Marco y Procesos Integracion Alcance y Tiempo-2016

8/16/2019 Marco y Procesos Integracion Alcance y Tiempo-2016

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MARCO Y PROCESOS, INTEGRACIN, ALCANCE Y TIEMPO / EDNA RODRGUEZ, PMP & MSC EN RSE

GAMA EECIALIAD:DIECCI GIL DE EC


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JEC MAAGEME

M : I, A

M P: I, A T/ E R, PMP & MS RSE


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EDA LILIAA DGE, M & MC E• I S U N C, PMP M R

S C, C A S U B, 24 G P

• E U C, PWHC, TATAC S, IBM C, C C, , ,

• C U C G P

• R RSE .

• A I S I, ) C P P P, ) R , ) G , )D RSE , ) P .

• C : .@.; .@.

E F N C, P I, P R, E ( BP), F, F,E, C A C, E I AI, UNACEM P, G G P, C M F,A F P, F E A (OXI), C (M), C I, .

M P: I, A T/ E R, PMP & MC RSE


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BJEI DE AFEECIA E

PMI

I G I, G A G T,

A ,

,


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Introducción


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• Fundado en 1969 por cinco miembros en Pensilvana EEUU, con el propósitode difundir las prácticas de la Gerencia de Proyectos

• Durante 1980 se llevó a cabo el primer examen para la certificación PMP® (Project Management Profesional) que actualmente posee reconocimientoISO, ANSI, IEEE.

• En 1990 publicó los primeros estándares en Gerencia de Proyectos:

PMBOK ®

Guide “A Guide to the Project Management Body of Knowledge”.• Hoy circulan en el mundo más de 4.000.000 copias

• Posee más de 435.000 asociados en 171 países

• Ha certificado como PMP® a más de 550.000 miembros

• En el 2013 se publica la quinta edición, la cual es vigente para los procesosde certificación

E MI M I


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MI 2013

• 51 , PMI 2013, E I U.

• T S A, S K PMI .

• P . T PMI S S P M T G R, .

• T US$6.61 15.7

2020. O .

T : P M I2013 ANNUAL REPOR T


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T : P M I2013 ANNUAL REPOR T

L


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• Es un marco de referencia técnico de los principios de Gerencia deProyectos

• Es un estándar en la gestión de proyectos desarrollado por el ProjectManagement Institute (PMI).• Se encuentra disponible en 11 idiomas: inglés, español, chino

simplificado, ruso, coreano, japonés, italiano, alemán, francés,

portugués de Brasil y árabe• Es una colección de procesos y áreas de conocimiento generalmente

aceptadas como las mejores prácticas dentro de la gestión deproyectos.

• Es un estándar reconocido internacionalmente (IEEE Std 1490-2003)que provee los fundamentos de la gerencia de proyectos que sonaplicables a un amplio rango de proyectos, incluyendo construcción,software, ingeniería, etc.

E MBK G


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• Experiencia profesional en gerencia de proyectos

• Educación formal en gerencia de proyectos

• Demostrar habilidad en el entendimiento y aplicación

de la gerencia de proyectos en escenariossituacionales, validadas a través de un examen de

certificación

• En el caso de la certificación PGMP, dos

evaluaciones adicionales

CEDECIALE MI EEIMIE


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• Demostrar vigencia y continuidad en la profesión a

través del programa continuado de requerimientos de

certificación CCR

• En el caso de la certificación PMP, esta tiene vigencia

por 3 años a partir del día en que se obtiene la

confirmación que ha pasado el examen decertificación

CEDECIALE MI EEIMIE


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LA CEIFICACI M

• Reconoce entendimiento, conocimiento y experiencia

para liderar equipos de proyecto

• Permite entregar resultados dentro de lasrestricciones de cronograma, presupuesto y recursos

• Reconoce experiencia en la gestión de todas lasfases del proyecto y en la dirección de los miembrosdel equipo


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• El examen de certificación NO prueba

– La experiencia en Project Management – El sentido común

– El conocimiento en las prácticas de una industria

– El conocimiento de cómo usar herramientas de sw

– Lo aprendido en educación formal acerca de Gerencia

– La inteligencia

LA CEIFICACI M


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• El examen de certificación prueba

– El conocimiento en los procesos del PMI – El entendimiento de muchos términos que son utilizados para describir

los procesos

– La habilidad para aplicar estos procesos en diferentes situaciones

– La habilidad para aplicar fórmulas clave en planeación, costeo,estimación y otros problemas

– El entendimiento de “Responsabilidad Profesional” aplicado a la

Gerencia de Proyectos

LA CEIFICACI M


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PROCESO DE OBTENCIN DE LA CREDENCIAL

ENVIO DE LAAPLICACIN

90 DIAS

VIGENCIA DE LA

CERTIFICACION3 AOS

D F A

E

EXAMEN DECERTIFICACION

1 AO(

E)

PROCESO DE

AUDITORIA5 DIAS HABILES

VALIDACION DE LAAPLICACIN

5 DIAS HABILES

PROCESO DE PAGO

LA CEIFICACI M


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REQUERIMIENTOS DE ELIGIBILIDAD

