas

del programa Plan Presencia “Gestión Humana Mas Cerca de Ti” que se está llevando a

cabo en varias tiendas de Pereira.

3.5.3. Eje de intervención III: Levantamiento de competencias de rol operativo.


Proceso necesario para identificar el conjunto de competencias requeridas para un cargo

especifico de la empresa.

3.5.3.1. Objetivo General

• Identificar, definir y operacionalizar las competencias de rol relacionados a los

cargos operativos de la estructura orgánica de Supertiendas y Droguerías Olímpica.

3.5.3.2. Objetivo Especifico

• Identificar, definir y operacionalizar las competencias especificas de rol del

nivel operativo de las áreas de fruver, cafetería, panadería y carnes.

• Determinar e implementar las técnicas de evaluación a utilizar en la etapa

preliminar de levantamiento de competencias de rol operativo.

• Validar el instrumento de identificación de competencias.

• Ensamblar en los perfiles las competencias específicas de rol operativo

encontradas.

3.5.3.3. Estrategias de acción para alcanzar los objetivos

• Revisión de descripción de perfiles de puesto de trabajo de los cargos de

fruver, carnes, cafetería y panadería.

• Identificación de participantes del proyecto.

• Diseño de técnicas de recolección de información


• Observación a los colaboradores en sus puestos de trabajo.

• Aplicación de entrevista de incidentes críticos.

• Validación de contenido de las competencias.

• Ensamble en los perfiles

3.5.3.4. Procedimiento Desarrollado

Para realizar el levantamiento de competencias específicas de rol de la estructura

orgánica de Supertiendas Olímpica (Incopac S.A) se efectuaron las siguientes fases para dar

cumplimiento al objetivo a desarrollar.

Fase de preparación

En esta fase preliminar se realizo las siguientes acciones:

• Se reviso los documentos de descripción de perfiles de puesto de trabajo de las áreas

de fruver, carnes, cafetería y panadería con el objetivo de identificar las competencias de

rol asociadas a uno o más perfiles.

• Se diseño las técnicas de recolección de información a utilizar:

Guía de observación directa ( ver apéndice8)

Guía de incidentes críticos ( ver apéndice 9)

• Se identifico los participantes del proyecto para lo cual se debió hablar en un primer

momento con la gerente de la Supertiendas 351quien dio la autorización y facilito el

tiempo para explicarles a los jefes de área el proyecto de competencias, quienes a su vez


proporcionaron los colaboradores que cumplieran con las características definidas para

participar en el proyecto a los que se les informo las razones por las cuales fueron

escogidos y el papel que desempeñarían.

• Por último en esta fase se diseño el formato de validación que se presentara a los jueces

expertos para la validación de contenidos de las competencias.

Para la segunda fase recolección de la información se efectuó:

• Identificación, definición y operacionalización de las competencias específicas de rol

encontradas en la revisión hecha a la descripción de perfiles de puesto de trabajo.

• Observación a los colaboradores en la ejecución de sus tareas en sus puestos de trabajo

con el fin de observar conductas asociadas a las competencias de rol del cargo.

• Entrevista de incidentes críticos a los 11 participantes seleccionados para identificar y

contrastar las competencias del rol del cargo. En este punto antes de realizar la entrevista

se les informo a los colaboradores sobre el proyecto en el que iban a participar y se les

explico que es una competencia, de que se compone y como se define. Finalizada las

entrevista se realizo un análisis textual de cada una de ellas lo cual no se mostrara en este

trabajo para mantener la confiabilidad de la información.

• Después de obtenida la información de la revisión de perfiles, la observación se

comparo con los resultados obtenidos en la entrevista de incidentes críticos con el fin de


identificar las competencias especificas necesarias para desempeñar adecuadamente el

cargo, las cuales posteriormente se irán a validar con los jueces expertos.

• Se identifico las 3 competencias comportamentales específicas del rol operativo de los

cargos de fruver, carnes, panadería y cafetería con sus comportamientos asociados.

