CAPITULO N 09

ADMINISTRACION DE INVENTARIOSCONCEPTOSCANTIDAD ECONOMICA DE PEDIDOSISTEMA DE CONTROL DE INVENTARIO

CONCEPTOS DE INVENTARIOEl Inventario se crea cuando:VOLUMEN de materiales, partes o bienes terminados que se recibe VOLUMEN de los mismos que se distribuye>El Inventario se agota cuando:La Distribucin de los bienes terminados >Que la Recepcin de materiales

Presiones a favor de los Inventarios BAJOSLAS RAZONES SON:Los inventarios representa una inversin monetaria temporal en bienes, por la cual la empresa tiene que pagar intereses (en lugar de recibirlos).El costo de manejo (o mantenimiento) de inventario es un costo variable que se paga, para tener artculos a la mano, Entre esos costos figuran: intereses, almacenamente y manejo, impuestos, seguros y mermas.Generalmente , las compaas expresan el costo de manejo de inventario de un artculo, por cierto periodo de tiempo, como un porcentaje de su respectivo valor.

Presiones a favor de los Inventarios BAJOSEjemplo: El costo anual de tener una unidad en inventario flucta normalmente entre 20 y 40% de su valor.Supongamos que el costo del manejo de inventario de una empresa es de 30%. Si el valor promedio del inventario total equivale a 20% de las ventas, entonces el costo promedio anual de manejo de inventario ser del 6% (0.30 x 0.20) del total de las ventas.Este costo es considerable, en trminos de mrgenes de ganancias brutas, los cuales a menudo son menores del 10%. As, los componentes del costo de manejo crean presiones a favor de los inventarios bajos.

Intereses o Costos de OportunidadPara financiar un inventario, las compaas tienen que conseguir un prstamo o perder la oportunidad de hacer una inversin que prometa un rdito atractivo. El inters o el costo de oportunidad, el que tenga mayor valor, suele ser el componente mas importante del costo de manejo, pues a menudo llega al 15%. Por ejemplo, para financiar un inventario de vehculos, un distribuidor de automviles puede conseguir un prstamo con una tasa del inters anual del 11%, o bien, pagar en efectivo el precio de dicho inventario y perder la oportunidad de invertir ese dinero en el mercado de valores, con un rdito esperado del 13%.Presiones a favor de los Inventarios BAJOS

Costos de Almacenamiento y manejoEl inventario requiere espacio y tiene que ser acarreado, para entrar y salir del almacn. Los costos de almacenamiento y manejo pueden generarse cuando la empresa alquila espacio, ya sea a corto o largo plazo. Tambin se produce un costo de oportunidad a causa del almacenamiento, cuando la compaa podra haber usado productivamente ese espacio de almacn para otros propsitos.Presiones a favor de los Inventarios BAJOS

Impuestos seguros y mermasSe pagan mas impuestos cuando los inventarios son altos al final3del ao, y el seguro sobre los activos es mas caro cuando los elementos por asegurar son mas numerosos. Las mermas se presentan en tres formas:El robo o sustraccin de elementos del inventario por clientes o empleados, que en algunas empresas representa un porcentaje significativo de las ventas.La Obsolescencia, se presenta cuando el inventario no puede usarse o venderse en su valor total a causa de cambios de modelo, modificaciones de ingeniera o descensos inesperados de la demanda. La obsolescencia representa un fuerte gasto en el comercio de ropa al detalle.El deterioro a causa de desperdicio o por dao fsico da por resultado una perdida de valor, Ejemplo: los alimentos y bebidas pierden valor. Cuando la tasa de deterioro es alta, la acumulacin de grandes inventarios suele no ser aconsejable.Presiones a favor de los Inventarios BAJOS

Presiones a favor de los inventarios ALTOSLos tipos de presin son: SERVICIO AL CLIENTE.- La creacin de inventarios, puede acelerar las entregas y mejorar la puntualidad en el reparto de mercancas. El inventario reduce las posibilidades de que haya faltantes y ordenes atrasadas, que son dos preocupaciones clave de los vendedores al detalle y mayoristas. Un faltante se representa cuando un articulo que normalmente se tiene en inventario no esta disponible para satisfacer la demanda en el momento en que esta se presenta, lo cual se traduce en perdida de una venta. Una orden atrasada, es el pedido de un cliente que no ha sido posible de atender en la fecha prometida. En algunas ocasiones, los clientes reciben descuentos como compensaciones por la molestia que implica la espera.

