Lean company (copia en conflicto de martin vidalon 2014 10-11)

www.leansixsigmainstitute.org

}  En la actualidad las empresas que siguen siendo:

◦  Lentas para entregar sus productos o servicios ◦  Tienen constantes quejas y rechazos ◦  Su calidad es inconsistente ◦  Sus precios y costos son altos ◦  La comunicación es deficiente

“Ya no son los grandes los que se comen a los pequeños,

sino los rápidos a los lentos”

ESTAN DESTINADAS A DESAPARECER

La clave para mejorar la utilidad: Reducción de Costos

Pensamiento Tradicional Pensamiento LSS

Costo Costo

Utilidad Utilidad

Precio Precio Precio Precio

Costo + Utilidad = Precio Precio (fijo) - Costo = Utilidad

Precio Precio

Control total de calidad

Círculos Calidad

Justo a tiempo (JIT)

Desarrollo Proveedores

TQM JIT

Mantenimiento productivo total (TPM)

Teoría de restricciones

Lean

World Class Mnf.

Six Sigma

Lean Company

70´s 80´s 90´s 2000´s 60´s 50´s 40´s

50% 500 fortune

}  LEAN = Velocidad ◦  Servicios flexibles ◦  Respuesta rápida ◦  Trabajo en equipo ◦  Procesos estables ◦  Flujo conAnuo

}  SIX SIGMA = Calidad ◦  Metodología de solución de problemas ◦  Reducción de variación ◦  Análisis de causas raíz

}  Comunicación }  Eliminación de sobrecarga }  Reducción de costos }  Mejorar Calidad }  Mejorar saAsfacción personal

}  Manufactura }  Oficinas }  Servicios }  LogísAca }  Hoteles }  Restaurantes }  Gobierno }  Hospitales }  Bancos }  Construcción }  Universidades }  Deportes

Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo

Métodos Tradicionales de Mejora

Desempeño de Referencia

Bene

ficio

Be

nefic

io

Con Lean Six Sigma

como es concebido por planeación

como es visualizado por el departamento de ventas

como es especificado por el ingeniero de seguridad

como es requerido por el departamento jurídico

como es conceptualizado por el diseñador

como se sugiere para reducir costos

como lo proyecta ingeniería

como es producido por la fábrica

como es empacado el producto

como lo anuncia publicidad

como es instalado el producto

como lo quería el cliente

Comunicación tradicional Enfoque al cliente & comunicación

ProducAvidad = Salidas

Entradas

PROCESOS

parámetros

Productos/ Servicios Calidad Costo Tiempo de Entrega Seguridad Motivación Impacto Social Impacto Ambiental

Mano obra Materiales Métodos Máquinas Medio ambiente Mediciones

Las 6 M´s

Entradas Salidas

}  Sobrecarga ◦  Trabajos diSciles, inseguros, estresantes

}  Desperdicios Sobre inventario, movimientos, transportes Sobre producción, defectos, esperas, búsquedas Energía, talento sin acción, contaminación

}  Variación

MÁQUINAS MÉTODOS

MATERIALES MANO DE OBRA

EFECTO VARIABILIDAD

DEL RESULTADO

MEDION AMBIENTE

MEDICIONES

11

Liderazgo

Procesos interdependientes

1 Diseño del Sistema / Proceso

2 Definición de

Indicadores

3 Implantación del Sistema /

Proceso

4 Medición del Desempeño

7 Mejora e

innovación

6 Acciones correctivas y preventivas

Oportunidades

Utilización de las mejores

prácticas

5 Análisis del desempeño

PLANEAR HACER ESTUDIAR ACTUAR

Ciclos de Adecuación

Ciclos de mejora

Inicio

(En diseño e implantación.)

Desarrollo

(Ciclos de adecuación)

Competente

(Ciclos de mejora + benchmarking)

Confiable

(En control, iniciando ciclos de mejora)

Lean Company

(Ciclos de mejora + benchmarking. + El mejor en su clase)

}  Estrategia }  Estructura }  Desarrollo de talento

1. Diseño del Sistema / Proceso

2. Definición de

Indicadores

3.Implantación del Sistema /

Proceso

4. Medición del

Desempeño

7. Mejora e innovación

6. Acciones correctivas y preventivas

Oportunidades

Comparación con las mejores prácticas

5. Análisis del desempeño


Ciclos de Adecuación para

el control

Ciclos de mejora

Visión: Ser la compañía de alimentos más trascendente en la vida de sus clientesMisión: Lograr el mejor valor de mercado ofreciendo la mejor calidad al menor costoValores: Honestidad, Respeto, generosidad, amabilidad

DIRECTRICES Objetivos estratégicos ESTRATEGIAS Indicadores clave (KPI´s) Actividades Clave / Proyectos de Mejora 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Avance Lider

1.1 Incrementar utilidad/ventas al 18% Ut/ventas 1.1 Reducir inventarios1.2 Aumentar el retorno sobre bienes al 24% Ventas/inversiones 1.2 Mejorar utilización de nuestras inversiones

1.3 Reducir los costos sin sacrificar calidad1.4 Lograr un costeo ágil para detectar variaciones

2.1 Vender servicios a los clientes que A. Valor Ventas en $ 2.1.1 Diseñar paquetes de servicio al cliente2.2 Aumentar percepción del cliente NPS 2.1.2 Analizar frecuencia de compra y detectar tendencias2.3 Lanzamiento productos en tiempo record Dias de lanzamiento 2.1.2 Implementar lean comercial2.4 Entrar a nuevos nichos de mercado Segmentos atacados 2.3.1 Introducir ingeniería concurrente y DFSS