EL CADIDA DEBE:

• D

• L

• EDUCACION: T P

• EXPERIENCIA EN GERENCIA DE PROYECTOS: M 36 , 4500 , ( 6 )

• EDUCACION EN GERENCIA DE PROYECTOS: 35

• L

LA CEIFICACI M


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REQUERIMIENTOS DE ELIGIBILIDAD

Los tiempos de traslape se cuentan como unidades sencillas

S 1 S 2 S 3 S 4 S 5 S 6 S 7 S 8 S 9 S 10 S 11 S 12

L P

LA CEIFICACI M


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EDUCACIN FORMAL EN GERENCIA DE PROYECTOS

Pueden ser reportadas, tomando cursos, talleres o sesiones deentrenamiento a través de:

1.PMI Registered Education Providers (REP)

2.Organizaciones componentes del PMI

3.Compañías patrocinadoras avaladas por el PMI4.Compañías de Consultoría o Entrenamiento

5.Compañías de educación virtual

6.Programas Académicos y de educación continuada(Universidades, Institutos)

LA CEIFICACI M


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EL EAME DE CEIFICACI

EGA CAJE

EGA IAJE

AL EGA

175 25 200

IAL IEM DEEAME

IEM AL

15 MINUTOS 4 HORAS 4 HORAS Y 15MINUTOS

D 200 , PMI 25 , .

E !!!!


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COSTOS DEL EXAMEN

• MIEMBROS DEL PMI: USD 405

• NO MIEMBROS DEL PMI: USD 555

• MEMBRESÍA AL PMI: USD 129

• APLICACIÓN ONLINE www.pmi.org



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RECERTIFICACIN

1. Cada 3 años, a partir de la fecha de aprobación del examen2. Obtener no menos de 60 PDU en el ciclo de los 3 años

3. Reportar las PDU través de la página web del PMI

4. Aplicar para la Recertificación5. Reafirmar su compromiso con el código de ética del PMI

6. Pago de los derechos



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PUNTAJE REQUERIDO

• 175 preguntas efectivas de las 200

• El examen se pasa con 61% de las preguntas respondidas

correctamente, es decir, 106 preguntas

• Puede aplicar para el examen 3 veces al año.

• Si no pasa en la tercera oportunidad, debe esperar 1 año,

desde el ultimo examen para volver a aplicar

• Para la segunda y tercera vez debe pagar tarifa de re-aplicación



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Conceptos


25/156


E

I R


26/156


,

E ,

C

L ( )

E

T

T

E ,

C

L ( )

E

T

T

G

P

B

G

P

B

R

D

R

D

T


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G MBK 2013

I(2)

P(24)

E(8)

M1/C(11)

C(2)

C

G I (6)

D C P

D P G P D M

P

M C T P

R C I C

C P

G A (6)

P R D A C WBS

V A C A

G T (7)

P

D A S A E R E D D C

C C

G C(4)

P E C D

C C

G

C (3) P C R A C C C

G RH (4)

P R H A E P D E P M E P

G C(3)

P C M C

G R(6)

P G R I R R A C R R A C R P R R

C R

G A (4)

P A C A

A A C

A

G (4)

I

P G

C

P MI, IP M I,

, () ,

, ., 201,

1, 1


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G

, , .

L G : I,P, E, C C


29/156


I

A / FI

A

A

C

E

M

I

A

A

C /F

D A

I

I

CE C

I


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Tiempo

U s o

d e r e c u r s

o s / C o s t o s

Concepción

Desarrollo

Implementación

Cierre

C

C


31/156


Tiempo

B a j o

Costo de los cambios

Influencia de los stakeholders

A l t o

INFLUENCIA DE LOS STAKEHOLDERS EN EL TIEMPO, Y COSTO DE LOS CAMBIOS

C


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MI CCE FDAMEALE

• P – E T H S – 47

– S

• F – S

– T – E PMI NO

E T

H S


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EICCIE: F (, )

E: F , .

JICI DE EE: U

. KICKFF MEEIG: C

, , C

A


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1. Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un únicoproducto o servicio

2. Es único y diferente de otras actividades de la organización, tiene

una fecha de finalización, no se debe haber hecho antes

3. ELABORACION PROGRESIVA (WBS)


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• G – L

– F

– E – A

– A

– T

– S .

– L

• I ()

– I ,

– P


36/156


• – Q

– I

– P : F , ,

• M JEC MAAGEME FFICE JEC FFICE – D

– P ,

– P

– P – E

• – F

– M

– P


37/156


U .

