Iniciativas de refuerzo a la competitividad de los sectores turismo cultural y de reuniones

Iniciativas de Refuerzo a la Competitividad de los sectores Turismo Cultural y de Reuniones

1

ÍNDICE

MENSAJES .......................................... ................................................................. 3

MENSAJE DEL SECRETARIO DE DESARROLLO TURÍSTICO .......................... 4

MENSAJE DEL DIRECTOR DEL INSTITUTO DE PLANEACIÓN ........................ 5

INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 6

PLAN ESTATAL DE INNOVACIÓN Y COMPETITIVIDAD ................................... 8

PROGRAMA INTEGRAL DE REFUERZO A LA COMPETITIVIDAD .................... 9

PROGRAMA ESTATAL DE TURISMO ............................................................. 10

SECRETARÍA DE DESARROLLO TURÍSTICO DEL ESTADO DE GUANAJUATO ................................................................................................ 12

INSTITUTO DE PLANEACIÓN DEL ESTADO DE GUANAJUATO ..................... 13

THE CLUSTER COMPETITIVENESS GROUP ................................................. 14

METODOLOGÍA ....................................... ........................................................... 15

ENFOQUE ....................................................................................................... 16

IDENTIFICACIÓN DE SECTORES EN GUANAJUATO ..................................... 17

APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA .............................................................. 21

INICIATIVA IXMATI ................................. ............................................................ 23

FASE 1 ............................................................................................................ 24

FASE 2 ............................................................................................................ 50

FASE 3 ............................................................................................................ 61

PARTICIPANTES............................................................................................. 70

INICIATIVA POCHTLI ................................ .......................................................... 77

FASE 1 ............................................................................................................ 78

FASE 2 .......................................................................................................... 100


2

FASE 3 .......................................................................................................... 107

PARTICIPANTES........................................................................................... 120

FUNCIÓN DE LAS ENTIDADES EJECUTORAS ............... ................................. 126

GLOSARIO DE TÉRMINOS .............................. ................................................. 129

BIBLIOGRAFÍA ...................................... ........................................................... 131

EDITORIAL ......................................... .............................................................. 134



3

MENSAJESMENSAJES


4

MENSAJE DEL SECRETARIO DE DESARROLLO TURÍSTICO

La actividad turística ha demostrado de manera general a nivel estatal, nacional e

internacional un crecimiento sostenido reflejado en la creación de empleos, divisas e

inversiones en beneficio de la población.

Derivado de lo anterior, el Gobierno del Estado de Guanajuato, a través de la Secretaría de

Desarrollo Turístico, impulsa la planeación, desarrollo y promoción del sector turismo,

impulsando acciones encaminadas a fortalecerlo. En un mercado altamente competitivo, es

fundamental la innovación enfocada a mejorar la rentabilidad y participación social,

partiendo del conocimiento e investigación de nuestros competidores.

Ante esta situación, la Secretaría de Desarrollo Turístico en coordinación con el Instituto de

Planeación del Estado de Guanajuato han puesto en marcha el desarrollo de dos iniciativas

que contribuirán a elevar la competitividad del turismo cultural y de reuniones en el Estado

de Guanajuato, Ixmati y Pochtli.

El valor de estas iniciativas radica en la innovación y la participación de los principales

actores (empresarios hoteleros, del sector de alimentos y bebidas, agencias de viajes,

operadores, académicos, instituciones gubernamentales, entre otros), la cual ha sido muy

importante para determinar las líneas de acción que contribuyan a elevar su competitividad

dentro del sector turístico del Estado.

Agradezco a todos los participantes que han hecho posible que estos proyectos sigan

adelante.

Secretario de Desarrollo Turístico del Estado de Guanajuato


5

MENSAJE DEL DIRECTOR DEL INSTITUTO DE PLANEACIÓN

Como parte de los esfuerzos que impulsa el Instituto de Planeación del Estado de

Guanajuato (IPLANEG) por mejorar la competitividad en la entidad, surgen las iniciativas de

turismo cultural, Ixmati y turismo de reuniones, Pochtli, en trabajo conjunto con la

Secretaría de Desarrollo Turístico del Estado de Guanajuato (SEDETUR) y la empresa

consultora Competitiveness.

Estas iniciativas están diseñadas como un proceso de análisis y reflexión estratégica para

que los actores en este sector interioricen y tomen conciencia de los retos presentes y

futuros que enfrentan y puedan definir acciones conjuntas que les permitan afrontarlos.

Con esto se logra un proceso de cambio basado en acciones y decisiones estratégicas

originadas de los propios empresarios y responsables del sector. Lo anterior, cambia de

manera importante la dinámica de creación de políticas públicas al pasar del diseño

unilateral desde del sector público a la generación conjunta y participativa de la ciudadanía,

haciendo participe a la sociedad civil, los empresarios y demás actores clave como la

academia y los centros de investigación.

A través de estas iniciativas se logra también una mayor coordinación entre las entidades en

sus distintos niveles de gobierno para atender las necesidades del sector mediante la

adecuación de los programas existentes o la creación de aquellos que se requiere, logrando

así brindar mayores beneficios para el empresario y aprovechando al máximo el

presupuesto con políticas horizontales de apoyo a la competitividad. Con estas acciones

buscamos generar un Guanajuato más competitivo, que se traduzca en mayores

oportunidades y una mejor calidad de vida para todos los habitantes de nuestra entidad.

Quiero agradecer a todos los empresarios, instituciones culturales y académicas, entidades

de gobierno federal, estatal y municipal, así como a la Secretaría de Desarrollo Turístico, por

su participación en este proceso de análisis estratégico que habrá de culminar con la

ejecución de acciones específicas para el desarrollo en dos de los principales sectores

económicos de nuestro Estado: el turismo cultural y el turismo de reuniones.

Director General del Instituto de Planeación del Estado de Guanajuato



6

INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓN


7

El presente documento es el resultado del esfuerzo conjunto de empresarios, asociaciones,

instituciones académicas y de gobierno, promovido por la Secretaría de Desarrollo Turístico

(SEDETUR) y el Instituto de Planeación del Estado de Guanajuato (IPLANEG) para mejorar la

competitividad de los sectores del Turismo Cultural y de Turismo de Reuniones en la

entidad.

Esta publicación pretende dar a conocer el análisis estratégico y las líneas de acción

derivadas del trabajo conjunto con empresarios y actores clave de los sectores turismo de

reuniones y turismo cultural. El documento está divido en cuatro partes posteriores a los

mensajes introductorios. Primero, se presenta el Plan estatal de Innovación y

Competitividad, así como el Programa Integral de Refuerzo a la Competitividad,

herramientas mediante las cuales el Estado busca generar estrategias que fortalezcan la

posición competitiva del estado de Guanajuato. En este mismo apartado se explica la

intervención de la Secretaría de Desarrollo Turístico (SEDETUR) y el Instituto de Planeación

del Estado de Guanajuato (IPLANEG) en el desarrollo de las iniciativas de refuerzo a la

competitividad en el sector turismo, y se presenta el perfil de la empresa consultora

Competitiveness, encargada de la transferencia metodológica y el análisis estratégico.

Posteriormente se explica con detalle el desarrollo, los trabajos y el análisis estratégico de

las iniciativas Ixmati y Pochtli, así como la participación de los empresarios y actores de cada

sector. Finalmente, se anexa un breve glosario de términos para facilitar la lectura del

presente documento y la bibliografía correspondiente al mismo.

Esperamos que esta publicación contribuya a la mejor comprensión y difusión del trabajo

realizado en un sector tan importante como es el del turismo en el estado de Guanajuato y

se constituya como una herramienta de difusión para que un mayor número de actores se

sumen a los esfuerzos por mejorar la competitividad.


8

PLAN ESTATAL DE INNOVACIÓN Y COMPETITIVIDAD

De acuerdo al marco jurídico de Guanajuato, el Sistema Estatal de Planeación es el

mecanismo permanente de planeación participativa en donde sociedad organizada y

gobierno establecen las relaciones necesarias para el logro del desarrollo de la entidad.

Como resultado se obtiene el Plan Estatal de Desarrollo, que contiene las prioridades y

objetivos por un periodo de al menos 25 años.

Dentro de los objetivos del Plan de Gobierno 2006-2012 se contempla elaborar e

instrumentar el Plan para la Innovación y Competitividad del Estado. Al contarse entre las

atribuciones del Instituto de Planeación del Estado de Guanajuato (IPLANEG) las siguientes,

� Construir de manera participativa la visión del Estado

� Generar el Plan Estatal de Desarrollo

� Coordinar la política de innovación y competitividad

El IPLANEG elabora el Plan Estatal de Innovación y Competitividad, que generará la

información y análisis relevantes para complementar el capítulo de la Innovación y

Competitividad para la elaboración del Plan Estatal de Desarrollo 2035. Las líneas

estratégicas base del Plan Estatal de Innovación y Competitividad son las siguientes:

1. Innovación y Desarrollo Tecnológico

2. Gobierno

3. Educación

4. Empresa

5. Infraestructura y logística


9

PROGRAMA INTEGRAL DE REFUERZO A LA COMPETITIVIDAD

Este programa tiene por objetivo fortalecer la posición competitiva de las empresas en los

sectores clave de la economía en el estado de Guanajuato y adecuar sus políticas de

desarrollo regional.

A través de nueve iniciativas de Refuerzo a la Competitividad, en tres años, se busca mejorar

las estrategias individuales de las empresas. Las iniciativas de refuerzo a la competitividad

de cada sector representan la base de la política de desarrollo económico para una región y

constituyen para los gobiernos una herramienta única de identificación de las necesidades

del empresariado y la posterior definición de políticas de apoyo.

A la par de la realización de las nueve iniciativas, se da la integración y capacitación en la

metodología de un equipo local de consultores para que el IPLANEG cuente con la capacidad

técnica de replicar estos procesos por cuenta propia, a favor de cualquier sector económico

del estado susceptible de recibir este tratamiento.

Entre los beneficios propios de las iniciativas, a las empresas se les prestará la asistencia

necesaria para alcanzar opciones estratégicas de futuro, al final de la cual se suelen poner

en marcha proyectos en común en investigación, desarrollo de productos, vinculación de la

cadena de valor. Mejora el clima de negocios donde las empresas compiten, lo que

generalmente es imposible de lograr individualmente. A través del cambio estratégico se

desarrollan ventajas competitivas que radican en la diferenciación del producto o servicio, y

se dan elementos a las empresas para que actúen como catalizadoras de cambio.


10

PROGRAMA ESTATAL DE TURISMO

El programa estatal de turismo, como instrumento rector del desarrollo turístico del estado,

es el documento que contiene una radiografía integral de la situación del sector, así como el

planteamiento estratégico que define y establece los ejes de política con los objetivos y

lineamientos sectoriales para un periodo de 5 años. Se apoya en un componente operativo

de programas instrumentales con sus acciones y metas a lograr en corresponsabilidad con

los agentes del sector.

En este documento se plasma la filosofía de la Secretaría de Desarrollo Turístico la cual se

describe a continuación:

Visión del sector turístico del estado de Guanajuato:

“En 2030 la marca Guanajuato estará posicionada como un destino competitivo y líder en el

mercado turístico nacional, distinguido por la calidad y diversidad de su oferta y por el

desarrollo ordenado y sustentable de sus regiones, que han logrado atraer e incrementar la

demanda e inversión en beneficio de la economía estatal y su población”.

Misión

“Dirigir y fomentar la actividad turística de Guanajuato con una visión estratégica y

corresponsable a través de su planeación, desarrollo y promoción para su posicionamiento

en mercados nacionales e internacionales, que fortalezcan la competitividad del sector y su

industria, expresado en mayores empleos para los guanajuatenses”.

Objetivos de los programas instrumentales

1. Coopera: Integración y coordinación del Sector público, privado y social, para

el desarrollo eficiente del sistema turístico.

2. Innova: Desarrollo y modernización de los productos, planta e infraestructura

turística.

3. Educa: Impulso de la cultura turística y la gestión del conocimiento para

mejorar la capacitación y profesionalización del sector.

4. Calidad: Enfocado en la calidad en el servicio, competitividad y excelencia de

los destinos y productos turísticos.


11

5. Comercia: Promoción integral y comercialización de la marca, destino y

productos para su posicionamiento en el mercado.

6. Financia: Gestión de recursos e inversión productiva al turismo.

Estos programas buscan mediante la gestión corresponsable, generar un desarrollo

sustentable y equilibrado que al mismo tiempo eleve la competitividad turística del Estado

de Guanajuato.

En este contexto, las iniciativas Ixmati y Pochtli detonan acciones que de manera paralela y

simultánea contribuyen al logro de los objetivos sectoriales planteados en el Programa

Estatal de Turismo 2007-2012.


12

SECRETARÍA DE DESARROLLO TURÍSTICO DEL ESTADO DE GUANAJUATO

La Secretaría de Desarrollo Turístico (SEDETUR) es la dependencia encargada de planear,

programar, desarrollar, promover y vigilar la actividad turística y entre sus atribuciones

encontramos:

− Planear, programar y evaluar la actividad turística en el Estado, de conformidad con

los planes nacional y estatal de desarrollo, las leyes de la materia y los lineamientos

de política turística acordados con el Gobernador del Estado;

− Impulsar la creación, conservación, mejoramiento, protección y aprovechamiento

sustentable de los recursos e infraestructura turísticos de la Entidad, procurando la

atracción de inversiones públicas y privadas en el sector

− Llevar a cabo el desarrollo y la promoción de la actividad turística del Estado

fomentando la participación de la Federación, los municipios y la iniciativa privada,

para el crecimiento económico de este sector;

− Impulsar, coordinar y evaluar las acciones orientadas a crear, dotar y mejorar la

infraestructura e imagen urbana que requieran las zonas de desarrollo turístico del

Estado

− Impulsar la competitividad y calidad en los productos y los servicios turísticos

El Gobierno del Estado de Guanajuato, a través de la Secretaría y de acuerdo a la Ley de

Turismo para el Estado de Guanajuato, procura las condiciones que permitan elevar el nivel

de vida económico, social y cultural de los habitantes de los municipios con afluencia

turística, bajo los principios de sustentabilidad, calidad, accesibilidad, gestión

corresponsable y equilibrio regional.

La Secretaría cuenta con la Dirección General de Planeación, la cual tiene entre sus

facultades proponer al Secretario las políticas, planes y programas de la Secretaría que

permitan orientar las actividades de la misma, así como coordinar e impulsar la elaboración

de estudios y diagnósticos en materia turística.


13

INSTITUTO DE PLANEACIÓN DEL ESTADO DE GUANAJUATO

El Instituto de Planeación del Estado de Guanajuato (IPLANEG) tiene como objetivo

intervenir en los procesos de planeación a largo plazo mediante el impulso de la

competitividad e innovación, integrando a los sectores social, privado y público, a fin de

elevar la calidad de vida de los guanajuatenses, a través de un desarrollo justo, equilibrado,

integral y sustentable. Su misión: Orientar estratégicamente el desarrollo integral del Estado

de Guanajuato

El IPLANEG, primer instituto estatal de planeación creado en México, surgió como una

iniciativa de la actual administración pública estatal de Guanajuato. Esta institución aborda

los temas de la planeación estratégica del desarrollo del estado, la administración regional y

la metropolitana, la información para la planeación, así como la realización de estudios e

investigaciones que apoyen la toma de decisiones y elaboración de políticas públicas;

además trabaja con estructuras sociales, con enfoque en los temas críticos del desarrollo.

El IPLANEG es un instrumento de política pública que cuenta con un cuerpo técnico de

urbanistas, economistas, geógrafos y otros profesionales e investigadores, así como

representantes del gobierno y de la sociedad civil, creando una trilogía que orienta los

procesos de desarrollo integral en Guanajuato.

La filosofía es crear, a través del IPLANEG, estructuras sostenidas por la ciudadanía, que

sobrevivan a los periodos de administración pública, para dar secuencia a las acciones y

estrategias de desarrollo sostenible que mejoren la calidad de vida de la población en

Guanajuato.

El IPLANEG tiene a su vez, entre algunas de sus principales atribuciones, el promover la

realización de estudios para identificar proyectos y estrategias para el desarrollo

competitivo del Estado, así como proponer al Gobernador del Estado la política de

innovación y competitividad.


14

THE CLUSTER COMPETITIVENESS GROUP

Con más de 15 años de experiencia desarrollando programas de competitividad a nivel

regional y con más de 150 iniciativas de clúster completadas en más de 40 sectores

diferentes, siendo su principal mercado el europeo (España, Francia, Reino Unido, Italia,

Suecia y Dinamarca) y con experiencia más reciente en América Latina, en Rio Negro

(Argentina), 7 regiones del norte de Chile y 3 en Brasil.

Competitiveness ofrece al Gobierno del Estado de Guanajuato las estrategias y técnicas de

gestión del cambio que las empresas de este estado requieren para hacer frente a la

competencia proveniente tanto de países desarrollados como de aquellos en vías de

desarrollo. Hoy por hoy, Competitiveness es la empresa líder a nivel mundial en el desarrollo

de políticas de clúster.

La misión de Competitiveness es el “Desarrollo de Clúster Empresariales Competitivos”. La

estrategia de la empresa ha consistido en especializarse en la provisión de un servicio único

de activación de clúster, dirigido a un segmento de clientes muy específico: agencias de

desarrollo a nivel regional y estatal e instituciones multilaterales de desarrollo (Banco Inter-

Americano de Desarrollo, Comisión Europea, etc.) de todo el mundo, principalmente las más

exigentes y sofisticadas. El respaldo continuo de los clientes les motiva a continuar con la

visión y estrategia de la empresa e invertir en el continuo desarrollo del producto, utilizando

en todo momento las tecnologías de información y conocimiento más avanzadas.

Competitiveness es reconocida a nivel mundial como la empresa experta en el área de

desarrollo de clúster: ha colaborado a través de su historia con prestigiosas universidades

(Harvard Business School e IESE-Business School) en la elaboración de estudios de caso, ha

sido usada como fuente de referencias por numerosas publicaciones (The Economist) y ha

presidido la asociación internacional de profesionistas en políticas de clusters, siendo su

fundador a su vez uno de los fundadores y primer presidente de The Competitiveness

Institute, www.competitiveness.org, Michael Porter.



15

METODOLOGÍAMETODOLOGÍA


16

ENFOQUE

La metodología que se utiliza parte del supuesto de la existencia de un clúster, que Michael

Porter define como un grupo de compañías e instituciones aproximadas geográficamente en

un campo determinado, unidas por elementos comunes y complementarios. Los clúster

permiten a las compañías especializarse para competir globalmente gracias al acceso a la

información y recursos especializados, la flexibilidad y rápida adopción de la innovación,

además de fácil acceso a proveedores especializados, servicios, recursos humanos e

información.

Una compañía que está dentro de un clúster debería ser más competitiva por las

condiciones que tiene a favor, pero un clúster no garantiza una economía sólida. Estar

dentro de un clúster no es suficiente, la llave para el éxito competitivo se encuentra en la

estrategia:

“La estrategia competitiva se refiere a ser diferente. Significa la elección deliberada de

un conjunto de actividades diferentes para ofrecer un valor agregado único”1

En este escenario el Gobierno puede intervenir propiciando el ambiente adecuado para el

desarrollo de las empresas de sus clúster y algunas de las herramientas con las que cuenta

son: su marco normativo, las subvenciones e incentivos financieros, proporcionar

información estratégica (como casos de referencia o tendencias), invertir en tecnologías y

capacitaciones, crear redes de especialistas, entre otros. Estos apoyos a las empresas,

directos o a través de adecuadas estructuras, es una prioridad fundamental en el desarrollo

económico y los programas de política pública para las industrias.

1 Michael Porter. What is strategy? Harvard Business Review. Nov-Dec 96.


17

IDENTIFICACIÓN DE SECTORES EN GUANAJUATO

En el marco de la metodología de Competitiveness, se llevó a cabo la identificación y

selección de los sectores económicos susceptibles de ser beneficiados por la aplicación de la

metodología de las Iniciativas de Refuerzo a la Competitividad (IRC). Dada la prioridad del

Turismo en Guanajuato se decidió comenzar con los sectores de Turismo Cultural y de

Reuniones dentro del programa Integral de Refuerzo a la Competitividad.

Los objetivos de este análisis fueron, por una parte aprovechar las cadenas de valor que ya

existen en el estado y hacerlas más competitivas, en un marco de referencia internacional, y

por otra parte, relacionar cadenas de valor afines que nos permitan detectar oportunidades

de nuevos negocios.

En una primera etapa se llevaron a cabo entrevistas con los principales agentes, tanto del

sector público como privado, vinculados con la actividad económica del Estado de

Guanajuato. Mediante estas entrevistas se buscó entender los diferentes negocios

existentes dentro de los sectores económicos tradicionales, así como los retos a los que

estos se enfrentan.

A la par, se analizaron fuentes de información estadística secundaria, para definir una lista

de negocios potenciales, basándose en las principales cadenas productivas del Estado:

� Alimentos

� Artesanía

� Automotriz

� Cuero y Calzado

� Comercio

� Construcción

� Metalmecánico

� Minero

� Químico, plásticos y hule

� Textil y confección

� Turismo (cultural y de reuniones)

Esta manera no tradicional de seleccionar negocios, nos permite llegar a un enfoque no

tradicional, en el que encontramos nuevas maneras de categorizar los sectores productivos


18

de una manera transversal, identificando negocios que experimenten crecimiento, que

contengan un componente de innovación o que la implementación de ciertas acciones

tenga un impacto relevante en la región.

Es así como podemos identificar una amplia variedad de negocios diferentes, agrupados

bajo una misma tipología.

Alimentos

� Alimentos frescos

� Panificación y tortilla

� Leche

� Porcino

� Bebidas alcohólicas

Artesanal

� Metalistería

� Tallado en madera

� Cerámica

� Sombrerería

Automotriz y autopartes

� Proveedores de General Motors

� Fabricantes diversificados

Calzado

� Calzado fino

� Calzado masivo

� Bota vaquera

� Especializados (industrial, médico, deportivo)

Confección moda

� Punto

� Plano

� Mezclilla


19

Construcción

� Recubrimiento y azulejos

� Pailería

� Herrería

Cuero

� Proveedores para calzado

� Marroquinería y prendas

� Tapicería de muebles

� Tapicería de automóviles

Minería

� Minerales metálicos

� Minerales no metálicos (cantera, pórfido)

Turismo

� Negocios

� Cultural

� Religioso

� Ecoturismo

A partir de esta etapa se sigue un criterio de selección para identificar y priorizar los

negocios que son susceptibles de recibir el tratamiento de una IRC, siendo los principales los

siguientes:

1. Las empresas deben pertenecer a un mismo negocio o sector, y contar con

cierto grado de especialización

2. Se debe contar con cierta masa crítica (empresas consolidadas en el sector) y

un tejido de otras industrias y servicios relacionados (industria de soporte)

3. Puede haber una concentración geográfica, a nivel local o regional

4. Las empresas deben de operar en un mercado que no sea solamente local


20

Siguiendo este criterio de selección y obedeciendo a factores como el impacto en la región,

el crecimiento del sector, la conexión con las tendencias internacionales y el éxito que

tendría la iniciativa de ser llevada a cabo, se eligieron los negocios más significativos, que

son susceptibles de ser sujetos a una IRC, con un alto impacto para la economía

guanajuatense, siendo los primeros en atender el sector turismo cultural y turismo de

reuniones.

� Alimentos frescos (frutas y hortalizas)

� Artesanía cerámica

� Artesanía tallado en madera

� Autopartes

� Calzado de piel

� Confección moda

� Cuero

� Leche

� Porcino

� Turismo Cultural

� Turismo de Reuniones

Cabe mencionar que esta publicación que contiene los trabajos realizados para el sector

turismo del estado de Guanajuato está estructurada en dos partes, la primera es el

ejemplar que tiene en sus manos y donde se hace una relatoría del proceso de reflexión

estratégica comprendido entre Marzo de 2009 y Febrero de 2010. Como tal, la segunda

parte consistirá en la presentación de los resultados de cada Iniciativa, una vez que las

líneas de acción hayan sido implementadas.

También es muy importante considerar que las estadísticas que se presentan corresponden

a las obtenidas durante el periodo de realización de los trabajos y que, en su momento,

dieron pie al proceso de planeación estratégica. Así que las que aquí se presentan dieron

sustento a la puesta en marcha de las acciones correctivas para reforzar la competitividad

en las áreas de la cadena de valor donde se necesitaba intervenir de manera más

contundente.


21

APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA

El objetivo de las Iniciativas de Refuerzo a la Competitividad (IRC) es reforzar la

competitividad de las empresas del clúster. Estas iniciativas también mejoran la

comunicación entre las instituciones públicas y las empresas, permitiendo un entendimiento

común sobre los retos que enfrenta el sector. La metodología de Competitiveness combina

el análisis estratégico con las herramientas de administración pública para el cambio del

clúster. Ambas partes son igualmente importantes.

La duración de una IRC es de un promedio de 7 meses de reflexión estratégica y

aproximadamente dos años y medio de seguimiento y ejecución. Este tiempo es el mínimo

requerido para iniciar cambios en el clúster y es el tiempo máximo que los consultores

tienen para retener la atención de las empresas y el momento de facilitación del cambio. De

ser necesario el periodo puede extenderse.

La estructura de una IRC se divide en tres fases: Lanzamiento de la iniciativa, opciones

estratégicas y líneas de acción. Al final de cada fase, los resultados principales se presentan

a los agentes del clúster en una reunión pública.

Fase 1: Lanzamiento de la iniciativa.

En este periodo se da la definición de la industria y dinámica del sector, con la identificación

de sus retos a futuro. Se arman entrevistas dentro del sector para recolectar opiniones y

visión de los agentes y la industria con respecto a los principales retos que enfrentan.

Fase 2: Opciones estratégicas.

Se brinda un diagnóstico al clúster de su posición competitiva actual. Se utilizan referencias

de ejemplos afines (benchmarking), además de reuniones con compradores sofisticados y

entrevistas con expertos para identificar la mejor opción estratégica para las empresas del

sector. En la presentación pública se convoca a grupos de trabajo estratégicos.

Fase 3: Líneas de acción.


