INTEGRA_Herramientas para la gestión de proyectos educativos con TIC

8/9/2019 INTEGRA_Herramientas para la gestin de proyectos educativos con TIC

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INTEGRA

Herramientas para la gestin

de proyectos educativos

con TIC


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Entre 2 00 3 y 200 6 e l IIPE UNESCO, Sede Regiona l Bue nos Aires,particip como Coordinador Regional de un consorcio internacional

que llev adelante el proyecto de cooperacin @lis INTEGRA.INTEGRA constitu y un o de los proyectos de dem ostra cin d el pro-grama @lis financiado por la Unin Europea para la incorporacinde las TIC en Amrica Latina. Apunt a fortalecer las capacidadesde las instituciones educativas latinoamericanas para hacer unautilizacin efectiva y relevante de las TIC en la enseanza y en laadministracin educativa. Para ello se propuso la creacin de unared de Centros de Innovacin (CedeI) en Argentina, Chile y Uru-

guay, dedicados a experimentar y difundir el uso de las nuevas tecnologas. Sus principalesgrupos destinatarios fueron los directivos de escuelas, los docentes participantes, el personaltcnico de las autoridades educativas, y los estudiantes participantes.

El proyecto tuvo una duracin de tres aos y cada uno represent un momento particular enel desarrollo de la innovacin. Durante el primer ao, cada CedeI elabor y comenz a imple-mentar un proyecto en el que las nuevas tecnologas deban integrarse en los procesos peda-ggicos o ad ministrativos de la institucin. A lo largo del segun do a o, al tiempo que s e con -tinuaba con la implementacin, comenz a fomentarse la formacin de redes y clusters entrelos centros, a fin de que compartieran experiencias y problemticas comunes durante el pro-ceso de integracin. El tercer ao estuvo signado por actividades de multiplicacin de expe-riencias a otras instituciones educativas y de bsqueda de estrategias de sostenibilidad. Conlas acciones de multiplicacin, el proyecto que originalmente abarcaba veinte CedeI, terminalcan zan do a m s de cien escuelas, lo que am pli an ms las redes. Por otra parte, para for-

talecer la sostenibilidad de los proyectos en marcha se implementaron diversas estrategias apartir del desar rollo de recurs os y de la m ultiplicacin al interior de cada ins titucin.

Como una de estas estrategias y a los fines de compartir una experiencia a todas luces pro-ductiva, el IIPE-UNESCO, Sede Regional Buenos Aires, ha elaborado dos publicaciones queconforman una unidad de sentido y accin en relacin con la compleja tarea de integrar lasnu evas tecnologas y la educacin.

Herramientas para la gestin de proyectos educativos con TIC

Desarrollo de recursos para proyectos educativos con TIC

Estas Herramientas para la gestin de proyectos educativos con TIC se presentan comouna gua de probada utilidad para equipos directivos, referentes tecnolgicos y otros actoresescolares qu e decidan llevar adelan te un proceso inn ovador de la man o de las TIC en s us ins-tituciones. Los diferentes pa sos qu e se proponen son fruto de un a integracin: la experienciade los socios europeos de INTEGRA, especialmente NCTE (Irlanda), a la luz de las dinmicasde las instituciones educativas latinoamericanas.

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Una de las caractersticas ms distintivas de la experiencia de INTEGRA fue la focalizacin,en el rol de liderazgo, de los directivos de las es cuelas para la implementacin exitosa d el uso

de TIC en s us instituciones. Para ello se realizaron cuatro talleres regionales don de traba jaronconjuntamen te el Centro N acional de Tecnologa pa ra la Edu cacin (NCTE, Irlanda) y Colum -bus (Francia) con el propsito de ofrecer u n espacio de capacitacin es pecialmen te dise adopara apoyar a los directores de los CedeI.

A travs de es ta pu blicacin, s e busca acompa a r a los directivos que deseen llevar adelan te pro-yectos educativos con TIC brindndoles las herramientas utilizadas a lo largo del proyecto INTE-GRA. Entre ellas queremos destacar la Matriz de Planea miento TIC elaborada por NCTE, qu eofrece un amplio marco desde el cua l cada director podr an alizar el estado actual de integra-cin de la TIC en su escuela, para definir objetivos y lneas de accin.

En el primer captu lo se presen ta el concepto de inn ovacin y s u s ignificado en mb itos edu-

cativos. La inclus in de las TIC des taca la importa ncia del traba jo en redes para facilitar la pro-mocin, difusin y sos tenibilidad de los proyectos dond e el director tiene un rol determina n-te como lder y movilizador del cambio.

El seg undo captulo introduce en el proceso de planificacin institucional para incorporar lasTIC, a tra vs de u na matriz qu e permite realizar u n primer relevamiento d e la inclus in de lasTIC en la escuela.

El tercer captulo recorre el proceso de anlisis, diseo, desarrollo, implementacin, segui-miento y evaluacin perman ente qu e debe liderar un director para la gestin de proyectos edu -cativos innovadores con TIC.

El cuarto captulo presenta una revisin de los conceptos de evaluacin y seguimiento en el

marco de este tipo de proyectos. Brinda ta mbin criterios y ejemplos de ins trum entos emplea-dos en el proyecto INTEGRA.

El quinto captulo permite reflexionar a cerca d e la diversidad de contenidos educativos digi-tales que obliga al director a establecer parmetros para el mejor uso de los mismos en fun-cin de s us caractersticas, e indicadores d e evaluacin para a segu rar la calidad en funcin delaprendizaje de los estudiantes.

Fina lmente el sex to captulo describe cuestiones relaciona das con la infraestructura y recur-sos de las TIC, para a compa ar a los directores en un mejor aprovecha miento de los recursosdisponibles en la institucin edu cativa, y se ala conceptos generales qu e permiten orientar suadquisicin futura.

Esperamos que estos recursos sean de utilidad para crear las condiciones institucionales queha gan su sten table la inclus in de TIC como parte del proyecto edu cativo ins tituciona l.

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ndice

1. Innovar en educacin usando TIC 7

2. El Plan de TIC en el marco del PEI 15

3. Planificacin y gestin de proyectos educativos innovadores

u tiliza ndo las TIC 29

4. Seguimiento y evaluacin de proyectos 45

5. Conten idos y recursos digitales 67

6. Infraestru ctura y recursos de las TIC 79

7. Conclusiones 87

8. Eplogo 91

9. Bibliografa 93

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1. Innovar en educacin

usando TIC

La escuela, como organizacin, tambin posee la capacidad de aprender. Solamente, al igual que las

otras organizaciones, ha de tener la voluntad de aplicarla, de disfrutar del aprendizaje.

Joseph Mara Duart (1999)

Para u n docente, encontrar ma neras de ha cer mejor su trabajo ha sido siempre natural. Bus-car nuevas estrategias de ensea nza con alumnos qu e llegan a s u au la con necesidades bsi-cas ins atisfechas ; aprovechar cada nu evo recurso para motivar a s us alumnos a seguir apren-diendo; convertir cada dificultad en un nuevo desafo para buscar nuevas soluciones, paradescubrir u n nu evo proyecto que les ayude a seguir desarrolln dose profesionalmente...

Pero mucha de es ta innovacin creativa est encerrada en las m entes de docentes individua-les: desconocen si lo que estn haciendo puede considerarse una buena prctica, y aun sa-biendo que es buena, una prctica se difunde muy despacio, cuando lo hace, dentro de una

escuela, s ola entre otras escuelas.Pero vivimos en una sociedad donde el cambio constituye un proceso permanente y cotidia-no. Donde la tran sformacin s ugiere que las m ejoras en las escuelas d eben ser m s r pidas yrealizada s de m anera tal que permitan que la innovacin prospere, que se vea que funciona yque pueda ser difundida a travs de los docentes a toda la comun idad escolar. En las institu-ciones educativas el proceso de cambio asume caractersticas particulares.

Numerosa s escuelas iniciaron procesos de cambio intentan do dar respuesta a las deman das ynecesidades planteadas por la sociedad. Otras lo hicieron impulsadas por diferentes polticascentrales, tanto nacionales como provinciales. Y no faltaron aqullas en las que jug un roldefinitorio y rea ctivo u na tradicin de reconocimiento social y prestigio.

Slo cambian, innovan, se transforman, aquellas escuelas en las que se reconocen lascarencias, que detectan su s imperfecciones y a traso s, y que toman decisiones para s u-

perarlas con una actitud proactiva. (Aguerrondo, Lugo, Rossi, 1999 ) 1

Y encuentran as numerosas oportunidades y desafos que las redes de innovacin ofrecen alos docentes comprometidos a hacer de las escuelas mejores lugares para los alumnos y todala comunidad en general.

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1 Aguerrondo; Lugo; Rossi, (1999) : La gestin de la escuela y el diseo de proyectos institucionales . Universidad Nacionalde Quilmes. Pcia. de Buenos Aires.


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Por qu innovar en educacin? 2

Porque los docentes innovan de todos modos. Al adaptar materiales o formas de organi-zar las lecciones para que su s alumn os aprendan , sus improvisaciones son un a forma deinnovacin. Sin esta capacidad creativa para innovar un docente no logra desarrollarseen su profesin.

Innovar es esencial para mejorar sus habilidades profesionales personales y para adap-tarse a situaciones cambiantes. Innovar es una manera de aprender profesionalmente.

Inn ovar fortalece al equipo docente. Adems, desde el pun to de vista profesional, es al-tamen te gratificante. Observar que la creatividad y la capacidad inn ovadora m arcan un a

diferencia entre los alumnos es una de las satisfacciones de la docencia. En una economa basada en el conocimiento, los alumnos necesitar ser innovadores para

tener xito en el trabajo y en la vida.

Cuan do el equipo docente m odela activam ente un comportam iento inn ovador en la escue -

la, los alumnos aprenden a conocer la importancia de innovar; algo, por otra parte, que

tam bin ellos pu eden hacer. Al utiliz ar las TIC, docent es y alum nos cam bian s u rol tradi -

cional permitiendo que los estudiantes se involucren activam ente en su propia experien -

cia de aprendizaje.

Por qu trabaja r en red?

Para transformar a las escuelas de modo que se logre mejorar la enseanza y optimizarel aprendizaje, los docentes no deben trabajar ms, deben trabajar ms adecuadamente.Hoy la ma yora de las inn ovaciones son el resultado de la actividad de equipos trabajan -

do en red y no de individuos reinventando la rueda, brindando una mejor capacidad de

respuesta a la organizacin frente a los desafos del contexto.