Nivel sigma de la planta 3.1.1 Entrenaniento a personal en seis sigmaNivel de satisfacción del cliente 3.1.2 Certificación de BB y GBOEE 3.1.3 Entrenamiento directivoDias de entrega 3.1.2 Implementación piloto en área AVueltas de inventario 3.1.2 Certificar al personal en multihabilidades a operadoresGastos de operación 3.1.3 Implementar 5´s en planta 1% scrap 3.1.4 Implementar TPM en área piloto

3.1.5 Implementar flujo continuo en piloto3.1.6 Implementar SMED en área piloto

3.2.1 Realizar auditorías internas3.2.2 Implementar sistema de mejora

3.3.1 Implementar lean planeación 3.3.2 Implementar lean almacenes 3.3.3 Implementar lean compras

4.1.1 Hacer diagnóstico de clima organizacional4.1.2 Entranar entrenadores4.1.3 Desarrollar materiales de entrenamiento4.1.4 Realizar entrenamiento piloto

PLANEACIÓN TÁCTICA

3.3 Implementar lean logistics Puntualidad de entregas

4. Convertir al RH en una ventaja competitiva

Certificar al 100% del personal en

multihabilidades

4.1 Establecer programa de desarrollo de talento

% avance del program, % personal certificado

3. Ser una empresa de clase mundial con

procesos altamente efectivos

Aumentar la productividad de 2.1 a 3.5 dólares generados por dólar

invertido

3.1 Implementar Lean 6 Sigma

Número de no conformidades

PLAN DE NEGOCIO PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

2. Aumentar ventasAumentar en 15% ventas nacionales y 32% ventas

internacionales

1. Aumentar rentabilidad Aumentar ROI de 7 a 12%

3.2 Mantener la certificación ISO 9000:2000

HOSHIN KANRI 2010 - 2013 General Mac Inc.

}  Estrategia }  Estructura: por cadenas de valor ◦  Diseñar estructura ◦  Diseñar roles y responsabilidades ◦  Diseñar lay out

}  Desarrollo de talento


2. Definición de

Indicadores


Proceso

4. Medición del

Desempeño



Oportunidades





el control

Ciclos de mejora

Equipo gerencial

SOPORTE

Value stream 1

Value stream 2

Trabajo en equipo


2. Definición de

Indicadores


Proceso

4. Medición del

Desempeño



Oportunidades





el control

Ciclos de mejora

VSM 1 VSM 2 VSM 3 VSM 5 VSM 4

}  Estrategia }  Estructura: por cadenas de valor ◦  Diseñar estructura ◦  Diseñar roles y responsabilidades ◦  Diseñar lay out

}  Desarrollo de talento

}  Estrategia }  Estructura }  Desarrollo de talento


2. Definición de

Indicadores


Proceso

4. Medición del

Desempeño



Oportunidades





el control

Ciclos de mejora

Entrenar

Dirigir

Capacitar

Contratar

Formar

Comprometer 1.  Prepare a la organización 2.  IdenAfique el conocimiento críAco 3.  Transferir conocimiento 4.  Verificar aprendizaje y éxito

}  Empresa }  Cadena de valor }  Proceso


2. Definición de

Indicadores


Proceso

4. Medición del

Desempeño



Oportunidades





el control

Ciclos de mejora

Directrices Objetivos-estratégicos Meta Actual)(YTD) Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre DiciembreEVA 4%ROI 12%Rotación 18%$)Atrasado)(backlog) $100,000Throughput $4,010,000Flujo)efectivo $800,000Utilidades $2,060,000Ventas $5,000,000NPS 78%Participación)de)mercado 22%Costo)de)conversión $1,250,000Costo)directo $990,000Inventario $650,000Inversión)total $27,364,000NPS)interno 90%Clima)organizacional 90%Rotación 1%Desarrollo)talento 85%

Financiero

Comercial

Procesos

Personas

BOX SCORE Objetivo 7-ene 14-ene 21-ene 28-eneNPSCalidad a la primeraDPMOCosto de no calidadCosto promedio del servicioUnidades por personaEnvíos a tiempoEnvíos a tiempoTiempo de entrega (dias)

Seg AccidentesEvaluación 5´sNPS de empleados

Takt time (demanda del servicio)Capacidad del servicioCapacidad Disponible

IngresoCosto de MaterialCosto de ConversiónUtilidad Bruta del Value Stream Retorno de la cadena

Cal

idad

Cos

toE

ntre

ga

Mot.

Velo

cid.

Fina

nzas





Cal

idad

Cos

toE

ntre

gaMot.

Vel

ocid

.F

inan

zas

}  Empresa }  Cadena de valor }  Proceso


2. Definición de

Indicadores


Proceso

4. Medición del

Desempeño



Oportunidades





el control

Ciclos de mejora





Cal

idad

Cos

toEn

trega

Mot.

Velo

cid.