• U • U

• U • U

• U • U

I DE GAIACIE


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EMPRESA DECONTRUCCION

EMPRESA DECONTRUCCION

P A

CA

P A

CA

P B

CP I

P B

CP I

P B

D PC C

P B

D PC C

N PN P

ORGANIZACIN ORIENTADA A PROYECTOS

I DE GAIACIEMI CCE FDAMEALE

I DE GAIACIE


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BANCO

CARTERA CREDITO COMERCIAL BANCA

HIPOTECARIA TECNOLOGIA MERCADEO

N

P

ORGANIZACIN FUNCIONAL


I DE GAIACIE


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CAACEIICA DEL EC

ADMIIAI L EE EC AIDAD

E

C

A

G

A

I

A

C

I

A

L

IEADA A EC TIEMPO COMPLETOTIEMPO COMPLETO GTE PROYECTO TOTAL TOTAL

MAICIAL FEE TIEMPO COMPLETOTIEMPO COMPLETO GTE PROYECTO ALTA ALTA

MAICIAL MEDIA BALACEADA PARCIAL TIEMPO COMPLETO MIXTO MODERADA MODERADA

MAICIAL DEBIL PARCIAL PARCIAL GTE FUNCIONAL LIMITADA LIMITADA

FCIAL PARCIAL PARCIAL GTE FUNCIONAL NINGUNA NINGUNA


I DE GAIACIE


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BEEFICI DEEAJA I EA A CAG?

ESTRUCTURA FUNCIONAL


I DE GAIACIE


42/156


ESTRUCTURA PROYECTIZADA



I DE GAIACIE


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ESTRUCTURA MATRICIAL



I DE GAIACIE


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EAJA DEEAJA

F S

L

N

R ,

G

D

FUNCIONAL


I DE GAIACIE


45/156


EAJA DEEAJA

O C , “

”

L D

C ,

U

PROYECTIZADA


I DE GAIACIE


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EAJA DEEAJA

A M L

M

M M

M M

M P

M

L

M

MATRICIAL


EL E DE LA GEECIA DE EC


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ILE EICCI

La triple restricción afecta o influencia prácticamentetodas las áreas, fases y procesos del proyecto.


ALCANCE

TIEMPO COSTO



48/156


O

G P

I

P

C E

F

G

M

E

P

O

E

C/

U

G P

PROJECT STAKEHOLDERSEL E DE LA GEECIA DE EC


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. I

. C . D ,

. E

. C

. C , , .

EL GEEE DE EC

HABILIDADES

G


50/156


G

MI

5 Grupos de Procesos• Iniciación• Planeación

• Ejecución• Control• Cierre

10 Áreas de Conocimiento

• Integración• Alcance• Tiempo• Costo

• Calidad• Recursos Humanos• Comunicaciones• Riesgos• Adquisiciones• Interesados

Procesos de la dirección de proyectos


51/156


P I

P C

P E

P C

P P

Procesos de la dirección de proyectos


52/156


5 G

G


53/156


IICI DELCE

FI DELCE

PLANEACIÓN

EJECUCIÓN

CONTROL

G

G


54/156


IICI DELCE

FI DELCE

PLANEACIÓN

EJECUCIÓN

CONTROL

L

P IE

G

G


55/156


IICI DELCE

FI DELCE

PLANEACIÓN

EJECUCIÓN

CONTROL

Definición del contexto y laorganización necesarios paraseleccionar la mejor solución yalcanzar los objetivos delproyecto para el logro de lasatisfacción del cliente

G

G


56/156


IICI DELCE

FI DELCE

PLANEACIÓN

EJECUCIÓN

CONTROL

Coordinación de laspersonas y gestión de losrecursos necesarios pararealizar todo el trabajodefinido en el plan

G

G


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IICI DEL

CE

FI DELCE

PLANEACIÓN

EJECUCIÓN

CONTROL

M

,

,

G

G


58/156


G

IICI DELCE

FI DELCE

PLANEACIÓN

EJECUCIÓN

CONTROL

Aceptación formal de losproductos y servicios generadoscomo resultado del proyecto,por parte del Cliente, evaluaciónfinal de las leccionesaprendidas de los Stakeholders

CMAMIE DE L CE E LA


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Fase de inicio

Procesosde Inicio

Procesos dePlaneación

Procesos de

Ejecución

Procesos deControl Procesos

de Cierre

Fase de Finalización

Nivelde

Actividad

GEECIA DE EC


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10 C

C


61/156


A

C

H

C

C

A

I

I

C


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IntegraciónP

, , , , G P D P

Alcance P

, ,

Tiempo A

CostoP , ,

Calidad S ,

C


63/156


RecursosHumanos

P

Comuni-caciones

P , , ,

Riesgos

P

.

Adquisi-

ciones

P , ,

Interesados P , , ,


64/156


GEI DE LAIEGACI DEL

EC

G


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• Es el área de conocimiento cuyo objetivo es lograr que cada una de las partes sea

coordinada

• El proyecto inicia

• El gerente de proyecto ensambla todo el plan del proyecto• Se ejecuta el plan del proyecto

• Se verifican los resultados del trabajo

• El proyecto se cierra

• Comprende todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo requerido, necesario para

completar el proyecto, bajo la premisa de “elaboración progresiva”