Los docentes necesitan compartir buenas prcticas y transferirlas rpidamente.Las redes laterales lo hacen de manera ms efectiva que jerarquas de arriba para abajo,

porque fortalecen la confianz a de los docentes para que adopten u opinen sobre innov a -

ciones provenientes del exterior. En el corazn de las transformaciones educativas estn

las redes de comun idades de docentes que sienten pa sin al t ransferir la inn ovacin.

Los gobiernos necesitan motivar a los docentes para que usen su creatividad en la tareade transformacin.

Redes entre pares alimentan la co-produccin creativa de nuevos conocimientos que son

la fuente de mejores prcticas docentes y de nu evos espacios de perfeccionam iento conti -

nuo y renuevan el orgullo profesional.

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2 Hargreaves, D. (2003): Working laterally: how innovation networks make an education epidemic. Department forEducation and Skills. Londres. Disponible en http://demos.co.uk/publications/workinglaterally


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La innovacin docente es, en lo fundamental, una cuestin de aprender a hacer las cosas deun modo diferente para h acerlas mejor. Para los docentes, la inn ovacin es principalmen te lacreacin d e un nu evo conocimiento profesional acerca de s u tra bajo.

Si analizamos el alcance que puede tener la innovacin, hay una distincin comn entre unainnovacin radical, donde hay una discontinuidad entre la nueva prctica y la que desplaza,y un a inn ovacin incremental, donde h ay un a evolucin paso a pas o de un a prctica ha cia al-

go mejor.En la figura, el eje vertical se refiere al cambio que es cercano o lejano a las prcticas profe-sionales comun es de los docentes; y el eje horizonta l a la profun didad del camb io. La inn ova-cin incremental es u n cambio menor en relacin con la pr ctica existen te, y la innova cin ra -dical es un cambio mayor, lejano a la prctica existente. Cada eje es realmente un continuo,por lo que la lnea diagonal forma una escala de innovacin, que va desde pequeas innova-ciones incrementales en la esquina superior izquierda a grandes cambios radicales en la es-quina inferior derecha .

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La clave para la innovacin exitosa

es la combina cin entre innova cin y redes colabora tivas

generadoras de procesos que facilitan su promocin,

difusin y sostenibilidad.

El desafo de la innovacin requiere que cambiemos el nfasis

en las TIC: de simple herramienta de comunicacin

a instrumento de desarrollo de comunida des crea tivas.

Cambio menor Cambio mayor

Cercana aprcticasexistentes

Lejana aprcticasexistentes

Cambio

incremental

Cambio

radical


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La innovacin requiere que las escuelas estn dispuestas a asumir un cambio en su organi-zacin. An tes d e decidir el alcance y el tipo de in nova cin, las in stituciones educativas d ebe-

rn explorar si tienen la capacidad para involucrarse en una transformacin de tales caracte-rsticas. En es te marco, resu lta de fun dam ental importancia que se traba je un clima en el cua ltomar riesgos sea un componente previsto de la innovacin, y que el error sea un elementonecesario para progresar.

La resistencia a los cambios

Todo cambio produce crisis y por lo tanto cuestiona un estado de situacin. Para vehiculizarel cambio es necesario que los actores no se sientan amenazados y cuestionados y lo evalencomo u na posibilidad de m ejora y crecimiento profesiona l. Si no h ay confianza en los docen-tes, stos evitarn tomar riesgos y escondern los errores. Pero al utilizar lo que no funcio-na como una o casin de aprendizaje, los e rrores son aceptados en la medida que signi-

fican mejoras .Las resistencias al cambio suelen manifestarse en conductas tales como ausentismo en lasreuniones convocadas, falta de motivacin, la queja continua y la oposicin frontal en el ca-so de los docentes. En el caso de los directores se pu ede ma nifestar a travs de la delegacinexcesiva de tareas, dificultades para convocar y convencer al persona l, esconder proyectos, n oposibilitar la adecuacin de la organizacin a los proyectos qu e se gen eran.

Pero hay otras maneras de pensar la resistencia. Por qu no verla como un punto de apoyo?Cuan do alguien dice algo negativo que u no n o ve, sa pu ede ser un a oportunidad para am-pliar la m irada s obre la realidad.

Una man era de generar viabilidad en la innova cin es ten er claro algun as cuestiones : ante to-

do, la tarea de innovar en la escuela requiere de una claridad hacia el qu innovar, c-mo y por qu . Sin es tas pregu nta s claras , el camb io pierde el rumbo.

Por qu no es fcil cambiar?

Fullan y Miles (1 992 ) sistem atizaron las caus as por las cuales fracasa n los cambios. En algu-nas de estas causas encontraremos a viejos conocidos de la vida institucional:

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Cuando un periodista le pregunt a Thomas Edison cmo se senta al haber fracasado

25.000 veces en el esfuerzo de crear una batera acumuladora, la respuesta fue: No

s por qu les llama fracasos. Hoy conozco 25.000 maneras de no hacer una batera.

Cuntas conoce Ud.?


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1) Ausencia del mapa del cambio, es decir, de claridad en el norte de las tran sformaciones.Hay incongruencia entre las metas previstas desde el punto de vista del docente, los directi-

vos, los es tudian tes, los polticos, los investigadores, las editoriales, etc.2) Ausencia de soluciones para todos los problemas que su rgen en los procesos de cambio.Tan to en los cambios que Cuba n ( 19 92) denom ina de primer orden camb ios curriculares, deens ean za y de organ izacin, como en los de segun do orden cultura es colar, relaciones , va-lores, etc., se requiere de conocimientos qu e en algun os casos a n n o se poseen. Hay qu e de-sarrollar soluciones a medida que surgen los problemas.

3) Predominio de los smbolos sobre la su stancia. Este tema es u n problema central: la dife-rencia entre los tiempos polticos y los tiempos pedaggicos hace que muchas veces aparez-can metas demasiado vagas o generales, se implementen cronogramas poco operativos y rea-listas y que se le d ms importancia a los smbolos o slogans que a los contenidos propios

de la transformacin.4) Los procesos de reforma intentan resolver problemas de un a man era superficial.

5) La visin negativa de la resistencia de los profesores a l cambio, por parte de los reforma-dores, circun scribindola a u n problema de actitud de los docentes. Si comprendem os la resis-tencia como una respuesta natural a situaciones de transicin, podemos pensar que es la ac-titud m s h onesta para comenzar un cambio.

6) El desgaste de los pequeos xitos. Escuelas que introdujeron cambios pero de duracinlimitada; a l no contar con apoyo extern o, el camb io no logr institucionalizarse.

7) Por ltimo, el mal uso del conocimiento sobre el cambio. Se priorizan muchas veces slo -gans de mod a s in sa ber qu significan verdadera men te. Conceptos como proyecto edu cativo,

gestin por proyectos, flexibilidad d e la gest in, cultura coopera tiva o colabora cin, etc. se uti-lizan en forma indiscriminada. La reforma, dicen los autores, es sistmica, y las accionesbasadas en el conocimiento del proceso de cambio deben ser sistmicas tambin.(Cuban,1992) .

Innovar no es responder a una moda superficial.

Tan ambiciosa meta no puede quedar librada al azar o al voluntarismo espontneo.

Toda innovacin debe ser cuidadosamente planificada y para ello necesita de tecnologas oprocedimientos es pecficos qu e la h agan posible.

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Innovar es trazar un camino que nos conduzca de una situacin no de-seada a una situacin ideal, conmoviendo las bases de sustentacin de

la institucin.


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Adem s de s er un a mejora en las pr cticas peda ggicas, las TIC permiten modern izar la gestinde la informacin en las tareas de adm inistracin escolar. La incorporacin de las TIC en la es -cuela no s lo constituye u na herramienta qu e agiliza ciertas tareas s ino que puede involucrarla creacin de nuevas formas de gestionar el trabajo y colaborar con la instalacin de una nue-va cultura de relacin entr e las diversa s reas , los adm inistrativos, los docentes, los alum nosy la comunidad educativa en general. Altera la estructura de intereses (las cosas en las cualespensamos), cambia el carcter de los smbolos (las cosas con las cuales pensamos) y modificala natura leza de la comunidad ( el rea en la cual se des arrolla el pens amiento). (Sancho, 2005 )

El rol del director como habilitador de las TIC y gestor del cambio

El director como lder y movilizador de la institucin tiene u n papel funda men tal en la imple-mentacin de todo proceso de innovacin con TIC. Sin un cierto nivel de involucramiento per-sonal y respaldo al equipo docente con que trabaja, se debilitan las posibilidades de consoli-dacin y crecimiento del proyecto.

En primer lugar debe organizar el desarrollo de una estrategia acerca de la disponibilidad delos recurs os ( limitados o no) de TIC para todos aquellos que los quieren u tilizar, teniendo en

cuenta qu e cuand o se trata de recurs os TIC propios de la escuela, la dem an da casi siempre so-brepasa a la oferta. En segun do lugar, debe decidir cmo ayu dar a los equipos docentes a de-sarrollar un enfoque ms sistemtico a la gestin de las TIC dentro de sus respectivas aulas.

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Innovacin & TIC

TIC: herramientas para el aprendizajey el desarrollo

Docentes trabajando juntos usando TIC

Comunicaciones

Aprendizaje colaborativo

Clases centradas en el alumno ms queen el docente: los alumnos aceptan msresponsabilidades y se convierten en

agentes de su propio aprendizaje.

Las TIC en las escuelas

Infraestructura

Alfabetizacin

Integracin

Desarrollo de contenidos

Aprendizaje basado en proyectos

Cambio en la cultura TIC de la escuela

La diferencia bsica entre un barco a la deriva y un barco con rumbo est en que el

capitn, adems de estar presente en el puente de mando, toma decisiones sobre las

tareas que todo personal del barco debe llevar a cabo. Es la accin directiva la que

permite que la institucin navegue en la direccin elegida.


