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MOMENTO II

TEORÍAS PARA EL AVIADOR

En este momento, se generó el mapeo teórico, mismo con el que se

fundaron las bases gnoseológicas, ontológicas, cognitivas de la

investigación, concibiendo la forma en que muchos pudieran entender y a la

vez el investigador desarrollar lo que atiende a la temática abordada por

este, sin olvidar el propósito investigativo, o el interés con que se concibe el

conocimiento en el mundo. Así mismo, se mostró la antología doctrinal con la

que el autor se identificó, ofrecida por aquellos versados en la materia,

esclareciendo entonces, cualquier atisbo de duda emergente en la

producción epistémica al respecto.

1. Bitácora de vuelos anteriores

Pensando en la forma que muchos pudieran encausar el ejercicio del

liderazgo en líneas generales, siendo este, un proceso de lo que tanto podría

decirse. Liderar no es solo echar mano del poder o la influencia que lograra

un actor organizacional ostentar, es también, un faro de inspiración entre

muchas opciones en la periferia visual para la masa. Con esta investigación,

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se aspiró no solo comprenderle, también, se pretende generar una teoría

innovadora y efectiva, encontrando en ella la manera de orientar la forma de

actuar de los líderes presentes en las organizaciones con fundamento a la

filosofía orgánica.

Asimismo, se proyecta como una forma distintiva en la ostentación de la

filosofía orgánica propia, en cada organización liderada, la relación entre esta

y los procesos psicológicos internos en cada colaborador, tanto a nivel

personal como profesional, especialmente desde la perspectiva del

trabajador, incentivando el saber organizacional. Los trabajadores esperan

algo más de la organización, a estos se les deben ofrecer alternativas que

les hagan evolucionar y ser más felices, considerando las necesidades

organizacionales actuales en la industria farmacéutica. Es por ello que, a

continuación se muestra un conjunto de posturas teóricas que valgan como

referencia en el entendimiento del fenómeno abordado.

2. Liderazgo reformador

No podría precisarse una nueva teoría sobre las formas que orientan el

accionar de un líder, sin haber de alguna forma explorado lo que atiende al

liderazgo reformador y el origen del mismo, los primeros modelos de este, los

entornos en los que surgiera por vez primera, puesto que en la industria

farmacéutica, el estudio del liderazgo es un proceso que tiene gran

relevancia, siempre en la búsqueda del crecimiento, la innovación,

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rescatando de la conducta activa del líder las aristas con mayor, mejor

impacto.

Ahora bien, las organizaciones del mundo actual, se encuentran inmersas

en una vorágine de renovaciones y transformaciones complejas, en donde la

innovación dejo atrás la imitación, todo esto, ha hecho que los trabajadores,

empresarios aliados a la industria farmacéutica, se encuentren involucrados

en una variedad de escenarios, que en muchas oportunidades no sabrían

manejar, donde el temor a lo desconocido limita su accionar natural, en ese

contexto, el liderazgo reformador, pretende, cambiar lo que suele

denominarse zona de confort en las organizaciones, yendo más allá de lo ya

conocido, se adentra en el abanico de posibilidades de evolución que la

ciencia, las nuevas tendencias ofrecen a la industria.

Asimismo, las organizaciones abordadas por esta investigación, no

escapan del acontecer global, aun mas las aliadas al sector farmacéutico,

con relación al impacto que ostentan los hechos narrados anteriormente,

teniendo en cuenta el nexo entre el comportamiento humano y el

comportamiento organizacional, recordando que los trabajadores y

colaboradores, entendiendo a estos como la fuerza humana de trabajo, son

personas, seres pensantes, mismas que a su vez, en mayor o menor medida,

consecuentemente de forma positiva o negativa, afectan trascendentalmente

el progreso desarrollo organizacional.

Ahora bien, tomando en cuenta que las circunstancias del entorno, la

forma en que modelan el comportamiento humano, hace pensar que, según

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el contexto laboral, el trabajador exteriorizara un patrón comportamental

condicionado a los escenarios que atraviese, así entonces, el los

colaboradores mostrarían quizás, alguna forma de adaptabilidad, en

momentos donde la organización, ofrezca los recursos, suficientes según las

perspectivas, siendo posible que al ser percibidos, experimenten emociones

de satisfacción y regocijo, permitiéndoles completar procesos cuyo resultado

no sea otro que el de ser aún más felices.

Así entonces, es necesario que el liderazgo reformador consiga trasladar

a los diferentes actores involucrados una sensación de necesidad y urgencia

por cambiar. Para ello, será importante su capacidad para detectar los

elementos de presión externa e interna, como su habilidad para integrarlos

en un discurso de innovación, para comunicar este de manera eficaz, la

viabilidad de las reformas, exige construir alianzas, en las que apoyar las

iniciativas de cambio, así reza la Carta Iberoamericana de la función Pública

(2005).

En ese mismo sentido, Schaeffer (2002), expone que el liderazgo es algo

más que tener mano dura, es definir las características del cambio, teniendo

en cuenta las exigencias y extravagancias de los individuos, de las

organizaciones, del sector, del mundo en general, en otras palabras, liderar

no es un acto, es un viaje, no existe línea divisoria entre un estilo de

liderazgo u otro, un líder autocrático, en ocasiones puede ser participativo, un

reformador a veces tendrá que actuar como un autocrático.

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Así pues, quienes forman parte de estas organizaciones, exhiben la

necesidad de contar con un personaje que oriente sus actuaciones hacia la

consecución de metas y concertación de retos propios u organizacionales, lo

anterior facilitaría el perfeccionamiento de procesos que no solo completen

escenarios donde el líder intervenga con atención a la satisfacción de los

intereses o necesidades de sus seguidores, también se concretarían las

aspiraciones planteadas por la empresa, aquello de misión, visión, estructura

estratégica, valores, principios organizacionales, de los que el líder echara

mano en el robustecimiento de sus relaciones personales con todos o cada

uno de los colaboradores

Igualmente Schaeffer (2002), expone que ser un líder reformador, es

gratificante, pero también comporta sus peligros. En la gerencia estratégica,

el líder reformador, puede introducir cambios a gran escala, consolidando las

organizaciones, luchando por la supervivencia corporativa, conducir la

compañía al éxito en el mercado, o mejorar la industria en la que pertenezca,

las exigencias del mercado modelan la forma en que se gestiona el

liderazgo, prestando atención a los procesos, alineando los equipos para que

estén tan dedicados a alcanzar tal como lo estaría el líder reformador, sería

entonces posible, crear algo que duraría más que cualquier escultura tallada

en un bloque de hielo.

En este mismo orden de ideas, pudiera reconocerse en el liderazgo

reformador, atisbos de emoción e identificación con el grupo que lidere, las

organizaciones del mundo, no pueden estancarse apoyando sus estrategias

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en sumarios de liderazgos arcaicos, quizás resultaría sumamente engorroso,

el intentar gestionar el comportamiento que caracterizó a los líderes que a

principios del siglo XX se destacaron como paradigmas de la gerencia

organizacional exitosa, al respecto, Solórzano (2010), apoya este

planteamiento al decir que, hoy nuevamente estamos en un momento en el

que nos comenzamos a dar cuenta de que está naciendo una nueva

civilización.

Asimismo, continúa Solórzano (2010), a propósito del liderazgo

reformador, el líder siempre está presente. No es un dirigente de estilo

autoritario, que determina todas las actividades y la organización del grupo,

manteniéndose al margen de toda la participación activa de dicho conjunto,

tampoco se trata de un líder pasivo que solo proporciona ayuda e

información cuando se la piden. El líder, tiene que dar el ejemplo, debe ser

democrático, someter a las decisiones al grupo. El primero que las cumple.