Costos de hacer pedidosCada vez que una empresa solicita mercancas, tiene que pagar el costo de hacer pedidos o sea, que implica la elaboracin de una orden de produccin. Cuando se trata del mismo producto, el costo del pedido es el mismo independiente del tamao del pedidoCosto de PreparacinEs el costo que implica reajustar la mquina, para que fabrique un componente o articulo diferente al que se ha trabajado antes. Este incluye la mano de obra y tiempo requerido para efectuar las modificaciones, la limpieza y la instalacin de nuevas herramientas o aparatos, el costo de preparacin tambin es independiente del tamao del pedido

Presiones a favor de los inventarios ALTOS

Utilizacin de Mano de Obra y equipoA mas inventarios la gerencia puede incrementar la productividad de la fuerza de trabajo y la utilizacin de las instalaciones en tres formas:Primera.- Las ordenes de produccin mas grandes y menos frecuentes reducen el numero de preparaciones iniciales improductivas, las cuales no aportan valor alguno al producto o servicio.Segunda, al mantener un inventario se reduce la posibilidad de tener que efectuar costosas reprogramaciones de las ordenes de produccin, por que los componentes necesario para elaborar el producto no estn disponibles en inventario.Tercera, la existencia de inventario mejora la utilizacin de recursos por que estabiliza el ritmo de produccin en las industrias cuando la demanda es cclica o estacional.Presiones a favor de los inventarios ALTOS

Costos de transporteA veces los costos del transporte de salida de la planta pueden reducirse aumentando los niveles de inventario. Tener inventario a la mano permite realizar mas embarques con cargas completas y minimizar la necesidad de acelerar los embarques utilizando otras modalidades de transporte mas costosas. Pagos a ProveedoresSe puede reducir el total de los pagos que entrega a sus proveedores si es capaz de soportar niveles de inventarios mas altos.Presiones a favor de los inventarios ALTOS

Tipos de InventariosSegn la forma en que fue creado existen cuatro tipos de inventarios:Del CicloDe SeguridadDe Previsin y En Transito

Tipos de inventarios- Inventario del CicloEs la porcin de inventario que varia en forma directamente proporcional del lote. La frecuencia con que deben hacerse pedidos y la cantidad de los mismos reciben el nombre de Tamao del Lote, en estos casos se aplican dos principios:Tamao del Lote Q varia en forma directamente proporcional al tiempo transcurrido (o ciclo) entre los pedidos. Si se hace un pedido cada cinco semanas, el tamao promedio del lote deber ser igual a la demanda correspondiente a cinco semanas.Cuanto mas tiempo transcurra entre dos pedidos sucesivos de un articulo determinado, tanto mas tiempo tendr que ser el inventario del ciclo.Al principio del inventario del ciclo se encuentra en su punto mximo o sea Q. Al final del intervalo, inmediatamente antes de la llegada de un nievo lote, el inventario del ciclo baja a su nivel mnimo, es decir a 0. El inventario promedio del ciclo es el promedio de esos valores extremos.

Esta formula es exacta solamente cuando la tasa de demanda es constante y uniforme. Sin embargo, incluso cuando la tasa de demanda no son constantes, proporciona una estimacin razonablemente satisfactoria. Otros factores, adems de la tasa de demanda (p ej. Las prdidas por desperdicio de material), tambin pueden ocasionar errores en las estimaciones cuando se emplea esta sencilla formula..Tipos de inventarios- Inventario del CicloInventario Promedio del Ciclo = (Q +0) / 2 = Q / 2

Para evitar problemas en el servicio al cliente y ahorrarse los costos ocultos de no contar con los componentes necesarios, las compaas mantienen un acopio de seguridad (es una proteccin contra la incertidumbre, de la demanda, del tiempo de entrega y del suministro). El inventario de seguridad garantiza que las operaciones ni se interrumpirn cuando esos problemas se presentan. Ejm La empresa har sus pedidos con cinco semanas de anticipacin debido a que el proveedor demora en entregar tres semanas por lo que se tendr un colchn de dos semanasTipos de inventarios- Inventario de Seguridad

Ejm. Los fabricantes de aparatos de aire acondicionado , suelen recibir hasta el 90% de su demanda anual durante solo tres meses al ao, por eso el fabricante acumula un inventario de previsin en los periodos de baja demanda, a fin de no tener que incrementar demasiado sus niveles de produccin, cuando la demanda alcance su punto mximo. La suavizacin de las tasas de produccin por medio de inventarios logra incrementar la productividad, por que hace modificaciones en la tasa de produccin y en el tamao de la fuerza, resulta costoso.Tipos de inventarios- Inventario de Previsin

En el sistema de flujo de materiales, el inventario que se mueve de un punto a otro recibe el nombre de Inventario en Transito. Los materiales son transportados desde los proveedores hasta la planta, de una operacin a la siguiente dentro del taller, de la planta a un centro de distribucin o cliente distribuidor y del centro de distribucin a un minorista. El inventario en transito entre dos puntos, ya sea para transporte o produccin, puede medirse como la demanda promedio del articulo por periodo (d) multiplicada por el nmero de periodos comprendidos dentro del tiempo de entrega del artculo (L) para trasladarse entre los dos puntos o sea:Tipos de inventarios- Inventario en Trnsito

Ejm. Una planta enva mensualmente taladros elctricos a un mayorista, en partidas cuyo tamao de lote promedio es de 280 taladros. La demanda promedio del mayorista es de 70 taladros por semana, y el tiempo de entrega desde la planta es de tres semanas. En promedio Cunto inventario del ciclo e inventario en transito maneja este mayorista?.