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El liderazgo se vincula con los valores, los propsitos, la pas in y la imaginacin n ecesariospara poner en marcha los procesos de animacin y movilizacin de los diferentes actores. El

lder es el que s eala el mejor camin o a travs de su ejemplo personal y agrega va lor a la ta -rea otorgn dole organ izacin y sen tido. La presen cia y respaldo perman ente de la condu ccinde la escuela para m otorizar un proyecto que incorpora TIC en la en se an za es de vital impor-tancia por cuanto las resistencias, temores y conflictos que suscita el uso de nuevas herra-mientas requiere de un liderazgo emprendedor que se ocupe de lograr una adecuada distribu-cin de tareas , organizar equ ipos de traba jo, reorganizar tiempos y espacios. Las actividadesdel director se orientan a unir a toda la comunidad educativa con la visin y los objetivos dela organizacin, para mostrar un camino a seguir y encontrar sentido a lo que hacen, de mo-do que los propsitos de la escuela de edu car y generar tran sformacin por la comun icacin yla convocatoria finalmente se logren.

El liderazgo tiene la m isin de identificar y prom over los valores que s us tenta la organizacinpara lograr u na visin global del servicio qu e ofrece la escuela y gu iar todo su accionar. Debegenerar u na clara visin compartida de la ins titucin qu e se des ea para inspirar colaboracin,

cohes in, integracin y sen tido, respetando la diversidad d e aportes de los diferentes actorespara la m ejora de la escuela.

Pero la tarea del lder no es solo la mejora de la calidad de la institucin sino que debe tam-bin incorporar como valor agregado la m ejora de las condiciones y el aum ento de sab eres delos profesionales que la componen, fomentando espacios y creando oportunidades de forma-cin del equipo docente y del personal de apoyo. El director lder promueve el aprendizajeperman ente, la experimentacin, la exploracin d e soluciones y la b squ eda de criterios com-partidos desplazando las prcticas repetitivas. sta es una tarea compleja en la que el direc-tor debe convocar a tod o el equipo para la realizacin de proyectos inn ovadores, don de no to-dos estn dispuestos a participar y quienes participan plantean distintos niveles de compro-miso y capacidad. Una funcin nu eva y n ecesaria del directivo ser la de promover el desa-rrollo de equipos de trabajo en el grupo de docentes, insta lando n uevas dinm icas d e partici-pacin sobre la ba se de a cuerdos ins tituciona les. Para ello deber d esarrollar h bitos operati-vos como la prudencia, la honestidad y la fortaleza para poder desenvolverse con soltura ycon a utn tica capacidad d e ma nejo de las emociones .

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Cuanto ms involucrado se encuentra el directivo,

mayores probabilidades de xito tendr la propuesta de innovacin.

Dirigir implica ser responsable de lo que otros hacen. Es un proceso de

gua , es la a ccin de obtener resultados a partir del traba jo de otras per -

sonas. De all su complejidad e impacto. (Lugo, M. T., 2002)


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2. El Plan de TIC en el marco del PEIEducar es lo mismo que poner un m otor a una barca...

hay que medir, pesar, equilibrar... y poner todo en marcha.

Pero para eso uno tiene que llevar en el alma

un poco de marino, u n poco de pirata, un poco de poeta

y un kilo y medio de paciencia concentrada.

Pero es consolador soar mientras uno trabaja,

que ese barco, ese nio, irn muy lejos por el agua.

Soar que ese navo llevar nuestra carga de palabras

hacia puertos distantes, hacia islas lejanas.

Soar que cuando u n da est durmiendo n uestra propia barca,

en barcos nu evos seguir n uestra ban dera enarbolada.

Gabriel Celaya

La integracin de las TIC en las escuelas no es un simple proceso lineal, con un principio cla-ro, un desarrollo y un final. Cada institucin necesita analizar su posicin actual en trm inosde integracin de las TIC y desarrollar un plan que le permita avan za r a la siguiente etapa. In-clus o las escuelas con un a larga his toria de integracin de TIC pueden descubrir que estn d e-purando y mejorando constan temente la manera en qu e utilizan la tecnologa. Es frecuent e quedurante este proceso encuentren nuevas h erramientas y software que, a su vez, generen n ue-vas e interesantes oportunidades para innovar en el procesos de ens eanza - aprendizaje.

Cuando u na escuela comienza a desarrollar un plan de TIC, a menudo ofrece capacitacin en com-putacin a los estu diantes como u na materia a islada, sin integrar las TIC al programa escolar. Msan, el plan de TIC tiende a estar separado del programa escolar y uno o ms docentes entusias-tas suelen desarrollarlo aisladamente de sus colegas. Este enfoque, sobre todo durante la adop-cin temprana de las TIC, es extremadamente comn. Para paliar esta situacin es fundamentalque las escuelas comiencen el planeamiento de TIC desde la perspectiva del proyecto curricular yque averigen cmo la tecnologa disponible puede potenciar el entorno de ense an za y aprendi-zaje tanto en el caso de los docentes para la planificacin, pa ra la bsqueda de informacin, pa-ra la preparacin de las clases o como medio de comunicacin entre colegas en horario extraes-colar, como en el caso de los estudiantes, para el desarrollo de proyectos colaborativos.

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3 IIPE-UNESCO Sede Regional Buen os Aires (20 06) :La integracin de las Tecnologas de la Informacin y laComu nicacin en los Sistem as Educativ os. Estado d el arte y orientaciones estratgicas para la definicin de polticas

educativas en el sector. Ministerio de Educacin, Ciencia y Tcnica. Buenos Aires.

Muchos de los fines relativos a la inclusin de las TIC en las escuelas secentran en la necesidad de cambiar los roles de los profesores y estu-dia ntes, de ma nera que estos ltimos se pueda n a utodirigir y sean m sau t n o m o s .3


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La experiencia sostenida de INTEGRA ha mostrado que la gestin de las TIC en las institucio-nes educativas constituye un desafo no slo en los pases latinoamericanos, sino tambin en

aqu ellos qu e llevan ms tiempo practicando u na poltica s ostenida de integracin de TIC. Ac-tualmente existen algunas propuestas de planeamiento institucional TIC que se estn ponien-do a prueba en diferentes pases. El programa oficial de inclusin de TIC en las escuelas de Ir-landa, NCTE (National Centre for Technology in Education), elabor un modelo de planifica-cin destinad o a los equipos directivos. Si bien el modelo de gestin de las escuelas p blicasirlandesas es diferente al vigente en nuestras escuelas, fundamentalmente porque las escue-las administran presupuesto, el modelo representa una til referencia para elaborar una seriede parm etros que permiten comenza r a pens ar, diagnos ticar y proyectar la integracin de lasnuevas tecnologas en una institucin educativa.

Qu es lo que suele ocurrir en la mayora de los casos y en la mayora de los pases? La in-vestigacin interna cional mues tra que las escuelas reciben a men udo la llegada de las compu-

tadoras con u na mezcla de miedo y entusiasmo, a medida que se ha cen a la idea de la apa-sionante tarea de dominar nuevas tecnologas. Las primeras acciones tienden inicialmente acentrars e en la adqu isicin de h ardwa re y software ad icionales, sin planificar con cuidado c-mo deben usarse efectivamente estos recursos en un contexto de aprendizaje. Recin despusde contar con estos nuevos recursos durante algn tiempo las escuelas comienzan a explorarcmo stos pueden servir para la enseanza y el aprendizaje. Las nuevas tecnologas puedenbrindar a los estudiantes las herramientas necesarias para participar ms plenamente en sueducacin. Es sobre todo as en el caso de los estudiantes con necesidades especiales, por locual todos los planes de TIC deberan incluir objetivos y estra tegias para a segu rar que s e ad-quieran la tecnologa y el software apropiados para los estu diantes con estas caractersticas.

En este captulo presentaremos las principales cuestiones a tener en cuenta a la hora de rea-lizar un plan de TIC, e incluimos una matriz de planeamiento que ser de suma utilidad paralas escuelas, tanto para establecer el nivel de desarrollo en trminos de su utilizacin de TICcomo para d efinir los objetivos a corto, median o y largo plazo del plan.

La matriz se presenta en forma de tabla y destaca un amplio rango de temas a considerar enel desar rollo de un plan escolar de TIC. Estos tem as se a grupan en cinco categoras:

Gest in y p lan ificacin

Las TIC y el desarrollo curricular

Desarrollo profesional de los docentes Cultura escolar en mater ia de TIC

Recursos e in fraest ructura de TIC

Dentro de estas categoras, los temas s e desglosan en trminos de criterios clave o hitos y es-tn gradu ados d e acuerdo a tres etapas de integracin d e las TIC: inicial, intermedia y ava n-zada . Por lo tan to, la matriz de plan eamiento d e las TIC ofrece un instru men to claro para eva-luar el estado a ctual de las m ismas en u na escuela y se espera que, participando en este ejer-cicio, todas las escuelas estn en condiciones de tomar las decisiones referidas a las TIC deun a m anera m s estratgica. Alguna s escuelas pueden descubrir que se encuentran bsica-

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mente en un estadio avanzado en trminos de sus recursos e infraestructura de TIC, pero queestn en es tadio inicial en lo que h ace a las TIC y su integracin en el curriculum . De ser a s,

la escuela debera disear estrategias que prioricen la integracin de la TIC en todo el plan deestudios.

Cada escuela puede utilizar la matriz para identificar sus puntos fuertes y sus puntos dbilesen el us o actual de las TIC dentro d e la escuela. Una vez es tablecidos su s pu ntos fuertes, de-bera priorizar sus debilidades en cada una de las cinco categoras y disear un plan realistapara poder progresar a l siguiente nivel. El proceso debera ser m onitoreado a in tervalos regu-lares para a segurar que s e est progresando o para alertarnos sobre n uevas s ituaciones pro-blemticas.

Tamb in es recomen dable que, a l encarar el plan eamiento de las TIC, las escuelas a bran la par-ticipacin a otros actores de la comunidad escolar, e incluso que compartan con otras escue-

las la planificacin, a s como las d ud as y soluciones que de ella surjan .

Pasos para el desarrollo del PLAN DE TIC

1. Objetivos educativos

Una vez qu e la escuela ha identificado las etapas correctas d el desar rollo en la matriz de pla-neamiento de las TIC, deberan evaluarse los objetivos educativos y las prioridades del plande las TIC de la escuela. Idealmente, el plan debera enfatizar el uso efectivo de las TIC en lassituaciones de enseanza y aprendizaje, ms que ocuparse nicamente de la adquisicin deequ ipos o capacitacin en TIC.

Comen zan do por el plan de estud ios, los objetivos edu cativos d el plan de TIC deberan a bar-car lo siguiente:

Cmo ayudar la tecnologa a los profesores a ensear ms efectivamente. Cmo ayudar la tecnologa a los estudiantes a aprender ms efectivamente.