• El Gerente de proyecto debe priorizar los diferentes objetivos que compiten por tiempo

y recursos y al mismo tiempo debe mantener el equipo enfocado en terminar el trabajo• Se enfoca en SEIS (6) procesos que toman una visión de alto nivel del proyecto, de

principio a fin: Integración

D


66/156


D

• L I P

, , ,

,

G


67/156


G I

D A C P

D P G P

M C T P

E C I

C

C P

Acta de Constitución delProyecto

Plan de Gerencia delProyecto

EntregablesDatos de Desempeño delTrabajo

D M P

Requerimientos de CambiosReportes de desempeño

Requerimientos de cambiosaprobadosActualizaciones de Estado

de los Requerimientos deCambio

Producto Final, Servicio oResultado de Transición

Planeación

Ejecución

Monitoreo yControl

Inicio

Cierre

Integración del proyecto


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GEI DE LAIEGACIDEL EC

DEALLAEL ACA DE

CICIDEL EC

DEALLAEL LA DE

GEI DELEC

DIIGI GEIA

LA EJECCIDEL EC

MIEA CLA EL

EC

EALIA CL DECAMBI

IEGAD

CIEE DELEC FAE

A

D D

E

S

G

F

F

DEALLA EL ACA DE CICIDEL EC (JEC CHAE)


69/156


( )

• Formalmente reconoce y autoriza la existencia del proyecto, adicional dá la autoridad algerente de proyecto para consumir los recursos del proyecto

• Provee los requerimientos de alto nivel del proyecto

• Elaborado por el sponsor del proyecto, no por el gerente del Proyecto

• No se requiere que cambie en la medida en que el proyecto cambia

E

D

T P (SOW)

C N

A

FA

O A

T

J E

T F

S

A

C P

ACTA DE CONSTITUCIÓNDEL PROYECTO


70/156


DEL PROYECTO

• N P• D P• J

• N O ( )• G • A • P H

• I • O • R P• D • R

• S• R • A

DEALLA EL ACA DE CICIDEL EC


71/156


DEL EC

D

(S W)

N

,

H ,

A

C

M

C

SLA

C

P

C

C

D

E

F

A E

NG

PI

I O

S M

C

P

A

P O

IH

LA

P P(N ISO)

P

P


72/156


D A C

D

E /O

G

I

T

AC

A

AC D

• A

• F

P

CR

A

I /P

R

D

P

P

P

I

DEALLA EL LA DE GEIDEL EC


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• El Plan de Gestión del Proyecto es un único documento que guía al gerente del proyecto a través de losprocesos de Ejecución y Monitoreo y Control

• Se usa para controlar el proyecto

• Muestra al equipo del proyecto, los stakeholders y la alta gerencia, como será gestionado el proyecto

• Contiene todos los demás planes de gestión del proyecto y las líneas base de medida de desempeño.

• Es un documento formal, puesto en conocimiento de la organización y aprobado

E

A C

S

F A O

A A C

F A

O A

T

J E

T F

S

P

C G


74/156


P

P

P P

P

P

L

L

P

P

P

P

P

P

P

P

L

L

P

P

P P

P

P

L

L

P

P

P

P

P

P

D Datos deReportes de


75/156


Registro de Incidentes

Registro deStakeholders

Registro deRiesgos

Documentación deRequerimientos

Matriz deTrazabilidad

Contrato

Statement Of Work

Mediciones decontrol de calidad

Reportes deDesempeño

Solicitudes deCambio

RFP

Propuestas deproveedores

Métricas deCalidad

Listas deVerificación

Datos de

desempeño deltrabajo

Plan de Respuestaa Riesgos

Leccionesaprendidas

Evaluaciones dedesempeño del

trabajo

Atributos de lasactividades Calendarios de

recursos

Criterios deselección de

fuentes

Evaluaciones dedesempeño del

equipo

Reportes de

desempeño deltrabajo

Registro decambios


76/156


D

E /O

G

I

T

A

C

• A

• F

P

C R

P

V

C

P

P

C

P

D

C A

P

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C

M

R

C

D A C

C

C

R

P

C

P

P

C

C

P

C

Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto


77/156


La ejecución del plan del proyecto cubre el manejo y desarrollo del

trabajo descrito en el plan del proyecto

El producto del proyecto es creado

La mayoría de tiempo y dinero generalmente son gastados en la

ejecución

Consiste en llevar a cabo el plan del proyecto a través de la

ejecución de las actividades incluidas.

Coordinar y dirigir las interfaces técnicas y organizacionales Desarrollar y tomar acciones correctivas

Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto


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• Es la integración de todos los procesos de ejecución de una forma coordinada con elfin de cumplir el plan del proyecto

• Es el proceso en el cual EL TRABAJO ES REALIZADO

E

P G

R

F E

A

T

J E

S

R

S

E

D

D T

S C

A P G

PA


79/156


D

V

E /O E

P

• A

• F

D

C

C

D

R

S

G

I

CA

C

C RC A

R

C

C

C

C

C

C

D

A S

Monitorear y controlar el trabajo del proyecto


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A ,

,

.