Solucin:

Inventario del ciclo = Q/2 = 280/2 = 140 taladros.Inventario en transito = DL = dL = (70 taladros/semana) (3 semanas) = 210 taladros Tipos de inventarios

Tcticas para la Reduccin de InventariosLos administradores siempre buscan, de manera activa, formas de reducir inventarios que sean efectivas en trminos de costo. Las tcticas bsicas para reducir inventarios (se llamara PALANCAS). Tipos de palancas:Palanca Primaria.- Es aquella que debe activarse cuando se desea reducir un inventario.Palanca Secundaria.- Es aquella que disminuye el costo de penalizacin que implica la aplicacin de la palanca primaria y por principio de cuentas, reduce la necesidad de tener inventario

Inventario de Ciclo.- La palanca primaria, se utiliza el mtodo Justo a Tiempo (lotes pequeos, en comparacin del tradicional). Sin embargo, el hecho de efectuar tales reducciones en Q, sin realizar ningn otro cambio, suele ser desbastador. Por Ejem, los costos de preparacin pueden dispararse en esos casos, lo cual nos lleva a la utilizacin de las dos palancas secundarias:El perfeccionamiento de los mtodos para hacer pedidos y ajustes inciales, lo cual abate los costos de hacer pedidos y de preparacin y permite que Q sea menor.El incremento de la repetibilidad (grado en el cual un trabajo logra hacerse otra vez en la misma forma) para suprimir la necesidad de realizar cambios o alteraciones. Esto puede incrementarse mediante una alta demanda del producto el uso de una misma parte en muchos productos diferentes, la automatizacion flexible Tcticas para la Reduccin de Inventarios

El concepto de un trabajador, mltiple maquinas o bien tecnologa de grupo. Un mayor grado de repetibilidad puede ser una buena justificacin para usar mtodos nuevos de preparacin, reducir los costos de transporte y lograr que los proveedores concedan descuentos por cantidad.Inventario de Seguridad.- Palanca Primaria. Es hacer los pedidos en una fecha mas prxima a aquella en la cual se deber recibir la mercanca correspondiente. Sin embargo, es posible que este mtodo de lugar a un servicio inaceptable para el cliente, a menos que la incertidumbre la demanda, el suministro y la entrega pueda minimizarse, en este caso pueden utilizarse cuatro palancas secundarias: Tcticas para la Reduccin de Inventarios

Mejorara los pronsticos de demanda para que haya menos sorpresas en el comportamiento de los clientes. Tal vez incluso sea posible alentar a estos en que pidan mercancas antes de que la necesite.Abreviar los tiempos de entrega para los artculos comprados o fabricados, a fin de reducir la incertidumbre, de la demanda durante el tiempo de entrega. Por ejemplo: Seleccionar proveedores locales que ofrezcan tiempos de entrega cortos.Reducir la incertidumbre del suministro. Los proveedores pueden ser ms fiable si compartimos con ellos los planes de produccin, as elaboraran pronsticos ms realistas. El mantenimiento preventivo minimiza las prdidas de tiempo inesperadas a causa de fallas del equipo.Depender ms de recursos amortiguadores en lo referente a equipo y mano de obra, como los colchones de capacidad y la capacitacin interdiciplinaria de los trabajadores.Tcticas para la Reduccin de Inventarios

INVENTARIO DE PREVISIN.- La palanca primaria para reducir un inventario de previsin consiste simplemente en igualar la tasa de demanda con la tasa de produccin.INVENTARIO EN TRNSITO.- Un gerente tiene el control sobre el tiempo de entrega, pero no de la tasa de demanda. Debido a que el inventario en transito es funcin de la demanda durante el tiempo de entrega. La palanca primaria consiste en reducir dicho tiempo de entre. Dos palancas secundarias pueden ayudar a los gerentes en la reduccin de tiempos de entrega.Buscar proveedores que respondan mejor y seleccionar nuevos transportistas, para que se hagan cargo de los embarques entre las localidades en las que se almacenan los inventarios o bien, mejorar el manejo de materiales dentro de la planta.Disminuir el valor Q, por lo menos en los casos en que el tiempo de entrega depende del tamao del lote. Los trabajos ms pequeos generalmente requieren menos tiempo para llevarse a cabo.Tcticas para la Reduccin de Inventarios

Anlisis ABCEste proceso consiste en dividir los artculos en tres clases de acuerdo a su uso monetario, es semejante a la grfica de PARETO, excepto que se aplica a los inventarios y no a la calidad801005020100Porcentaje de Valor MonetarioPorcentaje de los ArtculosABC95El objetivo, del anlisis ABC, es identificar los niveles de inventario de los artculos de clase A y permitir que la gerencia los controle cuidadosamente, usando las palancas descritas.Segn American Production and Inventory Control Sociaty (APICS), los niveles de exactitud para el control de inventarios son aproximadamente:A 0.2%B 1.0%C 2.0%

CANTIDAD ECONOMICA DE PEDIDO (EOQ)Para determinar el mejor ciclo del nivel de inventario para un articulo dado, se calcula la Cantidad Economica de Pedido (EOQ) ( Economic Order Quantity), es decir el tamao del lote que permite minimizar el total de los costos anuales de hacer pedidos y de manejo de inventario. Se basa en:La tasa de demanda para el articulo es constante y se conoce con certeza.No existen restricciones para el tamao de cada lote.Los dos nicos costos relevantes son el correspondiente al manejo de inventario y el costo fijo por lote, tanto de hacer pedidos como de preparacin.Las decisiones referentes a un artculo pueden tomarse independientemente de las decisiones correspondientes a los dems (es decir, no se obtiene ventaja alguna al combinar varios pedidos que vayan dirigidos al mismo proveedor.