Con relación a lo anterior, se percibe que el liderazgo reformador, no solo

se destaca por ser el arquetipo de la nueva era de la conciencia, también

expone a pies puntillas, como aprovecha los patrones conductuales de otras

formas de liderar para la concertación de procesos internos, externos, lo

anterior destaca, la necesidad de comprender, que para lograr ser o encarnar

la figura del líder reformador, debe innovar en sus estrategias, así como sus

estructuras internas, el reformador no se encasilla, ni permite que le

etiqueten,. Es un ser libre, una criatura llena de luz y energía cinética que

percibida por sus seguidores facilita su éxito.

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Partiendo de las aseveraciones anteriores, el autor se apoya, en lo

expuesto por Schaeffer (2002), puesto que el liderazgo reformador tiene lo

dulce, lo amargo en el ejercicio del poder o la influencia que se ostente con

relación a los grupos, aunado al hecho de que el líder reformador, encuentra

oportunidades donde otros solo adolecen vacíos y oscurantismo, el liderazgo

reformador, se reconoce a sí mismo como la opción en la innovación,

prefiere no aceptar lo que hasta su momento está establecido, de forma

acertada intenta modificar patrones, paradigmas, no es fácil desembarazarse

del estigma del pasado, sin embargo lo importante es gerenciar con miras a

la felicidad y el progreso.

2.1 Características del liderazgo reformador

Los líderes reformadores, son seres cuyo interior esta recargado de

energía cinética, capaz de ser percibida por sus seguidores, resultan

criaturas particularmente innovadoras, rompedoras de cadenas, derribadoras

de arquetipos, el reformador es un arquetipo que para o para mal es

constantemente señalado como inconforme, lo cual le lleva air en busca de

la satisfacción propia, o el estoicismo de consagrarse como el símbolo de la

inteligencia en su tiempo de vida

Al respecto Solórzano (2010), expone que, al recordar cualquier grupo

que fuera vanguardia en el quehacer político, cultural, social, científico, en lo

particular, recuerda a Jesús de Nazaret y sus doce apóstoles, de donde se

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puede inferir entonces que una persona o grupo de personas, serian

vanguardia, cuando anticipan las ideas que se seguirán en el futuro, es

importante aclarar, también, a propósito del liderazgo reformador, que quien

lo ejerza, se muestra como una persona partidaria de la renovación, en un

campo determinado del saber.

Así entonces, los elementos antes esbozados, pudieran indicar que el

liderazgo reformador, es un ser representativo de los cambios y

modificaciones en un conjunto de escenarios donde las circunstancias

actuales, desprendidas de los entornos globalizados le obligan complacer

diversos interés con el propósito de alcanzar el mismo fin, este, está

comprometido por un conglomerado de retos personales u organizacionales,

que, por diversas razones deben ser concretados al interés de la evolución.

Continua exponiendo Solórzano (2010), con respeto al líder reformador,

ligado a la renovación, vanguardia, idea nueva, y, no se queda solo en la

renovación, sino que en realidad se trata de revolución, transformación,

porque si no, qué sentido tendría para la política o para lo que competa al

aspecto militar, social, cultural. Poco. Y de lo que se está hablando, cuando

se lo hace con el término vanguardia, es de pioneros, es de idea nueva, es

de mensaje nuevo. Así pues, Jesús, fue vanguardia y un líder reformador,

por la acción y por la idea.

Con relación a lo anterior, estas características, embargan influencia

directa con las expectaciones, aciertos, motivación, desempeño de los

recursos humanos, así como su postura en la identificación con la

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organización, sus responsabilidades con esta, la capacidad para percibir,

identificar, ser abierto a las nuevas posibilidades, a la apertura de nuevos

procesos psicológicos, entre otros aspectos, el líder reformador, entiende la

diferencia entre el comportamiento asertivo y el acertado, echando mano de

recursos que florezcan en la innovación, la vanguardia.

A propósito Solórzano (2010), continúa planteando que, en la sociedad

moderna, el líder está obligado a ser un constante agente de cambio. Y,

como tal dirigente tiene la obligación de estar cada vez mejor preparado para

llevar adelante el cometido. El reto cotidiano es conducir el cambio, influir en

su rumbo, con verdadera capacidad organizativa, amplio para entender la

participación del conjunto.

Asimismo, estas características propias del liderazgo reformador,

permiten la materialización de objetivos empresariales, demostrando con ello

la efectividad del accionar, la influencia que este pudiera tener de adentro

hacia afuera, esto está vinculado estrechamente a las características del

contexto en el que el liderazgo se desarrolle, del tiempo o momento en la

historia, así como las necesidades y aspiraciones de la masa que lidere, en

este caso, se estaría hablando de los trabajadores, colaboradores,

seguidores pertenecientes a la organización.

Por su parte Gómez de Souza, Barboza, Kovas & de Brito (2014),

sostienen, que en las organizaciones actuales, el liderazgo de la gestión se

caracteriza por ideas cimentadas en la innovación y valoración de la

originalidad, que resaltan su sentido del cambio. Estas características, son

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más comúnmente observadas en las corporaciones que se destacan por su

liderazgo reformador, con carácter carismático, patriarcal. En el ámbito de la

hotelería, dichos atributos son relevantes en la medida que el sector exige

que en determinadas situaciones sus agentes actúen con cierto grado de

flexibilidad, apertura a lo nuevo.

Igualmente, según lo planteado por los autores antes citados, el liderazgo

reformador, persigue la transformación evolutiva, todo en el aclama la

reforma de paradigmas que aun siendo seculares o no, no le satisfagan por

alguna u otra razón, el trasfondo de todo ello es la consecución de metas que

atiendan la felicidad, en ese sentido, se tiene como propósito satisfacer el

interés propio, el de los trabajadores, de la organización, del sector o la

industria, para los reformadores, las modificaciones contemplan alcances que

vayan más allá de lo esperado. Advirtiéndose como una figura inconforme,

también se percibe como insaciable, difícil de ignorar, por tanto y en cuanto

lo imposible para la mayoría es tangible en la imaginación del reformador.

Con relación a lo anterior Pittaway, Carmouche & Chell (1998), citados por

Gómez de Souza & otros (2014), continúan exponiendo que, a pesar de

existir pocos estudios de las características de flexibilidad y apertura en la

industria hotelera, la existencia de esas escasas investigaciones, indican la

gran importancia de líderes reformistas para el sector. Esto refuerza el

argumento de que las organizaciones hoteleras se definen como ámbitos

dinámicos en los cuales las ideas innovadoras son casi siempre bien

aceptadas.

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Advirtiendo lo anteriormente expuesto, pudiera percibirse, que

características como flexibilidad, apertura e innovación son adjetivos

relacionados de forma reiterada al liderazgo reformador, por cuanto

esencialmente, este persigue la generación de escenarios que alcanzaran

ser calificados como tales, así entonces, entre tantos verbos y adjetivos, se

consigue captar un destello de prospectividad en la originalidad, al ser

ejercido dicho liderazgo en la forma que abordó esta investigación.

Por su parte Becerra (2010), apunta, los nuevos líderes dentro de una

organización deben mostrar directrices organizacionales, gerenciales

innovadoras, más específicamente estratégicas, para adaptarse a las

situaciones de cambio, y una visión que, compartida con todos los actores,

conduzca a que estos actúen con iniciativa propia, favoreciendo las

transformaciones, necesarias que requiere la organización en pro de

mantener su vigencia en el mercado.

Así entonces, el liderazgo reformador, atañe a las personas que ostentan

una percepción muy particular de sí mismos, pudiera pensarse que en su

personalidad se exhiban rasgos de arrogancia o narcicismo, sin embargo,

contrariamente a ello, el único interés del reformador en conseguir la

satisfacción propia a través de la felicidad de las personas en su entorno, por

ello, son bien recibidos en grupos sociales, en ello, se vislumbra el éxito de

grandes reformadores en la historia como ocurrió con el reformista Martin

Lutero, y su reforma de la iglesia católica, lo cual permite inferir que el

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liderazgo reformador es una figura que no solo se materializa en escenarios

organizacionales o corporativos, también en planos religiosos.

