Contenido UNIDAD 1 INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN .................................. 3

Introducción a las tecnologías de Información y la gestión empresarial. ..................................... 3

Globalización y Tecnología de la Información ............................................................................. 4

Evolución de los sistemas de Planificación de Recursos Empresariales. ......................... 5

Definiciones de ERP ............................................................................................................. 12

UNIDAD 2 EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA ..................................................................................................................... 16

Evolución del ERP ..................................................................................................................... 16

¿Por qué implementar un ERP? ................................................................................................ 27

Cómo la Internet se integra a las Soluciones ERP ...................................................................... 30

UNIDAD 3 MÓDULOS BÁSICOS QUE INTEGRAN UN ERP .............................................. 36

Funcionalidades Básicas de un Sistema de ERP ......................................................................... 36

Contabilidad............................................................................................................................. 36

Costos ...................................................................................................................................... 38

Compras .................................................................................................................................. 40

PCP (Planificación y Control de la Producción) .......................................................................... 43

Facturación .............................................................................................................................. 44

Libros Fiscales .......................................................................................................................... 45

Financiero ................................................................................................................................ 45

Planilla de Haberes ................................................................................................................... 46

Activo Fijo ................................................................................................................................ 47

ERP Vertical.............................................................................................................................. 47

Automatización Comercial ....................................................................................................... 47

Sistemas de Apoyo Logístico .................................................................................................... 48

Gestión de Proyectos ............................................................................................................... 49

Gestión de Calidad ................................................................................................................... 49

Gestión Educativa .................................................................................................................... 49

Mantenimiento de Activos ....................................................................................................... 50

Importación ............................................................................................................................. 51

Gestión Hospitalaria ................................................................................................................. 51

Medicina y Seguridad Laboral................................................................................................... 52

Plan de Salud ........................................................................................................................... 52

Control de Derechos de Autor .................................................................................................. 52

Gestión de Concesionarios ....................................................................................................... 53

UNIDAD 4 IMPLEMENTACIÓN Y PUESTA A PUNTO DE UN ERP. .................................. 54

Factores críticos de la implementación de sistemas de soporte a la decisión ............................ 54

Tipos de Estrategias para la implementación de un ERP. .......................................................... 56

Obstáculos frecuentes al momento de implementar un ERP. ................................................... 57

Pasos a considerar para una implementación exitosa de un ERP. ............................................. 65

Conclusiones ............................................................................................................................ 72

Materia: ERP

Especialidad de Ingeniería de Software, Instituto Tecnológico el Llano Aguascalientes.

UNIDAD 1 INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Objetivos:

1. Proveer los elementos básicos que componen un sistema de gestión empresarial

2. Demostrar la necesidad de utilizar los sistemas de gestión empresarial 3. Brindar elementos que hagan comprender la necesidad de utilizar los sistemas

de gestión empresarial en un proceso de globalización de mercados 4. Demostrar la importancia de utilizar la tecnología de la información (TI)

Introducción a las tecnologías de Información y la gestión empresarial.

Para informatizar una empresa, antes de cualquier otra cosa es necesario definir muy bien cuáles son las Reglas de Negocio. Dichas reglas deben prever todas las situaciones que ocurren a diario en una empresa y las acciones que hay que tomar.

Además de un estricto control en las operaciones de la empresa, independiente de su tamaño y volumen de datos, la informática también debe proporcionar los medios necesarios para que la gerencia y dirección tomen decisiones correctas y eficaces.

También debe considerarse que el empresario, principalmente de la pequeña y mediana empresa, no es adepto de soluciones complicadas.

Una empresa es un conjunto de personas y recursos que generan ingresos vendiendo sus productos y/o servicios a un público determinado.

Para sobrevivir, este ingreso tiene que ser mayor que los gastos utilizados en este proceso. Lo que sobra, o sea la ganancia, se distribuirá a los dueños de la empresa.

Estos a su vez al invertir el capital en la empresa esperan obtener una buena remuneración, por lo menos tan buena como la que obtendrían en otros tipos de inversiones financieras.

No existe un buen negocio que sea eterno.

Un “Negocio Redondo” muy pronto otros lo copiarán. Con este hecho, viene la competencia y también la presión para mejorar el producto, y claro, reducir los precios y el margen de ganancia. La ganancia disminuye y los inversionistas salen en búsqueda de otras opciones.

El porcentaje atribuido al cierre de empresas, en especial en los primeros años de funcionamiento, es mucho mayor de lo que se imagina. Ni se puede considerar el fracaso como una incompetencia de los administradores. Mantenerla en marcha exige que varios factores caminen en paralelo. Y esto, no siempre es posible.

De cualquier manera, en los días actuales, donde la competencia es cada vez mayor y donde cada centavo es importante para tener éxito, es indispensable tener un buen sistema de gestión.

Los tipos de empresas que existen son: Públicas (estatales) o Privadas. Comerciales, Industriales o de Servicios. También hay una división jurídica que se diferencia por la forma de tributación y por la responsabilidad de los socios.

De todos modos, considerando el proceso de globalización, son muy grandes las diferencias en la constitución de las empresas en diversas partes del mundo. También hay diferencias con relación a la responsabilidad de los socios, que podrá limitarse al valor del capital registrado, a la diferencia en el comando y a la elección de los directores, especialmente con relación a la tributación.

La tributación afecta directamente los costos de los productos y también depende de la propia situación del gobierno. Si hubiese déficit, la responsabilidad sobre nuevos impuestos, cada vez más elevados, recae sobre las mismas empresas y sobre el contribuyente. Por eso es muy importante tener en cuenta las grandes diferencias que ya existen en los países, ni que sea entre países vecinos. Una visión más clara sobre esa cuestión, por supuesto, hará que empresas multinacionales seleccionen con más rigor la ubicación de sus plantas, pues son ellas las que suministrarán sus productos al mundo.

Globalización y Tecnología de la Información

Al analizar la economía mundial en los tan divulgados cambios de los últimos años, dos puntos siempre tendrán énfasis: la Globalización y la Tecnología de la Información.

Como último análisis, la Globalización, que sólo se hizo posible a razón de los avances tecnológicos (comunicaciones, facilidades de transporte, informática, electrónica, Internet) no es sino la reducción de las barreras arancelarias y la internacionalización de las empresas.

La competencia es mundial, ni que se trate de una empresa que venda y fabrique un determinado artículo en un pueblo de las afueras. Por lo tanto, la gestión debe ser tan eficiente como de la mejor empresa de su sector.

Exactamente aquí está la segunda gran diferencia del momento: la Tecnología de la Información (TI, IT, SI y EI). La información en este sentido, rápida, completa y objetiva es primordial para la toma de decisiones acertadas.

Y en esta cadena el eslabón que corresponde a los Sistemas de Gestión Empresarial (ERP) es de gran importancia. Dichos sistemas tuvieron que adaptarse a la nueva realidad. De tal forma que han evolucionado impulsados por los avances en Hardware y por las herramientas de Software disponibles. Los usuarios exigen cada vez más. Los sistemas ya no tienen límites. Automatizan todo. Aquellos que ya se desarrollaron con esta predisposición, llevan esa tendencia.

Historia.

Para entender mejor el proceso de transformación de los sistemas ERP es necesario remontarse a los orígenes de la producción industrial, donde se implementaron los primeros MRP o Planificadores de Requerimiento de Materiales, en inglés Material Requirements Planning. Todo el proceso de las E.R.P ha implicado unos cambios y transformaciones permanentes, que se han alimentado de dos grandes evoluciones, por un lado la evolución de los sistemas de Planificación y la evolución de las aplicaciones de Negocio por otro lado.

Evolución de los sistemas de Planificación de Recursos Empresariales.

El proceso de evolución de los sistemas de planeación se sustentan en 4 grandes etapas, que marcaron el proceso de entrada a las E.R.P, ellos son: W.I.P., M.R.P., M.R.P. de Ciclo Cerrado, M.R.P. II.

W.I.P.

Este proceso de gestación inicia en la revolución industrial con Schonberger, que dio lugar a la necesidad de manejar inventarios de proceso de trabajo (Work Inventory Process W.I.P.), que controlase materia prima e inventario final.

Ya para este siglo se dio inicio a la Administración Científica ideada por Taylor y a la medición de tiempos y movimientos de Frank y Lillian Gilbreth.

M.R.P.

Los sistemas MRP y MRP II se asociaron en un inicio solamente a las grandes computadoras, computadoras centrales y minicomputadoras. Esta perspectiva ha ido cambiando porque en la actualidad se encuentra con gama amplia de software que incluye varios sistemas operativos, redes con todas sus topologías y plataformas arquitectónicas que permitieron a los pequeños fabricantes, adquirir este tipo de sistemas porque en un inicio fue demasiado complejo implantar una MRP, porque sus costos eran demasiado altos.

Al aumentar vertiginosamente el rendimiento de las máquinas, se logró aumentar el procesamiento de los cálculos de las MRP que significo en los usuarios ser más experimentados.

Las personas que se encargaban de planear la producción se encontraban bastante limitados porque planeaban su semana con base en los resultados ofrecidos por la MRP y como la velocidad de cómputo hace 10 años duraba horas y en algunos casos días, era bastante complicado poder realizar una toma de decisiones eficiente. En la actualidad lo que tardaba horas o días se realiza en pocos minutos.

Este cambio fue revolucionado por la arquitectura Cliente/Servidor que permitió que parte de la aplicación se refiriera al cliente y parte al servidor. Dada esta división la transmisión de los datos disminuyó notoriamente porque solamente se transfería la información necesaria, mejorando el desempeño de las redes y en últimas el desempeño de la aplicación.

Los Planificadores de requerimientos de materiales o MRP se han instalado casi universalmente en las empresas del sector industrial, incluso en aquellas que se consideraban pequeñas. El objetivo o la razón de las MRP, fue utilizar un enfoque lógico y de fácil comprensión del problema, que ayudó a determinar el número de partes, componentes y materiales necesarios para producir cualquier producto; asimismo, los programas que utilizaban MRP fueron capaces de proveer los tiempos de cuando se debía ordenar o producir cada uno de los materiales o materia prima.

La MRP original solo planeaba los materiales, sin embargo en la medida en que fue creciendo, el poderío de las máquinas computacionales también fue posible para las MRP. Pronto se considero que los recursos al igual que los materiales y el crecimiento computacional se cambio de MRP a denominarse MRP II que significa Planeación de Recursos de Manufactura. Actualmente, la MRP tiene un impacto sobre la totalidad del sistema e incluye el JIT (Just In Time), el Kanban y las manufacturas integradas por computador o CIM.

La MRP logro extenderse hasta los archivos que manejaban la lista de materiales y el archivo de registro del inventario, para crear una programación del tiempo y del número de unidades necesarias en cada etapa del proceso.

Este programa podía incluir 20 o mas módulos para controlar todo el sistema, desde la entrada del pedido hasta el manejo de la finanzas, contabilidad, cuentas por pagar entre otros.

Por ejemplo las MRP están basadas en la demanda dependiente. La demanda dependiente es aquella que es causada por la demanda de un artículo de más alto nivel. Las llantas, los rines y los motores son artículos de demanda dependiente porque dependen de la demanda de automóviles.

Utilización de los MRP.

Los MRP se utilizan en una extensa variedad de industrias con un ambiente de trabajo basado en la fabricación por lotes utilizando el mismo equipo de producción. Las MRP son muy valiosos para aquellas compañías involucradas en operaciones de ensamblaje y menos valiosos para las compañías involucradas a la fabricación. Por otra parte, las MRP no ofrecen tanta ventaja competitiva en compañías que producen un bajo número de unidades por año, especialmente en compañías que fabrican productos complejos y costosos que requieren investigación y diseños avanzados.

Con base en el plan de producción, un sistema de Planeación de Requerimiento de Materiales crea programas que identifican partes y materiales específicos requeridos para producir artículos finales.

Los sistemas de MRP utilizan un programa de computador para llevar a cabo estas operaciones. La mayoría de firmas han utilizado sistemas de inventarios computarizados durante años, pero estos eran independientes del sistema de programación, por lo cual las MRP lograron enlazar estas dos partes.

Propósito de un sistema MRP.

Los principales objetivos de la implantación de un MRP son controlar los niveles de inventario, asignar prioridades operativas a los artículos y planificar la capacidad de carga del sistema de producción. Esto puede ampliarse brevemente de la manera siguiente:

Inventarios: Ordenar las partes correctas, ordenar la cantidad correcta y ordenar en el momento correcto.

Prioridades: Ordenar con la fecha de vencimiento correcta y mantener válida la fecha de vencimiento.

Capacidad: Planear una carga completa, planear una carga exacta y planear un momento adecuado para mirar la carga futura.

Los objetivos del manejo del inventario bajo un sistema de MRP son los mismos que bajo cualquier sistema del manejo del inventario: Mejorar el servicio al cliente, minimizar la inversión en el inventario y maximizar la eficiencia operativa de la producción.

La filosofía de la Planificación de Requerimientos de Materiales está basada en la filosofía JIT o Just in Time, los materiales deben de adquirirse justo antes de que la falta de ellos pueda retrasar el programa de producción general.

Es preferible no acumular materias primas ni trabajo en proceso antes de que aparezca la necesidad real por cuanto los inventarios paralizan las finanzas, trastornan los depósitos, prohíben los cambios de diseño e impiden la cancelación o el aplazamiento de pedidos.

Ventajas de los MRP.

Entre las ventajas de un sistema MRP se pueden considerar los siguientes puntos:

Capacidad para fijar los precios de una manera más competente. Reducción de los precios de venta. Reducción del inventario. Mejor servicio al cliente. Mejor respuesta a las demandas del mercado. Capacidad para cambiar el programa maestro. Reducción de los costos de preparación y desmonte. Reducción del tiempo de inactividad. Suministrar información por anticipado, de manera que los gerentes puedan ver el

programa planeado antes de la expedición real de los pedidos. Indicar cuándo demorar y cuando agilizar. Demorar o cancelar pedidos. Cambiar las cantidades de los pedidos. Agilizar o retardar la fecha de los pedidos. Ayudar en la capacidad de planeación. Reducción hasta el 40% en las inversiones de inventario.

Desventajas de los MRP.

Los principales problemas de las MRP se encuentran basados en las fallas del proceso de instalación. Los principales factores son a nivel organizacional y de comportamiento. Se han identificado tres causas principales: La falta de compromiso de la alta gerencia, el hecho de no reconocer que la MRP es solo una herramienta de software que no genera toma de decisiones y la integración de la MRP y el JIT.

Parte de la queja relacionada con la falta de compromiso de la alta gerencia puede ser la imagen de la MRP, ya que da la impresión de ser un sistema de fabricación en lugar de un plan empresarial. Sin embargo, un sistema de MRP se utiliza para planear los recursos y desarrollar los programas de producción. La MRP debe ser aceptada por la alta gerencia como una herramienta de planeación con referencia específica a los resultados de las utilidades. Por lo cual es necesario una educación del área ejecutiva sobre el énfasis de la importancia de la MRP como instrumento de planeación estratégica, integrado y de ciclo cerrado.

La segunda causal de problemas, es que las MRP se presentaron y se percibieron como un sistema completo y único para manejar una compañía y no como una parte del sistema total.

Otro de los puntos que presenta grandes quejas por parte de los usuarios es que las MRP requieren de una gran exactitud para funcionar correctamente.

MRP de ciclo cerrado.

De esta forma, se difundía a gran escala el MRP, que dio como resultado la necesidad de obtener más beneficios y mejorar en la técnica. Gran parte de este desarrollo se dio mediante Prueba – Error.

Es así como en los años 70´s, cuando el sistema de Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP) tienen retroalimentación de la información proveniente de los resultados de su módulo, esto se denominan MRP de ciclo cerrado. La sociedad americana de control de inventarios y de producción define la MRP de ciclo cerrado como:

"Un sistema creado alrededor de los requerimientos de materiales que incluye funciones adicionales como la planeación de ventas y operaciones (planeación de la producción, programación maestra de la producción y planeación de los requerimientos de capacidad), genera una vez completada la fase de planeación y aceptado los planes como realistas y asequibles, las funciones de ejecución. Estas incluyen las funciones de control de fabricación, medición de insumo producto (capacidad), la programación y despachos detallados, al igual que los informes anticipados sobre retraso tanto de la planta como de proveedores. El término "ciclo cerrado" implica que no solo se incluye cada uno de estos elementos en el sistema global sino también las funciones de ejecución que proveen una retroalimentación de manera tal que se puede mantener valida la planeación en todo momento".