Se definen y ponen en marcha las líneas de acción que surgieron del análisis estratégico.

Estas acciones procuran ayudar a los agentes del clúster a estar preparados para sus retos a

futuro. Las líneas de acción son limitadas y deben traducirse en pequeños éxitos e

plazo, a fin de poner en práctica una dinámica de cambio y la colaboración de todas las

empresas.


22

n y ponen en marcha las líneas de acción que surgieron del análisis estratégico.


futuro. Las líneas de acción son limitadas y deben traducirse en pequeños éxitos e


DIAGNÓSTICO DEL SECTOR

n y ponen en marcha las líneas de acción que surgieron del análisis estratégico.


futuro. Las líneas de acción son limitadas y deben traducirse en pequeños éxitos en el corto




23

INICIATIVA IXMATIINICIATIVA IXMATI


24

FASE 1

Análisis de la industria

Se denomina turismo al conjunto de actividades que realizan los individuos durante sus

viajes y estancias en lugares diferentes a los de su entorno habitual por un periodo de

tiempo inferior a un año. Sin embargo, la actividad turística puede tener varias

segmentaciones como son:

� Turismo Cultural

� Turismo de Negocios

� Turismo Temático

� Turismo de Aventura

� Ecoturismo, entre otros.

Como se puede observar el sector turismo es muy vasto; no obstante, para propósitos del

presente estudio nos enfocaremos únicamente en el segmento de turismo cultural, dada la

importancia de esta actividad en el Estado de Guanajuato, principalmente en los municipios

que conforman la Ruta Histórica-Cultural: Guanajuato, San Miguel Allende y Dolores

Hidalgo.

En lo que respecta a turismo cultural existen un gran número de definiciones en uso. La

Secretaría de Turismo federal (SECTUR) define el segmento de turismo cultural como “aquel

viaje turístico motivado por conocer, comprender y disfrutar el conjunto de rasgos y

elementos distintivos, espirituales y materiales, intelectuales y efectivos que caracterizan a

una sociedad o grupo social de un destino específico”.

Turismo internacional

En 2008 las llegadas de turistas internacionales alcanzaron los 924 millones, 16 millones más

que en 2007, lo que representó un crecimiento del 2%. Sin embargo, el impulso

experimentado por el sector en años anteriores ha cambiado a consecuencia de la

volatilidad de la economía mundial (crisis económica, aumento en los precios de materias

primas y del petróleo, bruscas fluctuaciones en los tipos de cambio).


25

En cuanto a las regiones del mundo todas mostraron crecimientos positivos con excepción

de Europa, que sufrió un estancamiento en las llegadas debido a una disminución del 3%

durante de la segunda mitad del 2008.

Los mejores resultados provienen de Oriente Medio (11%), África (5%) y América (4%), Asia

y el Pacífico registraron un aumento del 2%, que se debe al 6% de los primeros seis meses

del año, seguido de -3% para el periodo de julio a diciembre.2

Según el Consejo Mundial de Turismo y Viajes (WTTC por sus siglas en inglés) se estima que,

incorporando las actividades tanto directas e indirectas, el sector turístico representa el

9.5% del Producto Interno Bruto mundial, el 10.4% de las exportaciones internacionales y

9.4% de la inversión global.3

2 Ídem

3 Fuente: The Travel and Tourism Competitiveness Index 2009: Measuring Sectorial Drivers in a Downturn, World Economic

Forum 2009, p.1


26

Principales datos del sector

A partir de la década de los cincuenta, el sector turístico comenzó a tener un crecimiento

sostenido y una diversificación mayor, logrando posicionarse como uno de los sectores

económicos mundiales con más dinamismo. Cada vez más países diseñaron estrategias

encaminadas al desarrollo de destinos turísticos, lo cual ha dado lugar a que el turismo sea

para muchas regiones y países de la comunidad internacional un motor clave en el progreso

socioeconómico. En la actualidad el sector ocupa el 8.3% de los empleos mundiales (1 de

cada 12, aproximadamente 231 millones).4

El turismo se ha convertido en uno de los principales componentes del comercio

internacional. Para muchas economías del mundo el turismo es la cuarta fuente de ingresos,

para otros es la principal. En este sentido, el crecimiento nacional del sector contribuye al

empleo, a incrementar la inversión nacional y, muchas veces, a mejorar la balanza de

pagos. El turismo promueve el crecimiento y la prosperidad y, particularmente, en países en

vías de desarrollo puede actuar a favor de la reducción de la pobreza.5

Cifras clave6:

� De 1950 a 2008, las llegadas de turistas internacionales aumentaron

de 25 millones a 924 millones.

� Los ingresos globales logrados por estas llegadas alcanzaron poco

más de los 1000 millones de dólares, lo que representa cerca de

3000 millones de dólares al día durante el 2007.

� En 1950 sólo 15 destinos turísticos captaban el 88% de las llegadas

de turistas internacionales, para 1970 sólo el 75% y, finalmente, en

2007, representaron el 57%, lo que refleja el surgimiento de nuevos

destinos, muchos de ellos en países en desarrollo.

Principales países receptores

Acorde con datos de la Organización Mundial de Turismo (OMT), la distribución de las

llegadas de turistas internacionales en las distintas regiones del mundo fue la siguiente:

4 Fuente: Panorama del turismo internacional Edición 2008.

5 Fuente: World Economic Forum 2009, Op. Cit.

6 Ídem


Europa fue receptor de 489 millones de turistas, lo que representa el 53% del t

Asia y el Pacífico tuvieron llegadas de 188 millones de turistas. América recibió alrededor de

148 millones de turistas. Finalmente, Oriente Medio y África, atrajeron 53 y 47 millones de

turistas, respectivamente.

EVOLUCIÓN DEL TURISMO INTER

Según datos de la OMT, 8 de los 10 principales países con mayores llegadas de turistas

internacionales se encuentran también entre los primeros 10 en ingresos por turismo

internacional. Es decir, est

aquellos que ofrecen un portafolio de múltiples actividades y productos, lo cual

desencadena un mayor gasto por parte del turista.

Los países más visitados por turistas internacionales tanto en

en Europa, donde Francia ocupa el primer lugar y es seguida por España y Estados Unidos.

En la clasificación por ingresos, estos mismos países ocupan las primeras posiciones, pero

con Estados Unidos en primer lugar y Francia en

el segundo puesto. Esto significa que Estados Unidos atrae a un mayor porcentaje de

7 Fuente: Barómetro 2009, Op. Cit.



27

Europa fue receptor de 489 millones de turistas, lo que representa el 53% del t



turistas, respectivamente.7

EVOLUCIÓN DEL TURISMO INTERNACIONAL 1950-2005 (Proyección al 2020)

egún datos de la OMT, 8 de los 10 principales países con mayores llegadas de turistas


internacional. Es decir, estos destinos no sólo son los más concurridos sino también son


desencadena un mayor gasto por parte del turista.8

Los países más visitados por turistas internacionales tanto en 2006 como en 2007 se ubican



con Estados Unidos en primer lugar y Francia en el tercero, mientras que España mantiene


Fuente: Panorama del turismo internacional Edición 2008.

Europa fue receptor de 489 millones de turistas, lo que representa el 53% del total mundial.



Fuente: SEDETUR

egún datos de la OMT, 8 de los 10 principales países con mayores llegadas de turistas


os destinos no sólo son los más concurridos sino también son


2006 como en 2007 se ubican



el tercero, mientras que España mantiene



28

turistas de larga distancia con un mayor nivel de gastos, en relación con los países europeos,

donde su afluencia de turistas radica principalmente en el continente (corta distancia).9

TURISMO RECEPTOR Llegadas de turistas internacionales 2008

Fuente: SEDETUR

China se posiciona en el cuarto lugar en llegadas y en quinto en términos de ingresos,

mientras Italia es quinta en cuanto a llegadas y cuarto en ingresos. El Reino Unido y

Alemania ocupan el sexto y el séptimo lugar, respectivamente, tanto en términos de

llegadas como de ingresos. En la actualidad, Ucrania, Turquía y México (en términos de

ingresos por turismo internacional ocupa la posición dieciséis, con 12 900 millones de

dólares en 2007) están en octava, novena y décima posición, respectivamente, en términos

de llegadas, mientras que Australia, Austria y Turquía cierran la clasificación de los diez

primeros países en términos de ingresos.10

9 Ídem

10 Sin embargo, es importante señalar que los ingresos se expresen en dólares y, debido a la considerable depreciación del

dólar en 2007, los ingresos de muchos destinos se han magnificado en términos de dólares.


29

Los diez países que más ganaron con el turismo el pasado año suman la mitad del total

estimado en 856,000 millones de dólares de ingresos por turismo internacional, lo que

representa casi el 46% global.11



LLEGADAS DE TURISTAS INTERN

En lo que se refiere propiamente al turismo cultural, el sector ha crecido a tasas del 15%

anual desde 1990. Asimismo, actualmente un poco más de un tercio de los turistas

mundiales incluyen algún tipo de actividad cultural en su viaje. Asimismo, en el Reporte de

Turismo Cultural 2007 realizado por ATLAS, a través de una encuesta donde se enlisto a 33

ciudades culturales europeas, se observó como principales destinos culturales Paris

También, otras ciudades italianas como Florencia y Venecia registraron altos porcentajes.

Asimismo, se hizo mención de destinos emergentes como la ciudad de Sibiu en Rumania y la

ciudad de Pecs en Hungría, como resultado de su nombramiento como Ca

Europeas en 2007.12

12 Fuente: Greg Richards, “ATLAS Cultural Tourism Survey: Summary Report 2007”


30

LLEGADAS DE TURISTAS INTERNACIONALES 2006-2007

Fuente: Organización Mundial de Turismo, Cifras 2008



incluyen algún tipo de actividad cultural en su viaje. Asimismo, en el Reporte de


ciudades culturales europeas, se observó como principales destinos culturales Paris



ciudad de Pecs en Hungría, como resultado de su nombramiento como Ca

ATLAS Cultural Tourism Survey: Summary Report 2007”




incluyen algún tipo de actividad cultural en su viaje. Asimismo, en el Reporte de


ciudades culturales europeas, se observó como principales destinos culturales Paris y Roma.



ciudad de Pecs en Hungría, como resultado de su nombramiento como Capitales Culturales


INGRESOS POR TURISMO INTERNACIONAL

En este sentido, el nombramiento de Capital Cultural Europea ha estimulado de manera

importante la llegada de

efecto positivo en el número de visitante

incapaces de retener a los al visitante una vez que otras ciudades ostentan el

Capital Cultural. Esto corrobora un estudio realizado entre los tour

cual indica que los esfuerzos se centran en programas especiales diseñados en promover la

Capital Cultural, pero dicho esfuerzos se mueven con el nombramiento, es decir, no

quedan en la ciudad.13

13 Ídem


31

INGRESOS POR TURISMO INTERNACIONAL 2006-2007



importante la llegada de turistas en algunas ciudades hasta en un 50%. Es decir, existe un

efecto positivo en el número de visitantes en la mayoría de las ciudades

incapaces de retener a los al visitante una vez que otras ciudades ostentan el

ltural. Esto corrobora un estudio realizado entre los tour-operadores alemanes, el


Capital Cultural, pero dicho esfuerzos se mueven con el nombramiento, es decir, no



hasta en un 50%. Es decir, existe un

s en la mayoría de las ciudades. Sin embargo, son

incapaces de retener a los al visitante una vez que otras ciudades ostentan el título de

operadores alemanes, el


Capital Cultural, pero dicho esfuerzos se mueven con el nombramiento, es decir, no se


PRINCIPALES DESTINOS CULTURALES EN EUROPA

Por otro lado, dicho reporte, que incluyó seis países europeos, México y Vietnam donde se

realizaron alrededor de 4600

único sobre el perfil del turista, la motivación y la infraestructura turística que utiliza y

requiere.14

En lo que se refiere al perfil del visitante la encuesta realizada por ATLAS señala que el

son mujeres, y que la edad más representada está entre los 20 y 29 años (30%), lo que nos

deja ver que los turistas culturales son generalmente jóvenes. Asimismo, el perfil del turista

14 Ídem


32

PRINCIPALES DESTINOS CULTURALES EN EUROPAIntención de viaje (%)

Fuente: Perfil del Visitante, ATLAS 2007


realizaron alrededor de 4600 entrevistas de turismo cultural, proporciona un escenario


En lo que se refiere al perfil del visitante la encuesta realizada por ATLAS señala que el



PRINCIPALES DESTINOS CULTURALES EN EUROPA

Fuente: Perfil del Visitante, ATLAS 2007


entrevistas de turismo cultural, proporciona un escenario


En lo que se refiere al perfil del visitante la encuesta realizada por ATLAS señala que el 53%




33

refleja que su preparación académica es alta, ya que más del 70% de los entrevistados

tienen una carrera o un postgrado.

En cuanto a la motivación para viajar, sobresale el tomar vacaciones con 60%; no obstante,

para aquellos que toman vacaciones las vacaciones culturales son el tipo más común,

después los recorridos itinerantes, los viajes de ciudad y sol y playa, respectivamente.

Respecto a la razón para viajar destacan visitar una atracción cultural, visitar un pariente o

amigo y atender un evento cultural. Respecto a los sitios y atracciones que principalmente

se visitan están museos, sitios históricos y de religión, principalmente. Lo anterior permite

señalar que el turismo cultural está cada vez más al centro de las preferencias del turista

mundial.

EJEMPLOS DE ACTIVIDADES PREFERIDAS POR LOS TURISTAS INTERNACIONALES

Ranking Japón Alemania Estados Unidos

1 Bellezas

Naturales Arqueología, museos, historia y tradiciones

Sol y playa

2 Compras Ecoturismo, naturaleza

y aventura Cultura y arqueología

3 Cultura e Historia Sol y playa, descanso Convenciones 4 Gastronomía Gastronomía Ecoturismo y aventura

5 Museos y galerías Artesanías y compras Visitas a familiares y

amigos 6 Descanso Contacto con lugareños Visitas a pueblos 7 Natación Deportes acuáticos 8 Espectáculos Vida nocturna 9 Vida nocturna Golf

10 Visita a familiares y

amigos Spa

Fuente: Tourism Intelligence International 2005, Menlo Consulting Group 2004,

Inteligencia Comercial CPTM en Frankfurt, Secretaría de Turismo.

El reporte también refleja que el principal tipo de alojamiento son los hoteles, con cerca de

50%. En segundo lugar, con familiares o amigos y en un tercero renta de habitaciones con

desayuno incluido en casas particulares. En cuanto a los recursos utilizados para obtener

información antes del viaje, sobresale la recomendación hecha por familiares y amigos, el

Internet y guías turísticas (libros, revistas, entre otros).

Ya una vez en el lugar de destino, los recursos consultados principalmente son: centros de

información turística, familia y amigos, libros de guía y guías turísticos. En cuanto a la


34

derrama económica que dejan en la ciudad, se estima un gasto promedio del turista cultural

por encima de 600 euros, lo que incluye costos de viaje, alojamiento y comida.15

Principales países emisores

China es el cuarto mercado emisor de turismo mundial, superado por Alemania, Reino

Unido y los Estados Unidos, pero por encima de Rusia, Canadá, Francia e Italia. De acuerdo a

proyecciones de Economist Intelligence Unit (EIU), cerca de 44,5 millones de chinos

realizaron turismo internacional en 2008 y más 47 millones lo harán el 2009. En términos de

mercados de origen, el turismo internacional sigue concentrándose en los países

industrializados de Europa, América, Asia y el Pacífico.

No obstante, al aumentar los niveles de ingresos disponibles, muchas economías

emergentes han registrado un crecimiento rápido en los últimos años, en particular el

Noreste y Sureste de Asia, Europa Central y Occidental, Medio Oriente, África del Sur y

América del Sur.

En 2007, Oriente Medio registró el mayor incremento en términos relativos (14%), seguido

por Asia y el Pacífico (10%). América siguió recuperándose (5%), mientras que las llegadas

procedentes de Europa aumentaron un 6%. Oriente Medio ha sido la región emisora que ha

experimentado un crecimiento más rápido en los siete últimos años, al registrar un

incremento promedio anual del 11%, seguido de África, Asia, y el Pacífico, estas últimas dos

con un incremento anual del 7%, aproximadamente.16

México

México es un importante receptor de turistas a nivel internacional, que cuenta con una

proyección indiscutible como destino de playa, especialmente en el cono norte del

continente americano.

La diversidad natural y cultural del país, así como la variedad de los mercados que atiende lo

hace un competidor mundial. La integración económica con los países del norte de América,

la vinculación con Sudamérica y sus lazos con el Caribe y Centroamérica le dan una posición

privilegiada para esta actividad.

15 Ídem



35

La industria del turismo en México nace formalmente en 1949 con la primera Ley de

Turismo, aunque no es hasta 1954 que se le da importancia a la actividad, al ser considerada

como una alternativa viable para la generación de divisas que el país necesitaba, ante el

escenario de inflación en esta época.

COMPOSICIÓN DEL TURISMO INTERNACIONAL EN MÉXICO

Fuente: Secretaría de Turismo, 2000

A partir de 1958 se consolida el sector, al reforzarse los sectores de comunicaciones y

transportes, así como el hotelero, gracias a políticas públicas que estimularon el desarrollo y

crecimiento del sector. A nivel internacional, las agencias de cooperación para el desarrollo,

como el Banco Mundial y el Banco Interamericano de Desarrollo instrumentaron líneas de

crédito para financiar infraestructura. Es en este lapso de tiempo entre 1958 y 1974 que se

consolidan los principales destinos de playa, que coincide con el auge del turismo masivo

mundial. A finales de 1974 se consolidan los Centros Integralmente Planificados (CIP) como

Cancún, Ixtapa y Huatulco, los cuales en gran medida han determinado las condiciones de

infraestructura y la forma de operación del sistema turístico actual.17

La importancia de la actividad turística en la economía del país resalta al convertirse el

turismo, en uno de los principales generadores de divisas, por detrás de los ingresos por

17 Fuente: “Estudio de Gran Visión del Turismo en México: Perspectiva 2020. Reporte Analítico” CENTRO DE ESTUDIOS

SUPERIORES EN TURISMO. SECTUR. Junio 2000.


exportación de petróleo y las remesas del ext

aportación al PIB.

El principal emisor de turismo internacional a México son los Estados Unidos,

un 61.6% del total de turistas, seguido de la Comunidad Europea y Canadá, con un 11.4% y

8.6% de participación del mercado, respectivamente.

10 como destino de Turistas Internacionales, con 21.4 millones de

mercado mundial y 15% del regional), los cuales aumentaron para 2008 a la cifra de 22.6

millones, representando una variación de 5.9% anual.

En 2008 se generó una derrama económica de 13,289 millones de dólares, por concepto de

visitantes, de los cuales los turistas de internación (13.3 millones de personas, 14% del

grueso de visitantes)

derrama económica generada en este rubro).

18 Fuente: “Resultados de la Actividad Turística. Cifras preliminares Ene

19 Fuente: “Panorama del Turismo Internacional”. Organización Mundial de Turismo. 2008


36

exportación de petróleo y las remesas del exterior, así como la generación de

FLUJOS TURÍSTICOS A MÉXICO Turistas Internacionales

Fuente: Banco de México y Secretaría de Turismo

El principal emisor de turismo internacional a México son los Estados Unidos,


8.6% de participación del mercado, respectivamente.18 En 2007 México ocupó el lugar No.

10 como destino de Turistas Internacionales, con 21.4 millones de


millones, representando una variación de 5.9% anual.19

se generó una derrama económica de 13,289 millones de dólares, por concepto de

es, de los cuales los turistas de internación (13.3 millones de personas, 14% del

grueso de visitantes) generaron la mayor parte del gasto, 10,116 millones (76% de la

derrama económica generada en este rubro).

Fuente: “Resultados de la Actividad Turística. Cifras preliminares Ene-Dic. 2008” SECTUR. PP. 7

Fuente: “Panorama del Turismo Internacional”. Organización Mundial de Turismo. 2008

erior, así como la generación de empleos y la

Fuente: Banco de México y Secretaría de Turismo

El principal emisor de turismo internacional a México son los Estados Unidos, representando


En 2007 México ocupó el lugar No.

10 como destino de Turistas Internacionales, con 21.4 millones de turistas (3.4% del


se generó una derrama económica de 13,289 millones de dólares, por concepto de

es, de los cuales los turistas de internación (13.3 millones de personas, 14% del

la mayor parte del gasto, 10,116 millones (76% de la

Dic. 2008” SECTUR. PP. 7


37

GASTO MEDIO DEL TURISMO INTERNACIONAL

Dólares (Enero – Diciembre)

2004 2005 2006 2007 2008 Visitantes 109 114 125 139 145 Turistas 407 417 448 484 478 Internación 674 678 710 750 761 Fronterizos 66 69 69 74 75 Excursionistas 31 33 34 34 36 Fronterizos 28 30 31 32 32 En Crucero 65 67 70 72 74

Fuente: Secretaría de Turismo

Esto debido en gran medida a que los turistas de internación realizaron un gasto medio más alto

que el resto (aproximadamente 761 dólares).20

Composición del turismo nacional

En 2008 el turismo nacional representó 100.4 millones de personas que pernoctaron fuera

de su lugar de origen sin utilizar servicios de hotel, de los cuales el 57% eligieron un destino

de playa.

De los turistas nacionales que pernoctaron en hotel (62 millones) el 42.8% eligió como

destino una ciudad del interior y otro 28.5% eligió como destino un destino de playa

tradicional.21

De acuerdo al documento “Análisis de los Mercados Nacionales e Internacionales:

Delimitación y Acciones para su consolidación” elaborado por SECTUR, se encuentra

información relevante acerca del turista nacional, la cual se presenta a continuación:

− Los destinos más visitados son, en orden de importancia, Acapulco, Puerto

Vallarta, Cancún, Guadalajara y Veracruz.

− El 60% de los mexicanos entrevistados viajan sin reservación, casi el 50%

prepara su viaje con menos de 15 días de anticipación, siendo la gente de

mayor edad la que más planea sus viajes.

− La estancia promedio reportada es de 5.9 noches en todo el viaje y 5.1

noches en su destino principal.

20 Ídem pp. 3

21 Ídem PP. 27


38

− El tamaño de grupo promedio es de 5.6 personas; más de la mitad viajan

con la familia y 14% con esposa. A mayor edad, la gente reporta que ha

viajado más sola.

El gasto promedio, por grupo y viaje, se sitúa en $8,653 pesos y se prospecta que para el

próximo año será de $9,420; hay diferencias significativas por nivel socioeconómico:

mientras el nivel A/B gasta en promedio alrededor de $13,000 pesos (y tiene un menor

tamaño de grupo y menor tiempo de estancia), el nivel D+ reporta tener un gasto de $5,500

pesos (con tamaños de grupo mayor y estancias más prolongadas).

PRINCIPALES ESTADOS EMISORES DE TURISMO

−

En cuanto al consumo turístico, la Cuenta Satélite del Turismo de México, permite

identificar el Consumo Interior en dos vertientes22:

1. Como el Gasto realizado por los visitantes dentro del país, tanto residentes

(Consumo Interno), como extranjeros (Consumo Receptivo), ó

2. Como el Consumo según los motivos del viaje (Vacaciones, Negocios,

Excursionistas, etc.)

22 Fuente: “La Cuenta Satélite del Turismo de México 2003-2006” Comunicado Núm. 266/08. INEGI

Fuente: Centro de Estudios Superiores de Turismo, 2006

Nuevo León 3%

Guanajuato 6%

D.F. 29%

Estado de

México 4%

Jalisco 27%


39

Atendiendo a la primera clasificación, el consumo a finales del 2006 presentaba una relación

muy interesante, de cada 100 pesos que se consumen en el interior, los turistas residentes

del país gastan poco más de 86 pesos.

CONSUMO TURÍSTICO Millones de Pesos 2006

2006 Estructura Porcentual TOTAL 1,318,006 100 Consumo Interior 1,215,479 92.2 Consumo Interno 1,048,880 79.6 Consumo Receptivo 166,599 12.6 Consumo Regresivo 102,527 7.8

Fuente: Cuenta Satélite de Turismo de México, 2003-2006

El consumo según los motivos de viaje del turismo interno se clasifica en: el gasto por

concepto de vacaciones con una participación de 44.2%, otros motivos (visitas a familiares o

amigos, tratamiento de la salud, religión/peregrinaciones, etc.) 18.2%, viajes de negocios

17.9%, excursionistas 16.8% y 2.9% de los gastos previos efectuados antes de un viaje

internacional como pueden ser: la adquisición del transporte por vía aérea y/o terrestre, así

como la contratación de un paquete turístico en alguna agencia de viaje residente.

Para el turismo procedente del resto del mundo, el gasto por motivos vacacionales también

es el más importante, el cual representa el 59.8%, otros motivos 17.9%, excursionistas

17.1% y por negocios el 5.2%

En total, la actividad turística en México contribuyó al 8% del PIB Nacional en 2007,

generando un total de 2.18 millones de puestos de trabajo, el 6.7% de los puestos de

trabajo del país, con una remuneración media anual de 71,205 pesos corrientes por persona

ocupada, cerrando el año con una oferta hotelera de 446,996 cuartos registrados.23

23 Ídem Pp6


CONSUMO TURÍSTICO INTERIOR POR MOTIVOS DE VIAJE

Perspectiva nacional

Comenzaremos por darnos cuenta que, a nivel nacional, y

territorio, el turismo cultural no se distribuye en el espacio de forma homogénea, por el

contrario, su localización es de carácter regional y responde a factores relacionados con el

entorno geográfico, el clima, el patrim

interconexión entre los sitios turísticos de una región determinada.

México cuenta con 26 propiedades culturales declaradas como Patrimonio de la

Humanidad, de un total de 851 propiedades distribuidas en 142 países.

Es por esto que se han definido 4 regiones (Norte, Occidental, Central y Sur

agrupan a los estados de México con características geográficas, económicas, sociales y

turísticas similares, con elementos comunes que permitan realizar análisis

24 Fuente: “El Turismo Cultural en México. Resumen Ejecutivo del Estudio Estratégico de Viabilidad del Turismo Cultural en

México”, CESTUR, 2006


40

CONSUMO TURÍSTICO INTERIOR POR MOTIVOS DE VIAJEEstructura Porcentual 2006


Perspectiva nacional

Comenzaremos por darnos cuenta que, a nivel nacional, y en gran medida por el tamaño del



entorno geográfico, el clima, el patrimonio asociado y la capacidad de acceso e

interconexión entre los sitios turísticos de una región determinada.


