Centro de Desarrollo Comunal y Municipal  

(CEDESCO) 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

“Gestión del desarrollo municipal participativo.  

La experiencia de fortalecimiento en seis municipios 

quechuas” 

 

 

 

  

 

 

Consultor: 

Fernando Antezana Urquieta 

 

 

 

 

 

Cochabamba, diciembre 2011 

Contenido 

Introducción .......................................................................................................................................................... 1 

1.  Aspectos generales ....................................................................................................................................... 3 

1.1.Municipio Caracollo ...................................................................................................................................... 4 

1.2.Municipio Betanzos ....................................................................................................................................... 4 

1.3.Municipio Tacobamba .................................................................................................................................. 5 

1.4.Municipio Presto ............................................................................................................................................ 5 

1.5.Municipio Tarabuco ...................................................................................................................................... 6 

1.6.Municipio Villa Tunari ................................................................................................................................. 6 

2.  Antecedentes de la intervención de CEDESCO........................................................................................ 6 

3.  Campos de observación para el análisis de la experiencia ..................................................................... 9 

3.1.Procedimientos e instrumentos de gestión municipal .......................................................................... 10 

3.2.Asambleas municipales ............................................................................................................................... 11 

3.3.Participación .................................................................................................................................................. 11 

4.  Punto de partida ......................................................................................................................................... 13 

4.1.Procedimientos e instrumentos de gestión municipal .......................................................................... 16 

4.2.Asambleas municipales ............................................................................................................................... 17 

4.3.Participación .................................................................................................................................................. 19 

5.  Punto de llegada (2010) .............................................................................................................................. 21 

5.1.Procedimientos e instrumentos de gestión municipal .......................................................................... 21 

5.2.Asambleas municipales ............................................................................................................................... 23 

5.3.Participación .................................................................................................................................................. 26 

Conclusiones ....................................................................................................................................................... 32 

Bibliografía .......................................................................................................................................................... 37 

 

 

 

 

 

Lista de tabla 

Tabla 1: Indicadores de procedimientos e instrumentos de gestión municipal en el punto de partida 

y llegada ............................................................................................................................................................... 21 

Tabla 2: Indicadores de sobre las asambleas municipales en el punto de partida y llegada ............... 25 

Tabla 3: Indicadores de sobre participación en el punto de partida y llegada ........................................ 28 

 

 

1

Introducción  

La Participación Popular es un dispositivo de descentralización, actualización –

o  al menos un  inminente  recordatorio‐  y  transformación de  las  relaciones  de  poder 

entre  Estado  y  sociedad  civil.  Para  algunos  la  Participación  Popular  (PP)  fue  un 

dispositivo  de  instrumentalización  del  sistema  político,  de  fragmentación  de  la 

estructura  comunal. Para otros,  la PP  constituyó una oportunidad para mejorar  las 

condiciones de vida de la población y fortalecer la participación ciudadana. Más allá 

de estas lecturas, lo cierto es que en los espacios locales la PP ha generado dinámicas 

particulares  y  diversas,  pero  también  la  emergencia de  gobiernos municipales  con 

ciertos  niveles  de  autonomía  y  nuevas  competencias.  En  los  espacios  locales,  ha 

demandado  la  generación  de  nuevas  capacidades  de  los  actores  locales  para  su 

gestión.  Hoy  indudablemente  la  sección  municipal  constituye  el  escenario  más 

importante para dinamizar los procesos de desarrollo territorial autónomo orientados 

al “vivir bien1”. 

 

El Centro de Desarrollo Comunal y Municipal  (CEDESCO), desde 1996 viene 

acompañando  los  procesos  de  municipalización  y  la  construcción  de  una  nueva 

sociedad participativa, incluyente, equitativa y con  justicia social. En ese contexto, el 

municipio  se  ha  consolidado  como  un  espacio  legitimo  en  la  construcción  del 

desarrollo  territorial más o menos autónomo. El camino no ha sido  fácil, el proceso 

exige  el  desarrollo  y  fortalecimiento  de  capacidades  para  la  gestión  municipal 

intercultural, así como definiciones en  relación a  la planificación del desarrollo y  la 

cualificación de  la participación y el control social para una gestión transparente. Se 

tratan de escenarios de trabajo no menos importantes, incluso hoy en el escenario de 

la  reforma  del  Estado  y  la  Constitución  Política  del  Estado,  que  amplía  la 

participación de la ciudadanía en la gestión pública, o en la perspectiva de codecisión 

y control social.  

 

1 Vivir Bien como “expresión cultural que condensa la forma de entender la satisfacción compartida de 

las  necesidades  humanas  más  allá  del  ámbito  de  lo  material  y  económico,  porque  incluye  la 

afectividad, el  reconocimiento y prestigio  social, a diferencia del concepto occidental de “bienestar” 

que está limitado al acceso y a la acumulación de bienes materiales”. En otras palabras, el Vivir Bien es 

la  demanda  de  humanización  del  desarrollo  en  el  sentido  de  advertir  que  la  diversidad  cultural 

permite asegurar la responsabilidad y obligación social en el desempeño de la gestión pública, de tal 

manera que el desarrollo se convierte en un proceso colectivo de decisión y acción de la sociedad como 

sujeto activo y no como receptores de directrices verticales. Así, el Vivir Bien será entendida como el 

acceso y disfrute de los bienes materiales y de la realización efectiva, subjetiva, intelectual y espiritual, 

en armonía con la naturaleza y en comunidad con los seres humanos” (PND, 2006). El “Vivir Bien” se 

expresa en aymara como Suma Qamaña, en quechua Sumaj Kawsay y Ñandereko en Guaraní. 

2

La intervención de CEDESCO identificó dos escenarios de trabajo. Por un lado, 

se buscó  fortalecer  las capacidades de autoridades y  funcionarios municipales en el 

manejo de procedimientos e  instrumentos de gestión pública participativa. Por otro, 

se  oriento  a  fortalecer  las  capacidades  de  los  líderes,  lideresas  y  bases  sociales  de 

organizaciones indígenas–campesinas para cualificar la participación en la gestión del 

gobierno  local,  con  énfasis  en  la  participación  de  las  mujeres.  Asimismo,  se  ha 

incidido en el fortalecimiento y consolidación de los espacios multitudinarios de toma 

de  decisiones  –asambleas  municipales‐  de  interacción  entre  las  autoridades 

municipales con la sociedad civil. 

 

En  este  contexto,  es  pertinente  realizar  un  trabajo  de  sistematización, 

entendido como el “proceso de ordenamiento y reflexión crítica a partir de una o más 

experiencias de desarrollo en  torno a una pregunta o preocupación definida, con  la 

participación de actores  locales y orientada a  la generación de  lecciones aprendidas 

que permitan mejorar la acción propia así como contribuir a un cuerpo más amplió de 

conocimientos” (Grupo Chorlavi, 2006). Consiguientemente, se trata de capitalizar las 

experiencias en  términos de buenas prácticas y  lecciones aprendidas entre  los años 

2007 y 2010, incluye además los años 2008 y 2009. 

 

El proceso de sistematización  tuvo el objetivo de visibilizar  los cambios en  la 

gestión municipal, a partir del  fortalecimiento de  la gestión del desarrollo  local con 

participación  social  en  seis  municipios  quechuas  de  cuatro  departamentos,  para 

generar conocimientos sobre los aprendizajes y desafíos.  

 

Para  la  sistematización  se  han  identificados  tres  campos  de  observación: 

procedimientos  e  instrumentos  de  gestión  municipal,  asambleas  municipales  –

interfaz entre autoridades municipales y sociedad civil‐ y participación. Estos campos 

de observación guardan relación con los ámbitos de acción definidos por el proyecto 

“Fortalecimiento de la gestión del desarrollo local con participación social en diez 

municipios quechuas de Bolivia”. 

 

La metodología utilizada ha combinado la revisión de documentos de informe 

de  avances  y memorias  institucionales,  con  entrevistas  a  actores  relevantes  de  los 

municipios  objeto  de  la  sistematización.  Por  lo  tanto  la  sistematización  enfatiza 

aspectos cualitativos y cuantitativos.  

 

Una  limitante de  la sistematización ha sido que todo el proceso de formación 

realizado hasta antes de abril 2010, ha  sido  reconstruido a partir de  la  información 

secundaria,  pues  los  participantes  del  proceso  de  formación  dejaron  de  ser 

autoridades.  

3

Formalmente se ha definido como punto de partida para la sistematización el 

2007  y  el punto de  llegada  el  2010. Del periodo de  ejecución del proyecto  junio  a 

diciembre del 2010, se ha podido contar con información de primera mano a través de 

entrevistas. La formación generalmente ha sido a autoridades recientemente elegidas 

en  las elecciones municipales de abril del 2010, que en muchos casos desconocen el 

periodo previo. 

 

El  documento  es  el  resultado  de  la  sistematización  de  los  aprendizajes  y 

buenas prácticas, a partir de campos de observación ya señalados. El documento está 

organizado en cinco puntos. El primero, discurre en relación a los aspectos generales, 

se  parte  de  la  descripción  del  escenario  de  intervención.  El  segundo,  hace  una 

descripción de la experiencia términos de antecedentes y descripción del programa, la 

puesta en escena de la estrategia de intervención en términos de enfoque y acciones. 

El  tercero, hace una breve  conceptualización de  los  tres  campos de observación. El 

cuarto  analiza  la  experiencia  a  la  luz  de  los  campos  de  observación  definidos.  El 

quinto  igual  que  el  anterior  reflexiona  el  punto  de  llegada.  Finalmente,  están  las 

conclusiones y lecciones aprendidas, bibliografía y anexos. 

 

1. Aspectos generales  

Los  municipios  objeto  de  la  sistematización  se  encuentran  en  cuatro 

departamentos: Oruro (1): Caracollo, Potosí (2): Betanzos y Tacobamba, Chuquisaca (2): 

Presto y Tarabuco, y Cochabamba (1): Villa Tunari.  

De  manera  general  los  municipios  objeto  de  la  sistematización  se  auto 

identifican como  indígenas,  la mayoría de ellos quechuas, salvo el de Caracollo que 

además de quechua, tiene una importante población ayamara. Se trata de municipios 

que han  logrado  importantes avances en su reivindicación política, en  las elecciones 

municipales  de  2004  consiguiendo  el  33%  de  1811  concejales  a  nivel  nacional 

(CEDESCO,  2007).  Empero  ya  en  el  cumplimiento  de  sus  funciones  tienen  varios 

déficit  en  el manejo de procedimientos  e  instrumentos de  gestión municipal; poca 

participación de la sociedad civil en la gestión del desarrollo local; la situación es más 

crítica  en  el  caso  de  las  mujeres.  Ante  esta  panorama  se  ha  solicitó  el  apoyo  a 

CEDESCO para mejorar esta situación.  

 

 

 

 

 

4

1.1. Municipio Caracollo  

  El Municipio  de Caracollo2  es  la  primera  sección municipal  de  la  provincia 

Cercado del Departamento de Oruro, en el extremo norte de esta región. Tiene una 

población  de  19.860  hab.  Su  fundación  se  habría  realizado  en  medio  de  cuatro 

serranías  denominadas: Chullpa  Pata,  lugar  donde  existían  chullpares;  Puca  Pata, 

cerro de  tierra roja; Tambo Pata,  lugar donde se establecieron alojamientos para  los 

españoles  y  arrieros  que  viajaban  a  los  yungas  paceños;  Cruz  Pata,  lugar  donde 

existía una cruz. Su origen es aymara, (75% de la población se auto identifica así) con 

una  fuerte  relación  con  la  cultura  Kolla  desarrollada  en  orillas  del  Lago  Titicaca. 

Tiene una  entre  serranías y pampas. La  economía de  las  familias  se  sustenta  en  la 

producción agrícola (papa, haba, arveja, quinua, cebada, cebolla, zanahoria y alfalfa) 

y pecuario  (vacuno mejorado destinado a  la producción de  leche, ovino, además de 

camélido y porcino en menor escala). 

 

  Organizativamente  todavía  pervive  el  ayllu  como  forma  organizativa  más 

importante. La  autoridad más  importante  es  el  jilacata,  representan  el gobierno  en 

cada parcialidad de  los ayllus, este  cargo  se desempeña por  espacio de un año. Se 

inicia con la muyt’a –vuelta. Caracollo es la población más importante. Asimismo, en 

el municipio  existe  otra  forma  de  organización  que  es  el  sindicato  (de  hombres  y 

mujeres) desde el nivel comunal hasta el seccional.   

1.2. Municipio Betanzos   

  La primera sección municipal de Betanzos, pertenece a  la Provincia Cornelio 

Saavedra  del Departamento  de  Potosí,  se  ubica  a  45  kilómetros  de  la  Ciudad  de 

Potosí, sobre  la ruta  interdepartamental Potosí – Sucre. Betanzos  tiene población de 

49.785 habitantes,  la mayoría de  su población  se  auto  identifica  como quechua. La 

ciudad  de  Betanzos  es  la  más  importante  (9.521  habitantes).  Tiene  un  Índice  de 

Desarrollo Humano de 0.361. Cuenta con servicios de gas domiciliario, telefonía local, 

internet, televisión por cable, telefonía celular, muchas de las calles están asfaltados y 

servicios  de  bancos.  La  economía  del  municipio  se  sustenta  en  la  producción 

agropecuaria, de ella el subsistema agrícola es el más importante para la economía de 

las familias. El trueque todavía es una práctica común. La Fiesta de la Papa Se lleva a 

cabo cada dos años, donde se evidencia una gran variedad de papas. La organización 

más  importante  es  el  sindicato,  que  canaliza  las  demandas  del  municipio  y  las 

instituciones de desarrollo. 