Fase de validación de contenido de las competencias

• Para esta fase se realizo un taller de validación de contenido ( ver apéndice12) al que

fueron invitados los coordinadores del área de carnes, cafetería, panadería y fruver como

jueces expertos quienes conocen a profundidad sus procesos específicos y por ende sus

factores críticos de éxito (del área), además de las características requeridas en las

personas para garantizar un desempeño exitoso.

Este taller comenzó con una actividad de rompimiento de hielo y con una presentación

en PowerPoint sobre el tema de competencias y el objetivo del taller. Una vez terminada

la presentación se validaron las competencias mediante un formato (ver apéndice) en

donde se encontraba el nombre de la competencia identificada, la definición y los

indicadores de conducta. Los jueces debían validar estas competencias según los criterios

de relevancia, claridad, pertinencia y suficiencia expuestos en el documento.

• Seguidamente se proceso la información por medio del programa de Excel y se

realizaron los ajustes técnicos a las competencias identificadas luego de los resultados

obtenidos del proceso de validación.


Fase de aprobación.

• En esta fase se presento el proyecto a la Jefe de Recursos Humanos para su revisión y

aprobación realizándose los ajustes pertinentes según las recomendaciones efectuadas.

Fase de ensamble de los perfiles

• Por último se ajustaron los perfiles de auxiliar de fruver, auxiliar de panadería,

auxiliar ventas panadería, auxiliar de carnes, despostador, preparador de alimentos,

auxiliar ventas cafetería al enfoque de competencias.

3.5.3.5. Población

La población escogida para este proyecto fueron los cargos operativos de las áreas

de fruver, cafetería, panadería y carnes los cuales corresponden a un total de 52 personas de

los que se selecciono una muestra de 11 que cumplían con los criterios definidos y los 4

coordinadores de área quienes conformaron el grupo de jueces experto que realizaron la

validación de contenido de las competencias identificas.

3.5.3.6. Evaluación de Impacto

3.5.3.6.1. Indicadores de logros cuantitativos


Cuatro áreas operativas (fruver, carnes, panadería, cafetería) de las que hacen parte 7

cargos con competencias específicas de rol identificadas, definidas, operacionalizadas y

validadas.

3.5.3.6.2. Indicadores de logro cualitativos

Competencias comportamentales especificas del rol operativo identificadas, definidas,

operacionalizadas y validadas.

3.5.3.7. Presentación y análisis de los resultados

A partir de las fases diseñadas y ejecutadas en este proyecto se obtuvo como resultado la

identificación, definición, operacionalizacion y validación de las competencias de rol

operativo de los cargos pertenecientes a las secciones de fruver, carnes, panadería y

cafetería, las cuales son complementarias con las 4 competencias organizacionales:

identificación con la organización, Orientación al cliente, orientación al logro y flexibilidad;

que no se trabajaron en este proyecto porque ya se encuentran definidas por la organización,

por lo que se opto por realizar una fase inicial de levantamiento de competencias de rol

operativo de las 4 áreas mas criticas de la organización que fue solicitado por la jefe de

recursos humanos.

Para llegar a obtener este resultado se reviso las descripciones de perfiles y se utilizó el

método de la observación en los puestos de trabajo que permitieron realizar una

identificación inicial de las competencias de rol, las cuales se verificaron y contrastaron con


la entrevista de incidentes críticos que se le aplico a 11 personas que cumplían con las

características definidas para participar en este proyecto. Posteriormente estas entrevistas

fueron analizadas textualmente para identificar las posibles competencias y sus

comportamientos asociados, que serían presentados a los jueces expertos para su validación,

fase en la que no se obtuvieron recomendaciones por parte de los jueces que obligaran a

realizar ajustes. Estas competencias validadas tienen la definición y los indicadores de

conducta que necesita el personal operativo de estas secciones para realizar sus actividades de

forma exitosa, las cuales serán presentadas a continuación:


3.5.3.8. Dificultades presentadas

En la consecución de este eje se encontró como dificultad el cambio de horario de las

aplicación de la entrevista de incidentes críticos, debido a que cuando en la sección se

presentaba mucho trabajo los coordinadores aplazaban la fecha y hora de la entrevista, lo que

hizo que se retrasara el cronograma de trabajo.