En resumen, el ciclo cerrado significa que las cuestiones y los datos resultantes se ingresan de nuevo al sistema para su verificación y de ser necesaria su modificación.

MRP II (Planificación de los Recursos de Manufactura).

Una expansión del sistema de Planeación de Requerimientos de Materiales, para incluir otras porciones del sistema productivo era natural y se preveía. Uno de los primeros elementos en incluirse era la función de compras, al mismo tiempo, había una inclusión más detallada del sistema productivo mismo, es decir, la planta, el despacho y el control detallado de la programación. La MRP había incluido ya las limitaciones de capacidad con

respecto al centro de trabajo, así que era obvio que el término de Planeación de Requerimiento de Materiales, ya no era adecuado para describir el sistema expandido. Por tal motivo, probablemente "Ollie Wight", en 1980, introdujo el término de planeación de recursos de manufactura (MRP II), para reflejar la idea de que una mayor parte de la firma se está involucrando en el programa.

El intento inicial para la MRP II fue planear y monitorear todos los recursos de una firma manufacturera, entre ellos se incluía el mercadeo, la manufactura, las finanzas e ingeniería de procesos, a través de un sistema de ciclo cerrado que generaba cifras financieras. El segundo intento importante del concepto de MRP II fue que este simulará el sistema de fabricación.

Sistemas de tipos MRP avanzados.

Durante más de dos décadas, los sistemas MRP fueron la primera elección para las firmas enfocadas en el nivel de producción de la planta. Durante este tiempo, el mundo fue cambiando con nueva competencia, multiplantas en lugares internacionales, amplia demanda mundial de productos, subcontratación internacional, mercados monetarios variados, fueron los causales de que los programas de software de MRP existentes no cumplieran de forma estandarizada y tampoco podrían estas nuevas aplicaciones manejar las características anteriormente descritas.

En el medio actual, los usuarios de la MRP desean acceso instantáneo a la información sobre las necesidades de los clientes y sobre los niveles de inventario de toda la compañía, como también tener la capacidad suficiente de suministro.

De esta forma, para satisfacer estas necesidades las empresas que ofrecen soluciones MRP se acomodaron a los nuevos requerimientos y generaron un desarrollo de nuevos sistemas avanzados basados en la lógica de la MRP.

A esta nueva generación de MRP se le han dado diferentes nombres entre ellos se les llamo la nueva MRP como Planeación de Recursos Empresariales (E.R.P), todo con el propósito de operar totalmente en sentido de la empresa.

Pre - E.R.P.

Como ningún sistema surge de la nada, las E.R.P. se basaron de los sistemas y métodos anteriormente mencionados, es por ello que la necesidad de evolucionar tecnológica y empresarialmente, dan origen a las pre-ERP.

De esta forma, se mezclan dos tipos de administración como son la Administración de manufactura por lotes (E.E.U.U) y la manufactura repetitiva, usada por el sistema "Just In Time" en el Japón.

Al unificar estas dos corrientes el MRP II, recibe el JIT (Just in Time), CMI (Integración de Manufactura Computarizada), EDI (Intercambio de Datos Electrónicos) y arquitectura Cliente – Servidor. No obstante con estas modificaciones se sigue llamando MRP II, hasta que analistas de la Gartner Group y AMR, se lanzan a definir la nueva generación de sistemas de Administración de Recursos[CAMACHO, 1997: 2].

Los sistemas avanzados de MRP, también llamados como siguiente generación de MRP II o simplemente E.R.P incluyen entre sus características básicas:

1. Arquitectura Cliente/Servidor. 2. Base datos centralizada, con consultas SQL y generación de informes. 3. Interfaz gráfica de usuario, con manejo de ventanas. 4. Soporte de base de datos distribuida. 5. Sistemas iniciales para soporte de decisiones. 6. Manejo electrónico de datos e intercambio de los mismos. 7. Interoperabilidad con múltiples plataformas, entre las que se pueden incluir

Windows NT y Unix 8. Manejo de interfaces de programación con interoperabilidad con otras aplicaciones

de otros programas. 9. Intercambio de datos utilizando Internet. 10. Comunicación entre clientes y proveedores. 11. Evolución De Las Aplicaciones De Negocio

En la evolución en los niveles Gerenciales encontramos 4 etapas, que se describen como: M.I.S, I.I.S., E.I.S y C.I.S.

M.I.S. (Management information System)

El Sistema de Información M.I.S. no soporta el manejo de decisiones, su fundamento se encuentra en el manejo de la información desde un jefe o Directivo que toma todas las decisiones, sin importar o analizar la información de las diferentes áreas y departamentos. Por otra parte, está sustentado en una estructura absolutamente jerárquica.

I.I.S. (Integrated Information Systems)

El sistema de Información I.I.S. tampoco soportaba el manejo de decisiones, su estructura se basa en la información de las áreas de producción y finanzas, de las cuales el jefe o Director determina las directrices a seguir, aunque incluye cierta información de

dos áreas importantes, las decisiones aun no son totalmente unificadas para tener una visión holística.

E.I.S. (Enterprise Information System)

El sistema de Información E.I.S. ya soporta el manejo de decisiones y lo hace teniendo en cuenta todas las áreas y también involucrando un grupo de asesores, que se compone básicamente de todos los directores de área o departamento para determinar de esta manera, las decisiones a seguir con el jefe o Director de la misma. Adicionalmente la información recolectada es obtenida de los sistemas de la organización de manera aislada o con búsquedas definidas.

C.I.S. (Corporative Information System)

Los Sistemas de Información Corporativos son totalmente decisorios y se fundamenta de la información clave de sus áreas o Departamentos, que ha sido alimentada con sus históricos y también fundamentada con sistemas estadísticos que obtienen la información más relevante para la junta directiva de la organización. Adicionalmente, el sistema provee la capacidad de comparar y proponer soluciones.

Con la evolución de estas dos áreas, se da inicio al génesis de las E.R.P., totalmente alimentadas y enriquecidas por estas dos evoluciones.

A partir de este momento surge la necesidad de madurar plenamente el desarrollo de aplicaciones de sistemas integrados E.R.P, para tal motivo surgen las primeras aproximaciones al tema.

Para lograr dar una verdadera definición de las E.R.P, debemos conocer y entender las definiciones dadas hasta el momento por expertos y analistas del tema.

Definiciones de ERP

"ERP representa un amplio espectro de funciones que intenta abarcar todas las entidades de una empresa. Requiere de la profundidad organizacional y funcional de una gran variedad de empresas de manera que se pueda examinar y modificar un concepto de empresa único"

"Solución de software que se enfoca a las necesidades de la empresa, tomando una visión de los procesos para cumplir todos los objetivos corporativos, buscando integrar todas las funciones de la empresa."

Cuando una empresa decide adoptar una ERP, toda su información queda integrada en el sistema, por medio de los módulos: Logística, distribución, inventarios, compras, ventas, recursos humanos, producción entre otros.

Los beneficios aportados por una solución ERP están basados en mayor productividad, información integrada y a tiempo para una mejor toma de decisiones.

"Un Sistema de planeación diseñado para reducir el tiempo de respuesta, ciclo de producción, optimizar calidad, mejorar el manejo de activos, reducir los costos, optimizando la comunicación"

Después de analizar cada una de las definiciones encontramos como elementos comunes: Solución, necesidades de la empresa, Visión y optimización de los procesos, integrar, planear, reducir tiempo, toma de decisiones y control, que son rasgos preponderantes en este tipo de soluciones.

E.R.P

E.R.P. (Enterprise Resource Planning) es un sistema de información integral que incorpora los procesos operativos y de negocio de una empresa, por ejemplo: producción, ventas, compras, logística, contabilidad (de varios tipos), gestión de proyectos, inventarios y control de almacenes, pedidos, nóminas, etc.

Este sistema actúa de forma que hace optimizar el desarrollo empresarial, participa en la reducción de tiempo y de los costes de los procesos así como hace incrementar el rendimiento de la empresa.

Así mismo, su objetivo primordial es incrementar de forma radical la productividad de la organización y proporcionar a los clientes del negocio tiempo rápido de respuestas a sus problemas, junto con un alto nivel de manipulación de información y disminución de los costes totales de operación.

Hay tres características que distinguen a un ERP y eso es que son sistemas integrales, modulares y adaptables:

Integrales

Porque permiten controlar los diferentes procesos de la compañía entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre sí, es decir, que el resultado de un

proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, en una compañía, el que un cliente haga un pedido representa que se cree una orden de venta que desencadena el proceso de producción, de control de inventarios, de planeación de distribución del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitará tener varios programas que controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que al no estar integrados, la información se duplica, crece el margen de contaminación en la información (sobre todo por errores de captura) y se crea un escenario favorable para malversaciones. Con un ERP, el operador simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo demás, por lo que la información no se manipula y se encuentra protegida.

Modulares

Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se encuentran interrelacionados por la información que comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto económica como técnicamente es que la funcionalidad se encuentra dividida en módulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo: Ventas, Materiales, Finanzas, Control de Almacén, etc.

Adaptables

Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa. Esto se logra por medio de la configuración o parametrización de los procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno.

Que es CRM y como se involucra en un ERP.

C.R.M. (Customer Relationship Management), significa de manera literal, la administración de la relación comercial con los clientes de una empresa.

EL CRM es parte de una estrategia de negocio centrada en el Cliente, la parte más importante de una Empresa. Una parte fundamental de su idea es, precisamente, la de recopilar la mayor cantidad de información posible sobre los clientes, para poder dar valor a la oferta y distanciarse de sus competidores. La empresa debe trabajar para conocer las necesidades de los mismos y así poder adelantar una oferta y mejorar la calidad en la atención.

“CRM es software específico que permite a una Empresa medir y controlar los contactos con sus Clientes”

Un sistema CRM permite almacenar información de todos y cada uno de los contactos con nuestros Clientes y con su entorno. Es un gran repositorio que nos abastece con los detalles de nuestros clientes, así como también con consejos o pautas sobre futuros contactos con los mismos.

S.C.M.

S.C.M. (Supply Chain Management) son los procesos empresariales en torno a la logística y servicio al cliente: compras, aprovisionamiento, producción, almacenamiento, preparación, distribución y postventa.

La Gestión de la Cadena de Suministro (SCM) contribuye a la coordinación y optimización de procesos empresariales y transacciones comerciales tanto en el seno de una misma compañía como entre distintas empresas. Al tener una visión más amplia del funcionamiento de su negocio, podrá mejorar la asignación de recursos y mejorar el servicio al cliente.

UNIDAD 2 EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

Objetivos:

1. Mostrar cómo un sistema de ERP puede sobrepasar las fronteras de la empresa.

2. Mostrar cómo diversas tecnologías y herramientas pueden agregar un diferencial a su sistema de ERP.

3. Definir qué es CRM (Customer Relationship Management), Call Center y ecommerce, así como mostrar las tecnologías utilizadas y las ventajas de la incorporación de estos recursos en un sistema de ERP

Evolución del ERP

La sigla ERP empezó a usarse en Brasil a mediados de la década del 90, cuando llegaron las grandes empresas multinacionales del sector (SAP, BAAN, Oracle y PeopleSoft).

Desde su origen esta sigla ha tenido una ruta muy rara. Hay que recordar que una de las primeras grandes aplicaciones comerciales, todavía en la época de los mainframes, en 1960, fue un sistema denominado MRP I (Material Requirement Planning) que básicamente calcula la necesidad de compra de materias primas y producción de componentes, a partir de una previsión de ventas y de una situación de stock.

Esto, en grandes fábricas, con grandes cantidades de productos terminados, innumerables niveles de componentes, cada uno formado por materias primas utilizadas muchas veces en cantidades diferentes, es un cálculo que exige mucho trabajo. Pero, si por una parte el MRP I le informa lo que se debe producir y comprar, por otra parte no le dice cómo. Y como se sabe “quién da la misión debe suministrar los medios”. Ya en la década del 70, surgieron los sistemas MRP II.

La sigla también es pura coincidencia, por eso se diferencian como I y II. El MRP II significa Manufactoring Resources Planning que traduciendo quiere decir, Planificación de los Recursos de Manufactura. A través del MRP II es posible saber quién va a producir, cuándo y con qué recursos, es decir, se asigna la fábrica minuto por minuto, operación por operación, de acuerdo con un calendario predefinido y un conjunto de recursos disponibles.

Sin embargo, una empresa no se constituye solamente por máquinas y materiales. Las personas y el dinero también son parte integrante y muy importantes. El dinero se controla por medio de los módulos financiero y contable, y las personas por medio de los sistemas de RR.HH. La verdad es que la integración entre todos ellos ya existía hace mucho tiempo. Eran los Sistemas Integrados de Gestión, que abundaban en muchas empresas, quizás no tan sofisticados como aquellos que llegaban a Brasil con gran pompa, pero

realmente eficientes frente a los recursos disponibles y suficientes para las necesidades de la época de nuestro empresariado. De cualquier forma, la sigla ERP significa Enterprise Resources Planning, o Planificación de los Recursos de la Empresa, que viene a ser el nuevo nombre que le damos hoy a este tipo de solución: la informatización integrada de todos los procesos de una empresa, ya sean contables, financieros, RR.HH., stock, costos, compras, producción, facturación, etc.

Para explicar con más claridad el real alcance de una solución ERP, nada mejor que una transmisión deportiva con base en un flujo representativo, ya que el fútbol es tan popular y a través de él nada puede ser monótono. Entonces ahí se abren las cortinas, empieza el espectáculo y quien sale jugando es el cliente.

Figura 2.1 Radiografía de un ERP.

Figura 2.2 Modulo Clientes.

Éste hace el pedido de ventas. El juego promete ser emocionante. Se aprueba el crédito electrónicamente en las principales entidades del mercado. Pasa por la Central de Información a Bancos, esquiva al SPC [Servicio de Protección al Crédito] y aprueba el pedido. Va a la liberación de stock. Si es contra entrega, emite la factura y envía la mercadería al cliente.

Figura 2.3 Modulo de Planificación y el Control de la Producción

Si es por encargo, va para el PCP. Es la Planificación y el Control de la Producción. Parte de las previsiones de ventas y proyecta el stock. Ejecuta el MRP I. Es el Material Requirement Planning, la Planificación de las Necesidades de Materiales.

Figura 2.4 Modulo Proveedor.

Hay una explosión de la estructura. Genera las órdenes de producción. Solicita la compra de materias primas. Si es producto importado, se integra inmediatamente con el Siscomex. Ve la cotización del dólar. Se envían las cotizaciones de compras a los proveedores por Internet. Los proveedores reciben, dan los precios, las condiciones de entrega y de pago. El sistema negocia, regatea y obtiene el mejor precio. Hace el e-procurement. Emite el pedido de compra y lo envía. El proveedor recibe, sufre dura marcación del follow up. Planifica, produce, carga el camión y descarga la mercadería para su destino. Es el Supply Chain Management funcionando de verdad.

Figura 2.5 Modulo de Control de Calidad

Viene la recepción, toma el material, pasa por el Control de Calidad y lo coloca en el stock de materia prima. Vea la integración realizándose automáticamente y en tiempo real. Actualiza los libros fiscales, el Pedido de Compra e incluye el título en Cuentas por Pagar. Y fíjese, incluso el asiento contable se realiza. De forma automática e inteligente.

Figura 2.6 Modulo de Solicitudes.

El material entra agresivamente en el stock. Viene la solicitud, por detrás, roba la mercadería, la pone en el piso de la fábrica. Viene el MRP II. Entra en la jugada. Es el Manufacturing Resources Planning. Hace la carga de máquina. Asigna los recursos. Minuto por minuto, operación por operación. Nadie se queda parado. Todos se mueven. La producción camina poco a poco. Entra poco a poco en el stock de productos terminados. Tiene incluso recolector electrónico controlando el proceso.

Figura 2.7 Modulo de Activo Fijo

Y todo sale valorizado y contabilizado, por el costo estándar y por el costo real. La depreciación se calcula por el Activo Fijo. La mano de obra por la Planilla de Haberes (planificación de actividades) y por el Reloj Registrador Electrónico. Hasta los costos indirectos se rastrean por medio de la contabilidad.

Figura 2.8 Modulo de Facturación.

Vuelve ahora la facturación. Ella tiene el producto. Prepara. Emite la factura. Le manda la mercadería al cliente. La logística también le da una manita. La factura de crédito va para cuentas por cobrar. Éste le pasa el título al banco. Nadie pone la mano en el dinero. El banco recibe, liquida el título, hace el depósito y devuelve la información al sistema.