5.No hay certidumbre en cuanto al tiempo de entrega o el suministro. El tiempo de entrega es constante y se conoce con certeza. La cantidad recibida es exactamente la que se pidi y las remesas llegan completas, no en forma fragmentaria.La cantidad econmica de pedido ser ptima cuando se satisfagan las cinco suposiciones. De hecho se requieren planteamientos con diferentes tamaos de lote para reflejar los descuentos por cantidad, las tasas de demanda irregulares o las interacciones entre los artculos.Sin embargo, la EOQ constituye a menudo una primera aproximacin aceptable del tamao promedio de los lotes, aun cuando una o varias de las suposiciones no sean del todo aplicablesCANTIDAD ECONOMICA DE PEDIDO (EOQ)

Clculo EOQSe formula el costo Total, correspondiente a cualquier tamao de lote Q.A continuacin, obtenemos la EOQ, que no es sino el Q con el cual se minimiza el costo total.Finalmente, describe la forma de convertir la EOQ, para expresarla en una medida de comparacin, como el tiempo transcurrido entre dos pedidos

1 CicloInventario Disponible(Unidades)TiempoInventario del ciclo promedioQQ/2Recepcin del pedido o Tamao de LoteAgotamiento del inventario (tasa de demanda)Q/2

Clculo EOQCosto Anual de Manejo de InventarioCosto Anual de hacer pedidosTamao de lote QCosto Anual $Costo Anual $CMCPTamao de lote QCosto Anual $CMCPCT = CM + CPQC = (Q/2) (H) + (D/Q) (S)C = Costo total por aoQ = Tamao del lote, en unidadesH = Costo de mantener una unidad en inventario durante un ao, calculado a menudo como proporcin del valor del articulo.D = Demanda anual, en unidades por ao.S = Costo de pedir o preparar un lote, en dlares porlote

Uno de los artculos de mayor venta, del surtido de recipiente, que ofrece la tienda de museo, es un comedero de pjaros. Cada semana vende 18 unidades y el proveedor cobra US$ 60 por unidad. El costo de colocar un pedido con el proveedor es de US$45. El costo anual de manejo de inventario es igual al 25% del valor del comedero y el museo trabaja 52 semanas al ao. La gerencia decidi seleccionar un tamao de lote de 390 unidades para no tener que hacer nuevos pedidos con mucha frecuencia.Cul es el costo anual de la poltica actual, que consiste en usar un tamao de lote de 390 unidades?Clculo EOQD = (18 unidades/semana)(52 semanas/ao) = 936 unidadesH = (0.25)($60/unidad) = $15COSTO ANUAL ESC = (Q/2)(H) + (D/Q)(S)C = (390/2) ($15) + (936/390)($45) = $2925 + $108 = $3033

Clculo EOQEl grfico muestra el mejor tamao de lote o EOQ. Es obvio que la reduccin en la poltica actual sobre el tamao de lote (Q=390), puede resultar en ahorros significativos.EOQ

EOQ =5616Q =74.94CT =1124.10

Las polticas de inventarios se basan a veces en el tiempo transcurrido, entre dos pedidos de reabastecimiento y no en el nmero de unidades incluidas en el tamao del lote.El Tiempo Entre Pedidos (TBO) (Time between orders), para un tamao de lote en particular, es el tiempo promedio que transcurre entre la recepcin (o la solicitud) de dos pedidos de reabastecimiento constituidos por Q unidades. Expresado como una fraccin de ao.Clculo EOQTBOEOQ = (EOQ)/D (12 meses/ao)Para el ejemplo anterior: Determine la forma de calcular (TBO) para aos, meses, semanas y das.Con cuanta frecuencia se harn pedidos si se utiliza la EOQ?

Con los resultados obtenidos anteriormente Q = 74.94 Q = 75 unidadesC = (75/2)($15) + (936/75)($45) = $1124TBOEOQ = EOQ/D = 75/936 = 0.080 aoTBOEOQ = EOQ/D = (75/936)*12 meses/ao = 0.96 mesTBOEOQ = EOQ/D = (75/936)*52 = 4.17 semanasTBOEOQ = EOQ/D = (75/936)*365 = 29.25 dasClculo EOQ

COMPRESION DE EFECTOS DE LOS CAMBIOSEl anlisis de sensibilidad, es una tcnica para modificar sistemticamente los parmetros de importancia crucial a fin de determinar los efectos del cambio, as:

Un cambio en la tasa de Demanda (D)S D EOQ D EOQ A medida que aumenta la demanda, el tamao del lote tambin debe de aumentar, pero mas lentamente que la demanda real.

Clculo EOQ

Un Cambio en los Costos de Preparacin.-S S EOQ S EOQ

Entonces es posible producir de manera econmica, lotes con tamaos mas pequeos. Esta relacin explica por que se interesan tanto los fabricantes en reducir el tiempo y los costos de preparacin.Cuando disminuyen las semanas de suministro, las rotaciones de inventario aumenta. Cuando el costo y el tiempo de preparacin se vuelven triviales, se suprime un importante impedimento para la produccin en lotes pequeos.