81/156


• Se desarrolla a lo largo del proyecto y se refiere a validar el cumplimiento del trabajo de acuerdo con elplan del proyecto (trabajo y entregables)

• Se monitorea toda la información del proyecto para asegurar que los riesgos se identifican y manejan deforma apropiada

E

P G P

P

P

I

F E

A

T

J

T A

S

P

R

S

R C

R

A P G P

A



82/156


Actividades de Seguimiento del Proyecto

L :

E

C

R L

H

P

O

E • Ocurre a lo largo de todos los procesos del proyecto


83/156


g p p y

• Es un proceso “Clave”

• Evalúa el impacto de los cambios en el proyecto

E

P G

I D P

R C

F

E A

T

J E

R

H C C

S

R A

A E R C

A P G

P A

C


84/156


1. Se desarrolla a lo largo del proyecto

2. Ser proactivo en eliminar la necesidad de los cambios

3. Identificar que un cambio ha ocurrido o va a ocurrir.

4. Descubrir un cambio tempranamente disminuirá el impacto del cambio

5. Asegurar que solo los cambios autorizados se implementen

6. Revisar y aprobar los cambios

7. Gestionar los cambios cuando estos ocurran.

8. Ajustar el plan del proyecto y las líneas base

9. Notificar a los stakeholder apropiados10.Gestionar el nuevo plan del proyecto

Proceso para gestionar los cambios:

CEA EL EC LA FAE


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• Finalizar todas las actividades del proyecto y hacer la transferencia según corresponda.• El cierre administrativo se focaliza en cerrar el proyecto o una fase de este

• El cierre contractual se focaliza en cerrar un contrato que es parte del proyecto.

• Independiente del resultado final, si se logra o no, siempre hay que cerrar el proyecto

• Activos de los procesos de la organización.

• Representan el aprendizaje y conocimiento de la organización.

• Procesos y procedimientos y base de conocimientos

E

P G P

EA

A

T

J

TA

R

S

P F,S R T

A A

Actividades claves del cierre


86/156


1. Obtener Aceptación del cliente y/o Sponsor del Proyecto

2. Llevar a cabo revisión de finalización de la fase o del

proyecto3. Documentar Lecciones Aprendidas

4. Cerrar las adquisiciones

5. Evaluar el trabajo

6. Entregar documentación

7. Liberar recursos

8. Informar terminación

9. Archivar toda la documentación relevante


87/156


A

GEI DEL ALCACE DEL EC


88/156


• S ( ) ( )

• A (P ): . S , S O W (SOW)

• A (P ): . S

• E A P

• E

GEI DEL ALCACE DEL EC


89/156


G A

R R

D A

C EDT/WBS

V A

C A

Documentacion derequisitos, gestión ytrazabilidad

Declaración del alcance delproyecto

EDT / WBS

Entregables aceptados

Requerimientos decambios

Planeación

Monitoreo yControl

P G

A

Plan de Gestion del alcancePlan de requisitos,

LAEA LA GEI DEL ALCACE


90/156


P , .

O

E

P P

A C

F

A O

T

J E

R

S

P G A

P G

R


91/156


P

R

E /O

G

I

T

A

C

A

• A

• F

CR

P

D

C

D

D

P

P

LAEA LA GEI DEL ALCACE


92/156


E P :

P

P WBS

P WBS P

P

E

:

P,

G

P M

E

D . L

ECILA EII


93/156


E

P

P

P

A

R I

T

E

G O T F

T C

T T

C E

O P

B

D

A

S

D

R M R

R

M

D (, ) (D, , , .)

U .

E

UM

DP

A P

T IM C

D A


94/156


P

R

G

I

T

A

A

A

CC

P

D

C

D

I

R

P

P

P

C WBS

V

D

M

P

P

ECILA EII

R


95/156


R

L

S

N

C EDT L R R . L

, .

F

.

M T R

A . S

.

T

M


96/156


E

E R

R 1

R 2

R 3

R 4

R 5

R 6

R 7

R 8

R 9

P E

E L C M E

C Y N D M D L P. A D

I E D D L C D V A D

C D A Y B B D

E Y H D L P A D

M Y E D L P M D

I Y M D E Y H M D

I Y M D O D L P A D

N P L C D L C D V A D

P D L C D V A D

P WEB M D

DEFII EL ALCACE

D . P , ,


97/156


E

P

A C

P

D

A

O

T

J E

A P G

A

T F

S

D

A P A

D P

,, .

P

C , , , , , , , ,

. D

C E

RS

E


98/156


P

R

G

I

T

A

A

A

C

C

P

D

D

C WBS

D

S

D

D

E

D

D

E /O

• A

CEA LA B / ED D , WBS . L T

C WBS, ,


99/156


E

P

D A P

D R

F A P O

T

D

J E

S

L A

A

D

L ( , , .) (, , , , .)

E , , .