Fina

nzas

BÁSICA }  Orden y limpieza (5 S´s) }  Control visual }  Trabajo estándar }  Administración del Iempo


2. Definición de

Indicadores


Proceso

4. Medición del

Desempeño



Oportunidades





el control

Ciclos de mejora

Seleccionar Ordenar Limpiar Estandarizar Seguimiento



2. Definición de

Indicadores


Proceso

4. Medición del

Desempeño



Oportunidades





el control

Ciclos de mejora

1. Desbalance 54% desb. 1. Evento TPM 5 abril2. Sobreinventario 1,000,000 2. Evento SMED 22 mayo3. Transportes 2 km 3. Evento m. Celular 1 junio4. Movimientos 14 km 4. Evento ahorro energía 2 julio5. Defectos 9% 5. Sigma kaizen 16 julio6. Sobrecarga: 560 horas extra7. Variabilidad: Cpk = 1.18. OEE 49%9. Tiempos cambio > 4 horas

Cadena Valor: Nombre

Troquelado Soldadura 1 Soldadura 2 Montaje I Montaje II Expedición

.

preparación

Ensambladora de la

calle sur

18,400 pzs/mes - 12,000 “I” - 6,400 “D”

- Tarima = 20 piezas - 2 turnos

1 1 1 1 1

TC = 1 segundo TCP = 1 hora

TF = 85% 27,600 seg. disp. CPC = 2 sems.

TC = 39 segundos TCP = 10 mins.

TF = 100% 2 turnos

27,600 seg. disp.

TC = 46 segundos TCP = 10 mins.

TF = 80% 2 turnos

27,600 seg. disp.

TC = 62 segundos TCP = 0

TF = 100% 2 turnos

27,600 seg. disp.

TC = 40 segundos TCP = 0

TF = 100% 2 turnos

27,600 seg. disp.

I I I I I I I I I I I I

Rollos5 días

4,600 I 2,400 D

1,100 I 600 D

600 I 850 D

1,200 I 640 D

2,700 I 1,440 D

Control de Producción

Previsión de 90/60/30 días

Pedido diario MRP

Previsión de 6 semanas Siderurgica

Michigan

Fax semanal

1 x día

Martes + jueves

Rollos de 500 pies

Programación semanal

Programación de expedición

diaria

Plazo de entrega = 23.6 días

TVA = 188 segundos

5 días 7.6 días 1.8 días 2.7 días 2 días 4.5 días

1 seg. 39 seg. 46 seg. 62 seg. 40 seg.

1

Nuestro proceso !"#$%#&'($)*%)"#)+%,%$&'#

*-./01.-0/2)345/627 '89-0:9;./2)3&5:81;2)45<7 Linea Base Objetivo %21.:1<=-:2)3&;>;627)?)45/62

2.1 Promoción de incremento de ventas con clientes cautivos2.2 Promover Contract manufacturing en Estados Unidos2.3 Lanzamiento de nuevos productos en tiempo record

3.1 Consolidación de Lean en cadenas, soporte y estructura3.2 Implementación de estructura por cadenas de valor3.3 Aumentar infraestructura para crecimiento de capacidad % adicional3.4 Mantenimiento del sistema de calidad a nivel Cofepris, FDA e ISO3.5 Automatización de procesos3.6 Desarrollar materiales y/o proveedores alternos3.7 Minimizar riesgos en los procesos

4.1 Desarrollo de talento4.2 Desarrollo humano

Fina

ncie

ra

1. Mejorar la rentabilidad del negocio

Lograr ROI > a Utilidades > a RONA >

DIRECCIÓN

3500000 usd 7925000 usd

Neg

ocio

s

2. Incrementar ventas y participación de mercado

Ventas > 100% internacional, Participación de mercado, Lograr reconocimiento de marca NPS >

Pers

onas

4. Desarrollar personal competente y comprometido

Clima organizacional > 95%, Personal certificado > 90%

Prod = X, Sigma int = X Sigma Ext =X % Entregas a

tiempo OEE > X cadenaPr

oces

os 3. Maximizar la satisfacción de los clientes y excelencia en nuestras

operaciones

Productividad, Nivel Sigma, Entrega a tiempo, OEE

Estrategia

Conocimientos Alberto Vazquez Pedro Infante Vicente Fdz Jonh TravoltaSeguridad

Prevención

Calidad

Procesos

Herramientas

BOX SCORE Objetivo Cumplimiento 07-ene 14-ene 21-ene 28-ene 04-feb 11-febUnidades por persona 21 14.00 16.00 18.00 20.00 19.00 23.00 Envíos a tiempo 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%Tiempo de entrega (dias) 4 3 4 1 3 4 5 Días de puerta a puerta 3 6 12 23 14 9 7Calidad a la primera 95% 80% 80% 80% 85% 85% 85%Nivel sigma 5 4.10 4.30 4.11 4.32 4.70 4.34 Costo de no calidad 250$ 2,345$ 3,112$ 645$ 345$ 1,245$ 3,124$ Costo promedio del producto 300$ 343$ 337$ 362$ 338$ 337$ 325$ Valor del inventario 545,000$ 3,004,234$ 2,334,756$ 2,945,893$ 2,564,392$ 1,945,678$ 1,234,975$ Vueltas de inventario 12 4.50 4.00 6.70 7.10 8.30 9.00 Costo de mantenimiento 500$ 2,820$ 645$ 2,323$ 976$ 1,733$ 756$ Evaluación 5´s 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%OEE 85% 70% 73% 75% 79% 81% 81%Tiempo de lanzamiento NP 25 dias 42 42 42 42 37 37