 

2 Su nombre proviene de las voces aymaras k’ara que significa pelado y q’ollo que significa cerro “Cerro 

Pelado”. Guía Etnocultural Socio Productiva de los 34 municipios orureños. 

5

  Los betanceños tienen fama de buenos músicos folclóricos bolivianos. Entre los 

destacados  están  Victoria  Fernández,  Elisa  Vidaurre,  Samuel  Vedia  y  los  grupos 

Ricchary,  Surcos, Kiswas,  Los Cariñosos,  y  el  grupo de  jóvenes  estudiantes  Senda 

Nueva.  

1.3. Municipio Tacobamba  

  El municipio  de  Tacobamba,  es  parte  departamento  de  Potosí.  Es  el  quinto 

municipio más pobre de Bolivia, con un, está por debajo de la media nacional. El 99% 

de  su población vive  en  situaciones de  extrema pobreza y  la gran mayoría de  sus 

habitantes no cuentan con ingresos mínimos para satisfacer sus necesidades básicas. 

Carecen de  agua y  saneamiento básico y viven  en viviendas precarias. El nivel de 

educación es muy bajo: cerca del 80% de la población no sabe leer, ni escribir.  

   

  Asentados en  la parte del altiplano y  la cabecera del valle  interandino,  tiene 

13.000  habitantes,  originarios  de  pueblos  andinos  quechuas.  Co  existen  la 

organización  tradicional y  el  sindicato agrario, que  en  los últimos años ha  logrado 

mayor importancia. 

 

  Para  ir de sus casas a  las escuelas, postas sanitarias y otras comunidades,  los 

habitantes recorren distancias entre cuatro y doce horas por la ausencia casi total de 

carreteras  intercomunales.  La  falta  de  infraestructura  y  otras  características 

fisiográficas y geomorfológicas dificultan los procesos de desarrollo del municipio.  

1.4. Municipio Presto  

   El municipio de Presto es  la segunda sección de  la provincia  Jaime Zudáñez 

del departamento de Chuquisaca,  según datos proyectados del  INE para el 2010 el 

municipio  cuenta  con  una  población  de  10.291  habitantes.  La  población  se  auto 

identifica como quechua. 

 

  La  economía  de  las  familias  se  sustenta  en  la  producción  agropecuaria. De 

ellas se destaca la producción agrícola. La topografía del municipio corresponde al de 

serranías, con un ecosistema de valle y fondo de valles.  

 

  La  organización  más  importante  es  el  sindicato,  tiene  como  función  más 

importante  canalizar  las  demandas  de  las  comunidades  ante  el  municipio  y  las 

instituciones de desarrollo.  

 

 

6

1.5. Municipio Tarabuco  

  El Municipio de Tarabuco es la primera sección de la provincia Yamparáez del 

departamento de Chuquisaca. Tiene una población de 19.554 habitantes distribuidos 

en  dos  cantones  y  154  comunidades.  El  98%  de  la  población  corresponde  a  la 

población indígena quechua. Se encuentra asentada la Nación indígena Yampará, que 

siendo un colectivo humano está organizado en el sistema de Ayllus, compartiendo 

identidad cultural,  idioma Quechua, tradición histórica,  instituciones, territorialidad 

y cosmovisión. También está presente el sindicato, el 80% de las comunidades están 

organizadas en  torno a esta modalidad organizativa. La  topografía es generalmente 

entre plana y pequeñas serranías.  

1.6. Municipio Villa Tunari 

 El municipio de Villa Tunari,  es  la  tercera  sección de  la provincia Chaparé. 

Tiene  una  población  de  32.007  habitantes,  la  población mayoritariamente  se  auto 

identifica como quechua, destaca que el 4% que se auto  identifica como aymara. Se 

localiza  en  el  departamento  de  Cochabamba,  a  91  km  al  noreste  de  la  ciudad  de 

Cochabamba,  con  la  que  está  unida  por  carretera.  El  ecosistema  es  tropical.  La 

economía de  las  familias se sustenta en  la producción agrícola, de ella se destaca  la 

producción de la coca y los frutales. 

 

La organización más  importante de estas comunidades  interculturales –hasta 

hace poco conocida como zonas de colonización‐ es la sindical, que se agrupan en la 

federación. Además dentro el municipio existe un pueblo indígena. 

 

2. Antecedentes de la intervención de CEDESCO  

  El  Centro  de  Desarrollo  Comunal  (CEDESCO),  es  una  asociación  civil  sin 

ánimo  de  lucro;  trabaja  en  temas  municipales  desde  1996,  principalmente  en  la 

facilitación  de  procesos  de  capacitación  y  formación  formal  y  no  formal  en  varios 

municipios del país.  

 

  A continuación se señalan los hitos más importantes de las labores realizadas 

por CEDESCO. En enero del 2000 se creó Instituto Boliviano de Estudios Municipales 

(IBEM), espacio de formación formal para jóvenes de comunidades y barrios urbanos 

marginados  y  funcionarios  y  funcionarias  municipales.  En  educación  no  formal, 

desde  1996  se  han  implementado  diferentes  eventos  de  capacitación  y  formación 

dirigidos a  fundamentalmente a  indígenas  campesin@s, autoridades y  funcionari@s 

municipales.  Del  2003  al  2006  en  el  marco  del  proyecto  “Fortalecimiento  de  las 

7

organizaciones  populares  y  de  los  gobiernos municipales  para  el  desarrollo  local 

sostenible”, se implementaron acciones de formación superior, capacitación, asesoría 

y  acompañamiento orientado  a  la mejora de  la gestión  técnica y  administrativa de 

municipios rurales y al fortalecimiento de las organizaciones indígenas – campesinas 

y  de  los  barrios  urbanos  marginales.  Asimismo  buscó  mejorar  los  niveles  de 

participación –con énfasis en la participación de mujeres‐ de las organizaciones en los 

gobiernos de sus municipios. A partir del 2006 se ejecuta el proyecto “Apoyo a una 

gestión eficiente y participativa en ocho municipios del pueblo quechua de Bolivia”, 

se  buscó    fortalecer  las  municipalidades  y  organizaciones.  También  el  2007  se 

implementa  el  proyecto:  “Fortalecimiento  de  la  participación  política  las  mujeres 

indígenas  campesinas en el desarrollo local de tres municipios quechuas de Bolivia”, 

fortalecimiento  de  las  capacidades  políticas  y  técnicas  de  las mujeres  líderes  y  de 

base;  generación  y  concertación  de  propuestas  específicas  de  las  mujeres  para 

incorporarlas en la planificación anual y estratégica municipal; Sensibilización frente 

a  la  temática  de  género,  tanto  a  representantes  de  organizaciones  campesinas–

indígenas mixtas  como  a  autoridades  y  funcionari@s municipales;  e  intercambio  y 

difusión de las experiencias habidas en los tres municipios (CEDESCO, 2007).  

  La municipalización en Bolivia un hecho insoslayable, que fue comprendida en 

esta  dimensión  por  CEDESCO.  La  Participación  Popular  en  nuestro  país  ha 

modificado  las  relaciones de poder entre el Estado Sociedad Civil. En ese marco el 

proyecto “Fortalecimiento de la gestión del desarrollo local con participación social 

en  seis  municipios  quechuas  de  Bolivia”,  buscó  fortalecer  e  incidir  en  la 

construcción de sociedades más democráticas, participativas, con equidad de género 

y  con  justicia  social  en  seis  municipios  quechuas  de  Bolivia,  a  través  del 

fortalecimiento de una gestión del desarrollo local con participación e incidencia real 

de  la sociedad civil. Para ello, se buscó mejorar  las capacidades y conocimientos de 

las  autoridades  y  funcionari@s  municipales  en  el  manejo  de  procedimientos  e 

instrumentos  de  gestión  municipal  participativa;  asimismo,  se  fortaleció  las 

capacidades  de  líderes,  lideresas  y  bases  sociales  de  organizaciones  indígenas  – 

campesinas  para mejorar  en  calidad  y  niveles  de  participación  en  la  gestión  del 

desarrollo  local; se buscó  incrementar  la participación política de  las mujeres; y por 

último  se  consolidó  las  asambleas  municipales  como  espacios  de  participación  e 

interacción efectiva y equitativa de  las organizaciones  indígenas  ‐  campesinas y  las 

municipalidades  en  la gestión municipal, de  los municipios: Betanzos, Tacobamba, 

Presto, Tarabuco, Caracollo y Villa Tunari. 

 

El  proyecto  de  “Fortalecimiento  de  la  gestión  del  desarrollo  local…  (2008‐

2010”, emerge como demanda de  líderes hombres y mujeres, autoridades y técnicos 

municipales. El proyecto  aquí presente,  es  la  continuidad del proceso  emprendido 

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por  CEDESCO  desde  su  constitución,  con  el  fin  de  lograr  que  las  organizaciones 

indígenas  campesinas,  juntamente  con  los  gobiernos municipales,  sean  capaces  de 

gestionar  procesos  de  desarrollo  endógenos  y  sostenibles,  para  construir  una 

sociedad democrática, participativa  y  equitativa  con  justicia  social. Concretamente, 

fue  la continuación del proyecto “fortalecimiento de  las organizaciones populares y 

de los gobierno municipales para el desarrollo sostenible local (2004‐2006)”3. Siendo el 

principal problema identificado: débil gestión del desarrollo local y el déficit en la 

participación de la sociedad en la gestión municipal. 

 

  El  proyecto  señalado,  tuvo  como  objetivo  general  que  las  organizaciones 

indígenas  ‐  campesinas  de  mujeres  y  hombres,  de  seis  gobiernos  municipales, 

gestionen  procesos  de  desarrollo  local  endógeno  y  sostenible,  contribuyendo  a  la 

construcción de una  sociedad democrática, participativa,  con  equidad de  género  y 

justicia  social.  Para  el  cumplimiento  del  objetivo  se  buscó  fortalecer  la  gestión  del 

desarrollo local con incidencia real de la sociedad civil, así como el fortalecimiento de 

las capacidades  locales, donde  la participación de  la población más empobrecida en 

las decisiones que les afectan sea real y no meramente discursiva.  

 

En ese contexto la estrategia de intervención enfatizó en la visión integral y el 

enfoque de género. Para ello el proyecto planteó  la  formación y acompañamiento a 

los gobiernos municipales, el fortalecimiento de las organizaciones campesinas (tanto 

sectoriales como  territoriales) y  la consolidación de  instancias de participación de  la 

sociedad  civil  creadas  a  partir  de  las  propias  características  de  cada  municipio. 

Metodológicamente  se  buscó  recuperar  y  recrear  la  educación  popular  como 

instrumento  educativo  en  un  proceso  de  capacitación  y  formación  a  autoridades 

municipales, funcionarios y representantes de las organizaciones sociales. 

 

  La capacitación y  formación –eje central del proyecto‐ buscó articular gestión 

del gobierno  local y  fortalecimiento de  las  capacidades de  los  actores  locales, para 

cualificar  la participación en  la  toma de decisiones en  torno al desarrollo  territorial 

autónomo. En el tiempo se logró insertar mejor en el proceso de formación aspectos 

relacionado con  la gestión del municipio, concretamente en relación a  la generación 

de herramientas e instrumentos y el fortalecimiento de las organizaciones sociales. En 

suma,  CEDESCO  transitó  entre  la  implementación  de  procesos  de  formación  en 

educación formal destinado a servidores públicos y educación no formal a dirigentes 

de las organizaciones locales. 

 

3 De manera general buscó fortalecer la gestión técnica administrativa y la participación social. 

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…  lo que más sabe hacer CEDESCO es educación, …en el ámbito  formal y en el ámbito no  formal… 

entonces empieza a elaborar su proyecto educativo, fuertemente vinculado a las organizaciones matrices 

de nuestro país… Surge una escuela de formación de líderes que responda a estas necesidades porque ya 

hay compañeros campesinos y compañeras campesinas que están conduciendo el gobierno municipal, … 

el marco normativo es poco conocido … para acompañar este proceso de empoderamiento o de manejo de 

la  gestión municipal. …  en  este  contexto  nace  la  escuela  de  formación…  se  había  hecho  de manera 

orgánica, no sólo fue iniciativa institucional, fue compartida… (M. Bustamante, técnico CEDESCO)4. 

 

Temporalmente el proyecto ha tenido el siguiente itinerario. El primer periodo 

fue de diciembre de 2007 a diciembre 2008. El segundo de enero del 2009 a diciembre 

del mismo año. Finalmente, el  tercero de  junio a diciembre de 2010. Periodo al que 

nos referiremos a lo largo del documento como el punto de llegada. Los actores a los 

cuales  estuvo  orientado  el  proyecto  en  este  periodo  fueron:  alcaldes municipales, 

concejales  municipales,  servidores  públicos  municipales,  comités  de  vigilancia, 

líderes  y  lideresas  de  organizaciones  sociales,  representantes  de  base  de  las 

organizaciones sociales (Centrales y Subcentrales Campesinas). 