Figura 2.9 Modulo Finanzas.

Y se va llenando la caja. Es una cantidad de dinero que no se termina nunca. Pero aparece el Cuentas por Pagar y termina la fiesta. Se choca con el Cuentas por Cobrar y emite el Flujo de Caja. Está sobrando. Está faltando. Se hace la simulación. Paga, cobra, liquida, invierte, financia y rescata. Compara con el presupuesto. Y duérmase tranquilo con este control de calidad. Sin embargo el financiero no se detiene allí nomás. Manda los asientos para la contabilidad. Ella los recibe libre, sale por la derecha, avanza, sola y amenazadora. ¡No hay nadie marcándola! Pasa por el libro mayor, por el balance parcial, esquiva al diario y le hace un sombrerito al libro fiscal. Levanta el centro. Al área. La pelota va a la cabeza del Sigaeis (Executive Information System). Llega el Data Warehouse. Hace los pases con el Workflow. Toma los resultados, concreta, sintetiza, analiza, se lo entrega fácil a los directores. Ellos reciben, se reúnen, deciden, analizan....se siente el olor a gol, disparó yyyyy.............goooooool. Los aficionados vibran de emoción, pero... ¿qué pasó?

Figura 2.10 Resultados del ERP

No, no fue gol, el árbitro lo anuló. Él dio ganancia, mucha ganancia a las empresas que utilizan la solución ERP. Y mire el marcador del estadio. Ingresos 10 vs. Gastos 0. Es el 100% de aprovechamiento. (Fin de la transmisión)

Este escenario es, sin dudas, el sueño de cualquier administrador de empresas y que hoy sufre el impacto de las nuevas tecnologías. Principalmente de la Internet, que llegó para traer nuevas tecnologías que revolucionan todo este proceso, haciéndolo cada vez más eficiente, rápido, económico e indispensable.

¿Por qué implementar un ERP?

Un sistema ERP (Enterprise Resource Planning) en un sistema de arquitectura interempresarial utilizado para administrar los procesos de producción, logística y distribución de una empresa

Día a día cada vez más pymes se vuelven conscientes de que los sistemas de información aislados y poco funcionales se vuelven una traba para el desarrollo del negocio. En tiempos en los que es imprescindible volverse más competitivo, la tecnología se vuelve una herramienta fundamental y es allí donde entra a jugar en un rol importante un ERP implementado de manera exitosa.

De modo general, “el ERP (Enterprise Resource Planning o Planificación de los Recursos Corporativos) es un sistema que tiene como objetivo establecer relaciones de información entre todas las áreas de una empresa. De esta manera, la información fluye a través de los módulos en tiempo real, o sea, una orden de ventas dispara el proceso de fabricación con el envío de la información para múltiples bases, del stock de insumos a la logística del producto. Todo se realiza con datos integrados y no redundantes”.

Así, “al deshacer la complejidad del seguimiento de todo el proceso de producción, venta y facturación, la empresa tiene más recursos para planificarse, disminuir gastos y repensar la cadena de producción. En ese caso, al controlar y entender mejor todas las etapas que llevan a un producto final, la empresa puede llegar al punto de producir de forma más inteligente, rápida y mejor, lo que, en otras palabras, reduce el tiempo que el producto está parado en el stock”.

Factores que denuncian la necesidad de un ERP

En el momento de decidir la implementación de un ERP una de las principales motivaciones es contar con una solución integrada que permita controlar y disponer de información confiable, de fácil acceso y disponible en tiempo real, fomentando así una correcta toma de decisiones para la empresa.

Cuando una pyme adquiere un ERP generalmente no es su primera solución de software, sino que vienen de una solución a medida, o de un software enlatado más pequeño o un conjunto de planillas Excel para variados fines. Muchas veces cuentan con un sistema propio que por su rigidez no puede adaptarse a las nuevas necesidades que se presentaban día a día en todos los sectores de la empresa.

¿Cuándo sienten las pymes la necesidad de incorporar un ERP? “En general frente a un fuerte crecimiento de su negocio, para que los acompañe en el proceso de expansión. Necesitan administrar grandes volúmenes de inventarios, gestionar políticas de reaprovisionamiento y abastecimiento; mejorar la operatoria de logística, planificar y controlar la producción y gestionar los costos industriales. Hasta entonces muchos procesos no se encuentran integrados ni informatizados, y no disponen de un soporte tecnológico adecuado para la toma de decisiones”.

¿Qué cambios va a generar en la empresa?

Al contratar un ERP el director de una pyme debe informar previamente a su equipo (Usuarios claves: gerentes de área y jefes de mandos medios) cuáles son los objetivos que lo motivan al cambio. De la misma forma, cada uno de ellos debe preparar los propios, exponerlos y consensuarlos en conjunto de modo tal de lograr un objetivo alineado en toda la empresa.

El mayor problema de los fracasos o demoras en las implementaciones una vez elegido un buen producto y proveedor, es no haber elegido el equipo de trabajo correcto. Esto implica que todo el equipo sepa a dónde tiene que llegar, cuáles son sus responsabilidades y que se sienta parte del proyecto. Y lo que es más importante aún,

realizar una correcta asignación de tiempos a los recursos, ya que aunque exista la voluntad de realizar los trabajos, a menudo en las pymes se mantiene la presión para cumplir con las tareas operativas de su puesto durante la implementación. Esto puede generar demoras en los tiempos y stress en el equipo de implementación.

Un sistema ERP cambiará el modo actual de operación dentro y entre funciones. Las empresas que han implementado sistemas ERP exitosamente generalmente enfocan la implementación como un ejercicio de cambio de dirección.

“Para ser exitosa, la empresa debe lograr un compromiso sincero de cambio de todas las funciones y en todos los niveles de la organización. Debido a que los usuarios del sistema deberán lidiar con la reestructuración organizacional a medida que vayan aprendiendo los nuevos procesos, la dirección deberá estar fuertemente comprometida a satisfacer sus necesidades”. Tanto es así que las empresas que presentan problemas en la implementación de un sistema ERP a menudo tienen dificultades en las áreas de adaptabilidad cultural. Un cambio exhaustivo en la estrategia de dirección puede decidir el destino del proyecto.

La importancia de la información para el negocio

Los sistemas ERP ofrecen gran potencial para lograr mejorar la manera de hacer negocios. Al proveer información precisa y en tiempo real a lo largo de la cadena de suministro, un sistema ERP puede ayudar a la empresa a ser más competitiva. La integración continua de la información fluye en todos los departamentos a través de una base de datos centralizada, provee una visión unificada del negocio y permite a la dirección tomar decisiones efectivas y oportunas. La implementación exitosa del ERP puede proporcionar una mejor inteligencia empresarial, operaciones de negocios dinámicas, reducción de costos, mejora en la colaboración y, finalmente, un crecimiento del negocio.

El día después

En definitiva, lo cierto es que a través del ERP muchos procesos del negocio se pueden optimizar y esto se traduce en mejores resultados económicos para la compañía.

Los índices más significativos a evaluar en el armando de un ROI en relación a la implementación de un ERP son: “Reducción del Lead Time, reducción de los costos de inventario y de los gastos indirectos de fábrica, disminución de pérdida de oportunidades de ventas, mejora en la planificación de compras, mejora en la fecha de entrega a los clientes y en la calidad de los productos, mejoras en la comunicación con los clientes y proveedores y en el servicio que se les brinda, dominio en los procesos, nuevas oportunidades de negocio e incremento en la productividad y en las ventas”.

Es indispensable el cálculo del ROI cuando se realizan proyectos nuevos, de riesgo o si la inversión lo amerita.

Tiempos y costos

Con respecto a la inversión de un proyecto ERP, se debe tener en cuenta el costo de licencias, implementación y mantenimiento futuro. Además la empresa debe considerar la inversión de hardware y licencias adicionales al ERP, sistema operativo del servidor y base de datos.

Los plazos de implementación del ERP varían acorde al rubro y complejidad de la empresa, la cantidad de sedes que posee, la cantidad de sociedades comerciales, los circuitos que se requieran implementar, la cantidad de usuarios y su distribución. En general, desde Adonix sostienen que un proyecto estándar de una empresa comercial es de seis meses y de una industrial de ocho. En cuanto a los costos, para una empresa de unos 10 puestos de trabajo simultáneos que implemente todas las áreas del ERP, la inversión aproximadamente es u$s 50.000.

Las claves del éxito de un proyecto de implementación residen tanto en los aspectos tecnológicos como en los organizacionales. De este modo, un proyecto resulta exitoso cuando se logra:

Un verdadero proyecto de empresa, y no solo del área de sistemas. Comunicarlo exitosamente al público interno. Acompañar el cambio. Colaborar con el implementador. Validarlo de forma conjunta. Convencer a los usuarios de ser parte del proyecto.

Hay determinadas industrias que tienen particularidades específicas, pero dichas particularidades se dan concretamente a la hora de producir y no en sus procesos administrativos contables. Por eso un ERP que integre las mejores prácticas en procesos productivos y esté especializado en los requerimientos propios de cada industria tiene amplias ventajas en el éxito del proyecto de implementación.

Cómo la Internet se integra a las Soluciones ERP La Internet hace que el ERP sobrepase, en materia sistémica, las fronteras de la empresa integrándola cada vez más con sus clientes, con el mercado, con sus proveedores, con el gobierno, con los bancos y hasta con sus empleados. La Internet transformó al mundo en una inmensa red en la que todos tienen acceso a todas las informaciones de todas las empresas conectadas a dicha red. Páginas y archivos. Todo, por supuesto, respetando los datos sigilosos y dentro de un esquema de seguridad que no cause perjuicios a nadie. La palabra de orden es la conectividad. Desde su mesa en su oficina se comunica, negocia, compra, vende y se informa. No importa donde esté su interlocutor. En su barrio, en su ciudad, al otro lado del país o del mundo. Explotando estos recursos, algunas nuevas aplicaciones de ERP se han fortalecido: CRM, Call Center, e-commerce, Supply Chain y apoyo logístico.

CRM - Customer Relationship Management Si antes, en los tiempos de las viejas tiendas y almacenes de esquina, era posible decir que el dueño del establecimiento comercial conocía profundamente a cada uno de sus clientes, sus necesidades, sus deseos y su capacidad financiera, y a cada uno le prestaba especial atención, lo mismo no se puede decir hoy en día, ya que las grandes redes de tiendas nos tratan de manera fría, como a cualquier cliente o como a un simple código registrado en sus amplias bases de datos. Con los nuevos recursos, el CRM llegó para cambiar esta situación. Incluso porque aquel cliente que antes no era muy exigente pasó a ser, ahora, más cortejado y asediado por fuertes esquemas de mercado, esquemas basados exactamente en los propios recursos de la informática. El CRM restaura la atención one-to-one, donde aquellas necesidades, deseos y capacidad financiera pasan a formar parte, de manera organizada y rápidamente asequible, de aquellas mismas bases de datos que ahora se proponen a tener más informaciones que van más allá del “valor facturado” y la “fecha de la última compra”.

Un ejemplo típico de CRM está presente en algunas redes de supermercados. Con una simple tarjeta, que también facilita el proceso de pago de los clientes, se tiene en realidad la finalidad de permitir el almacenamiento de todas las compras de cada cliente, en cantidad, código, fecha y valor de cada producto adquirido. De esa manera, en una próxima promoción, el marketing será aún más dirigido y eficiente pues se hará con base en estas informaciones. La venta no se resume sólo a una simple digitación del pedido y su consecuente emisión de factura y de factura de crédito. Involucra al telemarketing, la preventa, el soporte postventa, la asistencia técnica, el historial de las últimas compras, el control de las tendencias es decir, la dirección y atención personalizada del cliente. Call Center Para realizar parte de estas tareas se utiliza el CTI (Computer Telephone Interface) que pone a disposición la red de teléfonos como terminales de redes de computadoras. El Call Center, que utiliza esta tecnología, además de transferir llamadas telefónicas, accede a las bases de datos de sistemas ERP. De esa forma, por ejemplo, un cliente puede llamar y preguntar sobre la disponibilidad de un determinado artículo, la situación de sus cuentas o la efectiva fecha de entrega de un pedido pendiente. Utilizando el teclado del teléfono como medio de entrada y con el apoyo de un programa que lo maneja a través de una grabación previamente configurada, el sistema accede las informaciones en la base de datos, después de recibir los debidos códigos. Concluida la investigación, construye la frase respuesta, compuesta de una secuencia de palabras grabadas previamente. La URA (Unidad de Respuesta Audible), que funciona igual que una rutina de edición detallada, construye el texto sonoro que se edita por la línea telefónica. Vea a continuación algunos ejemplos:

— Su pedido número 123456 se entregará el próximo día 10 de junio de 2004. — La disponibilidad para entrega inmediata del producto 654321, sulfato de sodio,

es de 100 kilos. — Su saldo deudor es de 5 mil reales, referente a las facturas de crédito números

1234 y 2345, con vencimiento los días 12 de mayo y 20 de mayo.

El Call Center permite esta atención, de forma muy personalizada, sin que para ello sea necesario un operador presencial y el servicio puede ponerse a disposición 24x7, es decir,

24 horas por día, 7 días a la semana. Por supuesto que hoy es más común el funcionamiento del Call Center todavía con la intervención de un empleado. Pero aún en estos casos, éste ya cuenta con un fuerte apoyo del sistema en su trabajo de soporte a las ventas por teléfono. E-commerce y Supply Chain Management (SCM) En realidad, el comercio electrónico tuvo su inicio hace más de una década. Ya sea por el intercambio de documentos por telex o fax, o más recientemente, a través de empresas de EDI (Eletronic Data Interchange) donde empresas de comunicaciones posibilitan la compatibilidad entre registros transmitidos por la red. La propia venta directa, a través de catálogos o programas de shopping que proliferan en las emisoras de televisión, son un vaticinio de que sí funciona este tipo de comercio no presencial o a distancia. Una primera forma de comercio electrónico más avanzada surgió con las ensambladoras de vehículos y redes de supermercados, que planifican y replanifican exhaustivamente sus pedidos y los colocan en sus amplias redes de proveedores, accediendo directamente a sus bases de datos. Es natural que la práctica del comercio electrónico es más fácil en el caso de compras sistemáticas, donde hay un contrato de suministro que establece las condiciones básicas de compraventa; en los casos de “commodities” con productos de igual origen y calidad, como petróleo y energía, y aún en la adquisición de materiales de consumo y precios parecidos. El comercio electrónico involucra no sólo la venta, sino también el marketing, la logística de entrega, el pago, el soporte postventas y asistencia técnica y principalmente, la integración con las soluciones ERP de las empresas involucradas. La oferta para un mercado más amplio, la reducción del ciclo de ventas del producto (Heineken consiguió reducir este ciclo de 3 meses a 4 semanas), reducción de costos, especialmente con la eliminación de stock y de instalaciones tradicionales, facilidad de operación (puede hacerse sin salir de casa, en cualquier momento), la velocidad en las comunicaciones, son algunas de las ventajas básicas del comercio electrónico.

Con relación a los cambios que el comercio electrónico proporciona en las transacciones de compraventa, pueden destacarse: Precios dinámicos, administrados por el propio sistema, donde por ejemplo productos perecibles (como alimentos), o que se agotan (como billetes de viaje y de eventos deportivos y artísticos) o incluso diarias de hotel, se van modificando a medida que se aproxima la fecha final. Productos pasibles de reproducción y distribución digital como CD musicales, software, libros, revistas y periódicos, juegos, películas, cursos presentados en los sitios de educación a distancia, productos financieros como la compra y rescate de títulos, servicios bancarios además de otros tendrán una fuerte reducción en sus precios en función de la eliminación de una serie de costos existentes en el proceso tradicional. Sin considerar el problema de la tributación, muy discutida por las autoridades. La posibilidad de un amplio análisis de precios, proceso denominado “shopbots” y realizado, por ejemplo por el Miner, un programa brasileño que investiga precios en todos los sitios que ofrecen el producto solicitado, hace con que haya una tendencia de convergencia de valores, pues un precio fuera del estándar prácticamente retira el producto del mercado. Para garantizar al menos parte de la fidelidad, programas de

millaje ofrecen cada vez más ventajas para aquellos que compran siempre de la misma fuente. La subasta electrónica, en sus variadas formas, ha sido también un mecanismo muy utilizado en determinados sitios de la Internet. De esa manera la eBay, pionera en subastas, tiene hoy 2,4 millones de artículos, en 1627 categorías y una comunidad de usuarios de 3,8 millones de personas. Y no se encuentran solamente cuadros, joyas, obras raras u otros productos con precios indeterminados. La eBay ha creado un sistema de puntaje entre los más grandes vendedores del sitio, basado en las experiencias de los compradores, con el objetivo de reducir fraudes o negocios con consecuencias negativas. En México tenemos el Mercado Libre, entre otros. Además del B2B (Business to Business), también funciona en el B2C (Business to Consumer - Amazon, Dell) así como en el C2C (Consumer to Consumer). Algunos sitios ofrecen productos tradicionales, pero cuyos precios fluctúan según la oferta y la demanda, al estilo de una subasta continua. Es el mismo sistema de Bolsa de Valores, donde los precios de las acciones suben y bajan a la medida que los compradores y vendedores hacen sus negocios.

