Módulo 3 - Presupuestos

7/23/2019 Mdulo 3 - Presupuestos

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Isabel Cristina Ortiz Espinosa

Carlos Alberto Avendao Prez

Planeacin Financiera y Presupuestos

Maestra en Contabilidad y Finanzas. Universidad del Azuay

Diciembre de 2013


[email protected]


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Presupuestos


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Qu es un presupuesto?

Es un plan de accindirigido a cumplir una metaprevista, expresada entrminos financieros que,

debe cumplirse endeterminado tiempo ybajo ciertas condicionesprevistas.

Un presupuesto es unplan integrador ycoordinador que seexpresa en trminos

financieros conrespecto a lasoperaciones y recursosque forman parte de unaempresa para un

perodo determinado,con el fin de lograr losobjetivos fijados por laalta gerencia.


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Objetivos de los Presupuestos:

Ser una gua de accin. Planear integral y sistemticamente todas lasactividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado.

Permitir comparar lo real con lo planificado.

Evaluar la actuacinde la compaa. Optimizarel empleo econmico de los recursos.

Trabajar en forma anticipaday previniendo los hechos.

Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijarresponsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logarel cumplimiento de las metas previstas.

Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha dela empresa en forma integral.


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Los Presupuestos Nos Permiten: Tomar

Decisiones

Porqu sucedi as?Qu est

sucediendo?

Cmo lo estamos

haciendo

respecto al plan?

Dnde estamos?

Cmo organizamos

nuestros recursos?

Cmo logramosnuestros objetivos?

Qu tenemos

que hacer?

Cmo nos comparamos

con nuestros iguales?

Hacia dnde

queremos ir?

Cul es el impacto

de nuestras decisiones?

Qu decisiones

podemos tomar?

Cules son

las alternativas?


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Funciones De Los Presupuestos:

Las funciones que desempean los presupuestos dependen en gran parte de la propiadireccin de la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y el uso quehagan de los presupuestos, estn fuertemente influidos por una serie de factoresrelacionados con los antecedentes gerenciales y con el sistema empresarial.

De manera ideal la Gerencia espera que la funcin presupuestal proporcione:

Una herramientaanaltica, precisa y

oportuna.

La capacidad paraproyectar eldesempeo.

El soportepara laasignacin de recursos.

La capacidad paracontrolar el desempeo

real en curso.

Advertencias de lasdesviacionesrespecto a

los pronsticos.

Indicios anticipados delas oportunidades o delos riesgos venideros.

Capacidad para emplearel desempeo pasado

como gua o instrumentode aprendizaje.

Concepcincomprensible, que

conduzca a un consensoy al respaldo del

presupuesto anual.


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Ventajas de los Presupuestos

Presionan por informacinvital para que la alta

gerencia definaadecuadamente losobjetivosbsicos.

Propician que se defina unaestructura organizacionaladecuada, determinando laresponsabilidad y autoridad

de cada rea.

Incrementan laparticipacinde toda la

organizacin.

Obligan a mantener unarchivo de datos

histricos controlables.

Facilitan la utilizacinptimade los diferentes

recursos.

Facilitan la coparticipacine integracin de las

diferentes reas.

Obligan a realizar un autoanlisis peridicoy facilitan

el control.

Son un reto para ejercitar lacreatividad y criterio

profesional.

Ayudan a lograr mejoreficiencia en las

operaciones.

En general ayudan a laplaneacin y control en las

empresas.


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Limitaciones de los Presupuestos:

Estn basados enestimaciones.

Deben ser adaptadosconstantemente a los

cambios de importancia quesurjan.

Su ejecucin no esautomtica, se necesita que

el elemento humanocomprenda su importancia.

Es un instrumento que nodebe tomar el lugar de la

administracin. Es unaherramienta.

El presupuesto no debe seruna camisa de fuerzaimplantada por la alta

gerencia a la organizacin.

Se suele centrar el anlisissolamente en informacin

de tipo financiera.