Con relación a lo antes expuesto, podría percibirse que ese conglomerado

de características, conduce al líder reformador, a una inevitable mejora

continua de sus habilidades persuasivas. Sin embargo, esa madurez que le

expone en el panorama empresarial mundial en la gestación y toma de

decisiones originales y vanguardistas, no le hace inadecuado, el que pueda

apelar a recursos psicológicos internos que reanimen su lado más infantil,

relajándose, despreocupándose, cuando perciba que debe hacerlo, echando

mano de factores externos que le llenen de optimismo con respecto al futuro.

Sin embargo Becerra (2010), continúa exponiendo que los procesos

complejos que se desarrollan en las organizaciones modernas, llevan

consigo la incertidumbre, la inestabilidad, la incapacidad de lograr certeza. La

comprensión de la complejidad, requiere de un cambio profundo de la forma

de concebir la realidad. En otras palabras, pensar en la sociedad como un

todo organizado, y organizador, que retroactúa para formar a los individuos,

a través del lenguaje y la educación.

Con relación a lo anterior, es importante destacar como las reformas

tecnológicas no son anclajes de entretenimiento para los reformadores, estos

líderes comprenden que aun apoyándose en ellas, no debe olvidarse de que

los procesos esencialmente son humanos, en ese sentido, quienes

encuentren en sus filas organizacionales una figura cuyo interés va más allá

del resultado obtenido con el uso de las tecnologías de información y

37

comunicación, pudiera pensar estar en presencia de un reformador. Lo

anterior no persigue desestimar la influencia o impacto de estas, más bien

pretende resaltar a la figura humana como en núcleo de los procesos

sociales, así como el liderazgo reformador.

En ese mismo sentido, en el regocijo de su plenitud como quien ostente la

mayor influencia de las masas, el líder reformador, no rechaza el apoyo

emocional que le brinda el reconocimiento de sus seguidores, asumiendo la

felicidad como la recompensa al logro del perfeccionamiento de metas

organizacionales, personales, con base a la crítica, y al mismo tiempo

valorando la participación activa, espontanea de sus colaboradores, sin exigir

perfección, solo excelencia, competitividad, tornándose flexible, abierto al

cambio, que muchas veces es propuesto por el mismo.

Para Becerra (2010), una organización es producto de la manera como la

gente piensa, actúa. Cambiar una organización significa darles oportunidad a

las personas para que puedan revisar, reflexionar sobre su manera de actuar

o pensar, ya que ninguna persona por si sola puede cambiar sus actitudes.

Cuando a estas se les da la oportunidad de participar en tal dinámica, llegan

a desarrollar una capacidad perdurable para el cambio. Preparar el cambio

equivale a crecer, y crecer equivale a estar satisfecho.

En ese mismo orden de ideas, guarda entonces un gran valor, una

relación, quizás más profunda, en la disposición de quienes pertenecen a

una organización donde el líder fue creado para la innovación, muchas veces

se ha mencionado en párrafos anteriores, como el liderazgo reformador,

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entiende que la originalidad es una forma de renovar, siguiendo a pies

puntillas este discurso, se puede inferir que está preparado para el cambio,

así entonces, resulta más fácil para este líder, edificar una conciencia

revolucionaria en las organizaciones, pues es algo que conoce, algo para lo

que está preparado.

Según Becerra (2010), lo que define si una persona está funcionando

dentro de ese sistema dinámico llamado crecimiento, son sus competencias

personales, el uso que hace de las mismas. Si las usa para ver el mundo

desde diferentes enfoques permanentemente, aumenta al mismo tiempo su

repertorio de competencias. Así, puede reafirmarse, que el desempeño y el

cambio son las máximas prioridades de toda organización. Para lograrlo

debe elevarse el nivel de desempeño, desafiar el orden establecido,

proporcionar las herramientas, estimular las iniciativas, la innovación

constante.

Así entonces, ya habiendo hablado muchas veces del cambio y la

innovación, se puede observar como son temas recurrentes en el discurso,

siempre que se hable de liderazgo reformador, estarán presentes tales

aspectos, los cuales están vinculados a la temática abordada en este

momento, porque como quiera que sea, aquello que llamamos ciencia,

emana de la mente de las personas que crean conocimiento, el cual, entre

otros tantos propósitos, persigue dar respuestas a las diferentes

interrogantes que surjan en este contexto, o en cualquiera, que embargue

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alguna relación con el liderazgo reformador, en ese espacio cognitivo que

pretende hacer más fácil el entendimiento en concordancia con el mismo.

Atendiendo estas consideraciones, el investigador se apoya, en lo

planteado por Becerra (2010), puesto que el liderazgo reformador, no solo

reviste las características de emprendimiento, si eres emprendedor, eres un

líder, que debe llevar adelante productos, proyectos, solo que todos los

lideres no son iguales, de esa forma, y según el papel de una empresa

normal, un proyecto organizacional más o menos común, requiere de un líder

que persiga siempre nuevas alternativas, agregando valor, para todo ello,

este, debe saber con qué habilidades cuenta, además que podría hacer con

ellas, aprovechándolas en pro de su desarrollo personal, profesional y la

evolución de la organización en la que participe.

2.2 Cualidades del liderazgo reformador

Al respecto, podría inferirse lo ofrecido tanto por hombres y mujeres en el

entorno organizacional, más aun en la industria farmacéutica, donde se

podrían desarrollar diversas habilidades potenciadoras de procesos propios

en la empresa. Con el propósito de facilitar los ciclos de evolución personal,

profesional, con respecto a ello la estructura organizacional, debe tener la

capacidad de incluir, integrar, consensuar, unir y expandirse a través de la

cocreación de espacios de aprendizaje que fomenten el liderazgo reformador

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horizontal. Intentando comprometer los niveles de consciencia, lo que

permite ejercer el liderazgo con mayor presencia, el liderazgo de la reforma.

Para Becerra & Sánchez (2011), la dinámica del conocimiento presenta

un reto, cada organización tiene que construir la dirección del cambio dentro

de su estructura, debido a que cada una, tiene que prepararse para

abandonar todo lo que hace, es decir, requiere incorporar a la vida, diaria la

autosuperación continua, tendrá que aprender a explorar su conocimiento, a

desarrollarse y proponerse nuevos retos en función de superarlos.

En ese sentido, superar prácticas erradas, arriesgarse, apropiarse del

control sobre la marcha es una cualidad del ejercicio del liderazgo

reformador, en el proceso de gestión del conocimiento, es sin duda

imprescindible ser fuerte en los procesos de comunicación, desarrollarlos

para obtener buenos resultados, ya que sin una estructuración robusta en

torno a ésta, las construcciones alrededor de la misma, pueden perder

efectividad. Se trata no solo de analizar cómo llega, se procesa, se envía la

información, sino que también implica tratar de dilucidar la complejidad de las

relaciones humanas.

Igualmente, Becerra & Sánchez (2011), a propósito del liderazgo

reformador, exponen, que estos nuevos líderes, deben mostrar directrices

organizacionales innovadoras, más específicamente, estrategias para

adaptarse a las situaciones de cambio y una visión que, compartida con

todos los actores, conduzca a que estos actúen por iniciativa propia,

41

favoreciendo las transformaciones, necesarias que requiera la organización,

en pro de mantener su vigencia en el mercado.

Así pues, la cuestión con el liderazgo reformador, es que éste, sea un

proceso dinámico en el que se tomen recursos establecidos para

acrecentarlos, en ello estriba la idea de la reforma, en la modificación y el

cambio que sorprenda, el que quizás muchos no acepten como la mejor

opción, pero es cualidad del líder reformador, hacer ver lo efectivo de sus

planteamientos personales, en torno a las estrategias planteadas con visión

reformista, nadie dijo que sería fácil ser líder, más allá de ello, instituir un

nuevo patrón al liderar, representa un reto psicológico, cultural, en el que

intervienen tanto las capacidades personales como la habilidad de saber qué

hacer con ellas, esta es una cualidad propia del reformador.