La subasta invertida, creada por la Priceline, funciona de forma inversa a la subasta tradicional. El comprador informa sobre lo que necesita y los vendedores presentan su precio. El comprador puede incluso estipular el valor máximo. Es usado para la compra de billetes aéreos, autos, tarifas diarias de hotel, etc. Intentando ganar en el poder de compra, algunos sitios permiten que varias empresas se unan en el momento de la compra, aunque sean competidoras, en especial para la adquisición de materiales de consumo. De esa manera, los compradores ponen sus necesidades y el sitio intenta obtener el mejor negocio realizando la encuesta en la propia red (e-procurement). De manera semejante, hay sitios donde se crea una especie de feria (e-marketplace), con varios proveedores de productos análogos que están a disposición de quienes los desee comprar. Por supuesto que cada uno ofrece algo más interesante para atraer a su cliente. Actúan en el sector siderúrgico (e-steel.com), agrobusiness (agrosite.com), construcción civil (construservice), alimenticio (mercador.com) y muchos otros. Uno de los grandes problemas del comercio electrónico todavía es el de la conectividad de software, es decir, la posibilidad de eliminar los intermediarios en este proceso. De esa manera, las antiguas empresas de EDI, que antes de la Internet suministraban el servicio de comunicaciones, todavía tienen su utilidad, convirtiéndose en canales electrónicos, compatibilizando el cambio de datos (pedidos, facturas, avisos de pago, posiciones de stock, etc.) entre clientes y proveedores, aunque los sistemas de ambos sean totalmente incompatibles.

Es necesario considerar también que el comercio electrónico tiene sus desventajas, y esto hay que tenerlo muy en cuenta: elimina el placer social de la compra, la interacción física con el producto (principalmente en las primeras adquisiciones) la espera necesaria (por veces larga o por lo menos fuera de lo prometido, ya que el proceso de entrega nunca será perfecto), el alto costo del transporte para productos pesados y de gran volumen así como la desconfianza con relación a la seguridad (especialmente cuando el pago se realiza con tarjeta de crédito). Una solución interesante que algunas empresas están utilizando consiste en seleccionar una tradicional red de tiendas, presente en los más remotos puntos del país, que sirva como “depósito de entrega” de los productos vendidos en Internet. De esa forma, el

comprador se compromete con la retirada del producto en un lugar más cercano a su residencia y, a cambio, solo efectúa el pago en el acto de la entrega. De esta forma es posible automatizar el proceso de compraventa, sea éste restringido a algunos proveedores o abierto a todas las empresas fabricantes del producto solicitado. La cotización de compra puede ser de naturaleza pública o restringida. Se considera de naturaleza pública la cotización que puede contestarse por medio de cualquier proveedor del producto solicitado, identificado por la NCM (Nomenclatura Común del MERCOSUR). Apoyo Logístico El área de logística de suministro tiene el objetivo de estrechar la relación entre clientes y proveedores, promoviendo una reducción de los costos operativos y del tiempo necesario para la adquisición de productos, cuidando principalmente de la entrega de la mercadería. Este proceso involucra desde la optimización de las cargas de los camiones y sus rutas hasta su completo rastreo a través de los equipamientos GPS. Con ellos es posible detectar cualquier desvío de ruta del vehículo e impedir la apertura de sus puertas en caso de que su localización no esté dentro de los puntos preestablecidos.

Su situación exacta y el contenido siempre se conocen por la transparencia de la operación logística. La tecnología es esencial para administrar la cadena de provisión de hoy. La forma cómo se administra el proceso, desde el punto de producción hasta llegar al lugar de destino hace la diferencia. El sector minorista es uno de los más beneficiados con las técnicas mejoradas de la cadena de provisión global que puede atender a tantas necesidades exclusivas del sector. Dichos beneficios incluyen un plazo confiable para atender las demandas por estaciones y de promoción, así como establecer el precio con flete incluido, rápido y eficiente, propiciando con mucha anticipación la entrega de mercaderías en las tiendas. Sin duda, con esto se facilita la utilización de una política just-in-time en toda la cadena de distribución. Para un ejemplo, imagine un fabricante de ropas de moda que provee a cientos de clientes en todo el mundo. A partir del momento en que se colocan los pedidos, se instala un sistema administrador del proveedor para monitorear el progreso del pedido. Si no se va a cumplir con el plazo, se avisa al minorista con tiempo suficiente para que pueda tomar una acción alternativa. Una vez que se recibió el producto terminado, éste se puede expedir del modo más efectivo, frecuentemente en cargas consolidadas. Ésta es exactamente la flexibilidad que un comprador desea al principio. El escenario alternativo en algunos sectores de bienes de consumo es la técnica de “postponement” (retardo), donde las opciones de productos se mantienen flexibles y se completan lo más tarde posible en la cadena de provisión. Por ejemplo, en el sector de vestuario, podrán traerse artículos sin teñir del extremo oriente, desembarcarlos en Europa y teñirlos localmente para atender a la demanda. De la misma manera, alimentos de determinadas marcas podrán almacenarse en un lugar central, allí se registrarán con sus diferentes identificaciones de nacionalidad para después distribuirlos a otros países. Este tratamiento, con el que una empresa de logística agrega valor a los productos entre la colocación del pedido y la entrega final, es uno de los cambios realizados en el sector. Uno de los grandes estimuladores de esta nueva forma de relación de la cadena logística, es el ECR (Respuesta Eficiente al Consumidor). Se trata de una estrategia donde la industria, distribuidores y supermercados trabajan en conjunto para hacer más ágil la cadena de distribución, reduciendo los costos totales del sistema, stock y bienes físicos, proporcionándole más satisfacción y valor al consumidor. Ya practicado en los países desarrollados, el CPFR se considera el próximo paso del ECR. Se trata de un sistema con base en la planificación cooperativa. En el CPFR, los eslabones de la cadena están en

constante intercambio de informaciones. Analizando en conjunto factores como picos de venta y períodos de retracción, es posible hacer previsiones de consumo y, con ello, evitar desperdicios y así reducir costos.

UNIDAD 3 MÓDULOS BÁSICOS QUE INTEGRAN UN ERP

Objetivos

1. Presentar una descripción de las funcionalidades básicas de un sistema de ERP y las funcionalidades específicas de cada módulo.

2. Presentar algunos ejemplos de módulos específicos, identificados como VERTICALES de un ERP, a un sector de actividad del mercado.

Funcionalidades Básicas de un Sistema de ERP

El objetivo de un sistema de ERP (Enterprise Resource Planning) es automatizar los procedimientos y procesos de una empresa. Incluye su planificación, ejecución y control bajo el punto de vista económico y financiero, mediante una serie de técnicas, conocidas y simples, que lleva a cabo esta tarea de una manera más eficiente y rápida que cualquier otro método de trabajo, además de suministrar movilidad a toda la empresa, independiente de su área de actuación en el mercado.

El objetivo es mostrar cómo un sistema de ERP cumple esta tarea a través de sus módulos básicos de Contabilidad, Costos, Compras, PCP, Facturación, Libros Fiscales, Financiero, Activo Fijo y Planilla de Haberes.

La integración entre los módulos se obtiene a través del aprovechamiento total de los datos de entrada y que estarán accesibles a todos los módulos correspondientes. Con ello se elimina cualquier tipo de redundancia en la digitación de datos, sin disminuir el riguroso control administrativo y financiero.

Compartir las informaciones es la clave para el éxito administrativo, ya que el ERP proporciona la actualización de los datos en tiempo real (on-line) y de forma integra y de ello resulta la base de conocimiento de la empresa con una excelente calidad.

La representación de un sistema de ERP es el diagrama de flujo que se muestra en la unidad 2, donde se ven claramente los puntos de integración entre los departamentos de una empresa, sea ella de cualquier tipo: industrial, comercial, prestadora de servicios o un conjunto de dichas actividades.

Contabilidad Es importante subrayar que la contabilidad ejerce un papel fundamental en un sistema de ERP, pues es ahí donde convergen todos los datos que de alguna manera modifican el patrimonio de una empresa.

Por medio de los asientos automáticos por ejemplo, se actualizan las cuentas de stock cada vez que se recibe un material, es decir, al recibir las compras, solicitudes, producciones y ventas. El costo de la mercadería vendida se contabiliza en cada factura emitida, lo que permite una perfecta integración entre el control de stock y la contabilidad. Las cuentas de facturas de crédito por cobrar y por pagar deben mantenerse en la contabilidad de forma sintética, ya que el control detallado se hace en el módulo Financiero y se generan los asientos a medida que se llevan a cabo transacciones con los títulos.

Figura 3.1 Asientos contables automáticos.

Las cuentas de gastos deben separarse por centros de costo para que se haga la debida imputación a los productos. A consecuencia de eso también es importante tener un buen criterio de prorrateos.

De todos modos, la mayoría de los asientos siempre se hace automáticamente, a partir de reglas definidas por el usuario para cada tipo de entrada o salida de datos.

Los informes como el libro diario, balance parcial y libro mayor se imprimen en formularios especiales y deben encuadernarse o almacenarse en medios electrónicos para que estén disponibles para cualquier consulta futura, principalmente fiscal.

Podemos concluir que dentro del flujo de ERP, la contabilidad es el módulo que más recibe datos de otros, ya que casi todas las áreas generan informaciones contables.

Costos El módulo Costos está totalmente integrado con la contabilidad. Sin lugar a dudas, éste es uno de los grandes problemas de las empresas no sólo debido a la inflación persistente, aunque actualmente en Brasil está controlada, sino también a causa de los márgenes de ganancia, cada vez más restrictos en función de la ahora global y acentuada competencia.

El costo de un producto puede verse bajo diferentes ópticas. Una de ellas, es el costo de reposición o estándar, basado en valores actualizados y cantidades estándares de cada componente. La otra, por el costo promedio que cumple con todos los requisitos de la compleja legislación brasileña de impuesto sobre la renta.

El costo real también puede calcularse en moneda fuerte para inhibir los efectos de la inflación. El cálculo del costo de reposición o estándar, se basa en la estructura del producto y su implantación permite no sólo este cálculo sino también el uso del MRP I y II, las variaciones de consumo de materia prima y la eficiencia de la mano de obra, la determinación de los precios de venta y la toma de decisiones sobre el proceso de fabricación de determinado producto.

Figura 3.2 Costos de reposición y real.

El costo de reposición o estándar de cada materia prima puede actualizarse con cada nueva compra o a través de una cotización específica, de tal manera que la consulta a la estructura logre suministrar el costo actualizado. Esta actualización se podrá visualizar durante su producción o a su término, de este modo se valorizará el costo del producto en cada etapa productiva. Basándose en estos datos el sistema también puede sugerir el

precio de venta, teniendo en cuenta otros factores que la empresa determine, como por ejemplo, la ganancia deseada, el volumen de ventas, los gastos administrativos y los de ventas, así como la propia maleabilidad del producto en el mercado.

Figura 3.3 Costos de Producción.

El cálculo del costo real empieza al recibir los materiales, donde se determina el nuevo costo promedio de las materias primas que valorizarán las solicitudes, tanto manuales como automáticas.

La imputación de estas solicitudes para órdenes de producción puede ser de forma directa o indirecta, total o parcial. La directa es la más laboriosa, pues exige que se informe su destino en la propia solicitud, sin embargo, es más exacta porque cada orden de producción recibe solamente lo que de hecho se consumió, al paso que en la indirecta o por el estándar, el sistema distribuye los materiales pedidos según las cantidades informadas en la estructura del producto, lo que permite que la salida del depósito se haga de modo simplificado y genérico.

Un sistema semejante se usa en la imputación de la mano de obra y de los gastos generales de fabricación (GGF), es decir, por el apunte de horas o imputándolos basado en las estructuras, las cuales contienen el número de horas necesarias para su asignación en la producción.

La actualización de los costos se extiende por todo el proceso de producción y llega hasta el costo de la mercadería vendida, donde se podrá comparar con el estándar y definir la ganancia de la venta.

Compras Como ya vimos, los costos dependen de las compras y éste se integra con el PCP. El objetivo de la informatización del proceso de compras es suplir automáticamente el stock basado en criterios preestablecidos y lo suficientemente flexibles para atender los repentinos cambios que ocurren en la previsión de ventas. Hay varios métodos para definir qué, cuándo y cuánto se debe comprar de cada elemento dentro de un determinado período.

Si ya existe la estructura de productos y alguna previsión de ventas les indicamos el MRP I (Material Requirement Planning o Planificación de Necesidades de Materiales). Esta técnica parte de un plan de producción dependiente de una previsión de ventas que puede incluso ser de una cartera de pedidos ya encargados, del stock existente, de la cartera actualizada de órdenes de producción y de la cartera de pedidos de compra.

Figura 3.4 Suministros (compras).

El futuro se divide en períodos que pueden ser meses, semanas o incluso días. El MRP I en realidad es simplemente la proyección de los saldos de stock. A través de una rutina de explosión, el sistema calcula la necesidad de compras/ producción de cada componente intermedio, cada materia prima y la mano de obra que se utilizará.

Para las empresas que no tienen una estructura de productos ni una previsión de ventas confiable para los materiales de consumo, se adopta el método de punto de pedido. Por su intermedio, el sistema calcula inicialmente el consumo de cada elemento. Esto se hace utilizando una fórmula estadística de regresión lineal donde la tendencia del pasado se transforma en una recta que proyecta el consumo futuro. Basado en la duración de los plazos de entrega y en el stock de seguridad, se establece el punto de pedido, también denominado stock mínimo.

Figura 3.5 Saldos y tiempos de entrega.

Por otro lado, la cantidad que se comprará, o sea, el lote económico se define mediante un cálculo que tiene en cuenta la disponibilidad financiera de la empresa, la clase que el ítem o elemento ocupa en la curva ABC es la periodicidad básica de compras para cada clase. La periodicidad depende de la tasa de interés que incide sobre el capital invertido en el stock, del costo de almacenaje y también del costo de cada pedido de compra.

El sistema debe controlar todo el proceso de cotización, historial de las últimas compras, follow-up y variación de precios de compra.

Al llegar la mercadería la recepción será monitoreada por el sistema. La digitación de la factura actualiza la cartera de pedidos, actualiza el stock, incluye el título en cuentas por pagar, genera los asientos contables para los libros fiscales, además de comparar la factura no sólo con relación a sus cálculos sino también a lo establecido en los respectivos pedidos de compra.

Si el departamento de compras trabaja con herramientas de concepto BI, como el Workflow, los pedidos de compras podrán aprobarse de forma automática. Veamos un ejemplo: En una de las políticas internas de la empresa se determinó que sólo el gerente de compras podrá autorizar compras superiores a $ 15.000,00. Cuando haya un pedido con este perfil, el sistema identifica este criterio y genera un e-mail con el pedido en cuestión, lo envía a la caja de entrada de dicho gerente, quien lo analiza y devuelve informando si debe hacerse la compra. Todo esto automáticamente.

Figura 3.6 Actualizaciones.

PCP (Planificación y Control de la Producción) Podemos decir que el PCP (Planificación y Control de la Producción), parte justamente del cálculo de las necesidades de cada elemento que se producirá (MRP I) y emite las respectivas órdenes de producción, en conjunto con el programa de operaciones de la carga máquina (MRP II Manufactoring Resources Planning o Planificación de los Recursos de Manufactura). Una rutina simple pero con muchos dispositivos que atienden toda la dinámica existente en una fábrica. Máquinas y más máquinas ejecutando las más variadas operaciones con un calendario repleto de horas extras, fines de semana, feriados, huelgas, ausencias, variación en la productividad, etc.