La gerencia debe organizar susrecursos financieros, establecer

bases de operacin slidas y contarcon elementos de apoyo que deayuden a cumplir sus objetivos


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Clasificacin de los Presupuestos:

SEGN LA FLEXIBILIDAD

Rgidos, estticos, fijos o asignados/Flexibles o Variables

SEGN EL PERIODO DE TIEMPO

A corto plazo

A largo plazo

SEGN EL CAMPO DE APLICACIN EN LA EMPRESA

De operacin o econmicos

Presupuestos de Ventas

Presupuestos de Produccin

Presupuesto de Compras

Presupuesto de Costo-Produccin

Presupuesto Maestro

Financieros

Presupuesto de caja

Presupuesto de erogaciones capitalizables(inversiones)

SEGN EL SECTOR DE LA ECONOMA

Presupuestos del Sector Pblico Presupuestos del Sector Privado


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Segn la flexibilidad:

1. Rgidos, estticos, fijos o asignados

Son aquellos que se elaboran para un nico nivel de actividad y no permitenrealizar ajustes necesarios por la variacin que ocurre en la realidad. Dejande lado el entorno de la empresa (econmico, poltico, cultural etc.). Estetipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector pblico.

2. Flexibles o variables

Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se puedenadaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptacinen el campo de la presupuestacin moderna. Son dinmicos adaptativos,pero complicados y costosos.


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Segn el periodo de tiempo:

1. A corto plazo

Son los que se realizan para cubrir la planeacin de la organizacin en el ciclode operaciones de un ao. Este sistema se adapta a los pases con economasinflacionarias.

2. A largo plazo

Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que,generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.


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Segn el campo de aplicacin en la empresa:

1. De operacin o econmicos

Tienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades que se desarrollarn en elperiodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Gananciasy Prdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar:

Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, reas geogrficas yproductos.

Presupuestos de Produccin: Comnmente se expresan en unidades fsicas. Lainformacin necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades demquinas, cantidades econmicas a producir y disponibilidad de los materiales.

Presupuesto de Compras:Es el presupuesto que prev las compras de materias primas y/o

mercancas que se harn durante determinado periodo. Generalmente se hacen enunidades y costos.

Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa.Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebidocomo el "presupuesto de presupuestos".


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Presupuesto Maestro

Presupuesto de

Operaciones

Presupuesto de

Ventas

Presupuesto de

Produccin

Presupuesto de

Gastos Generales

Presupuesto de

Inversiones

PresupuestoFinanciero

Presupuesto del

Ejercicio

Inversiones

Desinversiones

Plan FinancieroPresupuesto de Tesorera

Presupuesto de Efectivo

Balance (p)

P&G (p)

Administracin,

Ventas y Generales

Producto, Unidades,

Precio

Inventarios, Compras


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Qu vender

Cunto vender

A qu precio

Determinar de FormaRealista

Presupuesto de Ventas

Proceso de Planeacin de Ventas

Capacidad del mercado

Todas las unidades que el mercado puede absorber sifueran gratis

Potencial del mercado

Ventas mximas posibles para toda la industria

Potencial de ventas

Ventas mximas para la compaa

Pronstico de ventas

Ventas futuras en un perodo de tiempodeterminado

Presupuesto de ventas

Plan financiero que indica la manera en la que sedeben distribuir los recursos y esfuerzos de ventaspara lograr el pronstico de ventas

Cuota de ventas

Incluir:

Tendencia histricaInformacin del sector (demanda-oferta-

disponibilidad de recursos)

Informacin interna (capacidad instalada,

fuerza de ventas

Estrategia

Planes de mercadeo (Producto, precio,

promocin, plaza)

Simulacin y mtodos cuantitativos


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2. Financieros

En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance.Hay dos tipos: 1) el de Caja o Tesorera y 2) el de Capital o erogacionescapitalizables.

Presupuesto de TesoreraTiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y

valores de fciles de realizar. Se puede llamar tambin presupuesto de caja o deflujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que laorganizacin necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortosperiodos mensual o trimestralmente.

Presupuesto de erogaciones capitalizables

Es el que controla, bsicamente todas las inversiones en activos fijos. Permiteevaluar las diferentes alternativas de inversin y el monto de recursos financierosque se requieren para llevarlas a cabo.