 

  En  el  tiempo,  desde  el  inicio  de  la  intervención  (2007),  CEDESCO  ha  ido 

desarrollando  capacidades  importantes  en  términos  del  enfoque  estratégico  y  el 

soporte metodológico que acompañó el proceso de enseñanza aprendizaje. Situación 

que es suficientemente corroborada por  las opinión de  los entrevistados  (2010) y  la 

evaluación externa Krekeler (2006), que considera –para el año de evaluación 20065‐, 

que: 

 Los  cambios  y  efectos  en  los  territorios  focalizados  y  atribuibles  al  proyecto,  son  amplios, 

intencionados,  positivos  y  muy  pertinentes  en  el  logro  del  objetivo,  que  es  que  las 

organizaciones  campesinas  –  indígenas,  los  sectores urbanos marginados y  los gobiernos de 

pequeños  municipios  rurales  de  los  cuatro  departamentos  generen  un  desarrollo  local 

sostenible, democrático y participativo a partir de sus propias capacidades políticas y técnicas 

(Krekeler, 2006). 

 

  Por  lo  tanto,  existe  un  saludable  encuentro  entre  la  propuesta  –contenido  y 

estrategia‐ de  intervención  con  las demandas  emergentes de  los municipios donde 

CEDESCO interviene. 

 

3. Campos de observación para el análisis de la experiencia  

4 Cada vez que  aparezca un  texto  en  cursiva,  entre  comillas o  sangría,  el mismo  corresponde  a un 

fragmento del testimonio de las entrevistas. 5 Krekeler, Jorge (2006) Evaluación externa proyecto “Fortalecimiento de las organizaciones populares 

y de los gobiernos municipales para el desarrollo local sostenible (PRO – 2003 K1/0145)”. Ejecutado por 

CEDESCO de Bolivia y Paz y Solidaridad de Euskadi y apoyado por el Gobierno del País Vasco. 

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  Para la definición de los tres ámbitos para la sistematización se ha considerado 

las acciones realizadas para alcanzar el resultado uno y la actividad dos (R1 A2):  

 

“Las  autoridades  y  funcionarios/as  municipales,  fortalecen  sus  capacidades  en  el 

manejo  de  procedimientos  e  instrumentos  de  gestión  municipal  participativa 

establecidos en la normativa vigente”. 

 

De  ello  surgen  los procedimientos  e  instrumentos de gestión municipal;  asambleas 

municipales  y  participación,  los  mismos  que  guardan  estrecha  relación  con  los 

resultados  plateados  para  lograr  los  objetivos  del  proyecto.  A  continuación  se 

describen cada uno de ellos. 

 

3.1. Procedimientos e instrumentos de gestión municipal   

El  manejo  de  procedimientos  e  instrumentos  de  gestión  municipal 

participativa,  están  orientadas  a mejorar  los  niveles  de  eficacia  y  eficiencia  de  los 

gobiernos municipales  y  adopción  de  prácticas  y mecanismos  de  funcionamiento 

transparentes. En esta línea, se destacan el Sistema de Programación de Operaciones, 

Sistema de Presupuestos y su relación con el Sistema Nacional de Inversión Pública y 

el  Sistema  de  Administración  de  Bienes  y  Servicios  (SABS).  Para  el  logro  se  ha 

priorizado  la  formación  de  las  autoridades  municipales,  servidores  públicos 

municipales –funcionarios. Un  tema que va más allá del horizonte del proyecto  fue 

que  un  primer  grupo  formado  concluyó  su  mandato  poco  antes  que  finalice  el 

proyecto,  abril  2010.  A  partir  dicha  fecha  se  contaba  con  nuevas  autoridades  y 

funcionarios públicos con quienes nuevamente se inició el proceso de formación. 

 

  Concretamente, en este campo de observación se buscó conocer  las opiniones 

de  las autoridades y  funcionarios municipales en qué medida  se ha  fortalecido  sus 

capacidades y habilidades para el manejo de  los procedimientos e  instrumentos de 

gestión  municipal  participativa.  Otra  información  más  cuantitativa  se  refiere  al 

porcentaje  de  expedientes  gestionados  por  funcionarios/as  en  los  municipios, 

incremento  de  observaciones  y  subsanaciones  a  los  informes  de  las  autoridades 

municipales, Comité de Vigilancia  (CV)  sobre  destino  de  los  recursos  económicos. 

Finalmente  sobre  el porcentaje de  informes  enviados por  el  concejo municipal y  el 

alcalde no tienen mayores observaciones. 

 

 

 

 

 

11

3.2. Asambleas municipales  

Para  el  análisis  de  las  asambleas  municipales,  se  tomó  como  referencia  el 

resultado 46, actividad 6 (R4 A6). Las asambleas municipales constituyen espacios de 

concertación más  importantes e  interacción de autoridades y  sociedad  civil, a nivel 

municipal. En  ese  sentido,  se  considera  las dimensiones:  incidencia de  la  sociedad 

civil  y  las  organizaciones  sociales  en  la  gestión municipal,  democracia;  espacio  de 

concertación  multitudinarios  del  gobierno  municipal  con  la  sociedad  civil.  En  la 

perspectiva  de  que  las  organizaciones  indígenas  campesinas  del  ámbito  de 

intervención de CEDESCO,  logren una participación  efectiva y equitativa,  se buscó 

consolidar  las  asambleas municipales  –que  denominaremos  como  los  espacios  de 

concertación multitudinarios de construcción de consensos del desarrollo municipal. 

 

Estas asambleas constituyen los escenarios por excelencia para la participación 

efectiva y equitativa de los actores relevantes del municipio en la gestión municipal. 

En ese marco se trato de conocer a través de qué medios se informan la sociedad civil 

de  los  actos  de  sus  autoridades;  la  institucionalización  y  legitimidad  de  su 

funcionamiento; y la aplicación de los estatutos, que permiten mejorar los niveles de 

gobernabilidad. 

 

3.3. Participación  

Este  campo  de  observación  está  en  directa  relación  al  R27  A6,  que  hace 

referencia al  fortalecimiento de  las capacidades de  las organizaciones  indígenas. En 

ese sentido, la participación para fines del documento alude a la toma de decisiones 

en  relación  a  los  aspectos  de  la  gestión municipal  (niveles,  grados); mecanismos, 

acceso a  información;  capacidad y propuestas de  las mujeres para negociar  con  los 

gobiernos municipales. 

 

En ese escenario la participación popular tiene efectivamente la participación –

directa  e  indirectamente‐  de  las  personas  individual  y  colectivamente. De manera 

amplia  podemos  entender  la  participación  como  vivir  y  relacionarse  de  modo 

diferente, entro otros demanda la recuperación de la libertad interior propia, es decir, 

aprender a escuchar y  compartir,  libre de  cualquier miedo o  conclusión,  creencia o 

juicio predefinidos (Rahnnema, 1996). La participación está en directa relación con el 

6 Resultado 4: “Las organizaciones indígenas ‐ campesinas y los gobiernos municipales consolidan las asambleas 

municipales como espacios de participación efectiva y equitativa de la sociedad civil en la gestión municipal”. 7  Resultado  2:  “Líderes,  lideresas  y  bases  sociales  de  organizaciones  indígenas  –  campesinas  fortalecen  sus 

capacidades en ámbitos políticos, culturales, municipales, liderazgo y equidad de género, mejorando en calidad y 

cantidad su participación en la gestión del desarrollo local”.

12

poder  –  entendido  aquí  como  el  derecho  de  actuar,  por  lo  tanto  es  a  menudo 

inestables,  ambiguas  y  reversibles‐,  de manera más  concreta,  tomar  decisiones  en 

torno  a  los destinos del  gobierno municipal,  tener  autonomía  y  tomar  sus propias 

decisiones de manera libre y autónoma. 

 

La participación  como  concepto polisémico,  es un  elemento  intrínseco de  la 

democracia, en su perspectiva sustantiva, en ese marco no se reduce lo que señala la 

Ley  de  Participación  Popular Nº  1551:  “(…)  es  obligación  ciudadana  participar  y 

cooperar en la administración y ejecución local” (LPP art. 8 inc. b), que se circunscribe 

principalmente a instaurar un sistema de participación formal. La participación como 

parte de  la construcción  identitaria e  inclusión social, debería ser entendida como  la 

pasión libre de todos por el bien común. Por lo tanto, la participación no sólo alude al 

uso  instrumental  de  las  herramientas  o  los  ‘instrumentos’  de  diagnóstico  y 

planificación,  sino  requiere  ciertas  actitudes  y  comportamientos  (abierto,  plural, 

horizontal e intercultural, etc.), orientado a buscar el bien común, antes que fortalecer 

los procesos de individualización. 

 

La  participación  de  la  sociedad  civil  en  la  gestión  municipal  tienen  dos 

dimensiones:  una  directa  y  otra  indirecta.  La  directa  como  representante  de  sus 

organizaciones sociales ejerciendo autoridades en el gobierno municipal. La indirecta 

desde  la  identificación  de  demandas,  planificación,  ejecución,  seguimiento, 

evaluación. 

 

El  desarrollo  municipal  autónomo  es  un  “asunto  de  todos”  (gestión 

compartida),  todos  deben  hacerse  responsables:  autoridades municipales  (alcalde, 

concejo municipal,  funcionarios) y sociedad civil. Empero  los aportes deberán estar 

en función de sus capacidades, roles y competencias. En ese sentido, la participación 

en el proceso de sistematización se orienta a reflexionar y visibilizar la formación de 

líderes, lideresas y bases sociales de organizaciones indígenas campesinas fortalecen 

sus  capacidades  en  los  ámbitos  políticos,  cultural  –fortalecimiento  identitario‐, 

municipales, liderazgo y equidad de género, para mejorar la calidad y cantidad de su 

participación en la gestión del desarrollo local.  

 

  Pero  también  se  trata  de  analizar  la  participación  de  las  mujeres  en  los 

diferentes  niveles  tanto  en  sus  propios  sistemas  organizativos,  así  como  las 

organizaciones tradicionalmente participaban hombres y las mismas decisiones en el 

gobierno  municipal.  En  el  caso  de  la  sistematización  se  trata  de  identificar  la 

visibilización de las mujeres en los diferentes escenarios de poder. 

 

13

  Concretamente nos  interesamos en conocer el porcentaje de  líderes  indígenas 

campesinos que mejoran sus conocimientos y habilidades en temas políticos, cultural, 

liderazgo, en el marco de la equidad de género, ámbitos de conocimientos que luego 

fueron  profundizados.  Asimismo,  en  este  ámbito  se  buscó  conocer  el  número  y 

porcentaje de  representantes de base han adquirido conocimientos en estas mismas 

áreas. Finalmente le porcentaje de incremento en la participación de sus espacios de 

toma de decisiones –asambleas‐ no sólo de los hombres, sino también de las mujeres. 

En  el  caso de  las mujeres,  se  trata de  conocer  sobre  la participación política de  las 

mujeres en los municipios estudiados. 

 

4. Punto de partida  

  El  proceso  de  formación  buscó  articula  las  necesidades  emergentes  de  la 

gestión  municipal  y  el  fortalecimiento  de  las  organizaciones  sociales  y  sus 

comunidades. Los sujetos del proceso de  formación de principio a  fin, han sido  los 

alcaldes,  concejales municipales,  representantes  (hombres y mujeres) de  comités de 

vigilancia  líderes hombres y mujeres y representantes de base de  las organizaciones 

relevantes de los municipios señalados. 

 

  Los  ejes  de  formación  tenía  como  tronco  común  lo  político,  cultural  y 

municipal. En términos políticos, los temas abordados giraron en torno al análisis de 

coyuntura,  historia  de  los movimientos  sociales  y  las  organizaciones,  historia  del 

instrumento político, participación política de  la mujer  y  el  enfoque de  género. La 

cultura  fue  abordada  desde  una  perspectiva  integral,  se  partió  del  análisis  de  la 

cosmovisión andina, para seguir con el tema de la  justicia comunitaria, pasando por 

resolución de conflictos y se concluyó con aspectos relacionados la ritualidad agrícola 

y festiva. Varios fueron los temas trabajados en relación al municipalismo: historia del 

municipalismo,  leyes  municipalidades,  participación  popular,  condonación  de  la 

deuda externa  (HIPIC  II),  impuestos a hidrocarburos, sistemas de programación de 

operaciones, presupuestos, organización administrativa,  sensibles de género,  rol de 

comités  de  vigilancia  y  control  social.  De  estos  tres  ejes  el  político  fue  el  más 

importante,  situación que  se  justifica debido a  la  coyuntura que  estaba viviendo  el 

país:  emergencia  de  lo  indígena  originario  campesino  y  el  arribo  del  primer 

presidente indígena, que marca una inflexión en la historia de nuestro país. 