Cmo puede la tecnologa brindar acceso al aprendizaje y facilitar la inclusin de los es-tudiantes con diversas necesidades de aprendizaje.

Cmo pueden las TIC facilitar la comun icacin con la comun idad educativa en general, pa-ra enriquecer las experiencias de enseanza y aprendizaje.

Cmo pueden los docentes involucrarse activamente para utilizar las TIC en su s activida-des de enseanza.

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2. Equipo de gestin de las TIC

La conformacin de u n equipo de gestin de las TIC es m uy importante, pu es el desa rrollo deun plan efectivo no debera ser responsabilidad de una sola persona. Este equipo deber in-cluir miembros de distintas reas y actividades dentro de la comunidad escolar que, ademsde contar con competencias para el man ejo de la tecnologa, cuen ten con caractersticas acti-tudina les como au tonom a, creatividad, compromiso con el aprendizaje perman ente. Por ejem-plo, el equipo TIC podra incluir a los siguientes representantes:

Docentes de diferentes grados o aos, reas temticas y otras especialidades.

Miembros del equipo direct ivo.

Miembros de la cooperadora o asociacin de padres. Miembros de la comun idad local y comerciantes locales cuan do correspondiera.

La experiencia de INTEGRA ha demos trado qu e cuanto ms abierta y tran sparen te es la con-vocatoria a los docentes, mayor es la probabilidad de los proyectos de instalarse y extender-se internamente entre todo el personal.

La convocatoria p ara trab ajar en el proyecto de inn ovacin d ebe realizarse d e forma tal quena die se sienta excluido a priori. Para ello es conveniente qu e los criterios de s eleccin seestablezcan con anterioridad y sean discutidos y suficientemente difundidos entre todo elpersona l. Esto evitar roces y re s q u e m o res futuros entre el equipo a cargo del proyecto y el

resto de los docentes de la institucin, a la vez que asegurar un mayor apoyo institucio-na l por parte de los pares , el reconocimiento d el equipo y del proyecto m ismo den tro de lai n s t i t u c i n .4

El rol del equipo de gestin d ebe estar claram ente definido. Al definirlo se deben considerarlas siguientes preguntas:

Cmo monitorear permanentemente el equipo el progreso realizado para evaluar el plande las TIC y h acer los a justes que s ean necesarios?

Con qu frecuencia deber a reunirse? Cul es e l esta tus del equipo dentro de la escuela?

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4 Alianza para la Sociedad de la Informacin (2007): Polticas Pblicas para la inclusin de las TIC en los sistemaseducativos de Amrica Latina. IIPE - UNESCO, Sede Regional Buenos Aires. Buenos Aires.


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3. Relevamiento de las TIC en la escuela

Cons truir la viabilidad de u n plan implica necesariamente a rticular tres condiciones (Prawda) :

el saber hacer

el qu erer h acer y

el poder h acer,

para que respondan a las necesidades y posibilidades de cada institucin educativa en parti-cular. Es preciso entonces conocer muy bien el punto de partida, realizando un relevamientoque contemple los diferentes aspectos de la incorporacin de las TIC que resultan vitales a lahora de hacerlo de una man era integral.

En lneas gen erales, despus de realizado el diagnstico, el equipo a cargo de la elaboracindel plan TIC contar con:

Un listado de todo el hardware, los perifricos y otros equipamientos que se encuentranen la institu cin.

Informacin acerca de cunto y para qu se utiliza el equipamiento.

Un listado completo de los ttulos de software actualmente en uso, incluyendo detallesacerca d e la distribucin del software por clase/ tema/ necesidades es peciales y la situacinactual en trminos de licencias adqu iridas .

Informacin a cerca de la disponibilidad de las TIC en la escuela, incluyendo la ubicacinfsica de las computadoras, es decir, si estn ubicadas centralmente, en las aulas y/o enlas sa las de recursos especiales; la infraestru ctura de la red, es d ecir, la cantidad y u bica-cin de las computadoras conectadas a la red de la escuela, y en qu medida estn a dis-posicin de los estudian tes.

Informacin acerca de la conectividad a Internet de la escuela, incluyendo:

El tipo de conexin (mdem /ADSL/cable mdem).

El n mero y ubicacin de las computa doras con conexiones a la Intern et.

El n mero de horas de uso por da/seman a.

El nivel de acceso supervisado/ no- su pervisad o de los estud iantes.

Detalles sobre la administracin y los procedimientos de seguridad empleados para pro-veer un sistema seguro y de alta calidad.

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El resultado final de este relevamiento debera incluir tanto un listado de losequipos de TIC y softw are ex istentes, cuanto la informacin sobre la utiliza-cin actual y las correspondientes fortalezas, debilidades y limitaciones.


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Detalles de cmo la escuela provee recursos de las TIC para estudiantes con necesidadeseducativas especiales.

Informacin acerca del inters de los profesores en incorporar las TIC en su s actividadesde enseanza.

Detalles de los programas de capacitacin utilizados por los docentes, y el deseo o intersdel personal de avanzar en su formacin sobre el uso de las TIC. Estos detalles deberanincluir estadsticas sobre la cantidad de personal que se ha capacitado, el tipo de cursosrealizados, etc.

Detalles acerca del nivel y adecuacin de los contratos vigentes de man tenimiento y so-porte tcnico, incluyen do informacin sobre ga rantas de los equipos.

4. Referente TIC

Adems del equipo de gestin d e las TIC que tra baja en la elaboracin del plan , es importan -te tambin identificar nuevos actores en las instituciones escolares, una figura dentro delplantel que opere como un referente TIC. La particularidad de esta figura es que no se tratanecesariamente de un profesional de la informtica o de la tecnologa educativa, sino que esun docente qu e se h a es pecializado formal o informalmente en el uso de las TIC con fines edu-cativos, y que es un actor clave para el desarrollo y la sustentabilidad de proyectos TIC en laescuela. Se su man a s u d escripcin u na serie de caractersticas actitudinales, como por ejem-

plo autonoma, creatividad, liderazgo, compromiso con el aprendizaje permanente e interspor los nu evos desa r rollos tecnolgicos.

A la ho ra de planificar la integracin de las TIC es importa nte identificar esto s poten ciales fa-cilitadores o referentes a fin de asignarles una funcin sistemtica y organizada, articuladacon los objetivos generales de la planificacin. La fun cin d e estos docentes, quienes son ca-pacitados especficamente en la temtica, es principalmen te la de ases orar a s us colegas en lascuestiones pedaggicas. Es recomen dable que tengan tamb in espacios de traba jo con los es-tudiantes, los directivos e incluso con la comunidad. Por eso, para no sobredimensionar losalcances de este rol, es de fundamental importancia que est claramente definido en el plande las TIC de una escuela, especialmente en el contexto de una implementacin continua delplan. Por ejemplo, al definir este rol, pueden cons iderarse las siguientes respons abilidades :

Coordinar implementacin del plan de TIC.

Identificar las necesidades de capacitacin y presentar estrategias para cubrirlas.

Mantener la comun icacin con el equipo directivo y brindarle asesoramiento acerca de lasestra tegias de las TIC.

Elaborar el reglamento y horarios de uso de los laboratorios y equipos en general.

Desarrollar los medios para mantener y mejorar la infraestructura de las TIC.

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Esta iniciativa institucionaliza una actividad que se da frecuentemente en las escuelas cuan-do algn docente o profesor ms experimentado asiste a sus compaeros en diversas cuestio-

nes relaciona das con las TIC: recomend aciones de software, u so de herram ientas como correoelectrnico o navegadores, bsquedas de sitios educativos, actividades para el aula.

El referente TIC interacta con diferentes actores:

Con es tudian tes

Prueba e invest iga nuevos usos de las TIC.

Integra las TIC al currculo.

Orienta hacia el uso crtico y formativo de las TIC.

Con los equipos directivos

Realiza peridicamente diagnsticos de la cultura TIC institucional.

Participa activamente en la planificacin institucional de integracin de TIC.

Alienta conversaciones y discusiones sobre TIC, presenta ejemplos de buenas prcticas endiferentes mbitos y es pacios ins tituciona les.

Con s us pares

Planifica situaciones de aprendizaje con y a travs de las TIC.

Acompaa a otros docentes en el dictado de clases con TIC. Conoce el estado de funcionamiento de los equipos.

Conoce en profundidad el software disponible y propone nuevos.

Mantiene actualizado el sitio web institucional.

Asiste a cursos de capacitacin para multiplicar el aprendizaje en su institucin.

Organiza charlas, talleres y cursos de capacitacin para sus pares y otros miembros de lacomu nidad escolar.

Con la comunidad escolar

Prev horarios y lugares para ofrecer acceso a padres y otros miembros de la comunidad.

Identifica necesidades de capacitacin relacionada con las TIC en la comun idad.

Busca estrategias de capacitacin para padres y otros miembros de la comunidad.

Identifica y establece vnculos y alianzas con posibles proveedores de hard, soft y servi-cios (empresa s, organ izaciones , padres, tcnicos o profesionales).

Entre los as pectos pos itivos d e la incorporacin de un referente TIC podemos men ciona r que:

Favorece el trabajo cooperativo entre pares y el armado de equipos.

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Estimula la autoconfianza y el reconocimiento entre pares.

Disemina las innovaciones de los docentes particulares a nivel institucional.

En algunos casos, como en el proyecto INTEGRA, este rol no fue cumplido por un individuosino por un equipo TIC, constituido en respons able de motorizar los proyectos.

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3. Planificacin y gestin

de proyectos educativosinnovadores utilizando las TIC

Todo proyecto apela a un as decisiones, a una s iniciativas, a u nas

elecciones, apela a negociar sin cesar, obliga a una autntica toma

de compromiso con el equipo de trabajo.

lvarez y Santos (1 996)

La gestin por proyectos asume un modelo de planificacin e implementacin de estrategiasa fin de conseguir los resu ltados que se persiguen.

La viabilidad de los proyectos supone considerar cuestiones ligadas al proceso de toma de de-cisiones y su posterior implementacin, como:

Desarrollar un proceso de evaluacin y autoevaluacin.

Anticipar posibles dificultades que pudieran su rgir en la implementacin de las decision es.