Para cada componente se define un procedimiento de operaciones. Para la operación se informa el recurso que utiliza, incluso los alternativos, la herramienta, duración, descripción, el tamaño del lote estándar y el tiempo de setup. El registro de los programas permite tener incluso calendarios diferenciados. El sistema asigna los recursos de forma optimizada y genera la programación de la fábrica minuto a minuto, operación por operación, así como proporciona los medios necesarios para que se tomen medidas correctivas en el sentido de evitar los tan comunes trastornos que ocurren a diario en una manufactura.

En el mapa de retroceso y avances, por ejemplo, el sistema muestra qué máquinas dieron origen a una asignación de las operaciones fuera del momento ideal para la producción. La producción se informa de tal manera que los datos sirven para actualizar el stock, sirven para el propio programa de carga máquina y también sirven para alimentar los costos en número de horas reales utilizadas en el proceso.

Figura 3.7 Control de las Operaciones

Facturación La facturación es un área donde normalmente hay necesidad de fuertes adaptaciones y es indudablemente, el sector donde siempre hay diferencias entre las empresas. Es la condición de pago, la política de reajuste de precios y descuentos, el pago de comisiones, la legislación específica de ICMS e IPI, etc.

De cualquier forma, todas las excepciones a las que nos referimos deben incorporarse al sistema de modo que sólo se necesite programar la factura de forma específica. El módulo Facturación controla la cartera de pedidos, administra la aprobación de crédito y de stock de forma automática, emitiendo todos los informes necesarios para el sector de ventas, además de generar los títulos por cobrar, basado en la condición de pago definida en el Pedido de Venta.

Podemos decir que dentro del ERP, la Facturación genera actualizaciones después de la emisión de la Factura: la baja de stock, la contabilización, el registro de datos fiscales, la actualización financiera, la baja de la cartera de clientes y genera las informaciones necesarias para un buen control dentro del CRM.

Figura 3.8 Facturación.

Libros Fiscales El módulo Fiscal sirve para cumplir con la compleja legislación brasileña y se encarga de emitir el Registro de Entradas-modelo 1, del Registro de Salidas modelo 2, del Registro y Cálculo de ICMS e IPI-modelos 8 y 9, del Registro de Inventario-modelo 7, del Registro de Control de Stock y de la Producción-modelo 3, del Registro de Detalle de las Operaciones y la de la Declaración del IPI.

Financiero En el módulo Financiero, gran parte de las informaciones se generan en otros módulos, como por ejemplo, los títulos por pagar se generan en compras, los títulos por cobrar se generan en la facturación, datos de la planilla de haberes, impuestos, alquileres y préstamos, además de otros títulos informados con el objetivo de mantener el flujo de caja lo más cercano posible a la realidad.

Figura 3.9 Finanzas.

Otros procedimientos como transmisión electrónica de títulos a bancos, emisión automática de cheques, cálculo de nuevo vencimiento, generación de borderós, baja automática de títulos en la fecha de vencimiento, administración de títulos con vencimiento en fin de semana, permiten que la tesorería se preocupe únicamente con la estrategia que se debe adoptar para los recursos financieros. Para el análisis de crédito están las consultas a clientes que muestran sus compras, como se hizo el pago y otros datos importantes.

Planilla de Haberes El módulo Planilla de Haberes automatiza buena parte de los servicios del departamento de personal. Todo empieza con el registro de empleados. Un verdadero arsenal de datos sobre la persona que acaba de contratarse. Basado en estas informaciones se efectúa el pago del sueldo, así como informaciones para RAIS, Vacaciones, FGTS, Impuesto a las Ganancias, etc. En el módulo Planilla de Haberes se digitan los valores fijos y variables y para modificar el cálculo de un ingreso o de un descuento basta cambiar la respectiva fórmula. Los cálculos consideran todas las hipótesis previstas en la consolidación de las leyes laborales.

La propia planilla de haberes, la lista de vencimientos y descuentos, el FGTS, el recibo de vacaciones y la provisión de vacaciones y aguinaldo, sueldo, lista de empleados admitidos y despedidos, los formularios de pagos/retenciones y cargas son sólo algunos ejemplos de los informes emitidos en este módulo.

El módulo Planilla de Haberes cuenta con una función específica para controlar la entrada y salida de empleados. Es el Control del Reloj Registrador que tiene como objetivo eliminar el trabajo de digitación de estos datos. La tradicional tarjeta de registro se sustituye por una tarjeta magnética que a cada entrada y salida el empleado pasa por un reloj registrador apropiado y acoplado al sistema. Nuevamente el Workflow entra en el juego con controles automáticos. Éste podrá utilizarse en el control de atrasos de los empleados. Basta crear reglas de control entre el Workflow y el reloj registrador electrónico. Un ejemplo de esta situación: el área de RR.HH. puede determinar que no admite un atraso mayor que 15 minutos y se deberá informar a un superior inmediato sobre este empleado, en caso de que ocurra más de tres veces. Un determinado empleado llega a la empresa a las 8:17hs, el sistema registra un atraso de 2 minutos, después de cinco días el mismo empleado llega a las 8:20hs., se registra un atraso más y finalmente llega a las 8:33hs. después de veinte días. El sistema reconoce el tercer atraso y con esta información el Workflow envía un e-mail al superior con las fechas y horarios de atrasos.

Un aspecto muy relevante es la posibilidad de trabajar con varias escalas de horarios, además del cálculo de horas extras, descuentos, justificación de faltas, atrasos y salidas anticipadas.

Activo Fijo El Activo Fijo es el módulo que administra los bienes de la empresa que, en realidad, constituyen una gran parte del capital invertido en ella. Igualmente, en este módulo el único trabajo de digitación se hace cuando se refiere a la adquisición de bienes. Todos los datos se incluyen al registrar el bien, que es la base para calcular y contabilizar mensualmente las depreciaciones. También propicia el efectivo control y fiscalización de todo el patrimonio de la empresa.

ERP Vertical Además de los módulos básicos descritos, un Sistema de ERP tiene en realidad el propósito de automatizar todos los procesos de una empresa, sea comercial, industrial, de servicios o distribución, sin importar el ramo de actividad. También se estableció por llamar VERTICALES a los módulos que son específicos de un sector de actividad. Claro que es inherente a la integración entre los módulos básicos y los verticales. Entre ellos se destacan:

Automatización Comercial Dentro de un comercio podemos decir que tenemos algunas áreas para automatizar: Gestión de Ventas, Finanzas y Stock.

Esta automatización proporciona una gran agilidad cuando se utiliza un ERP dirigido al área. Este sistema agiliza la atención y le brinda un control más amplio, a través de una atención en mostrador, incluso una venta más compleja, como una financiación. Las finanzas se actualizan constantemente, basta tener una salida o entrada de mercadería

para que el stock quede totalmente actualizado y para evitar la falta de mercaderías en los estantes.

En este módulo se controlan los pagos con cheque, incluso los diferidos, las tarjetas de crédito, comisiones, el stock, cálculo de ICMS y la emisión del Comprobante Fiscal. En cualquier momento se tiene el volumen de ventas por vendedor y producto, la posición del stock, incluso de otras tiendas unidas a la red y estadística de los productos más vendidos, que posibilitan el uso de este módulo para grandes redes de tiendas minoristas o mayoristas, así como para el pequeño comerciante.

Podemos decir que una automatización comercial completa necesita varios equipos periféricos interactuando con el sistema, tales como: lector de código de barras, básculas electrónicas, gaveta de la caja registradora y un ECF (emisor de comprobante fiscal).

A partir del año 2001 el gobierno declaró la obligatoriedad del uso del ECF (Emisor de Comprobante Fiscal), que es exactamente el conjunto formado por la impresora, la computadora y el software de automatización comercial. El objetivo es acabar con la evasión fiscal y para ello la impresora, que está lacrada, tiene un dispositivo que graba en su memoria el contenido de todas las facturas emitidas y a la que sólo la fiscalización tiene acceso. Es necesario que el software esté homologado y en algunos estados el desarrollador es corresponsable si se detectan fraudes. También es necesario que el propio comprobante de la tarjeta de crédito se imprima en el ECF.

Existen automatizaciones más simples, donde solamente se busca la informatización de las cajas. El objetivo es ejercer el control total de las ventas.

Sistemas de Apoyo Logístico Respecto al almacenaje de productos, podrá ser necesaria una administración que permita el control y el mantenimiento de los respectivos productos en lote. En este sentido, el WMS (Warehouse Management System) es un sistema informatizado que ayuda en el efectivo control de los productos y posibilita tanto su consignación automática como el control de entradas/salidas, la optimización de la localización del stock, la mejor asignación de recursos humanos y físicos, la identificación de la prioridad de carga y descarga de productos, la gestión del patio, etc.

Para una mejor administración de la recepción de mercaderías, el WMS hace uso de la tecnología de la información para obtener los avisos de recepción de carga, lo que permite el cumplimiento de todos los requisitos necesarios anticipadamente para que no haya eventuales trastornos por falta de planificación.

Por otro lado, el TMS (Transportation Management System), un Sistema de Gestión de Transporte, tiene por objetivo ofrecer subsidios mediante el uso de la tecnología de la información, para proporcionar la perfecta planificación, administración y control del movimiento de cargas, incluyendo la flota de vehículos. Comprende no sólo la generación de conocimientos, viajes y facturas conforme el contrato del cliente y también el control de

asuntos pendientes de siniestros, de indemnizaciones y servicios, tanto regionales como nacionales e internacionales.

Con el uso de la tecnología de la información, se consigue una perfecta integración con los sistemas de rastreo de vehículos, además de la integración con los clientes, oficinas fiscales y sucursales. Otro aspecto relevante respecto a la integración es el mantenimiento de los propios activos que involucran a la flota de vehículos y camiones utilizados.

Con una tabla de flete configurable, la utilización de tasación para flete y con los demás recursos registrados en el sistema llega a obtenerse los costos por vehículo, flota, viaje e incluso englobar el tratamiento de impuestos entre otras consultas e informes disponibles en el sistema.

Gestión de Proyectos El PMS (Project Management System) posibilita la planificación y la ejecución de proyectos que incluyen el control de presupuestos. Entre sus diversas funcionalidades, el PMS permite, a través de la consignación de los recursos, el control de las fases del proyecto y seguimiento del progreso físico y financiero.

Índices de rendimiento, flujo de caja del proyecto y cuadros cuantitativos que demuestran lo previsto vs. realizado son algunos ejemplos de informaciones que pueden obtenerse fácilmente utilizando un sistema de Gestión de Proyectos, incluyendo una perfecta integración con el MS-Project y un conjunto de consultas e informes que permiten un amplio análisis de la evolución y desarrollo del proyecto.

Gestión de Calidad Se puede ayudar a la Gestión de la Calidad con un conjunto de módulos pertenecientes al “grupo quality” para tratar los aspectos de la calidad en particular. Entre ellos se destacan la Auditoria, Control de Documentos, Inspección de Entradas, Inspección de Procesos, Metrología, Control de No Conformidades y Proceso de Aprobación y Planificación Avanzada de Calidad (PPAP/APQP).

La Auditoria responde por los aspectos internos de la empresa (sistemas, productos y procesos) y las relaciones externas tales como con proveedores y clientes. El módulo Auditoria proporciona una mejor planificación, control y seguimiento a través del registro de los tópicos e ítems que se auditarán, del registro de unidades, del registro de asociados y del control de ítems que se auditarán nuevamente. La implantación del sistema de auditoría permite trabajar con el calendario de las auditorias, con la agenda de las auditorias y un checklist de auditorías.

Gestión Educativa El módulo Gestión Educativa ofrece una serie de funcionalidades que responden por aspectos referentes:

-Al Proceso de Selección

-A la Matrícula

-A las Solicitudes

-Al Curso Vigente

- Al Profesor

- Al Financiero/Tesorería

-A la Evaluación Institucional Respecto al Proceso de Selección, el Sistema de Gestión Educativa administra y controla los cursos ofrecidos y el número de vacantes para cada uno. Permite la introducción de una nota mínima aprobatoria y la adopción de criterios de desclasificación y desempate. Proporciona el cómputo de aprobados, la reserva de vacantes, el lugar del candidato, así como el seguimiento y control financiero.

Respecto a las matrículas, el sistema de Gestión Educativa permite la concreción de la matrícula por materias, evalúa automáticamente los requisitos y correquisitos, además de administrar las transferencias y tener integración total con el módulo Financiero.

El Sistema de Gestión Educativa ayuda en la administración de las solicitudes a través de una configuración inicial respecto al tipo, acción que se tomará, flujo de operaciones y control del tiempo, lo cual permite que se lleve a cabo el seguimiento del flujo de operaciones y la respuesta automática para el solicitante a través de e-mail, además de la solicitud de la requisición por medio del sistema o por la WEB.

La Gestión Educativa almacena las informaciones vitales de cada materia como la carga horaria, contenido programático, bibliografía y número máximo de faltas.

Entre las facilidades ofrecidas a los profesores de la institución, se destacan los apuntes y el seguimiento del contenido programático, el apunte de faltas y notas, incluyendo la consulta al programa escolar.

Mantenimiento de Activos El Mantenimiento de Activos incluye el registro, organización, mantenimiento y control de los bienes de una empresa, entidad u órgano. Entre sus diversas funcionalidades, el sistema de Mantenimiento de Activos posibilita la planificación de mantenimientos preventivos y correctivos. El registro de un historial de intervenciones ocurridas, además de permitir la revisión de la ficha técnica y comparación entre lo previsto y lo realizado, también permite hacer análisis relativos a la durabilidad por utilización, por servicio, marca y fabricante.

Otro aspecto relevante del sistema de Mantenimiento de Activos es que, además de permitir el control de los costos relativos a cada centro, también permite comparar lo previsto vs. lo realizado tanto para el activo en sí como para repuestos o servicios.

Exportación

El objetivo del sistema de Exportación es auxiliar en la emisión de documentos y formularios relativos a la exportación de bienes y productos, lo que permite un total control del despacho aduanero.

Entre estos diversos documentos y formularios generados por un Sistema de Exportación se destacan:

- Invoice

- Shipping Instruction

- Packing List

- Certificado de Origen-FIESP

- Certificado de Origen-MERCOSUR

- Certificado ALADI

- Form-A

- Acuerdo de alcance parcial

- Extracción cambiaria

- Carta envío de documentos

- Aviso de embarque

Importación El sistema de Importación trata de las informaciones necesarias para que los pedidos de compras internacionales se realicen, inclusive la emisión (en inglés) del pedido de compras y de la Licencia de Importación (LI) integrada al sistema gubernamental con mantenimiento automático de las informaciones necesarias para la licencia de mercaderías.

El sistema de importación permite registrar el embarque de mercaderías, despacho aduanero, y abarca el control de las actividades aduaneras necesarias para la liberación de mercaderías importadas, control financiero de anticipo de efectivo al despachante y la respectiva rendición de cuentas.

La recepción de mercaderías importadas, el cálculo del costo final de mercaderías, el flujo de caja de importaciones, Follow-ups, seguimientos, evaluaciones y comunicaciones internacionales son otras funcionalidades que el sistema de importación ofrece.

Gestión Hospitalaria Con el registro de pacientes, tipos de atención y el mantenimiento de la agenda de consultas y cirugías, el sistema de Gestión Hospitalaria efectúa una serie de controles relacionados con las solicitudes y prescripciones médicas. Proporciona el control de

convenios múltiples, incluso el SUS (Sistema Único de Salud), a partir del registro de convenios con todos los valores de CH’s. Permite el mantenimiento de la lista de precios diferenciados de materiales, medicamentos, tasas, estadías, procedimientos y honorarios para los convenios, donde se destacan las listas AMB y CID.

El sistema de Gestión Hospitalaria permite además controlar fichas médicas de pacientes y el registro de gastos de exámenes, lavandería y nutrición.

Medicina y Seguridad Laboral A partir de un conjunto de informaciones registradas y de la programación automática de los exámenes de evaluación clínica, incluyendo la convocación, también automática, de los empleados para la realización de los exámenes, el Sistema de Medicina y Seguridad Laboral permite la perfecta planificación, seguimiento y ejecución de todas las actividades necesarias para orientar a la medicina y seguridad en el medio laboral a través de una serie de informes mapas y gráficos.

Plan de Salud Para mantener una buena calidad, tanto en la atención al cliente como en la atención al autorizado, el sistema de Plan de Salud tiene una serie de funcionalidades que ayudan en el control de ejecución de los procedimientos y consultas médicas, así como de los exámenes. Estas funcionalidades se basan en las informaciones registradas de los autorizados (médicos, hospitales, clínicas y laboratorios) y de los asociados con sus dependientes.