 

Metodológicamente  fueron  implementados  en dos niveles: uno básico y otro 

de profundización. El nivel básico la organización de los cursos fue diferenciado por 

sexos,  en  la  perspectiva  de  facilitar  la  participación  de  las mujeres.  Los  cursos  de 

profundización, fueron  implementados de manera mixta, vale decir para hombres y 

mujeres. En ambos niveles, el tiempo necesario para la implementación del curso fue 

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de doce días, que luego eran fortalecidos en los talleres de información o socialización 

–denominados por la institución como “réplica”, ¿así como el sismo?‐, en sus propias 

comunidades  y/o  organizaciones,  es  decir,  las  réplicas  como  estrategia  de 

multiplicación y socialización de los saberes aprendidos. El tiempo previsto para las 

réplicas fue dos días: 

 …  la escuela desde CEDESCO  fue concebido como espacio… de  inter aprendizaje de compañeros… se 

encuentran ellos, para compartir sus propias experiencias y … sus saberes… que luego lo comparten en 

sus comunidades (M. Bustamante, técnico CEDESCO). 

 

  A pesar de  la pretensión de generar un currículo participativo,  tanto  los ejes 

temáticos  de  formación,  así  como  sus  contenidos,  se  centran  en  los  aspectos 

procedimentales.  Es  decir  y  siguiendo  a Castoriadis,  los  aspectos  procedimentales 

aluden  al  conjunto  de  procedimientos,  en muchos  casos  ritualistas,  basados  en  el 

despliegue de mecanismos formales y jurídicos, con pretensiones de validez universal 

(Castoriadis 1996) 

 

En  otras  palabras  se  recrean  más  los  mecanismos  formales  y  jurídicos 

contemplados en la LPP y la de los técnicos:  “… dentro nuestro proyecto había tres ejes, 

pero  que  era  muy  limitado,  (por  lo  que)  …  teníamos  que  cambiar  fuertemente”  (M. 

Bustamante, técnico CEDESCO) (paréntesis son nuestro), en la misma línea lo señala 

el siguiente fragmento de un testimonio: 

 … nos animamos a elaborar un diseño fruto de nuestra experiencia… entonces empezamos a compartir 

esta  construcción…  al  interior  de  la  institución,  con  el  apoyo  de  los  compañeros,  de  discutir  y 

socializar ¿cómo quisiéramos que la escuela de formación de líderes de CEDESCO pueda avanzar, pueda 

ir adelante…? (M. Bustamante, técnico CEDESCO) (énfasis nuestro). 

 

  Empero, a pesar de que se trató de una iniciativa institucional –de gestionar e 

implementar el proyecto‐ en el proceso  se buscó articular a  los actores  locales para 

que la propuesta sea compartida con las organizaciones sociales, tal como se señala … 

estamos  formando  para  que  vayan  a  asumir  un  cargo  en  la  gestión  municipal…  (M. 

Bustamante,  técnico CEDESCO)  (énfasis nuestro), en el  fondo  se  trató de mejorar y 

cualificar las capacidades para el copamiento de los espacios de poder y gestionar el 

gobierno municipal:. Por ello el proceso de selección debía ser orgánicamente: 

 … vienen a la escuela de formación… (los) elegidos orgánicamente… tiene que tener aval orgánico (es 

decir)  elegido  y  comprometido  con  su  propia  organización  para  que  luego  retorne  a  su  comunidad  a 

amplificar su conocimiento y seguir fortaleciendo… (M. Bustamante, técnico CEDESCO) (paréntesis 

es nuestros). 

 

15

La educación popular –entendida como un nuevo paradigma que promueve el 

cambio  social  autónomo  y  endógeno,  emerge  como  alternativa  a  la  educación 

tradicional‐  todavía  no  era  comprendida  en  su  cabalidad,  esto  se  refleja 

principalmente  en  la  visión  de  los  docentes,  quienes  generalmente  tenían  visiones 

más tradicionales y conservadoras de la educación y formación.  

 

En ese sentido,  la definición del perfil de  los docentes no  fue una  tarea  fácil, 

pues se  trataba en el  fondo  ‐aunque sin proponérselo explícitamente COCESCO‐,  la 

desconstrucción del proceso de  enseñanza  aprendizaje,  como parte del proceso de 

descolonización y desmontaje de la realidad abigarrada. 

 (al  principio) …  hicimos  harto  énfasis  que  como  docente  no  sólo  vinieron  a  la  escuela  docentes 

académicos, sino también docentes campesinos y así les pusimos el nombre, docentes campesinos… tenía 

harta experiencia, tanto en el campo sindical como en el ámbito político… especialmente experiencia de 

lucha…  Así  al  principio  (los  docentes  eran)  más  externos  y  en  este  último  período  en  la  en  la 

implementación de la escuela, los docentes han sido muchos más internos, de la propia institución (M. 

Bustamante, técnico CEDESCO) (énfasis nuestro). 

 

En  la  perspectiva  de  resolver  el  déficit,  se  elaboró  una  cartilla  denominada 

“ruta  metodológica  educativa  de  enseñanza  aprendizaje”,  que  debía  facilitar  en  el 

diagnóstico sobre los niveles de aprendizajes de los participantes y a la vez, facilitar la 

interacción de  los alumnos y  facilitadores. Empero, en su aplicación se  tropezó con 

algunas dificultades:  

 … muchas veces podíamos agarrar fácilmente en el papel y decir que nos enmarcamos en el enfoque de la 

educación popular, pero una vez en la práctica, delante de los participantes, pasa lo mismito, llegas a ser 

educador tradicional; nuevamente te pones en el papel del que sabe y el que tiene que aprender… (M. 

Bustamante, técnico CEDESCO).  

 

  El proceso de enseñanza aprendizaje, en sí mismo es complejo. En el caso de 

CEDESCO,  la  formación  no  fue  lineal.  Al  principio  los  participantes  –por  sus 

características culturales, tenían un rol más pasivo, pero en el proceso está situación 

se fue modificando, la participación se iba incrementando sustancialmente: 

 …al principio vienen con un poco de miedo, pero al nivel de profundización   ya viene con mucho más 

interés…  se  sienten  al  mismo  nivel  (y) …al  volver  a  sus  comunidades  podrían  aportar  con  los 

conocimientos  que  está  adquiriendo  . No  siempre  (se  cumple)  pasa  lo  que  hemos  planificado  en  el 

papel… (M. Contreras) (énfasis nuestro) (énfasis nuestro). 

   

En  cuanto  a  las  opiniones  y  percepciones  respecto  a  los  cursos  y  talleres 

Krekeler (2006), señalaba que existe un alto aprecio de parte de las y los participantes 

de  la  formación  en  cuanto  a  conocimientos  adquiridos  (en  lo  político,  orgánico  – 

16

sindical, municipal,  organizacional)  y  pertinentes  para  el  empoderamiento  de  las 

organizaciones campesinas – indígenas (Krekeler (2006).   

Al principio,  como  centrales,  como  sindicatos y  como dirigentes nos hemos planteado  tomar  el poder 

comunal  como  municipios...,  al  principio  teníamos  pocos  Concejales,  pero  ahora  tenemos  todos  los 

Concejales,  los  nueve  que  somos  en  el municipio  (B. Laime, Presidente Concejo Municipal Villa 

Tunari). 

 

Esta  situación  se  explica  debido  a  que  la  capacitación  y  formación  estaba 

contribuyendo que poblaciones que hasta hace poco estaban relegadas de los espacios 

de  poder  local,  con  la  PP  lograron  tener  una masiva  presencia  en  los  gobiernos 

municipales. 

 Faltaba un poco más de capacitación, conocer lo que hacemos como Concejo, que hacen en el municipio, 

no sabíamos... (H. Díaz, Concejala Villa Tunari). 

 

A  continuación  se  describen  los  campos  de  observación  definidos  y  su 

desempeño a la luz de la intervención de CEDESCO, en el punto de partida. 

 

4.1. Procedimientos e instrumentos de gestión municipal   

Una  primera  constatación  del  proceso  fue  ciertamente  cada  vez  que  había 

nuevas  autoridades  municipales  (alcaldes  y  concejales  municipales  indígenas 

campesinos),  el  déficit  era  muy  evidente  en  términos  de  procedimientos  e 

instrumentos propios de gestión municipal, no sólo del alcalde y los concejales, sino 

también  de  los  funcionarios  municipales,  tal  como  se  muestra  en  los  siguientes 

fragmentos de testimonios, las limitaciones eran evidentes en la gestión municipal. 

 ...nos  ha  hecho  ver  los  errores  que  cometíamos  nosotros,  por  ejemplo,  en  cuestión  de  elaboración  de 

proyectos, los procedimientos que debía seguir cada proyecto, sus formas de licitación... sus formas desde 

la elaboración del proyecto, su aprobación en el POA..., nos ha ayudado  implementar cosas que ni mis 

funcionarios  tenían  conocimiento…  también  teníamos  problemas  con  nuestros  sistemas,  subsistemas, 

…no  teníamos  un  reglamento  de  presupuestos,  estaba  caduco  (R.  Agreda,  Oficial  Mayor  Villa 

Tunari). 

 

...a partir de ese diagnóstico hemos podido determinar  tres sistemas que deberíamos atacar: Sistema de 

Programación de Operaciones, Sistema de Presupuestos y el Sistema Nacional de Inversión Pública y, el 

Sistema de Contratación... (V. Calle). 

 

...cuando estamos hablando de elaboración del POA, estamos hablando de la participación de hombres y 

mujeres, y el dinero ¿hacia dónde va?, va en beneficio de hombres y mujeres; …de cierta forma, estuvimos 

incluyendo el enfoque de género... (M. Contreras). 

 

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...no podemos seguir tan humillados, … somos los verdaderos dueños de nuestra tierra, de nuestra coca, 

entonces,  por  eso  han  dicho  hay  que  seguir  adelante,  hay  que  organizarnos  hombres  y mujeres … 

estamos ahora bien, viviendo un momento más histórico porque gracias a ellos estamos como dirigentes y 

estamos  viendo  varios  beneficios  para  el  pueblo  boliviano”  (J.  Ancieta,  Secretaria  Ejecutiva 

Federación Mujeres Trópico). 

 

...nosotros siempre hemos sido marginados, … maltratados, manejados a través del neoliberalismo, poder 

económico,  siempre  eran  los  terratenientes  que  nos manejaban  y  por  eso  las  organizaciones  sociales 

hemos  tratado  de  tomar  decisiones  y  participar  en  su  propia  cancha  con  el  nombre  de  instrumento 

político ... En los últimos tiempos, en Bolivia, las organizaciones sociales hemos tratado de apropiarnos y 

de  tratar de gobernarnos  entre nosotros,... gobernar a nuestros propios municipios,  tratar de  llegar al 

poder local, departamental y también nacional... La dificultad grande es la profesional ...nuestros jóvenes 

que  vienen,  que  sean  capacitados,  que  tengan  conocimiento  administrativo  y  técnico  (F. Gutierrez, 

Presidente Concejo Municipal Presto) 

 

Nosotros venimos de las organizaciones sociales sin preparación... Una vez tomadas las alcaldías por las 

organizaciones sociales, especialmente del trópico de Cochabamba, un vacío de liderazgo, la mayor parte 

se han ido de concejales, la gente preparada..., se han ido de alcaldes, concejales, diputados y otros cargos. 

Entonces, las organizaciones sociales se han quedado sin líderes, entonces, en un momento se ha sentido 

ese  vacío  de  liderazgo  …ha  llegado  el  momento  de  que  nuestra  Bolivia,  tenga  esta  profunda 

transformación; con ... servidores públicos, ... piensen en el país, que trabajen al servicio de la población 

(R. Agreda, Oficial Mayor Villa Tunari). 

 

...primero asistí a una reunión en mi comunidad y ahí me eligieron para ir a capacitarnos a CEDESCO. 

(Elia Pinaya G., Municipio Caracollo). 

 

...nos  eligen desde  comunidad… para que  salgamos  como  líderes... Dicen que vayan,  se van a  formar 

líderes,  a  veces  las mujeres, nos  quedamos,  pero  a  algunas nos  interesa...  (E. Céspedes, Municipio 

Tarabuco). 

 

Son  múltiples  las  opiniones  y  percepciones  en  relación  a  los  beneficios  e 

importancia de los procesos de formación:  

 ...a mí me ha ayudado bastante …, casi no iba ni a los ampliados ni a las reuniones, …pero ahora con (la 

capacitación) esto nos ha ayudado harto... (E. Nina, Municipio Caracollo). 

 

  El testimonio anterior refuerza nuestra percepción respecto a la alta valoración 

que tienen los sujetos del proceso de formación, hombres y mujeres coinciden en sus 

opiniones.  

4.2. Asambleas municipales  

Si  asumimos  que  las  asambleas  en  el  ámbito  municipal  son  los  principales 

espacios  de  interacción  entre  autoridades municipales  –Alcalde  y Concejeros‐  y  la 

sociedad civil, en cada caso tiene si propia especificidad, cada una de ellas tienen sus 

18

propias dinámicas y experiencias. En ese sentido  la estrategia de  fortalecimiento de 

las asambleas por parte de CEDESCO no ha sido lineal.  

Al principio, las acciones estaban orientadas a su conformación con sus propios 

nombres o denominaciones. Así por ejemplo, en el caso del municipio de Presto, ha 

sido  la asamblea del poder municipal; en Tarabuco,  la asamblea; en Tacobamba,  la 

asamblea  y  Caracollo,  la  cumbre.  En  un  segundo  momento,  se  transita  hacia  su 

institucionalización y normalización de su funcionamiento, a través de la elaboración 

de reglamentos y estatus, que luego fueron aprobados por el concejo municipal y las 

mismas asambleas. 