Clculo EOQ

Un cambio en los costos de Manejo de Inventario.-S H EOQ H EOQ En este caso, los lotes de tamao mas grandes se justifican por que los costos correspondientes al manejo de inventario son mas bajosErrores en la estimacin de D, H y S.-El costo total es poco sensible a los errores, aun en el caso de que las estimaciones sean erroneas por un amplio margen. Esto se debe a que tienden a cancelarse mutuamente y al uso de la raiz cuadrada, reduce el efecto del error. Ejm: si utilizamos un error del 100% en H (2H), solo incrementa el costo en un 6% debido a que EOQ se localiza en una zona bastante amplia, de tamaos de lote aceptable.

Clculo EOQ

SISTEMA DE CONTROL DE INVENTARIOSEOQ y otros mtodos para calcular el tamao del lote, responden a las siguientes preguntas:Qu cantidad debemos pedir?Cundo debemos hacer el pedido?Tipos de inventarios: de acuerdo a la demanda son: Dependientes o Independientes.Un inventario de demanda INDEPENDIENTE incluye:Mercanca al mayoreo y al menudeo.El inventario de la Industria de servicio.Inventario para la distribucin de artculos finales y partes sustitucin ySuministro para mantenimiento, reparacin y operacin (MRO), es decir aquellos elementos que no forman parte del producto o servicio final.

En un sistema de revisin continua (Q), conocido a veces como Sistema de Punto de Reorden (ROP) (Reorder Point System) o Sistema de Cantidad de pedido Fija. SE rastrea el inventario restante de un articulo cada vez que se hace un retiro del mismo, para saber si ha llegado, el momento de hacer un nuevo pedido. En la practica, esas revisiones se realizan con frecuencia (todos los das) y muchas veces de modo continua (despus de cada retiro), el sistema informtico hoy en da a facilitado este trabajo.SISTEMA DE REVISION CONTINUA (Q)Posicin de Inventario (IP) (Inventory Position), mide la capacidad para satisfacer la demanda futura.Recepciones Programadas (SR)(Scheduled Receipts), que consiste en los pedidos que ya se hicieron, pero aun no se han recibido.Inventario Disponible (OH) (on-hand inventory)Ordenes Atrasadas (BO) (Backorders)

PedidorecibidoPedidopresentadoPedidopresentadoLa lnea de pendiente descendente es el inventario Disponible (OH), que se va agotando a ritmo constante, cuando llega al punto de Reorden R (lnea horizontal), se presenta un nuevo pedido por Q unidades. El inventario disponible sigue descendiendo, durante todo el tiempo de entrega, el inventario disponible aumenta en Q unidades. El nuevo pedido llega precisamente cuando el inventario desciende a cero

TBOTBOTBOLLLIPIPIPOHOHOHQQQRPedidorecibidoInventario DisponibleTiempoSISTEMA DE REVISION CONTINUA (Q)Ejm: la demanda de sopa de pollo en un supermercado es de 25 cajas diarias y el tiempo de entrega de las mismas es de cuatro das. Los anaqueles acaban de ser resurtidos con sopa de pollo, con lo cual qued un inventario disponible de solo 10 cajas. No hay ordenes atrasadas, pero s hay un pedido abierto por 200 cajas. Ser conveniente hacer un nuevo pedido

R = Demanda promedio durante el tiempo de entrega = (25)(4) = 100 cajas

IP = OH + SR BOIP = 10 + 200 0 = 210 cajas.SISTEMA DE REVISION CONTINUA (Q)No conviene hacer un nuevo pedido. El inventario est casi agotado, pero no es necesario hacer nuevo pedido, por que la recepcin programada est en camino.R = 100 cajas

Seleccin del Punto de Reorden Cuando la Demanda es InciertaEn realidad, la demanda y los tiempos. Esta necesidad genera la necesidad de contar con inventarios de seguridad.TBO1TBO2TBO3L2L1L3RInventario DisponibleTiempoTBO1 TBO2 TBO3 L1 L2 L3Para determinar R por parte de la gerencia, debe de estar basada en el buen juicio, para luego determinar el nivel de Inventario de Seguridad.Pedido RecibidoPedido RecibidoPedido PresentadoPedido Presentado

z LLa demanda presenta una distribucin normal, durante el tiempo de entrega. Para un nivel de servicio por encima del 50%, el punto de Reorden (R), deber ser mayor que la demanda promedio durante en tiempo de entrega.Para calcular el nivel de Inventario de seguridad; multiplicaremos el nmero de desviaciones estandar, con respecto a la media que se requiera para aplicar el ciclo del nivel de servicio zInventario de Seguridad= z LRProbabilidadfaltanteClculo del Inventario de SeguridadCiclo del nivel De servicioCuanto mas alto es z, tanto mas alto deber ser el inventario de seguridad y el ciclo de nivel de servicio. Si z=0, entonces no existe inventario de seguridad y se presentaran faltantes en el 50% de los ciclos de pedido.