C WBS

• D A P

• EDT/WBS• D EDT


100/156


P

R

C I

T

A

R

C

C

P

D

C WBS

D D

D

D

E

D

E /O

• A

• F

V

L

A

D

I

R

L

CEA LA B / ED

S D T

E


101/156


“

”

E

L

S

L WBS NO SE HACE

E EQUIPO DEL PROYECTO

P

A

E

U

CEA LA B / ED


102/156


PROYECTO

E 1

E 1.1

P T 1.1.1

P T 1.1.2

E 1.2

E 2 S 3

E 3.1 E 3.2

P T 3.2.1

P T 3.2.2

S 4

CEA LA B / ED


103/156


• Son lo suficientemente pequeños para permitir

una estimación de esfuerzo y costo realista yconfiable

• No pueden ser lógicamente subdivididos

adicionalmente

• Pueden ser completados rápidamente

• Su resultado es un entregable

• Pueden ser completados sin interrupción

• Pueden ser asignados a un tercero o a un

miembro del equipo

CRONOGRAMA

GESTIONRIESGOS

RECURSOS

WBSCONTROLPROYECTO

El diccionario de la WBS:

CEA LA B / ED


104/156


1.Provee información de detalle acerca de losnodos en la WBS

2.Incluye la identificación de cada nodo, nombre,los requisitos, quién está asignado, tiempo, costoe información de código contable

: A

ID : 2.3.13

: C

D : P , ,

A : C P D: I.T

F A: 2/28/2008 F : 3/15/2013

C : USD $ 1.780 C : D 4562

WBS / EDT

CUENTASCONTROL

DICCIONARIODE LA WBS /

EDT

PAQUETES DETRABAJO

ACTIVIDADES

ALIDA EL ALCACE

S fi l ifi ió d l t b j t l l d tió d l t l l d


105/156


• Se refiere a la verificación del trabajo contra el plan de gestión del proyecto y el plan degestión del alcance del proyecto, WBS y Diccionario de la WBS para, de acuerdo con elcliente, lograr la aceptación formal de los entregables

• La validación del alcance puede ser ejecutada al final de cada fase del proyecto ydurante los procesos de monitoreo y control

• Difiere de control de calidad:

• La validación del alcance se realiza comúnmente DESPUÉS del CONTROL DECALIDAD, aunque no es inusual que se realicen al mismo tiempo

• La validación del alcance se preocupa por la COMPLETITUD, mientras que elcontrol de calidad se preocupa de LA CORRECTITUD

• En la validación del alcance se verifica el cumplimiento de la ACEPTACIÓN delproducto por el GERENTE DEL PROYECTO, EL PATROCINADOR, EL CLIENTEY DEMAS INVOLUCRADOS

• El objetivo del control de calidad es asegurar la ADHERENCIA A LASESPECIFICACIONES DE CALIDAD

• Se lleva a cabo al menos UNA vez

ALIDA EL ALCACE


106/156


• Si el proyecto finaliza de forma anticipada, en VALIDAR EL ALCANCE se deberádocumentar el nivel de completitud del producto alcanzado a ese momento

E

P

D

RM T R

E

D D T

T

I

T

S

E

S

I D

A


107/156

CLA EL ALCACE

E


108/156


E C I C .

M . M

C

:A/R

N

+ I

R C A

CLA ALCACE

R: R


109/156


L ,

S “ ” ( , , )

E P D P I

D R M R A P

O

T H A

S I

A A

P O S C A P

D P A

P


110/156


R

C I

T

A

R

C

C

P

C

D

M

D

A

R

A

D

D

D

M

S

E /O

• A

• F

D

I

E /O

A


111/156


GEI DEL IEM DEL EC

I

S

E


112/156


, ,

(

)

E ,

L WBS

E

I

P

I

G T

GEI DEL IEM DEL EC


113/156


G T

D A

S A

E R A

E D A

DC

Lista de ActividadesLista de hitos

Diagramas de Red del Proyecto

Requisitos de Recursos de lasactividadesEstructura de descomposiciónde recursos

Estimados de Duración

Cronograma del proyectoLínea base de cronograma

C C

Actualizaciones al cronogramadel proyecto, proyeccionesMediciones de desempeño

Planeación

Monitoreo yControl

P G C

Plan de gestión de tiempo


114/156


D

S

E

E

D

D

R

E

L

LAEA LA GEI DEL IEM

• Es una Guía de cómo se gestionara el cronograma del proyecto

P líti di i t d t ió i l l ió d ll


115/156


• Políticas, procedimientos y documentación necesarios para la planeación, desarrollo,administración, ejecución y control del cronograma

• Beneficio clave: Provee la guía de cómo será administrado el cronograma a lo largo del

proyecto. Así mismo, define la forma en que se informará a los stakeholders el uso ymanejo de las contingencias relativas al cronograma

E

P G

P A C

P

F A E

A

O

T

J E

T A R

S

P

C

P A

D P


116/156


E

E /O

G

I

T

A

C

• A

• F

C

R

P

E

D

D

P

D

S

I

R

P

C G

T

T

M


117/156


N N

H,

P

P

S,

C C

D,

R

R

V

P

F

F

F,

DEFII LA ACIIDADE

• Toma los paquetes de trabajo de la WBS y los descompone en actividades• El nivel de detalle tanto de los paquetes de trabajo, como de las actividades depende de cadagerente de proyecto.