Analizar y distribuir los recursos disponibles y necesarios, teniendo en cuenta su funcio-

nalidad. Promover las innovaciones favoreciendo su implementacin, sistematizacin e institucio-

nalizacin.

No cons iderar lo plan ificado como algo in amovible, sino como u n g uin qu e dirige la accin.

La construccin de un proyecto significa abrir un proceso donde se aprenda a participar par-ticipando, donde la toma de decisiones se en marque en un a prctica democrtica creando es-pacios de intercambio para reconocer al otro y valorar sus opiniones y aportes; donde se in-corporen nuevos actores que enriquezcan la vida escolar y se estimule la reflexin sobre la

prctica y en la prctica en los docentes, estudiantes y padres; donde se aprenda a trabajarcon otros, en equipo, abriendo la institucin al contexto.

Se trata, como lo delinea Tenti Fanfani (1989), de una planificacin amplia que debera serconsiderada como un proceso integrado de cambio social que es necesariamente una prcticacontinua , recurren te e integrada en la qu e intervienen todos los s ujetos comprometidos en larealidad qu e se bu sca trans formar.

Pensar en proyectos es determinar no solo un conjunto de intenciones y enunciados sino ensu concrecin, estableciendo las acciones necesarias para llevarlo a cabo, definiendo y comu-nicando criterios y principios que las orientarn, as como las estrategias para desarrollarlas.

Los proyectos enmarcan la imaginacin y el hacer; por lo tanto, impactan en el tiempo, el es-

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pacio y los recursos, la organizacin del trabajo de los docentes y la organizacin del trabajode los estud iantes. Pero impacta s obre todo en la cultura institucional. Asimismo, debern po-

seer caractersticas din micas , que contr ibuyan a la motivacin y el inters de aqu ellos qu e par-ticipan en su desarrollo, bas adas en el contexto, los m edios y los recursos puesto s al serviciode los actores para estimularlos, involu crndolos en la gestacin y en la puesta en ma rcha.

En este captulo an alizaremos la cuestin de la gestin de los proyectos con TIC en las ins ti-tuciones educativas, que si bien es un camino apenas recorrido, es posible describir sus ras-gos m s m arcados, identificar su s pu ntos sen sibles y especficos respecto de la gestin d e lasinstituciones en general, as como aquellos aspectos ligados al equipamiento y a la conduc-cin de la inn ovacin pedaggica.

Para qu e un a tecnologa cum pla el objetivo para el cua l fue a dquirida, su implementa cin d e-be estar respaldada por un a planificacin sistem tica en la qu e se defina n los resu ltados a lo-

grar y los mejores medios para ha cerlo.En este s entido enm arcamos tericamen te este captulo en la perspectiva del Plan eamiento Es-tratgico Situacional (PES) de Carlos Matus, quien considera la planificacin como un proce-so interactivo de conocimiento y a ccin cons tituido por fases y m omen tos contemporn eos.

El proceso que se propone para el desarrollo de proyectos TIC, comprende cuatro momentosque no siguen una secuencia lineal obligada:

1 Momen to e xplica tivo

2 Mom en to n orm ativo

3 Mom en to e stra tgico

4 Momento tct ico-operacional

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COMUNIDAD

PEI

Momentoexplicativo

Momentonormativo

Momentoestratgico

Momento

tctico-operacional

Evaluacin

Estudiantes

DIRECTOR

Equiposdocentes

TIC


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Cada u no de estos m omen tos debe integrar duran te su des arrollo diversos elementos d e la tec-nologa, con el fin de garantizar su incorporacin integral a los procesos de enseanza y de

aprendizaje.Los equipos docentes son los responsables directos de la planificacin, desarrollo y evalua-cin de cada uno de los momentos, bajo el liderazgo del director, y con la participacin activade los estudiantes en todo el proceso.

Al trmino del cuarto momento, se requiere de una evaluacin sistemtica de los resultadosobtenidos con el fin de validar la eficacia d e los ma teriales y actividades propu estas .

1. Momento explicativo

Es el momen to don de se seleccionan los problemas y se los describe, con la participacin detodos los actores intervinientes. El objetivo es obtener varios puntos de vista sobre una mis-ma situacin.

La aplicacin del Planeamiento Estratgico Situacional (PES) comienza con la descripcin delos parm etros de partida de la situacin qu e permitan determinar un conjun to de oportunida-des y de problemas y cules son sus caractersticas. Se identifican los nudos crticos sobre losque es u rgente actuar, y se definen los res ultados u objetivos a alcanzar (imagen objetivo).

Es conveniente identificar inicialmente u n conjun to de problemas que s e consideran evitables,enfrentables y decisivos dentro del mbito de accin. Estos problemas se ordena n de a cuerdo

a la importancia o valor que tienen para los actores y la prioridad que stos les asignan parasu enfrentamiento, asumiendo que las descripciones nunca sern completas dado que cadauno explicar la situacin desde su punto de vista, segn sus intereses, conocimientos, elec-cin del foco de atencin, etc. Generalmente este trabajo se grafica en el rbol de problemas,donde se precisan, aprecian y relacionan las causas de manera sinttica y precisa. El rbolidentifica siempre el nombre del problema y el actor se identifica con la explicacin graficada.

El objetivo de esta primera fase es detectar el n cleo problemtico en torno a l cua l se realiza-r el trabajo, reconociendo en forma consciente el foco de atencin, y evaluar anticipada-mente el impacto de la seleccin de los problemas.

Para que una escuela pueda determinar qu tipo de proyecto est en condiciones de desarro-

llar, deber realizar un diagns tico de su s capacidades , recurs os tecnolgicos, m odalidades detrabajo de s us profesores, fortalezas y debilidades, experiencias tecnolgicas an teriores, pro-blemas de aprendizaje y rendimiento de los docentes y estudiantes de cada rea.

En este momento se deber:

a. Identificar los problemas curriculares y pedaggicos para an alizar de qu ma nera lasTIC pueden contribuir a su solucin. Es necesario determinar las n ecesidades de capaci-tacin tanto de los estudiantes como de los docentes de la escuela.

b. Eva luar el esta do actu al de des arrollo de la s TIC en la institucin . La plan ificacin deun a propu esta de traba jo con TIC requiere partir del conocimiento previamen te acumu la-

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do por la ins titucin, su s docentes y estu diantes s obre la ma teria. Es conveniente realizarun diagnstico inicial que incluya, por ejemplo: el nivel de uso y las competencias TIC que

manejan docentes y estudiantes, el porcentaje de profesores que ya han realizado capaci-taciones en esta temtica, el tipo de software que se utiliza en las clases, los recursos yequipos disponibles, etc.

c. Analizar los proceso s implicados . La u tilizacin y desa rrollo de proyectos TIC en las ins -tituciones educativas pu ede o n o orientarse h acia la obten cin de u n produ cto especfico.En cualquier caso, lo importan te es qu e el equipo de trabajo pueda tener en claro cul esel resultado qu e se propone y qu trans formaciones s e producirn en las formas y rutinasde trabajo. Por ello es necesaria la reflexin sobre los cambios que se producirn en losprocesos, en las experiencias de escolarizacin de los estudiantes y en las estrategias delos docentes. Algun os ejemplos s on las m odificaciones en las pa uta s de comun icacin, enel control de traba jos y en la trans misin d el conocimiento.

2. Momento normativo

En este m omento s e piensa y d isea el plan. Se cons truye en forma colectiva la imagen obje-tivo, la u topa posible, con la visin de cada actor buscan do encontrar u na visin com n m e-diante n egociaciones don de se es tablecen a cuerdos y diferencias.

Ya identificados los nu dos crticos s e debe pen sar un plan para atacarlos. El rbol de proble -mas destaca las caus as que es necesario afectar para alcan zar la situa cin objetivo, y el cam -bio se producir mediante operaciones o actos de interven cin qu e tienen la inten cin de cam-biar la realidad en u na causa denom inada nu do crtico. Se debe an alizar si la intervencin encada caus a tiene impacto significativo, si es prctico actua r sobre ella y s i cabe d eclararla n u-do crtico del problema.

A cada operacin corresponde u n respon sable, y para cada respons able de demand a de ope-racin existe un encargado de solicitar la cooperacin pertinente y denunciar si sta no sema t e ri al iza .

Estas operaciones o compromisos de accin de cada actor pueden desarrollarse dentro de supropio espacio de gobernabilidad, o bien como demandas de compromiso de accin de otrosactores para que enfrenten causas que escapan a su mbito de accin .5

El dise o de u n proyecto TIC requiere as de un a es trategia poltica clara por parte de las au -toridades. Para lograrlo, es necesario que la condu ccin edu cativa gen ere estrategias qu e per-mitan a la escuela:

a. Fijar objetivo s de trabajo co n las TIC, metas a a lcanzar, prev er los me dios y la ev a-

luacin. Con el diagnstico realizado y luego de analizar los diversos usos y formas deinclusin de las TIC, las instituciones pueden pasar a la etapa de diseo en s misma. Enesta fase se establecen ob jetivos, destinata rios, recurs os, acciones, etc.

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5 IIPE-UNESCO Sede Regional Buenos Aires (2001): El Modelo PES en la prctica. Planificacin de la formacin docentecontinua en la provincia de San Luis . Buenos Aires.


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b. Establecer los tipos de productos / desarrollos tecnolgicos que s e des ean alcanzar.

Una vez definidos los objetivos del Plan de TIC y de los proyectos especficos, ser nece-

sario determinar qu recursos tecnolgicos se pueden lograr y cules son los ms conve-nientes . Algun os de los tipos de productos que se pueden desarrollar son : plataformas in-teractivas; software especfico para el a prendizaje en un espacio curricular; contenidos di-gitales; espacios virtua les de trabajo y comun icacin d ocente-a lumn o; bases de datos ; jue-gos didcticos interactivos; desar rollo de recursos mu ltimedia.

Al incorporar la tecnologa, se recomienda aplicar estrategias de aprend izaje qu e fomenten elaprendizaje colaborativo y el desarrollo del pens amiento crtico de los estu diantes.

3. Momento estratgico

En el mom ento estratgico las operaciones cons tituyen un proceso cooperativo y conflictivo deproduccin poltica. Esta fase se refiere a la construccin de la viabilidad en diferentes nive-les: poltico, econmico, cogn itivo y organ izativo, es decir, a las condiciones de posibilidadpara hacer realidad el diseo planeado. Implica reconocer a otros actores que participan endistintos mbitos con objetivos diferentes, e iden tificarlos como posibles a liados u oponen tes.

