Los inventarios-femz-es.doc

8/17/2019 Los inventarios-femz-es.doc

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Los Inventarios

Los inventarios.

Los inventarios son el conjunto de todos aquellos productos, queindependientemente de su grado de acabado y su fnalidad, se utilizan o

resultan en los procesos productivos.

Los inventarios en la producción tienen una doble misión:

Por una parte, permiten conocer y controlar el estado de aquellos bienes que formanparte del proceso, útiles, maquinaria, moldes, envases, materias primas, etc.

Por otra, sirven como elemento de estabilización entre la capacidadproductiva y los requerimientos de los clientes, por tanto constituyen unfactor en las estrategias de la empresa, de aquí que unas decidan tenerinventarios, siguiendo una cierta política y otras no.

Desde esta última perspectiva, ay que considerar que en la empresa e!isten ob"etivosen conflicto en cuanto a los inventarios. De una parte, los financieros prefierenmantener los niveles ba"os, porque ello libera capital para otros usos. De otra, comercialy producción desean altos niveles de inventarios, porque ello asegura la continuidad delsuministro a los clientes y de la producción.#in embargo e!isten varias razones para mantener un inventario:

$ Protegerse contra las incertidumbres. %ien sea el caso de que no e!istaseguridad en el comportamiento de la demanda o bien en el cumplimientode los plazos de entrega de los proveedores.

$ &provecarse de las economías de escala. 'recuentemente resultaeconómico producir en cantidades determinadas. Por otra parte lascompras de materias primas posibilitan un aorro en el coste unitario delproducto, por descuentos. (n cualquier caso el sobrante debe seralmacenado.

$ &delantarse a cambios conocidos en el comportamiento de la demanda

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o la oferta. (n estos casos los inventarios permiten anticiparse asituaciones cambiantes en la oferta como consecuencia de uelgas o,simplemente, a variaciones en la demanda como consecuencia de suestacionalidad )ay productos cuya demanda no es la misma en inviernoque en verano* por lo que ay que producir en una +poca para vender en

otra..

Clasificación y tipos de inventarios.

Los inventarios pueden clasificarse conforme a los siguientes criterios:

Por las clases de productos almacenados:

$ nventarios de materias primas.

$ nventarios de productos en curso.

$ nventarios de productos semifacturados, o subcon"untos.

$ nventarios de productos terminados.

$ nventario de envases y embala"es.

$ nventarios de desecos y sobras.

$ nventarios de productos consumibles.

$ nventarios de materiales para mantenimiento yoperación.

-ada uno de estos requiere de un tipo de gestión, que persigue ob"etivos diferentes.&sí, la demanda de productos finales est su"eta, por lo general, a cambios cuyocomportamiento es difícil de conocer con antelación. (n su gestión, ay que contemplare!istencias de seguridad que atiendan las puntas de demanda no previstas.

La demanda de productos semielaborados, en curso y materias primas estcondicionada a la de los productos finales/ una vez que se conoce +sta, las e!istenciasson fciles de conocer $ por e"emplo: la cantidad de rollos de fle"e de acero paraproducir o"as de cucillos depende de la demanda de cucillos. #i el fabricante decucillos conoce la demanda de estos, inmediatamente fi"a sus e!istencias de fle"e atrav+s de la 01P $ por tanto las e!istencias de seguridad no tiene la misma finalidad

que en los productos terminados, pero se an de tener en cuenta las cantidades dedefectuosos y los desecos, que se originan en la producción y que pueden modificar lasprevisiones ecas.

&dems, en el caso de las materias primas, es necesario a2adir e!istencias deseguridad para compensar las variaciones en los plazos de suministro.Los inventarios de desecos o sobras tienen otras particularidades, suelen mantenersepor razones legales $ evitar la contaminación ambiental $ y tienen un ba"o costefinanciero $ su utilidad es ba"a o nula $ pero a veces representan un alto coste de

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manipulación y eliminación.

Los inventarios de materiales para mantenimiento y operación, típico caso de losrepuestos, se caracterizan por tener demandas puntuales en el tiempo y de pocasunidades. Por otra parte, su tratamiento contable y fiscal es diferente a los anteriores,simplemente porque se consideran bienes de capital.

3tra posible clasificación se basa en:

La función que e"ercen.

$ nventarios de seguridad. 4ienen una triple función:absorber las imprecisiones en la demanda/ prevenir losretrasos en los plazos de entrega de los proveedores yevitar los retrasos en la producción por falta de calidad.

$ nventarios cíclicos. Permiten la producción o compra enlotes para aprovecar las economías de escala.

$ nventarios de anticipación. Para cubrir cambios regularesen el comportamiento de la demanda o la producción. Pore"emplo: paradas por mantenimiento o vacaciones, puntasestacionales de la demanda, etc.

$ nventarios de oportunidad. (n este caso, como elanterior, se trata de cubrir cambios previstos en lademanda o en la producción, pero no con carcter regular,si no ms bien con un carcter de oportunidad. Pore"emplo: uelgas, subidas de precio, productos con plazosde entrega muy largos o muy variables.

$ nventarios de desacoplamiento. #on los inventarios quese mantienen para independizar unas operaciones de otraso evitar esperas durante los procesos de producción $ lasoperaciones productivas no tienen todas la misma duración,por lo que si una mquina va mas aprisa que el resto,deber esperar a que termine la ms lenta o tener uninventario de donde tomar producto, mientras que el restotermina.

$ nventarios en transporte. #e refiere a los productos queestn en trnsito entre proveedor y empresa o empresa ycliente, tambi+n se les conocen como inventarios dedistribución.

La última clasificación es:Por la problemtica generada en su gestión.$ 1eiteración en la demanda. #e trata de estudiar los inventarios por el número depeticiones que ay. Pueden clasificarse a su vez en:

• 3rdenes individuales con largos intervalos de tiempo entre ellas.

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• 3rdenes reiterativas que se suceden con cortos intervalos de tiempo.

• 5rado de conocimiento futuro de la demanda. Puede ser:

a$-onstante. Las cantidades demandadas no cambian significativamentedurante un intervalo de tiempo.b$6ariable. La demanda cambia, quizs estacionalmente, con el tiempo.c$Dependiente. La demanda viene determinada por el proceso productivo.Los inventarios de productos semifacturados y subcon"untos paraensambla"e, los de curso de fabricación y los de materia primapertenecen a este tipo de demanda. La t+cnica 01P utiliza este tipo dedemanda.d$lndependiente. La demanda viene determinada por el mercado. Losinventarios de distribución: minoristas, mayoristas, productosterminados, materiales para mantenimiento reparación y operación,pertenecen a este g+nero.

• 5rado de conocimiento del tiempo de suministro. (s decir el tiempo que

transcurre entre la petición del cliente y la entrega del proveedor.

• -onstante. (l proveedor tarda siempre lo mismo

• 6ariable. (l proveedor no es regular en sus entregas.

(n estos casos se trata de establecer una gestión de acuerdo con el grado deconocimiento de la demanda y de los plazos de entrega.

La producción ba"o pedido. (s el caso de la fabricación de maquinaria especial o de productos no estndares de

fabricación unitaria o en peque2os lotes.

(l tipo de producción normalmente utilizado en este caso es el de tipo taller funcional.

5eneralmente, los plazos de producción son largos y en proceso de producción de unpedido incluye fases de:

• 3ficina t+cnica y de producción: creación de la documentación para producción.

• &provisionamiento de materiales.

• 'abricación de piezas.

• 0onta"e de subcon"untos y monta"e final.

• (!pedición.

La ordenación de la producción se realiza a medida que se dispone de la documentación

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t+cnica, generando pedidos de material y órdenes de producción para cada pieza ycon"unto de piezas.

La fi"ación de plazos y fecas previstas de lanzamiento y terminación se ace de atrsacia adelante, estimando plazos de aprovisionamiento, fabricación y monta"e, y deadelante acia atrs, partiendo de la feca comprometida de envío del con"unto final.

De esta forma, se obtiene el camino crítico o proceso ms largo, cuyo retraso puedecomprometer al cumplimiento del plazo de entrega. (s, por tanto, un procedimientoparecido al de la planificación de la producción por proyectos )P(14, -P0*.

(n un sistema de gestión para productos comple"os, es decir, en que el producto final secompone de subcon"untos y componentes a diferentes niveles, la mayoría de estossubcon"untos y componentes no estn sometidos a una demanda independiente unosde otros sino que todos ellos dependen de la demanda de los productos finales y, endefinitiva, del plan de producción de estos productos finales.

Los sistemas de gestión de materiales tradicionales, como el de punto de pedido,consideran la demanda de cada articulo de una forma independiente y, para el clculo

de los parmetros de gestión, se considera la istoria pasada.