Es necesario establecer parámetros para la inclusión de tablas dinámicas de eventos tales como AMB, Brasindice, Ciefas y otras.

Para posibilitar un mejor soporte en el área comercial, el Sistema de Plan de Salud permite, además de los registros convencionales, el registro de los vendedores internos y externos, regiones de actuación, formas de pago, competencias para aprobación de propuestas, simulación de ventas/prospects, metas mensuales/anuales y datos sobre el mercado/competencia.

Con relación al seguimiento de los contratos/beneficiarios, el sistema de Plan de Salud permite comprar carencias, actualizar precios, renegociar deudas y abonar intereses, además del suministrar informaciones sobre el promedio de días de atrasos, día de pago promedio, perfil de los clientes, entre otras.

Control de Derechos de Autor El principal objetivo de este sistema es ofrecer suministros tanto en la administración como en el efectivo control de productos considerando su registro a través de diversas ediciones. Permite un control eficaz de los contratos de derechos de autor incluidos en los productos editados.

Entre sus funcionalidades, el sistema de Control de Derechos de Autor permite el seguimiento financiero de los contratos, incluyendo anticipo de pago, rendición de cuentas, cálculo de pagos y de acumulados.

También se tratan en el sistema el control de sublicencia y el de licitación, además de las diversas consultas e informes en las más variadas formas y presentaciones.

Gestión de Concesionarios La Gestión de Concesionarios es un completo sistema que ayuda en la administración de concesionarios bajo 3 diferentes módulos:

Autopartes Taller/Flotas Vehículos El módulo Autopartes permite el montaje y desmontaje de Kits de

repuestos y

el presupuesto integrado con emisión de facturas, que concatena funciones para facilitar el trabajo de venta mostrador o televentas.

Respecto al área comercial, el módulo Autopartes posibilita una mejor atención a través del control de repuestos bloqueadas por defecto, reserva de repuestos para venta futura y parametrización de períodos de garantía.

Con respecto a la integración, el módulo Autopartes facilita el ingreso de datos de los catálogos de las ensambladoras y los pagos electrónicos por medio de tarjetas de crédito.

El módulo Taller/Flotas permite el seguimiento y gestión de los presupuestos de repuestos y servicios integrados electrónicamente con las Órdenes de Servicio encuadrados en escalas de trabajos de 24 horas por día.

El control de flotas puede realizarse para proporcionar un mejor costo beneficio a través del mantenimiento de vehículos por corrección y prevención, incluyendo un efectivo control de seguimiento de los componentes de los vehículos.

Todos los días surgen en el mercado nuevos sistemas Verticales, pues siempre hay alguien creando un nuevo modelo de negocio. El objetivo de este capítulo es mostrar un panorama general sobre este asunto.

UNIDAD 4 IMPLEMENTACIÓN Y PUESTA A PUNTO DE UN ERP.

Objetivos:

1. Identificar los factores críticos cuando se intenta implementar un ERP. 2. Identificar algunos obstáculos frecuentes al momento de implementar un ERP. 3. Identificar factores de éxito al momento de implementar un ERP.

Factores críticos de la implementación de sistemas de soporte a la decisión

Los sistemas de información han evolucionado hasta nuestros días y son capaces de proporcionar ventajas económicas y estratégicas que facilitan y agilizan los procesos rutinarios de cualquier organización. En la actualidad, los sistemas más avanzados y que proporcionan mayores resultados a las organizaciones son los sistemas que tienen sus fundamentos en una base de conocimientos.

Una clase de estos sistemas son los sistemas de soporte a la decisión, los cuales, analizan los datos almacenados en la base de conocimientos y proporcionan soluciones a través de modelos para solucionar problemas no estructurados.

Para que el sistema de soporte a la decisión cumpla con su objetivo se tienen que definir y analizar varios factores importantes antes de su implementación:

1. Crecimiento de la organización a mediano plazo. Además de conocer la situación actual de la empresa, es imprescindible estudiar la visión actual para conocer los planes de crecimiento, la posibilidad de nuevos mercados, las estrategias, las próximas inversiones, los productos nuevos que se piensan desarrollar. Todo esto con el objetivo de evitar que el sistema no alcance a cumplir las necesidades y requerimientos de la empresa a largo plazo. En el caso de que se tenga planeada una reestructuración dentro de la empresa, se tendrá que estimar los costos y beneficios tangibles e intangibles. También se deberán contemplar los nuevos roles y funciones para planificar la capacitación del personal afectado.

2. Infraestructura tecnológica actual. El costo de los sistemas de información es una de las principales razones por lo que muchas compañías no quieren implementar nueva tecnología, debido a esto se debe analizar tanto el hardware como el software que se tiene, para que, a medida de lo posible, no se tenga que realizar una inversión extra. Otro motivo por el cual es necesario determinar los recursos tecnológicos con los que cuenta la compañía, es porque en base a estos recursos se diseñará la propuesta del nuevo sistema.

Los elementos que se tienen que analizar en cuanto a hardware son: o Servidores: tipo de servidor, capacidad, cantidad. o Terminales: capacidad, cantidad, ubicación. o Computadoras personales: tipo de computadoras, cantidad, capacidad. o Red: estructura, cableado, ancho de banda, alcance, repetidores. o Instalaciones eléctricas: plantas generadoras, cableado.

En lo que se refiere al software hay que analizar los aspectos de: o Licencias o Sistemas actuales o Versiones de sistemas y aplicaciones actuales (ERP, Sistemas

transaccionales, aplicaciones de bases de datos, etc.) o Actualizaciones y mantenimientos periódicos que se realizan a los sistemas o Identificar si el desarrollo de los sistemas se realiza interna o

externamente.

El análisis anterior nos proporcionará la información necesaria para que el sistema por implementar pueda ser soportado por la infraestructura del sistema, o de ser necesario se podrá identificar la inversión que se tiene que realizar.

3. Capital humano para la implementación. Sin restar importancia a los otros factores, uno de los factores más importantes, sin duda alguna, son los recursos humanos de la compañía. Los problemas principales que se detectan en esta área son la resistencia al cambio y el compartir información. Debido a que el cambio también repercute en la gente, se debe cuidar los niveles de tolerancia al estrés, puede provocar un daño tanto físico como psicológico en los individuos. Para prevenir estos problemas en la implementación de nuestro sistema se puede utilizar cualquier metodología de administración de recursos humanos, puede ser basada en competencias, en grupos autodirigidos, etc. lo importante es contar un equipo de trabajo bien integrado que tenga los conocimientos suficientes para el proceso de la toma de decisiones, que conozca profundamente las necesidades del sistema y sobre todo que pueda explotar al máximo la información.

a. Una evaluación de la resistencia al cambio podrá determinar la manera en que se implementará el sistema:

o Evolutivo: se refiere a que la implementación sea gradual. o Revolucionario: indica un cambio rápido y total. o Sistemático: es una combinación de los dos anteriores, es un

cambio total pero poco a poco. 4. Situación financiera. Este factor implica conocer los estados financieros de la

compañía que nos permitan determinar la factibilidad económica de implementar el sistema de soporte a la decisión. O bien, que nos permitan conocer el presupuesto máximo con el que cuenta la empresa para desarrollar el proyecto. Esta

evaluación nos permitirá visualizar las características del sistema que es posible implementar e identificar oportunamente si el sistema cumplirá con las necesidades de la empresa. Además del análisis de los factores anteriores Cerezo (1999), establece que para que se haga una correcta selección de un sistema de soporte a la decisión se deben seguir los siguientes pasos:

a. Tener muy en claro qué es lo que se quiere hacer, el objetivo que se persigue.

b. Involucrar todas las áreas de la empresa con el fin de establecer las necesidades y requerimientos reales de los usuarios.

c. Detallar y catalogar las necesidades que se desean satisfacer, en un orden de prioridades.

d. Comenzar a buscar los proveedores y la mejor manera de encontrarlos es investigando en el mercado cuáles son los productos y los distribuidores que pueden satisfacer las necesidades primordiales.

Tipos de Estrategias para la implementación de un ERP. Con el propósito de optimizar el desarrollo de dicho proceso, resulta fundamental establecer modelos que permitan a los consultores y las empresas llevarlo a cabo de manera más fructífera.

La estrategia de implementación define los elementos a tener en cuenta durante el proceso y determina los pasos que se darán para terminar con la puesta en marcha del sistema en condiciones de operatividad. La idea de estrategia es tratar de avanzar más allá de las metodologías de implementación que con frecuencia proponen los propios proveedores de la aplicación o los consultores que participan del proyecto. La estrategia de implementación debe considerar los objetivos que se persiguen con la ejecución del proyecto y las condiciones o condicionantes de contexto que, en última instancia, son las que determinan los resultados de las decisiones que adopta la empresa durante el proceso. En consecuencia la estrategia de implementación debe ser definida de un modo muy específico en relación con la organización para la que se diseña. Esto no es un obstáculo para que puedan considerarse algunas alternativas clásicas en torno a las que gira una estrategia de implementación.

Dependiendo del grado de propensión o aversión al cambio, se podría decir que hay dos caminos a seguir.

Implantación de una versión elemental

A veces se dice que se comienza con el “out of the box” lo que significa que se acepta el sistema tal cual está (“as is”) para añadirle luego, de manera gradual, funciones adicionales una vez que las funciones básicas funcionan y lo hacen de manera satisfactoria. Las principales ventajas de esta opción podrían resumirse en:

Rapidez de implementación y por ende, resultados. Éxito político y por ende, respaldo de la organización.

Reducir la posibilidad de repetir aspectos no deseados de los sistemas heredados.

Esta alternativa es recomendable en el caso que la plataforma del ERP deba ser puesta en marcha en varias instalaciones simultáneamente.

Implementación en un solo esfuerzo (one shot)

Es la estrategia más ambiciosa. En este caso es posible plantear enfoques distintos, que van desde la implementación de módulos aislados, que paulatinamente se vincularán con los sistemas heredados de la empresa (Legacy System) hasta la implementación del sistema completo. La adopción de esta estrategia dependerá de la predisposición de la empresa para adaptar sus procesos a las características del software o su deseo de disponer de un sistema más afín a sus características propias.

Una variante a ambas estrategias es montar un entorno de laboratorio para realizar ciertos ajustes y la capacitación para luego realizar la réplica en el resto de las instalaciones (Roll Out).

Pero para poder tener éxito, además del enfoque general y de la programación del conjunto de actividades necesarias para llevar adelante el proyecto, se debe considerar los factores críticos para el éxito o fracaso, junto con la interacción entre ellos y, como hemos dichos las condiciones o condicionantes del entorno.

Obstáculos frecuentes al momento de implementar un ERP. Con muchas soluciones diferentes en el mercado, cada una de ellas con incontables atributos únicos, clasificarlas y elegir la solución correcta para una organización puede ser una tarea extremadamente consumidora de tiempo y de enormes proporciones.

Sin embargo, para que la selección no se convierta en una tarea titánica, si se sigue un proceso y se aprende de otros, las oportunidades de éxito aumentan.

Algunas de las preguntas que se deben formular para la selección de un ERP son:

¿Qué debe tener un ERP? Definir una lista de procesos y requerimientos críticos ¿Por dónde comenzar a buscar? ¿Cómo asegurarse de evaluar lo mejor?

Construir una lista de posibles proveedores ¿Cómo comparar las ofertas? Analizar las fortalezas y debilidades de cada

propuesta ¿Cómo elegir la oferta más adecuada? Determinar cuál es la mejor solución ¿Cómo finalizar la evaluación y seleccionar? Negociar y contratar

¿Qué hacer ante los obstáculos?

Paso 1 - Lista de procesos y requerimientos críticos

Es muy fácil y rápido hacer una lista de las mejores funciones y características que debería reunir un producto. Un alto porcentaje de los proyectos que no llegan a buen fin falla por no tener claramente definidos los procesos claves y los requerimientos para darle solución a esos procesos.

Para poder conocer cuáles son los requerimientos críticos, la compañía debe poner a trabajar a personas claves que puedan documentar detalladamente diferentes escenarios de sus procesos de negocios críticos y asegurarse que pueden ser manejados por los productos de los que venden.

Una vez que se tienen una lista de esos escenarios y los procesos, utilizar esta información para poner foco en el proceso de selección y como una herramienta de comparación de los vendedores.

Además de los procesos críticos se puede tener una idea de qué es lo que priorizan quienes deciden.

Paso 2 - Construir una lista de posibles proveedores.

Hay muchas formas para realizar este paso. Pero la pregunta es: ¿en qué proveedores focalizarse? De una lista de 40, ¿cuáles pueden ser los que más se ajustan a las necesidades de la compañía y al proyecto? Una herramienta que permite simplificar el proceso y disminuir en un 70% el tiempo de evaluación, es el Evaluador de Evaluando ERP.

Esta herramienta de uso gratuito permite cruzar la información de un proyecto en términos de procesos, funcionalidades, tamaño de la empresa, inversión prevista y otros parámetros con una base de más de 40 productos registrados en el Centro de Evaluación. El cruce de los parámetros de proyecto con la base de software ERP da como resultado una lista corta de software recomendado. El único requerimiento es registrarse como usuario y dejar una dirección de e-mail válida para enviar el informe de recomendaciones.

Una vez que usted cuenta con la lista corta de proveedores, puede comenzar a pedir referencias de ellos y asegurarse que son confiables. Para validar que tales referencias son buenas, podría acordar con la empresa vendedora la visita a alguno de sus clientes que sean similares a su empresa tanto en el mercado en el actúan o por cantidad de empleados o por problemática a resolver. Las referencias le servirán para saber qué esperar de cada uno de los proveedores del software o de los implementadores.

En esta parte del proceso, es probable que desee ver el software funcionando. Si va a presenciar una demostración, prepárese.

Además del proveedor de software, es importante evaluar a la empresa implementadora. ¿Por qué? Porque hay mayor insatisfacción con la empresa que implementa comparada con la proveedora del ERP.

Paso 3 - Analizar fortalezas y debilidades de cada propuesta

Seleccionar una solución y un proyecto ERP es una de las decisiones más críticas en la vida de la empresa. Sin embargo, si se sigue un proceso ordenado y metódico, la incertidumbre sobre la elección del software de gestión más adecuado puede disminuir notablemente.

Las fortalezas y debilidades de una oferta pueden separarse en diferentes componentes de medición, y cada uno en distintos sub conceptos. La siguiente es una lista que ejemplifica lo dicho:

Empresa proveedora del software. o Antigüedad en el mercado. o Compromiso con sus clientes. o Cantidad de clientes en la misma industria.

Empresa implementadora. o Cantidad de implementaciones. o Relación con el proveedor del software. o Clientes en la misma industria.

Alcance funcional del producto. Tecnología de soporte. Costo total del proyecto.

o Costo del hardware para poner en marcha el software. o Costo de la infraestructura de soporte al proyecto. o Costo de licencias. o Costo interno de implementación. o Costo externo de implementación. o Capacitación. o Costo del servicio de soporte.

No es una lista exhaustiva, sino un ejemplo de lo que debe considerarse.

Paso 4 - Determinar cuál es la mejor solución

La selección de un ERP no es un proyecto de tecnología, es decir, no es una decisión de Information Technology (IT). Para identificar la solución más adecuada, el equipo del proyecto de selección debe estar formado por representantes calificados de cada una de las áreas de negocio de la compañía.

Más aún. Para que el resultado sea satisfactorio, cada integrante del equipo debería estar vinculado a algún tipo de medición relacionada con el proyecto. Y el gerente o líder de ese equipo también debe relacionarse a algún tipo de resultado.

Generalmente en la instancia final de selección se cuenta con una terna o trío de posibles proveedores, ordenados de acuerdo a los criterios que previamente acordó el equipo del proyecto de selección.

La mejor opción debería ser el primero de la lista. El segundo es la opción alternativa en caso que no se llegue a un acuerdo con el primero.

Además de los criterios objetivos, en esta etapa puede haber cuestiones subjetivas que influencien la decisión. Cada proyecto es diferente y no hay una regla general de aplicación.

Paso 5 - Negociar y contratar

Antes de negociar, es bueno tener metas u objetivos de negociación deseados. Desafortunadamente en muchas organizaciones no se considera este tema y la única meta que parece haber en la negociación es discutir cada centavo del precio. Esta táctica y una falta de estrategia en la negociación puede ser una ahorro aparente al comienzo del proyecto, pero más tarde o más temprano, se paga de alguna forma. Generalmente, con una merma en la cantidad y/o calidad de los servicios.