Humanidad, de un total de 851 propiedades distribuidas en 142 países.

Es por esto que se han definido 4 regiones (Norte, Occidental, Central y Sur


turísticas similares, con elementos comunes que permitan realizar análisis

Fuente: “El Turismo Cultural en México. Resumen Ejecutivo del Estudio Estratégico de Viabilidad del Turismo Cultural en

CONSUMO TURÍSTICO INTERIOR POR MOTIVOS DE VIAJE


en gran medida por el tamaño del



onio asociado y la capacidad de acceso e


Humanidad, de un total de 851 propiedades distribuidas en 142 países.24

Es por esto que se han definido 4 regiones (Norte, Occidental, Central y Sur-Sureste), que


turísticas similares, con elementos comunes que permitan realizar análisis enfocados a

Fuente: “El Turismo Cultural en México. Resumen Ejecutivo del Estudio Estratégico de Viabilidad del Turismo Cultural en


41

diseñar políticas para el desarrollo, promoción y comercialización del turismo relacionado

con la cultura, congruentes con la situación de cada región.

Por citar un ejemplo de la variedad cultural, en México se cuenta con más de 200 mil sitios

arqueológicos, de los cuales 4 mil están aptos para el desarrollo del turismo.

Recursos nacionales Ranking Mundial Patrimonios culturales de la humanidad 6 Número de ferias internacionales y exposiciones 17 Patrimonios naturales de la humanidad 10 Especies conocidas totales 9


A su vez, el Instituto Nacional de Antropología e Historia (INAH) estima haber captado en los

espacios bajo su custodia un total de 16.4 millones de visitantes en 2002, donde los

visitantes nacionales representaron alrededor de las cuatro quintas partes con un total de

13.2 millones y los internacionales una quinta parte con 3.2 millones. No obstante, entre los

visitantes nacionales no se hace diferencia entre turistas y residentes de las ciudades en que

se ubican los sitios manejados por INAH.

De acuerdo a los resultados de diferentes encuestas realizadas se estima que alrededor de

70 millones de turistas realizan actividades vinculadas con la cultura en México. Y que 5.5%

de los viajeros nacionales y 3% de los internacionales realizan turismo exclusivamente

motivados por la cultura.25

Segmento Segmento Nacional Segmento Internacional

Motivado especialmente

8.5 millones 5.5% 594,339 3%

Con interés ocasional

53.3 millones 35.7% 7.3 millones 37%

Total 61.8 millones 41.2% 7.9 millones 40% Fuente: Secretaría de Turismo, 2002

Estos porcentajes fueron estimados para 2002, si suponemos que se han mantenido los

mismos porcentajes en la tendencia del turismo cultural, estaríamos hablando de que para

2008 el turismo motivado especialmente por la cultural habría contabilizado en el sector

25 Ídem Pp6


42

internacional a 678 mil personas, mientras que el nacional habrá contado 8.9 millones de

personas .26

USD

Segmento Millones de

Turistas Gasto Promedio

Derrama económica (Millones)

Motivado especialmente

Nacional 8.5 260 2.21

Internacional .594 615 .365

TOTAL 9.094 - 2.575

Con interés ocasional

Nacional 53.33 201 10.736

Internacional 7.33 555 4.068

TOTAL 60.66 - 14.831 Fuente: Secretaría de Turismo, 2002

Además, el gasto estimado para este sector es más alto, debido a que demanda servicios

más específicos y con una duración promedio de viaje más larga que los otros subsegmentos

turísticos (10 días para el Segmento Nacional y casi 12 días para el Segmento Internacional)

Los principales mercados emisores de turismo cultural nacional son México, Guadalajara y

Monterrey, y en segundo grado los habitantes aledaños del Estado o Región en cuestión,

contando la región centro del país con la predilección de los dos subsegmentos identificados

del mercado nacional.

El mercado internacional, a su vez, sigue siendo dominado por los turistas de nacionalidad

Estadounidense, los cuales representan el 91.7% de los turistas internacionales motivados

especialmente por la cultura.

Local

El turismo representa una actividad de gran importancia para el Estado, debido

principalmente a que en él se encuentran la ciudad de Dolores Hidalgo, Cuna de la

Independencia Nacional, y las ciudades Patrimonio de la Humanidad, Guanajuato y San

Miguel de Allende.

26 Ídem PP. 5 y 6


ESTADOS PREFERIDOS POR EL TURISMO NACIONAL

De la misma manera, León es una de las principales ciudades del país, principal motor de

desarrollo del Estado y en la cual se han enfocado al Turismo de Convenciones y Congresos,

para consolidar su desarrollo como centro turístico.

Basta decir que para 2008 se estimó que León sería el 5º destino del interior más visitado

por el turismo nacional, y que el Estado de Guanajuato se encuentra entre los primeros 10

destinos preferidos por el mismo segmento turístico, según la última encuesta de la SECTUR.

Como sector económico el turismo representa el 8.3% del PIB para el Estado, contando con

una oferta hotelera de 15,515 habitaciones (Categoría de 1

106,392 puestos de trabajo en el sector Restaurantes y Servicios de Alojamiento, así

408,604 en el sector de comercio (2006), lo que en conjunto representa el 26% de la

población ocupada en el Estado.

27 Fuente: “Importancia del Sector Turismo en el Desarrollo Económico del Estado”. PPT SEDETUR. 2009


43





para consolidar su desarrollo como centro turístico.

a 2008 se estimó que León sería el 5º destino del interior más visitado



mo sector económico el turismo representa el 8.3% del PIB para el Estado, contando con

una oferta hotelera de 15,515 habitaciones (Categoría de 1-5 estrellas), que generan

106,392 puestos de trabajo en el sector Restaurantes y Servicios de Alojamiento, así


población ocupada en el Estado.27

Fuente: “Importancia del Sector Turismo en el Desarrollo Económico del Estado”. PPT SEDETUR. 2009





a 2008 se estimó que León sería el 5º destino del interior más visitado



mo sector económico el turismo representa el 8.3% del PIB para el Estado, contando con

5 estrellas), que generan

106,392 puestos de trabajo en el sector Restaurantes y Servicios de Alojamiento, así como


Fuente: “Importancia del Sector Turismo en el Desarrollo Económico del Estado”. PPT SEDETUR. 2009


44

Aunado a lo anterior, la siguiente información es clave para el entendimiento de la oferta

turística y de servicios en el Estado28:

− La oferta turística en Guanajuato suma 2302 establecimientos y en un 57%

se compone de establecimientos de alimentos y bebidas.

− La oferta hotelera estatal consta de 15,515 cuartos, siendo la gran mayoría

hoteles de 3 a 5 estrellas.

− Del total de cuartos, el 50.4% se ubica en 3 destinos principales (León,

Guanajuato y San Miguel de Allende)

− León concentra el 45% de cuartos de calidad turística de estos 3 destinos

principales.

Establecimientos 2006

Hoteles 549

Alimentos y bebidas 1317

Agencias de viaje 291

Arrendadores de autos 33

Centros de Negocios y convenciones 112 Fuente: Secretaría de Turismo, 2006

Eventos en el estado

El Estado tiene una fuerte agenda de eventos, de diversos tipos y de mucha relevancia

internacional, los cuales son responsables de una cierta fluctuación en la demanda turística

en el Estado (Festivales internacionales, 3 ferias locales de gran importancia a nivel nacional,

etc.) que impacta de una manera positiva y relevante el porcentaje de ocupación a nivel

estatal.

Como ejemplo podemos mencionar que en 2007 el Festival de Expresión en Corto llevo la

ocupación Estatal al 65.7%, seguido del Festival del Globo en León y del Rally México (64.2%

y 59.4% respectivamente).

Se estima que en 2007 se generó una derrama económica de $27,816 millones de pesos,

derivada de los 17 millones de turistas registrados, que realizaron un gasto medio diario de

$690 pesos.

28 Fuente: “Información preliminar finales 2006”. SECTUR


45

De acuerdo a información de SECTUR, en 2007 el Estado recibió 2.8 millones de turistas,

convirtiéndose en el 3er receptor nacional de turismo, solo por detrás del Distrito Federal y

el Estado de México.

A su vez, es el 4º Estado en el país con más visitantes a Museos y Monumentos Históricos.

En el ya citado estudio de CESTUR acerca de la viabilidad del turismo cultural en México, se

identificó a Guanajuato como el mayor destino turístico de su región, captando un 6% del

total de menciones en la encuesta realizada acerca de cuáles eran los principales destinos

culturales de México.

PROCEDENCIA DEL VISITANTE A GUANAJUATO

Fuente: Secretaría de Desarrollo Turístico, 2009

Este 6% ubicaría a la ciudad en 5º lugar, por encima de sitios arqueológicos como

Teotihuacán, Chichén Itzá y Palenque. Esto, aunado a que en 2008 se preveía que la ciudad

de León sería el 5º destino más visitado del interior del país, nos deja ver el potencial con el

que cuenta la plaza como destino turístico cultural. De la misma manera, si se toman solo

las encuestas realizadas a los turistas nacionales, Guanajuato capta el 11.3% de las

menciones, ocupando el segundo lugar solo por detrás de la Ciudad de México.


46

La composición del turismo en Guanajuato es preponderantemente nacional, aunque el

11.2% de turismo extranjero que se contabilizó, representa el 64% de las visitas

internacionales en el Estado.29

Descripción del Clúster

El sector turismo cultural está compuesto por un gran número de actores, los cuales se

interrelacionan y complementan para conformar la cadena de valor del sector. Los actores o

eslabones que componen al sector son:

En primera instancia, la comercialización a través de la promoción por medio de internet,

agencias de viajes, medios de comunicación, promoción personal (tour-operadores y

turistas) y oficinas de información turística tanto pública como privada, estos son servicios

requeridos previos al viaje, principalmente.

En segunda instancia tenemos a la transportación. De acceso (terminales aéreas, de

autobuses, ferroviarias y carreteras). Local (avión, carro particular o rentado, autobús y

tren). Interurbano (carro particular o rentado, taxis y camiones urbanos).

En tercera instancia encontramos el hospedaje y este se conforma por hoteles, moteles,

cabañas, hostales, casas de huéspedes, casas en renta, campos turísticos (zonas de acampar

y paradores para caravanas).

Un cuarto componente de la cadena es la alimentación, con distintos actores como

restaurantes, puestos (changarros), cafeterías, cocinas económicas, banquetes a domicilio,

entre otros.

En lo que se refiere al segundo, tercero y cuarto grupo de actores, estos representan

servicios que se ofrecen durante el viaje propiamente.

Por último, en quinta instancia, nos referimos a la industria soporte y los servicios de

proximidad como son: los servicios relacionados al medio ambiente (centros botánicos,

recolección de basura, reciclado), los servicios culturales (eventos artísticos, exposiciones,

conciertos), los servicios de mejora del entorno (remodelación de fachadas, construcción,

reconstrucción urbana), los establecimientos del servicios turísticos como vida nocturna

29 Fuente: “Turismo Cultural”. PPT SEDETUR. 2009


47

(discos, bares, cafés, restaurantes.-bar), centros recreativos (infantiles, balnearios, ranchos

cinegéticos), museos y galerías. Asimismo, como parte de los servicios de proximidad están

los servicios turísticos de consultoría, capacitación tanto a empresarios como empleados,

las certificaciones y, finalmente, el sector educativo a través de carreras técnicas y

licenciaturas en turismo, hotelería y especialidades afines.

El clúster está integrado por las ciudades de Dolores Hidalgo, Guanajuato y San Miguel de

Allende, que conforman una de las regiones histórico-culturales más interesantes de

México, además de encontrarse rodeadas por lugares que brindan una amplia gama de

actividades en un radio de 120 Km.

1. GUANAJUATO

Capital del Estado, fundada en 1546 gracias al descubrimiento de ricas vetas de plata, las

cuales propiciaron el desarrollo de un asentamiento único e irrepetible, debido a la difícil

topografía sobre la que se estableció la ciudad. Declarada “Patrimonio Cultural de la

Humanidad” en 1988, cuenta con edificios históricos que recorren la historia de México,

desde el Virreinato (Plazas, Templos, Alhóndiga), los primeros gobiernos independientes

(Universidad de Guanajuato) pasando por el Porfiriato (Teatro Juárez, Mercado Hidalgo,

Congreso del Estado), hasta llegar al México Moderno y Contemporáneo (Monumento al

Pípila, Calles Subterráneas).

2. SAN MIGUEL DE ALLENDE

Fundada en 1542 y declarada “Patrimonio Cultural de la Humanidad” junto con el santuario

de Atotonilco en 2008, sirvió como punto de paso de la antigua ruta de la plata que

conectaba a las minas de Guanajuato con Zacatecas. La ciudad ha revivido sus atractivos

turísticos (Clima templado, los ojos de agua termal, y su arquitectura) por la gran oleada de

retirados estadounidenses que después de la Segunda Guerra Mundial comenzaron a pasar

largas temporadas en la ciudad, hasta que terminaron volviéndose residentes,

componiendo ahora una parte importante de la población.

3. DOLORES HIDALGO, CUNA DE LA INDEPENDENCIA NACIONAL.

Fundada en 1643, es reconocida como Cuna de la Independencia por decreto Federal y

Estatal, debido a que en el atrio de su parroquia se llevó a cabo el Grito de Dolores, la


48

convocatoria inicial para levantarse en armas contra el régimen virreinal, la madrugada del

16 de Septiembre de 1810.

Además del reconocimiento histórico, es una ciudad importante en el ámbito artesanal, ya

que es la principal actividad en la ciudad, al producirse cerámica, talavera y barro, además

de las tradicionales nieves artesanales.30

4. OTRAS REGIONES

NORTE DE GUANAJUATO y SILAO (Municipios de San Felipe, San Luis de la Paz, San José

Iturbide y Silao)

SUR DE GUANAJUATO (Municipios de Yuriria, Salvatierra y Acámbaro)

SUROESTE DE GUANAJUATO (Municipios de Abasolo y Pénjamo)

NORTE DE GUANAJUATO y SILAO (Municipios de San Felipe, San Luis de la Paz, San José

Iturbide y Silao): Ubicados en un radio de 100 Km a la redonda de la ciudad de Guanajuato, y

con tiempos de viaje de 1 hora 30 minutos, aproximadamente, podemos encontrar

actividades como vuelo en Globo, Ala Delta, Parapente, Touring Natural en regiones con

impresionantes vistas (La Cañada de Tierra Blanca, Victoria y Xichú), el pueblo fantasma de

Mineral de Pozos y una variedad de Arquitectura religiosa encabezada por el Cerro del

Cubilete, ubicado en Silao.

SUR DE GUANAJUATO (Municipios de Yuriria, Salvatierra y Acámbaro): A la misma distancia

promedio que los destinos anteriores, y con un tiempo de viaje de 1hora 50 minutos,

aproximadamente, podemos encontrar Arquitectura religiosa, como el Convento de San

Agustín, Touring natural en la Laguna de Yuriria, así como una gran variedad de comidas

típicas artesanales, como las “Largas” de Salvatierra o el famoso pan de Acámbaro. En el

museo de la ciudad de Acámbaro se encuentra la colección más vasta de reliquias de la

cultura Chupícuaro, una de las más antiguas de Mesoamérica.

SUROESTE DE GUANAJUATO (Municipios de Abasolo y Pénjamo): En un radio de 78 Km. de

la capital del Estado, y con tiempos de viaje aproximados de 1 hora, encontramos zonas

30 Fuente: “Turismo Cultural”. PPT SEDETUR. 2009


49

arqueológicas (Plazuelas en Pénjamo y Peralta en Abasolo), Balnearios de aguas alcalinas y

termales, La Hacienda Corralejo, Cavas de la Hacienda y el Museo del Vino y la Botella, así

como una gran variedad de sitios para practicar el Ecoturismo (Cráteres de volcanes, grutas,

senderismo) y el Turismo de Aventura (Rappel, Escalada en Roca, Campismo).

Guanajuato San Miguel de

Allende Dolores

Hidalgo CIN Norte del

Estado Sur del Estado

Suroeste del Estado

Museos Museos Museos Museos Museos

Festivales Festivales

Teatros Teatros

Fiestas locales

Fiestas locales Fiestas locales

Fiestas locales

Fiestas locales

Fiestas locales

Touring natural

Touring natural Touring natural

Touring natural

Touring natural

Restaurantes Restaurantes Restaurantes

Minas

Artesanías Artesanías Artesanías

Spas Spas y

balnearios Balnearios

Ecoturismo Ecoturismo

Aventura Aventura Aventura

Capillas

Turismo religioso

Zona

Arqueológica


FASE 2

Identificación de los retos del sector

En el clúster de turismo, los aspectos sobre los cuales nos interesa profundizar se relacionan

con la manera de llevar a cabo ciertas actividades en la cadena de valor.

Desafíos identificados para Guanajuato:

1. Desarrollo de mecanismos de comunicación y venta previos al viaje

Se refiere principalmente a la comercialización de los productos y servicios mediante el uso

de las nuevas tecnologías, haciendo especial énfasis en Internet.

− Mejora de los

sus fuentes de información y canales de comunicación.

− Creatividad en la propuesta de los productos y de los paquetes.

− Coordinación de los diferentes actores para crear productos y ofertarlo a

través de las nuevas tecnologías.


50




para Guanajuato:

Desarrollo de mecanismos de comunicación y venta previos al viaje


de las nuevas tecnologías, haciendo especial énfasis en Internet.

Mejora de los recursos electrónicos para los consumidores y entendimiento de

sus fuentes de información y canales de comunicación.

Creatividad en la propuesta de los productos y de los paquetes.

Coordinación de los diferentes actores para crear productos y ofertarlo a

ravés de las nuevas tecnologías.



Desarrollo de mecanismos de comunicación y venta previos al viaje


recursos electrónicos para los consumidores y entendimiento de

Creatividad en la propuesta de los productos y de los paquetes.

Coordinación de los diferentes actores para crear productos y ofertarlo a


51

2. En el destino

Diversificación y desarrollo de la oferta turística.

− Realce del valor de otros productos turísticos presentes en el destino que

actualmente están siendo subutilizados.

− Potencialización de la posición y desarrollo del Estado de Guanajuato,

aprovechando su infraestructura, ubicación privilegiada e identidad única.

Servicios

− Mejora de la calidad y el nivel de los servicios ofrecidos.

− Especialización y desarrollo de la oferta turística (mediante empresas

existentes o nuevas).

Perfil de los turistas

− Atracción de clientes con mayor capacidad de gasto (principalmente al rango

de 30 – 60 años y de fin de semana).

− Adecuación de la oferta a sus necesidades (identificación de los servicios y

productos que buscan estos clientes).

3. Institucionalidad

− Coordinación de la gran cantidad de entidades de gobierno que proporcionan

apoyo al sector.

− Mejora de la comunicación entre los diferentes niveles institucionales e

inclusión de actores antes no considerados.


52

4. Integración de la información post-viaje

− Identificación de la información generada por los clientes durante y después

del viaje (principalmente canales de comunicación Web2.0 donde se plasman

los niveles de satisfacción, perfiles, oportunidades de negocio).31

− Desarrollo de sistemas de procesamiento de datos en los que se pueda

maximizar el conocimiento de los clientes (bases de datos dinámicas sobre las

preferencias y perfiles.

De esta lista de desafíos, y sin olvidar las características del destino mencionadas

anteriormente, podemos deducir cuáles son los grandes temas que deberán ser analizados

durante el viaje de referencia, para entender cómo otras zonas turísticas de éxito dan

respuesta a problemas similares. Las hipótesis que se plantean son las siguientes:

31 El término, Web 2.0 se refiere a una segunda generación en la historia de la Web basada en comunidades de usuarios y

una gama especial de servicios, como las redes sociales o los blogs que fomentan la colaboración y el intercambio ágil de

información entre los usuarios.


53

� Las nuevas tecnologías se han convertido en una de las

herramientas más importantes para mejorar el posicionamiento de

los productos y servicios de las empresas turísticas: ¿cuál es el

alcance estratégico de esta etapa “pre-viaje” para el sector? ¿Cómo

pueden las empresas potenciar el uso de las nuevas tecnologías

para mejorar su competitividad?

� Los turistas son cada vez más autónomos en materia de preparación

de su viaje (tendencia “hágalo usted mismo”): ¿cuáles son los

mecanismos para entender esta tendencia y conocer sus criterios

de consulta y compra fundamentalmente vía internet? ¿Cómo se

puede adaptar la oferta turística a una mayor demanda de trato

individualizado?

� El éxito de los destinos está determinado por la diversidad,

creatividad e innovación de los productos turísticos que se ofrecen:

¿cómo se puede lograr esta diversificación e innovación de los

productos en el ámbito del turismo cultural?

� La coordinación de los diferentes actores de la cadena de valor es

uno de los grandes desafíos de los destinos turísticos: ¿cómo se

puede trabajar de forma coordinada entre los agentes del sector

público y privado para asegurar la ordenación turística y una

decisión consciente de qué turismo realmente se busca en el

destino? ¿Cuáles son los mecanismos que se deben crear para

mantener al día la estrategia y la coordinación?

Marco de comparación

Para dar respuesta a estas hipótesis, se ha elegido tomar como referencia la experiencia de

algunas empresas e instituciones que se encuentran en Cataluña y en el País Vasco.

Durante la segunda fase de la Iniciativa Ixmati de Refuerzo de la Competitividad para el

Turismo cultural en Guanajuato, se propone la realización de un viaje internacional de

estudio que pueda servir de referencia, con el fin de analizar en profundidad experiencias

de empresas exitosas en materia turística.

Este viaje de referencia fue de gran ayuda en la evolución del análisis de la iniciativa,

permitiéndonos identificar posibles soluciones a los problemas que presenta el Estado de

Guanajuato en lo relativo al turismo cultural.


54

Los objetivos del viaje podrían esquematizarse de la siguiente manera:

� Análisis de las ventajas y dificultades del destino y las empresas

propuestas.

� Evolución de la zona: la situación de partida y las medidas que se

han aplicado para sortear tales dificultades.

� La diferenciación respecto a otros destinos.

� Las lecciones para el Estado de Guanajuato.

Europa es el principal destino de los turistas internacionales, acaparando un 54% del

mercado mundial, equivalente a 484.4 millones de turistas en 2007. Esta masa de turistas

sitúa también a Europa como la principal generadora de ingresos vía turismo (51% de la

cuota mundial)32.

A nivel subregiones, la Europa Meridional/Mediterránea, a la cual pertenece España, atrae

al 19.5% del mercado mundial, siendo la subregión que más turismo atrae en todo el mundo

y donde se genera la mayor derrama económica por este concepto. Tan solo el año pasado

esta región tuvo un crecimiento del 7%.

España a su vez se ubica como el segundo receptor de turismo a nivel mundial33, solamente

por detrás de Francia y a nivel de ingresos vía turismo en 2007, los españoles generaron 3.6

mil millones de dólares más que sus vecinos franceses. En términos porcentuales el país

creció 2% respecto a la actividad turística registrada en 2006.34

La actividad turística española contribuyó al 10.6% del PIB en 2006, de acuerdo con la

Cuenta Satélite de Turismo y se ha alcanzado el número de 2, 575,766 de empleos a finales

del 2007, que suponen el 12.7% de los empleos en la economía española y el 19.1% del total

del sector servicios.35

32 Fuente: “Panorama del Turismo Internacional 2008”, Organización Mundial de Turismo.

33 59.2 millones de turistas internacionales (12.2% del mercado europeo, 6.5% del mercado mundial), que generaron 57.8

millones de dólares en ingresos (13,3% del mercado europeo, 6.7% del mercado mundial) de acuerdo a datos de la

Organización Mundial de Turismo.

34 Fuente: “Panorama del Turismo Internacional 2008”, Organización Mundial de Turismo.

Hosteltur: Comunicación para el turismo del futuro. http://www.hosteltur.com/noticias/30426_turismo-cultural-segmento-

espanol-mas-importante-despues-sol-playa.html

35 Fuente: “Balance de Resultados de Demanda Turística Internacional 2004-2007 desde la óptica de los mercados

emisores”, Instituto de Estudios Turísticos, Secretaria de Estado de Turismo y Comercio.


55

En cuanto a las características de España como destino cultural, el Travel & Tourism

Competitiveness Index (TTCI) 2009 la sitúa en el lugar número uno, de entre 133 países, en

las categorías de Recursos Culturales y de Infraestructura Turística.

En el mismo TTCI, se indica que España ha desarrollado un fuerte ambiente de negocios e

infraestructura alrededor de su sector turístico, siendo uno de los países con más cajeros

automáticos (ATM) aceptando tarjetas Visa y con más habitaciones de hotel disponibles.

España cuenta con 39 sitios culturales declarados Patrimonio de la Humanidad, ocupando el

segundo sitio a nivel mundial en este rubro.36

En el mismo sentido, el turismo cultural en España es el segundo segmento turístico más

importante a nivel internacional, después del turismo de sol y playa, calculándose que el

15% de los turistas que llegan a España tienen como primera motivación intereses

culturales. Este porcentaje aumenta hasta 60% cuando se pregunta qué actividades realizan

durante su estancia a los visitantes que llegan por otros motivos y la mayoría de las

personas que lo hacen, visitan ciudades.37

Esto debido en gran medida a que España cuenta con el primer Itinerario Cultural Europeo:

el Camino de Santiago. Obtuvo esta mención en 1987 lo que lo convirtió en predecesor de

todos los destinos o rutas que reciben este distintivo otorgado por el Consejo de Europa, en

la búsqueda no sólo de lanzar productos culturales o turísticos, sino por apostar a la

protección de los valores culturales europeos, entre otra serie de cosas.