3.6. Conclusiones

• La practica en psicología organización llevada a cabo en Supertiendas y

Droguerías Olímpica permitió conocer los procesos y problemáticas que se dan al

interior de un área de recursos humanos, las cuales en muchas ocasiones impiden

que se genere una intervención que contribuya al mejoramiento de estos procesos,

como es el caso de lo ocurrido con el eje de intervención de plan de actividades de

bienestar social que no se pudo realizar como se tenia diseñado debido a que no se

brindo el apoyo necesario por parte de la empresa para continuar con el proceso.

• De acuerdo con el análisis de los resultados obtenidos en el eje de intervención

apoyo al proceso de selección se puede resaltar que se participo de manera

comprometida y ágil en la búsqueda de candidatos que cumplan con el perfil

necesario para realizar de manera efectiva las funciones descritas en el cargo.

Elemento indispensable para los administradores quienes cumplen un papel muy

importante en el proceso ya que son ellos los encargados de realizarles a los

candidatos la prueba de conocimiento; lo que da por resultado un trabajo en equipo

con el área de Recursos Humanos y una responsabilidad conjunta con respecto a la

decisión tomada sobre el candidato.

• Con respecto al eje de intervención de levantamiento de competencia

especifica de rol de los cargos de fruver, carnes, cafetería y panadería se logro crear

interés por parte de los jefes de área y los colaboradores en el proyecto de


competencias, quienes participaron de forma activa y manifestaron agrado por ser

tomados en cuenta para desarrollar un proyecto que en el futuro traerá a la

organización mejores equipos de trabajo, mayor, compromiso con el área y aumento

de productividad.

• De igual manera este proyecto facilito que se conocieran algunas percepciones

sobre la posición que los colaboradores sienten que ocupan en la empresa. A si

mismo permitió que se ensamblar en los perfiles de cargo de la empresa las

competencias especificas de rol identificadas en el proceso llevado a cabo durante el

segundo semestre de la practica.

• Finalmente el papel que se desempeño como psicóloga en formación en este

sitio de practica aporto a la empresa resultados en los procesos de selección,

programa de plan presencia en el cual se participo durante 5 meses apoyando el clima

organizacional en algunas tiendas de Pereira, levantamiento de competencias

especificas de rol operativo ensambladas en los perfiles de puesto de trabajo,

actividades de bienestar social y apoyo en la evaluación de desempeño que consistió

en entrenar a las personas encargadas de efectuar la evaluación a los diferentes

colaboradores.


3.7 Recomendaciones

A partir del trabajo desarrollado en Supertiendas y Droguerías Olímpica dirigido al

alcance de los objetivos propuestos en los ejes de intervención se puede realizar las siguientes

recomendaciones:

En cuanto al Plan de actividades de Bienestar social:

• Establecer con los administradores de las tiendas espacios mensuales para

realizar actividades que permitan cumplir con el cronograma de plan de actividades de

bienestar laboral.

• Sensibilizar a los administradores de las distintas tiendas sobre la importancia

que tiene el permitir a sus colaboradores participar de las diferentes capacitaciones y

actividades que la empresa realiza en pro del mejoramiento humano de los colaboradores

de Supertiendas y Droguerías Olímpica

• Crear un buzón de sugerencias en todas las tiendas sobre el plan de

actividades de bienestar social para que los colaboradores sientan que sus opiniones son

tomadas en cuenta y así generar más interés por parte de ellos las actividades.

• Realizar un programa de bienestar laboral que contenga los tres tipos de planes

indispensables para crear un programa de bienestar como son: planes asistenciales que


busquen proveer al empleado y a su familia de condiciones de seguridad en situaciones

imprevistas, planes recreativos que proporcionen al empleado y a su familia descanso,

recreación y diversión y planes suplementarios que contengan servicios y beneficios que

aporten a los empleados utilidad y conveniencia para mejorar su calidad de vida.

En relación al proceso de selección:

• Se recomienda crear una base de datos que contengan las hojas de vidas de los

candidatos por cargos para agilizar el proceso de reclutamiento y así cubrir la vacante

en el menor tiempo.