Ejm: Los registros demuestran que la demanda de un cierto repuesto, para una mquina, tiene una distribucin normal, con un promedio de 250 repuestos y L = 22 Qu inventario de seguridad ser necesario tener, para alcanzar un ciclo de nivel de servicio de 99%?.Y cual tendr que ser el valor de R?SolucinCon la probabilidad del 99%, buscamos en la tabla el valor de z, el mas cercano al valor de 0.99 es 0.9901, que corresponde a z = 2.33.

2.Punto de reorden = Demanda Promedio durante el tiempo de entrega + Inventario de seguridad.

Clculo del Inventario de SeguridadInventario de Seguridad = z * L = (2.33) (22) = 51.33 = 51 repuestos R = 250 + 51 = 301 repuestos

En la practica para encontrar el punto de reorden y el inventario de seguridad, apropiados es necesario estimar la distribucin de la demanda durante el tiempo de entrega, a veces la demanda promedio en el tiempo de entrega y la desviacin estandar, durante el tiempo de entrega, L, no pueden obtenerse directamente y es necesario calcularlos combinando la informacin referente a la tasa de demanda con la que corresponde al tiempo de entrega. Dos razones justifican este clculo adicional:Puede ser mas sencillo elaborar las estimaciones sobre la demanda y despus las correspondientes al tiempo de entrega. La informacin acerca de la demanda se obtiene del cliente y el tiempo de entrega del proveedor. Es probable que no se tengan registros para un intervalo de tiempo, que sea exactamente igual al tiempo de entrega. Se puede usar el mismo sistema de control de inventario, para administrar miles de artculos diferentes, cada uno con un tiempo de entrega distinto. Clculo del Inventario de Seguridad

Hagamos: Demanda promedio d es conocidaDesviacin estandar t (sobre algn intervalo de tiempo t, el cual no es igual al tiempo de entrega.Supongamos que las distribuciones de probabilidad de la demanda, para cada intervalo de tiempo t son iguales e independientes unas de otras. Sea L el tiempo de entrega constante, expresado como mltiplo o fraccin de t.Clculo del Inventario de SeguridadL = (t)2 LSi t = 1 semanaL = Tiempo de entrega = 3 semanasDemanda Promedio, durante el tiempo de entrega ser la suma de los promedios correspondientes a cada una de las Ld + d + d + .. = dLLa varianza de las L distribuciones de demanda idntica e independiente entre s es:(t)2 + (t)2 + (t)2 + . = (t)2 L

Demanda promedio d = 75Desviacin estandar t = 15L = 3 semana.La semana promedio durante el tiempo e entrega = (75)(3) = 225 L = 15 (3) = 25.98 o sea 26Clculo del Inventario de SeguridadDemanda para la semana 1Demanda para la semana 2Demanda para la semana 3Demanda para el tempo de entrega de tres semanas757575225t = 15t = 15t = 15L= 26++=L = (t)2 L

Supongamos que la demanda promedio es e 18 unidades por semana, con una desviacin estandar de 5 unidades. El tiempo de entrega es constante, equivalente a dos semanas.Determine el Inventario de seguridad yEl punto de reorden si la gerencia desea alcanzar un ciclo del nivel de servicio de 90%Solucint = 1 semana; d = 18; L = 2. Por lo que: L = (t)2 LL = 5 2 = 7.1.En la tabla normal para 0.9000, que corresponde al ciclo el nivel de servicio de 90%, El nmero mas cercano es 0.8997, que corresponde a z= 1.28Inventario de seguridad = z L = (1.28)(7.1) = 9.1 = 9 unidades.Punto de reorden = d L + Inventario seguridad = 18(2) + 9 = 45 unidades.

Clculo del Inventario de Seguridad

Sistema de Revisin Peridica (P)Es un sistema alternativo conocido a veces como sistema de reorden a intervalos fijos o sistema de reorden peridico, en el cual la posicin de inventario de un articulo se revisa peridicamente y no en forma continua.Los nuevos pedidos se colocan siempre al final de cada revisin y el tiempo entre pedidos (TBO), tienen un valor fijo P.La demanda es una variable aleatoria, para lo cual la demanda total entre revisiones es variable, pero el tiempo entre pedidos es fijo-T nivel objetivo de inventario

IPIPIPIP1IP3IP2LLLPPIntervalo de proteccinPedido presentadoPedido presentadoPedido presentadoQ1Q2Q3TTiempoPedido recibidoPedido recibidoPedido recibidoOHOHOHSistema de Revisin Peridica (P)Inventario Disponible

El intervalo de tiempo, para el cual deber estar planeado el inventario, cuando se haga cada nuevo pedido es = (P+L)T = d(P + L) + (Inventario de seguridad, para el intervalo de proteccin)Sistema de Revisin Peridica (P)Calculo de Inventario de Seguridad.- Para lo cual tendr que cubrir la incertidumbre de la demanda, por un periodo de tiempo mas largoInventario de Seguridad = z (P+L) (P+L) = t ( ( P + L )