El perfil del turista con interés cultural que viaja a España es el de “personas de menos de 50

años, normalmente con estudios universitarios y un alto poder adquisitivo”, y de acuerdo a

algunas autoridades, el gasto de este turista dobla el que realiza el turista de sol y playa.38

Barcelona

A lo largo de los últimos 10 años, Barcelona buscó la creación de un nuevo modelo de

ciudad donde las empresas, universidades, centros de investigación, capacitación y

transferencia tecnológica puedan coexistir. Este desarrollo e infraestructura consolidó la

36 Fuente: “The Travel & Tourism Competitiveness Report 2009” World Economic Forum.

37 Fuente: Hosteltur: Comunicación para el turismo del futuro. http://www.hosteltur.com/noticias/30426_turismo-cultural-

segmento-espanol-mas-importante-despues-sol-playa.html

38 Ídem


56

innovación en la proveeduría de servicios de la información a través de empresas que

permiten organizar experiencias y viajes a través de internet.

A raíz de esta etapa, Barcelona ha visto la creación reciente de empresas exitosas dedicadas

a la venta de paquetes turísticos cada vez más sofisticados, en donde la adaptación a las

necesidades de los consumidores y la flexibilidad en la coordinación de los diferentes

actores involucrados en el destino se han convertido en un factor clave de éxito.

El País Vasco

La Provincia del País Vasco (Euzkadi) es un ejemplo emblemático para el entendimiento de

la evolución de destinos que originalmente nacieron y se desarrollaron bajo una pujante

industria pesada (especialmente Bilbao) y que hoy se han convertido en destinos turísticos

de relevante importancia con un extenso ambiente cultural que ahora se identifica

mundialmente. Esta provincia se ha convertido en una referencia en el proceso de

consolidación de un flujo de turismo de alto nivel ya que lo ha logrado a pesar de comenzar

en un punto de partida bajo y de enfrentarse a diversos acontecimientos violentos a lo largo

de las últimas décadas.

Bilbao

El crecimiento económico de Bilbao se encuentra enmarcado por la actividad industrial, que

a comienzos del siglo XIX contribuyo al crecimiento de la actividad portuaria y el comercio

marítimo, crecimiento que se reflejó en la aparición de una potente industria siderúrgica y

de la construcción de buques, lo cual lleva a la ciudad a ser referencia en el País Vasco y en

el mismo Estado Español.

Sin embargo, a finales del siglo XX la industria siderúrgica entró en una profunda crisis que

obligó a la ciudad a repensar su orientación económica. Es entonces cuando se elabora un

Plan Estratégico a cargo de los principales actores en el gobierno, que lleva a las fábricas

cerradas y un puerto abandonado a convertirse en una ciudad enfocada a los servicios y las

actividades terciarias.

De este Plan Estratégico nace Bilbao Metrópoli 30 (1991), sociedad gestora que reúne a

todos los actores públicos y privados, y que se encarga de promocionar y gestionar más de

180 acciones enfocadas en regenerar la ciudad, englobadas en 8 grandes ejes (Inversión en

Recursos Humanos, Metrópoli de Servicios Avanzados, Movilidad y Accesibilidad,

Regeneración medioambiental, Regeneración Urbana, Cultura, Gestión coordinada, Acción

Social).


57

De esta sociedad se desprende más tarde Bilbao Ria 2000 (1992), la cual es una sociedad

gestora que se encarga de recuperar zonas degradadas y áreas industriales sin utilizar,

integrando urbanismo, transporte y medio ambiente.

El cambio de Bilbao se materializa con la construcción de dos proyectos en concreto: El

Museo Guggenheim y el Palacio Euskalduna, los cuales dotan de un carácter más social y

cultural a la zona. Sin embargo el esfuerzo de promoción, de coordinación de los diferentes

actores y la calidad de los servicios ofrecidos va mucho más lejos que la presencia de estos

dos elementos. Es por ello que se debe entender Bilbao como el resultado de un trabajo

continuo de mejoramiento y planeación estratégica.

San Sebastián - Donostia

La capital guipuzcoana se ha caracterizado a lo largo de la historia por sus actividades

comerciales. Su proximidad a la frontera francesa y el contar con su propio puerto

contribuyeron positivamente a esto durante muchos años. El papel del sector comercial se

volvió fundamental para el desarrollo económico aunque no exclusivo. Paralelamente

fueron ganando terreno las actividades financieras y las relacionadas con los transportes y la

hostelería.

San Sebastián se convirtió en la playa de moda de la segunda mitad del siglo XIX y de

principios del presente siglo, a semejanza de Biarritz en Francia. Por otro lado, se

transformó en un núcleo privilegiado de comunicaciones debido principalmente a la

construcción de la carretera Madrid-Irún, al traslado de las aduanas a la costa y la llegada

del ferrocarril que conectaba Madrid con la frontera y atravesaba las ricas comarcas de

Castilla. Todos estos hechos favorecieron la presencia de veraneantes en San Sebastián y

toda Guipúzcoa.

Ante esto, San Sebastián apostó por un planteamiento urbanístico donde los espacios

verdes, de paseo y de recreo ocuparan un lugar primordial, enfocado en el embellecimiento

de la ciudad y donde los edificios también jugarían un papel importante. De esta forma, se

buscó lograr la compatibilidad entre las actividades comerciales y turísticas, conjugando dos

conceptos, el de San Sebastián como centro comercial tradicional y el San Sebastián bajo un

planteamiento urbanístico que aprovechara las bondades de la región, con vistas en lo que

éstas pueden ofrecer al turismo.39

39 Fuente: “San Sebastián 1813-1900: La configuración urbanística de un modelo terciario” Carlos Larrinaga Rodríguez,

Instituto Geográfico Vasco.


58

La experiencia de San Sebastián en materia turística es especialmente relevante en cuanto a

su posicionamiento como una ciudad adaptada a su demanda (sobre todo en turismo de fin

de semana refinado) así como a diversas instituciones innovadoras que se han desarrollado

para apoyar el gran dinamismo turístico en la región. También, su esfuerzo actual por

convertirse a la “Capital Cultural Europea en el 2016” la convierte en una referencia

interesante para nuestro análisis.

Se obtienen aprendizajes relevantes sobre cómo planificar y entender el desarrollo

estratégico de un destino turístico como Guanajuato.

Algunos de los aspectos más destacados son:

1. El servicio cada vez más personalizado cambia la forma de operar de las

empresas turísticas.

Los productos y destinos deben hacer el esfuerzo de adaptarse continuamente a las

necesidades y deseos de sus clientes: esta evolución implica cambios importantes en la

forma de operar de las empresas ya que trabajaban tradicionalmente bajo modelos

verticales de paquetes masivos y poco individualizados. Ahora, deben tratar con cada

cliente, uno a uno, para entender exactamente el servicio que espera.

En este sentido, la estructura tradicional de distribución en la que se diferenciaban

claramente tour operadores, agencias minoristas y proveedores se ve sustituida por

modelos de negocio en el que el cliente puede ser cualquiera y el producto, cualquier

servicio turístico.

2. La personalización del servicio se hace fundamentalmente a través de medios

tecnológicos.

Internet es cada vez más el medio en el que los consumidores buscan la información para

elegir los destinos y los servicios turísticos, así como donde los compran.

Es imposible pensar el turismo sin el uso de medios tecnológicos como la base de la

comunicación y de la movilidad. Particularmente, las herramientas de la comunidad de

redes sociales tienen cada vez más peso: los contenidos generados por la gente, como

videos, fotos, blogs o recomendaciones juegan un papel clave. Otros avances tecnológicos


59

como alertas de viaje personalizadas enviadas a los teléfonos celulares y mapas interactivos

con georeferencias tendrán progresivamente más importancia en la elección de los turistas.

Por ello, las agencias de viaje, las empresas y los destinos en su conjunto deben esforzarse

aún más por “etiquetar” y comunicar la información de forma que les permita destacar en el

ámbito de la selección de hoteles y la planificación de los turistas. Por ejemplo, para hacer

frente a este fenómeno tecnológico, los destinos turísticos pueden convertir su sitio de

internet en el vértice en el que confluye toda la información y los productos de su destino y

asegurar así la facilidad de acceso, la calidad y la coordinación.

3. La creatividad y la innovación son los ejes rectores de las propuestas

turísticas.

Los productos temáticos se han convertido en el detonador de las decisiones de viaje,

muchas veces superando la relevancia del destino escogido: el turista piensa antes en el tipo

de experiencia que quiere vivir y posteriormente elige el destino y todos los servicios que

involucra esta experiencia.

En este sentido el formato de turismo de fin de semana va en aumento y los planes de viaje

son más cortos: cada fin de semana se convierte en una oportunidad de vivir una

experiencia. Es por ello que los productos de fin de semana tienen cada vez más demanda,

definidos como escapadas que responden a múltiples motivaciones de viaje: la apuesta al

turismo de proximidad se convierte en una estrategia única y atractiva para muchos

destinos.

4. El turismo como meta-sector.

Los destinos tienden a conjugar una multiplicidad de propuestas en una dirección

coherente, en donde la identidad o la marca van más allá de un producto o servicio. En otras

palabras, se busca que el cúmulo de productos capten la atmósfera del destino y que lo

hagan diferenciable a cualquier otro lugar.

Las experiencias exitosas muestran la importancia de sumar muchos factores en la dirección

adecuada. La coordinación y cooperación de los diferentes actores que influyen en el

destino implica una corresponsabilidad público-privada en un proyecto de región y de

ciudad, ya que es en su conjunto donde se centra el éxito.


60

Finalmente, destaca la relevancia de la existencia de valores que encaminen todas las

variables: la planeación (una visión estratégica), la previsión (anticiparse al cambio), la

profesionalización (la formación de la gente y la calidad de los servicios), la identidad

(conceptos rectores) y la comunidad (inclusión de la población en la revitalización del

destino).


61

FASE 3

Segmentos estratégicos

En el Estado de Guanajuato existen debilidades en la cadena de valor que se deben resolver

a partir de acciones coherentes con una visión estratégica de largo plazo.

Dicha visión debe adaptarse a los cambios en el entorno y a la apuesta por un cliente

objetivo que responde a las siguientes características:

− Una exigencia de servicio cada vez más personalizado e innovador que se hace

fundamentalmente a través de medios tecnológicos.

− Un turismo de proximidad (de corta duración y recurrente) en crecimiento y que

representa una oportunidad para el Estado de Guanajuato.

− Un cúmulo de productos y servicios que capten la atmósfera del destino y que lo

hagan diferenciable a cualquier otro lugar.

Descripción de las líneas estratégicas de acción

Las líneas de acción no representan el total de las acciones que serían necesarias para lograr

los objetivos, pero si el inicio de un esfuerzo estructural de largo plazo necesario para

aumentar el desarrollo del sector.

El objetivo es lanzar algunas acciones concretas para acercarse a la visión estratégica y

ayudar a las empresas adaptarse a los nuevos acercamientos de negocio. Estas líneas de

acción no tienen que ser muy complicadas o de largo plazo, al contrario, la intención es

proyectar que la nueva estrategia es factible y más interesante, es decir proporcionan

resultados a corto plazo que convenza a más personas de unirse.

Dichas acciones responden a los siguientes propósitos:

� Los actores del sector turístico cultural deben hacer una apuesta

fuerte por el manejo de tecnologías y reforzar su presencia en

internet ya que es el canal de comercialización con mayores

crecimientos.


62

� Una oferta complementaria de servicios, amplia y diversificada, es

un requisito imprescindible para posicionar y mantener un destino

de turismo cultural.

� El reconocimiento por los visitantes de un destino cultural único

surge a partir de la propia valoración y preservación por parte de los

habitantes y de las instituciones locales. Son ellos los depositarios

de esta identidad.

Línea de acción 1: Plataforma turística de compra en línea para Guanajuato

“Facilitar el proceso de decisión de compra a los turistas a través de un único portal que

integre de forma dinámica y actualizada todos los servicios turísticos y la oferta cultural

presentes en el estado de Guanajuato”

Uno de los aspectos fundamentales para asegurar el desarrollo del sector turismo cultural

del Estado de Guanajuato es el contar con una plataforma tecnológica capaz de integrar de

forma simple el proceso de búsqueda y decisión de compra de los turistas.

El mayor uso de los recursos tecnológicos así como la generación de conciencia hacia

adentro del sector acerca de las ventajas que estos medios por sí solos proveen, son las dos

principales vertientes de esta acción que se espera beneficie en gran medida el desempeño

del sector turístico, tanto de los hoteleros como de los operadores turísticos y culturales.

En este sentido, la SEDETUR cuenta ya con su propio portal www.vamosaguanajuato.com, el

cual funciona como medio de información y próximamente como motor de búsqueda y

reserva de ofertas. Es por ello que con esta primera acción se tiene la intención de

robustecer el funcionamiento de esta página.

El éxito de la acción será fácilmente medible a través del tráfico generado en el sitio tanto

desde el punto de vista de la oferta como de la demanda.

Línea de acción 2: Programa de promoción de la cultura tecnológica

“Ayudar a los actores turísticos y culturales a reforzar su comunicación electrónica con el

cliente (email, sitio web) a través de opciones de capacitación existentes en el Estado”

La importancia y uso del Internet en la cultura y la sociedad mexicana ha crecido en altos

porcentajes durante los últimos años (de acuerdo con información de Internet World Stats,

de 2000 a 2008 México presenta un crecimiento de la población que usa Internet de un


63

910.2%). Es importante señalar que en algunos sectores o grupos no ha permeado aún el

entendimiento de las ventajas de todas las herramientas de las que se puede echar mano

vía las tecnologías de la información, en este caso concreto, del Internet.

En este sentido, el sector turismo cultural de Guanajuato no es la excepción, ya que se han

detectado una serie de vicios e ineficiencias que de no solucionarse a tiempo pueden

complicar el panorama a futuro de la estrategia. La falta de una ideología y la no aceptación

del uso de tecnologías novedosas, podrían llevar a desestimar todo el esfuerzo realizado por

proveer a la Ventanilla Única de todas las herramientas que se han considerado pertinentes

para potenciarla; además de perder oportunidades de venta y nichos de mercado al no

atender la importancia del manejo y uso de tecnologías por parte de las empresas turísticas

guanajuatenses.

Es necesario fomentar el acceso y la familiarización con los medios electrónicos, así como

proveer capacitación especializada a distintos niveles, será una acción complementaria

importante para llevar al sector al nivel de especialización que sería recomendable para

explotar de la mejor manera las herramientas tecnológicas que se están proponiendo.


64

Es por esto que se busca desarrollar una cultura tecnológica que no ha terminado de

permear y ser adoptada por el sector, que vaya más allá de los programas de capacitación

que serán propuestos y forme parte de un espíritu por innovar y mantenerse en constante

actualización, y que a la vez permita que la búsqueda de la calidad y la constante

actualización se mantengan dentro del sector.

El objetivo es crear cursos de capacitación que satisfagan las necesidades del sector y

ayuden a consolidar el uso de las tecnologías en los actores del Estado de Guanajuato. En

otras palabras, hay que diseñar cursos que permitan a las empresas hacer del Internet una

herramienta de difusión de fácil acceso y desarrollar actividades que les permitan apreciar y

aplicar su potencial.

Línea de acción 3: Red turística Guanajuato

“Sacar provecho de la oferta existente en el Estado, construyendo una comunidad donde

los proveedores turísticos - culturales se conozcan y articulen mejor sus servicios”

En la actualidad el turismo cultural en el estado de Guanajuato enfrenta una importante

falta de coordinación y desarticulación entre las distintas empresas que conforman al

sector. Es decir, las empresas no cuentan con medios estructurados a través de los cuales

puedan conocer sus necesidades y servicios.

En este sentido, contar con una red social que permita a los servidores turísticos y culturales

interactuar de formar directa y dinámica entre ellas garantiza una mejor coordinación de

sus servicios, así como su cooperación, lo cual permite mostrar una oferta organizada.

El software social está compuesto por una serie de herramientas que basan su existencia en

las necesidades o fines de comunicación de las personas y que normalmente forman una

comunidad con intereses comunes. En base a esto, una red social es aquella red en cuya

estructura los nodos individuales son personas que mantienen relaciones, tales como

amistad, intereses comunes o fines comerciales.

Desde su aparición los sitios de redes sociales han atraído a una gran cantidad de usuarios,

los cuales han integrado estos sitios en sus prácticas diarias. A la fecha los principales

competidores a nivel mundial son Facebook, MySpace (100 millones de usuarios), LinkedIn

(19 millones de usuarios) y Twitter.


65

Los fundamentos tecnológicos de estos sitios están basados en la consolidación de las

aplicaciones de uso genérico (correo electrónico y protocolos afines, disponibilidad para

subir fotos o información en formato http, mensajería instantánea, sala de chat, etc.), las

cuales están construidas sobre plataformas que apoyan las necesidades específicas de los

consumidores, mediante la provisión de herramientas cuyo fin último es facilitar el

intercambio de información, todo esto instalado en un sitio único.

Las mismas redes sociales han alcanzado un ligero grado de especialización, en vista de sus

capacidades, y han nacido las redes sociales profesionales, que buscan generar una red de

contactos.

El objetivo es construir una red social en línea en la cual las empresas del sector turismo

cultural se den a conocer y articulen mejor sus servicios. Es crear un espacio donde las

empresas hacen negocio y estructuran la oferta turística cultural de la entidad.

Línea de acción 4: Programa de incentivos para la oferta complementaria

“Establecer un programa de apoyo y reconocimiento para impulsar proyectos que

contribuyan al desarrollo de nuevos servicios que fortalezcan la oferta del sector turístico

cultural”

En la actualidad el Estado de Guanajuato enfrenta una falta de oferta turística cultural de

calidad y diferenciada. Los esfuerzos por parte de emprendedores o empresas por realizar

productos o servicios únicos y de referencia son aislados y muchas veces poco se hace por

promoverlos.

En este sentido, contar con un programa que incentive la originalidad y reconozca los

esfuerzos realizados por empresas ya establecidas en el sector, permitirá emerger proyectos

que fortalezcan la oferta turística cultural de la entidad y motive a las empresas que ya lo

vienen haciendo bien a continuar así.

La capitalización de este programa no está en otorgar un premio sino consolidar las idea

originales en proyectos sustentables que permitan a Guanajuato estructurar una oferta

turista cultural de calidad, diversa y replicable que haga de la entidad un referente tanto

nacional como internacional.


66

El objetivo es establecer un programa de apoyo y reconocimiento para impulsar proyectos

que contribuyan al desarrollo de nuevos productos y servicios en las empresas del sector

turismo cultural guanajuatense.

Línea de acción 5: Piloto gastronomía

“Posicionar a Guanajuato como destino gastronómico reconocido por su calidad, servicio

de excelencia autenticidad y originalidad”

De acuerdo al análisis del estado de Guanajuato como destino turístico cultural, es necesaria

la estructuración de la oferta, hoy por hoy descoordinada y fragmentada, para poder añadir

más valor a los segmentos en los que actualmente competimos o tenemos oportunidad de

competir.

Considerando que la estructuración de la oferta es un proceso de largo plazo y que requiere

un esfuerzo alto de coordinación entre los privados, lo cual es complejo de conseguir, se

plantea iniciar con un piloto que tenga un gran impacto en todos los segmentos de negocio,

permita motivar al resto de los empresarios y a las instancias correspondientes, y siente las

bases de un modo de trabajo diferente y efectivo.

En este sentido, dada la riqueza culinaria del país y de la propia región en la que se localiza

el Estado de Guanajuato, realizar un proyecto que busque hacer de la entidad un lugar de

referencia para el buen comer y calidad en el servicio hace de la gastronomía una acción

clave para desarrollar oferta complementaria de calidad y diferenciada.

En estos momentos ya hay acciones dirigidas a lograr la difusión de la comida

guanajuatense, a través de una serie de festivales como son el Festival del Sabor (San

Miguel de Allende), Expo Tendencias Gastronómicas (León), Festival de Cata y Maridaje

(Celaya) y el Festival del Chile Relleno y el Mole (Guanajuato), pero hay que hacer énfasis en

que la búsqueda por la calidad, la innovación y el reconocimiento deben de ser una

constante en el sector, que le permita crecer y darse a conocer como un destino de primera

calidad.

Con respecto al piloto de Gastronomía los objetivos son:

1. HACIA AFUERA: Posicionar a Guanajuato como destino gastronómico

reconocido por su autenticidad, originalidad, calidad y servicio de excelencia,

con el apoyo de los chefs líderes de la cocina guanajuatense, así como de la


67

colaboración de las Universidades e Instituciones encargadas de la formación

de personal.

2. HACIA ADENTRO: Generar un claro compromiso con la calidad, con la

innovación, la gestión y el desarrollo empresarial en el sector. Aprovechar los

recursos y el capital humano que se tiene para apoyar e impulsar a los nuevos

talentos con los que se cuenta en el Estado.

Línea de acción 6: Modelo educación patrimonio

“Generar en la sociedad del Estado de Guanajuato un mayor grado de sensibilización al

patrimonio cultural, que fomente involucramiento en su conservación”

Sin lugar a duda, en estos momentos las ciudades culturales del estado de Guanajuato

viven, entre otras cosas, del turismo. Sin embargo, dada su importancia histórica y su

vocación, la ciudad de Guanajuato es un sitio importante para México y los mexicanos

debido a que cuenta con importante elementos de identidad nacional, a la vez que cuenta

con una de las arquitecturas y paisajes urbanos más particulares.

Desgraciadamente todo este patrimonio cultural y arquitectónico tan vasto carece de

significado e importancia si las personas que lo viven día con día, no se vuelven una

sociedad depositaria y comprometida con la misión de protegerlo y heredarlo en buenas

condiciones a las generaciones futuras.

De esta manera, conceptualizar la conservación y restauración del patrimonio como un

valor de identidad y pertenencia, así como también conservar las tradiciones, actividades

artesanales y técnicas que permitieron la generación de dicho patrimonio, son dos temas

vitales para conseguir la valoración y el respeto que en algunos sectores de la sociedad han

quedado de lado.

En este sentido, el rescate de la tradición artesanal, así como los oficios tradicionales

empleados en su generación nos permite vincular la historia que vive en los monumentos,

con la restauración y conservación necesarias para mantenerlos en pie.

Por lo tanto, esta vinculación entre la restauración de monumentos con intereses y

objetivos tanto privados como públicos, siempre bajo el enfoque de desarrollo social y

mejora de la condición económica, se vuelve fundamental en un entorno como el nuestro,

con dos ciudades Patrimonio de la Unesco y un Pueblo Mágico que además es Cuna de la

Independencia Nacional.


68

El objetivo de esta acción consta de la estructuración y puesta en marcha del Programa

Educación Patrimonio, el cual propone arrancar un piloto de escuela taller como proyecto

productivo, que en el corto plazo sea autosustentable y que genere oportunidades de

trabajo y capacitación laboral, con apoyo tanto del sector privado como del gobierno.

Línea de acción 7: Comisión para la coherencia urbana

“Generar mecanismos que permitan mayor coordinación institucional en el desarrollo

urbano y turístico, velando por la coherencia de todas las intervenciones gubernamentales

y ciudadanas”

Guanajuato es un estado único en México, al contar con 2 ciudades Patrimonio de la

Humanidad y la Cuna de la Independencia Nacional en una distancia relativamente corta.

Sin embargo, a pesar de esta importante riqueza, estas ciudades enfrentan problemas de

urbanismo, lo que en algunos casos ha llevado a la población a ver el patrimonio histórico,

arquitectónico y urbano como un freno al desarrollo, causando poca corresponsabilidad

ciudadana.


69

Esta realidad ha obedecido a la falta de una visión clara de cómo aprovechar el potencial

existente, a la falta de liderazgo en el sector económico que apoye y enriquezca las

iniciativas gubernamentales, la ausencia de políticas ambientales sistematizadas, población

flotante con problemas de arraigo e identidad y un sistema deficiente de transporte y

vialidad.

El ejemplo más preocupante es la ciudad de Guanajuato, que tiene un crecimiento

desordenado, una conurbación desarticulada y conflictos de movilidad sustentable, entre

otros.

Esta línea de acción nace con la finalidad de ofrecer propuestas congruentes con la realidad

del Estado, que sean estructuralmente viables, sustentables y promotoras del turismo y de

bienestar en general, con una visión de largo plazo que ayude a erradicar los problemas que

se han identificado y permita a mejorar la realidad de la sociedad guanajuatense.

Bajo la misma línea se busca lograr establecer en las ciudades culturales e históricamente

importantes de Guanajuato un modelo de desarrollo urbano sustentable, implementando

los mecanismos necesarios que determinen intervenciones físicas y procesos de gestión

ecológica, social y económica, para transformar las dinámicas actuales y aprovechar las

oportunidades, desde una perspectiva de innovación y vanguardia.


70

PARTICIPANTES

Por este medio queremos agradecer a todas las empresas e instituciones que participaron

en la Iniciativa Ixmati por su tiempo, su interés y por darse la oportunidad de acompañarnos

en este ejercicio de reflexión estratégica y planeación participativa.