Para Becerra & Sánchez (2011), en una organización inteligente, los

líderes son diseñadores, administradores y maestros, garantes de construir

organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para

comprender la complejidad, clarificar la visión, mejorar los modelos mentales

compartidos, es decir, son responsables de aprender, por consiguiente, el

liderazgo natural de estas personas dentro de una organización inteligente,

es el producto de una vida de lucha, energía, dialogo, esfuerzos para

desarrollar aptitudes de conocimiento, comunicación, para reflexionar sobre

los valores personales y ajustar la conducta personal a dichos valores.

Por consiguiente, el líder reformador, es temerario, pocas cosas le

asustan, tiene la cualidad de encontrar el valor en su interior para enfrentar

42

circunstancias difíciles, y hacerlas fáciles a su modo, tiene también la

facultad de hacer más fácil para otros esas mismas circunstancias, cuando

se habla de cualidades en una forma de comportamiento que orienta el

proceder de un líder, se refiere a aquellos rasgos innatos en el proceso de

liderar, ser temerario, es entológico a ese líder del cual trata esta

investigación, como puede observarse estas cualidades están relacionadas

estrechamente a los procesos internos del mismo como persona, estas

pueden modificarse con el paso del tiempo o su evolución.

Según Becerra & Sánchez (2011), este liderazgo funciona desde la

óptica de la autodeterminación, para no depender de las indicaciones de un

supervisor, motivación al logro, para centrarse en las metas, poder positivo,

para mostrar fortaleza, autocontrol emocional, asertividad ante las

situaciones difíciles y adversas, capacidad de compartir demandas de

crecimiento personal, flexibilidad para aceptar a los demás, manejo de la

incertidumbre, del fracaso para superar lo desconocido, lo adverso.

Es por ello, que a la humanidad de forma constante le ha interesado

caracterizar, cualificar e identificar las formas de conducta que orientan el

accionar de un líder, puesto que cada uno es un firmamento propio en su

esencia, muchas veces se encuentran similitudes, o aristas comunes entre

unos y otros, algunas veces un líder motivacional muestra rasgos del líder

democrático, este último pudiera en otras ocasiones exponer características

del líder orientado a la tarea, sin embargo ya desde principios del siglo XX,

se habló de ciertos estilos de liderazgo, es necesario para la cultura mundial,

43

conocer ante que patrones comportamentales se enfrenta, para poder

aprovecharlos al máximo.

Por otra parte Becerra (2010), expresa que la asertividad es un aspecto

relevante en el ámbito de este liderazgo, un ejemplo de ello podría ser,

alguna persona que no esté necesariamente en el tope de jerarquía para

ejercer el liderazgo, pueda contar con estrategias y habilidades para

responder a las situaciones que se le presentan en el día a día. Además esta

persona puede lograr inspirar una visión compartida, dándole vida a las

esperanzas, sueños de su grupo.

En relación con las implicaciones anteriores, cuando se habla de

liderazgo, bajo la forma que sea, siempre se esperará asertividad, porque un

líder moderno, jamás podría ser agresivo, ni ofensivo, la aspiración científica

al identificar distintas formas de liderazgo con relación a las nuevas posturas,

es encontrar aristas representativas y positivas, ya en el siglo XVIII y XIX se

abusó del rendimiento en los trabajadores, el siglo XX trajo consigo el

holismo, la comprensión de nuevas formas que lograron establecerse como

modelos de conducta, la asertividad, como el modo de hacer entender a

otros la postura propia sin agredir, es una cualidad per se en los lideres

modernos, entre estos se cuenta el líder reformador.

Según Becerra (2010), la asertividad es una competencia constante en el

desarrollo de los líderes, puesto que les ayuda a comunicarse, mostrando

ampliamente su potencial humano, para lograrla, se requiere el desarrollo de

un proceso de aprendizaje que puede ser largo pero no imposible, una

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persona es lo que piensa, sus pensamientos producen emociones. De la

manera que piensa, así siente, así reacciona.

En ese sentido, la asertividad como cualidad, genera un clima de

apertura, honestidad, transparencia, no entiende de limitaciones dadas por

las jerarquías, ni de temores, es el fluir de la comunicación lo que propicia un

clima asertivo en las organizaciones, el líder reformador entiende cómo lograr

esto, porque sabe cómo hacerlo, nació para eso, fue creado para ello,

cuando se dice que el líder fue creado para ello, se hace referencia a que las

cualidades de quien lidera, crecieron, evolucionaron con el tiempo y al

momento de ostentar el poder de dirigir pudo aprovecharlas al máximo.

En todo caso, Becerra (2010), expresa, que el liderazgo es simplemente

un rol que emerge en cualquier interacción social, es un proceso de mutua

interacción entre los miembros de un grupo. Está definido por un conjunto de

expectativas compartidas por el grupo. Generalmente, el grupo espera de un

determinado miembro comportamientos de líder, tales como el

establecimiento de metas, la selección de estrategias, la elección de

personas para tareas específicas, la evaluación de resultados y el

reconocimiento de los aportes de los integrantes.

Lo anterior, hace referencia al líder que gestiona una organización cuyo

contexto industrial o empresarial está cargado de cambios constantes en

donde la incertidumbre, la saturación de información, hacen complejo el

proceso de administrar los recursos humanos y lo que ellos generen, en ese

sentido, el líder que también haga las veces de gerente, debe ser capaz de

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poder orquestar la masa con sigilo, astucia, debatiéndose entre los errores

del pasado, los aciertos del presente, para así consolidar una visión

prospectiva de empresa, apuntándola en una escala positiva dentro de las

circunstancias cambiantes que le rodeen siempre.

Por otra parte Schaeffer (2002), sostiene que un reformador, demuestra lo

que es posible, desafía los convenios e intenta a toda costa hacer del mundo

un lugar mejor. Para el líder reformador, su misión es cambiar la industria en

la que es participe, es una cuestión de cambio en la reputación que pueda

ostentar el sector del que sea parte, también resulta ser un asunto de

confianza mutua, entre la masa y la organización que tenga la capacidad de

este poder dirigir.

Así entonces, el líder reformador, resulta inspirador, sin embargo en tal

escenario, no se percibe una inspiración atinente a la operacionalización de

obras propias por escaño, realmente, está orientada hacia la confianza en el

adalid, en múltiples formas y representaciones, este patrón comportamental,

es un complejo ciclo psicológico con impacto en realidades alternas a la

propia, por tanto, se distingue como arquetipo de confianza profunda, es un

ser capaz de escuchar, comprender, de forma asertiva, atender las

necesidades y aspiraciones externas, convirtiéndose en el centro de las

preguntas de quienes integren la organización.

Para Moreno, Granda & Camisón (2008), existe un sustrato común en

todos los liderazgos, por consiguiente en los lideres, el cual no es otro que la

responsabilidad, de manera más precisa, cualquier liderazgo, a propósito del

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liderazgo reformador, es un liderazgo responsable, puesto que responde a sí

mismo, ante sus colaboradores inmediatos, igualmente responden y se

responsabilizan ante la organización, también dan cumplida respuesta ante

la sociedad de la que son parte.

En esos términos, siendo el liderazgo reformador, una forma de conducta

que orienta el proceder de un líder, se entiende pues, que también tiene la

cualidad de la responsabilidad, es responsable, por cuanto no evade su

participación en los procesos, y ésta es activa, como se diría en líneas

anteriores, el reformador, no es un líder pasivo, que solo se hace notar

cuando se le solicita, es voluntario, proactivo, dinámico, está presente en

cada fase del proceso que tiene que ver con el dirigir a los grupos

organizacionales, sociales, culturales, políticos, por qué no, religiosos, no se

debe olvidar jamás, esta forma de liderazgo emergió de contextos religiosos

y políticos originalmente.