• Introducir ejercicios de simulación al proceso de selección para los cargos

administrativos para identificar competencias en los candidatos porque la

organización necesita incorporar personas poseedoras de un amplio abanico de

competencias requeridas para enfrentar diferentes situaciones que les son propias a la

organización.

Para el proyecto de levantamiento de competencias específicas de rol operativo se

recomienda:

• Dar continuidad al proyecto para levantar las competencias de los demás

cargos existentes en la organización para así integrar el modelo de gestión de

competencias al área de Recursos Humanos para facilitar la ejecución de los

procesos que maneja el área, que tradicionalmente se han tenido en cuenta en la


gestión de los recursos humanos: selección, remuneración, capacitación, evaluación

de desempeño y clima.

• Concientizar a los administradores sobre la importancia de propiciar a los

empleados espacios para participar en las actividades de los proyectos diseñados

para el mejoramiento continuo de la empresa.


3.8. Bibliografía.

Álvarez, A. (1981). La administración de personal. Bogotá: Gamacolor.

Arthur, D. Selección efectiva de personal: reclutamiento, entrevista, contratación y orientación

de nuevos empleados. Bogotá: Norma.

Bohlander, G & Snell, A. (2004) Administración de recursos humanos. Decimosegunda

edición. México. Thomson editores S.A.

Cerda, E.(1978). Psicometría General. Barcelona. Editorial Herder.

Chiavenato, I.( 1983). Administración de recursos humanos. Bogotá, Colombia. Mcgraw – Hill

latinoamericana S.A. (2 Ed.).

Davis, K. (1981) El comportamiento humano en el trabajo. México. Sexta edición

Levoyer, L. (2002). Gestión de las competencias: cómo analizarlas, cómo evaluarlas, cómo

desarrollarlas (2ª ed.). Barcelona: Gestion 2000.

Llanos, J.( 2005). Integración de recursos humanos. México. Trillas.

Maristany, J. (2000). Administración de recursos humanos. Argentina: Prentice may


Tobón, S. (2004). Formación basada en competencias: pensamiento complejo, diseño curricular y

didáctica. Bogotá. Ecoe Ediciones.


3.9Apéndices

3.9.1 Apéndice 1 Identificación del estado actual de los procesos de Gestión Humana

INCOPAC S.A

Identificación del estado actual

D e los procesos de Gestión Humana

A continuación se presentan una serie de preguntas que tienen como propósito conocer

los procesos del área de Gestión Humana de Supertiendas olímpica del eje cafetero.

NOMBRE:

CARGO:

Selección de Personal

¿Cómo se da cuenta el área de Gestión Humana de las vacantes que se dan en las

diferentes tiendas?

R/

¿Cómo se realiza la búsqueda y atracción de los candidatos para los cargos vacantes?

R/

¿Cuáles son las pruebas que utiliza Gestión Humana en el proceso de selección?

R/

¿La empresa tiene definido un modelo de Gestión humana basado en competencias?


R/

¿Si es así cual es su impacto n todos los procesos de Recursos Humanos?

R/

¿Cómo se lleva a cabo la entrevista en el proceso de selección?

R/

¿El área de Gestión Humana tiene definido y documentado el proceso de selección?

R/

¿ Lo conoce el personal vinculado?

R/

CAPACITACIÓN

¿Cuáles son las capacitaciones que gestión humana ofrece al personal de la

organización?

R/

¿Cómo se hace este proceso de identificación de necesidades de capacitación?

R/

¿Se encuentra descrito y documentado este proceso?

R/

INDUCCIÓN

¿Cuáles son los temas que se tratan en la inducción?

R/

¿Cómo se hace la inducción?


R/

¿Cada cuanto se hacen las inducciones?

R/

¿Cuál es método utilizado para hacer la inducción?

R/

¿ Esta documentado este proceso?

R/

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

¿La empresa tiene definido e implementado un instrumento para evaluar el desempeño

de sus empleados?

R/

¿A qué personas de la organización se le realiza la evaluación de desempeño?

R/

¿Cada cuanto se realiza la evaluación de desempeño?

