Lean Manufacturing es una filosofa /sistema de gestin sobre cmo operar un negocio. Enfocando estafilosofa/sistema de herramientas en la eliminacin de todos los desperdicios, permitiendo reducir el tiempoentre el pedido del cliente y el envo del producto, mejorando la calidad y reduciendo los costos.Los principios fundamentales del Lean Manufacturing1) Calidad perfecta a la primera:bsqueda de cero defectos, deteccin y solucin delos problemasen su origen.2) Minimizacin del desperdicio:eliminacin de todas las actividades que no son de valor aadido y/o optimizacin del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio).3) Mejora continua: reduccin de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad yCompartir la informacin4) Procesos Pull: los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la produccin.5) Flexibilidad: producir rpidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volmenes menores de produccin.6) Construccin y mantenimiento de una relacin a largo plazo con los proveedorestomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la informacin.El modelo Lean es uno de los smbolos ms reconocidos de la fabricacin moderna, el cual hace analoga con una casa que tiene un sistema estructural. La casa es slida si el techo, los pilares y los cimientos son fuertes, hay diferentes versiones de la casa pero los principios son los mismos.

SEIS SIGMAes una metodologa demejora de procesos, centrada en la reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar losdefectoso fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4defectospor milln de eventos u oportunidades (DPMO), entendindose comodefectocualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.1Seis sigma utilizaherramientas estadsticaspara la caracterizacin y el estudio de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es ladesviacin tpicaque da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del cliente.Obtener 3,4 defectosen un milln de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma: 1 sigma= 690.000 DPMO = 32% de eficiencia 2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia 3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia 4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia 5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia 6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia 7 sigma= 0,019 DPMO = 99,9999981% de eficienciaPorcentajes obtenidos asumiendo una desviacin del valor nominal de 1,5 sigma.Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un dimetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada milln de ejes que fabrique, 66.800 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada milln de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm.Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejora de larentabilidady laproductividad. Una diferencia importante con relacin a otras metodologas es laorientacin al cliente.

AntecedentesSeis sigma es una evolucin de las teoras sobre calidad de ms xito desarrolladas despus de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse precursoras directas: TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total SPC, Statistical Process Control o Control Estadstico de ProcesosTambin incorpora muchos de los elementos del cicloPDCAdeDeming.----Desarrollo y pioneros[editar]Fue iniciado enMotorolaen el ao 1988 por el ingenieroBill Smith,2como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado porGeneral Electric.

Los resultados paraMotorolahoy en da son los siguientes: Incremento de la productividad de un 12,3% anual; reduccin de los costos de no calidad por encima de un 84,0%; eliminacin del 99,7% de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los 10000 millones de dolres y un crecimiento anual del 17,0% compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones.El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17000 millones de dlares desde su implementacin,[citarequerida]por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este mtodo.Situacin actual[editar]Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicacin meramente como herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofa de actuacin.Aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con xito en el sector servicios en la actualidad.Seis sigma se ha vistoinfluidapor el xito de otras herramientas, comolean manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha generado una nueva metodologa conocida comoLean Seis Sigma(LSS).