 ...hemos tratado de conceptualizar ¿qué es una asamblea municipal?, para muchos es un término muy 

desconocido, para otros, un  término que confundía mucho más…  internamente  se ha  ido  socializando 

¿qué  es una  asamblea...?,  son  instancias  que  ya  están  en  plena  etapa de  funcionamiento…,  llámense 

cumbres municipales o ampliados municipales... ahí hemos partido de varias experiencias, hasta un poco 

hemos  hablado  de  la  asamblea  comunal,  la  sindical,    o  en  las  ciudades,  las  asambleas magnas  que  se 

conocen, si bien con fines muy distintos a los que pretende la asamblea municipal... (Víctor Calle). 

   

Empero  estas  discusiones  no  sólo  al  interior  de  los  municipios,  sino  que 

también  involucró  a  la  misma  institución  a  nivel  de  sus  técnicos.  Situación  que 

demuestra  la  importancia que  tenía  la problemática en  la estrategia de  intervención 

de CEDESCO: 

 ... hemos entrado a una discusión terrible como equipo sobre ¿qué entendíamos por asamblea municipal?, 

cada  uno  tenía  su  visión muy  diferente...    en  plenaria  lo  hemos  considerado  para  construir  un  sólo 

concepto, a partir de nuestra experiencia..., si bien estamos viendo ese proceso, qué proponemos nosotros 

para mejorar... En  la asamblea municipal, ¿qué es  lo que hacen?, nos hemos preguntado, y uno de  los 

compañeros decía: repartirse plata para obras. Pero la construcción que habíamos tenido era un espacio 

de  encuentro  de  autoridades  del  municipio  y  las  autoridades  sindicales...,  Entonces,  decíamos,  el 

gobierno municipal y con las bases, que sea para eso, para la planificación y para hacer el seguimiento y 

la evaluación también (M. Contreras, técnico CEDESCO). 

 

La tarea no fue para nada fácil, pues se trataba de recrear efectivamente espacios 

multitudinarios  que  transparenten,  pero  a  la  vez  faciliten  inclusión  social  y 

participación de  todos  los actores en  la  toma de decisiones del gobierno municipal, 

pero también en el mediano plazo la construcción del “vivir bien”: 

 Yo no diría que hemos construido un concepto de asamblea municipal, yo diría algunas aproximaciones, 

la  asamblea  municipal…  (es)  un  espacio  donde  participan  organizaciones  y  el  gobierno  municipal 

(alcalde y funcionarios)... ¿cómo hacer que el ámbito rural y urbano juntamente con sus autoridades, … 

discutan la problemática municipal? (M. Bustamante, técnico CEDESCO) (énfasis nuestro). 

 

Ciertamente  los desafíos eran enormes, más aún cuando no había el “camino”, 

más bien era múltiple y también con miradas diversas. Sin embargo a decir de Pérez 

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(s/f),  al menos hubo  coincidencias  en  tres principios orientadores de  las  asambleas 

municipales: 

 1. Espacios de encuentro de autoridades municipales y sociedad civil. 

 

2. Articular  prácticas  comunales  con  la  gestión  municipal,  de  acuerdo  a  sus  normas  y 

procedimientos propios. 

 

3. Concepción  de  asambleas municipales  por  el  equipo  no  es  contradictorio  con  prácticas 

desarrolladas en los municipios. 

 

4.3. Participación  

Siendo el núcleo central de la participación popular, la participación, no ha sido 

fácil su cualificación, pues no es algo que se pude decretar, por el contrario obedece 

a  otro  tipo  de  reflexiones,  pues  no  se  trata  de  una  participación  individual,  sino 

colectiva,  representando  formas  organizativas  sociales.  En  este marco, CEDESCO 

buscó fortalecer formas de  liderazgo y  las mismas organizaciones, que ciertamente 

confluyen con la construcción del instrumento político, pero también la decisión de 

ser incluidos en la sociedad mayor.  

 …ahora se elige un dirigente democráticamente, todos pueden entrar: hombres y mujeres,… yo creo que 

esto ha cambiado con las capacitaciones..., no dejamos lo político, tampoco lo orgánico, es más fortalecer 

para  nosotros...  también  sobre  liderazgo,  líderes  y  lideresas,  cómo  podemos  nosotros  formar  y  como 

líderes, cómo tenemos que hacer, no ser autoritarios, personalistas, sino ser para todos democráticamente 

como  líderes  y  también  para  servir  a  todo  el municipio,  para  toda  la  organización,  no  es  para  unos 

cuantos... (N. Ramos, Municipio de Presto). 

   

Como  quiera  que  el proyecto  en  esencia  fue  la  continuación del proceso de 

formación  previo,  ya  eran  visibles  algunos  efectos  del  proceso  de  capacitación  y 

formación. Aunque, ciertamente no es una cuestión que se puede afirmar tácitamente 

que  sea  resultado  sólo de  la  intervención de CEDESCO,  sino  también  emergen de 

procesos de  reflexiones  autónomas y de maduración de  las propias organizaciones 

sociales. 

 ...la formación con CEDESCO, …me ha servido para muchas cosas sobre la realidad del país, … hemos 

avanzado (en) muchas cosas … cómo respetarnos entre nosotros y también cómo manejar y como apoyar 

a nuestras autoridades… historias …cosmovisión andina …control social y gestión municipal... Aquí, 

en  el municipio de Tarabuco,  estamos  aplicando unas  autonomías  indígena  originaría  campesina  (M. 

Chambi, Comité Vigilancia Tarabuco). 

 

...no  simplemente  la  experiencia me  ha  servido  para  la  administración municipal,  sino  también  para 

tomar las riendas de lo que es el sindicalismo... (R. Agreda, Oficial Mayor Villa Tunari). 

20

Miradas en torno al género y la participación de las mujeres en los procesos de 

formación. Entre los años 2005 y 2007 la participación de las mujeres en los procesos 

de capacitación y formación estaban alrededor del 30%.  

 … a mí me ha  servido  (la capacitación) de mucho porque yo  sí era un poco  tímida… he perdido mi 

timidez  he  aprendido  un  poco  a  expresarme…,  entonces  eso  me  ha  ayudado  a  expresarme  en  los 

ampliados, congresos nacionales... (E. Pinaya, Caracollo) (énfasis nuestro). 

 

...me ha costado... un varón se siente un poco más fuerte y tiene un poco de miramiento, ellos un poco se 

ponen más alto que una mujer... Para no  tener miedo a esa parte han  ido a capacitarse, para un poco 

perder el miedo... (E. Nina, Caracollo). 

 

…cuando  están mixtos  con  los  hombres,  las mujeres  tienen  un  poco  de  vergüenza  a  hablar…  entre 

mujeres  se  van  a  hablar…  el  segundo nivel,  ya  el miedo  se  pierde  poco  a  poco  tiene  que  hacer…  ya 

hablamos entre mujeres y hombres, ya no hay miedo (N. Ramos, Presto).  

...los  compañeros a veces  se  sienten  como  si dijeran  las mujeres nos van a pasar, nos van a quitar  el 

lugar...  si  hay  una  buena  compañera  preparada,  hay  que  darle  ese  lugar,  ese  espacio  en  la  toma  de 

decisiones.  Entonces,  quizá  nos  falta  un  poco  todavía  esa  valentía…Todos  hemos  aprendido…  el 

principal enemigo para  las mujeres es el miedo. En  fuerza nos pueden ganar pero en pensamiento no, 

pensamos  mucho  mejor  que  los  varones  (J.  Ancieta,  Secretaria  Ejecutiva  Federación  Mujeres 

Trópico). 

 

…  las mujeres  de  la  zona  andina,  bien  abiertas,  no  tenían  timidez  al  hablar,  parecía  que  están más 

preparadas…, no tenían miedo a hablar... (R. Agreda, Oficial Mayor Villa Tunari). 

 

... (la capacitación) ha influido y hemos ido mejorando nuestra posición como autoridades para dar esa 

respuesta  a  las  comunidades…  el primer  año,  cuando no  supe  cómo manejar  las  cuentas  bancarias  o 

como  hacer  una  licitación,  pero  el  primer  año  yo  casi me  quedé  plantado...  (E.  Sánchez, Alcalde 

Betanzos) (énfasis nuestro). 

 

21

5. Punto de llegada (2010) 

 

Para el análisis del punto de  llegada se considera nuevamente  los campos de 

observación. Se busca un equilibrio entre información cualitativa y cuantitativa 

 

5.1. Procedimientos e instrumentos de gestión municipal  

CEDESCO  si  proponérselo  explícitamente  ha  contribuido  con  mejorar  la 

calidad de  la gestión municipal. Situación que ha sido posible mejorando el manejo 

de  los procedimientos e  instrumentos de gestión municipal participativa en  los seis 

municipios. 

 Si de alguna forma los instrumentos que aplicamos en el municipio de Betanzos han ayudado mucho, en 

el sentido de que se ha incorporado los instrumentos administrativos, tenemos una nueva política… (M. 

Castro, técnico Betanzos). 

 En relación a la capacitación sobre instrumentos de gestión municipal, nos enseñaron a elaborar el POA, 

PDM,  no  siempre  se  explica,  pero  si  nos  dan  pautas.  Es  de  utilidad  porque  así  podemos  elaborar 

proyectos (M. Núñez, Concejal Tarabuco). 

 Los talleres organizados por CEDESCO sirvieron mucho, el tema municipal es  importante, porque  las 

autoridades  elegidas  siempre  tenemos  vacíos…  en  temas  como  manejo  y  aprobación  de  proyectos, 

causales  para  rechazar… mucha  utilidad,  antes  sólo  los  varones  asistíamos  y muchos  de  ellos  casi 

obligados, pero luego nos dimos cuenta que era importante para el municipio. Ahora hay más voluntad 

para asistir, pero no solo hombre sino también mujeres asisten (J. Magne, Concejal Caracollo). 

 

  A  continuación  la  tabla  1 muestra  información  respecto  al desempeño de  la 

apoyo  en  la  implementación  de  los  procedimientos  e  instrumentos  de  gestión 

municipal participativa en  los seis municipios. Para el análisis se considera el punto 

de partida y llegada. 

 

Tabla 1: Indicadores de procedimientos e instrumentos de gestión municipal en el 

punto de partida y llegada 

 

Indicador general  Indicador específico Punto de 

partida (2007) 

Punto de 

llegada (2010)8 Autoridades  y 

funcionarios/as 

municipales,  fortalecen 

sus  capacidades  en  el 

manejo  de 

Alcaldes,  concejalas/es  y  funcionarias/os  de 

seis  municipios  adquieren  habilidades  y 

destrezas  en  manejo  de  procedimientos  e 

instrumentos en gestión económica,  técnica, 

administrativa y legal

46%9  90%  

8 La información que se consigna para el análisis del punto de llegada es solamente de junio a noviembre del 2010. 9 Diagnostico de inicio al proyecto FOCAD 2007.

22

Indicador general  Indicador específico Punto de 

partida (2007) 

Punto de 

llegada (2010)8 procedimientos  e 

instrumentos  de  gestión 

municipal participativa 

Expedientes  gestionados  por  funcionario/a, 

al mes, en seis municipios20%  60% 

Número de observaciones y subsanaciones a 

los  informes  de  los/as  alcaldes/as  y 

funcionarias/os  ante  el  concejo  municipal, 

comité  de  vigilancia  y/o  la  asamblea 

municipal,  sobre  el  destino  de  los  recursos 

públicos  como  muestra  de  mayor  y mejor 

fiscalización y transparencia

35%  50%  

Informes  satisfactorios  del  ejecutivo 

municipal  al  concejo  y  el  comité  de 

vigilancia 

20%10  80%  

 

En relación a los procedimientos e instrumentos de gestión municipal para el 

fortalecimiento de las capacidades de autoridades y funcionarios/as municipales 

tenemos el siguiente desempeño. 

 

El  90%  de  los  acaldes,  concejales/as  y  funcionarios/as  gracias  al  proceso  de 

capacitación  y  formación  han  adquirido  habilidades  y  destrezas  en  la  gestión 

económica, técnica y administrativa, existe un incremento de 44%.  

 

El  incremento  en  el  número  de  expedientes  gestionados  por  los  servidores 

públicos se ha incrementado de 20% a 60%, siendo el porcentaje incremental de 40%.  

 

De  la misma manera,  se ha  incrementado  substancialmente  (15%) el número 

observaciones y subsanaciones a los informes de las autoridades, funcionarios y CV., 

así como  la disminución en un 50%. En suma,  los  informes enviados por el alcalde 

concejo municipal y CV son cada vez más satisfactorios. 

 …  tal  vez  al  principio  con muchas  falencias,  como  cualquier  cuerpo,  al  principio  siempre  hemos  ido 

enfrentando obstáculos, problemas… falta de conocimientos en algunos casos, capacidad… no podemos 

aplicar íntegramente la norma y ahí hemos ido tropezando con problemas, una vez ya conociéndolo, poco 

a poco, hemos ido adecuando… (R. Poma, Secretario Concejo Municipal Caracollo). 