Por el contrario, el sistema de planificación de necesidades de materiales )o 01P* es unsistema orientado acia el futuro al basarse en el plan de producción, y considera losartículos a gestionar como de demanda dependiente de las órdenes de nivel superior.

(n definitiva, el m+todo consiste en partir del plan de producción de los productosfinales y 7e!plosionar8 las listas de materiales nivel a nivel para obtener órdenes defabricación y monta"e de los artículos 7i"os8, por comparación con las e!istencias yuna vez que se an decalado en el tiempo los correspondientes ciclos de fabricación omonta"e.

#upongamos el producto Pl del supuesto prctico anterior. Las necesidades delsubcon"unto # dependen de la demanda real, y las órdenes de monta"e planificadaspara el producto Pl y las necesidades del componente -l dependen de las órdenesplanificadas para Pl, todo ello decalado en el tiempo según el plazo deaprovisionamiento de -l y el ciclo de fabricación de #.

(n el nivel 9 de producto final, las necesidades de Pl vienen dadas por el plan deproducción revisado mes a mes. (stas necesidades se convierten en un programa demonta"e )órdenes de monta"e* que, a su vez, producen unas necesidades brutas de los

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subcon"untos del siguiente nivel )*, decaladas en el tiempo. (stas necesidades brutasse convierten en netas por comparación de las e!istencias previstas y dan lugar aórdenes de monta"e del subcon"unto #, decaladas tambi+n por el ciclo de fabricación ymonta"e de #.

&l siguiente nivel );*, se generan unas necesidades brutas de -l que tienen un

determinado plazo de aprovisionamiento.

#e calculan las necesidades netas de -l, comparando las necesidades brutas con lase!istencias y órdenes pendientes y se determina el pedido de compras.

Las necesidades netas de cada nivel determinan la cuantía mínima necesaria de unartículo para cumplir el plan de producción.


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un breve compendio simplificado, con las reglas consideradas universalmente como msprcticas y usuales. (stas reglas son:

- Cuándo pedir. La necesidad de pedir se determina por el momento en que:disponibilidades actuales, menos el stoc= de seguridad que se defina, sean suficientespara abastecer la demanda normal durante el plazo de reaprovisionamiento.

Disponibilidad (stock disponible)

(s la suma de las e!istencias ms las cantidades pedidas pendientes de recibir, menoslas cantidades reservadas para órdenes lanzadas.

Stock de seguridad

(s la cantidad que se fi"a como 7colcón de seguridad8 para cubrir e!cesos dedemandas sobre la previsión normal o retrasos en los plazos de reaprovisionamiento.

Plazo de reaprovisionamiento

(s el tiempo que transcurre entre el momento en que puede detectarse la necesidad depedir asta el momento en que el suministro est disponible en el almac+n.$ Cuánto pedir. La cantidad a pedir ser la que resulte del clculo de la cantidadeconómica de pedido )>?*, según la conocida fórmula de Wilson:

siendo:D @ Demanda en unidades del artículo mantenida en inventario porperíodo.

-( @ -oste de emisión de órdenes de pedido, o sea, el coste de lanzar unpedido )órdenes de fabricación, incluye los tiempos de preparación demquinas*.-& @ (l coste de almacena"e de una unidad almacenada durante launidad de tiempo )igual a la tasa de almacena"e por el coste unitario delartículo*.

'recuentemente, la cantidad a pedir viene modificada por criterios como:

• -antidad mínima que sirve un proveedor.

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• La cantidad debe ser múltiplo de un número de unidades dadas )lote mínimo*

que depende de condicionamientos físicos - containers o palets de movimientode materiales.

Aay descuentos por cantidad, que acen interesante sobrepasar un determinadotama2o de orden.

• La cantidad debe ser tal que las e!istencias no sobrepasen un límite fi"ado paralas mismas.

&sí como otros condicionantes que pueden establecerse por razones de conveniencia.

(n realidad, el sistema de gestión de punto de pedido se puede aplicar conprocedimientos muy diferentes, según se clasifiquen los artículos por el m+todo &%-.

Para los artículos de tipo -, artículos de menor consumo en valor, que sean de tipoestndar, como tornillería, piezas normal izadas de poco valor, es posible aplicarm+todos muy simples que no tienen prcticamente costes administrativos. (n este tipode artículos es aceptable considerar altos stoc=s de seguridad, ya que se trata de

artículos de poco valor cuyo coste de inventario es ba"o, mientras que la falta dematerial puede producir paradas costosas en la producción. (l m+todo sencillo degestión a que nos referimos se llama, en terminología anglosa"ona, el two-bin system,algo así como el m+todo de las dos cajas.

(n contraste con un sistema tan sencillo, para los artículos de tipo &, de gran valor deconsumo anual, es necesario acer un seguimiento muy fino para poder conseguirstoc=s mínimos sin que se produzcan roturas de stock.Two-bin sstem

!e utili"an dos cajas para guardar las e#istencias del art$culo. %n una de ellas lacantidad e#istente debe ser igual al punto de pedido & o m$nimo & establecido.

%sta caja no se utili"a 'asta agotar la otra. Cuando esto ocurre se abre la caja donde se'a colocado una tarjeta con los datos del art$culo para su pedido: designación( cantidad de pedido( proveedor( pla"o( precio.

La tarjeta se env$a a compras( para )ue pase el pedido.%ste sistema no re)uiere( por tanto( escribir datos ni llevar fic'a de e#istencia delart$culo.

La gestión de los inventarios.

Factores de influencia en los inventarios.

La estrategia que requiere una gestión de inventarios, es diferente según el tipo deproducto, de proceso, etc., que se considere. -ualquier decisión sobre políticas deinventarios est determinada por las siguientes condiciones:

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$ Por el tipo de producto:

• Productos realizados para el stoc=.

(n estos productos, los almacenes deben estar dise2ados para contenerla producción no vendida, aún en condiciones desfavorables de lademanda.

Bn buen sistema de distribución y venta permite una salida rpida delproducto final en beneficio de la renovación del almac+n.

• Productos realizados ba"o demanda.

(n el caso de que el producto final sea consecuencia del ensambladosubcon"untos o módulos, los inventarios que adquieren mayor relevancialos de semiterminados.

(n el caso de productos e!clusivos o de dise2o la administración deinventarios est dirigida a mantener unas ciertas cantidades de materiasprimas, las bsicas que suelen formar parte de la mayoría de losproductos.

Por lo general, en ambos tipos de productos los niveles de inventarios productos finalesson ba"os y toma cierta relevancia el inventario de materiales para mantenimiento yreparación.

$ -iclo de vida del producto.

Las estrategias sobre políticas de inventarios son cambiantes y dependen de etapa delciclo que se considere.

(n la etapa inicial de desarrollo no se consideran los inventarios y aumentan conformeavanza la penetración comercial. (n la última fase, o de declive, necesario mantenercantidades del producto final para abastecer a la demanda residual. Por tanto, losinventarios comienzan a aparecer ms tarde que una producción organizada, pero

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tambi+n concluyen ms tarde.

(n una primera fase, coincidiendo con el auge del producto, toman importancia losstoc=s de seguridad, con posterioridad en la etapa de madurez, se puede pensadependiendo de ciertos factores, en una producción sin stoc=s.(n cualquier caso, en esa etapa en la que es previsible que aya tomado cierto auge la

competencia, ser la distribución y por tanto los inventarios en transporte ydescentralizados, los que adquieran mayor relevancia.

$ 4ipo de proceso.& la ora de considerar el tipo de proceso tendremos que volver a acer referencia a lostipos de productos.

• Procesos de flu"o continuo y serie.

Puesto que las tasas de producción son rígidas, la capacidad del almac+ndebe ser tal que permita almacenar la C diferencias entre producción ydemanda, aun en los casos ms desfavorables.

Por la misma razón, es necesario mantener importantes inventarios dematerias primas, que aseguren la producción.

3tro punto a considerar en estos procesos es el coste financiero de losstoc=s que suele ser elevado sobre todo en algunos productos en los queel precio de las materias primas est sometido a constantes eimportantes cambios, por lo que razones de economía obligarn aestablecer stoc=s de oportunidad.

• Procesos en lotes.

(n estos procesos cada vez que se lanza la producción es para fabricar

una cantidad de artículos, que vendr determinada por los tiempos dea"uste de las operaciones. La gestión de los inventarios, tanto dematerias primas como de obra en curso, deber responder a este patrónde producción, por lo que los inventarios tendrn un carcter cíclico conaumentos periódicos de las e!istencias, que disminuirnprogresivamente.

La gestión de los inventarios se centrar en acortar los ciclos de entradasy salidas, es decir, en aumentar la rotación de los almacenes.

• Procesos de flu"o intermitente.