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Componentes que toda estrategia de aprendizaje debe incluir:

Situacin de aprendizaje que permite aplicar la estrategia en cuestin en uncontexto educativo.

M etas educativas que se pretende alcanzar por medio de la aplicacin de cadaestrategia.

Productos o resultados que deben obtenerse durante el proceso y al final delmismo.

Proceso: etapas en las que se divide la estrategia. Activ idades de aprendizaje: secuencia de tareas que deben llevarse a cabo

al inicio, durante y al final del proceso. Debe definirse el tiempo que cada una deellas requerir.

Uso de la tecnologa : propsito de la tecnologa durante las actividades.

Recursos: materiales diversos que el alumno utilizar durante las actividades.

Eva lua cin: forma en la que se va a determinar el grado en el que se lograronlas metas planteadas.


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Quien planifica no slo debe disear cmo deben se r las cosas , sino que tambin debe

hacer un clculo de cmo s ortear los obstculos que s e opone n al cumplimiento de es e

diseo . 6

Quien planifica es qu ien tiene la capacidad de tomar decisiones, y por es o la planificacin s i-tua ciona l pone el nfasis en el momento d e la accin y u sa la exploracin s obre el futu ro co-mo u n recurs o para darle direcciona lidad a la a ccin.

En este momento surgen preguntas como: Qu operaciones debo hacer para alcanzar eldeber ser (imagen objetivo)? Qu ajus tes debo ha cer al dise o norma tivo para qu e sea via-ble o posible? Qu restricciones tengo para el desarrollo de la planificacin?

La institucionalizacin del uso de las TIC en las escuelas es el resultado de un complejo pro-ceso que, si bien debe ser abonado por la conduccin educativa, en ltima instancia es la re-

su ltante de la capacidad de cada ins titucin es colar de avan zar en procesos d e inclus in cadavez m s gen eralizada de las TIC en la es cuela.

Para ello cada escuela deber:

a . Incorporar al proyecto a profesores de varias reas, departamentos o materias paralograr un mayor impacto y extensin sobre el currculum, penetrando en las prcticas deenseanza de diversas especialidades y rompiendo identidades y singularidades fuerte-mente arraigadas y no siempre necesarias para el trabajo pedaggico.

b. Animar a los e stu diantes a trabajar en fo rma a utn oma y redefinir el rol del docen-

te . Proporcionar u na atms fera de compromiso e interaccin de los estudian tes y los me-dios tecnolgicos a su disposicin, supone tambin un esfuerzo importante de parte deldocente y un cambio de las estrategias de enseanza ms habituales. El docente cumpleen es te caso un rol de mediador, organizador y facilitador.

c. Efectuar los ajustes curriculares cuando stos se identifiquen como necesarios. Mu-chas veces la inclusin de las TIC en el trabajo pedaggico muestra la necesidad de reali-zar ciertos a justes en la es tructura curricular, para facilitar el trabajo y preparar a los es-tudian tes pau latina men te. Por ejemplo: camb ios en las s ecuen cias d e los contenidos a l in-terior de una asignatura o entre aos, inclusin de nuevos contenidos, etc.

En este momento se documentan los materiales y se seleccionan y/o desarrollan los recur-sos que se van a necesitar, sobre la base de las metas planteadas en el momento explicativoy la estrategia que se estableci en el momento normativo.

Documentacin de materiales

Uno de los principales propsitos de la incorporacin de la tecnologa a los procesos d e ens e-anza y de aprendizaje es promover la creatividad y la construccin colectiva de contenidos

346 Matus, Carlos (1985 ): Planificacin, Libertad y Conflicto. IVEPLAN Instituto Venezolano de Planificacin, Caracas.


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en los docentes y en los estudian tes y, como cons ecuen cia, en la institucin educativa: cua n-do un docente documenta correctamente los materiales que produce, otros docentes pueden a

su vez reutilizarlos.Para ello es n ecesario que se esta blezca u n s istema d e almacenam iento e identificacin de losdocumentos en directorios con posibilidad de definir distintos niveles de acceso segn losus ua rios (docentes/es tudian tes, inicial/EGB/media, etc.).

En este momento es indispensable tomar en cuenta la manera en que se van a emplear losequipos de computacin y las redes internas, pues influye directamente en el desarrollo yaprovechamiento de los materiales.

Desarrollo o seleccin de recursos

En esta actividad el equipo docente obtiene o produce los recurs os qu e le van a permitir apo-yar la aplicacin del material:

Softw are ed uca tivo.

Ma teria l d e con s ulta .

Sitios d e In tern et.

Ob jetos de a pre nd iz aje.

Presentaciones o plantillas en PowerPoint .

Rutinas tcnicas que orienten al alumno en el manejo operativo de las herramientastecnolgicas que s e van a u tilizar.

Para lograr un a adecuada incorporacin de la tecnolo ga , hay que tomar en cuenta que exis-ten diferentes modalidades de us o , segn las metas que se quiere lograr y la infraestructu-ra dispon ible. Desconocerlas puede provocar que los resu ltados edu cativos obten idos sean in-cluso inferiores a los que se lograban antes. Adems, dado que se requiere una inversin detiempo mu cho mayor, docentes y d irectivos pueden llegar a cuestiona rse si el uso de la tecno-loga como herram ienta didctica es conven iente o no.

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La presencia y respaldo permanente de la conduccin de la escuela para

motorizar un proyecto que incorpora TIC en la enseanza es de vital im-portancia por cuanto las resistencias, temores y conflictos que suscita eluso de nuevas herramientas requiere de un liderazgo emprendedor quese ocupe de lograr una adecuada distribucin de tareas, organizar equi-pos de trabajo, reorganizar tiempos y espacios.


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Cuanto ms involucrado se encuentra el director, mayores probabilidades de xito tendr lapropuesta de innovacin (tanto sta como cualquier otra).

INTEGRA permiti detectar tres grandes modalidades de trabajo del director en relacin con elproyecto y los equ ipos docentes:

Un primer modelo de apoyo, alto compromiso y dedicacin personal del director con elproyecto.

Un modelo intermedio en el que se ubica la mayora de los directores, que consiste endar apoyo y respa ldar el proyecto garan tizando las condiciones in stituciona les para su im-plementacin, pero sin involucrarse demasiado con su desarrollo.

Un modelo de falta de apoyo, e incluso indiferencia, y escasa o nula participacin perso-nal en el proyecto por parte del director.

Estos modelos no son a bsolutos y cada un o de ellos presenta ven tajas y desventa jas. Las des-ventajas o alertas del primer modelo son que el director reemplace al equipo e impida el desa-rrollo de las propias capacidades d e organ izacin de s te, y que el proyecto sea visto como unproyecto del director y n o del conjun to de la institucin. Para qu e tal cosa n o ocurra, el di-rector debe saber cmo ponerse a un costado y promover en el equipo las habilidades de ne-gociacin y liderazgo para qu e poco a poco se fortalezca en cuanto a s u capacidad de gestin.Cada director deber encontrar su equilibrio y las modalidades de apoyo que mejor conven-

gan en cada etapa de trabajo.En los otros dos casos, las desventajas tienen que ver fundamentalmente con la dificultad dela experiencia de imponerse y sobrevivir, al no contar con u n portador o promotor d efinido dela innovacin.

4. Momento tctico - operacional

Los mom entos an teriores explicativo, formativo y es tratgico son de produ ccin de conoci-

mientos. En ellos se realiza el clculo previo, que solamente se concreta en la prctica.El momento tctico-operacional es el de la mediacin entre el conocimiento y la accin, paracrear un proceso continuo, sin ru pturas , entre los tres mom entos a nteriores y la accin diaria.

Es la fase del hacer. Es la accin con el soporte del Plan. Aqu se trata la redefinicin del Plany su afinamiento a las circun stan cias del momen to de la accin, y del detalle operaciona l quela pr ctica exige.

La acciones de este momento se centran en la obtencin de informacin oportuna y relevan-te que permita realizar un seguimiento de las acciones.

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Para qu e el seguimiento s e efecte correctamen te es necesario:

1. Modernizar selectivamente la informacin estadstica.

2. Reducir la variedad de informacin, contan do con indicadores de normas para cotejarcon los datos reales.

En este ltimo momen to de la plan ificacin s ituaciona l es don de se orienta cada pas o en fun -cin d e la imagen objetivo. Es don de se eva la el grado de logro de las m etas y la eficacia delas estrategias planteadas en cada uno de los momentos del proceso.

El clculo estratgico es permanente y sus momentos se repiten en funcin de la integracincon el contexto. Los momentos , diferenciables ana lticamen te, no s iguen u na s ecuen cia lineal

obligada; no son excluyentes y uno de ellos es dominante sobre los otros.En el captulo siguiente analizaremos con ms profundidad las aspectos de evaluacin nece-sarios para llevar adelante proyectos con TIC.

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Form ulario de proyectos INTEGRA

TTULO DEL PROYECTO NOMBRE DEL ESTABLECIMIENTO

1. Datos de identificacin

1.1 Identificacin del establecimiento:

AUTORIDAD EDUCATIVA [1 ]

o AE-BA o AE-P o AE-CH o AE-U

NOMBRE DEL ESTABLECIMIENTO [2 ]

DIRECCIN CDIGO POSTAL LOCALIDAD [3 ]

TELFONO FAX CORREO ELECTRNICO [4 ]

1 .2 Identificacin del proy ecto

NOM BRE DEL PROYECTO [5 ]

ACRN IMO DEL PROYECTO [6 ]

NOMBRE DEL RESPONSABLE DEL PROYECTO [7 ]

PROFESORES INTEGRAN TES DEL PROYECTO [8]

Complete la siguiente tabla con todos los datos de todos los integrantes ejecutores del proyecto,incluso el Encargado del Proyecto. Agregue tantas filas como sea necesario

NOMBRE PROFESOR TTULO PROFESIONAL ESPECIALIDAD O SECTOR DE APRENDIZAJE CORREO ELECTRNICOEN QUE REALIZA DOCENCIA


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N IVEL(ES) DE ENSEANZA DE EJECUCIN DEL PROYECTO [9 ]

TEMTICA DE EJECUCIN DEL PROYECTO [10]

REAS CURRICULARES EN QUE SE INSERTA EL PROYECTO [11]

NMERO DE ALUMNOS INVOLUCRADOS POR N IVEL EDUCATIVO [12]

NMERO DE DOCENTES INVOLUCRADOS [13]

2. Resumen del proyecto

RESUMEN [14]

Desarrolle a modo de resumen los elementos ms importantes que considera el proyecto, a fin de tener una

apreciacin global y coherente del problema u oportunidad pedaggica que se desea abordar y en la cualel uso de tecnologa resulta un aporte relevante. Indique la estrategia que se utilizar y la poblacin obje-tivo beneficiaria.