Según Moreno & otros (2008), una cualidad, o rasgo de los liderazgos

responsables, a propósito del reformador, es el autoconocimiento, quien

lidere, debe poseer un alto conocimiento de sí mismo, sus fortalezas y

debilidades, conociendo sus propios límites, estará en posición de liderar con

mayores garantías a la empresa, entendiendo sus limitaciones, siendo lo

suficientemente humilde para reconocerlas, tendrá mayores posibilidades de

construir equipos de colaboradores donde el no alcanza.

Como se señaló, el reformador, encontrándose en un contexto donde

existan diversos factores que pudieran limitar su accionar, tiene la cualidad

47

de reconocerlo, enfocándose en identificar dentro de las filas de sus

colaboradores aquellos que si ostenten las fortalezas necesarias para hacer

frente a alguna dificultad que aunque él pueda desafiar, entienda que otro,

tiene mayores oportunidades de salir airoso, esto también destaca de forma

subrepticia, que el reformador tiene la cualidad de hacer concesiones dentro

de su equipo de trabajo.

Sin embargo, Moreno & otros (2008), plantean que los reformadores son

responsables, y ejercen su liderazgo, desde la exigencia misma de ser

estrictos consigo mismos, desde la más absoluta dedicación, siendo esta la

primera manera de despertar en los demás el respeto imprescindible para

liderar desde la responsabilidad, todo lo cual refiere al autoliderazgo, solo

quien es capaz de liderarse a sí mismo puede liderar a otros, estos

liderazgos empiezan con el liderazgo responsable en sí mismos.

En virtud de lo antes planteado, siendo responsables, los reformadores,

consiguen el respeto de sus colaboradores, quizás en ese preciso momento

estos se convierten en seguidores, como ya se ha dicho tantas veces en el

mundo, incluso, en este trabajo investigativo, no hay líder sin seguidores, una

de las cualidades que más exaltan en este apartado del respeto, es la

confianza, cuestión a la que se hizo hincapié en párrafos que preceden a

este, por lo tanto, el liderazgo reformador consigue el respeto así como la

confianza, entre todos estos aspectos se erige como un arquetipo moderno,

dotado para la movilización de masas sociales.

48

Para Moreno & otros (2008), otra cualidad del reformador responsable, es

la educación permanente, todo líder ha de tener una base de preparación,

seguramente, consolidada en los años de formación universitaria, a esta se

le podría añadir el aprendizaje que ha ido adquiriendo con la experiencia en

los años de trabajo, de esta forma, estos han mantenido a lo largo de su

trayectoria profesional una disposición abierta a aprender, actualmente, esta

cualidad, hecha hábito de aprendizaje se mantiene, por convicción del líder y

porque el contexto moderno así lo exige.

Resulta así mismo interesante, esta cualidad de apertura al aprendizaje,

los reformadores responsables, entienden que no lo saben todo, necesitan

nutrirse del conocimiento y la ciencia que florece en el mundo, en el

macroentorno, en el microentorno, así entonces, el proceso de liderar

apoyado en la aptitud, actitud reformista, reviste al líder con la cualidad,

quizás innata al aprendizaje constante, teniendo presente que el

conocimiento es tan escurridizo, que muchas veces no se sabe dónde acaba,

mostrándose también, una chispa de humildad, en el reconocimiento de no

tener en sus manos el saber completo del mundo.

Atendiendo estas consideraciones, el autor se apoya, en lo planteado por

Moreno & otros (2008), puesto que el liderazgo reformador, no solo reviste

las características de emprendimiento, innovación, comunicación, confianza,

respeto, es también responsable y consciente del conocimiento que ostenta,

de la información que en algunos momentos pudiera echar en falta, resulta

inmensamente interesante, como pueden de este mismo reformador,

49

desprenderse cualidades como el autoconocimiento, la apertura al

conocimiento nuevo, lo cual ofreció destellos de humildad, modestia,

franqueza, en ese mismo sentido, este liderazgo da muestras de sabiduría

en su interacción con los miembros de su equipo, de la organización.

2.3 Perfil del líder reformador

Usualmente, al hablar del perfil de alguna persona, con frecuencia en la

mente de muchos, se dibuja la figura de imágenes referenciales con las que

se identifique la temática abordada, sin intentar dar un giro a ello, se persigue

dibujar sutiles trazos, de cómo el reformador al ejercer el liderazgo se perfila

en las organizaciones modernas, los escenarios son prolíficos y profusos, su

importancia estriba en lograr de forma eficaz, la identificación de estos en las

organizaciones que pudieran estar presentes.

Como se puede inferir, al hablar de liderazgo reformador, tomando en

cuenta las referencias ontológicas, epistemológicas anteriores, estos son

seres, escrupulosos, poseen un profundo sentido del bien, del mal, así como

valores morales muy sólidos, son racionales, razonables, autodisciplinados,

moderados. Éticos en extremo, con el tiempo, vuelven extraordinariamente

sabios, juiciosos, al aceptar las cosas como son, adquieren un sentido

increíble de la realidad, sabiendo que hacer en cada situación, humanos,

inspiradores y tolerantes, la integridad, la rectitud, puede en muchas

oportunidades convertirlos en excelentes maestros morales.

50

Para autores como Streb (2001), este liderazgo, tiene la capacidad de

influir en el consenso necesario para efectuar cualquier tipo de reforma

institucional, suelen manifestar una confianza total en su propio criterio, y su

capacidad, ostentando una meta idealizada que proponga un futuro mejor

para el statu quo, cuentan también con la capacidad para exponer, aclarar su

visión en términos comprensibles para otras personas.

Las reflexiones anteriores, atienden cuestiones como la seguridad y la

tenacidad, rasgos de perfiles valerosos, estrategas, por lo general, estos

suelen conducir a grandes masas convencidas de su visión, alcanzan hacer

entender esta visión, por ello, logran conseguir seguidores leales, los cuales

comparten su perspectiva, esto resultaría provechoso para las

organizaciones emergentes, puesto que al no contar con una estela o historia

en el mundo corporativo, están habidas de estructuras orgánicas fecundas,

comprometidas con los fines empresariales.

Para Streb (2001), los reformadores cuentan con convicciones firmes en

torno a su visión, denotando un fuerte compromiso, manifestando enérgicos

deseos de asumir riesgos personales, su comportamiento suele ser

novedoso, según el entorno en que ejerza el desenvolvimiento de su

personalidad, fuera de lo convencional, quizás contrario a las normas,

paradójicamente, esta certeza en sus actos generan confianza y admiración

entre sus seguidores.

Por ello se hace necesario, destacar que el reformador que no esté

interesado en ordenar cambios y modificaciones al entorno, no es

51

reformador, cuando se habla de liderazgo reformador, se involucra en ello la

idea del cambio, el progreso de las ideas instauradas, reconocidas, es

necesario tener presente, que estos líderes vinieron al mundo con ideas

innatas, que apuntan a que las cosas deben mejorar en beneficio de la

gerencia y por qué no, el personal.

Continua Streb (2001), el reformador, en su apariencia debe ser la de un

agente de cambio radical, y no como individuos que vienen a mantener el

orden vigente, por otra parte, vale destacar que estos líderes son capaces de

hacer evaluaciones realistas de las restricciones ambientales, y de los

recursos necesarios para efectuar el cambio, y adaptar sus conductas de

acuerdo a estos.

Los temas tratados, están relacionados a rasgos de personalidad,

ecologista y realista, los reformadores, se manifiestan proclamadores de la

vanguardia, sin embargo, esto no les hace olvidar el entorno en que se

desenvuelven, así pues, realizan evaluaciones que involucren los recursos

naturales del espacio en que pudieran intentar el desarrollo de algún

proyecto, o alguna estrategia cuyo éxito de diversas formas estuviese

vinculado al desarrollo sostenible y sustentable.