La característica de estos procesos es la de producir artículos diferentes,que requieren diferentes operaciones. Dada la variedad de productos, lagestión de los inventarios se debe centrar en una programación decompras y en la unificación de primeras materias y subcon"untos, queevite la proliferación en el almac+n de peque2as cantidades de artículos,es decir: un m+todo de codificación que unifique criterios de utilización yun sistema de revisión de productos que detecte los obsoletos oproductos con ba"o uso.

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Objetivos de la gestión de inventarios.

Los criterios para evaluar la gestión de inventarios son los siguientes:$


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'inalmente, los balances refle"an la totalidad de los inventarios sin distinguir cules sonde seguridad y cules no, cuntos almacenes mantiene la empresa, cómo es la red dedistribución, etc., por lo que la medida de la rotación puede no ser significativa de labondad de la gestión de los inventarios en t+rminos comparativos/ aunque unseguimiento de la rotación de los inventarios en una empresa, puede ser suficiente para

saber de manera orientativa cómo es la gestión de estos.

5estión de la reposición de e!istencias.

(ste apartado se refere a las maneras en que se controlan las entradasy salidas de productos de los almacenes. )ásicamente *ay cuatro +ormasde reponer eistencias en los almacenes, todas ellas agrupadas en dos-

Inventarios Permanentes o Perpetuos.

(n este m+todo se establece un nivel de e!istencias denominado punto de pedido y lasordenes de reposición se cursan cuando las e!istencias caen por deba"o de ese valor.

La e!igencia de conocer en todo momento las e!istencias para saber si ay que cursarla orden de compra, es lo que ace, que el sistema se denomine de esta manera. (stosuele ser un inconveniente, en aquellos inventarios donde el conocimiento frecuente delas e!istencias es de difícil prctica. Lo que oy no parece ocasionar trastornos, puestoque la mayoría de los almacenes tienen informatizada su gestión.

'rente a ese inconveniente ay una gran venta"a, que es la de un me"or control dee!istencias y por tanto un mayor nivel de servicio.

(n la actualidad, una gran mayoría de los almacenes emplean este m+todo de gestión.

(ste m+todo presenta dos variantes:

a$ 1eposición con cantidades fi"as. La cantidad solicitada a los proveedoresreponer e!istencias es siempre la misma. -omo veremos ay ciertos criteriosbasados en fórmulas matemticas, que permiten establecer esta cantidad.

b$ 1eposición con cantidades variables. &lcanzado el punto de pedido, se cursauna orden por una cantidad que es la diferencia entre un nivel m!imo dee!istencias fi"ado de antemano y que puede estar determinado por la capacidad

física almac+n o de las estanterías, etc. $ y el nivel que tuvieran las e!istenciasmomento de cursar la orden. (ste sistema se llama tambi+n del 70!imo$0ínimo8

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Inventarios periódicos.

Las ordenes de reposición se cursan a intervalos de tiempo preestablecido, siempre fi"osy que tambi+n se pueden determinar por medios matemticos, sin importar la cantidadque e!iste en el inventario y que en principio se desconoce.

La cantidad por la que se cursa la orden de reposición, es la misma que la quecorresponde a las salidas abidas durante cada intervalo de tiempo.

Dado el carcter periódico de la reposición, el m+todo de control a sido llamado por elmismo nombre.

-omparativamente con el anterior, tiene la venta"a de no ser necesario el conocer lase!istencias para realizar las ordenes de compra, lo que supone aorro de esfuerzos, sino se cuenta con una gestión informatizada.

#in embargo, dado que no se controlan las e!istencias, se corre el riesgo dedesabastecer a la demanda. (ste m+todo tiene cierta utilidad, en aquellos casos en losque los elementos almacenados tienen una feca de caducidad, por lo que a fecasfi"as, se a de reponer la total de los productos, cualquiera que sea la cantidad

almacenada de estos. 4ambi+n permite la planificación de la compra de varios artículos,diferentes mismo proveedor para aprovecar descuentos o mayores repartos en loscoste transporte. Aay variantes que utilizan una mezcla de ambos m+todos, el punto depedido llaman 7#istemas Aíbridos8.

(l primero de estos se lleva a cabo de la siguiente manera: La orden de reposición secursa por dos posibles causas, cuando las e!istencias caen por deba"o de un nivelprefi"ado $ como el primer caso $ o si transcurrido un tiempo, tambi+n prefi"ado lase!istencias no an ba"ado del anterior nivel $ como en el segundo.

-on este sistema se diminuye la inseguridad en la e!istencias originada por un controlperiódico 7puro8, puesto que se est obligado a un control permanente. (llo redunda,como en el caso primero, en una menor necesidad de e!istencias de seguridad. #eutiliza tambi+n para aquellos productos con ba"a demanda y largos periodos dereposición, tales como equipos para repuestos.

(l segundo sistema íbrido es una variante del anterior/ brevemente: la reposición delalmac+n se efectúa, cuando las e!istencias an caído por deba"o del nivel de reposición.La comprobación de si las e!istencias estn o no por deba"o de ese nivel se aceperiódicamente a intervalos temporales prefi"ados. -uando se cursa un pedido se ace

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siempre asta completar una cantidad m!ima.

(ste m+todo se emplea, cuando el coste de la rotura del inventario es sensiblementemenor, que las perdidas ocasionadas por la obsolescencia del producto. 4al es el caso deproductos como fruta, farmac+uticos, ropa de moda, etc.

Modelos de reposición.


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artículos, por varias razones entre otras para aprovecar el mismotransporte.

;$ La demanda es conocida y constate.

E$ (l tiempo de suministro o tiempo transcurrido desde que se cursa unaorden de reposición asta que el producto est en las estanterías delalmac+n es conocido y constante.

I$ Los costes permanecen constantes durante el período de tiempoestudiado.


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D es la cantidad comprada durante el periodo de gestión 4.

$ Coste de cursar órdenes de compra. (ste coste engloba todos aquellos gastosrealizados por la empresa para conseguir el producto.

(ste coste engloba las gestiones ecas para la selección de los proveedores, gastos depapeleos y llamadas telefónicas, controles para verificar la calidad y cantidad delproducto, etc. &unque a veces este coste puede parecer trivial, pues con un costedespreciable pueden ordenarse compras de importe elevado, pi+nsese que e!istendepartamentos de compras cuyos costes no son despreciables.#i el producto fuera fabricado en las instalaciones de la empresa, este coste deberequipararse a los costes fi"os de puesta a punto y a"uste de la línea de producción, delos que ya emos tratado en el apartado de la Planificación.

(ste coste puede ser e!presado por la fórmula:

-3 @ s f

Donde:

s es el coste de cursar una orden, que en el caso de una fabricacióndebería sustituirse por el coste de puesta a punto de la línea paraproducir un lote.

f es el número de ordenes cursadas en un periodo 4.

- Coste de mantener el producto almacenado. #e denominar tambi+n Coste deantenimiento. (ste coste agrupa todos los originados por el almacena"e, como: coste

del espacio ocupado/ de energía, si fuera necesario/ de perdidas o roturas/ pólizas deseguros/ etc. Por lo general, ay una componente de este coste que es la msimportante, por 9 que se asume que el resto son inferiores a estay no se consideran.

(sta componente es debida al coste de oportunidad del dinero invertido en el productoalmacenado.

(s decir: una empresa que tiene productos almacenados es porque no los a vendido ysi no los a vendido, no a recuperado el dinero que a invertido en su elaboración.Puesto que la empresa no a recuperado un dinero, que est atado al producto, debertomarlo de otro lado, esto es, tendr que solicitar un cr+dito. (s el coste del cr+dito $ elinter+s del dinero $ el sobrecoste que la empresa debe pagar, como consecuencia detener el producto almacenado.

(ste sobrecoste se conoce como coste de oportunidad/ vendr determinado por elinter+s monetario que la empresa consiga en el mercado. De aquí que este coste vengae!presado por la fórmula.

-0 @ i Pr

Donde:

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i es el inter+s del dinero

Pr el precio de una unidad, o su coste de fabricación dependiendo de quenos refiramos a unidades compradas fuera o fabricadas dentro.

3tro aspecto que debe observarse es que el coste esta referido a una unidad, siquisi+ramos conocer el importe total de este coste se debería multiplicar lo anterior, porel número de unidades almacenadas en cada momento.-omo ya se a dico, si se considera la fabricación del producto en lugar de la compra,se debería sustituir el precio unitario Pr por el coste de fabricación.

- Coste de otura. (s el coste originado por la carencia de productos en el almac+n.(ste coste es de difícil valoración, porque la carencia de producto, cuando lo solicita uncliente, puede originar la p+rdida de la venta o tambi+n la p+rdida de un cliente y estono puede valorarse. Puesto que la finalidad de un inventario es abastecer a la demanda,consideraremos el caso de no suministro como un eco espordico, por lo que estecoste no se tendr en consideración. (n definitiva, estos costes pueden agruparse en

dos categorías: Los que disminuyen con la cantidad comprada, o producida por lote. &este grupo pertenece el coste de ordenar, ya que si aumenta la cantidad comprada encada lote, menos lotes se cursarn. 4ambi+n se a de incluir el coste de rotura. (l otrogrupo lo forman los costes que aumentan con la cantidad. Dentro de este último seincluye el coste de mantenimiento.