R/

¿Quién es el cargado de recolectar y hacer el análisis a toda la información recolectada?

R/

¿Qué se hace con los resultados?

R/

¿Esta documentado este proceso?

R/


Bienestar laboral

¿Cuáles son las actividades de bienestar social que se realizan en la empresa?

R/

¿Cual es la periodicidad de estas actividades?

R/

¿Está documentado el programa de bienestar laboral?

R/

Clima organizacional

¿Existe un cuestionario validado de de clima organizacional en la empresa?

R/

¿Quién es la persona encargada de realizar la evaluación de clima organizacional?

R/

¿Qué se hacen con los resultados obtenidos de la evaluación de clima organizacional?

R/

¿Con que periodicidad se realizan?

R/

Planes de incentivos periodicidad

¿Cuáles son los planes de incentivos que maneja la empresa?

R/

¿Esta documentado?


R/

¿Cada cuanto se realiza?

R/

3.9.2 Apéndice 2 Resultados de encuesta de actividades de bienestar familiar

SUPERTIENDAS OLIMPICA

RECURSOS HUMANOS

AREA DE BIENESTARA LABORAL

Supertiendas y Droguerías Olímpica conciente de la importancia de su gente, busca

constantemente el crecimiento y desarrollo de sus colaboradores; por lo cual pretende a través

de la siguiente encuesta conocer sus preferencias y gustos respecto a las actividades de

bienestar.

Usted deberá marcar con una x las actividades que sean de su agrado para así por medio

de los resultados que arroje el instrumento diseñar un plan de trabajo acorde con las

sugerencias de nuestros empleados.

1. Cuáles de las siguientes actividades preferiría que se realizaran:

• Rumboterapia _____

• Yoga _____

• Relajación _____

• Pilates _____

• Gimnasia especializada para madres gestantes _____


• Natación _____

2. Del siguiente listado de temáticas cuales le gustaría que se ofreciera a los empleados

para su desarrollo personal?

• Ética y valores _____

• Motivación _____

• Trabajo en equipo. _____

• Relaciones interpersonales. _____

• Recursividad y creatividad _____

• Manejo de conflicto _____

• Control de estrés _____

• Proyecto de vida. _____

• Presentación personal _____

• Expresión oral y escrita _____

• Calidad de vida. _____

• Autoestima _____

• Sentido de pertenencia _____

• Otras _____________________________________________

3. Que sugerencias tiene para celebrar las fechas especiales de:

Continúa en próxima página


• Día internacional de la mujer ________________________________

• El día del niño ________________________________

• Día de la secretaria ________________________________

• Día internacional del trabajo ________________________________

• Vacaciones Recreativas ________________________________

• Cumpleaños ________________________________

4. Su familia (padres, conyugue e hijos) estarían dispuestos asistir a actividades

programadas por la empresa? SI ___ NO ___

5. En caso de ser positivo, cuales de las siguientes actividades considera que asistiría su

familia?

ADULTOS

• Alimentación y salud

_____

• Cáncer de cerviz y seno _____

• Riesgo cardio vascular _____

• Vacunación _____

• Planificación familiar _____

• Examen de seno _____

• Donación de sangre _____

• Valoración visual. _____


NIÑOS

• Desparasitación _____

• Cine infantil _____

• Plastilina _____

ADOLESCENTES

• Autoestima _____

• Planificación familiar _____

• Educación Sexual y reproductiva _____

• Alimentación y salud. _____

6. Qué sugerencias tiene para el área de bienestar laboral?

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________


3.9.3 Apéndice 3 Formato de evaluación

FECHA: _______________El objetivo de esta encuesta es evaluar la actividad a la que usted acaba d existir . Marque con una X la alternativa que elija:

EXCELENTE 4

BUENO 3

REGULAR 2

DEFICIENTE 1

La actividad contribuyo a su desarrollo personal. Claridad de conceptos. Los temas trabajados durante el taller le parecieron.

La seguridad y la coherencia del tallerista en el manejo de los temas le pareció. Puntualidad Fluidez verbalCapacidad del tallerista para transmitir las ideas

Se lograron los objetivos Es pertinente el tema Es actual el tema

Los recursos utilizados le perecieron. Manejo del tiempo.