 

Para nosotras el tema de la gestión municipal sigue siendo central, pero también la organización en este 

tiempo, nos ayudó a organizarnos y a  fortalecer nuestra organización,  la  formación ha sido de mucha 

utilidad, antes no había nada de esto (A. Flores, Federación Regional y Concejal Caracollo). 

 

  Indagando respecto a la utilidad de la formación por actores el mismos no ha 

sido por igual, tal como se señala en el siguiente estrato de testimonio:  

 

10 Extractado del informe de evaluación al FOCAD 2007 (Irantzu/Varela pag. 37).

23

Dentro  de  la  alcaldía  a  los  concejales más,  porque  la mayoría  de  ellos  no  tenían  la  oportunidad  de 

ingresar a una  escuela,  otros  sólo han  cursado hasta  el  segundo  o  tercero, por  lo  tanto,  ellos han  ido 

fortaleciendo  sus  capacidades  que  de  alguna manera  lo  han  adquirido  de  forma  empírica  ¿no?  (M. 

Castro, técnico Betanzos). 

 … sin ser profesionales podemos conocer la gestión municipal y ponerlos en práctica. Así p.e. el control 

social, no  solo  tiene que ver con  el comité de vigilancia, sino que control  social  somos  todos…  en  eso 

tenemos que  fiscalizar  los proyectos…  en  este  trabajo más nos  toca a  los hombres, pero  también a  las 

mujeres… (M. Núñez, Concejal Tarabuco). 

 

Aquí  hablamos  de  todo  (en  los  cursos de  capacitación)  hemos  aprendido  a  hablar  a  expresarnos… 

computación,  a  escribir… Antes  de  la  capacitación  como municipio  no  sabíamos  dónde  ir…,  no  se 

reconocía a las mujeres, pero luego era obligatoria su participación, así poco nos iban tomando en cuenta. 

Pero  ahí  tropezamos  con  muchos  problemas:  cómo  expresarnos…  ¿qué  vamos  a  decir?  Nos 

preguntábamos. Ahora nuestras compañeras participamos activamente… La escuela de CEDESCO nos 

apoyó mucho, para  llegar a ser concejalas. Pero  la capacitación no sólo  tiene que ayudarnos a  llegar a 

algún  cargo  dentro  el  municipio,  también  tenemos  que  saber  ¿cómo  vamos  a  manejar?,  es  decir 

necesitamos conocer nuestras atribuciones y funciones… (A. Flores, Federación Regional y Concejal 

Caracollo) (énfasis nuestro). 

 

Hemos  aprendido  sobre  instrumentos  para  manejar  el  municipio,  pero  pienso  que  tenemos  que 

profundizar más,  principalmente  en  gestión  económica  y  administración…  (B.  Condori,  Concejal Tacobamba). 

 

Empero  como  todo  proceso,  existen  aún  muchos  temas  para  seguir 

profundizando tal como nos cuenta un funcionario:  

 Veo  que  aún  no  existen  para  la  gestión  económica,  los  procedimientos  existen  pero  tienen  que 

actualizarse  a  la  luz  de  los  cambios,  pero  también  se  los  tiene  que  ir mejorando  en  función  de  las 

necesidades del municipio (M. Ramírez, Asesor jurídico concejo municipal Tacobamba). 

 

5.2. Asambleas municipales  

En este tiempo de ir consolidando y legitimando los espacios públicos de toma 

de decisiones en  la gestión municipal en  la perspectiva de acercar más el poder a  la 

sociedad  civil.  El  desempeño  de  manera  general  en  los  seis  municipios  ha  sido 

notable, pues  según  la  información generada por CEDESCO,  el principal  espacio a 

través del  cual  la  sociedad  se  informa de  los  aspectos  abordados  en  las  asambleas 

municipales,  no  es precisamente  las  asambleas municipales,  sino  a  través de  otros 

medios,  el  90%  considera  que  los  microprogramas,  cuñas  radiales,  trípticos,  y 

boletines que constituye en instrumento a través del cual se informa la sociedad.  

 

24

Todavía falta su consolidación, nos falta conocer el organigrama, también falta definir los procedimientos 

y  sus  funciones,  poner  en  práctica.  La  falta  de  funciones  hace  que  exista mucho  temor  en  algunos 

procesos, no quieren firmar, esto creo que es por la falta de conocimientos sobre los roles concretos… 

En nuestro municipio la participación no es igual. El área rural participa más activamente, mientras que 

la urbana se abstiene, y esto va en contra del gobierno, existe contradicciones… (R. Apaza Presidente 

Concejo Caracollo). 

 

Un  esfuerzo  importante  de  CEDESCO  ha  sido  hacer  una  interfaz  entre 

tecnologías de poder local con la burocracia municipal. Así por ejemplo, en relación al 

denominativo que genéricamente se maneja a lo largo del documento como asamblea 

municipal,  así  tenemos  en  el municipio de Presto  “Asamblea del Poder Local”,  en 

Tarabuco y Tacobamba  “Ampliado Municipalʺ,  en Caracollo  “Cumbre Municipal”. 

Empero  es  importante  señalar  que  las  opiniones  de  los  actores  entrevistos  no 

necesariamente aluden a esta situación.  

En  relación a  la  equidad de género,  sobre  la participación de  las mujeres  en 

estos espacios nos decían: 

 Tienen voz y voto tienen derecho, ahora estas autoridades que contamos tanto el alcalde, concejales, sub 

centrales, presidente de  comité de vigilancia  todos  ellos  apoyan  la participación de  la mujer, dicen  si 

nosotros los hombres estamos ocupando ahora las mujeres tienen también esa oportunidad (M. Castro, 

técnico Betanzos). 

 En el municipio no hemos logrado que haya una participación igual de hombres y mujeres, hay mucha 

diferencia, aunque creo que la capacitación está ayudando a un mejor posicionamiento de las mujeres en 

sus cargos y todo esto gracias a la capacitación… las mujeres se vienen capacitando luego llegan a ejercer 

cargos  importantes  p.e.  la  doña  Isabel  Ortega  llegó  a  ser  vice  ministra  de  justicia…  (R.  Apaza 

Presidente Concejo Caracollo). 

 

Esta  constatación  parece  contradictoria,  pues  en  la  perspectiva  de  la 

democracia como régimen, este espacio de por sí debería ser el más importante para 

reflexionar y hacer seguimiento a la gestión municipal y a la vez informarse sin que 

medie  ninguna  solicitud  previa.  Pues  se  supone  que  participan  todos  los  actores 

individuales  y  colectivos  relevantes, por  lo  tanto  se  esperaría  que  los mismos  que 

participan del evento debieran ser los que socializan e informan a sus bases. 

 

Es indudable que este espacio ha ido ganando legitimidad y “ciudadanía”, en 

cuatro de seis municipios  (Tarabuco, Presto, Tacobamba y Caracollo) se ha  logrado 

elaborar  reglamentos  y  estatus  para  su  funcionamiento  que  luego  ha  sido 

normalizado a través de una ordenanza municipal.  

 

25

La  cumbre  es  convocada por  el CV  en  coordinación  con  la  central,  tiene  sus 

estatus y reglamentos aprobados el 2010. La agenda es definida por la organización y 

el CV. 

 Se  inicia  con  el  control  de  asistencia,  luego  se  procede  a  conocer  cómo  está  el  trabajo  del  alcalde, 

concejales  y  funcionarios,  la  directiva  informa  ¿cómo  está  el  manejo  de  los  recursos  económicos?, 

también se informa sobre el avance de los proyectos ejecutados por línea programática… hay informes de 

los dirigentes  como  ampliados  ordinarios del municipio, para  saber  cómo  están  las  autoridades  en  su 

trabajo. También para saber que sub central esta flaqueando. También informa el CV, Alcalde, para saber 

si  los  funcionarios  están  trabajando  o  calentando  la  silla…  (V.  Majo,  Strio.  Ejecutivo  Central 

Cornelio Saavedra). 

 

Tabla 2: Indicadores de sobre las asambleas municipales en el punto de partida y 

llegada 

 

Indicador general  Indicadores específicos Punto de 

partida (2007) 

Punto de llegada 

(2010)11 Las  organizaciones 

indígenas  ‐  campesinas  y 

los gobiernos municipales 

consolidan  las  asambleas 

municipales  como 

espacios   de participación 

efectiva y equitativa de  la 

sociedad  civil  en  la 

gestión municipal. 

Población  de  cuatro municipios  se  informa  a 

través  de  la  difusión  de  microprogramas, 

cuñas radiales, trípticos y boletines 

0%  90% 

Cuatro municipios  cuenta  con un  reglamento 

de asamblea municipal aprobado en Tarabuco, 

Presto, Tacobamba y Caracollo  

0%  100%% 

Cuatro  Asambleas  municipales  consolidadas  

y  en  pleno  proceso  de  aplicación  de  sus 

estatutos, 

0%  100%  

Incremento  de  legitimidad  y  gobernabilidad 

en  los municipios  con  la  consolidación de  las 

asambleas municipales.

0%  100% 

 

De manera general y con la evidencia empírica que se cuenta (ver tabla 2), las 

organizaciones  indígenas  ‐  campesinas  y  los  gobiernos municipales  consolidan  las 

asambleas municipales  como  espacios  de  participación  efectiva  y  equitativa  de  la 

sociedad  civil  en  la  gestión  municipal.  Es  decir,  que  en  los  cuatro  municipios 

intervenidos  el  principal  espacio  de  interacción  y  planificación  del  desarrollo 

territorial es la asamblea municipal que actualmente se encuentra institucionalizada, 

en  el  tiempo  se  deberá  buscar  no  sólo  su  institucionalización  sino  también  su 

legitimidad. 

 

Un efecto directo de esta actividad es que el 100% de  la población en cuatro 

municipios  se  informa  través  de  la  difusión  de  microprogramas,  cuñas  radiales, 

trípticos y boletines sobre  la asamblea municipal en cada municipio. Otra  forma de 

acceder a la información indudablemente es a través de sus representantes. 

 

11 La información que se consigna para el análisis del punto de llegada es solamente de junio a noviembre del 2010. 

26

La  institucionalización  de  los  espacios  de  deliberación  e  interfaz  entre  la 

sociedad  civil  y  sus  autoridades  municipales  –asambleas‐,  en  cuatro  municipios 

(Tarabuco, Presto, Tacobamba y Caracollo) cuentan con un reglamento de asamblea 

municipal  aprobado,  por  el  Concejo Municipal, máxima  autoridad  legislativa  del 

municipio. 

 

De manera general los logros obtenidos en este campo de observación de son 

altamente  notables.  En  el  punto  de  partida  es  cero, mientras  que  en  el  punto  de 

llegada a excepción de un indicador todos alcanzaron el 100%, tal como se observa en 

la tabla 2. 

 

El  riesgo  es  que  se  quede  en  el  plano  formal,  instrumentalizándose  la 

participación,  y  sólo  se  reduzca  a  un  ejercicio  de  planificación  y  elaboración  de 

POA’s,  sin que  se  incida  en  los  aspectos de generación de miradas  comunes  en  la 

construcción del “vivir bien”,  lo que generalmente queda es una mirada atomizada 

de  la  inversión  y  el  desarrollo  territorial.  Lo  que  no  le  quita  la  regularidad  en  su 

realización  generalmente  son  tres  los  eventos  por  año  –principio  de  año,  mayo, 

septiembre y noviembre o diciembre‐, en pocos casos son cuatro, tal como nos dice el 

siguiente fragmento de un testimonio: 

 En nuestro municipio se realiza infaltablemente cada tres meses. En estas reuniones son varios los temas 

tratados: el alcalde informa, concejales y CV, también hay informes de salud, educación, tierra territorio. 

Otros temas son  la elaboración de  los POA’s. La cumbre municipal se convoca específicamente para  la 

elaboración del POA, donde participan el central provincial, ejecutivos, CV, Sub centrales, sindicatos, 

agentes cantonales, instituciones de educación y salud. En esta cumbre obligatoriamente participan tres 

hombre y tres mujeres por sindicato, todos tenemos derecho a voz y voto... Aunque los hombres son los 

que más hablan, pero pudiendo sin poder nosotras también planteamos nuestras  ideas y sugerencias… 

(B. Condori, Concejala Tacobamba). 

 

Un efecto de la consolidación de las asambleas municipales ha sido garantizar 

la gobernabilidad, es decir que las autoridades elegidas se mantienen en el cargo para 

el que han sido elegidos. 

 En nuestro municipio  (Tarabuco)  las  asambleas  convocan  la  centralía  (Sub Central) y  el  comité de 

vigilancia, ya se tienen los estatutos para su funcionamiento. Se realiza cada cuatro meses, generalmente 

participan más  hombres  que mujeres, …30%  no más  de mujeres  (M. Núñez, Concejal Tarabuco) 

(énfasis nuestro). 

 

5.3. Participación  

Haciendo un análisis entre el punto de partida y el punto de  llegada en este 

campo de observación, con las evidencias empíricas que se cuenta, se observa que la 

27

participación  y  la  inclusión  de  las  mujeres  en  los  espacios  de  poder  han  sido 

importantes, tal como se observa en la tabla 3.  