A este respecto Solórzano (2010), expone que tiene que basarse en ideas

claras, ideas nuevas, revolucionarias, que impliquen los intereses del

conjunto de la sociedad nacional e internacional. Y está claro que los

intereses mundiales están en la multipolaridad, varios centros de poder

global, en ningún caso se plantea un solo centro de poder.

52

Sobre la base de las ideas expuestas, podría pensarse que el liderazgo

reformador, es un modelo organizacional del comportamiento humano

cosmopolita y diverso, que entiende los diferentes intereses de diversas

latitudes en el mundo, el reformador es solo un hombre, una mujer en el

mundo, que comprende, no está en soledad, por consiguiente, sus intereses

deben compaginar con los de su entorno, esto embarga rasgos de

personalidad que podrían llegar a ser muy severos en sus juicios, al mismo

tiempo que racionalizan todos sus actos.

Para autores como Loaiza (2012), pocas personas nacen con el don de

ser líderes, ser líder puede aprenderse y desarrollarse. Todos tienen la

posibilidad de hacerlo una opción en su vida. El apego a las estructuras

clásicas jerárquicas del liderazgo tradicional en las organizaciones estimula

la sumisión. Cualquier integrante de un equipo puede asumir la función de

líder. Todo líder necesita de unos seguidores, camina adelante, guía.

Se indica así mismo, que estos líderes en su perfil, no revisten solo aristas

positivas, la cuestión en liderar es comprender qué hacer con la influencia o

el poder que se logre sobre los colaboradores, seguidores en una

organización, de allí que no cualquiera que se autoproclame como líder, lo

es. Bien lo refiere el autor citado, el liderazgo es un don que puede florecer

en quien así lo decida y pueda hacerlo prosperar en sí mismo, por ello,

siempre existirán líderes, así como seguidores al respaldo de estos.

Por último Loaiza (2012), apunta que el líder está comprometido con los

cambios, es un modelo a seguir, proactivo, inspira, toma decisiones,

53

comunica. Para liderar conviene hacerlo con principios éticos, morales,

reconociendo, desarrollando a la gente en sus habilidades, capacidades,

siendo hábil en las relaciones interpersonales y demostrando coraje, entre

otras cosas.

En ese mismo sentido, mucho se ha dicho de las características y

cualidades de los reformadores con relación a la honestidad, rectitud, moral,

verdad, realismo, justicia, todos estos son conceptos, que orientados en

materia de liderazgo, forjarían un modelo edificante en las organizaciones

modernas, sobre todo, si fuera en aquellas donde la humanidad, la

espiritualidad hayan sido arropadas por el interés económico o capitalista del

siglo XXI. Lo anterior, persigue ser modificado con el ejercicio del liderazgo

abordado por esta investigación, en la reforma de patrones culturales, donde

se reconozca a la figura humana como el núcleo de los procesos

socioculturales en un mundo globalizado

Atendiendo tales consideraciones, el investigador se apoya, en lo

planteado por Loaiza (2012), puesto que el liderazgo reformador, no es

cuestión que cualquiera pueda abordar, ser reformador requiere de

cualidades, características innatas para poder forjarse en ello y que el

comportamiento florezca al punto de alcanzar respeto, confianza en sus

semejantes, convirtiéndoles en colaboradores o seguidores, la visión de un

reformista debe ir de la mano de la honestidad, el realismo, solo quien sea

realista en sí mismo, lograra generar una matriz reformista en las

organizaciones a nivel mundial.

54

2.4 Importancia del liderazgo reformador

El liderazgo reformador, es un fenómeno interesante, y objeto de estudio

floreciente, porque embarga las características positivas de aquellos que en

décadas anteriores se hicieran eco en las grandes organizaciones de la

historia, entre los que se cuentan el motivacional, transformacional, hasta

espiritual, en un principio su importancia estriba en el hecho de que tan lejos

puede llegar el actor organizacional al hacer suyo el comportamiento

reformador.

Según Zamora & Poriet (2008), las organizaciones están enmarcadas en

un contexto de continuos avances tecnológicos, se encuentran inmersas en

una economía global, con altos niveles de competitividad, incertidumbre,

estrategias de orientación, servicio al cliente, haciendo énfasis en el capital

humano. De modo tal, que exigen cambios de índole estructural,

principalmente de estrategias de trabajo orientados a la participación y

desarrollo de alianzas.

De igual manera, que como se mencionara en párrafos anteriores, el

liderazgo reformador, es aquel que establece relaciones apoyadas en la

comunicación y atención al capital clientela de las organizaciones, este,

relacionado al capital proceso e innovación, requiere de las cualidades,

características que el perfil reformador encumbra en su comportamiento, es

por ello que se hace interesante su estudio, en aras al entendimiento, así

como el establecimiento de su importancia en la esfera organizacional global.

55

Continúan Zamora & Poriet (2008), planteando que de este modo se

observa un cambio radical en el liderazgo de este momento, y el que se ha

venido utilizando para dar respuesta, soluciones a los problemas de épocas

precedentes. Romper estos paradigmas de la forma de trabajar en las

organizaciones. En este mundo hipercompetitivo, cambiante de inicios del

siglo XXI, así también en años subsiguientes, permitiría fortalecer a las

organizaciones para que generen innovadoras formas de cultivarse, nuevas

riquezas.

Con relación a lo antes expuesto, se establece la importancia de una

nueva tendencia en materia de liderazgo, las organizaciones del siglo XXI,

están creciendo, con ello acrecientan sus expectativas así como necesidades

de funcionamiento y progreso, los liderazgos del siglo XX están siendo

diversificados, evolucionando en nuevas formas de conductas que persigan

el holismo, la transdisciplinariedad, así como la generación de ontologías

novedosas, vanguardistas.

Según Noriega (2008), el nuevo milenio ha transformado las prácticas de

las organizaciones y con ello las habilidades o características que el actual

entorno empresarial demanda de los líderes. El líder de hoy debe poseer un

perfil muy distinto del de hace varias décadas, cuyo patrón se ajustaba en

mayor medida al control, la supervisión. A los líderes del siglo XXI se les

exige una preparación diferente, para poder atender las necesidades de las

empresas modernas.

56

Así pues, se insiste en que la época de cambios constantes, es el ahora,

el presente, los nuevos líderes, deben ser reformadores, acostumbrados al

cambio, la evolución, mucho se habla de progreso y crecimiento, pero es

necesario contar con la capacidad, fuerza, energía suficientes como para

poder afrontar los retos organizacionales que traen consigo en avance

tecnológico, el florecer científico, es momento de evaluar el macroentorno,

entender que más allá de un líder hay un universo de ideas que ameritan ser

exploradas, atendidas.

Para Ballina (2000), citado por Noriega (2008), todos los modelos de

liderazgo son susceptibles de mejorar, pero la única manera de saberlo es el

proponerlos, aplicarlos. Para que México se inserte de manera vanguardista

en el contexto mundial, deberá buscar modelos novedosos y pragmáticos en

lo social, lo político, lo económico, lo administrativo, que se adapten a

nuestras características culturales e históricas.

De igual manera, ya se ha hecho mención que comportamientos

reformadores, así como cualquier forma de liderazgo puede mejorar, de

hecho entre sus características y cualidades, se hizo mención a su gran

apertura al cambio, o la adquisición de nuevos conocimientos, todo lo cual

refiere al hecho en virtud de perfeccionarse en la gestión de sus destrezas,

habilidades, capacidades como persona, profesional, gerente, líder. En este

sentido, el liderazgo reformador, apunta su importancia en la lucidez que

muestra entendiendo que al desarrollarse en su gestión, prospera la

organización.