(l coste de adquisición, no pertenece a ninguno de los dos grupos, porque se cursen lospedidos que se cursen, la cantidad comprada a lo largo del periodo de gestión essiempre la misma. #i representamos ambos costes, obtendremos unas curvas como lasde la figura, que como se observar corresponden a dos costes, uno, creciente y otro,decreciente.

(l resultado es un coste total, que presenta un coste mínimo. #e trata pues dedeterminar cul es la cantidad comprada por lote que ace mínimo el coste totale!presado por la suma de las tres componentes anteriores.

-4@-&M-3M-0

6eamos aora como se determina este tama2o del lote que ace mínimo el coste.

La cantidad económica por pedido

Para determinar la cantidad por lote que ace mínimo el coste de la gestión delalmac+n, supondremos que la gestión del almac+n se ace por punto de pedido y que

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se aplicarn las condiciones dicas con anterioridad.Puesto que la demanda de producto la suponemos constante, podemos representar laevolución de las e!istencias en el tiempo de la siguiente manera:

4al y como se a definido en capítulos anteriores, en estos m+todos de reposición,alcanzado el punto de pedido Pp se lanza una orden de compra, que llega al almac+n 4s

días despu+s.(l coste total corresponde a:

-4 @ -&M-3M-0

4al y como se a dico anteriormente.&nalicemos las tres componentes para un almac+n como el que representa la figuraanterior. (n primer lugar el coste de adquisición.

-& @ Pr D

& continuación el coste de ordenar, -3.

-3 @ s f

f es el número de reposiciones del almac+n durante el periodo de gestión4.

#i D es la demanda o cantidad total almacenada durante el periodo 4, y >es la cantidad con que se reponen las e!istencias del almac+n cada vezque se cursa una orden, el número de reposiciones se puede escribirtambi+n.

' @ DH>

Por lo que el coste de ordenar tambi+n se puede e!presar como:

-3 @ sDH>

(l coste de mantenimiento en el almac+n es:

-0 @ i Pr m

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Donde: m es el stoc= medio. 1ecu+rdese que el coste de mantener una unidad era i Pr/ aora mantenemos una cantidad que es variable con el tiempo, con forma de diente

de sierra, por lo que abr que buscar una cantidad equivalente a +sta, que llamaremosstoc= medio y que equivale a:Por lo que el coste de mantener una cantidad variable, que inicialmente es > durante untiempo 4, que es el de gestión, ser:

&ora podremos e!presar la fórmula del coste total de un inventario:

1ecu+rdese que si en lugar de comprar el lote lo producimos, los conceptos de precio ycoste de cursar la orden cambian, respectivamente, a coste de fabricación y coste dea"uste o puesta en marca de la maquinaria.& partir de la fórmula del coste podríamos calcular, por medios matemticos, cul a deser el valor de > que ace que el coste total sea el menor valor de todos. (ste valor de> es conocido como -antidad (conómica y corresponde a la fórmula:

#i representamos grficamente los componentes del coste total, observaremos que la

curva correspondiente a este coste es muy plana alrededor de su valor mínimo, y crececon mayor pendiente a la izquierda del mínimo, mientras que lo ace muy lentamente ala dereca.

>uiere esto decir, que el valor correspondiente al coste mínimo prcticamente nocambia con variaciones importantes de la cantidad alrededor de la cantidad económica,sobre todo si el desplazamiento es a la dereca de la cantidad económica. (s decir lasdesviaciones del coste total alrededor del mínimo son muy insensibles a lasdesviaciones en la cantidad alrededor de la cantidad económica.

(n definitiva los valores 7C8 e 7i8, que son aquellos cuya obtención en la realidadpresentan dudas, pueden cambiar ampliamente, sin incrementar sensiblemente el costerespecto al mínimo, que es en el fondo el ob"etivo perseguido.Por tanto a la ora de considerar el valor de s $ coste de cada orden $, acerlo pore!ceso produce una desviación menor, con respecto al coste mínimo, que acerlo pordefecto.

Por el contrario, si se a de considerar un valor para el tipo de inter+s, es me"or acerlopor defecto, lo que est en línea con la ipótesis de considerar, como coste dealmacenamiento, sólo el coste de oportunidad despreciando otros costes.(n definitiva, se puede decir que el coste es muy insensible a cambios en el coste deordenar y en el coste de mantenimiento.

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!l inventario de obra en curso de producción

(n producción se conoce como inventario de obra en curso, al producto acumulado a laespera de sufrir una transformación productiva. (stos casos son muy frecuentes en un

proceso. maginemos el caso de dos puestos de traba"o/ el primero, según el orden delas operaciones, realiza una transformación, el segundo recibe el producto para acerotra transformación diferente. -on el fin de evitar la espera del segundo puesto detraba"o a que finalice el primero y así independizar en el tiempo las operaciones, se creauna cierta cantidad de producto que se llama inventario de obra en curso o /nventariode *esacoplo.

(n estos casos el suministrador no ace una entrega instantnea del producto, sino unaentrega continuada de la cantidad solicitada, de manera que, durante un cierto período,suministro y consumo ocurren simultneamente.(n estos casos, el perfil de las e!istencias en relación al tiempo es:

#i p es la cantidad producida por el puesto de traba"o, que est aguas arriba de laproducción y des la cantidad consumida por el siguiente, las e!istencias en el almac+nalcanzan un valor m!imo determinado por:

#m @ >) N dHp*

Donde:

>: es el tama2o del lote solicitado.

d: tambi+n es la demanda media, definida por:

d @ DH4

p es la entrega media realizada por el suministrador.

(l inventario medio corresponder aora a:

m @ H ; > ) N pHd*

(l coste total variable se obtiene sustituyendo estos valores en la fórmula anterior delcoste:)3bs+rvese que se a puesto el coste de fabricación en lugar del precio, en realidad sóloes a efectos de concepto*De donde se deduce, que la cantidad económica por lote deber ser:

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!fecto de la variación de la demanda y de los tiempos de suministros sobre lase"istencias

(n la mayoría de los casos, la gestión de almacenes se enfrenta con una demandairregular de la que sólo conoce su comportamiento istórico. (ste tipo de demandasucede en los almacenes de productos finales, donde no se conoce con e!actitud

cundo ni en qu+ cantidad se demandar.

4omemos la gestión de la reposición del inventario por punto de pedido, para servirnosde base para el estudio. Bna vez sobrepasado +ste, el gestor se enfrenta con la decisiónde ordenar al proveedor una cierta cantidad de producto. Para reponer las e!istencias $se a de advertir que la respuesta del proveedor, es decir el plazo de entrega, laconsideraremos por aora constante y conocida, con posterioridad se analizarn otroscasos ms generales $ esta cantidad solicitada para reponer las e!istencias puede serinsuficiente, si por parte de los clientes se demanda otra mayor que lo esperado. Por elcontrario, si sucede en menor cuantía, se acumularn e!istencias en el almac+n.


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La demanda media total durante este periodo ser:

Dm @ dm 4

Donde:

Dm es la demanda media total durante 4s.

dm es la demanda media por unidad de tiempo.

#i se toma la decisión de solicitar al proveedor la cantidad Dm , la probabilidad de que lademanda real sea atendida ser del C9F. #i queremos aumentar la probabilidad de quelos clientes sean atendidos, deberemos aumentar la cantidad almacenada. & medidaque aumentamos la cantidad almacenada, mayor ser la probabilidad de abastecer a losclientes.

C#lculo del stock de seguridad

Para determinar el stoc= de seguridad que queremos, es requisito previo fi"ar elporcenta"e de veces que queremos no fallar en los suministros al cliente.


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producir lotes de productos, que se van almacenando asta concluir laproducción del lote y así se repite el proceso.

$ nventarios de anticipación: -reados para absorber un aumento de lademanda.

$ nventarios en trnsito: 4odos los productos que se encuentran siendotransportados.

$ nventarios de seguridad: -reados para prevenir un e!ceso de demandao de caídas imprevistas de producción.

La gestión con"unta de estos inventarios supone conocer la inversión monetaria quetiene la empresa en todo momento.

La gestión de los inventarios en la producción contra2stock

nventarios agregados en la producción contra$stoc=.Bna producción contra$stoc= se caracteriza por tener una tasa de producción casiconstante para cada uno de sus productos. Desde este punto de vista fi"ada la demandadel producto final, se puede determinar en todo momento, a trav+s del Programa0aestro de Producción y el 01P la cantidad y tipo de producto que ay en losalmacenes.Puesto que la tasa de producción es constante el inventario medio para un periodo detiempo dado ser:

Donde:

f es el inventario al final del periodo.

i. es el inventario inicial.