Observaciones

METODOLOGIA

ENCUESTA DE EVALUACION

SOBRE EL EXPOSITOR

CONTENIDO DE LA ACTIVIDAD

TEMA


3.9.4 Apendice 4 Tabulacion de encuesta de bienestar laboral

Figura 1. Actividades fisicas

En esta figura se puede observar que las actividades que prefieren los empleados que se

incluyan en el programa a diseñar son relajación, rumboterapia y natación mientras que las

actividades de pilates y gimnasia especializada para madres gestantes obtuvieron una

puntuación inferior a 120 que no les alcanza para ser contenidas en el programa.


Figura 2. Temáticas de desarrollo

Se puede evidenciar en la figura que del listado de temáticas de desarrollo humano

propuestas en la encuesta, los empleados prefieren recibir capacitación en: motivación

control de estrés, trabajo en equipo, ética y valores, autoestima, sentido de pertenencia y

manejo de conflicto.

Los resultados inferiores que no pueden ser incluidos en el programa porque no cumplen

con la puntuación requerida fueron: proyecto de vida, calidad de vida, recursividad y

creatividad relaciones interpersonales, expresión oral y escrita y presentación personal.


Figura 3. Actividades Familiares

En esta figura se muestra que de los 420 encuestados 342 personas estarían dispuestos a

que su familia (padres, conyugues e hijos) asistieran a actividades programadas por la

empresa, mientras que a 78 personas no les interesa que su familia asista a estas actividades.

Con lo que se evidencia que son más el porcentaje de empleados que les gustaría que sus

familias sean incluidas en el programa de bienestar laboral.

¿En el caso de ser positivo, cuáles de las siguientes actividades considera que asistiría a

su familia?


Figura 4. Actividades preferidas por Adultos

200144

139 134 10711052

0

40

80

120

160

200

240

280

320

360

400

ADULTOS

VALORACION VISUAL

VACUNACION

ALIMENTACION Y SALUD

CANCER DE CERVIX Y SENO

EXAMEN DE SENO

PLANIFICACION FAMILIAR

RIESGO CARDIO VASCULAR

DONACION DE SANGRE

124

Los empleados según la grafica estarían dispuestos a que las personas adultas de su

familia asistan a actividades de valoración visual, vacunación, alimentación y salud, cáncer

de cervix y seno y examen de seno y no ha actividades de planificación familiar, riesgo

cardio vascular, y donación de sangre.

Figura 5. Actividades preferidas por niños


199148 140

0

50

100

150

200

250

300

350

400

CINE INFANTIL DESPARASITACION PLASTILINA

NIÑOS

De las tres opciones planteadas para ser desarrolladas en el programa, los empleados

eligieron con un puntuacion superior a 120 que prefieren que los niños participen de

actividades de cine infantil, desparasitacion y platilina.

Figura 6. Actividades preferidas por adolescentes

204 144 144 130

050

100150200250300350400

EDUC. SEXUAL Y REPRODUCTIVA

AUTOESTIMA ALIMENTACION Y SALUD

PLANIFICACION FAMILIAR

ADOLESCENTES


Con respecto a los adolescentes los encuestados consideran que ellos asistirían a

actividades de educación sexual y reproductiva, alimentación y salud, autoestima y

planificación familiar.

3.9.5 Apéndice 5 Cronograma de actividades de bienestar social

Cronograma de actividades de Bienestar familiar.

Junio

Día de la

secretaria

Rumboterapia Trabajo en equipo Control de estrés

Manejo de

conflicto

Julio

Vacaciones

recreativas

Cine infantil

( Niños)

Examen de seno

Valoración visual

( Adultos)

Motivación

Agosto

Relajación (yoga)

Educación

sexual y

reproductiva

( adolescentes)

Cáncer de cérvix y

seno ( adultos)

Alimentación y

salud

(adolescentes y

adultos )

Septiembre Plastilina

Sentido de

pertenencia Desparasitación

Celebración del

día del amor y

amistad

(Rumboterapia)