Principios de SEIS Sigma1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo.Esta metodologa implica un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles ms altos de la direccin y la organizacin.2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo completo.La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando una estructura directiva que integre lderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los lderes tiene roles y responsabilidades especficas para formar proyectos de mejora.3. EntrenamientoCada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de un entrenamientos especficos. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un black belt.4. Acreditacin5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos.Esta metodologa busca que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y desempeo cumplan con los estndares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodologa se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades. Con base en ese estudio sobre el cliente se disean y mejoran los procesos.6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los esfuerzos de esta metodologa- Los datos son necesarios para identificar las variables de calidad y los procesos y reas que tienen que ser mejorados.7. Se apoya en una metodologa robustaSe requiere de una metodologa para resolver los problemas del cliente, a travs del anlisis y tratamiento de los datos obtenidos.8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas9. El trabajo se reconoce10. La metodologa Seis Sigma plantea proyectos largosSeis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios aos, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa.11. Seis Sigma se comunicaLos programas de seis sigma se basan en una poltica intensa de comunicacin entre todos los miembros y departamentos de una organizacin, y fuera de la organizacin. Con esto se adopta esta filosofa en toda la organizacin.Proceso[editar]Artculo principal:DMAICEl procesoSeis Sigma(six sigma) se caracteriza por 5 etapas concretas:Las cinco etapas de DMAIC.DMAIC (Por sus siglas en ingls: Define - Measure - Analyze - Improve - Control) Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y validarlo, a la vez que se definen los participantes del programa. Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del problema o defecto. Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o defecto. Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar la inversin a realizar. Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la continuidad de la mejora y valorarla en trminos econmicos y de satisfaccin del cliente.Otras metodologas derivadas de sta son: DMADOV y PDCA-SDCA DMADOV = (Definir, Medir, Analizar, Disear, Optimizar y Verificar) PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar)D (Definir)[editar]En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que deben ser evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo ms adecuado para ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria.En esta fase deben responderse las siguientes preguntas: Qu procesos existen en su rea? De qu actividades (procesos) es usted el responsable? Quin o quines son los dueos de estos procesos? Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente? Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso? Tiene actualmente informacin del proceso? Qu tipo de informacin tiene? Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?M (Medir)[editar]La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.En esta fase deben responderse las siguientes preguntas: Sabe quines son sus clientes? Conoce las necesidades de sus clientes? Sabe qu es crtico para su cliente, derivado de su proceso? Cmo se desarrolla el proceso? Cules son sus pasos? Qu tipo de pasos compone el proceso? Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan con las necesidades del cliente? Por qu son esos los parmetros? Cmo obtiene la informacin? Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?A (Analizar)[editar]En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin? Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros? Muestre los datos. Cules son los objetivos de mejora del proceso? Cmo los defini? Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y qu son. Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no? De las fuentes de variacin que controla, cmo las controla y cul es el mtodo para documentarlas? Monitorea las fuentes de variacin que no controla?

I (Mejorar)[editar]En la fase de mejora (Improveen ingls) el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de los parmetros o variables de entrada del proceso.En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es as, cules son? Quin es el proveedor? Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables crticas? Interactan las variables crticas? Cmo lo defini? Muestre los datos. Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso? Cmo los defini? Muestre los datos.

C (ControlarLa fase "control" consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve.En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin? Cmo lo defini? Muestre los datos. Cunto se ha mejorado el proceso despus de los cambios? Cmo lo define? Muestre los datos. Cmo mantiene los cambios? Cmo monitorea los procesos? Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? Cmo lo est documentando? Muestre los datos.Funciones y responsabilidades en Seis Sigma[editar]Para una exitosa implementacin de Seis sigma se deben seguir prcticas sensatas de personal y en metodologas tcnicas. Para la implementacin de Seis Sigma se deben seguir las siguientes prcticas de personal:1. Lderes ejecutivos comprometidos con Seis Sigma y que promuevan en toda la organizacin sus actividades. Lderes que se apropien de los procesos que deben mejorarse.2. Capacitacin corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma.3. Determinacin de la dificultad de los objetivos de mejoramiento.4. Refuerzo continuo y estmulos. Chase (2009)

Estructura humana del Seis SigmaLa estructura humana del Seis Sigma se compone de:1. Director Six Sigma: Define los objetivos estratgicos del programa, las responsabilidades, selecciona el proyecto y los equipos que formarn parte de l de acuerdo con el objetivo. Tambin comunica y difunde el programa.2. Altos directivos (Champions): Son los directores de rea quienes proveen la direccin estratgica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.3. Cinturones Negros Maestros (Master black belts): No siempre existen. Personal seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades decinturn negroy coordinan, capacitan y dirigen a los expertoscinturones negrosen su desarrollo como expertos Six Sigma. Por lo tanto, son buenos conocedores de la metodologa con amplia experiencia en el campo.4. Cinturones Negros (Black belts): Expertos tcnicos que generalmente se dedican a tiempo completo a la metodologa Six Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a loscinturones verdes. Tambin tienen la obligacin de encontrar y proponer mejoras.5. Cinturones Verdes (Green belts): Expertos tcnicos que se dedican en forma parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus reas.ResultadosConceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminucin de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso est centrado, de lo contrario se dice que est descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviacin estndar del proceso. Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una tolerancia de ms menos 12, si la desviacin estndar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si la desviacin estndar es 2, el proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma.

TPM MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTALSurgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminacin de las seis grandes prdidas de los equipos, a los efectos de poder hacer factible la produccin Just in Time, la cual tiene cmo objetivos primordiales la eliminacin sistemtica de desperdicios. Estas seis grandes prdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo en tres aspectos fundamentales: Tiempos muertos o paro del sistema productivo. Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos. Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo.El TPM incorpora una serie de nuevos conceptos entre los cuales caben destacar el Mantenimiento Autnomo, el cual es ejecutado por los propios operarios de produccin, la participacin activa de todos los empleados, desde los altos cargos hasta los operarios de planta. Tambin agrega a conceptos antes desarrollados como el Mantenimiento Preventivo, nuevas herramientas tales como las Mejoras de Mantenibilidad, el Mantenimiento Predictivo y el Mantenimiento Correctivo.