Velocidad de demanda 3.45 Veocidad de producción 5.50 Capacidad Disponible

Ingreso 432,050$ 384,870$ 422,456$ 389,754$ 389,455$ 456,032$ Costo de Material 189,000$ 125,679$ 167,453$ 133,456$ 133,234$ 197,034$ Costo de Conversión 131,200$ 130,242$ 132,000$ 132,426$ 128,034$ 111,342$ Utilidad Bruta del Value Stream 111,850$ 128,949$ 123,003$ 123,872$ 128,187$ 147,656$ Retorno de la cadena 25.89% 33.50% 29.12% 31.78% 32.91% 32.38%

Estructura

Programa Eventos

Calidad ala primera

%/ppm

Rechazosdel cliente

%/ppm

Hoja de Seguimientoa actividades

ProductividadPor persona

Costo de calidad


Entregasa tiempo

%

Tiempo deCambio

Hoja deSeguimiento

A actividades

Foto deEquipo

Matriz deHabilidades

Y Capacitación

5SFotosAntes

5SFotos

Después

5SResumen

Tablero de Resultados

Calidad Costo Entrega Personal

MaterialEn WIP yAlmacén

Tarjetas oportunidad Tarjetas Aceptadas

OEE

TPM

ProyectoGrhuman

Hoja deSeguimiento

A actividades

0

50100

150

200

Tens

ión

Rayado

Burbuja

Frac

tura

Man

cha

Rajadu

ra

0%20%40%60%80%100%

0

50100

150

200

Tens

ión

Rayado

Burbuja

Frac

tura

Man

cha

Rajadu

ra

0%20%40%60%80%100%

0

50100

150

200

Tens

ión

Rayado

Burbuja

Frac

tura

Man

cha

Rajadu

ra

0%20%40%60%80%100%

Línea 1Resultados

Siderúrgica Michigan

Ruta diaria

Rollos

En la prensa


MRP

Previsión de 6 semanas

Pedido diario

rollo

rollo

Expedición

preparación

Ensambladora de la

calle sur 18,400 pzs./mes

- 12,000 “I” - 6,400 “D”

- Tarima = 20 piezas - 2 turnos

1 x día

1

I

D

20

Tarima de 20 piezas

Retiro

Troquelado

1

Sold. Y Mont. I

D

60

1.5 días

Lote

Conocimiento

Calidad ala primera

%/ppm

Rechazosdel cliente

%/ppm


ProductividadPor persona

Costo de calidad


Entregasa tiempo

%

Tiempo deCambio

Hoja deSeguimiento

A actividades

Foto deEquipo

Matriz deHabilidades

Y Capacitación

5SFotosAntes

5SFotos

Después

5SResumen

Tablero de Resultados

Calidad Costo Entrega Personal

MaterialEn WIP yAlmacén

Tarjetas oportunidad Tarjetas Aceptadas

OEE

TPM

ProyectoGrhuman

Hoja deSeguimiento

A actividades

Línea 1

Nuestro futuro

Oportunidades por hacer

Oportunidades en proceso

1 2 3

4 5 6

28 29 30

23 24 25

9 10 11

16 17 18

7 8 12 13

14 15 19 20

21 22 26 27

APRIL

A

C

D

Cantidad MontoDirector 1Asistente 2Total 3

Cantidad Monto Cantidad Monto Cantidad MontoCompradores Expertos en operac. Ventas 8Planeación maestra Inv. Operaciones MKT - CRM 1Almacen Entrenadores NPI Eng. 8Director Director Director 1Total 0 Total 0 Total 17

VSM 1Cantidad Monto Clientes Facturación

Máquinas unidades Operadores célula A 36Area m2 Operadores célula B 18 MensualesTakt time Operadores ensam. 18Demanda semanal Water Spider 18

Ingenieros 6Costo Conv. semanal Gerente 1 Productividad

Customer Rep. 1Planeador 1 -$ por empleado mensualFinanciero 1Mecánicos 3Entrenador 1Total 104 0

VSM 2Cantidad Monto Clientes Facturación

Máquinas unidades Operadores célula AArea m2 Operadores célula BTakt time Operadores ensam.Demanda semanal Water Spider

IngenierosCosto Conv. semanal Gerente Productividad

ProgramPlaneadorFinancieroMecánicosEntrenadorTotal 0 0

Cantidad Monto Cantidad Monto Cantidad MontoContabilidad 3 Mantenimiento planta 8 Reclutamiento 2Tesorería 1 Ing. Planta 1 Desarrollo 5Nómina 2 Ing. Mejora (Lean 6S) 1 Seguridad y salud 30Director 1 Director 1 Director 1Total 6 Total 10 Total 37

Cantidad Monto Cantidad Monto Cantidad MontoIncoming 3 Areas Despliegue 20 Software 2Auditores 3 Cadenas #REF! Hardware 2Ctrol Docum. 2 Soporte 66 Comunicaciones 1Metrología 3 Directores 9 Director 1Total 8 Total #REF! Total 5