Octubre

Autoestima

(Adolescente) Ética y valores

Planificación

familiar

( Adolescentes)

Vacunación


Noviembre

Natación

3.9.6 Apéndice 6

Cuadro de Proceso de selección de personal

Mes Cargo Tienda Numero de

entrevistados

Confirmación

de referencias

Número de

informes

presentados

verificación

de

antecedentes

Enero

Auxiliar de

Panadería 353 3 1 1 1

Enero

Auxiliar de

Panadería 359 3 1 1 1

Enero

Auxiliar de

cajas 359 3 1 1 1

Enero

Auxiliar de

cajas 556 3 1 1 1

Enero

Auxiliar de

droguería 562 3 1 1 1

Enero

Auxiliar de

Cajas 560 3 1 1 1

Febrero

Auxiliar de

carnes 364 3 1 1 1

Febrero Consultora de 358 1 0 0 0


belleza

Mayo

Auxiliar de

Oficina (Sena) 954 3 1 1 1

Mayo

Auxiliar de

Oficina (Sena) 351 2 1 1 1

Mayo

Auxiliar de

Oficina( Sena) 722 2 1 1 1

Junio Refrigeración 351 3 1 1 1

Junio

Servicio al

cliente 351 2 1 1 1

Junio

Servicio al

cliente 352 2 1 1 1

Junio

Servicio al

cliente 355 5 1 1 1

Junio

2 Auxiliares de

fruver 353 6 2 2 2

Junio

Técnico en

sistemas 722 4 1 1 1

Junio

Administrador

de Perecederos 359 3 1 1 1

Julio

Administradores

de perecederos 361 6 0 0 0

Julio

Auxiliar de

cajas 558 3 1 1 1

Julio Auxiliar de 352 2 1 1 1


3.9.7 Apéndice 7

Cuadro de informes requeridos por el coordinador de Recursos Humanos

Fecha Tienda que

requiere la

vacante

Cargo Numero de

informes

presentados

Agosto 351 Auxiliar control perdida 1

Agosto 558 Auxiliar de carnes 1

Agosto Cooservicios Auxiliar control perdida 11

panadería

Julio

Auxiliar de

panadería 351 2 1 1 1

Agosto Domicilio 357 3 1 1 1

Agosto

Auxiliar de

bodega 954 3 0 0 0

Agosto

Auxiliar de

fruver 352 3 1 1 1

Agosto Domicilio 351 3 1 1 1

Octubre

Administrador

de perecederos 351 5 0 0 0

Octubre

Administrador

de víveres 351 3 0 0 0

TOTAL 26 89 26 26 26


Auxiliar de caja

Agosto 358 Electrodomésticos 1

Agosto 575 Electrodomésticos 1

Agosto 352 Auxiliar de fruver 1

Agosto 575 Coordinador de

panadería

1

Septiembre 357 Auxiliar de droguería 1

Septiembre 575 Auxiliar

electrodoméstico

1

Septiembre 358 Coordinador fruver 1

Septiembre 355 Auxiliar de cajas 2



Total: 25

Procesos

3.9.8 Apéndice 8 Formato de observación

Observación en los puestos de trabajo de los cargos de cafetería,

panadería, fruver y carnes.

Objetivo: identificar los posibles comportamientos o conductas de los colaboradores

en su lugar de trabajo que puedan sugerir competencias específicas de rol.


CONDUCTA OBSERVABLE COMPETENCIA

PANADERIA

CAFETERIA

FRUVER

CARNES

3.9.9 Apéndice 9 Entrevista de incidentes críticos

Entrevista de incidentes críticos

PREGUNTAS PARA CAFETERIA, PANADERIA, CARNES Y FRUVER

1. Cuéntame una situación en donde trabajo en equipo para alcanzar un logro.

¿Que aporte hizo? ¿Como lo tomaron las demás persona de su área de trabajo?

(trabajo en equipo).


2. Relátame alguna ocasión en la que hayas aportado conocimientos técnicos a

tus compañeros de área para que aprendieran a realizar cierto proceso? (trabajo en

equipo).