Las 5S herramientas bsicas de mejora de la calidad de vida

Qu son las 5 S?Es una prctica de Calidad ideada en Japn referida al Mantenimiento Integral de la empresa, no slo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entrono de trabajo por parte de todos.En Ingles se ha dado en llamarhousekeepingque traducido es ser amos de casa tambin en el trabajo.

Las Iniciales de las 5 S:

JAPONES

SeiriSeitonSeisoSeiketsuShitsukeCASTELLANO

Clasificacin y DescarteOrganizacinLimpiezaHigiene y VisualizacinDisciplina y Compromiso

Por qu las 5 S?Es una tcnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad.Su aplicacin mejora los niveles de:1. Calidad.2. Eliminacin de Tiempos Muertos.3. Reduccin de Costos.La aplicacin de esta Tcnica requiere el compromiso personal y duradera para que nuestra empresa sea un autentico modelo de organizacin, limpieza , seguridad e higiene.

Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicacin de esta es el ejemplo ms claro de resultados acorto plazo.Resultado de Aplicacin de las 5 SEstudios estadsticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema demuestran que:Aplicacin de 3 primeras S : -Reduccin del 40% de sus costos de Mantenimiento. -Reduccin del 70% del nmero de accidentes. -Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo. -Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.QU BENEFICIOS APORTAN LAS 5S?1. La implantacin de las 5S se basa en el trabajo en equipo.2. Los trabajadores se comprometen.3. Se valoran sus aportaciones y conocimiento.4. LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:1. Menos productos defectuosos.2. Menos averas.3. Menor nivel de existencias o inventarios.4. Menos accidentes.5. Menos movimientos y traslados intiles.6. Menor tiempo para el cambio de herramientas.Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos:1. Ms espacio.2. Orgullo del lugar en el que se trabaja.3. Mejor imagen ante nuestros clientes.4. Mayor cooperacin y trabajo en equipo.5. Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.6. Mayor conocimiento del puesto.

Que es VSM?VSM es una tcnica grfica que permite visualizar todo un proceso, permite detallar y entender completamente el flujo tanto de informacin como de materiales necesarios para que un producto o servicio llegue al cliente, con esta tcnica se identifican las actividades que no agregan valor al proceso para posteriormente iniciar las actividades necesarias para eliminarlas, VSM es una de las tcnicas ms utilizadas para establecer planes de mejora siendo muy precisa debido a que enfoca las mejoras en el punto del proceso del cual se obtienen los mejores resultados.Cmo se implementa un VSM?Para realizar un VSM se deben realizar una serie de pasos de forma sistemtica que se describen continuacin.1) Identificar la familia de productos a dibujarPara identificar una familia de productos se puede utilizar una matriz producto-proceso, teniendo en cuenta que Una familia de productos son aquellos que comparten tiempos y equipos, cuando pasan a travs de los procesos.