 

Según la información disponible, una primera constatación es que el 95% (152 

de 160) líderes de organizaciones indígenas campesinas han mejorado sus saberes y 

habilidades en áreas políticas, culturales y  liderazgo. En términos de  inequidad de 

género el rezago ha disminuido significativamente. La participación de las mujeres 

según  información  proporcionada  por  CEDESCO  es  del  47%,  un  hecho  sin 

precedentes en estos municipios.   

…ahora  tenemos  varias mujeres  que  están  ocupando  cargos… Aparte de  que  ahorita  está  también  la 

representante ejecutiva de las Bartolina Sisa de Potosí, de Betanzos y la asambleísta, hay presidentas de 

barrios, dirigentes de subcentral de mujeres, entonces se ha incrementado cosa que la anterior gestión no 

había. La gran ventaja que tenemos ahora en el municipio es que contamos con unidad de género (M. 

Castro, técnico Betanzos). 

 …ahorita  en  el  concejo  somos  mayoría  mujeres  somos  cinco  concejalas  y  cuatro  concejales,  ...la 

participación  ya  creo  que  nos  toman  en  cuenta  los  hombres,  las mujeres  hacemos  respetar  nuestras 

opiniones… (D. Baltazar, Concejal Caracollo).  

 Gracias a CEDESCO tenemos conocimiento para participar y exigir a nuestra organización y la misma 

alcaldía.  Pero  tenemos  que  seguir  fortaleciendo  a  las  organizaciones…  (A.  Flores,  Federación 

Regional y Concejal Caracollo). 

 

Por  otro  lado,  168  lideres  (85  hombres  y  83 mujeres)  han  profundizado  sus 

saberes y habilidades en áreas política, cultural y municipal, liderazgo y equidad de 

género. 

 Gracias a los cursos algunas compañeras han llegado a la departamental, otras a la nacional y también 

hay gente en el gobierno: vice ministros, senadores… la formación ha contribuido grandemente a formar 

líderes  para  ocupar  espacios  más  allá  del  municipio.  En  los  municipios  hemos  visto  que  existen 

presupuestos asignados para  la capacitación pero no se utiliza…  (A. Flores, Federación Regional y 

Concejal Caracollo). 

 Como  ya  son  ellas  participes  y  actores  en  el  trabajo municipal,  han  hecho  ingresar mucha  cosas  por 

ejemplo hemos empezado con la costura, se ha ido haciendo esto a través de distritos y centrales se ha ido 

elaborando y cada año se hace apertura y a fin de año se hace la exposición de esto, por ej. La capacitación 

de  líderes  coordinadamente  con CEDESCO  se  ha  formado  bastante  lideres  a  las  compañeras  y  estas 

compañeras teniendo el conocimiento sobre el manejo municipal ya tienen más opción de ser participes 

en las cumbres ya caso 50 % hombres 50% mujeres… a la cabeza nuestra compañera Juanita y siempre 

está llevando que las compañeras estén al mismo nivel con la equidad en el manejo municipal (G. Puma, 

Municipio Villa Tunari). 

 

28

El proceso de  formación ha  involucrado a 1348 personas  (421 mujeres y 927 

hombres) de base y se han formado en temas relacionados con la política, lo cultural 

y municipal, con lo cual mejora el ejercicio de su ciudadanía y la reivindicación de 

sus derechos.  

 … en principio estaban tímidas, pero con la formación está cambiando, ahora reclaman, proponen según 

sus  necesidades,  en  nuestro  municipio  las  mujeres  han  avanzado  mucho  y  estos  es  gracias  a  la 

formación… (V. Mayo, Strio. Ejecutivo Central Cornelio Saavedra). 

 

Sin embargo, ahí no termina el proceso de formación, existen otros espacios de 

capacitación  a  través  de  la  metodología  denominada  “replica”,  capacitación  en 

cascada y la capacitación de campesino a campesino.  

 

Tabla 3: Indicadores de sobre participación en el punto de partida y llegada 

 Indicador 

general Indicadores específicos 

Punto de partida 

(2007) 

Punto de llegada 

(2010)12 Fortalecimiento de las 

capacidades de las 

organizaciones 

indígenas – 

campesinas 

Líderes,  lideresas  y  bases  de 

organizaciones  fortalecen  sus  capacidades 

en  ámbitos  políticos,  culturales, 

municipales,  liderazgo  y  equidad  de 

género, mejorando  en  calidad  y  cantidad 

su  participación  en  la  gestión  del 

desarrollo local. 

20%  95% (152 de 160)  

Incrementada  la  participación  política  de 

las mujeres de organizaciones de mujeres 

y  mixtas,  en  los  municipios  quechuas 

destinatarios del proyecto 

0%  105% (total 168: 85 líderes 

y 83 lideresas)  

Hombres  y  mujeres  adquieren 

conocimientos básicos en las áreas política, 

cultural y municipal. 

0%  112%  (total  1348:  421 

mujeres y 927 hombres) 

Incremento de  la participación política de 

las mujeres de organizaciones de mujeres 

y mixtas,  en  los municipios  destinatarios 

del proyecto. 

5%  35%. 

 

En  relación  al  fortalecimiento  de  las  capacidades  de  las  organizaciones 

indígenas – campesinas, haciendo una lectura de la tabla 3, se observa las lideresas y 

líderes  de  las  organizaciones  campesinas  indígenas  y  elegidos  por  las  bases  han 

mejorado notablemente  (de 20% al 95%) sus conocimientos y habilidades en áreas 

política, cultural, liderazgo y equidad de género. 

 

Asimismo, se han profundizado y cualificado competencias de 168  lideres/as. 

85  líderes y 83 en aspectos políticos, culturales y municipales,  liderazgo y equidad 

12  La  información  que  se  consigna  para  el  análisis  del  punto  de  llegada  es  solamente  de  junio  a 

noviembre del 2010. 

29

de género. Lo que en el corto plazo redundará en un mejor ejercicio de ciudadanía y 

exigencia  de  sus  derechos.  Sumado  a  ello,  1348  personas  (421  mujeres  y  927 

hombres) de  la población de base de  los municipios   Betanzos, Tacobamba, Presto, 

Tarabuco, Caracollo, Villa Tunari, han adquirido conocimientos básicos en las áreas 

política, cultural y municipal.  

 

En este marco, un hecho que demuestra el  tránsito hacia  la  inclusión efectiva 

de  las mujeres  en  las  diversas  formas  organizativas  existentes  en  los municipios 

estudiados  (Betanzos,  Tarabuco,  Tacobamba,  Presto,  Caracollo  y  Villa  Tunari). 

Actualmente  al  menos  el  32%  de  participantes  en  las  asambleas  a  nivel  de 

sindicatos, sub centrales y centrales campesinas, son mujeres. De manera general la 

participación de las mujeres se ha incrementado en un 35%. 

 Ahora  son  ellas  las que van a  exigir ya no van  solamente  los varones… ahora  las mujeres bien  están 

ocupando  los  cargos, …capacitándonos para  ocupar nuestro  cargo  pero  eso  es  por  el  bien  de nuestro 

municipio prácticamente para que salgamos adelante y para que nuestras capacidades sean tomadas en 

cuenta como mujeres… (M. Castro, técnico Betanzos). 

 

En  relación a  la participación de  la  sociedad  civil en  la gestión municipal, el 

siguiente fragmento de un testimonio señalaba: 

 Ahora sí, aunque no niego que falta un poquito más estamos en ese proceso no diría que al 100% pero si 

con un 80% de participación efectiva de la sociedad civil en la gestión municipal. Si porque el otro 20% 

no le digo porque falta un poquito más incursionar en la participación de la mujer si bien tenemos aquí 

mujeres ocupando  los cargos teniendo ese  interés de capacitarse hay otras que aun siguen en su hogar 

que no pueden dejar su familia, a veces existe también el machismo, el marido no le deja, no le permite 

que se capacitarse… (M. Castro, técnico Betanzos). 

 

Es decir existe un encuentro saludable entre procesos de participación no sólo 

en  número,  sino  también  en  calidad.  Ahora  de  manera  general  analicemos  las 

opiniones y percepciones respecto a la metodología: 

 El tiempo ha sido generalmente insuficiente, faltó seguir profundizando en la capacitación, falta mucho. 

Las  autoridades  de  la  anterior  gestión  tuvieron más  oportunidades  de  capacitación  que  nosotros. En 

otros casos, la formación ha sido muy general, se tiene que hacerlo más pedagógico, pero también se deber 

hacer más  seguimiento  a  la  gestión  e  implementación  en  los mimos municipios  y  organizaciones  (J. 

Magne, Concejal Caracollo). 

 

La  capacitación  también  debería  ser  para  los  jóvenes,  ahora  hay  mucha  demanda  de  formación 

voluntaria,  ya  no  es  como  antes,  que  era  como  obligación…  (A.  Flores,  Federación  Regional  y 

Concejal Caracollo). 

 

30

  Es  comprensible  dicha  opinión  debido  a  que  efectivamente  la  necesidad  de 

ampliar sus competencias aún estas en proceso: “en nuestro municipio y creo también en 

los  otros  hay mucha  necesidad  de  aprender,  es  importante  para  nosotros,  para  poder  hacer 

mejor ejecución y gestión… (J. Magne, Concejal Caracollo). 

 

  Otros  temas  emergentes  también  requieren  del  apoyo  externo,  como  la 

elaboración: 

 Actualmente  estamos  elaborando  nuestra  carta  orgánica  según manda  la  ley,  pero  tenemos muchos 

vacios, pues pensamos que no  sólo  tiene que  ser  el  resultado de  la  elaboración de un consultor,  todos 

tenemos que participar para definir  los niveles autonómicos que queremos en el municipio  (R. Apaza 

Presidente Concejo Caracollo). 

 

  En relación a  la capacitación existe una directa relación entre  la necesidad de 

seguir profundizando con la importancia de los saberes y competencias generadas en 

los  diferentes  eventos.  Empero,  el  riesgo  es  generar  líderes  que monopolicen  los 

saberes, y entre a formar parte de la espiral de una elite de líderes que van desde lo 

local hasta lo nacional. Esta situación es posible de limitar a través de un proceso de 

renovación saludable líderes y dirigentes al interior de las organizaciones y el mismo 

municipio. 

 Algo que nos hemos dado cuenta en estos años es que se llega (al gobierno municipal) sin conocimientos, 

experiencia sobre el manejo del municipio, entonces tenemos muchos vacios: p.e. en manejo económico, 

funciones y competencias. En el manejo económico las licitaciones, se tiene que hacer como está marcada 

en la norma, es importante para que posteriormente no tengamos responsabilidades o discrecionalidades, 

también  es  importante  conocer  sobre  las  aperturas  programáticas  de  nuevos  rubros...  también  nos 

interesa saber sobre la inversión de recursos económicos, hacer más transparente la gestión …agilizar los 

procesos, actualmente son muy pesados... ¿cómo agilizar la ejecución presupuestaria, la ejecución es sólo 

40% (R. Apaza Presidente Concejo Caracollo). 

 

Las  capacitaciones  están  ayudan  a despertar  a nuestras  compañeras, ahora  siempre  las mujeres  están 

participando  en  cualquier  evento, 30  a 40% ya  llegamos. También por  lo menos  en  los  cargos de  las 

organizaciones  ahora  es mixto y  en  esto nos  ayudo grandemente... Pero no  es  solamente  que  estemos 

dentro  de  las  organizaciones,  tenemos  que  poner nuestra  palabra… necesitamos mayor  organización, 

mayor  capacitaciones,  reflexiones  no  sólo  sobre  temas  legales  también  otros  temas...  (B.  Condori, 

Concejala Tacobamba). 

 

Estos  cursos  han  servido  principalmente  para mejora  el  liderazgo  de nuestras  autoridades,  el  control 

social, CV, para que sepan de sus funciones… pero también para saber cómo tienen que trabajar en los 

diferentes niveles. Estos conocimientos aprendidos luego fueron socializados a las bases (V. Mayo, Strio. 

Ejecutivo Central Cornelio Saavedra). 

 

Preguntando sobre el beneficio de la capacitación y formación en relación a la 

equidad de género, existe una alta  convergencia en  las opiniones: “la  capacitación  si 

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bien  ha  servido  a  hombre  y mujeres,  nosotras  creemos  que  a  las mujeres  no  ha  favorecido 

más…  (B.  Condori,  Concejala  Tacobamba),  “la  capacitación  no  sólo  ha  sido  para  los 

hombres sino  también para  las mujeres, se ha aprendido mucho, ahora hay más unión antes 

solo unas  cuantas  personas manejaban,  pero  ahora  hay más  lideresas…    (V. Mayo  (Strio. 

Ejecutivo  central Cornelio Saavedra). Pues está posibilitando el posicionamiento de 

las mujeres  no  sólo  en  sus  propias  organización  sino  también  la  construcción  del 

“bien convivir”. Desde una perspectiva más amplia podemos decir que  fortalece su 

identidad y la acción colectiva. 

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Conclusiones 

 

1. Una primera  conclusión y por  tanto  la más  importante  es que  el proceso de 

formación a múltiples actores –autoridades municipales, servidores públicos y 

representantes de la sociedad civil‐ en estos años de intervención es y ha sido 

pertinente.  Las  personas  entrevistadas  que  participaron  del  proceso  de 

formación  reconocen  y  valoran  la  utilidad  ‐responde  a  las  necesidades  que 

demanda  la  gestión  del  gobierno  local‐,  pues  además  de  responder  a  sus 

necesidades mejora la calidad de la participación. 