Calidad Total Tecnología de Información

Dirección

Logistica Operaciones Negocios

Administración & Finanzas Ingeniería Recursos Humanos

Des. Talento

Análisis Mu´s oportunidades

Seguridad



2. Definición de

Indicadores


Proceso

4. Medición del

Desempeño



Oportunidades





el control

Ciclos de mejora

Operator Loading Chart

0 0.2 0.4 0.6 0.8

1 1.2 1.4

Tim

e (s

econ

ds)

Manual Loading per Unit Operator Takt Time

Manual Loading per Unit 1.026 1.045 1.237 1.045 1.147 Operator Takt Time 1.327 1.327 1.327 1.327 1.327

Milling Setting VBH Front VBH Back Elphiac

Cell/Line: WMC By: CLD Date: 1-19-03

Operation From: STANDARD WORK SHEET Part No. Sequence To: Part Name:

+

+

+

Quality Check Safety Precaution Standard WIP # Pieces WIP Cycle Takt Time Cycle Time

+ 3 2256s (38 m in) 1 830s (31 m in)

Unset SkidSet Skid

AllAll W MC

A3 S8

A2

A1

Tools

1

2 4 7

5

3

6

1

1

1

R.M.F.G.

R.M.

R.M.

F.G.F.G.

Flow Manager

Don Kloss Part No. Part Type Bandsaw Operating Time Per Shift In Seconds

Team Leader

Alex D'Angelo Part Name W MC Daily Demand 25,000 33,1 80

Step No. Process Description

Machine No. Manual Auto # of feet per

changeReplacement

TimeTool Chg

Time

2 Setting A1 0.667 2.727 9000 900 0.1 0 3.4939 9496 Assum e 1 .3 HkA2 0.733 2.308 9000 900 0.1 0 3.1 41 1 0563 Assum e 1 .1 HkS8 0.667 1 .765 9000 900 0.1 0 2.531 4 1 31 08 Assum e 2 HkA3 0.800 4.000 9000 900 0.1 0 4.9 6771 Assum e 5/8

Theoretical331 67 Total

Feet Capacity

TOTAL 2.867 1 0.800 0.400

20 coils between change-overs (3-4 changeovers per shift)

Assum ptions: 450 foot coils on all m achines, each loaded & unloaded (worst case)Running at typical rates for the pitch specified

PROCESS CAPACITY FORM

Base Time (seconds)Process Capacity Remarks

Tool Change / Setup (seconds) Total Time to Compl. (seconds)

1 /1 5/04 Analysis #

7 A.M. Observer

No. Component Task(s) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Lowest

Elemental Time

Adjust-ment

Adjusted Elemental

Time1 UN LOAD - LOAD 6:07 7:20 33:57 3:30 42:25

A1 367 440 283 21 0 1 43 1 43 1 57 3002 W ALK 6:1 4 8:55 36:40 9:49 43:1 9

to A2 7 95 1 63 379 54 7 43 503 IN SP. 9:24 9:49 42:58 1 3:02 45:21

A2 1 90 54 378 1 93 1 22 54 66 1 204 W ALK 1 2:48 1 2:1 8 20:58 47:09

to S8 204 1 49 476 1 08 1 08 42 1 505 IN SP. 1 2:59 1 2:35 21 :1 3 48:26

S8 1 1 1 7 1 5 77 1 1 1 9 306 W ALK 1 3:40 1 3:06 21 :49 50:1 5

to A2 1 01 31 36 1 09 31 1 9 507 UN LOAD - LOAD 1 9:46 20:1 4 55:37 28:1 4 55:45

A2 366 428 759 385 330 330 0 3308 W ALK 20:31 57:01 29:09 57:58

to A1 1 7 84 55 1 33 1 7 33 509 IN SP. 23:1 9 21 :00 58:1 9 30:40 59:20

A1 21 3 29 78 91 82 29 91 1 201 0 W ALK 25:1 9 22:00 33:44 1 :00:46

to S8 1 20 60 1 84 86 60 1 0 701 1 UN LOAD - LOAD 30:05 24:06 36:1 3 1 :05:40

S8 346 1 26 1 49 294 1 26 1 74 3001 2 W ALK 31 :1 8 26:05 1 :03:1 8 37:42 1 :06:21

to A2 73 1 1 9 299 89 41 41 9 501 3 IN SP. 34:1 8 27:01 1 :06:22 38:40 1 :08:1 7

A2 1 80 54 1 84 58 1 1 6 54 66 1 201 4 W ALK 39:29 29:1 4 1 :1 0:06 40:02 1 :1 0:31

to A1 31 1 1 33 224 82 1 34 82 8 90

2489 1 752 2452 2402 1 829 1 093 737 1 830A1 : 450ft 20.5m in auto cycle; A2: 450 ft, 1 7.3m in; S8: 800 ft 24m in - total 1 700 ft

1APT / CLD

TIME OBSERVATION FORMJohn

Setting

Obs. Date

Obs. Time

Time for 1 CycleUnits Produced per cycle

Operator:

Process:

Low time for 1 cycle:

Product(s) W MC (All) STANDARD WORK COMBINATION SHEET Date Quota Manual Work Takt Time (TT)Prepared Per Shift Auto Cycle Units per cycle

Work From : Unset Skid By One Block Walking CTT=Sequence To: Set Skid Waiting (CTT = TT * Units per Cycle)

Operation Working Time (In Seconds)Step No. Description of Operation Time

Manual Auto Walk

1 Unload & Load A1 300 600 50

2 Inspect A2 1 20 51 9 1 50

3 Inspect S8 30 71 0 50

4 Unload & Load A2 330 51 9 50

5 Inspect A1 1 20 600 70

6 Unload & Load S8 300 71 0 50

7Inspect A2,

W alk back to A11 20 51 9 90

TOTAL 1 320 X 51 0

1 /1 6/041 .327

CLD

25,000

20 sec.