57

Por último, el autor se apoya, en lo planteado por Noriega (2008), puesto

que el liderazgo reformador, o cualquier otro que se intentará desarrollar en

las organizaciones modernas, debe ser aquel en donde la comunicación, la

interacción, sean procesos bien orquestados, apoyados en la realidad y la

razón, sin engaños de ningún tipo, en donde la confianza, el respeto, se

conviertan en el know-how de las empresas en que participen estos

reformadores actuales, sobre los que trata esta investigación.

3. Filosofía orgánica

El acontecer histórico, genera nuevo conocimiento, el ser humano y la

sociedad a la que este pertenece es incapaz de ser estático, en un mundo

cambiante, las organizaciones son matrices motiles que por su propia

naturaleza absorben toda ciencia que se produzca en el sector del que

hagan parte, así también, esto mismo ocurre en las distintas áreas que

conforman la estructura interna en ellas, en este sentido, se persigue

esclarecer en que consiste la filosofía orgánica, atendiendo quizás algunos

atisbos en su relación con otros preceptos doctrinales, su importancia y que

ocurriría en las organizaciones que no se preocuparan por exhibir la filosofía

propia que les identifique.

Para Orzuza (2011), a propósito de la filosofía orgánica en las

organizaciones cuánticas, en este mundo la uniformidad absoluta, la

predisposición son imposibles, vivir en un mundo cuántico, requiere que

58

cambiemos de hábitos. Se necesitaría dejar de describir tareas y en su lugar

facilitar los procesos. Habría que volverse experto en construir relaciones. En

la organización se debe tener la visión como centro, los valores como fuerza

impulsora.

En este sentido, puede observarse como la autora refiere que en la

estructuración de la filosofía orgánica se deben tener como pilares

fundamentales la visión y los valores organizacionales, tomando en cuenta el

desarrollo de nuevos escenarios que la modernidad arrastra consigo en aras

a la facilitación de procesos internos que edifiquen un núcleo enérgico para

la empresa en cuestión o de la que se forme parte.

Según Granell (1997), citado por Dávila, Galicia & Gómez (2011), afirman

que, se entiende por filosofía orgánica aquello que comparten todos o casi

todos los integrantes de un grupo social. Esa interacción compleja de los

grupos sociales de una empresa está determinada por los valores, creencias,

actitudes y conductas, así mismo, Dolan (1997), citado por Dávila y otros

(2011), sostiene que filosofía orgánica, es la forma característica de pensar,

de hacer las cosas de una empresa.

Asimismo, toda organización ostenta un entramado diverso en el que

quienes forman parte de ella están influenciados por esta misma, normas,

valores, creencias, factores de identificación, entre otros por medio de los

que pueda confrontar retos y desafíos empresariales, es por ello que pudiera

pensarse que así como los valores, la misión, visión de una organización

forman parte de su filosofía orgánica, así también el clima organizacional, la

59

cultura organizacional encuentran un espacio en el amplio concepto de esta,

mismo que fuera abordado en la presente investigación.

Bajo esa misma línea González (2008), citado por Dávila & otros (2011),

afirma que la filosofía orgánica impulsa el desarrollo del compromiso del

empleado y provee un sentido al trabajo. En ese mismo orden, Chebaud

(2007), citado por Dávila & otros (2011), afirma, que esta filosofía per se, así

como una justa retribución no bastan, dando pauta para el análisis de la

misma, su aplicación de forma efectiva, para incrementar la productividad,

acrecentar, entre otras variables, la motivación, el liderazgo efectivo, el

compromiso con la organización.

Con relación a lo antes referido, es importante dejar claro, que la filosofía

orgánica no es un fenómeno simple que se desarrolla de forma programada

o incoada, es también, ciertamente un proceso complejo, que puede iniciarse

de forma espontánea, con la interacción entre los recursos psicológicos,

culturales, sociales y personales de los colaboradores, directivos, alta

gerencia en la organización, por cuanto en ella se involucra no solo lo

tangible de la empresa, a su vez aquello que venga de lo intangible puede

formar parte del concepto, filosofía orgánica.

Por su parte Dávila & otros (2011), continúan exponiendo que la filosofía

orgánica, pudiera decirse es la forma de hacer las cosas y pensar en una

empresa, resultado de las necesidades satisfechas o insatisfechas de un

individuo, así como las necesidades de la organización, la postura clara que

ostente el líder en el manejo de los recursos organizacionales, lo cual hace

60

pensar que las organizaciones tienen la responsabilidad en el manejo

efectivo de una filosofía orgánica incluyente, estructurando, coordinando las

necesidades propias, genéricas, para así lograr la meta base, que no es otra

más que la productividad.

Es por ello destacable, el hecho de que las organizaciones en la

estructuración o en la conformación de una filosofía orgánica propia que las

distinga, debe tomar en cuenta que los trabajadores traen consigo

experiencias previas a su interacción con la nueva empresa, en este sentido,

siendo conscientes de ello, es también importante tener claro que solo

identificando al colaborador con el pasado y las expectativas prospectivas de

la organización, podría hablarse de la coformación ontológica con la empresa

en materia de filosofía orgánica.

Según Muñiz (2005), citado por Franco (2012), la filosofía orgánica, es

como el sistema de valores, creencias de una organización. Ella está

compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quiénes

somos, en que se cree, es decir, ideas, valores, cuáles son sus preceptos,

así como, conocer los compromisos y responsabilidades. En este sentido, se

pretende comprender a la organización en su esencia misma, esta,

considerada como un ente con identidad propia, requiere para su

florecimiento del entendimiento e identificación de sus miembros para que

así pueda evolucionar.

Al hacerse énfasis, en que la organización es un ente con identidad

propia, refiere al hecho de que esta debe ser comprendida, aceptada,

61

reconocida, la filosofía orgánica de una empresa, hace pensar entre otras

cosas, que esta última, tiene mucho que decir, tanto por agregar,

perfeccionar, desarrollar, las organizaciones son complejas, porque en ella

se condensan los interés generales, particulares, mismos que dan origen a

diversos procesos con distintos propósitos, a todo ello, se le suma el que

pueda tener principios, valores propios como ente universal, cuando se dice

que es un ente universal, se refiere a un universo profuso y profundo.

Con atención a lo antes expuesto, el autor se adhiere a lo planteado por

Dávila & otros (2011), quienes tienen posturas muy claras, no solo en cuanto

a lo que es ciencia cierta filosofía orgánica o los elementos que la conforman,

también, por el hecho de que relacionan tanto las necesidades de los

trabajadores como las organizacionales, sus planes, estrategias, propuestas,

proyectos, aspiraciones, ideales, con el propósito de estructurar una forma

de empalme entre estas, para que así se logre ostentar, mantener una

empresa productiva, firme, prospera. De allí el interés por el estudio de este

fenómeno, pudiendo con ello establecer su importancia, la cual radica no

solo en su contenido, también en la forma que es propuesta.

3.1 Elementos de la filosofía orgánica

Al abordar fenómenos de tan compleja naturaleza, para algunos, la forma

más fácil de entenderles es deconstruyéndoles, así entonces, en aras la

clarificación del contenido de la filosofía orgánica, es menester adentrarse en

62

aquellos elementos que forman parte de su estructura, comprendiendo

aquello que la constituye, permitiría encontrar razones en su importancia,

necesidad de haber y éxito. Por su parte Frances (2006), citado por Franco

(2012), señala que esta comprende, misión, visión, valores y estrategias.

A este respecto, el autor antes citado, establece de forma clara que la

misión, visión, valores y las estrategias empleadas por las organizaciones,

constituyen el entramado de su filosofía orgánica, en este mismo orden, se

esclarece de algún modo hacia donde debe dirigirse la atención en los

momentos en que se refiera a esta. Este conjunto de elementos, cada uno

por sí solo, no cumple un efecto transformador con mayores proporciones

que las esenciales, sin embargo, al ser agrupados, ofrecen la intervención

sustancial que define el espíritu de cada organización.