Tabla Distribucin Normal

normal00.010.020.030.040.050.060.070.080.0900.50.503990.507980.511970.515950.519940.523920.52790.531880.535860.10.539830.54380.547760.551720.555670.559620.563560.567490.571420.575350.20.579260.583170.587060.590950.594830.598710.602570.606420.610260.614090.30.617910.621720.625520.62930.633070.636830.640580.644310.648030.651730.40.655420.65910.662760.66640.670030.673640.677240.680820.684390.687930.50.691460.694970.698470.701940.70540.708840.712260.715660.719040.72240.60.725750.729070.732370.735650.738910.742150.745370.748570.751750.75490.70.758040.761150.764240.76730.770350.773370.776370.779350.78230.785240.80.788140.791030.793890.796730.799550.802340.805110.807850.810570.813270.90.815940.818590.821210.823810.826390.828940.831470.833980.836460.8389110.841340.843750.846140.848490.850830.853140.855430.857690.859930.862141.10.864330.86650.868640.870760.872860.874930.876980.8790.8810.882981.20.884930.886860.888770.890650.892510.894350.896170.897960.899730.901471.30.90320.90490.906580.908240.909880.911490.913080.914660.916210.917741.40.919240.920730.92220.923640.925070.926470.927850.929220.930560.931891.50.933190.934480.935740.936990.938220.939430.940620.941790.942950.944081.60.94520.94630.947380.948450.94950.950530.951540.952540.953520.954491.70.955430.956370.957280.958180.959070.959940.96080.961640.962460.963271.80.964070.964850.965620.966380.967120.967840.968560.969260.969950.970621.90.971280.971930.972570.97320.973810.974410.9750.975580.976150.976720.977250.977780.978310.978820.979320.979820.98030.980770.981240.98169

Tabla Distribucin Normal

normal00.010.020.030.040.050.060.070.080.092.10.982140.982570.9830.983410.983820.984220.984610.9850.985370.985742.20.98610.986450.986790.987130.987450.987780.988090.98840.98870.988992.30.989280.989560.989830.99010.990360.990610.990860.991110.991340.991582.40.99180.992020.992240.992450.992660.992860.993050.993240.993430.993612.50.993790.993960.994130.99430.994460.994610.994770.994920.995060.99522.60.995340.995470.99560.995730.995850.995980.996090.996210.996320.996432.70.996530.996640.996740.996830.996930.997020.997110.99720.997280.997362.80.997440.997520.99760.997670.997740.997810.997880.997950.998010.998072.90.998130.998190.998250.998310.998360.998410.998460.998510.998560.9986130.998650.998690.998740.998780.998820.998860.998890.998930.998960.9993.10.999030.999060.99910.999130.999160.999180.999210.999240.999260.999293.20.999310.999340.999360.999380.99940.999420.999440.999460.999480.99953.30.999520.999530.999550.999570.999580.99960.999610.999620.999640.999653.40.999660.999680.999690.99970.999710.999720.999730.999740.999750.999763.50.999770.999780.999780.999790.99980.999810.999810.999820.999830.999833.60.999840.999850.999850.999860.999860.999870.999870.999880.999880.999893.70.999890.99990.99990.99990.999910.999910.999920.999920.999920.999923.80.999930.999930.999930.999940.999940.999940.999940.999950.999950.999953.90.999950.999950.999960.999960.999960.999960.999960.999960.999970.9999740.999970.999970.999970.999970.999970.999970.999980.999980.999980.99998

Sistemas Justo a TiempoObjetivosIdentificar las caractersticas que hacen posible la implementacin de la filosofa Justo a TiempoDescribir cmo el JIT puede facilitar el mejoramiento continuo de las operacionesDiscutir acerca de las ventajas estratgicas y la problemtica de la implementacin

Filosofa Justo a TiempoEliminar el desperdicio mediante la reduccin del inventario innecesario y la supresin de los retrasos en las operaciones

Consiste enorganizar los recursos,los flujos de informacin,y las reglas de decisinpara aprovechar los beneficios de la filosofa JIT

Otras denominacionesCero InventarioManufactura sincronizadaLean manufacturingProduccin sin inventario (H-P)Materiales segn se necesiten (Harley Davidson)Manufactura de flujo continuo (IBM)

Mtodo de EmpujeEl flujo del proceso se desplaza hacia el clienteEl producto se produce antes de que el cliente lo soliciteEn cada parte del proceso el resultado se pone a disposicin de la siguiente estacin para que inicie su elemento de trabajo

Mtodo de arrastreLa demanda del cliente pone en marcha la produccin del elementoSe controlan los niveles de inventario y cerca del agotamiento se gestiona la reposicinLa coordinacin entre operaciones mantiene el inventario bajo

Condiciones de aplicacin JITProcesos de manufactura altamente repetitivosFlujos de materiales bien definidosBeneficiosControl precisoniveles de stocksproduccin en las estaciones de trabajo

Calidad consistentemente altaEliminar el desperdicio y las rectificaciones para lograr la uniformidad del flujo de materialesControl de Calidad desde el origenLos operadores como inspectores para vigilar y ajustar el procesoPosibilidad de detener la lnea de produccin ante defectos (andon)Necesidad de capacitacin y sentido de la responsabilidad

Lotes de tamao pequeoVentajasreduccin del inventario del cicloreduccin del tiempo de elaboracinmenor necesidad de espacioreduccin tiempos de entregareduccin del inventario en trnsitoreduccin de los tiempos de esperaayuda a mantener una carga de trabajo uniformemayor intercambiabilidadprogramacin ms simpleDesventaja del incremento de reajustes de preparacin