Dado que la relación con el proveedor de software durará por muchos años, tal vez 5, 8, 10 o más, lo mejor es contar con una estrategia de negociación donde ambas partes tienen interés en no perjudicar al otro, sino en ganar ambos.

Antes de pasar a los pasos que se consideran de éxito para la implementación de un sistema ERP, comentaremos algunos conceptos que se consideran como malas practicas en el proceso de implementación del ERP, y que si no se toman en cuenta, son capaces de de arruinar el Proceso de Implementación de un ERP.

En el proceso de implementar una suite de aplicaciones para empresas como Enterprise Resource Planning (ERP), puede ocurrir un sinfín de errores. La implementación exitosa de estos productos depende no sólo de seleccionar la aplicación apropiada, sino también de la calidad de la comunicación entre usted y su vendedor o consultor de implementación.

Algunas de las implementaciones más desastrosas de ERP que salen en las noticias —aquellas en que las compañías públicas culpan de ser responsables por sus problemas financieros, su inhabilidad de mantener un presupuesto y tardarse años en completar—más bien pueden ser culpadas de qué tan complejo sea el producto implementado o la falta de receptividad percibida por los consultantes de la implementación.

Pero el éxito de las implementaciones, muchas veces depende de la organización que tengan los clientes y de la habilidad para manejar proyectos que tenga el equipo encargado de la implementación. Aquellos que se encuentran del lado receptor de la implementación, se ven en una posición difícil porque muchas veces ningún miembro del equipo ha tenido experiencia previa en implementaciones similares. Aparentemente, el

equipo que representa al vendedor de la aplicación o al consultante de implementación debería ser un profesional y tener experiencia previa, pero a veces no es así y un error por parte de estos no es algo inaudito.

Existe abundancia de consejos acerca de cuáles son las prácticas que son mas conductivas al éxito. Pero no hay que perder de vista que también es importante tener un conocimiento extenso sobre cuáles son las peores prácticas para poder evitarlas durante el proceso de implementación. Los problemas durante una implementación jamás son premeditados. A continuación, se presenta un breve estudio de cuatro prácticas que deberían ser evitadas, a no ser que una organización quiera salirse de su camino y hacer que su implementación falle.

1. Subestimar la importancia estratégica del proceso de implementación

Este es un tema muy extenso, pero no entender las diferentes formas en las que la implementación de una aplicación de empresas es estratégicamente crítica para su negocio, puede causarle varios problemas.

Probablemente, el resultado más común de esta falla cognitiva se refleja en la clase de personas que una empresa ha asignado a un equipo de implementación y, a raíz de esto, siguen los problemas.

Algunas compañías se encuentran naturalmente reticentes a asignar a sus más valiosos recursos humanos a un proceso de implementación que puede tomar meses y, en su lugar, asignan a miembros más jóvenes del equipo de trabajo y, por consiguiente, con menos experiencia. Esto lleva a problemas de visión, puesto que los empleados más jóvenes y con menos experiencia tienden a tener un excelente conocimiento de su puesto específico en la empresa, pero tienen una falta de conocimiento acerca de las metas estratégicas de la compañía y de sus operaciones en general. Además, los empleados jóvenes, a diferencia de aquellos con más experiencia en la empresa, tienden a buscar los trabajos más fáciles, a veces, a costa de la empresa. Esto suele causar que los proyectos se vean influenciados por esta tendencia.

Otro error que se encuentra comúnmente durante la implementación es asignar ejecutivos de niveles bajos. Ejecutivos con más experiencia tienen un excelente conocimiento de la empresa y de sus metas y, por lo tanto, su aprobación es vital para el proyecto. A pesar de esto, muchas veces, estos ejecutivos carecen de conocimiento de los procesos y actividades específicas que se usan dentro de la compañía. Un ejecutivo con una política de no intervenir en el trabajo de sus empleados, se encontrara perdido cuando se discute cómo se manejan las cosas dentro de la compañía y cómo, en un nivel más específico, es razonable y preferible que los procesos de negocio sean manejados con el nuevo software.

Entonces, ¿a quién hay que mandar al equipo de implementación? Elija ejecutivos de nivel medio que son usuarios del software y tienen un conocimiento extenso tanto de la estrategia de la compañía como de los procesos detallados de la

misma. Ellos deben tener autoridad para tomar decisiones acerca de la implementación y deben tener el apoyo de ejecutivos de más alto nivel, ya que serán responsables de determinar cómo se usará la nueva aplicación y dictarán los procesos de la empresa por mucho tiempo.

Otro gran error causado por no apreciar la importancia estratégica de una implementación, se da cuando se tiene el mejor equipo posible para el proceso de implementación, pero no se le da tiempo para llevarla a cabo. Una vez los miembros del equipo hayan sido elegidos, es vital que sus trabajos habituales sean cubiertos para que ellos puedan concentrarse y dedicarse al proceso de implementar del nuevo software. En muchos casos, se han visto situaciones en las cuales se asigna a una persona a un equipo de implementación, pero se le requiere que, a la vez, siga haciendo su trabajo normal, lo cual implica dejar la implementación a un lado. Esta situación nunca es viable, puesto que la implementación se verá privada de recursos valiosos y será detenida o que se verá obligada a proseguir con información inadecuada, resultando en varios problemas a la hora de iniciar el uso del nuevo software.

2. Hacer más de lo que puedes

Hay dos maneras en las que se puede intentar hacer demasiado e ir muy rápido con la implementación de un ERP. Una de ellas es intentar implementar demasiadas cosas referentes a geografía o a los diferentes sitios. Algunos vendedores de ERP y proveedores de implementación apoyan el método “big bang”, sugiriendo a las compañías que cuentan con varias sucursales que implementen el nuevo software simultáneamente en todas a la vez. Muchas veces, esto resulta imposible de manejar para las empresas.

En muchos casos, suele ser mejor que las compañías implementen una aplicación para empresas en una o dos sucursales a la vez. Lo que permite que la compañía y sus consultores de implementación arreglen los problemas de los modelos de negocios y los procesos que fueron decididos por los equipos de implementación.

Otra forma en la que las empresas hacen más de lo que pueden, es implementar demasiados cambios y a la vez en la cultura de la organización. Cuando se compra un paquete de software, no se está comprando solamente tecnología—se está comprando un modelo de negocio que puede ayudar la eficiencia y productividad de la empresa.

Muchas veces, los elementos de la funcionalidad de una aplicación pueden representar prácticas de negocio que la compañía no usa, ya sea porque no eran parte de su cultura corporativa o porque no son apoyados por el sistema preexistente. Estas mejoras a los procesos y mejores prácticas son oportunidades para sacar a la empresa adelante, pero intentar todos los cambios a la misma vez, puede ser demasiado para la estructura administrativa y para los empleados.

Para evitar cualquier problema que pudiera surgir porque los cambios ocurren muy rápido, hace mucho sentido tomar un enfoque más gradual. Durante la implementación inicial, hay que preguntar a los líderes funcionales si agregar varios elementos del nuevo sistema crearía una carga muy grande para ellos. A veces, es mejor quedarse con la funcionalidad que se tiene en los sistemas preexistentes y agregar extensiones más adelante, cuando se esté verdaderamente preparado para implementarlos, luego de un proceso de estabilización inicial.

3. Replicar tu sistema preexistente en el software nuevo

Aunque es cierto que cambiar muy rápido es una forma de lastimar el proceso de implementación de tu software nuevo, intentar evitar cualquier cambio puede ser igual de dañino para este proceso.

Algunas personas son resistentes al cambio y les asusta la idea de abandonar la manera antigua de hacer las cosas. Al ser parte del equipo de implementación, estas personas entran al proyecto con sus paradigmas establecidos de cómo funcionan las cosas y, muchas veces, se basan en los sistemas viejos. En algunos casos, sí hace sentido iniciar el uso de este software con sólo la suficiente funcionalidad para reemplazar el sistema preexistente, pero mucha resistencia a esta clase de cambio puede detener la implementación completamente.

El deseo de replicar el sistema preexistente puede ser muy fuerte y los miembros del equipo pueden hasta tener una idea específica de qué pantallas usar, qué reportes recibir y qué botones deberían oprimir. Las personas que son reacias a cambiar su sistema preexistente, tienden a enfocarse en las funciones del software más que en los requerimientos de negocios que están tras estas funciones y, muchas veces, solicitan varias modificaciones al nuevo sistema. Esto lleva a incrementar exponencialmente los costos sin ningún beneficio real para el negocio.

Es importante que un consultor de implementación entienda los procesos actuales y cómo el sistema preexistente está siendo usado. Es por esto que el consultor debe preguntar no sólo cuáles procesos están siendo utilizados, sino también las razones por las cuales se siguen. Algunas veces, estas preguntas se hacen para asegurarse de cuáles procesos son necesarios y determinar qué necesidades del negocio se están llenando.

Un consultor de implementación o un vendedor de aplicaciones deberían entender que cualquier cosa que su cliente esté haciendo en sus procesos actuales, generalmente tiene una buena razón y es la responsabilidad del vendedor o el consultor descubrir esa razón y luego encontrar la mejor forma de satisfacer esa necesidad de negocios con el nuevo software. La meta no es replicar el sistema preexistente. Es más, muchas veces la implementación presenta un proceso que es ligeramente distinto, pantallas diferentes y diferentes reportes. La gente asignada al equipo de implementación de una compañía debe ser capaz de pensar

afuera de la burbuja y darse cuenta de que los requerimientos del negocio están siendo satisfechos, aunque las pantallas y los botones no sean exactamente iguales.

Existe una relación entre la habilidad de navegar con este proceso exitosamente y la calidad de la gente elegida para ser parte del equipo de implementación. Es vital que el equipo de implementación pueda ver más allá de los elementos superficiales del sistema preexistente, pueda ver más allá de las pantallas y de los reportes a los que está acostumbrado. Tiene que poder ver cómo la nueva aplicación va a ser implementada para poder satisfacer las necesidades reales de su negocio.

Los miembros del equipo de implementación deben sentirse cómodos con el método escogido y con el proceso ligeramente distinto para lograr alcanzar las metas estratégicas para las que está diseñado el nuevo software. En algunas ocasiones, los miembros del equipo deberían tener el poder y no tener miedo a sugerir cambios organizacionales afuera de la aplicación que ayudaran a acomodar el nuevo proceso y hacer más fácil la implementación. Es posible que algunos departamentos tengan que unirse o que personas que han trabajado en lados opuestos de un edificio, trabajen más cerca para poder facilitar los nuevos procesos. Si existe una resistencia muy fuerte al cambio, es difícil lograr un futuro más productivo y eficaz.

4. Reinventar la rueda

La cuarta y última manera de arruinar la implementación de un nuevo software de empresa es intentar “reinventar la rueda” al descartar métodos de implementación ya establecidos. Independiente de quién sea el proveedor de la implementación o qué software elija para su empresa, su equipo de implementación debe construir un método de implementación que consista en pasos específicos que hay que recorrer para lograr el éxito. Este método de implementación está comprobado y ha sido desarrollado a lo largo de cientos y miles de diferentes empresas.

Los consultores de implementación y vendedores de aplicaciones siguen este método porque encaja con el software en cuestión. Mientras los métodos de los diferentes proveedores de implementación pueden variar, un método viable generalmente incluirá cuatro pasos distintos:

Mapeo: En esta fase del proyecto, el consultor identificará los procesos que implementará y determinará cómo, en un nivel de procesos de negocio, estos serán manejados por el software. Por ejemplo, IFS utiliza su propio software “IFS Business Modeler” para documentar todos los niveles de procesos, automatizando el proceso de encontrar espacios funcionales y lograr encontrar soluciones a estos.

Implementación-Definición: Durante la fase de implementación-definición, el consultor y el equipo de implementación harán mapas de procesos y trabajarán

con los detalles. Pueden haber varias rondas de documentación de rutinas de trabajo, modelando migración de data para asegurarse que los procesos sean bien documentados y que funcionen.

Pruebas: Durante esta fase, el consultor y el equipo unirán todos los procesos y harán pruebas para asegurarse de que funcionen. Una manera de lograr esto es ingresar varios días de las transacciones de la empresa al sistema, de principio a fin, en una simulación controlada de un ambiente de negocios.

Lanzamiento: Luego que el mapeo, la implementación-definición y las pruebas hayan sido completadas, es hora de lanzar el nuevo software en la organización. Esta fase incluye entrenar a los usuarios y asegurarse de que la infraestructura de servicios esté en posición para manejar la aplicación antes del lanzamiento.

Todos estos pasos son absolutamente necesarios. Aún así, a veces, debido a presiones de presupuesto o falta de tiempo, se cae en la tentación de acortar partes del mapeo o de las pruebas. Aunque no se esté intentando reinventar la rueda completamente, ¡no es aconsejable remover algunas partes y ver cómo funciona con una carga pesada! Ignorar cualquiera de estos pasos, trae consigo cierto riesgo que debe ser reconocido. Desviarse del método establecido de implementación, crea oportunidades para que ocurran errores y las cosas salgan mal en momentos críticos, durante o después del lanzamiento, cuando la mala preparación es evidenciada. Usualmente, los problemas que resultan de estas desviaciones tienden a ser más costosos de arreglar de lo que hubiera sido una implementación mas rigorosa y sistemática inicialmente.

Pasos a considerar para una implementación exitosa de un ERP. El proceso de implementación de una nueva solución en Planeación de los Recursos Empresariales (ERP) es desafiante, aún cuando representa un gran beneficio a veces demanda cambios significativos. La buena noticia es que si se hace de forma correcta se ganan beneficios perdurables en las operaciones de la compañía. La pregunta sería ¿cómo hacerlo de forma correcta? La clave es mantenerse enfocado, he aquí algunas consideraciones:

1. Entender el verdadero significado de la experiencia al implementarlo. Dado que ya decidió implementar una solución empresarial robusta, es probable que sea la última vez que tendrá que reemplazar su sistema crítico de negocios, cualquier cambio a futuro sería más bien una actualización o ampliación de la solución elegida.

Implementar un sistema ERP es un proyecto de administración de negocios, no un proyecto de TI, muchos conflictos se dan cuando éste se percibe y maneja como una iniciativa de TI y fallan en la obtención del soporte necesario para el negocio. Es importante no subestimar la gran escala del proyecto y el impacto que tendrá a

través de toda la empresa, es muy probable que afecte cada aspecto de su negocio y a cada persona de la organización.

2. El compromiso total de los recursos adecuados al proyecto. Muchas empresas entran en dificultades debido a la asignación errónea de las personas que manejaran el proyecto. El equipo a cargo debe tener un alto conocimiento sobre el negocio, además debe ser creativo y capaz de desafiar el status quo cuando se necesite. Estas personas deben ser respetadas dentro de la organización y sus decisiones tienen que ser confiables de forma que se les permita operar sin una supervisión exhaustiva. Un proyecto de ERP es una excelente oportunidad para rediseñar y eficientar su negocio.

3. Estar preparado para controlar los cambios completa y eficientemente. A veces se puede subestimar el impacto que el ERP tendrá sobre su personal, el rol que desempeña cada quien, habilidades que se requieren y la estructura organizacional de la compañía. Fuera de la tradicional capacitación para el uso del sistema, también debería contemplarse un entrenamiento en un sentido más amplio. Deben resaltarse los objetivos de negocio deseados, una explicación a detalle de los nuevos procesos de negocio, los nuevos roles del personal y hacia donde debe dirigirse cada aspecto del nuevo sistema.

4. Planeación del manejo y medición de los beneficios. La supervisión administrativa necesita incorporar el efecto de los beneficios, así como el efecto en tiempo y costo. Tener en mente que los cambios dentro de la organización o distintos factores del medio pueden afectar positiva o negativamente el cumplimiento de la rentabilidad prometida. Este monitoreo debe llevarse a cabo para asegurar que se este obteniendo el mayor provecho posible.

5. Aceptación de una completa integración. Esta integración retará cada uno de los límites entre los diferentes departamentos tradicionales y funcionales.

6. Planeación de la terminación del proyecto antes de empezarlo. Otra falla en las organizaciones es el no contemplar las implicaciones a largo plazo que la introducción del ERP conlleva, si estas implicaciones se analizan y planean por adelantado, la efectividad del proyecto y los beneficios obtenidos se verán incrementados. Debe considerar como va a sostener el nuevo sistema a largo plazo, que aspectos se pueden llevar por outsourcing y cuáles serían necesarios mantener dentro del negocio para maximizar el retorno de inversión.