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Segn el sector de la economa en el cual se utilizan:

1. Presupuestos del Sector Pblico

Son los que involucran los planes, polticas, programas, proyectos,

estrategias y objetivos del Estado. Son el medio ms efectivo de controldel gasto pblico y en ellos se contempla las diferentes alternativas deasignacin de recursos para gastos e inversiones.

2. Presupuestos del Sector Privado

Son los usados por las empresas particulares. Se conocen tambin comopresupuestos empresariales. Buscan planificar todas las actividades deuna empresa.



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Elementos de los Presupuestos:

Indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de laempresa.Integrador:

Significa que los planes para toda la empresa deben ser

preparados en conjunto y coordinadamente.Coordinador:

Uno de los objetivos principales de los presupuesto esdeterminar los ingresos que se pretenden obtener, as comolos gastos en los que se incurrir.

Operaciones:

No es suficiente con conocer los ingresos y gastos futuros, laempresa debe planear los recursos necesarios y suasignacin, lo cual se logra, con la planeacin financiera.

Recursos:


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Elaboracin De Presupuestos - Filosofa

Ver en el presupuesto unaherramienta de gestin.

Minimizar el tiempo

utilizado en el proceso deelaboracin de presupuesto

(desde que se inicia laplaneacin hasta que se

presenta para la aprobacin).

Iniciar el proceso de

elaboracin del presupuestoen un tiempo prximoalinicio de la vigencia de stecon el fin de poder contar

con informacin ms cercanaa la realidad.

Establecer mecanismos decontrol en el proceso de

elaboracin que ayuden alcumplimiento de las metasestratgicas y financieras

propuestas.

Contar con un sistema quepermita realizar

sensibilidades bajodiferentes escenarios

macroeconmicos.

Cumplir con la normatividadpresupuestal vigente.

Reducir los tiemposdedicados a la operatividad y

maximizar aquellosdedicados al anlisis de la

informacin.

Producir informacin conalto grado de confiabilidad yoportunidad para la toma dedecisiones a nivel gerencial.


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Ejecucin y Control Presupuestal - Filosofa

Disponer de controlesefectivos que garanticen

que todas lasoperaciones comercialesque realice la empresa

tienen disponibilidadpresupuestal.

Establecer mecanismosque permitan controlar

que las obligacionescontradas no excedan las

apropiaciones

presupuestalesexistentes.

Establecer puntos decontrol en las distintas

instancias del proceso deejecucin presupuestal, esdecir, certificado, registro,

causacin y pago.

Implementar controles a fin deevitar que se tramiten o

legalicen actos administrativos u

obligaciones que afecten elpresupuesto de gastos cuando

no se renan los requisitoslegales.

Establecer el control

presupuestal a nivel decentro deresponsabilidad - cuenta.


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Ejecucin y Control Presupuestal - Filosofa

Garantizar que la ejecucin y elcontrol del presupuesto, se

realicen conforme a lanormatividad vigente.

Establecer mecanismos decontrol a las vigencias futuras.

Automatizarprocesos ycontroles.

Manejar informacin en lneaque permita la oportunidad en la

toma de decisiones.

Integrarlos hechos financieros,econmicos y sociales, planeados

y presupuestados, en susdiferentes etapas de ejecucin.

Garantizar la razonabilidad yconsistencia de las operaciones

de ingresos y gastospresupuestados y ejecutados en

concordancia con las normaspresupuestales y contables

vigentes.


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Por qu suelen fracasar los presupuestos?

Cuandoslo se estudian lascifras y cuadros del

momento sin tener encuenta los antecedentes y

las causas de los resultados.

Cuando no est definidaclaramente la

responsabilidadadministrativa de cada rea

y sus responsables no

comprenden su papel en ellogro de las metas.

Cuando no hay buen nivelde comunicacin y por lo

tanto, se presentanresquemores que perturbane impiden el aporte de los

colaboradores para el logrode las metas.

Cuando no existe unsistema contableque

genere confianza y

credibilidad.

Cuando se tiene la "ilusindel control" es decir, que losdirectivos se confan de los

presupuestos y se olvidan de

actuar en pro de losresultados.

Cuando no se tienencontroles efectivos respecto

de la presupuestacin.


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Gracias!

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