� Adriana Berthy Barroso Franco / DIVER LIGHT

� Adriana Camarena De Obeso / FESTIVAL INTERNACIONAL

CERVANTINO

� Adriana Martínez / CONCYTEG

� Alan Jordan / FESTIVAL DE ARTES

� Alberto Díaz / GALERÍA ELENA BROWN

� Alberto Espinosa Zertuche / INSTITUTO DE PLANEACIÓN DEL

ESTADO DE GUANAJUATO

� Alberto Hernández / ARQUITECTURA HUMANA (PROYECTO

HACIENDA JESÚS MARÍA)

� Alejandra Espinosa / INSTITUTO ESTATAL DE CULTURA DEL ESTADO

DE GUANAJUATO

� Alejandra García / HOTEL VILLAS XICHÚ

� Alejandro Alejandri / GUANAJUATO EN GLOBO

� Alejandro Arena Torreslanda / CONSEJO CONSULTIVO DEL IPLANEG

� Alejandro Gutiérrez de Velasco Mendoza / POLIFÓRUM LEÓN

� Alejandro Velasco / COFOCE

� Alejandro Velázquez / COPI

� Alfredo García Barajas / SPANIARD QUARK SERVICES

� Ana Karina Castillo / IK-ETZNAB ALTA COCINA

� Ana Luisa Castañeda / EL QUINTO SOL SPA

� Ana Patricia Chávez / UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO

� Ana Teresa Magaña Barriga / UNIVERSIDAD DE LA SALLE BAJÍO

� Andrés Delgado Calderón / ZARAHEMLA TOURS

� Ángel Mendoza / SECRETARÍA DE DESARROLLO TURÍSTICO DEL


� Ángel Soto Martínez / INSTITUTO DE PLANEACIÓN DEL ESTADO DE

GUANAJUATO

� Antonio Lozoya / FESTIVAL INTERNACIONAL DE JAZZ Y BLUES

� Antonio Salazar / HOTEL MISIÓN DE LOS ÁNGELES

� Barbara S. Velázquez Torres / UNIVERSIDAD DE LA SALLE BAJÍO

� Benjamín Rodríguez Espitia / INSTITUTO ESTATAL DE CAPACITACIÓN

� Berenice Herrera / BAGEL CAFETÍN


71

� Bertha Leticia Hernández Araujo / GUANAJUATO PATRIMONIO DE

LA HUMANIDAD

� Bertha Tovilla de Basurto / PARQUE ACUÁTICO CUERÁMARO

� Bianca Anahí Cerrillo Bermúdez / UNIVERSIDAD DE LA SALLE BAJÍO

� Bricio Domínguez / CANIRAC ESTATAL

� Briseida Gioconda Hernández / SECRETARÍA DE DESARROLLO

TURÍSTICO DEL ESTADO DE GUANAJUATO

� Carla Tamayo / HOTEL REFUGIO CASA COLORADA

� Carlos Carrillo / SECRETARÍA DE DESARROLLO TURÍSTICO DEL


� Carlos Mendiola / INFOMÉTRICA

� Carmen Gutiérrez / CONSEJO TURÍSTICO DE SAN MIGUEL DE

ALLENDE

� Christian Violeta Almaguer Jasso / UNIVERSIDAD DE LA SALLE BAJÍO

� Claudia Avalos Betancourt / SECRETARÍA DE DESARROLLO


� Cynthia Marmolejo / HOTEL MESÓN DEL ROSARIO

� Daniel Greewell / HOTEL EMBAJADORAS

� Daniel Jesús Núñez / UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO

� Daniel Meléndez / SECRETARÍA DE DESARROLLO ECONÓMICO

SUSTENTABLE

� Daniel Muñoz / DESARROLLO DE COMPETENCIAS CONSULTORES

� Daniel Rocha Macías / UNIVERSIDAD DE LA SALLE BAJÍO

� Daniel Ruvalcaba Mosqueda / INSTITUTO ESTATAL DE CULTURA DEL


� Dante Rodríguez / UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO

� David Tostado / COFRADÍA TOSTADO GALERÍA

� Dynorah Judith González / ENTREMESES… UNA PROBADITA DE

MÉXICO

� Edgar Enrique Isusquiza Martínez / COPI

� Edgardo Kerlegand / GALERÍA KERLEGAND

� Edith Lugo Vallejo / HOTEL CASA ESTRELLA DE LA VALENCIANA

� Eduardo Jiménez Macías / SEFIDE

� Eduardo Videgaray / CASA DE LA TÍA AURA Y CASA DE LAS

LEYENDAS

� Elías Ramírez / JARRITO MEXICANO

� Elizabeth Vargas Martín / POLITÉCNICO DE GUANAJUATO

� Enrique Zabal / FINTEGRA

� Ernesto de la Peña Folch / CENTRO CULTURAL IGNACIO RAMÍREZ

“EL NIGROMANTE”

� Ernesto Guevara Ramírez / UNICCAT


72

� Ernesto Gutiérrez Zarate / SECRETARÍA DE DESARROLLO TURÍSTICO

DEL ESTADO DE GUANAJUATO

� Everardo Guerrero Rivas / ASOCIACIÓN DE HOTELES Y MOTELES DE

DOLORES HIDALGO

� Fernando M. Díaz / GALERÍA MENACHE

� Fidelio Herrera Quesada / GALERÍA KERLEGAND

� Flor Rodríguez / HOTEL CASA AZUL

� Florentina Lona / GUANAJUATO PATRIMONIO DE LA HUMANIDAD

� Francisco Durán / HOTEL REFUGIO CASA COLORADA

� Francisco Manuel Díaz Aguilar / GRUPOS Y CONVENCIONES DEL

BAJÍO

� Francisco Martín Pérez Orozco / GRUPO EVOLUCIÓN EN TURISMO Y

TECNOLOGÍA

� Francisco Peyret García / DIRECCIÓN DE TURISMO, FOMENTO

ECONÓMICO Y RELACIONES INTERNACIONALES

� Francisco Sánchez / GRUPO ENFOQUE

� Francisco Xavier Muñoz Campos / DESARROLLO DE COMPETENCIAS,

CONSULTORES

� Gastón de la Peña / SEFIDE

� Gerardo de Jesús Lara Cedillo / LAS LEYENDAS DE LEÓN

� Gerardo Jiménez Belmonte / INSTITUTO DE PLANEACIÓN DEL


� Gerardo Padilla / CONSEJO CONSULTIVO DEL IPLANEG

� Gloria Eugenia Magaña Cota / MUSEO DE HISTORIA NATURAL DE

ALFREDO DUGES

� Gloria Magaly Cano de la Fuente / SECRETARÍA DE DESARROLLO


� Gloria Magaña Cota / UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO

� Guadalupe Lance / FESTIVAL DE SAN MIGUEL DE ALLENDE

� Guillermo García Martínez / SECRETARÍA DE DESARROLLO


� Guillermo González Engelbrecht / CONSEJO TURÍSTICO DE SAN

MIGUEL DE ALLENDE

� Héctor Murillo / HOTEL MURILLO PLAZA

� Héctor Tostado Pérez / COFRADÍA TOSTADO GALERÍA

� Héctor Ulloa Aguilar / INSTITUTO ALLENDE

� Héctor Velázquez / SECRETARIA DE TURISMO

� Hilda Mata Arenas / HOTEL CASTILLO DE SANTA CECILIA

� Holdo Norven Goerne / GUANAJUATO EN GLOBO

� Horacio Guerrero García / INSTITUTO DE PLANEACIÓN DEL ESTADO

DE GUANAJUATO


73

� Hugo Villalobos / CONSEJO CONSULTIVO DEL IPLANEG

� Ilse de la Peña Ruvalcaba / SECRETARÍA DE DESARROLLO TURÍSTICO

DEL ESTADO DE GUANAJUATO

� Irma Franco Villafaña / OFICINA DE CONGRESOS Y CONVENCIONES

DE GUANAJUATO

� Iván Aranda / ZARAHEMLA TOURS

� Jaime Barroso / CORPORATIVO CLICK

� Javier Eduardo Pérez / QUINTA LAS ACACIAS

� Jorge Mendizábal / SEFIDE

� Javier Sánchez / MUSEO DEL PUEBLO

� Javier Servín / CERÁMICA SERVÍN

� Jesús Cárdenas / CORPORATIVO LAS MERCEDES

� Jesús Cervantes / CIMAT

� Jesús Oropeza Mondragón / HOTEL CAMINO REAL

� Jesús Solórzano Jaramillo / INSTITUTO DE PLANEACIÓN DEL


� Joel Froylan Salas Navarro / SECRETARÍA DE DESARROLLO

ECONÓMICO SUSTENTABLE

� Jorge Antonio Rocha / UNIVERSIDAD DE LA SALLE BAJÍO

� Jorge Luis Hernández / FESTIVAL DE ARTES

� Jorge Martínez / HOTEL QUINTA LAS ACACIAS

� Jorge Villalón / HOTEL BEST WESTERN MONTEVERDE EXPRESS

� José Alfredo García / XPLORA TOURS

� José de Jesús Gonzalo García / CICERONE

� José de Jesús Rosas / DULCERÍA LA CATRINA

� José Fernando Nieto Rueda / INSTITUTO ESTATAL DE CULTURA DEL


� José Francisco Ángel Rodríguez/ SECRETARÍA DE ECONOMÍA

� José Garza Alaniz / HOTEL MÉXICO PLAZA GUANAJUATO

� José Guadalupe Arvizu / EL SALTO CENTRO VACACIONAL

� José Ignacio Morales / DIAGONAL

� José Jorge Olalde / HOTEL CASA DE LOS SOLES

� José Laborde / KIOSKO VERDE

� José Luis Altamirano Lara / HOTEL SOCAVÓN

� José Luis Vallejo / ASOCIACIÓN DE HOTELES Y MOTELES DE SAN

MIGUEL DE ALLENDE

� Josemaría Mucharraz y Cano / COFOCE

� Juan Alcocer Flores / INSTITUTO ESTATAL DE CULTURA DEL ESTADO

DE GUANAJUATO

� Juan Carlos Sánchez / HOTEL CAMINO DE VILLASECA

� Juan Manuel Rendón López / GRUPO TURÍSTICO MINERO


74

� Juan Pablo Hernández Ríos / SEFIDE

� Juana Calderón Hernández / ZARAHEMLA TOURS

� Julieta Núñez Santana / UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO

� Julio Eduardo Espinosa / UNIVERSIDAD DE LA SALLE BAJÍO

� Julio Rodríguez / HOTEL BEST WESTERN MONTEVERDE EXPRESS

� Juvenal Díaz López / GRUPOS Y CONVENCIONES DEL BAJÍO

� Karla Vázquez / UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO

� Laura Elena Mojica / UNIVERSIDAD DE LA SALLE BAJÍO

� Laura Paulina Herrera Araiza / HOTEL LA CASA AZUL

� Laura Velázquez / UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO

� Leonardo Torres / PASSUS LIBERI

� Leticia Narváez Juárez / UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL NORTE DE

GUANAJUATO

� Liliana Preciado Zarate / HOTEL MANSIÓN DEL CANTADOR

� Liliana Sandoval / OFICINA DE CONGRESOS Y CONVENCIONES DE

GUANAJUATO

� Lourdes Saenz / FESTIVAL DE CINE EXPRESIÓN EN CORTO

� Lucy Lara Silva / LAS LEYENDAS DE LEÓN

� Luis Andrés Medina / HOTEL MISIÓN GUANAJUATO

� Luis Enrique Carbajal Jiménez / AEROMÉXICO

� Luis Quiroz Echegaray / COPI

� Luz Gloria Ortiz Lozano / GRUPO RYO SAN CRISTÓBAL

� Mael Preumont / LE PARISIÉN

� Margarita Rodríguez Cabrera / RESTAURANTE ALFREDO

� María Anabel Gómez / UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO

� María Benita Gómez / HACIENDA DEL COCHERO

� María Cristina Lambarri / RESTAURANTE ALFREDO

� María del Refugio García / ASOCIACIÓN DE GUÍAS DE LEÓN

� María del Refugio Ruiz Velazco / HOTEL MISIÓN GUANAJUATO

� María G. Guerrero / MENACHE ART GALLERY

� María Guadalupe Gutiérrez / HOTEL SAN DIEGO

� María Karenia Hernández Vallejo / MUSEO CASA DIEGO RIVERA

� María Teresa Estrada / MUSEO ICONOGRÁFICO DEL QUIJOTE

� Mariano González Tokman / UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO

� Martín Reyna / FESTIVAL DE MÚSICA DE CÁMARA

� Martín Rojas Hernández / GRUPO RYO SAN CRISTÓBAL

� Mauricio Vázquez González / GUANAJUATO PATRIMONIO DE LA

HUMANIDAD

� Miguel Ángel Villalobos / CANACO

� Mónica Pérez Sánchez / UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO

� Nahúm Pérez/IPLANEG


75

� Nelson Pardeiro / HOTEL VILLA MARÍA CRISTINA

� Noelia Matías González / GUANAJUATO PATRIMONIO DE LA

HUMANIDAD

� Nohema Alcázar López / ENTREMESES… UNA PROBADITA DE

MÉXICO

� Nohemí Lira Albarrán / COORDINACIÓN GENERAL DE ASESORES DEL

GOBERNADOR

� Octavio Hernández / UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO

� Octavio Jiménez / GLOBAL EVENT

� Omar Ortiz / SPANIARD QUARK

� Omar Silva / SECRETARÍA DE DESARROLLO ECONÓMICO

SUSTENTABLE

� Omar Trejoluna Puente / UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO

� Osvaldo López / CHAO PIAZZETA

� Pablo Beltrán / CONSEJO TURÍSTICO DE SAN MIGUEL DE ALLENDE

� Paula Camacho Negrete / PARQUE ACUÁTICO CUERÁMARO

� Paulina Herrera / HOTEL CASA AZUL

� Pedro Guerrero / HOTEL CASA SIERRA NEVADA

� Pedro José Zapatero Hernández / UNIVERSIDAD DE LA SALLE BAJÍO

� Pilar Villa Sierra / HOTEL ANTIGUO VAPOR

� Raúl Martínez González / AEROMÉXICO

� Raúl Monjarás Hernández / COORDINACIÓN GENERAL DE ASESORES

DEL GOBERNADOR

� Renan Lara Lona / MUNICIPIO DE GUANAJUATO

� René Romero / HOTEL CAMINO REAL

� Ricardo Kegel / SECRETARÍA DE DESARROLLO ECONÓMICO

SUSTENTABLE

� Roberto Cárdenas / SECRETARÍA DE DESARROLLO TURÍSTICO DEL


� Roberto Ruiz / SEFIDE

� Rodolfo Estrada / CANACO LEÓN

� Rodolfo Fernández / FUNDACIÓN DE ARTE ENRIQUE FERNÁNDEZ

MARTÍNEZ

� Rodolfo Mújica / POLITÉCNICO DE GUANAJUATO

� Rodrigo Díaz Martín / UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO

� Rodrigo Treviño / FESTIVAL BARROCO

� Rosa Isela Ruvalcaba Benítez / UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA DE

LEÓN

� Sabina Lorena Martínez E. / UNIVERSIDAD DE LA SALLE BAJÍO

� Salvador Arvizu / EL SALTO CENTRO VACACIONAL

� Sara Ramírez / ASOCIACIÓN DE ARTESANOS DOLORENSES


76

� Sergio Enrique Rodríguez Herrera/ SECRETARÍA DE DESARROLLO


� Silvia Elena García Aguirre / ANFITRIONES TURÍSTICOS

� Silvia Preciado / EL MESÓN DE LOS POETAS/GRAN HOTEL/HOSTAL

CASA BLANCA

� Silvia Salazar / HOTEL VILLA DE LA PLATA

� Sofía Carrillo / HOTEL CASA AZUL

� Soledad Salmerón / ASOCIACIÓN DE ARTESANOS DOLORENSES

� Stephanie Hough / FESTIVAL BARROCO

� Teresa Gómez / MUSEO DE HISTORIA NATURAL DE ALFREDO DUGES

� Teresa Urtusástegui Hernández / FESTIVAL INTERNACIONAL DE JAZZ

Y BLUES

� Verónica Gutiérrez / MUSEO ICONOGRÁFICO DEL QUIJOTE

� Verónica Marmolejo / TIPS DE VIAJERO

� Walter Daniel Cisneros / UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO

� Yahaira Karina Ramírez / JARRITO MEXICANO

� Yoaldi Jiménez / ENTREMESES… UNA PROBADITA DE MÉXICO

� Yuriko López Macías / CONSEJO MUNICIPAL DE TURISMO DE

GUANAJUATO



77

INICIATIVA POCHTLIINICIATIVA POCHTLI


78

FASE 1

Análisis de la industria

El turismo de reuniones es aquel cuyo principal motivo es el realizar alguna actividad laboral

y/o profesional. Este mercado se divide en dos: individual y de grupo. Dentro de este

programa nos enfocaremos en el turismo de reuniones grupal, el cual incluye varios

segmentos relacionados con la organización de reuniones de negocios.

Las variantes del turismo de reuniones grupal son las siguientes: congresos, convenciones,

ferias, exposiciones y viajes de incentivo.

Los congresos son aquellas reuniones de profesionales que tienen por objetivo el

intercambio en torno a un tema de interés común. La convocatoria es abierta y su

participación voluntaria.40

Las convenciones son todas aquellas reuniones empresariales que tienen como objetivo

tratar asuntos comerciales en torno a un mercado, producto o marca. La convocatoria es

cerrada y la participación por invitación.

Las ferias son muestras o exhibiciones que organizan profesionalmente, con la finalidad de

vender productos o servicios de un sector determinado. Las exposiciones son de dos tipos:

industriales o comerciales.

Los viajes de incentivo son una estrategia para lograr metas empresariales fuera de lo

común, se premia con una experiencia extraordinaria a quienes muestran un mejor

desempeño en su trabajo.41

En Estados Unidos y Europa se lo conoce como Meeting, Incentives, Conventions &

Exhibitions (MICE) al sector de Reuniones, Incentivos, Convenciones y Exhibiciones. Por lo

que algunas definiciones para el sector son: MICE Tourism y/o Business Tourism.

40SECTUR 2009

41Ídem


79

La Asociación Internacional de Congresos y Convenciones, ICCA por sus siglas en inglés,

define como MICE a los eventos con un mínimo de 50 participantes, que se organizan con

cierta frecuencia y su lugar de encuentro se turna entre mínimo 3 países.

Por otro lado, la Unión de Asociaciones Internacionales, UIA por sus siglas en inglés,

describe una reunión Internacional cuando existe un mínimo de 300 participantes, donde al

menos el 40% son de otros países, la duración es de 3 días mínimo y participan 5

nacionalidades distintas o más.

Como se ha observado esta industria está cambiando por lo que se dificulta dar una

definición precisa del sector. En términos generales, esta industria de servicios tiene dos

grandes segmentos de mercado principales: el corporativo (empresas privadas) y el

institucional, que a su vez se divide en no gubernamental (asociaciones profesionales,

académicas, otras sin fines de lucro) y gubernamental. Cada uno de éstos tiene su propia

dinámica intrínseca en el mercado, distintas rentabilidades relativas, y diferentes tamaños y

escalas. De esa manera, recibe diferentes impactos de la evolución de la economía de las

regiones y países en los cuales se halla implantado ese mercado.42

42Análisis de la Industria, Santiago de Chile, Competitiveness Consulting Group, 2008


El turismo de reuniones a nivel mundial

La rotación a nivel mundial dentro del turismo de reuniones se ha incrementado en un 48%

desde 2007. Siendo más significativo su incremento dentro de los continentes de Asia y

América Latina.43

Según ICCA, el número total de reuniones internacionales que se registraron e

fue de 6,681. Para este mismo año el número de participantes promedio por evento

disminuyó de 689 en el 2006 a 656 en el 2007. En particular los congresos y convenciones

internacionales van en aumento y se han concentrado en Europa y Estados

mayoría de las reuniones de eventos internacionales el número de participantes se

encuentra entre los 250 y 500 participantes. La tendencia mundial se perfila a reuniones

más pequeñas.44

NÚMERO DE CONGRESOS Y CONVENCIONES CELEBRADOS ANUALMENTE

43ICCA estadísticas 1998-2007

44Ídem


80

El turismo de reuniones a nivel mundial

nivel mundial dentro del turismo de reuniones se ha incrementado en un 48%


Según ICCA, el número total de reuniones internacionales que se registraron e



internacionales van en aumento y se han concentrado en Europa y Estados



NÚMERO DE CONGRESOS Y CONVENCIONES CELEBRADOS ANUALMENTE1998-2007

nivel mundial dentro del turismo de reuniones se ha incrementado en un 48%


Según ICCA, el número total de reuniones internacionales que se registraron en el año 2007



internacionales van en aumento y se han concentrado en Europa y Estados Unidos. En la



NÚMERO DE CONGRESOS Y CONVENCIONES CELEBRADOS ANUALMENTE

Fuente: ICCA


El número de reuniones anuales ha ido incrementado a lo largo de diez años, para el 2007

se incrementó en un 58%. La tendencia es que las reuniones a nivel mundial se lleven a cabo

cada año.45

El mes de septiembre ha sido a lo largo de diez años, hasta el 2007, el mes preferido por los

organismos internacionales para hacer reuniones. Los meses menos populares para

organizar eventos internacionales son diciembre, enero y febrero. El periodo más

concurrido para realizar eventos se encuentra entre mayo y octubre.

EVOLUCIÓN DEL NÚMERO DE ASISTENTES EN LOS CONGRESOS Y CONVENCIONES

Los hoteles son los lugares más utilizados para la organización de reunione

siguen los centros de convenciones. Asimismo la Meeting Professionals International (MPI)

ha destacado que los organizadores de eventos prefieren recintos pequeños como hoteles y

restaurantes.

En relación al turismo a nivel mundial en el 200

$856 billones de dólares. Por regiones, Europa es el número uno en ingresos por turismo,

seguido de Asia y el Pacífico. México se encuentra en la posición diecisiete con $12.9 miles

de millones de dólares. Al i

millones de visitantes.

45Ídem


81






oncurrido para realizar eventos se encuentra entre mayo y octubre.

EVOLUCIÓN DEL NÚMERO DE ASISTENTES EN LOS CONGRESOS Y CONVENCIONESPromedio de asistentes mundial

Los hoteles son los lugares más utilizados para la organización de reunione



En relación al turismo a nivel mundial en el 2007 los ingresos en este sector se estimaron en



de millones de dólares. Al igual, México se ubicó en el lugar 10 a nivel mundial con 21.4

millones de visitantes.







Fuente: ICCA

Los hoteles son los lugares más utilizados para la organización de reuniones, después le



7 los ingresos en este sector se estimaron en



gual, México se ubicó en el lugar 10 a nivel mundial con 21.4



Entre 2004 y 2007 el valor de congresos y convenciones

el 2010 crezca un 3.5%

Según Meeting Professionals International (MPI), la accesibilidad, la movilidad y la ubicación

de los recintos son factores que influyen en 53.8% en la decisión de los organizadores, como

se observa en el gráfico:

La empresa número uno a nivel mundial, con una larga experiencia en la gestión de todo

tipo de eventos, desde convenciones hasta exposiciones, es SmithBucklin fundada en 1949

en Estados Unidos.

Otra empresa muy reconocida por su gestión e

con más de 40 años en el mercado y experiencia a nivel internacional, posicionada en las

principales ciudades de reuniones como Barcelona y Viena. Esta empresa organiza eventos


82

EVOLUCIÓN DEL NÚMERO DE ASISTENTES EN LOS CONGRESOS Y CONVENCIONESPromedio de asistentes mundial

Entre 2004 y 2007 el valor de congresos y convenciones creció un 16% y se espera que para

el 2010 crezca un 3.5%



en el gráfico:



Otra empresa muy reconocida por su gestión en reuniones es Mondial Congress, austriaca,




Fuente: ICCA

creció un 16% y se espera que para





n reuniones es Mondial Congress, austriaca,




desde 100 personas hasta 29,000. Al

viajes.

VALOR DE MERCADO DEL SEGMENTO CONGRESOS Y CONVENCIONES

Fundada en 1987 MCI Group comienza su historia en Suiza para posicionarse a lo largo

19 países como una de las empresas más reconocidas en la organización de todo tipo de

evento.

El mercado se concentra en Europa y Estados Unidos. Dependiendo de qué evento se trate

la demanda del turismo de reuniones se divide, por ejemplo, los congreso

tienen como ciudad predilecta Viena y Frankfurt es la ciudad por excelencia para la

organización de ferias y exposiciones.

Los gastos generados por la demanda en eventos son los siguientes: alojamiento 37%,

comida 21%, cuota inscripción 15


83

desde 100 personas hasta 29,000. Algo muy singular es que comenzó como una agencia de

VALOR DE MERCADO DEL SEGMENTO CONGRESOS Y CONVENCIONESMiles de millones de dólares

Fundada en 1987 MCI Group comienza su historia en Suiza para posicionarse a lo largo



la demanda del turismo de reuniones se divide, por ejemplo, los congreso


organización de ferias y exposiciones.


comida 21%, cuota inscripción 15%, compras 11%, transporte interno 4%, ocio 9%, otros 3%.

go muy singular es que comenzó como una agencia de

VALOR DE MERCADO DEL SEGMENTO CONGRESOS Y CONVENCIONES

Fuente: Future Watch 2009

Fundada en 1987 MCI Group comienza su historia en Suiza para posicionarse a lo largo de



la demanda del turismo de reuniones se divide, por ejemplo, los congresos y convenciones



%, compras 11%, transporte interno 4%, ocio 9%, otros 3%.


84

FACTORES DE SELECCIÓN DEL DESTINO Porcentajes respecto del total

Fuente: Future Watch 2009 www.mpiweb.org

Se sabe que ahora los principales recintos para la organización de eventos son los hoteles. El

número promedio de días de duración de los eventos es cada vez menor. Para el 2007 el

promedio era de 3.94 días.

El tamaño de los eventos también ha ido disminuyendo, para el 2007 se obtuvo que el

tamaño de entre 50-499 participantes era el de mayor promedio en el mercado.

El turismo de reuniones en México

La actividad turística en México ocupa el tercer lugar en ingresos. La balanza turística en el

2007, registró un saldo de más de $4 mil 500 millones de dólares, lo que representa un

11.2% más que el año anterior.

A nivel nacional, se registraron un total de 58.1 millones de turistas nacionales hospedados

en servicios de alojamiento, con una estadía promedio de 1.66 noches.46Y para diciembre

de 2007, estaban registrados 2.2 millones de trabajadores en el sector turístico de México.

46Datatur.


85

Para 2008, se registraron poco más de siete mil eventos con de cerca de 3.7 millones de

asistentes. SECTUR proyecta un crecimiento del 5% para 2009 como se muestra en el

siguiente gráfico:

El principal destino en México para realizar reuniones es Cancún, Quintana Roo, con 26

reuniones realizadas en 2007 y en el número 51 del ranking mundial de ciudades con

reuniones internacionales. Le sigue la Ciudad de México con 22 reuniones en el 2007 y en el

número 62 del ranking mundial. Después encontramos a ciudades como: Mérida con 10

reuniones al igual que Monterrey; Puebla con 6 reuniones y Guadalajara con 5. En el país

existen 56 destinos para turismo de negocios.

En el 2004 se registraron un total de 113 reuniones y para 2005 se redujo a 78 reuniones. Se

observó una recuperación en el 2007 con 100 reuniones registradas.