SINTETICE EL TTULO DEL PROYECTO EN TRES PALABRAS CLAVES [15]

1.

2.

3.

DURACIN DEL PROYECTO [16]

18 meses (a definir)


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3. Descripcin del proyecto

3 .1 Diagnstico

CONTEXTO INSTITUCIONAL [17]

Describa, segn la temtica que se desea abordar, las expectativas y participacin de la institucin,de los padres, los aportes de otras instituciones, los recursos humanos y materiales existentes en la comunidad.

CARACTERSTICAS GENERALES DE LA COMUNIDAD DONDE SE ENCUENTRA EL CEDEI [18]

ORGANISMOS DE LA COMUNIDAD CON LAS QUE SE VINCULA LA INSTITUCIN .

PROBLEMTICAS/ OPORTUNIDADES A LAS QUE SE BUSCA ATENDER [19]

CARACTERSTICAS GESTIN [20]

Describa, segn la temtica que se desea abordar, expectativas y participacin de la institucin,caractersticas de la gestin, ORGAN IZACIN del tiempo, organizacin de los profesores involucrados.

DESARROLLO CURRICULAR Y PRCTICAS PEDAGGICAS [21]Describa, segn la temtica que se desea abordar, las expectativas y participacin de los docentes,las caractersticas de sus prcticas pedaggicas.

TRAYECTORIA INSTITUCIONAL [22]

Mencionar objetivos, temtica y resultados de proyectos educativos institucionales que la escuela hayadesarrollado o que est desarrollando actualmente.

COMPETENCIAS TIC EN EDUCACIN [23]

Describa, segn la temtica que se desea abordar, las competencias en tecnologa (TIC) que poseenprofesores y alumnos, y los recursos con que cuenta el establecimiento.

PROBLEMA PEDAGGICO Y/O INNOVACIN QUE ABORDA EL PROYECTO CON EL USO DE TIC [24]

Describa la innovacin que se desea realizar, relacionndola con los antecedentes mencionados enlos puntos anteriores y con los recursos TIC.


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3.2 Formulacin general del proyecto

OBJETIVO S GENERALES [25]

INDIQUE EL O LOS RESULTADOS QUE SE BUSCAN ALCANZAR

OBJETIVO S ESPECFICOS [26]

INDIQUE EL O LOS SUB-RESULTADOS QUE CON DUCIRN AL LOGRO DEL OBJETIVO GENERAL

1.

2.

3.4.

...

DESCRIPCIN DE PRODUCTOS Y PROCESOS DE INNOVACIN [27]

Caracterice solamente la tecnologa, paquete tecnolgico, producto, proceso o servicio final principal quese espera obtener a partir de los resultados o tecnologas genricas del proyecto. Indique si se trata de unproducto, un proceso o un servicio y si ser algo nuevo o la mejora de algo existente.

CARACTERIZACIN DE LOS RESULTADOS DEL PROYECTO [28]

Desarrolle para cada objetivo especfico, las actividades, indicadores, logros, especificando los recursos,tiempos y actores. Verifique la relacin de esta seccin con la Carta Gantt.

N DE OBJ. ACTIVIDADES ACTORES (RESPONSABLES RECURSOS HUMANO S TIEMPO (SEMANAS PRODUCTOS EESPECFICO ASOCIADAS E IN VOLUCRADOS) Y LOGSTICOS O MESES) INDICADORES

FACTORES CRTICOS DE XITO DE LOS RESULTADOS [29]

Indique cules seran los factores crticos de xito durante el proceso de desarrollo del proyecto quepodran poner en riesgo los resultados esperados.


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3.3 M etodologa

Debe corresponder a la naturaleza del proyecto y considerar las siguientes preguntas: Cmo pretende obtenerlos resultados indicados? Qu dificultades prev y cmo va a enfrentarlas? Cules son los caminos alternativosde accin frente a las posibles dificultades?

ETAPA DE DISEO [30]

Descripcin y secuenciacin de actividades que se deben dar en aspectos de gestin, innovacin en Ticy prctica pedaggica para disear el proyecto.

DESARROLLO [31]

Descripcin y secuenciacin de actividades que se deben dar en aspectos de gestin, innovacin en Ticy prctica pedaggica para desarrollar el proyecto.

EVALUACIN: GESTIN E INNOVACIN [32]

Descripcin y secuenciacin de actividades que se deben dar en aspectos de gestin, innovacin en Ticy prctica pedaggica para evaluar el proyecto.

3.4 Impacto y difusin

SUSTENTABILIDAD [33]

Describa las acciones que hacen que el proyecto se apoye en redes sociales y econmicas que asegurenla permanencia de la innovacin a lo largo del tiempo.

ANLISIS DE OPORTUNIDADES DE IRRADIACIN Y DIFUSIN DE LA INNOVACIN A OTROS CENTROS EDUCATIVOS [34]

Identifique a travs de indagaciones y evidencias las oportunidades que posee la Innovacin de serreplicada en otros contextos.

PLAN DE TRABAJO Y DE IRRADIACIN INTERNA Y EXTERNA [35]

Detalle adecuadamente todas las actividades del Plan de irradiacin del proyecto considerando lainformacin proporcionada.

MECANISMOS DE IRRADIACIN INTERNA [36]

Detalle adecuadamente todas las actividades para diseminar los resultados al interno de su CedeI.

MECANISMO S DE IRRADIACIN EXTERNA [37]

Detalle adecuadamente todas las actividades para diseminar los resultados al interno de su CedeI.


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3.5 Precondiciones y postcondiciones

EVALUACIN DE LOS RESULTADO S DELPROYECTO [38]

Indique para cada uno de los objetivos especficos, las actividades, los indicadores de logro y losprocedimientos evaluativos con sus respectivos instrumentos.

OBJETIVO S ACTIVIDADES INDICADOR DE LOGRO PROCEDIMIENTO INSTRUMENTOESPECFICOS EVALUATIVO1.

2.

3.

...

MON ITOREO DE LOS PROCESOS [39]

Indique para cada uno de los objetivos especficos, los instrumentos para monitorear el progreso de lasactividades y el estado de avance en la realizacin de los resultados.

OBJETIVO S ACTIVIDADES INDICADOR DE AVANCE PROCEDIMIENTO INSTRUMENTOESPECFICOS DE MONITOREO1.

2.

3.

...

REQUERIMIENTOS [40]

Indique las necesidades en cuanto a recursos humanos, tcnicos, de capacitacin y financieros necesariospara el desarrollo del proyecto y la elaboracin de los productos.

OBJETIVO S HUMANOS TCNICOS CAPACITACIN FINANCIEROSESPECFICOS1.

2.

3.

...

4. Tiempos

CARTA GANTT [41]: Construir la carta siguiendo los objetivos especficos y las actividades dise-adas para cada una de ellos.

5. Anexos

Adjuntar todos los documentos tiles que contribuyen a completar la descripcin del proyecto.


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4. Seguimiento y evaluacin

de proyectosMuchas veces, cuando creemos estar realizando una experiencia sobre los dems,

la estamos verificando sobre nosotros mismos.

Oscar Wilde

En el marco del desarrollo de un proyecto de innovacin y mejora educativa, evaluar signifi-

ca analizar y comparar las caractersticas que presenta el estado inicial 0 (antes del proyecto)con los estados intermedios y finales que resultan de la implementacin del proceso de cam-bio pedaggico propuesto. Evaluar es valorar cules han sido las consecuencias del cambiopromovido.

En el campo de la poltica pblica y la gestin de proyectos en general, existen muchas y di-versas definiciones de lo que es evaluar. Segn Carol Weiss 7 , las diferentes definiciones tie-nen en comn los s iguientes elementos.

1. En primer lugar, todas las definiciones coinciden en que la evaluacin es u na sistemati-zacin de informacin. Esto ha ce referencia a los procedimientos de investigacin a qu e

da lugar la evaluacin y se encuentra ligado con las tcnicas y mtodos utilizados paraevaluar y obtener los datos (encuestas, observaciones, etc.).

2. El segundo elemento que debe estar presente en una evaluacin ha ce referencia a l foco queasumir. Es decir, el tipo de informacin que se espera obtener a travs de la evaluacin.Al evaluar u n proyecto bs icamen te se pu ede dar cuenta de dos cu estiones diferentes:

los procesos generados: cmo ha sido el funcionamiento del proyecto, cules fueronlos conflictos, los deba tes qu e produjo, qu actitudes se m odificaron? ;

los resultados: cules han sido los logros obtenidos en diferentes dimensiones de latarea de ensear y aprender?; qu productos tecnolgicos se elaboraron?

3. El tercer aspecto tiene que ver con la necesidad de contar con u n conjunto de criterios, o

puntos de referencia que ser necesario explicitar y que servirn de parmetros paracomparar los resultados que surjan de la evaluacin.

Este conjunto de criterios de evaluacin se elabora a partir de los objetivos formulados parael proyecto en cuestin y toma en cuen ta los lineamientos curriculares y de poltica edu cativaque cada Autoridad Edu cativa tra za pa ra el rea de TIC en el nivel educativo que correspon -da (ms adelante se retomar este tema). Es conveniente definir con la mayor claridad posi-ble los objetivos pretendidos por el programa de inn ovacin tecnolgica a l momen to de dise-

457 Weiss, Carol (1998): Evaluation. Harvard University - Prentice Hall, New Jersey.


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ar el proyecto, aunque luego, durante el transcurso, puedan ser revisados y reformulados,en cuyo caso habr que ajustar tambin el plan de evaluacin para dar cuenta de los nuevos

objetivos propues tos.Por eso es importante tener presente que la etapa de evaluacin es un momento ms dentrodel proceso del diseo y gestin de proyectos. La n atu raleza de este proceso es iterativa, porcuanto disear un buen esquema de evaluacin y seguimiento requiere ir y volver varias ve-ces a l plan origina l del proyecto para determinar cmo s e llevarn a cabo las acciones d e eva-luacin y s eguimiento.