Tamaos de loteEje de tiempoInventario disponibleQTiempo entre pedidosInventarioPromedio10050

Tiempos de preparacin de un solo dgito (< 10minutos)Trabajo conjuntoDireccinIngenieraOperadoresRequiere desarrolloSistemas de movimientoTransportesAjustes utilizando microcomputadorasPreparacin del siguiente ajuste durante el procesamiento

Cargas uniformes en las estaciones de trabajoEnsambles diarios del mismo tipo y cantidadElaboracin del Programa Maestro de ProduccinBalance de lneaRestricciones de capacidadEnsamble de modelos mixtos

Estandarizacin de componentesUso de partes en comnModularidadRepetitividadproductividadinventarios bajos

Vnculos estrechos con los proveedoresfrecuencia de embarque altatiempos de entrega cortospuntualidad en la entregaalta calidadpocos proveedoresparticipacin en el diseotrabajo en conjunto con vendedores para establecer flujos de inventario JIT en todos los puntos de la cadena de suministro

Otras condicionesfuerza de trabajo flexibleestrategia de flujo de lneaproduccin automatizadamantenimiento preventivo

Sistema Kanban - FuncionamientoTarjeta Kanban Producto 1Tarjeta Kanban Producto 2AlmacenamientoContenedores vacosCluladeFabricacinContenedores llenos

Reglas de operacin KanbanEn cada contenedor debe haber una sola tarjetaLa lnea de ensamble retira siempre los materiales de la clula de produccinLos contenedores de partes no deben ser retirados de un rea de almacenamiento sin haber colocado un kanbanLos contenedores siempre deben tener la misma cantidad y sin defectosLa produccin no debe superar la cantidad autorizada en los kanbanes

Determinacin del nmero de contenedoresNro de contenedores autorizados

Demanda promedio durante el tiempo de entrega ms stock seguridad Nmero de unidades por contenedor

Siendo

K = N de contenedores dedicado a una parted = demanda diaria esperada, para la parte, en unidades.W= tiempo promedio de espera durante el proceso de produccin mas el tiempo manejo de materiales por contenedor, en fracciones de daP = tiempo de procesamiento promedio por contenedor en fracciones de dac = cantidad en un contenedor estndar de las partes. = Una variable de poltica que refleja la eficiencia de las estaciones de trabajo que producen y utilizan la parte (Toyota aplica un valor no mas del 10%)kk =

Otras seales del sistema KanbanSistema con contenedorescontenedor vaco indica necesidad de llenarloaplicado a elementos de bajo valor en Unisysdiseo segn elemento especfico

Sistemas sin contenedorescuadrculas pintadas en el pisonro de cuadrados segn balancecuadrado vaco indica reposicin

Sistema JIT IIEl proveedor participa en forma activa en la oficina de Compras del ClienteRepresentante en Planta: responsabilidadesemite sus propias rdenes de compradesarrolla ideas de diseo y mejoras de procesoadministra programas de produccin para:proveedorescontratistassubcontratistasEl representante JIT sustituye al comprador, al vendedor y al planificadorLas condiciones para incluir un proveedor en un programa JIT son muy estrictas

JIT II Beneficios para el ClienteEl personal de Compras puede concentrar sus esfuerzos en mejorar la eficiencia y los procesos a su cargoMejora la comunicacin y presentacin de rdenesSe producen ahorros de costosSe proporciona una base eficaz para:intercambio electrnico datosmanejo eficaz de documentosahorros administrativos

JIT II Beneficios para el proveedorElimina el esfuerzo de VentasSe favorece el crecimiento del volumen del negocioSe obtienen contratos a largo plazoComunicacin directa con Ingeniera para venderle materialesLa facturacin y la administracin de pagos son eficientes

Sistema justo a tiempo en los serviciosCalidad consistentemente altaCargas de trabajo uniformeMtodos de trabajo estandarizadoVnculos estrechos con proveedoresFuerza de trabajo flexibleAutomatizacinMantenimiento preventivoMtodo de arrastreEstrategia de Flujo de Lnea

Implicaciones estratgicas del JITPrioridades competitivasbajos costoscalidad consistenteEstrategias de FlujoAlto volumen y bajo CostoVentajas operativasmenor requerimiento de espaciomenor necesidad de inversin en inventariosreduccin tiempos de entregamejora en la productividad

Implicaciones estratgicas del JITVentajas operativasincremento en la utilizacin del equiporeduccin del papeleosimplificacin de la programacinalienta la participacinincremento de la calidad del producto

Cuestiones de implementacinConsideraciones sobre organizacinCostos humanos de los sistemas JITsentimiento prdida de autonomapresin en el trabajoCooperacin y confianzaasumir responsabilidades de niveles superioressituaciones antagnicas histricasSistemas de recompensas y clasificaciones de la mano de obranegociacin con gremios

Cuestiones de implementacinConsideraciones sobre procesoscambio de distribucin fsicacambio de flujos de trabajoadecuacin de equipamiento de recepcin

Inventario y ProgramacinEstabilidad del Plan MaestroOperaciones de preparacinCompras y Logstica

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