1 700 ft.2256 s

100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400

Available Time

CTT = 2256 s.

Hoja de Trabajo estándar

Formatos de observación de tiempo

Gráfica de Equilibrio

Capacidad de Proceso

Combinación de Trabajo Estandarizado

CUSTOMER LOGO HERE

W.I. P/N: Customer : Riverstone W.I. : OP # xxx REV xx Product : RC15000 CM w/256MB

Date: 01/01/01 Page : 1 of 1

TQC

CONTROLLED DOCUMENT DO NOT DUPLICATE

WORK INSTRUCTION

Verify

BY: DATE: _________

Work Content 9 in lbs .

2

1 3

3 in lbs .

1

2

3

1 Check for correct Assy P/N 300-179-02 Rev0D. 2 Check Heatsink is secured.

Item# Part # Description Qty 1 Insert the Board into the Module carrier with

16 screws P/N 121-037-01RevOA Module Carrier 1 P/N 300-179-02Rev0D Board 1 P/N 14-067-01 Screw 16

2 Install Jackscrew with Washer into both sides of the Connector P/N 14-008-01 Jackscrew 2 P/N 14-010-01 Washer 2

3 Insert the DIMM into XP7 P/N 45-007-01 DIMM 1

1 Verify for missing screws. 2 Verify torque is set to 9'' lb. For work content 1 3 Verify torque is set to 3'' lb. For work content 2

RC150-CM4-256

Instrucción de Trabajo



2. Definición de

Indicadores


Proceso

4. Medición del

Desempeño



Oportunidades





el control

Ciclos de mejora

u Manejo agenda u Administración de tareas u Administración del correo electrónico u Juntas efectivas u Manejo de situaciones u Administración de proyectos

}  Value stream map actual }  Análisis de desperdicios }  Value stream map futuro }  Plan de acción


2. Definición de

Indicadores


Proceso

4. Medición del

Desempeño



Oportunidades





el control

Ciclos de mejora


.

preparación

Ensambladora de la calle sur

18,400 pzs/mes - 12,000 “I” - 6,400 “D” - Tarima = 20 piezas - 2 turnos

1 1 1 1 1

TC = 1 segundo TCP = 1 hora TF = 85% 27,600 seg. disp. CPC = 2 sems.

TC = 39 segundos TCP = 10 mins. TF = 100% 2 turnos 27,600 seg. disp.


TC = 62 segundos TCP = 0 TF = 100% 2 turnos 27,600 seg. disp.



Rollos5 días

4,600 I 2,400 D

1,100 I 600 D

600 I 850 D

1,200 I 640 D

2,700 I 1,440 D



Pedido diario MRP


Michigan

Fax semanal

1 x día

Martes + jueves

Rollos de 500 pies


Programación de expedición diaria


TVA = 188 segundos



1

}  Value stream map actual }  Análisis de desperdicios }  Value stream map futuro }  Plan de acción


2. Definición de

Indicadores


Proceso

4. Medición del

Desempeño



Oportunidades





el control

Ciclos de mejora


.

preparación

Ensambladora de la calle sur

18,400 pzs/mes - 12,000 “I” - 6,400 “D” - Tarima = 20 piezas - 2 turnos

1 1 1 1 1

TC = 1 segundo TCP = 1 hora TF = 85% 27,600 seg. disp. CPC = 2 sems.






Rollos5 días

4,600 I 2,400 D

1,100 I 600 D

600 I 850 D

1,200 I 640 D

2,700 I 1,440 D



Pedido diario MRP


Michigan

Fax semanal

1 x día

Martes + jueves

Rollos de 500 pies


Programación de expedición diaria


TVA = 188 segundos



1

_________________________________________________ FECHA:________________________________________________________________________________________________________________________________________

OBSERVACIONESo capacidades)

(Producir mas de sus límitesSOBRECARGAagrega Valor)

(Movimiento ineficiente, que nóMOVIMIENTO

(Tiempo inactivo, tiempos perdidos)ESPERA

abastecimiento excesivo)(Existencia en exceso,

INVENTARIO

(Aquello que no agrega valor)PROCESOS INECESARIOS

(Demasiado, distancias retiradas)MOVIMIENTO DE MATERIAL

(Inspección y reparación)RETRABAJO

(Demasiado, muy rapido)

OBSTACULOS

SOBRE PRODUCCION

LIDER:

PUNTOS CLAVE OBSERVACIONES CAMBIOS DESEADOS

LEAN MANUFACTURING

HOJA DE IDENTIFICACION DE DESPERDICIO

AREA:EQUIPO HOJA:________ DE:_______

0

10

20

30

40

50

60

70

Sel. Capt. Capt 2. Val 1 Val 2

Ciclo de Producción = 60 seg.

1 seg.

39 seg.

46 seg.

62 seg.

40 seg.

}  Reuniones 5, 10, 45 minutos }  4 cuadrantes


2. Definición de

Indicadores


Proceso

4. Medición del

Desempeño



Oportunidades





el control

Ciclos de mejora





Cal

idad

Cos

toE

ntre

ga

Mot.