Finalmente, al hablar de evaluacin en el contexto de proyectos de cambio, se debe conside-rar que el fin u objetivo ltimo de la evaluacin es mejorar la implementacin y los resulta-dos de las innovaciones planteadas.

En sntesis, eva luar supone detectar los cambios que se produjeron, los ava nces en cier-

tos aspectos o dimensiones consideradas clave, en aquellas cuestiones en las cuales elproyecto se propona producir alguna transformacin de las situaciones iniciales. Pero

tambin supone identificar los obstculos, aquellos factores que dificultaron la imple-

mentacin de las innova ciones y que debern s er tenidos e n cuenta para reorientar las

actividades en desarrollo, o bien para planificar en el futuro nuevos proyectos.

Para qu evaluar?

Como ya se h a s ostenido, en este caso, el fin principal y general de la evaluacin consiste enmejorar los proyectos de inn ovacin para fortalecer la calidad d e los apren dizajes y experien-cias educativas de los estudiantes. Ms especficamente, un plan sistemtico de evaluacin yseguimiento debe posibilitar que se cumplan las funciones que se describen a continuacin:

Inform ara los actores del proyecto ( coordinadores, docentes, estu diantes, personal de apo-yo, etc.) de su marcha, detectar las dificultades y los logros alcanzados. Proveer en part i-cular al director y responsables del proyecto de datos sistemticos sobre su desarrollo.

Retroalimentar el proyecto e introducir los ajustes que se evidencien necesarios. La eva -luacin d ebe proveer datos objetivos y confiables qu e permitan realizar dura nte el trans -curso del proyecto los camb ios que s e cons ideren pertinentes pa ra alcan zar de m ejor mo-do los objetivos propues tos.

Obtener un conjun to de da tos sistem ticos a los fines d e la difusin de los resultados. Esimportante que todo proyecto realizado en el contexto de una institucin educativa pue-da mostrar a otros cul ha sido el trabajo realizado, qu resultados se obtuvieron. Paraello ha y que reun ir duran te todo el proyecto, y desde el inicio, la informacin d e ma neraordenada, de tal modo que est disponible a quienes la requieran (padres, supervisores,otras autoridades del sistema educativo, colegas de la institucin o de otras escuelas).

Documentar la experiencia realizada para que sea susceptible de ser comunicada a otros,y para que favorezca procesos d e desa rrollo profesional de los docentes y de reflexin s o-bre su s prcticas.

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sea contras table con u n conjun to de criterios definidos al inicio y reajustados peridicamen teduran te la marcha.

Pero el momen to en que es a a ccin se lleva a cabo si duran te la implementa cin del proyec-to y para in vestigar los procesos y resu ltados parciales, o un a vez finalizada la fase de imple-mentacin y por lo tanto para analizar sus resultados finales es lo que determina si se tratade seguimiento o de evaluacin. En consecuencia, aunque ambas acciones tienen caracters-ticas similares as como u n foco y propsito comun es, los instru men tos, criterios e indicado-res sern diferentes para poder dar cuenta de los resultados parciales en el caso del segui-miento; y de los resultados finales en el caso de la evaluacin.

Por qu planificar la evaluacin y el seguimiento en la gestin de proyectoseducativos con TIC?

La evaluacin y seguimiento de proyectos educativos con TIC (y de todo proyecto en general)es clave para lograr su adecuada gestin y conduccin por cuanto las resistencias, temores yconflictos que muchas veces genera en las instituciones el uso de estas nuevas herramientaspueden contrarrestarse con informacin a ctua lizada s obre su fu ncionamiento y sob re los pro-cesos en des arrollo, para su perar las d ificultades qu e se observen m ediante estrategias de tra -bajo ms a decuada s y pertinentes.

La experiencia de INTEGRA ha demostrado la utilidad de disponer de un plan de evaluacinperma nen te. Ello permiti realizar u n s eguimien to de los logros as como detectar las dificu lta-des que surgieron du rante la implementa cin y poder as reorientar estrategias de trabajo y de

acompaamiento d e los docentes en las instituciones. Este plan deber, adem s, s er flexible yperidicamen te revisado pa ra dar cabida a n uevas dimensiones y es trategias de evalua cin.

Los h allazgos qu e su rgen de la evalu acin y el seguimiento s irven para h acer aju stes a las a c-tividades desarrolladas, intensificar algunas acciones, excluir otras. Sin una correcta evalua-cin y un adecuado seguimiento que d cuenta de los logros parciales del proyecto y expliquenel porqu de algunas dificultades no es posible producir adecuaciones en el proyecto, lo que asu vez debilita la gestin de las acciones que lo conforman. Es por ello que la gestin y evalua-cin se en cuen tran ntima mente ligadas con el proceso de implementacin de proyectos.

A travs del seguimiento y la evaluacin tambin es posible saber, por ejemplo, si en el pro-yecto se producen procesos no previstos inicialmente, ya sean stos negativos o positivos; o

de qu manera la estrategia de mejora con TIC que se implementa se relaciona con factoresexternos y del contexto, propios del sistema educativo y de la sociedad en general.

En s ntesis, el propsito de la evaluacin y el segu imiento es mejorar la iniciativa o programaen cuestin a travs de la consideracin y valoracin d e los diversos factores que intervienenen su desarrollo. La evaluacin contribuye, por lo tanto, a la gestin d el proyecto y fortalecesu capacidad de liderazgo a l proporcionar informacin relevante para reorienta r las a ctivida-des en las instituciones.

Es importante que la evaluacin sea pensada y diseada al momento de iniciar las accionesdel proyecto TIC, por dos motivos. En primer lugar, hacerlo al inicio permite pensar los dispo-sitivos e indicadores de la evaluacin en funcin de los objetivos del proyecto, ya que stos

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componen la base de comparacin necesaria que hace que la evaluacin final de resultadossea tcnicamente factible. En segundo lugar, porque para poder dar cuenta de los cambios

operados luego de implementadas las acciones del proyecto, es necesario comparar el estadode ciertas variables sobre las cuales el programa TIC se propone incidir en el Momento 0 delproyecto (evalua cin d iagnstica) y en el Momento F (final). Para comparar los cambios ope-rados en el tiempo resu lta imprescind ible planificar con claridad y precisin qu es lo que seva a inda gar u ob servar y cmo, tanto en el Momento 0 (Diagns tico) como en el Momento F(Evaluacin Fina l).

En relacin con el Momento 0, cada institucin realizar un diagnstico de sus capacidades,recurs os tecnolgicos, m odalidades de tra bajo de su s profesores, fortalezas y debilidades , ex-periencias tecnolgicas a nteriores, problemas de aprend izaje y rendimiento d e los estudian tesen cada rea, para determinar qu tipo de proyecto est en condiciones de realizar y es con-veniente implementar, s egn las necesidades y caractersticas de su situa cin actual. Para ello

hay que identificar los principales problemas curriculares y pedaggicos de la institucin yan alizar de qu man era las TIC pueden contribuir a su solucin 10.

La realizacin del Diagnstico Inicial debe procurar, adems de la descripcin de la problem-tica que se busca atender, brindar informacin de base respecto de los objetivos que se pre-tende alcan zar con la implementa cin del proyecto para permitir posteriormente la compara -cin de las variables en el momen to inicial y final.

Qu son los criterios de evaluacin?

Los criterios de evaluacin d e un proyecto estn dados por el conjun to de principios, metas oparmetros que sirven de punto de referencia y comparacin para evaluar los resultados quesurjan de su implementacin.

Estos criterios generalmente son definidos al comenzar el Plan de Evaluacin, sobre la base dellista do de objetivos del proyecto. Pero tambin es necesario revisa r y formu lar n uevos criteriosmientras s e avan za con la evaluacin. Mu chos as pectos relevantes, posiblemente no ten idos encuenta a priori, pueden s urgir duran te el proceso mismo de evalua cin y seguimiento.

Ms all de los objetivos especficos de determina do proyecto, es conveniente cons iderar un aserie de criterios externos vinculados con el ava nce de los procesos de incorporacin de lasTIC en las prcticas educativas y con los lineamientos de poltica educativa TIC existentes en

la Autoridad Educativa. Algunos de estos pueden ser, por ejemplo, el nivel de competenciasTIC de los docentes y estu diantes , el compromiso y las a ctitudes de los profesores h acia la u ti-lizacin de tecnologa, la infraestructura, equipam iento y recurs os h um an os dispon ibles en lainstitucin, las pos ibilidades de capacitacin y desa rrollo profesional brinda das a los docen-tes. Estos s e constituirn en algunos parm etros de referencia junto con los criterios es pecfi-cos derivados del proyecto TIC institucional.

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10 Cabe sealar que los proyectos TIC constituyen slo una oportunidad y una estrategia que puede ser aprovechada paraintroducir cambios en aquellos aspectos de las culturas organizacionales y de las formas de trabajo de docentes y estudian-tes que se detecten como problemticas. No obstante, los proyectos TIC son un recurso posible y de ninguna manera cons-tituyen una alternativa nica ni excluyente frente a otras opciones y alternativas de innovacin pedaggico-institucional.


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Los criterios que servirn de base para el seguimiento y evaluacin del desarrollo y resulta-dos de un proyecto TIC debern atender, incorporar y operacionalizar:

los objetivos y criterios generales de evaluacin fijados para los proyectos e iniciativas TICque se desarrollen en el marco del sistema educativo de una gestin o autoridad educati-va local;

los criterios y objetivos generales relativos al proyecto especfico generado en una insti-tucin edu cativa en particular; y

los resultados intermedios y finales esperados para el conjunto del proyecto en caso deque la institucin participe en algn tipo de programa o iniciativa ms amplia en la cualincluya su proyecto TIC.

Cada escuela pensa r los criterios de evaluacin pertinen tes a su proyecto, los qu e debern serrelevan tes de acuerdo con las caractersticas previas de s u institucin. Por ejemplo, un crite-rio importante para una escuela puede ser la creacin de grupos de trabajo colaborativos enlos cuales los docentes participen de forma activa y entusiasta, mientras que para otra, acos-tum brada a realizar proyectos con u na alta participacin y colaboracin de su s docentes, stetal vez n o sea un criterio relevante. Adems de estos criterios especficos, la evalua cin debe-r incluir u n conjun to de par metros proven ientes de las polticas y programa s TIC que s e de-sarrollan en el contexto d e

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