118/156


g p y

• Es la base para crear el Diagrama de Precedencias

• Tenga presente que estos procesos son iterativos y en algún momento podrá actualizar la WBS oel plan de gestión del proyecto

• Las actividades son la base para la estimación, planificación, ejecución, monitoreo y control

E

P G

C L B A

F A E

A O

T

D

P ()

J E

S

L A

A A

L

P


119/156


E

E /O

G

I

T

A

C

L

• A

• F

C

R

P

E

D

C WBS

D

S

ECECIA ACIIDADE

• Utiliza la Lista de actividades y la descripción del producto para determinardependencias y secuencias


120/156


• Dependencias mandatorias: Inherente a la naturaleza de la tarea

• Dependencias discrecionales: Establecidas por la gerencia del proyecto

• Dependencias externas: Normas, regulacionesE

P G C

L A

A A

L

E A P

F A E

A P O

T

M (PDM P D

M) D

A (LEADS LAGS)

S

D C

A

P

D


121/156


E /O

G

I

T

A

C

D

• A

• F

C

R

P

D

D

S

L A

L

D

D

S


122/156


S , .

L .

E 3 : M, D

E

D

M U TIENE QUE


123/156


M U TIENE QUE

.

DU DEBERA .

E U

.

I U

.

MÉTODO DE DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS(PDM)

ECECIA ACIIDADE


124/156


( )

•Representa las actividades mediante rectángulos (Nodos)

•Representa las dependencias mediante flechas

INICIOA B C

D E F

FIN

TIPOS DE DEPENDENCIAS EN EL PDM

ECECIA ACIIDADE


125/156


AA

B

B

Relación Finish-to-Start(FS) Relación Finish-to-Finish (FF)

TIPOS DE DEPENDENCIAS EN EL PDM

ECECIA ACIIDADE


126/156


AA

BB

Relación Start-to-Start (SS)Relación Start-to-Start (SS)

A

B

Relación Start-to-Finish (SF)

ADELANTOS Y RETRASOS

ECECIA ACIIDADE


127/156


A

B

Adelanto “lead” Retraso “lag”

La actividad B inicia con un

adelanto de “d” unidadesrespecto a la finalización de laactividad A

A

Bd

d

La actividad B inicia con un retrasode “d” unidades respecto a lafinalización de la Actividad A

Precedencias Adelantos Retrasos

F-C A A A

ECECIA ACIIDADE


128/156


C-C A

B

A

B

A

B

F-F A

B

A

B

A

B

C-F A

B

A

B

A

B

BB B

EIMA EC DE LA ACIIDADE

• Mano de Obra, Equipo y material requerido para llevar a cabo las actividades• Se deben planear los recursos de manera coordinada para evitar ausencias oindisponibilidades


129/156


• Determinará la duración de las actividades, dependiendo de la cantidad de recursos y sudisponibilidad

E

P G C

L A

A

A C R

R R

E

F A E

A P O

T

J E

E A

A

D

E

S G P

S

R

E D (RBS RB S)

A

P

E

E

D


130/156


E /O

G

I

T

A

C

• A

• F

C

R

P

D

E

L A

L

D

I

A

R

C

A

R

C

C

E

R E

R

A

P

P

EIMA DACI

• Se debe tener en cuenta las políticas organizacionales• Hay diferencia entre ESFUERZO y DURACIÓN


131/156


E

P G C

L A

A A

R

C D A

P

R R

E D R

F A E

A O

T

J E E

E

E T P()

T G T D

A

S

E D A

A

P

P

D

E

L I R R


132/156


E /O

G

I

T

A

C

• A

• F

C

R

P

D

A L

D

D

R

A

A

C

C

E

E

R

A

I

E C

D

M

M D

(


133/156


A A ( TD, )

P

P

L

D B U D • P

•E ()

P • P

•U

•R

C/M C • P •S W

E

DEALLA CGAMA

• Toma como base el diagrama de red sobre un calendario.

• Debe tener en cuenta las prioridades de los stakeholders, así como evaluar


134/156


diferentes alternativas de terminación del proyecto

• Se puede plantear una negociación para obtener disponibilidad de los recursos• Repaso final por el equipo del proyecto

• Términos: Compresión del cronograma por crashing, fast tracking o

reestimación• Ajustar todos los componentes del plan de gestión del proyecto, incluyendo

Nivelar recursos

• Simular terminación usado Simulación de Montecarlo

• Reunión para lograr aprobación formal

E T S

E

E P

DEALLA CGAMA


135/156


P G C

L AA A

D

R

C

E

E A P

R R

A P P

E D R

F A E

A O

A

M R C(CPM)

M C

T O R

T M

A (LEAD LAGS)

C H P

L

C

D CC P

A P G

A D P

T

DEALLA CGAMA


136/156


1. PERT2. CPM3. Compresión del cronograma4. Análisis de escenarios...que pasa si....5. Nivelación de recursos

P+O+4MP

6

P-O

6

P-O

6

2

DESVIACIONESTANDAR DEUNAACTIVIDAD

VARIANZA DE UNAACTIVIDAD ODESVIACIONESTANDAR ALCUADRADO

1. PERT

T

DEALLA CGAMA


137/156

MARCO Y PROCESOS, INTEGRACIN, ALCANCE Y TIEMPO / EDNA RODRGUEZ, PMP & MSC EN RSE 137


138/156

M CM

Determina el camino mas largo en el diagrama de red y las fechas tempranas ytardías en que las actividades pueden ser completadas, sin considerar

DEALLA CGAMA


139/156


q p p ,limitaciones de recursos

Ruta Critica

• Es el camino mas largo, la duración mas corta en la cual un proyecto puederealizarse.