Kanban Este artculo se refiere a la gestin de procesos y mtodo de mejora. Para el proceso de manufactura esbelta, consulte Kanban.Kanbanes un mtodo para gestionar el trabajo intelectual, con nfasis en la entrega justo a tiempo, mientras no se sobrecargan a los miembros del equipo. En este enfoque, el proceso, desde la definicin de una tarea hasta su entrega al cliente, se muestra para que los participantes lo vean y los miembros del equipo tomen el trabajo de una cola.Kanban se puede dividir en dos partes: Kanban- Un sistema de gestin de proceso visual que le indica qu producir, cundo producirlo, y cunto producir. El mtodo Kanban - Una aproximacin a la mejora del proceso evolutivo e incremental para las organizaciones.El mtodo KanbanEn el desarrollo de software, utilizamos un sistema Kanban virtual para limitar el trabajo en curso. A pesar de que el nombre se origina del idioma japons "Kanban", y se traduce aproximadamente como "tarjeta de seal", y hay tarjetas utilizadas en la mayora de las implementaciones de Kanban en desarrollo de software, estas tarjetas no funcionan en realidad como seales para realizar ms trabajo. Representan los elementos de trabajo. De ah el trmino "virtual" porque no existe una tarjeta fsica.El mtodo Kanban formulado por David J. Anderson12es una aproximacin al proceso gradual, evolutivo y al cambio de sistemas para las organizaciones. Utiliza un sistema de extraccin limitada del trabajo en curso como mecanismo bsico para exponer los problemas de funcionamiento del sistema (o proceso) y estimular la colaboracin para la mejora continua del sistema. Un ejemplo del sistema de extraccin es el sistema Kanban, y es despus de esta popular forma de trabajo en curso, que se ha denominado el mtodo.Los principios del mtodo KanbanEl mtodo Kanban tiene sus races en cuatro principios bsicos:1. Comience con lo que hace ahoraEl mtodo Kanban se inicia con las funciones y procesos que ya se tienen y estimula cambios continuos, incrementales y evolutivos a su sistema.2. Se acuerda perseguir el cambio incremental y evolutivoLa organizacin (o equipo) deben estar de acuerdo que el cambio continuo, gradual y evolutivo es la manera de hacer mejoras en el sistema y debe apegarse a ello. Los cambios radicales pueden parecer ms eficaces, pero tienen una mayor tasa de fracaso debido a la resistencia y el miedo en la organizacin. El mtodo Kanban anima a los pequeos y continuos cambios incrementales y evolutivos a su sistema actual.3. Respetar el proceso actual, los roles, las responsabilidades y los cargosTenemos que facilitar el cambio futuro; acordando respetar los roles actuales, responsabilidades y cargos, eliminamos los temores iniciales. Esto nos debera permitir obtener un mayor apoyo a nuestra iniciativa Kanban.4. Liderazgo en todos los nivelesSe debe alentar hechos de liderazgo en todos los niveles de la organizacin de los contribuyentes individuales a la alta direccin.Cinco prcticas centrales del mtodo KanbanAnderson identific cinco caractersticas bsicas que haban sido observadas en cada implementacin correcta del mtodo Kanban. Posteriormente fueron etiquetadas como prcticas y se ampliaron con la adicin de una sexta caracterstica.31. VisualizarVisualizar el flujo de trabajo y hacerlo visible es la base para comprender cmo avanza el trabajo. Sin comprender el flujo de trabajo, realizar los cambios adecuados es ms difcil. Una forma comn de visualizar el flujo de trabajo es el uso de columnas. Las columnas representan los diferentes estados o pasos en el flujo de trabajo.2. Limitar el trabajo en cursoLimitar el trabajo en curso implica que un sistema de extraccin se aplica en la totalidad o parte del flujo de trabajo. El sistema de extraccin acta como uno de los principales estmulos para los cambios continuos, incrementales y evolutivos en el sistema.3. Dirigir y gestionar el flujoSe debe supervisar, medir y reportar el flujo de trabajo a travs de cada estado. Al gestionar activamente el flujo, los cambios continuos, graduales y evolutivos del sistema pueden ser evaluados para tener efectos positivos o negativos.4. Hacer las Polticas de Proceso ExplcitasConfigure las reglas y directrices de su trabajo. Entienda las necesidades y asegrese de seguir las reglas. Las polticas definirn cundo y por qu una tarjeta debe pasar de una columna a otra. Escrbalas. Cambie las reglas cuando la realidad cambie.5. Utilizar modelos para reconocer oportunidades de mejoraCuando los equipos tienen un entendimiento comn de las teoras sobre el trabajo, el flujo de trabajo, el proceso y el riesgo, es ms probable que sea capaz de construir una comprensin compartida de un problema y proponer acciones de mejora que puedan ser aprobadas por consenso. El mtodo Kanban sugiere que un enfoque cientfico sea utilizado para implementar los cambios continuos, graduales y evolutivos. El mtodo no prescribe un mtodo cientfico especfico para utilizarlo.Comportamiento emergente con KanbanHay una creciente lista de comportamientos emergentes que hemos llegado a esperar de la implementacin de Kanban, tales como4 Proceso nico a la medida de cada cadena de valor Cadencias desacopladas Trabajo programado por el costo de la demora Valor optimizado con clases de servicio Gestin de riesgo con asignacin de capacidad Tolerancia en la experimentacin de procesos Gestin cuantitativa Propagacin viral de Kanban en toda la organizacin Pequeos equipos fusionados para crear bolsas de trabajo ms fluidas.La implementacin del mtodo Kanban]Algunos profesionales han implementado Kanban en fsico utilizando notas adhesivas, o tableros con ranuras. Ms a menudo la seal es generada por un software de seguimiento de trabajos especiales, tales como:5 Kanban Tool JIRA Greenhopper Cardmapping Tablero Kanban online Targetprocess