 

2. Los  tres  campos  de  observación  –elaboración  de  procedimientos  e 

instrumentos  de  gestión municipal;  asambleas municipales  y  participación‐ 

definidos para la sistematización han sido pertinentes. Sin agotar el proceso ha 

permitido  una  lectura  integral  de  la  intervención  de CEDESCO,  no  sólo  en 

términos de resultados, sino también de aprendizajes. 

 

3. La participación de la sociedad en la gestión municipal y en las asambleas de 

su organizaciones en los seis municipios se incrementado, así lo demuestran la 

información  empírica. En  este marco,  los niveles alcanzados  en  relación a  la 

disminución  de  la  inequidad  de  género  son  destacables.  Existen  procesos 

saludables de participación más cualitativa de  las mujeres,  la  intervención ha 

contribuido a visualizarlas, posicionarlas en  los espacios de poder. El desafió 

es ¿cómo acompañar este proceso sin quitarles el protagonismo?.  

 

4. Los  procesos  de  fortalecimiento  y  desarrollo  de  nuevas  capacidades  ha 

motivada  enormemente  a  los  representantes de  las municipios  intervenidos. 

Todos  los  eventos  de  formación  convocados  por  CEDESCO  tuvo  gran 

participación.  Un  tema  aún  no  resuelto  es  la  rotación  de  cargos  y  las 

necesidades emergentes de capacitación. 

 

5. La  estrategia metodológica  implementada  por  la  institución  fue  pertinente. 

Primero cursos por separado –hombres y mujeres‐  luego de manera mixta,  lo 

que  ha  permitido  una  cualificación  en  la  participación  de  las  mujeres, 

posicionarlas  y  darles  fuerzas  para  poder  debatir  de  igual  a  igual  con  los 

hombres. En  el primer  curso  en opinión de  las  entrevistadas ya  se perdía  el 

miedo,  lo  que  facilitó  su  participación  e  intervención  en  las  discusiones  y 

reflexiones de los cursos mixtos. 

 

6. De parte de CEDESCO, se esperaría una valoración y análisis crítico de cómo 

en el tiempo el currículo se fue fortaleciendo y modificando. Principalmente en 

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la perspectiva de resolver la demanda de los actores locales, sino también en la 

posibilidad de  responder  a  los nuevos desafíos que  emergen del proceso de 

transformación  de  nuestro  país.  Es  decir  que  una  malla  de  formación 

curricular debería ser dinámica que constantemente capitalice la experiencia y 

a  la  vez  recupere  las necesidades de  la población. En  ese  sentido,  temas no 

menos  importantes de en  la agenda están en  relación a  la elaboración de  las 

Cartas Orgánicas que además de inscribirse en la normativa específica, debería 

recuperar  las características y especificadas  intrínsecas de cada municipio. En 

ese  contexto,  se  recomienda  concebir  la malla  curricular de  formación  como 

algo  dinámico  que  ciertamente  emergen  de  las  necesidades  específicas,  que 

luego son fortalecidas con temas más generales. 

 

7. Los  espacios  colectivos  de  toma  de  decisiones  –denominados  a  lo  largo  del 

documento  como  asambleas municipales‐  deberían  ser  fortalecidas  no  sólo 

para elaborar y hacer seguimiento de la gestión municipal, sino más bien en la 

perspectiva  de  fortalecer  la  democracia  como  régimen,  disminuyendo  el 

autoritarismo de  las autoridades e  involucrando a  la  sociedad en  la  toma de 

decisiones.  En  función  de  las  características  de  cada municipio,  se  deberían 

incorporar  en  las Cartas Orgánicas  para  no  dejar  sólo  a  la  voluntad  de  las 

autoridades  municipales.  En  el  tiempo  las  asambleas  además  de  ser 

institucionalizadas, ahora a través de la resolución municipal, y muy luego en 

las Cartas Orgánicas, deberían ser legítimas como el escenario de construcción 

de visiones del “Vivir Bien” y mejor. 

 

8. Las  asambleas  facilitan  la  construcción  la  relación  de  confianza  entre  sus 

autoridades  municipales  y  la  sociedad.  Además  ha  permitido  mejorar  los 

niveles de gobernabilidad de sus autoridades. Estos espacios deberían facilitar 

la construcción de verdaderos consensos y abrir  la participación de  todos  los 

actores  locales, no  sólo de  las mayorías  sino  también,  incluir  a  las minorías. 

Pero también la construcción de estrategias de desarrollo territorial autónomo 

a mediano plazo, para así superar el “proyectismo”, expresado en inversiones 

que generalmente  son  compartimentadas  en acciones aisladas y  sin mayores 

efectos en la calidad de vida de sus poblaciones.  

 

9. Un tema no menos importante ausente en los proceso de formación ha sido el 

tema  de  la  transparencia.  Pues  el  rasgo  más  importante  que  constituye  la 

sociedad boliviana es la corrupción y las relaciones clientelares. En ese sentido 

se recomiendo  incorporar a  la malla de  formación. Pues en el  fortalecimiento 

de  procedimientos  e  instrumentos  de  gestión  municipal,  sólo  alude  a  la 

participación y no ciertamente a mejorar los niveles de transparencia. 

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10. De parte de los entrevistados existe una opinión unánime de que los procesos 

de  formación  ha  sido  útil,  tanto  a  nivel  de  las  autoridades  y  funcionarios 

municipales así como para las organizaciones sociales. Sobresale la opinión de 

las mujeres, que consideran  fundamental  la  formación en esta marcha de ser 

reconocidas y posicionarse en los espacios de poder y la gestión del gobierno 

municipal. Aunque también existe el sentimiento de que el proceso debería ser 

más continúo, principalmente orientado al  fortalecimiento de capacidades de 

los líderes emergentes. 

 

11. Los  materiales  de  apoyo  a  la  formación  han  sido  importantes  aunque  es 

posible  de  hacer  un  mayor  esfuerzo  para  una  mejor  compresión  de  los 

usuarios, en la perspectiva de generar documento con enfoque intercultural y 

entendiendo  los  niveles de  lectoescritura de  los usuarios. En  opinión de  los 

entrevistados “sirve como base para el trabajo en el propio municipio”. 

 

12. Es notable la expectativa que ha generado los procesos de formación, antes de 

abril  del  2010  así  como  entre  las  nuevas  autoridades. Hoy  de  parte  de  los 

múltiples  actores  entrevistados  existe  un  gran  interés  por  capacitarse,  por 

aprender. Situación que nos permite afirmar que hay una directa relación entre 

nuevas  responsabilidades  y  la  necesidad  capacitarse  y  recibir  información, 

cualquiera sea el cargo a asumir. 

 

13. La participación si bien aún no ha logrado los niveles de equidad deseable, es saludable el cambio de actitud de los hombres, que se visibiliza por la actitud 

proactiva de motivar  la participación de  las, mujeres. Aunque ciertamente no 

es igual en los seis municipios estudiados. Es notable la emergencia de líderes 

y  el  fortalecimiento de  las organizaciones que han  tomado protagonismo  en 

temas referidos al desarrollo municipal. 

 

14. Respecto a  la  calidad de  los  cursos de  formación. Existe una  tendencia en  la 

opinión de  los entrevistados en el  sentido de  señalar que el  tiempo es corto. 

Las mujeres todavía no hacen prevalecer sus derechos, emitiendo su opinión, 

ideas. A pesar de los esfuerzos realizados por CEDESCO, que por cierto no es 

menos  importante,  los hombres siguen hegemónicos. En este sentido, existen 

iniciativas  significativas  a  través  de  la  asignación  de  recursos  económicos 

específicamente para la capacitación de las mujeres. 

 

15. En suma, la formación, por un lado, a demás de contribuir en la generación de 

instrumentos y herramientas de gestión pública municipal, facilita el ejercicio 

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de ciudadanía y sus derechos. CODESCO ha fortalecido  las capacidades para 

la participación de la gestión del gobierno municipal, de los espacios de poder, 

asumir roles y cualificar los liderazgos de hombres y mujeres. Demostrado en 

la mayor participación de las organizaciones en la gestión municipal. Por otro, 

y coincidiendo con la evaluación realizada por Krekeler (2006), la intervención 

mejoró  la calidad de  la gestión pública de  los seis municipios en  términos de 

eficiencia, ‐en menor medida en‐ transparencia y mayor involucramiento de la 

sociedad civil en la gestión y toma de decisiones. 

 

Lecciones aprendidas 

 

1. En  relación  a  la malla de  formación,  si bien  recupera  las necesidades de  los 

usuarios  de  los  servicios  de  formación,  empero  no  logran  transitar  hacia 

nuevas miradas de la realidad, las temáticas siguen insertas en el plano formal. 

Así  p.  e.  en  relación  al  tema  municipal,  se  trata  de  temas  esencialmente 

procedimentales, no se  incide en otras  temáticas que hacen más al  trabajo de 

CEDESCO, como la participación, transparencia, espacios masivos de toma de 

decisiones, etc. u otros emergentes de la realidad dinámica y cambiante. 

 

2. Como  estrategia  de  fortalecer  los  conocimientos  se  ha  establecido  como 

estrategia metodológica la socialización de los aprendizajes. Es coherente en la 

línea desmonopolizar  los conocimientos, pero no existe  información sobre  los 

impactos  concretos  en  sus  comunidades,  pues  se  puede  entrar  en  un  plano 

demasiado  formal  de  cumplimiento  de  compromiso  y  no  de  poder 

efectivamente socializar los conocimientos adquiridos. 

 

3. ¿Cómo  equilibrar  entre  niveles  de  conocimientos  entre  lectoescritura  y 

necesidades  y  niveles  de  aprendizaje?.  Más  aún  ¿cómo  equilibrar  entre 

sociedades  orales  y  escritas?.  Finalmente,  el  tema  idiomático.  CEDESCO 

encontró algunas respuestas al respecto, pero el desafió sigue ahí. 

 

4. ¿Cómo  separar  entre  capacitación  y  formación?.  La  capacitación  tiene  un 

carácter más puntual y generalmente  con  temáticas  también más específicos. 

Mientras que  la  formación,  se  inscriben  en procesos de mayor duración  con 

contenidos más articulados. CEDESCO comprendió esta situación, la pregunta 

hoy es ¿cómo se da continuidad y se fortalecen las capacidades de los actores 

recientemente  elegidos?,  es decir,  como  se generar un proceso de  formación 

continua frente a la renovación de autoridades y rotación de cargos. 

 

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5. Las  estrategias  metodológicas  debería  enfatizar  en  los  intercambios  y  la 

recuperación de historias locales, para que la formación baje del nivel abstracto 

a  lo concreto, es decir, partir de  lo  local para  ir desarrollando y  fortaleciendo 

las capacidades de los destinatarios del proceso de formación. 

 

6. Como  recuperar prácticas  tecnologías de poder  local en  la gestión municipal 

campesina.  En  este  punto CEDESCO  hizo muy  poco,  pues  generalmente  la 

experiencia nos muestra el desarrollo y fortalecimiento de capacidades para un 

mejor manejo de  instrumentos y herramientas definidas por  la norma, no  se 

busco la interfaz entre saberes locales de gestión. 

 

7. Es  indudable  que  los  beneficios  ha  sido  para  múltiples  actores  –alcalde, 

concejo municipal, funcionarios municipales, representantes de organizaciones 

sociales.  Si bien  el  itinerario metodológico  es valorado,  en  la perspectiva de 

fortalecer  estos  procesos  y  articular más  con  aspectos  prácticos,  se  podrían 

generar espacios para  intercambios y evaluaciones cruzadas entre municipios 

para hacer un seguimiento a los conocimientos adquiridos y su aplicación. 

 

8. El  proceso  de  formación  ha  demostrado  que  la metodología  de  enseñanza 

aprendizaje que combina entre clases formales con la utilización de dinámicas 

y  utilizando  técnicas  prácticas  contribuye  en  dinamizar  la  participación  del 

grupo y crea un ambiente de confianza. 

 

9. Si bien es importante fortalecer y legitimar los espacios colectivos de toma de 

decisiones  –desde  lo  formal  a  través  de  una  ordenanza  municipal  y  la 

legitimidad que  le otorga  la misma  sociedad civil‐,  se debería  transitar hacia 

espacios horizontales de construcción de estrategias de desarrollo en  torno al 

bien  común  y  el  “vivir  bien”.  En  esta  línea  la  elaboración  de  las  Cartas 

Orgánicas efectivamente constituyen una oportunidad. 

 

10. Finalmente,  lo  ideal es  tener una malla dinámica y más aún en  la coyuntura 

que vive hoy el país. La emergencia de nuevas  leyes en  la construcción en el 

marco  del  Estado  Plurinacional,  requiere  una  capacitación  continua  y 

actualización,  para  una  gestión  eficiente  de  los municipios.  En  ese  sentido, 

CEDESCO  debería  esforzarse  en  generar  nuevas  propuestas  para  darle 

continuidad a los procesos en marcha generados en los seis municipios. 

   

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Bibliografía 

 

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