• Es el camino compuesto por las tareas criticas.

• Camino cuya holgura total es igual a cero o negativa

Cadena Critica

• Técnica de Análisis de la red del cronograma que permite trabajar el

cronograma de acuerdo con la disponibilidad de recursos• Utiliza la Ruta critica, ingresando las limitaciones de recursos• Da como resultado una ruta critica modificada

HOLGURAS O TIEMPOS LIBRES

EDE DEEDECIA


140/156


ES EF

LS LF

Inicio Temprano Fin Temprano

Fin TardioInicio Tardío

HOLGURA

H

Cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar lafecha final del proyecto


141/156


Típicamente se calcula usando el recorrido hacia adelante y haciaatrás

Si una actividad no tiene holgura, está en la ruta crítica

Pueden existir holguras negativas y positivas

F S H

E


142/156


E

T S H

E

P S H

E

CALCULO DE FECHASTEMPRANAS Y TARDIAS

DEALLA CGAMA


143/156


Tarea E

Tarea A

Tarea F

Tarea C

Tarea B

Tarea D Tarea G

Duración = 6

Duración = 2

Duración = 9

Duración = 2 Duración = 5

Duración =12

Duración = 3Inicio Fin

Tarea H

Duración = 3

C

D , , A A B . C A A, A C . C A B , AD . A C D A E


144/156


. A F A D . A G

E F . C A G , .

D .

L

A A

D

A S 4

B S 5

C A 4

D B 2

A A

D

E C,D 6

F D 1

G E,F 5

A A

D A A

D

C


145/156


A S 4

B S 5

C A 4

D B 2

E C,D 6

F D 1

G E,F 5

C ?

Conceptos básicos sobre actividades

ECECIA LA ACIIDADEDIAGAMA DE ED DEL EC


146/156


• C (

)• F ( )

• F ( )

• C ( )• H (

)• H : E

.

• C C: , (H T=0)

Técnicas de diagramas de red

DuraciónIniciot

Fin



147/156


• Identificación de la tarea: Número de identificación de la tarea (WBS)

• Duración: Estimativo de duración de la tarea

Identificación de la tarea

temprano temprano

Iniciotardío

FinTardío

Técnicas de diagramas de redEs la fecha más tempranaque la actividad puedeempezar tan pronto comola tarea que la precedehaya terminado Utiliza el

Es el fin más temprano enque la tarea puedeterminar, se calculasumando la duración al



148/156


haya terminado. Utiliza elFin temprano de la tarea

precedente, si la precedemás de una tarea utiliza elmayor fin temprano

Identificación de la tarea

DuraciónIniciotemprano

Fintemprano

Inicio

tardíoFin

Tardío

Inicio Tardío: Es la ultimafecha en la cual la tareapuede iniciar se calcularestando la duración del

fin tardío.

sumando la duración alinicio temprano.

Es la ultima fecha en lacual puede terminar latarea sin atrasar elproyecto, se calcula conel inicio tardío de la tarea

que la sigue, cuando haymás de una tareasucesora, usa la menorfecha tardía

E

P ABDFH 3+2+2+3+5=15

P ACDFH 3+1+2+3+5=14

P ACEGH 3+1+4+4+5=17 (R )


149/156


S, , A F:P ABDFH (15 ) ACDFH (14 ) F

P ABDFH A F ( 15 )

R ,

P ACEGH P ABDFH = 17 15 = 2

Start

Activity BDuration 2

Activity CDuration 1

Activity DDuration 2

Activity EDuration 4

Activity FDuration 3

Activity GDuration 4

Activity H

Duration 5 FinishActivity A

Duration 3

C F

C C

C


150/156


A , ,

F

C ,

CLA CGAMA

• Monitorea las actividades del proyecto para cumplir con el plan y gestiona los cambios a

la línea base.• Es responsabilidad del gerente de proyecto mantener la línea base del cronograma.

• El estado del proyecto se reporta como parte de los procesos de Monitoreo y control,EVM, y sistemas de control de cambios al cronograma.


151/156


E

P

C P

I

C P

A O

T

R

S G P

T O R

T M

A A R

C

C H

P

S

M D T

P C

S C A P

D P

A D P

A A P O

D

D

D

D

C C D A


152/156


E /O

G

I

T

AC

• A

CR

D

R

A

E

D

A

A

D

P

P I

D

S R

BJEI DE AFEECIA

( ALICA DE L AEDID A E DE ABAJ)

ACCIE E EMIE

LGA EL BJEI LA DE EJECCI

E

PMI

• C 47,

• D

LA DE ACCI


153/156

MARCO Y PROCESOS, INTEGRACIN, ALCANCE Y TIEMPO / EDNA RODRGUEZ, PMP & MSC EN RSENOMBRE MDULO / NOMBRE PROFESOR

1

,

2

I G

I, G A G T,

• P ,

,

• D

3

A

,

,

• C ,

,

, WBS

• D


154/156



155/156


G!!


156/156


Marco y Procesos Integracion Alcance y Tiempo-2016

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