Del 2003 al 2006 Ciudad de México era el lugar preferido en el país para la realización de

reuniones, pero en el 2007 Cancún se coronó con el primer lugar cambiando el destino de

turismo de reuniones a la playa. El lugar predilecto para la organización de eventos sigue

siendo hoteles.47

LLEGADAS INTERNACIONALES CON MOTIVOS DE NEGOCIOS México 2002-2008

Concepto 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Personas

589,000 512,000 586,000 786,000 775,000 840,000 779,000

Gasto (Millones de

USD) $446.3 $396.3 $471.4 $679.6 $687.7 $696.0 $700.7

Fuente: BANXICO, 2008

Los turistas de reuniones agrupan a todas aquellas personas que vienen a nuestro país ya

sea para desarrollar negocios personales, asistir a congresos, viajes de incentivos y demás

conceptos asimilados al turismo de negocios o de reuniones, por cuestiones de metodología

el Banco de México no hace la desagregación de estos conceptos.

47ICCA Estadísticas 1998-2007


86

La siguiente tabla muestra las cifras generales del Turismo de Reuniones en México:

Número de Aeropuertos Internacionales: 57

Número de Aeropuertos Nacionales: 28

Número de Aeropuertos Internacionales 57

Número de recintos para Turismo de Reuniones: 55

Metros cuadrados para Exposiciones (m2): 342,011

Metros cuadrados para Convenciones (m2): 202,879

Hoteles apropiados para la realización de Congresos, Convenciones, Ferias y Exposiciones Internacionales:

3,100

Habitaciones en hoteles para Congresos y Convenciones: 245,000

Metros cuadrados en hoteles para Congresos y Convenciones (m2): 432,000

Número de Oficinas de Convenciones y Visitantes en México: 56

Ranking de México en ICCA 2008 24 Fuente: Elaborado por SEDETUR en base a datos de la Secretaría de Turismo

En el continente americano, México ocupa el 4º lugar de países con más reuniones

realizadas, siendo los primeros tres: Estados Unidos, Brasil y Canadá, respectivamente.

México ocupa el lugar número 21 del ranking a nivel mundial de países que organizan

reuniones internacionales, igualado por Dinamarca.

Si comparamos a México con Estados Unidos, el cual es el principal país de reuniones de

negocio, observamos que la diferencia es abismal, ya que en México sólo se generaron 100

reuniones en el 2007 y en tanto que en Estados Unidos 467.48

Los centros de playa en el país siempre han sido los principales destinos turísticos para

nacionales y extranjeros. Es así que Cancún se posiciona dentro del turismo de negocios,

impulsado por el creciente desarrollo de infraestructura en la Riviera Maya.

La Ciudad de México continua siendo sede de destacados congresos, convenciones, ferias y

exposiciones ya que siendo la capital del país cuenta con importantes recintos para dichos

eventos, así como la masa crítica de habitantes, misma que supera a los veinticuatro

millones de personas tan solo en el área metropolitana.

48 Ídem


Una de las principales empresas a nivel nacional es Servimed S.A. de C.V., que desde 1991

ha organizado eventos internacionales en Cancún, Quintana Roo.

Otra empresa es Grupo Plus Congresses Logistics la cual ayuda

Congresos y Convenciones en diferentes ciudades del país.

AFG, Group es otra empresa que ayuda a la realización, logística, montaje y operación de

exposiciones, ferias, congresos y convenciones. Su principal mercado se encuentra

Ciudad de México.

Estados Unidos representa el principal mercado emisor de turistas al país, con el 67.9% de

los turistas internacionales que visitan México. Le siguen Canadá con el 7.3%, Inglaterra con

el 2.2%, España con el 2.1% y Francia con el 1

PRINCIPALES MERCADOS EMISORES


87


ha organizado eventos internacionales en Cancún, Quintana Roo.

Otra empresa es Grupo Plus Congresses Logistics la cual ayuda a la organización total de

Congresos y Convenciones en diferentes ciudades del país.


exposiciones, ferias, congresos y convenciones. Su principal mercado se encuentra



el 2.2%, España con el 2.1% y Francia con el 1.5%.

PRINCIPALES MERCADOS EMISORES

Sistema Integral de Operación Migratoria, Instituto Nacional de Migración, Banco de México.


a la organización total de


exposiciones, ferias, congresos y convenciones. Su principal mercado se encuentra en la



Fuente:

Sistema Integral de Operación Migratoria, Instituto Nacional de Migración, Banco de México.


PROCEDENCIA DE VISITANTES A CONGRESOS Y CONVENCIONES

El 88% de los asistentes a los congresos y convenciones en México se encuentran dentro del

mercado nacional. Dentro de las reuniones del país tenemos que, 8 de cada 10 reuniones

son de carácter nacional; y 6 de cada 10 a nivel regional.

El turismo de reuniones en

Entre los principales recintos feriales a nivel nacional figura el Polifórum León, el cual es el

más grande del país, a la par se encuentran Expo Guadalajara, Cintermex en Monterrey,

Expo Chihuahua, el World Trade Center, Centro Banamex y Centro

de México.

La ciudad de León compite en turismo de reuniones con ciudades como Guadalajara,

Mérida, México, Puebla y Monterrey. Figurando como uno de los principales recintos para la

organización de Ferias, Congresos y Convenciones.

Como se ha mencionado, una ciudad importante en el turismo de reuniones es Cancún, ésta

ciudad se encuentra en el número 51 del ranking mundial de ciudades con reuniones

internacionales realizando 26 reuniones para el 2007. La principal diferencia con el s


88


Fuente: Centro de Estudios Superiores en Turismo, 2007

de los asistentes a los congresos y convenciones en México se encuentran dentro del


son de carácter nacional; y 6 de cada 10 a nivel regional.

El turismo de reuniones en lo local



Expo Chihuahua, el World Trade Center, Centro Banamex y Centro Bancomer en la Ciudad



organización de Ferias, Congresos y Convenciones.



internacionales realizando 26 reuniones para el 2007. La principal diferencia con el s


Fuente: Centro de Estudios Superiores en Turismo, 2007

de los asistentes a los congresos y convenciones en México se encuentran dentro del




Bancomer en la Ciudad





internacionales realizando 26 reuniones para el 2007. La principal diferencia con el sector en


89

Guanajuato es la ubicación de las ciudades y su oferta complementaria ya que la ciudad de

Cancún es conocida internacionalmente por sus playas y sus grandes atracciones turísticas,

como lo son parques acuáticos, shows nocturnos, centros comerciales.

Otra ciudad en el país que destaca en relación al turismo de reuniones y también aparece en

el ranking mundial de reuniones de la ICCA, es Mérida. Esta ciudad generó para el 2007 10

reuniones internacionales. Las diferencias con el Estado de Guanajuato son principalmente

la ubicación geográfica, teniendo en este punto ventaja Guanajuato.

Más adelante, dentro de la descripción del clúster se ahondará en las características de la

industria de reuniones dentro del estado de Guanajuato.

Tendencias y amenazas

Al día de hoy el acceso inalámbrico a internet es casi fundamenta en cualquier evento.

Según datos del Industry Trends & Market Share Report para el 2008 los eventos que

demanda acceso inalámbrico en Hoteles es de 68% y en Centros de Conferencias el 52%.

Algunos piensan que el uso de nuevas tecnología está en aumento, como lo demuestra el

crecimiento de empresas como Cisco.

Sin embargo, si bien las nuevas tecnologías y las redes sociales pueden ser útiles y de gran

oportunidad para la organización de eventos no se considera que estas sustituyan la

necesidad de realizar reuniones a nivel personal o grupal. Por el contrario se puede hacer

uso de estas herramientas para la creación de comunidades de interés previo y posterior a

los eventos, haciendo estos más redituable en términos de la creación de redes de

contactos” y dando un seguimiento todo el año.

La industria del Turismo de Negocios es un Mercado de servicios, por lo que el consumidor

final no interactúa de manera directa con el distribuidor del servicio.

Factor Seguridad. Luego de los ataques terroristas ocurridos en la primera parte de esta

década, la seguridad se ha convertido en uno de los temas más importantes al momento de

organizar reuniones y eventos internacionales. Por otro lado, los rigurosos procedimientos

de entrada a países como Estados Unidos, han desincentivado a los turistas de negocios.


90

Responsabilidad Social Corporativa. Esta responsabilidad representa un rol importante en

la organización de eventos y reuniones, en especial por los asuntos medioambientales.

Destinos con gran nivel de contaminación, serán considerados en el mediano plazo como

inadecuados para sedes de eventos internacionales.

Destinos Atractivos. Lo atractivo del destino debido a su oferta complementaria pasa cada

vez más a segundo plano, aun cuando ciudades como Viena, Paris y Barcelona se

encuentran entre los primeros lugares de rankings de ciudades para reuniones, es por la

especialidad de los servicios que ofrece para la realización de eventos en lugar de la oferta

complementaria que presenta.

Tamaño de los Eventos. El tamaño de las reuniones y eventos ha ido disminuyendo de

manera considerable. En promedio el número de participantes en eventos para el 2007 fue

de 656, disminuyendo en 15% para ese año. Las reuniones de entre 50-499 participantes

representan casi el 70% del mercado.49

Lugar de Realización. La tendencia es que las reuniones se lleven a cabo en hoteles seguida

de los centros de convenciones. Esto ha ido en aumento obteniendo así que el 41.4% de las

reuniones se organicen en hoteles.

Duración de las Reuniones. A lo largo de los años los días promedio de duración de eventos

han ido disminuyendo, obteniendo así que para el 2007 que el promedio de días es de 3.94.

Principalmente se ha visto que los recintos para la organización de eventos tienden cada día

más a los Hoteles. Estos han ido creando más infraestructura dentro de sus instalaciones.

Ofreciendo así a las asociaciones, organismos e instituciones, todo dentro de sus

instalaciones como son los centros de negocios, salas de juntas y centros de conferencias.

Al igual, a nivel mundial, se han creado cada día más empresas especializadas en la

organización y gestión de eventos de todo tipo como son las ferias, exposiciones, congresos

y convenciones.

Para la organización exitosa de cualquier tipo de evento es necesaria la integración de varios

proveedores de servicios o productos. Comenzando desde la infraestructura se utilizan

49ídem


91

Hoteles, Centros de Convenciones, Fórums, predios de ferias, líneas aéreas y transporte

terrestre.

Otros servicios y productos que al parecer nos son fácilmente visibles para el consumidor

final son: equipo audiovisual, institutos de capacitación, vigilancia y limpieza, empresas de

diseño. Algunas empresas especializadas son: traductores, transportistas, casas de cambio,

catering.

Descripción del clúster

En el Estado de Guanajuato se ha observado que la ruta de negocios está integrada

principalmente por las ciudades de León, Irapuato y Celaya; gracias a esta ruta surge la

industria de reuniones en estas ciudades. Dada su vocación industrial y de comercio; en

particular la ciudad de León esta concentra en la industria del calzado y cuero; la ciudad de

Irapuato en la industria agroalimentaria y la de Celaya en la industria manufacturera. Es por

eso que el turismo de reuniones se establece en estas ciudades. Por otro lado, León cuenta

con una buena infraestructura y capital humano en el área de Medicina, lo que incentiva

eventos relacionados a este sector. Existe otra ciudad en el estado, la ciudad de Moroleón,

donde se realizan diferentes reuniones tipo expo ya que en la ciudad se concentra un gran

sector textil y de muebles rústicos.


92

En particular, Guanajuato ha buscado ser uno de los destinos internacionales más

importantes para el turismo de negocios, deportivo, cultura y alternativo.

Gracias a la creación de SEDETUR y la integración de las Oficinas de Convenciones y

Visitantes (OCV’s) en varias ciudades del estado, la promoción ha sido un factor

determinante para la captación de turistas, por lo que se han logrado convenios con

empresas internacionales que difunden los atractivos del estado de manera gratuita, tal es

el caso de la aerolínea Aeroméxico, que incluyó en su revista Aeroméxico Leisure material

promocional del estado de Guanajuato.

ESTADO DE GUANAJUATO: RUTA DE NEGOCIOS Celaya, Irapuato, León, Salamanca

Fuente: SEDETUR

La infraestructura en carreteras, la capacidad para recibir visitantes de cualquier parte del

mundo y su atractivo colonial, cultural y natural fueron factores fundamentales en la

decisión de escoger a Guanajuato como sede de eventos deportivos de talla internacional

como: Copa Davis y la Competencia mundial de Rally.

La ruta de negocios del Estado ha evolucionado positivamente desde el 2003.El estado de

Guanajuato es fuerte en la industria de reuniones, por su excelente ubicación, sus costos

accesibles y sobre todo su cercanía con las principales ciudades del país como Ciudad de

México, Monterrey y Guadalajara. Existen 112 centros de negocios y convenciones que van

desde salas de negocios pequeñas hasta grandes recintos para ferias y exposiciones, de los

cuales, los principales centros se encuentran en las ciudades de León, Irapuato y Celaya. El

5% de la oferta turística del Estado está conformada por centros de negocios y

convenciones.

Algunos de los principales eventos en el estado provenientes de su industria son: la Feria de

León, ANPIC (Asociación Nacional de Proveedores de la Industria del Calzado), SAPICA (Salón

de la Piel y del Calzado), Expo Agroalimentaria Irapuato, Expigua, Expo Nacional de la Cabra,

Queso y la Cajeta en Celaya, Congreso Mexicano de Robótica y Congreso Veterinario de


93

León. Estos eventos están relacionados completamente con los sectores más dinámicos en

el estado como la industria del calzado y productos agropecuarios.50

En el caso del Estado de Guanajuato cuenta con una oferta del 5% en centros de

convenciones y negocios del total de la oferta turística del estado.

Tenemos el caso en particular de SAPICA que se ha convertido en la primera feria

especializada de calzado en América Latina, segunda en el continente y cuarta en

importancia a nivel mundial; cuenta con reconocimiento internacional como una de las

mejores ferias del mundo como la International Event for Shoes & Accessories (GDS) en

Alemania, Micam en Italia y la World Shoes Accessories (WSA) en Estados Unidos.

En México la evolución del turismo de reuniones se puede resumir de la siguiente manera:

en los años 90 se contaba con un solo tipo de turismo de congresos y convenciones no

diferenciado; hacia 2001 se genera el turismo de negocios dividido en individual y grupal; y

en el 2007 se crea el turismo de reuniones el cual concentra a los congresos, convenciones,

ferias y exposiciones, incentivos y otros eventos (deportivos, culturales, religiosos). Esto es

lo mismo para el Estado de Guanajuato en las diferentes ciudades donde se concentra el

sector.


Fuente: SEDETUR

50 Plan Estatal de Turismo 2007-2012, Secretaría de Desarrollo Turístico del Estado de Guanajuato


94

El sector de Turismo de Reuniones cuenta con dos mercados: el corporativo (empresas

privadas) y el institucional, que se divide en dos: gubernamental y no gubernamental

(asociaciones civiles, universidades, entre otras).51

El Estado de Guanajuato cuenta con el siguiente inventario en oferta hotelera para las

ciudades de León, Celaya, Irapuato y Salamanca (inventario a junio del 2009)

En relación a la oferta turística del estado se cuenta con 80 centros de congresos y

convenciones; 70 transportadoras turísticas y 161 agencias de viajes.

Para el 2007 en la industria de reuniones se obtuvo en el estado una derrama económica

mayor a 5 mil 500 millones de pesos en la ocupación hotelera del estado, con una estadía

promedio del 1.46 días.52

En 2008 se obtuvo una derrama económica estimada en la ruta de negocios (León, Celaya,

Irapuato, incluida Salamanca) de $19,349, 443,642 pesos, por un total de 9, 242,072 de

personas.

VISITANTES Y DERRAMA ECONÓMICA ESTIMADA Ruta de Negocios 2008

Categoría Total en personas Derrama Económica

Turistas en Hotel 1 a 5 y campamentos 1,701,600 $414,519,485 Turistas en otros establecimientos comerciales

341,754 $563,693,028

Turistas en establecimientos no comerciales

3,057,884 $1,906,746,279

Excursionistas 4,140,835 $494,463,539

Totales 9,242,072 $19,349,443,642 Fuente: Datatur-Secretaría de Turismo (SECTUR), Banco de México, Estudio del Perfil del Turista 2007 y 2008, SEDETUR

En el siguiente cuadro encontramos el número de llegadas de turismo de reuniones al

Estado, hasta el 2007 se observó un claro incremento pero para el 2008 decreció en 95,000

visitantes.

51 Centro de Comercio Internacional

52 SEDETUR


El sector turismo representa el 8.3% del PIB (Producto Interno Bruto) nacional. El origen de

los turistas de negocios que visitan

Estados Unidos representa el 73% y América Latina el 12%. El 48% de los turistas de

negocios internacionales son profesionistas y le siguen los ejecutivos con 33%. El 60% de los

turistas internacionales

LLEGADAS DE TURISTAS DE REUNIONES A GUANAJUATO

La oferta hotelera estatal es de 15,246 cuartos, es en un 77% de calidad turística. León

concentra el 45% de cuartos de calidad

En 2006 se emplearon en el sector turismo 1

Para el 2009-2010 se tienen 52 eventos confirmados en relación a la industria de reuniones

en el estado. Donde encontramos que: 19 de es

53SECTUR 2008

54SEDETUR 2006


95


los turistas de negocios que visitan México se concentra en América con 90%, en particular



turistas internacionales de negocios son hombres de entre 30 y 49 años de edad.



concentra el 45% de cuartos de calidad turística de los 3 destinos principales.

En 2006 se emplearon en el sector turismo 1, 883,350 personas según el INEGI.

2010 se tienen 52 eventos confirmados en relación a la industria de reuniones

en el estado. Donde encontramos que: 19 de estos son en León, 15 en Irapuato y 9 en


México se concentra en América con 90%, en particular



de negocios son hombres de entre 30 y 49 años de edad.53


Fuente: SEDETUR 2009


turística de los 3 destinos principales.54

personas según el INEGI.

2010 se tienen 52 eventos confirmados en relación a la industria de reuniones

tos son en León, 15 en Irapuato y 9 en


96

Guanajuato como en Celaya. En cuestión de oferta de habitaciones de 3 a 5 estrellas se

tiene lo siguiente:

� León con 3719

� Irapuato con 847

� Guanajuato con 2037

� San Miguel de Allende con 1271

� Celaya con 126355

Turismo de Reuniones: León, Irapuato, Celaya.

Turismo de Incentivos: Guanajuato, San Miguel de Allende

Hoy en día las ciudades líderes en Turismo de Reuniones han tratado de acaparar eventos

en específico; esto se basa en la especialización de los organizadores de eventos en un

sector en particular. Al mismo tiempo los eventos masivos han ido disminuyendo, siendo

esto un punto clave en el sector. Lo que se vende más hoy en día es el conocimiento de

quienes organizan toda la logística y el diseño de un evento, es decir, los operadores de

eventos. Creando así un mercado nuevo, ya que ahora el creador de los eventos como

congresos y convenciones, o expos y ferias, ya no va directamente a rentar el recinto, sino

contrata a un especialista quien le organizará todo y le dará la mejor opción en calidad,

diseño y marketing, o bien el especialista crea el evento.

En la región ha crecido mucho el número de exposiciones, que van dirigidas principalmente

al consumo local, pero dejando muy poca derrama económica. El principal evento

internacional que se tiene en la región es ANPIC que está totalmente ligado a la industria del

calzado, la cual es una de las principales industrias en el Estado.

Los eventos de reuniones han ido disminuyendo, ya que cada vez los empresarios buscan

gastar menos y ser menos ostentosos en este tipo de eventos. Por otro lado, las empresas

contratan directamente agencias que se dedican a realizar eventos; como se ha mencionado

este mercado ha crecido mucho.

En especial para el Estado de Guanajuato las empresas que vienen a montar exposiciones o

realizar eventos, en su mayoría, contratan agencias operadoras de otras ciudades en

55 Datatur 2008


97

particular de la Ciudad de México. Por otro lado, existen recintos como el Polifórum que

cuenta con una dirección especial encargada de vender el recinto en todas partes del país y

fuera de México. Las OCV’s también ayudan a la promoción de los diferentes recintos y

ciudades turísticas del Estado.

El principal cliente, o a quien se trata de vender el evento, son las asociaciones, empresas,

gobierno u otras instituciones que son las que deciden crear o realizar un evento. Ellos son

quienes van a decidir donde realizar el evento.

Puntos fuertes del clúster:

� Buena infraestructura en recintos (Polifórum, Inforum).

� Muy buena ubicación geográfica, en el centro del país cubriendo en

un radio de 500 kilómetros cerca de 50 millones de habitantes.

� La buena infraestructura terrestre y aérea.

Puntos débiles del clúster:

� Poca visión de hacia dónde va el sector: eventos grandes vs.

eventos chicos.

� Falta de profesionales con experiencia en la operación de eventos,

ya que estos se contratan de otras ciudades.

� El sector se encuentra muy fragmentado, lo que le impide ofrecer

servicios de calidad y competitivos.

� Hay una falta de coordinación para la atracción de eventos y venta

del destino, donde muchos empresarios se sienten marginados.

Amenazas. Más recintos a bajos costos por todo el país, como lo son los nuevos centros de

convenciones en Querétaro, Zacatecas, Aguascalientes, San Luis Potosí. Esto crea una

creciente competencia por eventos grandes que dejan mayor derrama en cualquier ciudad.

La falta de flexibilidad por parte de los recintos, ya que existen grandes centros de eventos

con costos altos y los hoteles sólo ofrecen salas chicas, son pocos los hoteles que tienen

salas de eventos medianas para cientos de personas.

Una nota importante es la falta de integración de todos los agentes del sector, ya que se

sabe que cada quien trabaja por su lado.


98

Percepción empresarial

A lo largo de este programa para el refuerzo a la competitividad de la industria de reuniones

en el estado de Guanajuato se realizaron entrevistas y reuniones con empresarios y

diferentes agentes del sector donde a continuación se dará un diagnóstico de cómo están.

Existen agentes que tienen una clara preferencia por atraer y crear eventos de un tipo en

especial, por su conveniencia dentro de su empresa.

La mayoría de los empresarios medianos y chicos, no cuentan con una estrategia

empresarial a seguir, sino tratan de acaparar todo el mercado y no se fijan en los segmentos

de mercado.

Muchas veces, los empresarios, sólo se ven interesados en su empresa, sin tratar de crear

buenas relaciones con los demás actores que pertenecen a la cadena de valor. En otras

palabras, la mayoría de los empresarios, les disgusta tener competencia y se cierran a ver

solo por el bienestar de su empresa.

Existen varios empresarios, pero pocos comparados con el tamaño del sector, que conocen

bien el funcionamiento del mismo. Unos cuantos si se comprometen con el estado por

completo y su cadena de valor, pero otros, solo ven por el bienestar de su empresa.

Existen agentes dentro de la industria, que no confían de nadie, por lo tanto no confían en la

iniciativa y no la apoyan. Al igual, hay empresarios que no confían mucho en el gobierno y

no esperan nada con este programa.

Existen muchas empresas, en especial de hotelería y restaurantes, que están muy atrasados

en cuestiones indispensables como tener una propia página web.

En particular, las universidades son quienes siempre apoyan este tipo de iniciativas, pues les

abre un panorama de cómo está el sector en la región y de vinculación con la industria.

Hay empresas que pertenecen a la cadena de valor, pero ellos no se ven como tal, así que

no participan en este tipo de programas e iniciativas.


99

Como es de esperarse, muchos empresarios están más interesados en sacar a flote su

negocio, por lo cual se les dificulta participar por completo en la iniciativa y la dejan de lado.

Empresas que apoyan a la iniciativa lo hacen porque creen o están acostumbrados a que el

gobierno les de trabajo, cuando se trata de que ellos solos generen una cadena de valor

sólida para buscar un beneficio en común.


FASE 2

Identificación de los retos

En el Estado de Guanajuato existen debilidades en la cadena de valor que deben de

resolverse a partir de acciones coherentes con una visión estratégica de largo plazo.

Dicha visión debe adaptarse a los cambios en el entorno y al cambio en la

reuniones que responde a las siguientes características:

1. Desarrollar el servicio al cliente y profesionalizarlo para que los proveedores

sean más flexibles y estén preparados para los requerimientos tecnológicos

del cliente.

2. Una integración e

común de venta del destino.

3. Una demanda más sofisticada, donde el cliente exige un servicio continuo

para los miembros del evento (gestión de comunidades).


100




Dicha visión debe adaptarse a los cambios en el entorno y al cambio en la

reuniones que responde a las siguientes características:

Desarrollar el servicio al cliente y profesionalizarlo para que los proveedores


del cliente.

Una integración eficiente de la cadena de valor donde exista una estrategia

común de venta del destino.

Una demanda más sofisticada, donde el cliente exige un servicio continuo




Dicha visión debe adaptarse a los cambios en el entorno y al cambio en la industria de

Desarrollar el servicio al cliente y profesionalizarlo para que los proveedores


ficiente de la cadena de valor donde exista una estrategia

Una demanda más sofisticada, donde el cliente exige un servicio continuo



101

La primera característica “Desarrollo de servicio al cliente y profesionalización”, tiene como

objetivo garantizar la calidad y profesionalismo de la industria de reuniones en el estado

para que el sector pueda enfrentar los nuevos retos y las nuevas formas sobre cómo se hace

turismo de reuniones en el mercado, basados en el servicio continuo al cliente. Para lograr

esto se propusieron las dos primeras acciones que se definirán más adelante.

La segunda característica “Integración eficiente de la cadena y estrategia común de venta

del destino”, tiene como objetivo enfocar sus esfuerzos en el fortalecimiento y

profesionalización de las OCV’s, a fin de que puedan logran una unidad de imagen al

exterior (venta) y al interior (liderazgo). De donde se deprendieron las líneas de acción 3 y 4

de la iniciativa.

Y finalmente la tercera característica “Sofisticación de la demanda”, tiene como objetivo

lograr que el cliente conozca que existen servicios y proveedores especializados que pueden

lograr diferenciar su evento y aumentar significativamente la calidad del mismo. Al mismo

tiempo se busca generar especialización en la organización de eventos en áreas como

Óptica, Matemáticas, Ingeniería Genética, Biotecnología y Bioquímica, ya que en el estado

se cuenta con centros de investigación en estas áreas de primer nivel. Se debe aprovechar la

experiencia científica y las capacidades en turismo de reuniones dentro del estado para

atraer eventos en estas ramas. La acción que se propone para lograr esto es la número 5

que se definirá más adelante con las demás líneas.