& partir de estos datos se podrn cuantificar todas las e!istencias.

La gestión de los inventarios en la producción por ensamblado

(n estos casos la situación es diferente a la anterior. & parte de los datos dados por la

Programación 0aestra y Por el 01P ay que conocer el calendario de operaciones, atrav+s de la programación de la producción, que se ver en el pró!imo capítulo, paraestablecer la cuantía total de las e!istencias.

4+cnicas de control de la producción.

(l mtodo /0)0

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Los m+todos anteriormente e!puestos y mucos otros de filosofía parecida consideranalgunos parmetros claves del sistema como dados e!ternamente, sin que quepa actuarsobre ellos dentro del sistema/ así ocurre con el plazo de aprovisionamiento y susfluctuaciones, los costes de acer un pedido y otros. (n la prctica, esta filosofía suelellevar a grandes stoc=s de seguridad, para asegurar un nivel de servicio alto, y en

definitiva, a fuertes costes de inventario.

(l m+todo, o me"or, la filosofía O&


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ms fle!ible que la abitual, con una mayor variedad en la producción y una mayorcapacidad para asumir cambios.

Los m+todos de producción deben revisarse para conseguir que los cambios de series serealicen en tiempos mínimos )uno o dos minutos en lugar de diez o veinte*. Los

procedimientos t+cnico$administrativos deben simplificarse al m!imo, o realizarse enun sistema informatizado en tiempo real, y el control de calidad debe ad"udicarse a lospropios operarios de producción, reduciendo al m!imo las esperas por supervisión ycontrol.

La filosofía O&


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pasa al punto de salida del puesto o almac+n suministrador para recoger otrocontenedor. (n este puesto, el operario retira la tar"eta de producción del contenedor ycoloca la de movimiento. -on la tar"eta de producción realiza las operaciones deproducción de un contenedor y lo coloca en el punto de almacenamiento de salida conla tar"eta de producción, de forma que queda listo para que lo reco"an en el puestosiguiente.

(n definitiva las reglas a seguir son:

$ Btilizar siempre contenedores estndares con un número de piezasfi"ado.

$


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Los dos primeros apartados marcan la diferencia entre los enfoques tradicionales y el?4, y preparan el terreno para poder comentar los cuatro principios que se allan detrsde la filosofa del ?4. #e describir cada uno de estos cuatro principios y se darne"emplos de cómo influyen en una aplicación típica del T4. -ualquier persona que tengauna idea bsica de cuyos principios abr asimilado la filosofa del ?4. (sta comprensión

de la filosofía del T4 nos lleva al apartado final de este capítulo en el que se describenlos costes y las venta"as de su aplicación.(n general, el capítulo nos ofrece un fondo contra el cual podremos visualizar las cincofases necesarias para la aplicación.

!l 7.0 no es un pa8uete de soft9are

-asi todos los dems enfoques para la gestión de la fabricación se mueven alrededor dealgún tipo de paquete de softUare. #e compra el softUare "unto con el ardUare y losperif+ricos informticos necesarios y, a condición de que se introduzcan los datoscorrectos )este puede ser un gran problema, como ya emos visto en el apartado sobrela planificación de las necesidades de materiales*, se obtiene una respuesta queproporciona la base de la acción directiva.

(l T4 no funciona de este modo. &unque el anlisis de datos forma parte delfuncionamiento de una instalación T4 normal, este aspecto no se considera primordial.(n vez de las grandes cantidades de anlisis de datos que son normales en los tresenfoques indicados, la acción directiva se ocupa de unas fases ms fundamentales quegarantizan que el traba"o fluya suavemente por el sistema de fabricación. 0ientras queel 3P4, el 01P, etc. son accionados por datos/ es decir, los anlisis de datos constituyenel input principal para la toma de decisiones de la dirección$ con T4 la dirección sepreocupa sobre todo de crear un entorno correcto para conseguir una operación eficaz.

La primera parte de este entorno es estrat2gica( abarca los aspectos principales yfundamentales que rigen el funcionamiento de la empresa. Por e"emplo, la elección delos productos que ay que fabricar, los mecanismos de control para la fbrica y el coste

de la producción, incluyendo el tiempo de preparación, despilfarros y otros costes decalidad.

(l segundo aspecto es táctico( es decir, se refiere a las acciones y decisiones qiiequetienen relativamente poco impacto en el funcionamiento de la empresa. Por e"emplo,decidir qu+ tarea tiene mayor prioridad en un proceso determinado, o determinar lacantidad que ay que pedir a un proveedor e!terno.

Los enfoques tipo 3P4, 01P, 13PH13LH13> se concentran en el nivel tctico, y puedenconstituir para el directivo un indicador de las acciones que debe tomar a niveldetallado. Pero no tienen ninguna influencia en las reas principales de la toma dedecisiones, cuya naturaleza es estrat+gica. Los enfoques T4 apartan a los directivos delas tomas de decisiones tcticas detalladas y los orientan acia reas ms estrat+gicas

como reducir la gama de productos mediante una mayor estandarización, reducir eltiempo de preparación, disminuir los niveles de merma, etc. (sto significa que laatención de los directivos y supervisores se dirige acia aquellas reas que ms sepodrían beneficiar de sus esfuerzos y se aparta del tipo de gestión que e!ige unarespuesta instantnea, minuto a minuto.

Para tomar un e"emplo, en una planta te!til tradicional, asta ace poco, tenía losproblemas abituales en la gran mayoría de empresas manufactureras/ es decir, plazosde fabricación largos, mucos productos en curso, elevados porcenta"es de recazos,

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etc. (l director de producción traba"aba oras diarias, y pasaba casi todo su tiempoapagando incendios. -uando urgía un problema, cosa que ocurría varias veces cadaora, investigaba precipitadamente lo ocurrido, realizaba unas cuantas llamadastelefónicas y tomaba alguna medida correctora. Los problemas solían ser de tipo tctico.#eis meses despu+s de aber puesto en marca el T4, la planta abía reducidoconsiderablemente los plazos de fabricación, abían disminuido los niveles de productos

en el almacen y los porcenta"es de recazos eran ba"os. (l director de producciónpasaba su semana laboral )reducida* dedicada a los aspectos estrat2gicos3 me"orar lafiabilidad del proceso, reducir los niveles de despilfarros, etc. #u papel abía pasado ?elde bombero al de constructor de cimientos aora su tarea era poner los cimientos quepermitieran a la empresa conseguir una mayor eficacia en su funcionamiento. (lresultado es que la empresa es aora ms rentable y mira acia un futuro en el que larentabilidad seguir aumentando. (l director es muco ms feliz con su traba"otambi+n.

(n resumen, una eficaz puesta en prctica del ?4 significar que en vez de enfrentarsecon un día lleno de crisis que e!igen cada decisión, los directoresde producción, los supervisores y todo el personal de la empresa tendrn tiempo paracomprender y resolver los aspectos fundamentales que puedan llevar la compa2ía a

conseguir una me"or eficacia y una mayor rentabilidad.

7.0 no es una metodolog:a

Los dems enfoques principales para la gestión de la fabricación se basan en unametodología bastante rígida. #e introducen los datos en estos sistemas, con estos datosse realizan unas operaciones definidas y el directivo recibe una respuesta queconstituir la base de sus acciones. (n cambio, el T4 es una t+cnica que se definebastante vagamente. Para aplicar el ?4 no utilizamos fórmulas con derivadas comple"as.>uedan ya muy le"os las ideas que ay detrs de, por e"emplo, la cantidad de pedidoeconómico que determina la cantidad óptima a pedir. #ustituimos estos enfoques

metodológicos tan rígidos por otros muco ms fle!ibles que no intentan obtenersoluciones a los problemas tcticos, a peque2a escala, sino resolver algunos de losproblemas fundamentales.

Por e"emplo, si e!aminamos el uso de la cantidad económica de pedido, encontraremosque se an derivado unas .999 variaciones. (stas variaciones se refieren tanto a lacantidad que ay que pedir a un proveedor e!terno como a las cantidades deelaboración propia )algunas veces denominadas tama2o de lote. &barcan una ampliagama de permutaciones incluyendo la demanda aleatoria, los plazos de fabricación, etc.Pero a medida que aumenta la comple"idad del problema, tambi+n aumenta lacomple"idad de las fórmulas.

-uando se aplica el T4, en vez de utilizar una fórmula, e!aminamos todas las

suposiciones de la operación. #i estudiamos el tema de los tama2os de lote, nospreguntamos, Jqu+ nos impide reducir el coste de las e!istencias reduciendo el tama2odel loteK La respuesta es, el coste de preparación. #i reducimos o eliminamos lapreparación reduciremos tanto el tama2o del lote como el coste total de la operación.Pero para conseguirlo debemos resolver los problemas fundamentales que ningunafórmula puede resolver.