3. Descríbame una situación en la que usted haya ayudado a sus compañeros con

una tarea aunque usted ya hubiera terminado las que le correspondían?

( Trabajo en equipo)

4. Descríbeme alguna ocasión en la que realizaras alguna acción para mejorar tu

puesto de trabajo o tu sección? (Creatividad e innovación)

5. Hábleme de una situación en donde usted propuso una idea para solucionar un

inconveniente que estaba perjudicando a su sección? ¿Cual fue su rol?

( creatividad e innovación )

6. Cuéntame una ocasión en la que hayas decidido dedicar tiempo extra para

realizara una tarea que aportara mejoras para su sección? (creatividad e innovación).

¿ Que actividad realizo diferente que le permitió aportar a esa mejora?

7. Háblame de alguna situación en la que hayas tenido que realizar

simultáneamente otra tarea a la que ya venias efectuando? ( Apertura al cambio).

8. Cuéntame una situación en donde le hayan solicitado realizar tareas de otra

sección diferente a la suya? ¿Como manejo la situación? ( Apertura al cambio).

9. Descríbeme una situación en la que hayas tenido que cambiar una forma

tradicional de realizar un proceso para alcanzar los objetivos del área? (Apertura al

cambio).


3.9.10 Apéndice 10 Guía de incidentes críticos

Guía de Entrevista de Incidente Crítico

CARGO:

CONDUCTA CODIFICABLES CONDUCTAS NO

CODIFICABLES

COMPETENCIAS

AREAS DE

RESULTADOS

SITUACIONES

PARA

ALCANZAR

ESOS

RESULTADOS

SITUACIONES

CRITICAS DE

EXITO

Conductas

claves para

situaciones más

criticas...

Actuaciones

exitosas...

La persona

hace...

COMPETENCIA


3.9.11 Apéndice 11 Taller de Competencias

Tercer eje de intervención

“Taller de Validación de competencias “

Objetivo

Validar las competencias comportamentales de rol del nivel operativo de Supertiendas y

Droguerías olímpica.

Metodologías

• Bienvenida

• Dinámica de rompimiento de hielo

• Presentación del objetivo de taller

• Exposición del proyecto de competencias

• Definición de competencias,

• Explicación de cómo se compone y define una competencia

• Presentación del formato de validación.

• Plenaria sobre el taller.

• Refrigerio

• Cierre

Materiales

Salón, Lápices, Copias de los formatos de validación y hojas de colores.

Tiempo

2 Horas


3.9.12 Apéndice 12 Instrumento de validación

INTRUMENTO DE VALIDACION DE COMPETENCIAS

Objetivo: Validar las competencias comportamentales de rol del nivel operativo de

Supertiendas y Droguerías olímpica.

Relevancia: Importancia que tiene la competencia hallada para el personal de

Supertiendas y Droguerías Olímpica.

Suficiencia: Las conductas descritas en las competencias reúnen las condiciones

necesarias que deben tener un colaborador para desempeñarse en el área de trabajo

Claridad: la terminología empleada en la definición de la competencia posee un

lenguaje adecuado y comprensible.

Pertinencia: Las competencias tienen afinidad con la visión, misión y valore

RELEVANCIA SUFICIENCIA CLARIDAD PERTINENCIA OBSERVACION

COMPETENCIA DEFINICION INDICADOR SI NO SI NO SI NO SI NO

1

2

3

4


4. Anexos

4.1 Organigrama Supertiendas y Droguerías Olímpica

GERENTE

JEFE DE ALIMENTOS

JEFE DE BODEGA FRUVER

JEFE DE DROGUERIA

JEFE DE PUBLICIDAD

JEFE DE RECURSOS HUMANOS

JEFE DE SERVIVIOS

GENERALES

JEFE DE MANTENIMIEN

TO

JEFE DE BODEGA

ABASTECIMIENTO

JEFE DE SEGURIDAD JEFE DE

CONTABILIDAD

JEFE DE PAGADURIA

AUDITOR JEFE DE SISTEMAS

COORDINADOR DE TARJETA

PLATA

ANALISTA TRADE

MARKETING

INFORME FINAL DE PRACTICA II - Universidad Católica de ...

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