El sector de la industria de reuniones ha cambiado durante los últimos años con una

tendencia que marca la disminución del tamaño de las reuniones y la incorporación de

nuevas tecnologías.

Los factores clave de éxito para competir en el negocio de gestión de comunidades

sofisticada se pueden resumir en los siguientes puntos:

� Tecnología de la información y comunicación para gestionar las

comunidades.

� Flexibilidad y excelencia en logística.

� Operadores profesionales de eventos (OPC’s) con un mejor

conocimiento de la comunidad a la cual va dirigida el evento

(necesidades, contenidos, preferencias), estableciendo una relación

de largo plazo.

� Orientación hacia las necesidades del asistente al evento (share of

watch).


102

� Alta generación de redes de contactos y expertos en el contenido

de los eventos.

� Coordinación integral del destino para asegurar el desarrollo

impecable de los eventos locales.

Estos puntos sirven para desarrollar los nichos de asesoramiento dirigido a los compradores,

instituciones y empresas, en relación al tema de organización, tanto sus eventos centrales

como el resto de sus políticas de comunicación e interacción. Esto crea un espacio de

crecimiento prometedor para un nuevo mercado.

La cadena de valor en este negocio consiste en los proveedores tradicionales, de nuevos

proveedores que aparecen con el nuevo modelo de negocios, de un coordinador y promotor

del clúster (representado por las OCV’s), y de los clientes, actuales o potenciales.

Es por eso, que se desea enfocarse a las industrias fuertes de la región creando y

desarrollando el manejo de sus comunidades en esos sectores. Potenciando así la

realización continúa de los eventos en la región, así como la gestión antes, durante y

después del evento de sus comunidades.

Por otro lado, también es deseable que los operadores de eventos comiencen a ver el

mercado potencial que se tiene en las instituciones de investigación, pues estas demandan

operadores de eventos especializados que les creen redes de largo plazo. Este mercado se

ha dejado de lado y se debe de rescatar.

La principal hipótesis que se obtuvo es enfocar a las empresas involucradas en la industria

de reuniones en el segmento estratégico donde la gestión de la comunidad es sofisticada.

Esto se da por que la gestión sofisticada muestra mayor atracción y se considera como un

elemento factible para diferenciar la industria en Guanajuato respecto al contexto nacional.

Mejorando el contenido de estas reuniones, y promoviendo la creación de redes de

contactos antes, durante, y después de la reunión, se piensa que hay más probabilidades de

que estas reuniones puedan seguir teniendo lugar en Guanajuato e incluso se desarrollen

adicionalmente.

Marco de comparación

Para este proyecto se llevó a cabo una evaluación comparativa en un viaje de referencia con

la ciudad de Viena.


103

Viena es, según el International Congress and Convention Association (ICCA), líder a nivel

mundial en organizar eventos. A continuación, podemos ver una descripción de las

cualidades generales que han llevado a esta ciudad a crecer en el turismo de reuniones.

Según ICCA las ciudades más importantes en este ámbito son Viena con 154 reuniones,

Berlín con 123 y Singapur con 120, mismas que ocupan los tres primeros puestos de estas

clasificaciones. Viena, sigue manteniendo su posición de liderazgo en el turismo de

congresos mundiales.

La reunión más grande en Europa de expertos médicos, el Congreso Europeo de Cardiólogos

alcanzó un punto culminante el presente año en Viena, congregando a más de 25,000

expertos médicos a la ciudad. Se presentaron alrededor de 10,000 trabajos de investigación,

4,593 documentos y 351 sesiones médicas y de investigación se llevaron a cabo.

Las últimas cifras comprueban el desempeño de Viena como ciudad de turismo de

reuniones. Los ingresos por turismo ascendieron a 3,7 millones de euros en Viena, lo que

representa el 5.8% del producto regional bruto de la ciudad. Viena generó el 15.4% de los

ingresos totales procedentes del turismo en Austria. De acuerdo con Reed Exhibitions

Messe Wien, el principal organizador de ferias y congresos, el turismo de reuniones

representa casi el 12% de la ocupación hotelera en Viena, casi 8 millones de turistas que

llegan a la capital austriaca cada año. Se espera que este número se eleve a 10 millones en

2010.

Según las estadísticas del Congreso de la Junta de Turismo de Viena para los congresos

internacionales relacionados con medicina humana produjeron el mayor número de

ocupaciones y representan alrededor del 40%, seguido de los congresos de ciencias

naturales, negocios y política.

Asimismo 13% de los congresos internacionales se celebraron en los centros de congresos

más importantes de Viena (RX Messe Wien Congress Center, el Austria Center de Viena y

Kongresszentrum Hofburg de Viena), el 23% en universidades y el 20% en los hoteles.

El desarrollo de la industria de reuniones en Viena ha contado con un apoyo público, sin

embargo ha sido más el resultado de la capacidad de las empresas locales de desarrollar

experiencia en el rubro. Viena cuenta con una importante base de empresas “Professional

Congress Organisers” (OPC por sus siglas en español) que se han convertido en líderes en su

área y se están expandiendo fuertemente por Europa.


Adicionalmente, Viena t

servicios de manejo de asociaciones, generación de comunidades, y servicios pre y post

eventos dentro del ámbito de turismo de reuniones. Esto hace, que junto con su histórico

liderazgo en el sector, sea un sitio idóneo para realizar el viaje de referencia. En Viena están

algunas de las empresas punteras a nivel mundial enfocadas en la gestión de comunidades

para el sector turismo de reuniones, que tendremos la oportunidad de visitar.

Finalmente su localización, en el centro de Europa, es también un punto a favor, pues tiene

una gran accesibilidad que permite a los participantes de los eventos llegar al destino por

múltiples transportes, ya sea en avión, en coche o en tren. El aeropuerto de Viena es

primer nivel, con casi 11 millones de pasajeros anuales. Además, moverse dentro de la

ciudad es muy fácil gracias a un excelente servicio público de transporte urbano.

Conclusiones del viaje de referencia por reto:

Para la integración eficiente de la

�


104

, Viena también comienza a ser un referente internacional en ofrecer



or, sea un sitio idóneo para realizar el viaje de referencia. En Viena están



localización, en el centro de Europa, es también un punto a favor, pues tiene


múltiples transportes, ya sea en avión, en coche o en tren. El aeropuerto de Viena es



Conclusiones del viaje de referencia por reto:

Para la integración eficiente de la cadena

Es necesaria una OCV profesional que logre vender las ciudades,

debe trabajar para el cliente no para el sector, es decir, debe ser la

voz de lo que el cliente demanda y no un promotor de algunos

agentes en las ciudades.

ambién comienza a ser un referente internacional en ofrecer



or, sea un sitio idóneo para realizar el viaje de referencia. En Viena están



localización, en el centro de Europa, es también un punto a favor, pues tiene


múltiples transportes, ya sea en avión, en coche o en tren. El aeropuerto de Viena es de



Es necesaria una OCV profesional que logre vender las ciudades,

debe trabajar para el cliente no para el sector, es decir, debe ser la

voz de lo que el cliente demanda y no un promotor de algunos


105

� Al exterior (para vender) debe existir una imagen y estrategia

conjunta. Al interior (para contratar) debe existir libre competencia

entre los distintos actores.

� El gobierno debe ser un facilitador en el proceso de cambio y

desarrollo de infraestructura encaminada a hacer más amigables las

ciudades que reciben congresistas.

Para desarrollar una demanda sofisticada

� La industria de reuniones es parte de las sociedades del

conocimiento más que del sector turismo.

� Cada día hay menos tiempo para o resulta poco rentable pertenecer

a una asociación, es por esto que las empresas de turismo de

reuniones deben hacer atractivo al consumidor final (congresista) el

asistir a determinadas reuniones. Antes el consumidor buscaba a los

proveedores, ahora es el proveedor quien debe acercarse al

consumidor y convencerle sobre la importancia de asistir a

determinada reunión.

� La tecnología es una herramienta de suma importancia para poder

gestionar, administrar y operar eventos para cientos o miles de

personas en un mundo donde cada vez se tiene menos tiempo y

donde cada vez busca estar más informado.

Para el servicio al cliente

� Se trata de hacer y mantener relaciones.

� La cadena de valor está cambiando, ahora quien se lleva el mayor

margen del negocio es quien gestiona comunidades y no el

organizador de eventos.

� La logística y operación de un evento se han convertido en un bien

de consumo o mercaderías, y la tendencia mundial va en la

dirección de gestionar comunidades completas, siendo el congreso

o convención una parte más del trabajo de gestión.

� Los recintos generalmente son solo el apoyo para generar derrama

económica en la región, es por ello que cada vez más son propiedad

de gobiernos y empresas operadoras profesionales pagan una renta

a estos por hacer uso de las instalaciones.

� La flexibilidad en los recintos, hoteles, y centros de reuniones es

obligatoria. Hoy en día se debe de ofrecer desde salas para 10 hasta


106

miles de personas en un mismo espacio, donde el cliente tiene la

última palabra en lo que a requerimientos se refiere.

� Las empresas capaces de operar y gestionar comunidades serán las

mejor preparadas para enfrentar los cambios en el sector.


107

FASE 3

Segmentos estratégicos

Hemos identificado, por medio de la segmentación estratégica de la industria de reuniones,

los diferentes tipos de eventos y las actividades incluidas en la cadena de valor, que definen

las características de cada tipo de evento.

La decisión principal para asistir a un evento:

� Horizontal: decisión libre, convocatoria abierta

� Vertical: decisión impuesta, convocatoria cerrada

El tipo de gestión de la comunidad a la cual va dirigida el evento:

� Sencilla: enfocada sólo al evento

� Sofisticada: enfocada al servicio continuo

Una vez analizados los criterios principales que comprenden la organización de cada uno de

los tipos de evento, llegamos a una nueva segmentación que nos permite considerar

diferentes negocios y sus características principales.

Encontramos elementos que son cada día más importantes, como lo es el contacto post-

evento entre los participantes, y el uso de herramientas como las de tecnología de la

información y comunicación, para asegurar que la formación de redes y el contacto que se

logró en el evento se mantenga de forma continua.

En el caso de los eventos horizontales con una gestión de la comunidad sofisticada,

observamos que son los más atractivos ya que el poder de las empresas es más alto. Esto se

da por que las barreras de entrada son altas, ya que tanto el conocimiento como la

experiencia adquirida sobre el sector es lo que se vende e influye más sobre el comprador.

En este caso, el buen conocimiento como la especialización en una comunidad es clave para

que la empresa se posicione en el mercado. Esto logra que los sustitutos sean muy pocos.


108

Gracias al análisis de las cinco fuerzas de los segmentos estratégicos identificados, la

principal hipótesis que se obtuvo es enfocar a las empresas involucradas en la industria de

reuniones en el segmento estratégico donde la gestión de la comunidad es sofisticada, ya

sea que el tipo de comunidad sea horizontal o vertical. Esto se da por que la gestión

sofisticada muestra mayor atracción y se considera como un elemento factible para

diferenciar la industria en Guanajuato respecto al contexto nacional. Mejorando el

contenido de estas reuniones, y promoviendo la formación de redes de contactos antes,

durante, y después de la reunión, se piensa que hay más probabilidades de que estas

reuniones puedan seguir teniendo lugar en Guanajuato e incluso se desarrollen

adicionalmente.

Vamos a detallar a continuación los diferentes criterios de compra que se han identificado,

tanto para el modelo de tipo de comunidades como para el modelo de gestión de

comunidades.

1. Tipo de comunidad

Existen puntos que resultan indispensables como base de competitividad para cualquier

destino de eventos. Se necesita:

� Que haya profesionalismo en los servicios y productos de toda la

cadena de valor. Al tratarse de un sector con un aprendizaje

learning-by-doing (se aprende haciendo), se presta a la

improvisación, o bien muchas empresas no se capacitan de forma

conveniente ni realizan procesos de calidad. Eso no puede ocurrir.

� Maximización del tiempo durante el evento, se busca hacer rendir al

máximo el tiempo que los asistentes disponen para este tipo de

actividades, racionalizando los plazos y la dinámica de las reuniones.

� Flexibilidad en la oferta (instalaciones, servicios). Con marcado

énfasis, los clientes en los mercados más sofisticados están

exigiendo que la oferta se adapte a sus diferentes necesidades

según los perfiles de cliente, cambios en las decisiones y la

necesidad de soluciones mixtas. De modo que la oferta pueda

adaptarse fácilmente a cada caso dependiendo del cliente.

2. Gestión de la comunidad


109

El nuevo modelo de negocios implica adicionar nuevos elementos fundamentales que

marcan la diferencia entre un sector de turismo de negocios tradicional y una industria de

reuniones avanzada y competitiva.

A continuación se presentan algunos puntos indispensables que los compradores toman en

cuenta para la organización de un evento:

� Servicio permanente: de la mano con la organización, el modelo de

comunidad supone pasar de gestionar eventos a gestionar

organizaciones. Implica fomentar relaciones de largo plazo con

estas organizaciones (cliente), y reenfocar la realización de eventos

a partir de la misión y estrategia general de las organizaciones.

� Especialización por sectores: en línea con el punto anterior, el

posicionamiento estratégico de las empresas del sector que

busquen pasar al modelo de comunidad implica también una

definición de un perfil de especialización, en cuanto a un sector de

actividad de los clientes en los cuales se tenga (o se busque adquirir

experiencia). Este punto es fundamental para sostener la

competitividad a mediano y largo plazo, porque es a partir de la

especialización que las empresas logran posicionarse en el mercado

y crear barreras de entrada a otros competidores en la medida en

que se “adueñan” de experiencia y/o una red específica.

� Gestión de contenidos: también en línea con el punto anterior, de

especialización, un cambio cualitativo en el modelo de negocio de

esta industria implica involucrarse con las temáticas que se tocan

tanto en los eventos, es decir, en las que son el centro de interés de

las propias organizaciones cliente. Esta es una forma de mejorar el

servicio y de agregarle valor a las organizaciones frente a sus

miembros, al tiempo de hacer fieles a los clientes.

� Eficiencia administrativa: las empresas que provean estos servicios

deben ser muy ágiles en el manejo de los asuntos más mecánicos de

la gestión de las organizaciones cliente, y demostrar en los hechos

el valor que surge de tercerear las actividades que menos resultan

de interés específico para los clientes en función de su misión como

organizaciones.

� Estimulación para la formación de redes de contactos: la

organización de congresos y convenciones, en la medida en que

discurre hacia el nuevo modelo, supone facilitar y fomentar la

generación de intercambios y relaciones entre los miembros de la

comunidad (objetivo originario de los congresos y convenciones),


Para la industria de reuniones, después

opciones de negocio o estrategia a seguir, como ya se ha mencionado. Los segmentos

estratégicos que se obtuvieron se muestran en la siguiente matriz:

Guanajuato se encuentra ubicado en el

sencilla y la participación, como la organización del evento, suele ser de dos tipos: vertical y

horizontal. Lo ideal es que se ubique

comunidades es sofisticada

El segmento que consiste en una gestión sencilla con participación horizontal es poco

atractivo. Ya que consiste en una competencia basada en la promoción del evento y la

capacidad de satisfacer

negocio con mucha competencia y con un margen bajo frente a los proveedores.

La opción de estrategia que consiste en una gestión sencilla con participación vertical es

también poco atractivo. Ya que la competencia se centra en la capacidad de llegar a los

compradores clave en su toma de decisión, así como una competencia en precio y servicio.

El negocio sigue siendo muy competido y con un margen medio para las empresas.

El segmento con gestión sofisticada y participación vertical es atractivo. Consiste en una

competencia basada en la tecnología, conocimiento del sector, experiencia y el servicio

integral para las comunidades por lo que la competencia es menor. Pero aquí los

compradores tienen aún poder en decidir con qué empresa realizar su evento; este poder se


110

poniendo a disposición herramientas tanto de tecnología social

como de tecnología dura que permitan explotar las posibilidades de

contacto real, y que se generen de forma continua actividades e

intercambios virtuales a distancia.

Para la industria de reuniones, después de la segmentación estratégica, obtenemos cuatro


estratégicos que se obtuvieron se muestran en la siguiente matriz:

Guanajuato se encuentra ubicado en el triángulo rojo, donde la gestión de la comunidad es


horizontal. Lo ideal es que se ubique dónde está el triángulo gris, ahí la gestión de las

comunidades es sofisticada y la participación, así como la organización, es horizontal.



capacidad de satisfacer las necesidades del cliente sólo durante el evento. Esto lo hace un



tivo. Ya que la competencia se centra en la capacidad de llegar a los



stión sofisticada y participación vertical es atractivo. Consiste en una



nen aún poder en decidir con qué empresa realizar su evento; este poder se

sposición herramientas tanto de tecnología social

como de tecnología dura que permitan explotar las posibilidades de

contacto real, y que se generen de forma continua actividades e

de la segmentación estratégica, obtenemos cuatro


rojo, donde la gestión de la comunidad es


gris, ahí la gestión de las

y la participación, así como la organización, es horizontal.



las necesidades del cliente sólo durante el evento. Esto lo hace un



tivo. Ya que la competencia se centra en la capacidad de llegar a los



stión sofisticada y participación vertical es atractivo. Consiste en una



nen aún poder en decidir con qué empresa realizar su evento; este poder se


111

pierde un poco, ya que el proveedor ofrece una gestión completa para la comunidad a la

que va dirigida el evento lo que hace la diferencia en el negocio.

El último segmento, gestión sofisticada de la comunidad y participación horizontal es más

atractivo. Se centra en el servicio integral de las comunidades antes, durante y después del

evento, así como en el conocimiento y experiencia adquiridos por parte de los proveedores.

La competencia en este negocio es muy poca por su especialización y alto grado

tecnológico.

Con este criterio vamos a comparar la cadena de valor “ideal” con la de Guanajuato:

Proveedores tradicionales

Cadena Ideal:

� Hoteles con calidad internacional reconocible, y alta preparación

para este tipo de turismo especializado.

� Centros y salas con total flexibilidad para adecuarse a

requerimientos de clientes, tecnología e instalaciones.

� Calidad y profesionalismo sin excepciones en logística, transporte,

servicios y proveedores de los eventos.

Estado de Guanajuato:

� La oferta de hoteles no está mal, pero hay poca disponibilidad y

flexibilidad, no están preparados ante un crecimiento abrupto y

especializado de demanda.

� Existen centros de convenciones y salas de reuniones que están

bien, pero hay muchos otros que son mejorables en diversos

aspectos.

� Las OPC’s, los servicios y proveedores de los eventos tienen una

calidad muy variable, no certificada en su gran mayoría.

� La oferta complementaria (suvenires, shopping, entretenimiento)

todavía está poco adecuada al escaso tiempo disponible de estos

turistas.


112

Nuevos proveedores

Cadena Ideal:

� Las OPC’s son el núcleo para gestionar asociaciones y redes de

contactos, estableciendo relaciones de largo plazo con los clientes.

� Asesoramiento de organizaciones para diseñar actividades que

contribuyan a sus estrategias y a los miembros, basado en

experiencia sectorial.

� Empresas TIC (Tecnologías de la información y de la comunicación)

que desarrollan software para facilitar la integración de contenidos

y contactos, fomentando comunidades.


� Muy pocas OPC’s comienzan a desarrollar experiencia en gestión de

asociaciones.

� Muy pocas OPC’s con especialización, involucramiento sectorial y/o

desarrollo de experiencia en temas particulares.

� No existen empresas TIC capaces de innovar y/o centradas en este

sector.

Promoción y coordinación de la cadena de valor

Cadena Ideal:

� Promoción y comunicación homogénea y sin fisuras por parte de

todos los integrantes de la cadena de valor. Liderado por las OCV’s.

� Investigación de oportunidades de forma sistemática, que beneficie

al destino en su conjunto, como es el caso de los centros de

investigación en el Estado. Estos están muy desaprovechados, se

debe de hacer un mayor trabajo con ellos, especialmente

acercamiento e identificación de necesidades, para ofrecerles, por

parte de las OPC’s, servicios a su medida.

� Coordinación integral del destino para asegurar el desarrollo

impecable de eventos locales.


113


� La cadena de valor no está unificada, bajo una sola voz, ni bien

liderada por las OCV’s del estado.

� La coordinación de la cadena es poca; no existe protocolo de

procedimiento, acuerdos establecidos entre la red de instituciones

involucradas para el ingreso de visitantes, salvo a niveles muy

básicos y aislados.

� Se deja de lado la demanda por parte de las Universidades, donde

se encuentran muchos centros de investigación especializados que

pueden requerir los servicios.

� La promoción específica de la región es baja; y la promoción de la

cadena de valor en su conjunto es casi nula.

Clientes

Cadena Ideal:

� Asociaciones profesionales, académicas e instituciones sofisticadas

y profesionalizadas requieren de unos servicios orientados a

maximización de valor para sus miembros.

� Orientación hacia las necesidades del asistente individual a los

congresos y convenciones.

� Empresas innovadoras invierten en eventos y gestión de su

comunidad como parte de su marketing y comunicación.


� Asociaciones nacionales poco profesionalizadas, frecuentemente

improvisan o intentan organizar eventos a último minuto, con

impacto negativo en la imagen global del destino.

� Clientes corporativos por ahora poco sofisticados.

� Los investigadores de las distintas Universidades del estado, tiene

poco conocimiento de los operadores especializados en eventos,

por lo que muchas veces ellos mismos son los que organizan sus

eventos. La demanda está muy poco sofisticada.


114

En el caso de la especialización en un sector o comunidad para la organización de eventos,

ya existen actualmente algunos ejemplos de empresas que han seguido este camino, y en

numerosas ocasiones no como resultado de una estrategia, sino como producto sui generis

del mero crecimiento en el mercado local, bajo el modelo convencional.

En ese sentido, dejando fuera el debate sobre la escala y el tamaño de empresa, que podría

implicar multi especializaciones, parece ser más sustentable, y mejor como herramienta de

competitividad a mediano y largo plazo, la opción por la especialización sectorial, que

implica una posibilidad de expansión geográfica a través de un crecimiento en dominios de

especialización, y a futuro, mayores barreras de entrada.

Como resultado del análisis estratégico, se llegó a la conclusión de que, para poder competir

con éxito en este negocio, se necesita realizar importantes mejoras en las siguientes áreas

de la cadena de valor, que coinciden con los distintos eslabones de la cadena:

1. Flexibilidad y excelencia en logística, amplia gama de proveedores para los

eventos y recintos que satisfagan los requerimientos tecnológicos y de sus

clientes.

2. Innovación y reorientación de los operadores hacia el modelo de negocios de

“gestión de comunidad”. Empresas especializadas en Tecnologías de la

Información (TIC) que desarrollen un software para integrar el contenido y los

contactos de un evento.

3. Sofisticación de la demanda regional para desarrollar el mercado e

introducirse en el nuevo modelo (centros de investigación).

4. Mejora del entorno competitivo: promoción y coordinación de la cadena de

valor. Coordinación integral y promoción unificada para que la oferta mejore

en su conjunto.

Así las líneas de acción a plantearse estarán enfocadas a partir de estas áreas de

mejoramiento, con el objetivo de estrechar la brecha con la cadena de valor ideal que

implica el cambio estratégico para el clúster de la Industria de Reuniones.


115

Descripción de las líneas estratégicas de acción

Línea 1 Programa integral de capacitación para la industria de reuniones.

Esta acción desea incentivar el uso de herramientas como lo son las certificaciones y una red

virtual para elevar los estándares de calidad en la industria, satisfaciendo los requerimientos

de flexibilidad, logística, tecnología, instalaciones y el servicio continuo.

Se pretende lograr esto dividiendo en dos sub-acciones esta línea. Por un lado se requieren

procesos de capacitación para los prestadores de servicios. Buscando aumentar el nivel de

calidad de los proveedores integrando a las empresas a programas de capacitación y

certificación, tanto a nivel básico como a nivel gerencial.

Por otro lado se busca crear una red virtual para la industria de reuniones. Queremos sacar

provecho de la oferta existente en el estado, construyendo una comunidad virtual donde los

proveedores del sector se conozcan y articulen mejor sus servicios. Este espacio funcionará

como un medio de cooperación e intercambio entre los actores y como una herramienta de

evaluación que creará alianzas.


116

Los beneficios de esta línea de acción van directo a las empresas de proveeduría de todos

los productos y servicios de la cadena de valor de la industria de reuniones. Permeando en

el largo plazo generando relaciones de confianza basadas en la calidad garantizada por

dichas certificaciones.

Actualmente existen proveedores de bienes y servicios en todo el estado, muchos de los

cuales no han podido ingresar al mercado laboral con ciertos clientes debido al

desconocimiento sobre la calidad de sus bienes y servicios. Por tanto estas sub acciones

servirán para abrir nuevas oportunidades de mercado a proveedores que actualmente

cuentan con una reducida cartera de clientes.

Asimismo dichas sub acciones buscaran generar derrama económica al interior del estado

sustituyendo la proveeduría que actualmente se trae de ciudades como México,

Guadalajara y Monterrey con proveeduría local.

En el mediano plazo esta proveeduría local certificada y con canales de confianza abiertos

podrá ofrecer sus bienes y servicios al interior del país gracias a la confianza generada por

los procesos de certificación y el intercambio de información en la red virtual.

El consumidor final se beneficia al contar con una gama integral de prestadores de servicios

que en un marco de libre competencia pueden reducir costos y elevar calidad.

Línea 2. Especialización de los operadores en la industria de reuniones

Se pretende multiplicar la presencia de OPC´s especializadas en el Estado de Guanajuato

para desarrollar relaciones de largo plazo y mayor valor agregado al cliente. Para lograrlo se

plantean dos caminos:

� Adecuación de los programas de estudios de las universidades en

Guanajuato. Se pretende trabajar en conjunto con las universidades

para ir formando profesionales especializados como OPC’s.

� Formación especializada a los OPC’s y estimulación de uso de

herramientas tecnológicas para la gestión de comunidades. Esto

permitirá un mejor conocimiento del cliente para dar un mayor

valor agregado.


117

La creación de OPC’s especializados, ya sea por sector o por temática, generará mayor valor

agregado al producto, ya que los clientes tendrán poca oferta para escoger. Este pasó

ocasionará que cada día sean menos sustituible los eventos en la región, ya que éstos

contarán con mejor información y una mejor forma de formar redes de contactos y de

trabajo dentro de su comunidad.