Velo

cid.

Fina

nzas

Fecha Actual 28-may-07 Semana 10 Métrico: Efectividad Total de los Equipos (OEE)

Objetivo Maximizar el tiempo productivo de los equipos para asegurar entregas a tiempo

Sem M.A. Descrición Fecha Fecha fin2 A.M Evento superlimpieza 1/7/06 1/9/063 A.M Implementación de mantenimiento prev. 1/14/06 1/16/065 A.M Mantenimiento autónomo 1/28/06 1/30/06

Notas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 OEE 36% 48% 49% 56% 59% 63% 65% 71% 73% Meta 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Efectividad Total de los Equipos OEE Meta

Descompostura Set up Atoramientos Defectos Ajustes

Series2 198 78 45 35 15

Series1 53% 74% 87% 96% 100%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

- 50

100 150 200 250 300 350

Descomposturas

Falta mantenimiento

MÉTODOS

MÁQUINA PERSONAS

MATERIAL

Falta planeación

Falta instructivo

Muy desgastadas

bajo rendimiento

Mal capacitado

baja calidad

}  Análisis de modo y efecto de fallas


2. Definición de

Indicadores


Proceso

4. Medición del

Desempeño



Oportunidades





el control

Ciclos de mejora

1 Ventas Enviar cotización

Dar al cliente la información

necesaria para decidir la compra

Omitir las condiciones de pago

Cliente paga según sus propias condiciones

4Omisión del

vendedor por olvido o desconocimiento

3 Revisión del gerente de ventas 10 120

2 Contabilidad Facturar Procesar el cobro al cliente

Facturar mercancía diferente a la

enviadaRetraso en el pago 7

Falta de comunicación entre

contabilidad y envíos6 Ninguna 10 420

SEV

OC

C

DEC

T

Riesgo Pot.Causas potenciales Control actualFunción Falla potencial EfectoOperaciónNo. Proceso

Cadena de valor 1

}  3 Disciplinas ◦  Definir el problema ◦  Analizar la causa ◦  Implementar la solución ◦  Documentar en base de datos


2. Definición de

Indicadores


Proceso

4. Medición del

Desempeño



Oportunidades





el control

Ciclos de mejora

Proceso Descripción: Fecha: Reporte #

1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA: 2. ACCIONES DE EMERGENCIA: Responsable FechaStatus

3. DESCRIBIR DEL PROBLEMA: 4. ACCIONES DE CONTENCIÓN Responsable FechaStatus

CUANDO:

DONDE:

COMO:

CUANTOS:

6. ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES Responsable Fecha Status 7. ACCIONES PREVENTIVAS Responsable FechaFecha Status

Preparado por: Revisado por: Aprobado por: MIEMBROS DEL EQUIPO PARA SOLUCION DEL PROBLEMA:

Auditorias y registros de calidad y proceso.

SOLUCION

Análisis y Solución de problemas con 3 D´s

NO ESES

PROBLEMA

CAUSA

Los pedidos no se entregan a tiempo

Cliente insatisfecho

Cliente evalua otras opciones

Perder cliente

Falta de mantenimiento

preventivo

Operadores no operan las máquinas correctamente

Las máquinas se descomponen y paran

Horas extras

Aumentan costos

Operación incosteable

Fusibles se queman

Sobrecalentamiento

Los pedidos no se entregan a tiempo

Cliente insatisfecho

Cliente evalua otras opciones

Perder cliente

Falta de mantenimiento

preventivo

Operadores no operan las máquinas correctamente

Las máquinas se descomponen y paran

Horas extras

Aumentan costos

Operación incosteable

Fusibles se queman

Sobrecalentamiento

Variabildiad ◦ Definir ◦ Medir ◦ Analizar ◦ Mejorar ◦ Controlar


2. Definición de

Indicadores


Proceso

4. Medición del

Desempeño



Oportunidades





el control

Ciclos de mejora

}  Mejoras ◦  Blitz 3-‐5 horas ◦  Kaizen 3-‐5 días ◦  Six Sigma K 3-‐5 semanas

Desperdicios }  Mejorar la velocidad ◦  Células, Preparaciones rápidas

}  Mejorar Calidad ◦  Poka Yoke, CEP

}  Mejorar sincronización ◦  Kanban, Heijunka

}  Mejorar Confiabilidad ◦  Mantenimiento producAvo total

Herramientas Estadísticas y

Administrativas

}  Reducción del Aempo de desarrollo }  Reducción del costo de diseño }  Mejor administración de proyectos de diseño }  Reducción de costos de producto y del proceso

29

}  Entender necesidades reales (NPS) }  Diseño de estrategias de MKT }  Mejorar el procesos de venta (efecAvidad, Aempo, costo) }  Mejorar la capacidad de negociación

30

}  Conocimiento de demanda }  Sincronización de la cadena de suministro

31

Proveedor Fábrica Distribuidor Detallista Cliente

Average 1353 668 477 395 201Lead Time 4.5 4.06 3.5 3.2Std. Dev. 1091 397 158 69 25

Variation 81% 129234 59% 14567 33% 11092 17% 4874 12%Inventory (days) 95 22 23 12