&sí pues, el T4 marca un cambio sustancial que nos ale"a de otros enfoques para lagestión de la fabricación. (n vez de comprar un paquete de softUare yHo utilizar una

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fórmula para obtener una solución definitiva, el directivo que adopta el enfoque ?4 debee!aminar y valorar gradualmente los problemas fundamentales de la organización.0ientras que antes el directivo se podía esconder detrs de un paquete de softUare yuna metodología bien definida, el director que a implantado un sistema T4 tiene queenfrentarse implacablemente con la ineficacia que est estorbando a la organización.Por tanto, la me"or definición de T4 es que se trata de una filosof$a( que, si se aplica

correctamente, penetrar en todas las secciones de la empresa y cambiar elfuncionamiento de cada una de ellas.

,tacar los problemas fundamentales

& la cultura "aponesa le encanta representar los conceptos con imgenes. Para describirel primer ob"etivo de la filosofía del T4, atacar los problemas fundamentales, los "aponeses utilizan la analogía del río de las e#istencias. (l nivel del río representa lase!istencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega ríoarriba y río aba"o. -uando una empresa intenta ba"ar el nivel del río )en otras palabras,reducir el nivel de las e!istencias* descubre rocas, es decir, problemas.Aasta ace bastante poco, cuando estos problemas surgían en las empresas de lospaíses occidentales, la respuesta era aumentar las e!istencias para tapar el problema.

Bn e"emplo típico de este tipo de problemas sería el de una planta que tuviera unamquina poco fiable que suministrara piezas a otra, ms fiable, y la respuesta típica dela dirección occidental sería mantener un stoc= de seguridad grande entre las dosmquinas para asegurar que a la segunda mquina no le faltara traba"o. (n cambio, lafilosofía del T4 indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos yresolverlos )las rocas deben eliminarse del leco del río*. (l nivel de las e!istenciaspuede reducirse entonces gradualmente asta descubrir otro problema/ este problematambi+n se resolvería, y así sucesivamente. (n el caso de la mquina poco fiable, lafilosofía del T4 nos indicaría que abía que resolver el problema, ya fuera con unprograma de mantenimiento preventivo que me"orara la fiabilidad de la mquina o, si+ste fallara, comprando una mquina ms fiable. La 'igura siguiente ilustra la diferencia

entre el enfoque tradicional occidental y el T4.

(n la 4abla siguiente se muestran algunos de los dems problemas )escollos ysoluciones T4. -uando ay una mquina o un proceso que forma un cuello de botella,uno de los enfoques occidentales tradicionales a sido intentar conseguir unaprogramación me"or y ms comple"a )utilizando, por e"emplo, el 01P * para asegurarque nunca se queda sin traba"o, disminuyendo así el efecto del cuello de botella.

PROBLEMAS SOLUCION JIT

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e!periencia, los plazos de fabricación largos son el resultado de diversos factores,incluyendo mquinas o procesos que causan cuellos de botella, falta de fiabilidad de lasmquinas, control de calidad deficiente )que requiere el reproceso del los artículos queno cumplen los niveles de calidad una actividad muy cara*, y falta de. control en lafbrica. 1esolviendo estos problemas, se pueden reducir gradualmente los plazos defabricación.

!liminar despilfarros

(l segundo ob"etivo de la filosofía del T4 se puede e!presar mediante una frase que seutiliza con frecuencia en las fbricas "aponesas ms eficientes eliminar despilfarros.Despilfarros, en este conte!to, significa todo lo que no a2ada valor al producto.("emplos de operaciones que a2aden valor son los procesos como -ortar metal, soldar,insertar componentes electrónicos, etc. ("emplos de operaciones que no a2aden valorson la inspección, el transporte, el almacena"e, la preparación.4omemos el caso de la inspección y el control de calidad como e"emplos. (l enfoqueoccidental tradicional es tener inspectores estrat+gicamente situados para e!aminar laspiezas y, si es necesario, interceptarías. (sto conlleva ciertas desventa"as, incluyendo el

tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el eco de que los inspectoresmucas veces descubren los fallos cuando ya se a fabricado un lote entero, con lo cualay que reprocesar todo el lote o desecarlo, dos soluciones muy caras.

(l enfoque T4 consiste en eliminar la necesidad de. una fase de inspecciónindependiente, poniendo +nfasis en dos imperativos:

. Aaci+ndolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de altacalidad normalmente no resulta ms caro que fabricar productos de ba"acalidad, Jpor qu+ no fabricarlos de alta calidadK 4odo lo que se necesitaes un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que propician laaparición de defectos.;. -onseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el

proceso y llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias,proporcionndole unas pautas que debe intentar alcanzar.

#i comparamos el enfoque occidental tradicional de la inspección y control de calidadcon el m+todo T4 se puede ver que el enfoque occidental a sido determinar unoslímites superiores e inferiores )por e"emplo, tolerancias* y si las medidas caen fuera deestos dos límites, el producto se deseca o se reprocesa.

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(n cambio, el enfoque T4 es reducir la desviación de lo nominal ideal, no tolerandoninguna desviación de lo nominal. &dems, el T4 traspasa la responsabilidad dedetectar y corregir las desviaciones a los operarios que llevan a cabo los procesos. #eespera de ellos que lo agan bien a la primera y que impidan que los productos sedesvíen demasiado de lo nominal. (stas son las características esenciales del control decalidad estadístico.

(l almacenamiento de las e!istencias es otro e"emplo de una actividad ineficiente. (lcoste real del inventario tiene dos vertientes. (l primer coste es, naturalmente, el costedirecto en t+rminos de capital y gastos de almac+n, y el riesgo de que las e!istencias sevuelvan obsoletas. 0ucas empresas de los países occidentales an supuesto que elcoste del inventario se sitúa entre un ;9 y un E9 por cien al a2o, de modo que elalmacenamiento durante un a2o de un artículo que valga C9 dólares costaría entre456 dólares ! ;9F y C9 dólares ! E9F o entre E9 dólares y I9 dólares.Aay algunas variantes. Aace poco en una empresa en la que se consideraba que elcoste del inventario era del VI,S por 99 al a2oW (sta cifra se abía calculado a finalesde los a2os sesenta, cuando los tipos de inter+s eran e!tremadamente ba"os, y nuncaabla cambiado. (sta empresa en particular tenía grandes cantidades de e!istencias, enmaterias primas, en productos en curso y en productos acabados y parecía estar muy

contenta con lo que consideraba era un ba"o coste del inventario. Bn breve repaso deeste I,S por 99 fue suficiente para persuadirlos de que debían adoptar una cifra msreal que destacara la necesidad de reducir los niveles de e!istencias.

(l segundo coste, que en las empresas tradicionales occidentales se a pasado por alto,es el de que las e#istencias ocultan los problemas.Aasta cierto punto ya emos ablado de ello y se relaciona con la filosofía de irreduciendo gradualmente los niveles de e!istencias )el nivel del río* y e!ponerproblemas. (n un principio, algunos directivos contemplaban esta idea con ciertapreocupación porque pensaban que era bueno que el problema permaneciera oculto, yaque una vez e!puesto el problema debían acer algo para solucionarlo. #ilosproveedores no entregan los componentes o las materias primas a tiempo y con una

buena calidad, un stoc= de seguridad grande de los componentes o materias primasmantendr el problema oculto. J(s una solución satisfactoriaK la respuesta esdefinitivamente no. (l stoc= de seguridad es caro, ocupa espacio y puede volverseobsoleto. &dems, ay costes asociados con la devolución de artículos )si la calidad esmala* o reclamar el pedido )si no se entrega a tiempo*. Bn suministro ms frecuente yms fiable )fiable significa entrega a tiempo y de alta calidad* puede reducir los stoc=sde seguridad y tambi+n los costes.Por tanto, eliminar despilfarros es una frase que se utiliza para dirigir el ataque.

(liminar todas las actividades que no a2adan valor al producto reduce costes, me"ora lacalidad, reduce los plazos de fabricación y aumenta el nivel de servicio los clientes.ndirectamente, por supuesto, tambi+n puede aumentar las ventas.

(liminar despilfarros implica muco ms que un solo esfuerzo de una vez por todas.1equiere una luca continua para aumentar gradualmente la eficiencia de laorganización y e!ige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. #iqueremos que la política sea eficaz no se puede de"ar en manos de un Xcomit+ para laeliminación de despilfarrosX, sino que tiene que llegar a cada rincón de las operacionesde la empresa. Puede convertirse en el lema o el eslogan de una aplicación del T4,pero, naturalmente, solo ser eficaz si los empleados entienden completamente losconceptos y si se lleva a cabo alguna medida para la estrategia de eliminación dedespilfarros.