El cliente estará satisfecho y se dará cuenta de que el sólo evento no es lo que se compra,

sino los enlaces que se generan a través de las operadores utilizando nueva tecnología para

la comunicación continua a larga distancia.

Línea 3. Integración eficiente de la cadena por medio de las OCV’s.

Queremos fortalecer la presencia de las OCV’s para impulsar el desarrollo del turismo de

reuniones en el Estado de Guanajuato a través de una estructura interna sólida que genere

confianza, transparencia y calidad hacia los actores del sector.

Para lograr la integración eficiente de la cadena se proponen dos sub líneas a través de las

OCV’s:

1. Estructura interna de las OCV’s. Las OCV’s deben articular y garantizar la

calidad en el servicio de la industria de reuniones en el Estado, se

reestructurarán a nivel interno para lograr la excelencia en sus servicios.

2. Vocación de servicio a la industria de reuniones. Las OCV’s deben liderar la

industria de reuniones en cada destino.

Con esta línea se logrará fortalecer el papel de las OCV’s en la industria de reuniones,

creando un liderazgo unificado hacia dentro de la cadena que asegurará la credibilidad del

cliente.

La creación de una figura que englobe a todas las OCV’s a nivel estatal generará confianza

dentro del sector y mostrará una imagen unificada, asegurando la calidad hacia dentro de

todos los actores.

Para el cliente es de suma importancia contar con un agente garante de la calidad de sus

eventos, con una estructura sólida y vocación de servicio los clientes se verán beneficiados.

Esto logrará que hacia afuera las OCV’s mantengan su imagen de líder de la industria.


118

Línea 4. Estrategia de venta del destino a través de las OCV’s

Nuestro objetivo es impulsar la promoción unificada del Estado de Guanajuato para la

realización de congresos y convenciones, a partir de un trabajo e imagen unificado de las

OCV’s, convirtiéndose así en la voz única del cliente ante la industria de reuniones.

Dos puntos a reforzar en esta línea son:

� Unificación de la imagen del destino para su venta.

� Plan de marketing del destino concentrado en las OCV’s.

Esto se logrará a través de: Unificación de imagen para la venta del destino y plan de

marketing del destino concentrado en las OCV’s. Las OCV’s deben de asegurar que los

instrumentos utilizados para la promoción incluyan una imagen común e información

completa del destino, también deben de convertirse en la oficina principal de ventas del

Estado.

Esta acción creará confianza hacia el cliente, logrando consolidar al estado como uno de los

mejores en la industria de reuniones. Debemos de tener en mente que la mejor ventaja

competitiva es la capacidad hacia dentro de organizarse y actuar de forma coordinada.

Hacia el interior creará también confianza entre los diferentes agentes de la cadena

teniendo como líder a las OCV’s.

Línea 5. Vinculación de los centros de investigación y universidades con la industria

de reuniones.

Se generará y atraerá congresos y convenciones aprovechando la demanda de los centros

de investigación, universidades y áreas económicas potenciales en el Estado.

Para lograr esto se hará un intercambio de información entre la industria de reuniones y la

academia. Dando a conocer el valor agregado de la gestión de comunidades.

Se tiene que dar a conocer la labor de las OPC’s y otros prestadores de servicio a través de

reuniones con clientes, así como la labor de las OCV’s en cada destino. Mostrando que


119

existe gente profesional encargada de gestionar perfectamente un evento, así como

organismos que fungen como medio para atraer y dar apoyo a estos eventos.

Con esta acción se logrará vincular la demanda con la industria de reuniones. Esto creará un

nuevo mercado más sofisticado dentro de la industria del Estado, lo cual abrirá paso a una

nueva y mejor manera de generar y fortalecer redes de contactos y de trabajo, con un

contenido mejorado. La demanda se dará cuenta de que estas herramientas le facilitan su

trabajo y son necesarias para su desarrollo profesional.

Logrando generar y atraer eventos por medio de esta vinculación, es posible que más

clientes quieran entrar en el mercado, generando una industria con gran potencial dentro

del estado de Guanajuato. Tanto la oferta como la demanda se ven ampliamente

beneficiadas.


120

PARTICIPANTES

Por este medio queremos agradecer a todas las empresas e instituciones que participaron

en la Iniciativa Pochtli por su tiempo, su interés y por darse la oportunidad de

acompañarnos en este ejercicio de reflexión estratégica y planeación participativa.

� Adriana Díaz de León / DESARROLLO ECONÓMICO IRAPUATO

� Adriana González / CONGRESO DEL ESTADO

� Adriana Valadez / UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA DE LEÓN

� Aida Vargas / EXPOSER

� Alberto Carrillo González / HOLIDAY INN LEÓN

� Alejandro Arena Barroso / OFICINA DE CONVENCIONES Y

VISITANTES DE LEÓN

� Alejandro Arena Torreslanda / CONSEJO CONSULTIVO DEL IPLANEG

� Alejandro Gutiérrez de Velasco Mendoza / POLIFÓRUM LEÓN

� Alejandro Hernández / SECRETARÍA DE DESARROLLO ECONÓMICO

SUSTENTABLE

� Alejandro Velasco / COFOCE

� Alfonso Martínez / GLOBAL EVENT

� Alfredo Gallardo Saavedra / FECANACO

� Alma Quesada / OFICINA DE CONVENCIONES Y VISITANTES DE LEÓN

� Ana Gabriela Pérez Sotelo / CIATEC

� Ana María Valenzuela / SECRETARÍA DE DESARROLLO TURÍSTICO

� Andrés Delgado Calderón / ZARAHEMLA TOURS

� Andres López / INFINITA MÉXICO

� Anel Aguilera / CANIRAC CELAYA

� Ángel M. Mendoza Garduño / SECRETARÍA DE DESARROLLO

TURÍSTICO

� Ángeles Arena / CENTRO FOX

� Antonia Velázquez / UNIVERSIDAD DE LA SALLE LEÓN

� Armando Chávez Ochoa / PARQUE METROPOLITANO DE LEÓN

� Bertha Tovilla de Basurto / CANACO

� Blanca Rizo / HOTEL HOWARD JOHNSON

� Briseida Gioconda Hernández Ruiz / SECRETARÍA DE DESARROLLO

TURÍSTICO

� Carlos Carrillo Colunga / SECRETARÍA DE DESARROLLO TURÍSTICO

� Carlos Castro Madrigal / HOTEL CAMPESTRE VERGEL DE LA SIERRA

� Carlos Chacón / CONGRESO DEL ESTADO

� Carlos García Villaseñor / COFOCE


121

� Carlos Ramón Romo Ramsden / CONGRESO DEL ESTADO

� Carmen Lara / ANATUR

� Cecilia Parada / HOTELES MÉXICO PLAZA

� Cesar Morales / CONGRESO VETERINARIO DE LEÓN

� César Villasana / EVOLUCIÓN

� Christian Quiroz / HOTELES MÉXICO PLAZA

� Claudia Ávalos Betancourt / SECRETARÍA DE DESARROLLO

TURÍSTICO

� Coria Flores Hernández / UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO

� Daniel Guzmán /INFINITA MÉXICO

� Daniel Manzanares / MC PUBLICIDAD

� David Franco Rocha / MASSIVO ORGANIZACIÓN TOTAL

� Diana del Hierro / UNIVERSIDAD DE LA SALLE LEÓN

� Donají Pérez / CENTRO DE CIENCIAS EXPLORA

� Doris Alba Grupo / GRUPO VÍA G-MÉXICO

� Edgar Enrique Isusquiza Martínez / COPI

� Edgar Enríquez Olvera / E-MULTIMEDIA

� Edmundo Lozoya Gloria /CINVESTAV

� Eduardo Bujaidar / ASOCIACIÓN DE HOTELES Y MOTELES DE LEÓN

� Eduardo Gómez Navarro / COMISIÓN DE ECONOMÍA DEL IPLANEG

� Eduardo Knapp Hernández / CONSEJO DE DESARROLLO TURÍSTICO

DE CELAYA

� Eduardo Portugal /MASSIVO ORGANIZACIÓN TOTAL

� Eduardo Ramírez / DIRECCIÓN GENERAL DE ECONOMÍA DE LEÓN

� Elena Corona Contreras / HOTEL CAMPESTRE VERGEL DE LA SIERRA

� Elías Guzmán Sánchez / SEFIDE

� Elías Lira Mares / SECRETARÍA DE DESARROLLO TURÍSTICO

� Elizabeth Vargas Martín del Campo / POLITÉCNICO DE

GUANAJUATO

� Emma Acevedo Moreno / CIATEC

� Enrique Batalla / COPI

� Enrique Franco Muñoz /FRANCO GRAPHICS

� Enrique García /CAMUFLAJE

� Enrique Zavala Muñoz / ASOCIACIÓN MEXICANA DE HOTELES Y

MOTELES DE IRAPUATO

� Eric Bourdales / HOTEL RADISSON LEÓN

� Ernesto Gutiérrez Zárate / SECRETARÍA DE DESARROLLO TURÍSTICO

� Ernesto Soto / EXPO FRESAS DE IRAPUATO

� Esthela Ramírez / UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA DE LEÓN

� Europa Farfán Alvarez /CONSEJO MUNICIPAL DE TURISMO DE

SALAMANCA


122

� Eva Luz Villalón Turrubiates / DESARROLLO ECONÓMICO DE

SALAMANCA

� Fabiola Aldave / INFORUM IRAPUATO

� Felipe Reyes Barragán /FÓRUM CULTURAL GUANAJUATO

� Fernando González Pasini /GRUPO PASSINI

� Fidel Robles Hernández / EXPO TENDENCIAS GASTRONÓMICAS

� Francisco Ortega / HACIENDA ADOBES

� Frida Huett / SECRETARÍA DE DESARROLLO TURÍSTICO

� Gabriel Morones Zavala / INFORUM IRAPUATO

� Georgina Galván Blanco / OFICINA DE CONVENCIONES Y VISITANTES

DE LEÓN

� Gerardo de Jesús Lara Cedillo / ANATUR

� Gerardo Guapo Campos / COFOCE

� Gerardo Padilla Villalpando / COMISIÓN DE ECONOMÍA DEL

IPLANEG

� Gloria Blanca Fraga / ANFITRIONES TURÍSTICOS

� Gloria Magaly Cano de la Fuente / SECRETARÍA DE DESARROLLO

TURÍSTICO

� Graciela Amaro / IMPLAN

� Guillermo Mendoza Díaz / UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO

� Héctor Bautista / AISA PRODUCCIONES

� Hilda Zambrano / UNIVERSIDAD DE LEÓN

� Hugo Villalobos /COMISIÓN DE ECONOMÍA DEL IPLANEG

� Humberto Cruces / TURISCAR OPERADORES

� Ileana Morales / INFORUM IRAPUATO

� Irma Franco Villafaña / UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO

� Irma Ramírez / OFICINA DE CONVENCIONES Y VISITANTES DE LEÓN

� Ismael Padilla / TURISCAR OPERADORES

� Jacqueline Aguirre / ODETUREG

� Jaime Campos / ECLIPSE PRODUCCIONES

� Javier Plascencia Reyes / SAPICA

� Javier Quiroga / CONCOVILAC

� Jessica Almada / CONGRESO VETERINARIO DE LEÓN

� Jesús Bautista / HOTEL HOWARD JOHNSON

� Jesús Oviedo / SECRETARÍA DE DESARROLLO TURÍSTICO

� Jesús Solórzano Jaramillo / IPLANEG

� Jonathan Almansa Vera / INFINITA MÉXICO

� José Francisco Ángel Rodríguez /SECRETARÍA DE ECONOMÍA

� José Guadalupe Centeno / OFICINA DE CONVENCIONES Y

VISITANTES DE IRAPUATO

� José Luis Hernández / SECRETARÍA DE DESARROLLO TURÍSTICO


123

� José Manuel Reyes Alegría / GRUPO TURÍSTICO MINERO

� José Remedios López González / HOTEL LEÓN

� José Santos / EXPO WESTERN & CHARRO

� Josemaría Mucharraz y Cano / COFOCE

� Juan Antonio Gómez / IMPRESIONANTE

� Juan Antonio López Montes / OFICINA DE CONVENCIONES Y

VISITANTES DE LEÓN

� Juan Carlos Hurtado / CAMUFLAJE

� Juan Carlos Santoscoy / DIRECCIÓN GENERAL DE TURISMO DE

GUANAJUATO

� Juan Gerardo Jiménez Belmonte / IPLANEG

� Juan Manuel Rendón López / GRUPO TURÍSTICO MINERO

� Juan Pablo Hernández / SEFIDE

� Karla Alvarez / DIRECCIÓN GENERAL DE TURISMO DE GUANAJUATO

� Laura Rincón / CIMAT

� Leticia Villegas / CONGRESO DEL ESTADO

� Lucero Silva / ANATUR

� Lucio Alonso / HOTEL DEL CAMPESTRE

� Luis Medina / PRODUCCIONES AUDIOMAX

� Luis Ortiz / POLIFÓRUM LEÓN

� Luz María Sierra / SECRETARÍA DE DESARROLLO TURÍSTICO

� Ma. Carmen Lozano / SECRETARÍA DE DESARROLLO ECONÓMICO

SUSTENTABLE

� Ma. del Refugio García Cermeño / UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA

� Ma. Guadalupe González Martínez / OFICINA DE CONVENCIONES Y

VISITANTES DE IRAPUATO

� Magaly Martínez / CONSEJO MUNICIPAL DE TURISMO DE

SALAMANCA

� Manuel López / DIRECCIÓN GENERAL DE ECONOMÍA DE LEÓN

� Manuel Muñoz / CORPORATIVO ISO

� Marcela Meza / INFORUM IRAPUATO

� Marco Antonio Ávalos / ENLACES TURÍSTICOS INTEGRADOS

� Marco Antonio Ruíz / DIRECCIÓN GENERAL DE ECONOMÍA DE LEÓN

� Marco Antonio Trujillo / POLIFÓRUM LEÓN

� Margarita Ortiz Trujillo / CORPORATIVO PORTOS

� Maria Cristina Chávez / ACTUAL DISEÑO

� María Cruz Soto Malacara / CICEG

� Maria del Mar Barrón / CECYTEG

� María Raquel Huerta Franco / UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO

� Mariana Baeza / ASOCIACIÓN HOTELERA DE SAN MIGUEL DE

ALLENDE


124

� Mario Lara / LEYENDAS DE LEÓN

� Mario Ramírez Mejía / SECRETARÍA DE DESARROLLO TURÍSTICO

� Martha Alejandra Vera Velázquez / HOTEL NUEVA ZELANDA

� Martín García / TURISCAR OPERADORES

� Mayra Caudillo / UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA LEÓN

� Miguel Ángel Michelle / ASOCIACIÓN MEXICANA DE HOTELES Y

MOTELES DE CELAYA

� Miguel Ángel Ruíz / HACIENDA ADOBES

� Miguel Ángel Sánchez / TECNOLÓGICO DE MONTERREY

� Miguel Foster / HOTEL MISIÓN COMANJILLA

� Miguel Hernández Malo / HARLEY DAVIDSON

� Miguel Mestas / HOTEL FIESTA AMERICANA

� Miriam Cecilia Adame Alcaráz / OFICINA DE CONVENCIONES Y

VISITANTES DE LEÓN

� Mónica Cerna / SECRETARÍA DE DESARROLLO TURÍSTICO

� Mónica Pérez Sánchez / UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO

� Mónica Preciado / TURISCALLI

� Myriam Solís Piña /CENTRO DE CIENCIAS EXPLORA

� Nancy Godínez / ANFITRIONES TURÍSTICOS

� Norma Cortés / CIMAT

� Obed Guevara Hernandez / AUDIOVISUALES DE LEÓN

� Octavio Andrés Jiménez Alcalá / GLOBAL EVENT

� Omar González Guzmán / ARRCA EXPOSICIONES

� Oscar Díaz / ESPACIOS PUBLICITARIOS

� Oscar Guevara / AUDIOVISUALES DE LEÓN

� Pablo Arreola Calleros / ARRCA EXPOSICIONES

� Pablo Jiménez / CENTRO FOX

� Patricia Ponce Noyola / UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO

� Pavel Díaz Ramírez / BAJÍO FASHION

� Pedro Villegas / EXPEDICIONES DE AVENTURA

� Rafael Gizar Montufar / UNIVERSIDAD DE LA SALLE BAJÍO

� Ricardo Delgado / INFORUM IRAPUATO

� Ricardo Kegel / SECRETARÍA DE DESARROLLO ECONÓMICO

SUSTENTABLE

� Rocio de la Rosa / TURISMO MUNICIPAL DE LEÓN

� Rodolfo Estrada / CANANO

� Rodolfo Mujica Santoyo / POLITÉCNICO DE GUANAJUATO

� Rosa Isela Rubalcaba Benítez / UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA DE

LEÓN

� Rosa María Santoyo / HOTEL DEL CAMPESTRE

� Sadot Virues Cruz / CIPEC


125

� Salvador Ortega Estrada / MC PUBLICIDAD

� Santiago Arreola Calleros / EXPO TENDENCIAS GASTRONÓMICAS

� Selina Juárez / CONGRESO DEL ESTADO

� Sergio Martín / ASOCIACIÓN MEXICANA DE HOTELES Y MOTELES DE

IRAPUATO

� Sergio Valdés Silva / DIRECCIÓN GENERAL DE TURISMO DE

GUANAJUATO

� Silvia Elena García Aguirre / ANFITRIONES TURÍSTICOS

� Silvia Franco Martínez / HOTEL HOWARD JOHNSON

� Silvia Juárez / CONGRESO DEL ESTADO

� Socorro Ruiz Puente / SAPICA

� Stefanie Maciel / INFORUM IRAPUATO

� Susana Navarro / HOTEL CAMPESTRE VERGEL DE LA SIERRA

� Tomás Rodríguez Vega / BIRMINGHAM INSTITUTE

� Victoria Betancourt / HOTELES MÉXICO PLAZA

� Walter Daniel Cisneros / UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO

� Xochilt Caballero / INFORUM IRAPUATO

� Yazmin Quiroz / OFICINA DE CONVENCIONES Y VISITANTES DE LEÓN

� Yunuén López Uribe / HOTEL YVETTE

� Yuriko López / DIRECCIÓN GENERAL DE TURISMO DE GUANAJUATO


ENTIDADES EJECUTORAS


126

FUNCIÓN DE LAS ENTIDADES EJECUTORAS

FUNCIÓN DE LAS ENTIDADES EJECUTORAS


A través del desarrollo de las IRC se genera también una definición y re

políticas horizontales y con ello un fortalecimiento de las instituciones públicas. Es

en estas Iniciativas de Refuerzo a la Competitividad correspondientes al sector turismo, la

entidad ejecutora por naturaleza ha sido la Secretaría de Desarrollo Turístico del Estado de

Guanajuato (SEDETUR), quien ha implementado al interior de la d

las líneas de acción derivadas de la tercera fase. Lo anterior, con el acompañamiento del

Instituto de Planeación del Estado de Guanajuato (IPLANEG) y su equipo local de

consultores.

Entre los beneficios para las instituciones

líneas estratégicas se pueden considerar los siguientes:

� �

� �

�


127

A través del desarrollo de las IRC se genera también una definición y re

políticas horizontales y con ello un fortalecimiento de las instituciones públicas. Es



Guanajuato (SEDETUR), quien ha implementado al interior de la dependencia y con el sector



Entre los beneficios para las instituciones públicas derivados de la implementación de estas

líneas estratégicas se pueden considerar los siguientes:

Dar mayor difusión a programas existentes

Diseñar nuevos programas de acuerdo con las necesidades de

futuro de las empresas

Optimizar recursos públicos

Involucrar a las entidades necesarias en la implantación y

financiación de acciones

Coordinar los esfuerzos de diferentes organismos públicos para

aumentar su efectividad

A través del desarrollo de las IRC se genera también una definición y re-definición de las

políticas horizontales y con ello un fortalecimiento de las instituciones públicas. Es así que



ependencia y con el sector



públicas derivados de la implementación de estas

Diseñar nuevos programas de acuerdo con las necesidades de

Involucrar a las entidades necesarias en la implantación y

Coordinar los esfuerzos de diferentes organismos públicos para


128

� Capacitación a los organismos locales para continuar el proceso

IPLANEG por medio de la empresa consultora Competitiveness ha sido el encargado de

realizar el análisis estratégico para el proyecto, contando con consultores especializados en

el tema de clúster económicos que son quienes llevan el seguimiento de esta iniciativa,

correspondiéndole acompañar a la entidad ejecutora, SEDETUR, para la buena

implementación de cada línea de acción.

Este proceso de seguimiento y ejecución es coordinado, para la Iniciativa Ixmati, por.

Roberto W. Cárdenas Hernández (Director General de Planeación), encontrándose como

encargados puntuales del seguimiento a las líneas de acción Claudia Ávalos Betancourt

(Directora de Información y Análisis), Guillermo García Martínez (Director de Productos

Turísticos), Ernesto Gutiérrez Zárate (Director de Cultura Artística), Frida Ximena Huett (Jefe

de Gestión Empresarial), Ricardo Vázquez López (Jefe de Mercadotecnia), Luis Enrique

Flores (Jefe de Análisis de Proyectos) y Héctor Martínez (Jefe de Ejecución de Proyectos).

Para la Iniciativa Pochtli, la encargada por la SEDETUR es Gloria Magaly Cano (Subsecretaria

de Promoción Turística), dándole seguimiento puntual a las líneas de acción Ana María

Valenzuela (Coordinadora de Turismo de Reuniones).

Por parte del IPLANEG, el responsable institucional es Juan Gerardo Jiménez Belmonte

(Director de Conceptualización y Análisis de Proyectos), quien se encarga de la coordinación

con el equipo consultor integrado por el Mtro. Roberto Carlos Gutiérrez, la Lic. Carla Paulina

Rodríguez y el Lic. Ulises Ismael Perales.


GLOSARIO DE TÉRMINOS


129

GLOSARIO DE TÉRMINOSGLOSARIO DE TÉRMINOS


130

ANPIC: Asociación Nacional de Proveedores de la Industria del Calzado

GDS: International Event for Shoes & Accessories

ICCA: Asociación Internacional de Congresos y Convenciones

IPLANEG: Instituto de Planeación del Estado de Guanajuato

MICE: Meeting, Incentives, Conventions & Exhibitions

MPI: Meeting Professionals International

OCV: Oficina de Convenciones y Visitantes

OPC: Operador Profesionales de Eventos

PCO: Professional Congress Organisers

PIB: Producto Interno Bruto

SAPICA: Salón de la Piel y del Calzado

SECTUR: Secretaría de Turismo

SEDETUR: Secretaría de Desarrollo Turístico del Estado de Guanajuato

TIC: Tecnologías de la información y de la comunicación

UIA: Unión de Asociaciones Internacionales

WSA: World Shoes Accessories



131

BIBLIOGRAFÍAIBLIOGRAFÍA


132

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Febrero 2002. Centro de Estudios Superiores de Turismo. Secretaria de

Turismo

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11. Reporte Ejecutivo “Turismo De Reuniones en el Estado de Guanajuato”, Mayo

2009. Coordinación de Turismo de Reuniones de la Secretaría de Desarrollo

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12. Introducción al Turismo de Negocios y Desarrollo de Productos Especializados.

Secretaría de Turismo

13. Panorama del Turismo Internacional Edición 2008. Organización Mundial de

Turismo

14. Análisis de los Mercados Nacionales e Internacionales: Delimitación de

acciones para su consolidación. Programa Sectorial de Turismo 2007-2012.

Secretaría de Turismo

15. Expectativas de viaje de los principales mercados emisores de turismo

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16. Estudio de Gran Visión del Turismo en México: Perspectiva 2020. Junio 2000.

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133

18. City Tourism & Culture. The European Experience. Febrero 2005. European

Travel Commission and World Tourism Organization

19. Resultados de la Actividad Turística. Cifras preliminares Enero – Diciembre

2008. Secretaria de Turismo

20. El Turismo en México. Evolución, perspectivas, tendencias y alineación con los

objetivos del Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012. Programa Sectorial de

Turismo 2007-2012. Secretaría de Turismo

21. Programa Nacional de Cultura 2007-2012. Consejo Nacional para la Cultura y

las Artes

22. Programa Sectorial de Turismo 2007-2012. Secretaría de Turismo

23. El Turismo Cultural en México. Resumen ejecutivo del estudio estratégico de

viabilidad del Turismo Cultural en México. Centro de Estudios Superiores en

Turismo

24. Estrategias para promover e impulsar el turismo de reuniones en destinos

específicos. (Presentación PCH Servicios, Estructura Estratégica Consultores,

Secretaría de Desarrollo Turístico del Estado de Guanajuato)

25. Ruta de Negocios: Celaya, Salamanca, Irapuato, León (Presentación Secretaría

de Desarrollo Turístico del Estado de Guanajuato)

26. Perfil y grado de satisfacción del turista que viaja en México por motivos de

cultura. (Presentación del Centro de Estudios Superiores en Turismo) 2006

27. Turismo Cultural (Presentación de la Secretaría de Desarrollo Turístico del

Estado de Guanajuato)

28. Importancia del sector turismo en el desarrollo económico del Estado de

Guanajuato (Presentación de la Secretaría de Desarrollo Turístico del Estado

de Guanajuato)

29. El futuro del turismo en Latinoamérica (Presentación del Fondo Nacional de

Fomento al Turismo) 2006



134

EDITORIAL

EDITORIAL


1

GOBIERNO DEL ESTADO DE GUANAJUATO

Gobernador Constitucional del Estado de Guanajuato

SEDETUR

Secretario de Desarrollo Turístico del Estado de Guanajuato

Subsecretaria de Promoción Turística SEDETUR Guanajuato

Director General de Planeación SEDETUR Guanajuato

Directora de Información y Análisis SEDETUR Guanajuato

IPLANEG

Director General del Instituto de Planeación

Subdirector general de Procesos de IPLANEG

Dirección de Conceptualización y Análisis de Proyectos IPLANEG



2

Iniciativas de refuerzo a la competitividad de los sectores turismo cultural y de reuniones

News & Politics

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