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 210

50

100

150

200

250

300

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 210

100

200

300

400

500

600

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 210

100

200

300

400

500

600

700

800

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 210

200

400

600

800

100 0

120 0

140 0

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21

}  Mejora el servicio al cliente }  Reducción del inventario }  Reducción de costos de logísAca

Average 228 220 216 203 201Lead Time 4.5 1.86 0.8 0.5Std. Dev. 63 57 64 27 25

Variation 28% 129234 26% 14567 29% 11092 13% 4874 12%Inventory days 567 66 51 24

Kanban 1310 515 224 115Days 6.0 2.4 1.1 0.6

0

100

200

300

400

500

1 4 7 10 13 16 190

100

200

300

400

500

1 4 7 10 13 16 190

100

200

300

400

500

1 4 7 10 13 16 190

50100150200250300

1 4 7 10 13 16 190

50100150200250300

1 4 7 10 13 16 19

Proveedor Fábrica Distribuidor Detallista Cliente

Planeación Compras

Almacenes Envíos

}  Mejorar seguridad }  Mejorar ergonomía }  Reducir los costos }  Mejorar el Aempo de entrega }  Aumentar la capacidad

}  Aplicaciones: ◦  Células de trabajo ◦  Preparaciones rápidas ◦  A prueba de fallas

}  Contabilidad administraIva ◦  Seguimiento a estrategia ◦  Planeación y presupuestos ◦  UAlidad de los productos

}  Contabilidad operaIva ◦  Costos ◦  Nómina ◦  Inventarios ◦  Análisis de las cadenas de valor

}  Contabilidad Financiera ◦  Facturación ◦  Cuentas por pagar & compras ◦  Cuentas por cobrar Crédito ◦  Estados financieros

}  Mantenimiento autónomo ◦  Revisión ◦  Limpieza ◦  Lubricación

}  Mantenimiento prevenIvo ◦  Oficinas ◦  Equipos ◦  Instalaciones

}  Mantenimiento predicIvo ◦  Ahorro de energía ◦  Ajuste de frecuencias de MP ◦  Detección temprana de fallas ◦  Estados financieros

}  Congruencia con sistemas de calidad (ISO) }  Procesos ágiles de Calidad: ◦  Definición de requisitos de clientes ◦  Despliegue de calidad ◦  Plan de calidad ◦  Calidad en la fuente no en un departamento ◦  Pre aprobación de proveedores ◦  Aprobaciones ágiles de ingreso de materiales ◦  Metrología y calibación ágil ◦  Servicio al cliente

36

}  Solo sistemas confiables ◦  Hardware ◦  Sogware ◦  Telecomunicaciones

}  Solo información necesaria ◦  Archivos electrónicos ◦  Archivo Ssico ◦  Llamadas

}  Sogware ◦  Desarrollo ágil

}  Soporte ágil de IT

Preparación Piloto Despliegue

•  Diagnóstico •  Diseño Estrategia •  Plan maestro •  Promoción •  Familias •  Lean Management

•  Estructura piloto •  Desarrollo de talento •  Básicas

• 5 S´s • Andon •  Estandarización •  Admin. Del tiempo

•  Valoración •  VSM actual y futuro •  Plan de mejora

•  Ciclos de adecuación •  AMEF •  3 D´s

• Ciclos de mejora •  Células de trabajo •  TPM •  Andon •  SMED •  Kanban •  6 sigma

•  Organización Cadena de Valor

•  Aplicación en cada proceso •  Lean Accounting maduro •  Lean Design •  Lean Office •  Lean Logistics •  Lean sales & mkt •  Lean Service •  Cambio cultural

Conocimiento Actitud

3 a 4 semanas 6 meses 2 a 3 años

Implementación

CEO, Director Directores Gerentes Todos 20 a 50% 10 a 20% 1 a 3% 1 cada 10 BB

ExecuAve Champion Owner White Belt Yellow Belt Green Belt Black Belt Master BB

Entrenamiento Lean Management 8 horas 8 40 80 hrs 120 hrs 240 hrs

Impulsan LSS como estrategia ✔ ✔ ✔

Aseguran recursos ✔ ✔ ✔

Aprueban proyectos ✔ ✔ ✔

Dan guía a los equipos ✔ ✔ ✔

Dan recursos y eliminan barreras ✔ ✔ ✔

IdenAfican y seleccionan proyectos ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔

Conocen la filosoSa y los principios ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔

Generan ideas de mejora ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔

Generan y parAcipan en mejoras ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔

Dominan herramientas básicas ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔

Dominan las herramientas Lean ✔ ✔ ✔ ✔

Dominan las Herramientas 6 sigma ✔ ✔ ✔

Dominan especialidades LSS ✔

Habil. Visión Incentivos Recursos Planes Cambios + + + + =

Confusión

Ansiedad

Cambio Gradual

Frustración

Salida en falso

Habil. Incentivos Recursos Planes + + + + =

Visión Incentivos Recursos Planes + + + + =

Habil. Visión Recursos Planes + + + + =

Habil. Visión Incentivos Planes + + + + =

Habil. Visión Incentivos Recursos + + + + =

¿Porqué unos pueden y otros no?

} www.leancompany.org

} [email protected]

Luis Socconini

www.leansixsigmainsAtute.org

Lean company (copia en conflicto de martin vidalon 2014 10-11)

Business

Transcript of Lean company (copia en conflicto de martin vidalon 2014 10-11)