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Las empresas que an obtenido los me"ores resultados utilizando esta filosofía deeliminación de despilfarros, normalmente:

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personal de esta categoría tiene la sensación de que disminuye su base de poder si nose les mantiene plenamente informados del ob"etivo de los cambios que implica laaplicación del T4. #in embargo, e comprobado que si el personal de la empresa,especialmente a nivel de supervisores y encargados, recibe una formación completasobre el T4, es muy probable que este sistema reciba por su parte un apoyoincondicional.

!n busca de la simplicidad

(l tercer ob"etivo de la filosofía T4 es buscar soluciones simples. Los enfoques de lagestión de la fabricación que estaban de moda durante los a2os setenta y principios delos ocenta se basaban en la premisa de que la comple"idad era inevitable. G a primeravista parece cierto: un fabricante típico por lotes. Puede tener varios centenares delotes simultneamente en los diferentes procesos. Probablemente cada lote implica unacantidad determinada de operaciones independientes y seguramente deber pasar porla mayor parte de los departamentos de la fbrica. 5estionar un sistema de este tipo ese!tremadamente comple"o/ interacciones entre los diferentes traba"os, así como lanecesidad de otros recursos, suelen agobiar a la mayoría de los directivos.

(l T4 pone muco +nfasis en la búsqueda de la simplicidad, basndose en el eco deque es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión ms eficaz.

(l primer tramo del camino acia la simplicidad cubre dos zonas:

.'lu"o de material.

;.-ontrol.

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Bn enfoque simple respecto al flu"o de material es eliminar las rutas comple"as y buscarlíneas de flu"o ms directas, si es posible unidireccionales. -omo ya emos mencionadoantes, la mayoría de las plantas que fabrican a base de lotes estn 3rganizadas segúnlo que podríamos denominar una disposición por procesos/ en la 'igura siguiente seofrece un e"emplo.

La mayor parte de los artículos elaborados en esta fbrica seguirían una ruta tortuosapasando, por e"emplo, del corte de materias primas a los tornos, luego al mandrinado, ala soldadura, al laminado, al tratamiento t+rmico, al rectificado y al taller de pintura.


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J-ómo se consigue un flu"o simple de material en la fbricaK Aay varias formas, lamayoría se puede llevar a cabo. 1esumiendo, el m+todo principal es agrupar losproductos en familias, utilizando las ideas que ay detrs de la tecnología de grupos yreorganizando los procesos de modo que cada familia de productos se fabrique en unalínea de flu"o. (n la 'igura que viene a continuación se muestra un caso ideal, aunque la

línea de flu"o a menudo se organiza en forma de B.

De esta forma, los elementos de cada familia de productos pueden pasar de un procesoa otro ms fcilmente, ya que los procesos estn situados de forma adyacente.Probablemente se reducir así la cantidad de productos en curso y el plazo defabricación-on estas peque2as líneas de flu"o ya colocadas, surgen tambi+n otras venta"as. Pore"emplo, la gestión resulta muco ms fcil que en el caso de la disposición porprocesos, ya que cada línea de flu"o es, en gran parte, independiente. Puede aber unsub"efe responsable de cada línea de flu"o. &dems, la calidad tender a me"orar/ dadoque a disminuido el pnico porque ay menos pedidos urgentes, se puede pasar mstiempo solucionando los problemas de calidad.

La filosofía de #implicidad del T4, adems de aplicarse al flu"o de artículos, tambi+n seaplica al control de estas líneas de flu"o. (n vez de utilizar un control -omple"o )comoen las líneas del 01P y 3P4*, el T4 pone ms +nfasis en un control simple. Bn e"emploes el sistema de arrastreHOanban. -uyo sistema dista muco de los enfoques de controlconvencionales. (stos últimos estn dise2ados para empujar el traba"o, mientras quelos sistemas de arrastreHOanban arrastran el traba"o.

Los sistemas 01P y 3P4* son sistemas que empu"an en el sentido de que planifican loque ay que fabricar, que luego se empu"a a trav+s de la fbrica. #e supone que loscuellos de botella y otros problemas se detectan de antemano y se instalan unoscomple"os sistemas de control para informar de los cambios para que puedan tomarselas medidas correctoras. (n cambio, el enfoque T4 que utiliza/ el sistema de

arrastreHOanban elimina el con"unto comple"o de flu"os de datos, ya que esesencialmente, en su forma original, un sistema manual. -uando finalice cl traba"o de laúltima operación, se envía una se2al a la operación anterior para comunicarle que debefabricar ms artículos/ cuando este proceso se queda Sin traba"o, a su vez, envía lase2al a su predecesor, etc. (ste proceso sigue retrocediendo toda la línea de flu"o talcomo se muestra en el grfico inmediato

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De esta forma, se arrastra el traba"o a trav+s de la fbrica. #i no se saca traba"o de laoperación final no se envían se2ales a las operaciones precedentes y por tanto traba"an.(sta es la principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de control demateriales. #i disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no producen artículos.

Los defensores del T4 sugieren que realicen otras tareas como limpiar la maquinaria,acer a"ustes y comprobar si requieren mantenimiento, etc. -on los enfoques mstradicionales, la mayor parte de los directivos son menos propensos a de"ar que elpersonal y la maquinaria permanezcan inactivos. #e programar traba"o incluso aunqueno se necesite en un futuro pró!imo. Demasiadas veces no se necesita nunca porque elproducto se a convertido en obsoleto y los productos acabados deben desecarse. Deeco, el enfoque tradicional consideraba que la principal prioridad era mantener a lasmquinas y al personal en activo, incluso a costa de fabricar artículos que sólocontribuirían a aumentar unas e!istencias ya infladas e incrementar el porcenta"e dedeseco.

(l enfoque Tl4, basndose en el uso de los sistemas tipo arrastre, asegura que laproducción no e!ceda de las necesidades inmediatas, reduciendo así el producto encurso y los niveles de e!istencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos defabricación. G el tiempo que de otra forma sería improductivo se invierte en eliminar lasfuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento preventivo.-onseguir un entorno correcto para que esto ocurra e!ige un programa global deeducación, formación y comunicación. La evidencia de los fabricantes occidentales quean llevado a cabo un programa de este tipo muestra resultados alentadores en lareducción de los plazos de fabricación y los períodos improductivos de la maquinaria.&dems, aumenta considerablemente la moral.Las principales venta"as que se pueden obtener del uso de los sistemas T4 tipoarrastreHOanban son las siguientes:

• 1educción de la cantidad de productos en curso.

• 1educción de los niveles de e!istencias.

• 1educción de los plazos de fabricación.

• 1educción gradual de la cantidad de productos en curso.

• dentificación de las zonas que crean cuellos de botella.

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• dentificación de los problemas de calidad.

• 5estión ms simple.

#e a ablado de las tres primeras venta"as, que son la reducción de la cantidad deproductos en curso, de los niveles de e!istencias y de los plazos de fabricación. (l

sistema Oanban original en la fbrica de 4oyota en Tapón consigue una rotación dee!istencias de 9 en comparación con el promedio de las empresas occidentales que esde EI. &unque ay que tener muco cuidado a la ora de comparar la línea de 4oyotacon la de otras empresas, las cifras indican las asombrosas venta"as que puedenaportar los sistemas tipo arrastreHOanban.

Bna de las venta"as principales es que simplifican la gestión del sistema de fabricación.&ntes un directivo tenía que intentar controlar y coordinar todo un sistema defabricación con una disposición por. Aay que admitir que el directivo tenía a sudisposición toda la sofisticada y enormemente comple"a información elaborada por unordenador central de planificación, pero esto tambi+n planteaba sus propios problemas.(n cambio, sistemas de arrastre funcionan por sí solos y su necesidad de un comple"o

control por ordenador es muco menor. (l flu"o de traba"o lo determinan las limitacionesdel sistema y no lo que sale de un ordenador. #i, por e"emplo, se crea un cuello debotella en una zona, tambi+n disminuir la actividad de los procesos anteriores paraevitar que se acumule el traba"o antes del cuello de botella.

Las me"oras asociadas con un sistema de arrastre aparecen de forma gradual. Pareceque funciona me"or si el sistema se aplica primero con colas bastante largas frente acada proceso y el nivel del río )productos en curso* disminuye lentamente para reducirlos plazos de fabricación. Probablemente las me"oras sern lentas, pero tambi+n serncontinuas/ 4oyota, por e"emplo, fue me"orando gradualmente/ -orolla durante ms de;9 a2os asta conseguir la cifra de 9, y todavía me"orando esta línea para obtener unarotación de e!istencias de 99. 0ucas veces se piensa que los sistemas dearrastreHOanban sólo se pueden utilizar cuando ay poca variedad de productos y poca

variación de la demanda. #in embargo, mucas empresas estn utilizando sistemas dearrastreHOanban adaptados cuando no e!isten estas condiciones(l eco de que los sistemas de arrastreHOanban identifiquen los cuellos de botella yotros problemas, en 3ccidente se consideró al principio como una desventa"a. JPara qu+queremos identificar problemasK JPor qu+ no olvidarlosK %ien, como ya emos indicadoantes, el ob"etivo del T4 es resolver los problemas fundamentales y esto sólo se puedeconseguir si se identifican los problemas el cuarto punto de la filosofía del T4.