Varias organizaciones mejoraron su productividad, estructura de costos y cultura organizacional al implementar un ERP, es decir una herramienta de planeamiento de recursos empresariales o sistema de gestión empresarial

Sin embargo, también hubo muchas que subestimaron los riesgos de un proyecto de implementación de software empresarial. El propósito de la hoja de ruta es conseguir un proyecto exitoso.

Las organizaciones necesitan integración interna y colaboración externa para aumentar sus chances de sobrevivir en el competitivo mercado global. Los ERP, el software empresarial o las herramientas de planeamiento de recursos empresariales o sistema de gestión, son una de las bases para satisfacer ese requerimiento de mercado y para modelar el futuro de la compañía. Hay varios estudios sobre el ciclo de vida del ERP, aunque cada uno hace una descripción diferente del tema, la mayoría coincide en los elementos claves con un orden similar.

Etapas en la implementación de ERP.

El ciclo de vida del ERP puede ser clasificado en 4 etapas:

1. Gerenciamiento de la información en proyecto ERP

La selección del “vendedor” del ERP es un tema crítico dentro del rubro de gerenciamiento de la información. Hay muchos productos cada uno con su filosofía de negocio. Sin ir más lejos en el Directorio de Empresas de Evaluando ERP puede encontrar casi 40 productos diferentes con foco en América Latina.

Cada empresa tiene diferentes objetivos al tomar la decisión de implementar un ERP y, sin embargo, le es muy difícil definir los criterios objetivos por los cuáles decidir por un paquete de software, una firma proveedora y un implementador del sistema de gestión.

2. Reingeniería de procesos de negocios (BPR)

La reingeniería de procesos es un abordaje holístico que puede brindar un vínculo entre la estrategia competitiva de una organización con su gente y con los procesos.

Este enlace se mejora usando la tecnología de información y comunicaciones. La diferencia de la reingeniería de procesos de otros abordajes es que BPR cambia radicalmente el modo en que una organización trabaja. Se consiguen importantes mejoras aunque es muy difícil una buena ejecución.

El ERP es un habilitar clave para BPR por su inclusión de “la mejores prácticas” las que, a largo plazo, son estructuradas por los vendedores de ERP mediante la acumulación de conocimiento.

La característica fundamental de BPR puede entenderse con claridad sin se comprara con otra práctica conocida como Total Quality Management (TQM). Mientras la reingeniería de procesos consiste en la implementación de un cambio radical de una sola vez para obtener un gran resultado, el TQM es un proceso de mejora continua que nunca termina.

3. Gerenciamiento de Proyectos

El gerenciamiento de proyectos incluye el planeamiento, organización, dirección, control de las actividades y motivación de lo que se considera el más caro de los recursos de un proyecto: La gente, las personas. Esto significa que se deberá tomar una firme posición para:

Por ejemplo, el uso de un diagrama de Gantt puede ayudar a observar los progresos del proyecto y compartir objetivos en común. Muchos implementadores de ERP usan el diagrama de Gantt como una herramienta de soporte para evaluar los avances.

Elegir el equipo de proyecto y el líder es crítico para el éxito de la función de gerenciamiento y administración. La selección debería basarse en la capacidad de los individuos para manejar los recursos, el tiempo, con una alta motivación y con mente abierta para las tareas que atañen a funciones horizontales.

4. Gerenciamiento del Cambio (Change Management)

Davenport define a los recursos humanos como uno de los mayores habilitadores de cambios radicales.

Las empresas se construyen y funcionan con personas, y por eso es difícil excluirlas de los cambios organizacionales. Uno de los errores más comunes en los que a menudo caen las compañías es concentrarse mucho en las mediciones “hard” y prestar poca atención a temas no tan fáciles de medir, como por ejemplo, actitudes, valores, sentimientos y puntos de vista.

El cambio organizacional se relaciona con los recursos humanos para aumentar las ganancias y reducir los riesgos de la reingeniería de procesos. El éxito de un proyecto de reingeniería normalmente incluye un programa de cambio para considerar los aspectos de las personas.

La estrategia de recursos humanos consiste en tres aspectos:

Cultura: incluye comportamientos, sistemas, políticas y procedimientos. Personas: comprende el poder de auto gestión y personal de soporte para

permitir a todos los niveles participar en el cambio. Estructura organizacional: considera el mejor estilo organizacional para

maximizar el talento, conocimiento y la utilización de recursos.

Una de las dificultades de los recursos humanos en una implementación de ERP es la brecha entre los que apoyan el cambio y quienes se resisten.

Mientras la reingeniería es descrita con una mala reputación porque se enfoca en los despidos y fuerza los retiros para aumentar las ganancias, no todos los miembros de una empresa aprecian los beneficios de una implementación de ERP.

Se ha hablado bastante del proceso de implementación de los ERP’s, pero en la tarea cotidiana, los consultores vemos muchos aspectos que pueden contribuir al éxito o al fracaso. ¿Qué aspectos hay que cuidar en el proceso de implementación?

1. Cómo se asigna al personal interno adecuado para el proyecto.

En las etapas preliminares del trabajo, los consultores solemos bromear con el empresario sobre cómo seleccionar a quienes deben trabajar en la implementación. Habitualmente les decimos que deben elegir a alguien “que les duela”. Con esto nos referimos a esas personas sumamente eficientes, que conocen en profundidad el manejo de la empresa y cómo se llevan a cabo los procesos, con todas sus particularidades y posibles conflictos. Son aquellos a quienes todos consultan cuando surge una duda, y que justamente por eso resultan difícilmente reemplazables.

Si bien es cierto que para el empresario puede resultar complicado seguir con el “día a día” sin ellos (y por eso decimos “que les duela” su ausencia en sus puestos habituales), también es verdad que en la implementación debe haber gente que realmente sepa de la operatoria y las necesidades de la empresa, para que el producto final sea lo que todos esperan y necesitan. Como decíamos en un artículo anterior, deben participar los "mejores" y no algún asistente, o "los que no tienen otra cosa para hacer".

Como este personal habitualmente continúa en paralelo con sus tareas, la empresa debe prever como reemplazarlos mientras dure la implementación, o al menos como aportarles un refuerzo en su trabajo cotidiano. Una opción es la de seleccionar algunos jóvenes profesionales o estudiantes, que puedan actuar como soporte.

2. Cómo se arma el equipo de trabajo.

Muchas veces las empresas asignan al personal interno que va a trabajar en la implementación en función de sus capacidades, conocimientos y competencias, pero no tienen en cuenta sus roles dentro del grupo de trabajo ni el tiempo que le deberán dedicar al proyecto. Una de las cosas que deben tenerse en cuenta es que luego de la implementación, alguien deberá colaborar con la capacitación, es decir: estar disponible en forma interna para “enseñar” al resto de la compañía el manejo del nuevo sistema. Por ende, resultaría ideal sumar al grupo de trabajo a alguien con habilidad o competencia docente, disponiendo de antemano que ese sea su rol al concluir la implementación. Por otro lado, el armado del equipo dependerá también del enfoque que se le quiera dar al proyecto. Obviamente, si se busca tomar soluciones all-in-one, es decir del tipo standard, la participación del equipo interno puede ser menor a lo que se necesitaría si se decide personalizar el sistema.

3. Cómo se comunica el proyecto.

En la mayor parte de las personas, habitualmente los cambios generan dudas, temor y ansiedad. Mucho más cuando se sabe que se verá afectada la forma en que se trabaja, y en una primera instancia no está claro su alcance. Por eso es fundamental la forma en que se comunique el proyecto al personal. Por otro lado, no alcanza con “mandar un memo”. La información debe ser frecuente, ya que los vacíos en la comunicación pueden motivar rumores, que crean un clima adverso y finalmente entorpecen el trabajo. Nunca hay un exceso de información. Lo ideal es que se produzcan informes frecuentes sobre cómo va evolucionando el proyecto, y que se habiliten varios canales para que el personal haga llegar sus dudas.

4. La capacitación del personal.

La empresa sabe que deberá entrenar al equipo de proyecto en la funcionalidad del sistema. Pero generalmente no considera que además, deberá capacitar lo antes posible a los usuarios finales en forma práctica y teórica (es decir, con material impreso). Esto implica preparar el material con antelación, y pensar en quienes van a llevar adelante la capacitación en forma interna. Como planteamos en un punto anterior, previendo este aspecto, dentro del equipo interno de implementación debería haber personas con capacidades docentes. El empresario puede pensar: “encima que lo sustraje a sus tareas, ahora tiene que enseñar”… Pero si busca el éxito en la implementación, es así.

5. La definición de los alcances.

¿Cuáles procesos van a estar incluidos, y cuáles no? Si la Gerencia no define el alcance del proyecto y lo transmite en forma adecuada a toda la empresa, se pueden generar falsas expectativas, y luego se retrasa la implementación. Para ello, en primer lugar debe quedar claro cuáles son los procesos que NO están incluidos, y cómo quedarán integrados (interfases). Es importante informar a cada sector del personal de qué manera se verá afectado (ver punto 2).

6. Análisis… pero no demasiado.

La etapa de análisis y recopilación de información sobre los procesos no debería llevar más que el 30 por ciento del tiempo total de la implementación. Pero muchas veces el trabajo se detiene (incluso hasta se paraliza) porque se pone en juego un excesivo análisis de cada definición, que finalmente impide tomar decisiones.

Para evitar esta situación, lo ideal es pensar los problemas de una forma simple y resumida, suficiente como para que los involucrados comprendan lo que se está decidiendo. Si es necesario, siempre se pueden realizar ajustes.

7. Cómo se preparan los datos a transferir.

La etapa de migración de datos desde un sistema anterior es una tarea pesada, que debe realizarse cuidando cada detalle: hay información contable, de producción, de logística, que puede ir variando hasta último momento. Este es uno

de los aspectos clave, a los que en general no se les da la debida importancia. Es muy relevante conciliar cuentas, tomar inventarios y atender en general a la calidad de los datos que se van a transferir. Para evitar este error, una buena opción es nombrar a un responsable de los datos de cada área, que asegure que la información se encuentre disponible en tiempo y forma cuando se necesita.

8. La planificación del ciclo de vida de la aplicación.

En general, la implementación del sistema recorre 4 estados o etapas:

a) se implementa b) se comienza a utilizar c) se estabiliza d) permite el desarrollo de su potencial

Muchas empresas desarrollan las dos primeras etapas y luego creen que el proceso ha concluido: por ende retiran al personal interno de apoyo, y dejan de actualizar el sistema Aunque el consultor atienda y pueda resolver muchas de las situaciones posteriores que requieran un ajuste, debe haber alguien interno que conozca bien la realidad de la empresa y del producto, y que a medida que el sistema se estabiliza esté en condiciones de señalar aspectos a desarrollar, para sacarle más provecho.

9. El mantenimiento evolutivo.

Si bien muchos consultores brindan este tipo de mantenimiento, que tiene que ver con el crecimiento de la empresa y un acompañamiento por parte del producto, esto no es así en todos los casos, y la empresa debe prestar atención a quién tomará la responsabilidad de llevarlo a cabo: la consultora, la empresa o un equipo mixto

10. La continuidad en el compromiso de la Dirección.

Habitualmente la Gerencia interviene en el proyecto solo a la hora de definir el modelo a seguir y al elegir al proveedor. Pero es necesario que continúe involucrándose en el proyecto. Por un lado, para señalar una línea institucional cuando se presentan dudas. Esto evitaría que se avance en un sentido que no es el deseado, y que la dirección se entere tarde de la decisión tomada. Pero además permitiría agilizar la toma de decisiones; motivar y comprometer al equipo de trabajo; señalar la dirección del proyecto y la empresa y cumplir su rol de "agente de cambio.

Como vemos, con una planificación adecuada todos estos aspectos son controlables, por lo que es fundamental que la gerencia los tenga en cuenta a la hora de definir cómo se va a realizar la implementación.

Conclusiones

Seleccionar un ERP no es una ciencia oculta. Como toda decisión crítica requiere de preparación y planeamiento. La empresa que busca un software de gestión empresarial o Enterprise Resource Planning, enfrenta muchos desafíos y se requiere el compromiso de la alta gerencia para asignar recursos al proyecto, ya que no se trata de una decisión tecnológica.

Si una compañía no tiene el tiempo suficiente y la experticia para buscar y seleccionar el software adecuado, puede recurrir a herramientas como el Evaluador de Evaluando ERP y al soporte de consultores especializados.

Si se trabaja con un objetivo, la consultoría de soporte puede ayudarlo a concentrarse en lo que su compañía hace mejor y evitar que cometa los errores típicos de un proceso complejo que no se hace con frecuencia en la empresa.

Resumiendo algunos de los pasos implementación de los Sistemas ERP, podemos concluir algunos de los mas importantes:

Organizar el proyecto:

Los sistemas ERP se podrían catalogar como sistemas selectos que solo pueden ser implementados por algunas empresas, ya que los costos que éstos representan son muy altos. Es decir, cuando las empresas cuentan con el dinero, los equipos, la infraestructura y la disposición de personal para la implementación de este tipo de sistema, se puede decir que se debe dar el primer paso, organizar como es que va a funcionar y desarrollar el proyecto que dará una nueva funcionalidad y visión de los recursos y procesos de la organización a cada área de la empresa.

Definir las medidas de desempeño:

Cuando el proyecto ya se planteado, se debe definir las actividades que se deben realizar para poder llevarlo a cabo. Se debe tener en cuenta hasta el más mínimo detalle para la implementación del sistema ERP.

Crear un plan inicial detallado del proyecto:

Como todo proyecto, la implementación de un Sistema ERP implica una adecuada distribución de tiempo, empleados, funciones y recursos; por lo cual es de vital importancia que se planifiquen cada una de las actividades que se van a llevar a cabo, que se construya una bitácora que guíe cada uno de los pasos a seguir.

Capacitar al equipo para el proyecto:

Como los Sistemas ERP son nuevos, se debe de hacer una capacitación en la cual se incluyan cada uno de los empleados que posteriormente ante éste se van

a desenvolver. Esta implantación se torna en una situación nueva que revoluciona el quehacer diario del talento humano.

Para la implementación de sistemas tan avanzados como éste, muchas veces se debe enseñar a algunos empleados hasta como prender un computador, ya que en algunas empresas y sobre todo, en algunos puestos de trabajo específico, este tipo de tareas no son muy conocidas por las personas.

Revisar la integridad de la base de datos:

La integridad de la base de datos, constituye uno de los pasos más importantes en la implementación de cualquier sistema de información, pero en especial de los sistemas ERP. La base de datos se convierte en el eje central del proceso, es la encargada de almacenar, distribuir y reportar la información que se va a manejar en los distintos niveles de la organización.

Instalar el nuevo hardware:

El hardware o parte dura del proceso es una de las mayores inversiones de la empresa. Se deben abolir la vieja tecnología utilizada por la empresa, para instalar nuevos equipos que puedan dar soporte al desarrollo de este sistema.

Instalar el nuevo Software (montar sala piloto):

El nuevo software a instalar, se convierte en una sala piloto o una sala de prueba, la cual será utilizada en todo el proceso de instalación del sistema. Se debe tener un continuo cuidado de cada uno de los pasos realizados, ya que el software es la medula espinal del sistema.

Capacitar masa crítica:

La masa crítica se refiere al personal de la empresa. Se define como crítica ya que se refiere al personal que va a estar directamente relacionado con el nuevo sistema, es decir, el que va a estar en continuo contacto y el encargado de la manipulación del mismo.

Entrenamiento sala piloto:

Una vez instalada la sala piloto, se debe pasar a la utilización de la misma, por medio del entrenamiento que al personal se le dará en ella.

Integración de datos:

La integración de datos consiste en la recopilación de la información proveniente de diferentes fuentes o áreas organizacionales, que hasta el momento no han sido organizados. Esto se convierte en la base del funcionamiento del sistema.

Ejecución:

Poner en marcha el Sistema ERP no es fácil, se debe pasar por todas las etapas anteriores teniendo en cuenta que el éxito o fracaso en cualquiera de ellas puede limitar la ejecución del sistema.

Mejoramiento continuo:

Tener un registro del desarrollo del sistema, hacer una continua retroalimentación de éste e implementar un mejoramiento continuo son las características de las compañías que han sido victoriosas en la implementación de este tipo de sistemas.

Hay muchas empresas que creen que para poder trabajar con los Sistemas ERP se limita únicamente a la implementación de éste. Para que un Sistema ERP sea exitoso dentro de una empresa se debe tener una constante retroalimentación, ya que la tecnología y el mundo de los negocios permanecen en continuo cambio, por lo cual se debe de estar preparado para afrontar diferentes situaciones