!stablecer sistemas para identificar problemas

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Aemos visto cómo los sistemas de arrastreHOanban sacan los problemas a la luz. 9roe"emplo es el uso del control de calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente delproblema. -on el T4, cualquier sistema que identifique los problemas se considerabeneficioso y cualquier sistema que los enmascare, per"udicial. Los sistemas dearrastreHOanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoquesanteriores tendían a ocultar los problemas fundamentales y de esta forma retrasar o

impedir la solución. Por e"emplo, si el tiempo de preparación era demasiado largo, eluso del (3> llevaba a un aumento del tama2o de lote/ pero no abía ningúnmecanismo en el (3> que garantizara que el usuario abía recibido el mensa"e de quelos tiempos de preparación eran demasiado largos. La mayoría de los sistemas defabricación tenían adems otros problemas:

• Proveedores poco fiables.

• 'alta de calidad.

• Procesos con cuellos de botella, etc.

Los sistemas dise2ados con la aplicación del T4 deben pensarse de manera que

accionen algún tipo de aviso cuando sur"a un problema. De nuevo podemos referirnos ala línea de producción -orolla de 4oyota como e"emplo. (n esta línea, se asignan piezasa cada traba"ador en función de sus necesidades de las mismas/ es decir, si un cocerequiere una luz de freno central, sólo se le asigna un numero de luces de frenosuficiente para cubrir el número de coces fabricados. De esta forma, si ay un fallo enuna de las luces el traba"ador se ve obligado a llamar la atención. Para ello, tira de unacuerda que cuelga encima de su puesto de traba"o, y cuando se tira de la cuerda sedetiene toda la línea de producción, y esto, como se puede imaginar, garantiza que elproblema llegue a la atención del director. 4ras esta acción dramtica, se convoca unareunión de urgencia con todas las personas implicadas para resolver el problema. 4odoeste proceso queda ilustrado en el diagrama de la 'igura siguiente. La línea funcionacon un nivel de eficiencia determinado, aparece un problema, la línea se detiene y seidentifica el problema, se tornan medidas correctoras y se pone de nuevo en marca lalínea. -omo ya nos emos enfrentado con el problema y se a solucionado parcial ototalmente, es poco probable que esta línea tenga de nuevo el mismo problema, con loque aumentar su eficiencia.#e a e!agerado la escala vertical de la 'igura siguiente para mostrar su efecto, peropodemos ver fcilmente que el enfoque funciona mediante la acumulación gradual deuna serie de peque2os aumentos de la eficiencia. -uando se combinan suficientesaumentos, el resultado es un incremento importante de la eficiencia. (sta a sido lae!periencia de la línea -orolla de 4oyota.Podemos utilizar alguna de estas ideas en cualquier sistema T4 que dise2emos. (lob"etivo no es sólo disminuir la cantidad de productos en curso y los plazos defabricación sino tambi+n identificar los problemas lo antes posible para obligar a losdirectivos a tomar medidas correctoras.

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Por e"emplo, si tenemos un proceso con un cuello de botella, una programacióningeniosa podr aliviar los síntomas, pero nunca resolver el problema. De eco, unaprogramación ms comple"a simplemente da un rodeo a costa de, por e"emplo, tenerms productos en curso, reprogramar el traba"o con otros procesos menos rentables ocambiar el mi# de productos. G lo que es peor, sirve para ocultar el problema/ ya que undirectivo puede ser capaz de programar una fbrica con varios cuellos de botella sinverse obligado a reconocer que su operación tiene diversos problemas inerentes quedebería identificar y resolver. Para identificar un problema en la forma adecuada, undirectivo debería estar dispuesto a pagar el precio en forma de peque2oscontratiempos. (n el e"emplo ipot+tico que emos dado antes, se detuvo toda la línea-orolla de 4oyota a causa de un fallo en una sola luz de freno central/ esto es algo quemucos directivos que sólo piensan a corto plazo considerarían imposible. & largo plazo,sin embargo, mucas veces sólo se concentra la atención en un problema si queda claroque el ms peque2o/ los problemas puede tener un gran impacto.#i realmente queremos aplicar el T4 en serio tenemos que acer dos cosas:

. (stablecer mecanismos para identificar los problemas.

;.(star dispuesto a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazocon el fin de obtener una venta"a a largo plazo.

5racias a la e!periencia de varios a2os en el control de fabricación, y despu+s de abervisitado y traba"ado con mucas empresas manufactureras, se puede ver a simple vistala$ calidad del control de fabricación. Bn rpido vistazo a la planta de. fabricaciónmuestra la presencia )o ausencia* de cuellos de botella, la cantidad de productos encurso nos da una buena idea de la calidad de la dirección y tambi+n se puede discernirmuy fcilmente la moral de la fbrica. La diferencia entre una empresa típica tradicionaly una aplicación T' es grande. (l ba"o nivel de productos en curso en una buenaaplicación del T4 le da a la fbrica un aspecto ordenado, casi desierto. 4ambi+n sepuede observar un aumento de la moral y una atmósfera ms dedicada.

(s posible que mucos directivos consideren en un principio que el cuarto y último

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aspecto de la filosofía T4 la necesidad de crear sistemas para identificar problemas$ esuna desventa"a potencial. #in embargo, la e!periencia muestra que si se crean estossistemas y si se resuelven los problemas )que es el primer aspecto de la filosofía T4.*se puede me"orar considerablemente el funcionamiento de la empresa.

Coste;beneficio de la aplicación del 7.0

Los enfoques convencionales del control de la fabricación como el 01P o el 3P4 e!igengrandes inversiones de capital.$ Por e"emplo, se estima que una aplicación del 01P puede costar a cada empresa un promedio de ms de un ,millón de dólares. La mayorparte de este coste consiste en ardUare y softUare informtico.


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(ste apartado nos a proporcionado una visión global de los sistemas T4. (n la primeraparte de este capítulo se e!plicaron las considerables diferencias del T4 con losenfoques tradicionales. (l apartado titulado 7(l T4 no es un paquete de softUare8subraya que el T4 no implica la compra de un paquete de softUare que proporcionerespuestas operacionales detalladas.

(l apartado siguiente, 7(l T4 no es una metodología8, recalcaba que el T4 no es unaca"a negra informatizada en la que podamos introducir datos y obtener soluciones. (nvez de ello, el T4 es una filosofía con cuatro pilares principales:

. 7tacar los problemas fundamentales. (n vez de tener que solucionarcontinuamente peque2os problemas, un directivo T4 invertir mstiempo en resolver problemas fundamentales. 1esolviendo suficientesproblemas fundamentales se elimina la raíz que alimenta los peque2osproblemas y la dirección se vuelve muco ms eficaz.

;. %liminar despilfarros. (sto abarca una amplia variedad de actividades,pero todas estn relacionadas con la erradicación de las actividades que

no a2aden valor al producto.

E. %n busca de la simplicidad. Dirigir una fbrica media es una operacióne!tremadamente comple"a. Los enfoques tradicionales para la gestión dela fabricación an intentado normalmente sobreponer algún tipo decontrol comple"o a la operación comple"a. (stos enfoques estncondenados al fracaso. (n cambio, el T4 intenta simplificar elfuncionamiento de la empresa. #i se consigue, se pueden utilizarprogramas de control simples para controlar un sistema simplificado.

8. %stablecer sistemas para identificar problemas. Para poder eliminar losproblemas fundamentales, ay que identificarlos. (l 9/T pone muco+nfasis en que se utilicen sistemas que llamen la atención acia los

problemas. ("emplos de estos sistemas son el sistema dearrastreHOanban utilizado para el control al nivel de fbrica y el control decalidad estadístico.

Los principios que subyacen la filosofía del T4 quedan ilustrados con la analogía del ríode las e!istencias, donde la actividad de la empresa equivale a un barco que navega enun río. (l nivel del río equivale al nivel de e!istencias. & medida que reducimosgradualmente el nivel de las e!istencias, aparecen las rocas. (stas rocas se puedeneliminar para que pueda ir disminuyendo gradualmente el nivel del río.

(n la parte final del capítulo se comenta que el T4 puede ser una política de ba"ocosteHalta rentabilidad. Bna aplicación satisfactoria del T4 puede conseguir buenos

beneficios para una empresa, con un coste relativamente ba"o. #in embargo, sólo seconseguir una aplicación satisfactoria si se comprenden plenamente los cuatroprincipios de la filosofía T4 que se describen en este apartado.

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