Por otra parte Pérez (2008), citado por Franco (2012), señala que la

filosofía orgánica, trata los valores, las convicciones filosóficas de los

gerentes encargados de guiar a su empresa en un viaje exitoso, misión, el

concepto general de su empresa, visión, como debe ser su empresa en el

futuro, y estrategia, la dirección en que debe avanzar su empresa. Estos

tienden a ser elementos intuitivos, basados en los sentimientos, más que

analíticos, basados en la información.

Asimismo, el autor refiere, como dentro de tales manifestaciones, pueden

percibirse de forma clara cuestiones como la intuición, y percepción de los

gerentes o líderes como personas, quienes asumen, la carga que estos

factores oponen sobre las directrices estratégicas que se planeen,

63

desarrollen, ejecuten, es por ello, fundamental, que aquellos que orquesten

los hilos de la empresa, entiéndase, la alta gerencia administrativa,

operacional de la organización, tengan claros cuales son la misión, visión o

valores que se desprenden de la misma, con el propósito de llevar al mejor

estado su gestión empresarial.

Según Frances (2006), citado por Franco (2012), en la filosofía orgánica,

la misión, representa un concepto afín al de la identidad del individuo.

Además es la definición integral y permanente del área de actividad de la

empresa o corporación, si entonces, esta, determina no solo de que se trata

el contenido de la organización, también expone donde se desarrolla, es

decir, el entorno en el que esta desenvolverá, de forma libre el ejercicio de su

identidad como empresa.

Como se señaló anteriormente, las organizaciones ostentan identidad

propia, aquello que la refiere es la misión, en la filosofía orgánica, esta funge

como la descripción de quien es en si la empresa, también, el entorno en el

que esa identidad es ejercida, con ello entonces se expone como cada

organización en sí misma es un universo complejo, ostentado momentos de

luz y oscuridad, estas manifestaciones, son gestionadas por los gerentes o

líderes que hacen parte en la estructura orgánica, lo que a su vez imprime

un halo de naturaleza propia por cada organización. En tales términos, se

pretende abordar lo esencialmente relacionado a aquellos fenómenos que se

sucedan de conformidad con esta descripción.

64

Por su parte Pérez (2008), citado por Franco (2012), señala que aun en la

creación de la misión organizacional existen algunos requisitos, esta no debe

ser ni tan concreta, ni tan amplia, ajustarse a la normatividad vigente del

entorno en que se desarrollara de forma material la empresa, debe mostrar

un carácter dinámico, así como también, debe ser revisada de forma

periódica, a la vez, ser coherente con todos los elementos del plan,

definiendo a su vez, los principales campos de competencia.

En ese mismo orden, el autor expresa, como la misión en una

organización cumple funciones más que de forma, en ella se perfila el

contenido, propósito, campo de ejercicio en sus funciones, con algunos

rasgos de espíritu y ontología, con atención a la naturaleza de sus

competencias, siendo así, esta se constituye en sí misma un factor

determinante en la filosofía orgánica de la empresa, permaneciendo

congruente entre lo que se considera como imagen propia, igualmente

aquello que contiene en su esencia.

Igualmente Franco (2012), expone que teniendo una misión clara,

aquellos que conforman la estructura interna de la organización, deben

entender y hacer comprender, que funciones tiene su empresa, con qué

propósito existe, que razones encuentran para su participación en ella, a

quienes satisface, que satisface en su entorno, como logra saciarlo, entre

tanto, podría hacer mejor parte en ella, colmando aquellos vacíos que podría

la duda generar.

65

Con atención a ello, el autor, hábilmente expone, que no solo es cuestión

de formularse una misión como organización, que esta cumpla con todos y

cada uno de los parámetros preestablecidos para ello, no basta con que se

llenen los vacíos administrativos en la empresa, la influencia que sostiene el

fondo o la forma del concepto en sí mismo, es que mucho de ello complete

las frases que surjan en la mente de los trabajadores, miembros activos,

participes en mayor o menor escala, puesto que así se daría origen a una

filosofía orgánica congruente, lo que la haría más fuerte, menos

intrascendente.

A su vez Frances (2006), citado por Franco (2012), señala las

organizaciones necesitan un objetivo al cual dirigir sus esfuerzos. Para

definirlo deben preguntarse como desean llegar a ser en cinco a diez años.

Además se puede concebir como logro más global e importante de la

empresa en el mediano a largo plazo, debe servir de norte a las acciones de

sus miembros para mantenerlos motivados. Por tal motivo la visión, se puede

definir en tres dimensiones, posicionamiento, ámbito geográfico y alcance

sectorial.

Atendiendo a estas consideraciones, en la gestación de la filosofía

orgánica para cada empresa, una descripción positiva y breve de lo que esta

aspira alcanzar con el tiempo en su búsqueda del éxito, resulta

preponderante, así mismo es interesante como en la medida en que los

trabajadores echan a volar su imaginación en la generación de su visión

organizacional, también se identifican con la empresa, la hacen parte de su

66

gestión, otorgándoles identidad propia con relación a los planes futuros, esto

demuestra como tal concepto impacta en la originalidad de la ontología

correcta en la compañía.

Según Franco (2012), el posicionamiento define la ubicación de la

empresa en relación con otras similares. Esa ubicación va desde líder

absoluto hasta empresa reconocida. El ámbito geográfico puede ser local,

nacional, regional, continental o global. El alcance sectorial define la

ambición de la empresa en relación con el sector donde opera ya sea desde

segmentos de mercado o eslabones de cadena de producción.

Otra forma de contribuir al fenómeno, es planteando, como en este caso

lo hace el autor antes citado, donde el contenido de la visión en la

organización, influye con el entramado psicológico de la filosofía orgánica en

la empresa, sin embargo, la visión, no necesariamente es siempre cualquier

imagen aspiracional a futuro, sino de aquella expectativa de lo que realmente

se muestra definitivo para el destino organizacional, por cuanto debe surgir

de los objetivos estratégicos empresariales.

En ese sentido Blanchard (2007), citado por Franco (2012), señala que la

visión genera confianza, colaboración, interdependencia, motivación y

responsabilidad mutua para el éxito organizacional, esta debe ser definitiva a

partir de la misión, fines, valores, objetivos personales, así como el entorno.

En los tiempos actuales, esta se considera como el rumbo que debe seguir

toda organización, para alcanzar los objetivos previstos en un lapso de

tiempo determinado.

67

Lo más significativo de lo planteado por el autor arriba señalado es, que

establece factores de los que la filosofía orgánica se vale para sustentarse y

sostenerse, cuestiones como colaboración, motivación, responsabilidad

mutua, son aspectos que están vinculados de forma estrecha con el

entramado ontológico orgánico, ese conjunto de prácticas basadas en

creencias que son la razón de ser de la organización, representado así un

compromiso entre la organización, sus miembros y la sociedad.

Para Prieto (2007), citado por Franco (2012), una visión convincente

propicia una cultura organizacional sólida, en la cual se alinean las energías

de todos sus miembros, esto genera confianza, satisfacción del cliente, una

fuerza de trabajo pujante, comprometido con los objetivos de la empresa. En

ese mismo sentido, la visión influye sobre y dentro de la filosofía orgánica,

por cuanto dinamiza aspectos esenciales como aquello que atiende a la

energía interna en los trabajadores que conforman la empresa, en

consecuencia impacta a su vez en la cultura organizacional, otro elemento

que varios autores han indicado como ligados a la ontología abordada en

esta investigación.

Tratando de profundizar, el concepto de filosofía orgánica, se trae a

colación conceptos como energía grupal o general en la organización, esta

misma, en algunos casos es la que atiende los pensamientos, objetivos,

metas, y valores, que tiene una compañía como resultados formidables, en

ese sentido, los fines e instrumentos manejados para el logro de los

objetivos, se fusionan a aquella ideología de grupo, compartida por cada uno

68

de los miembros de la compañía, logrando que estos generen identificación

con la misma.

Con relación a ello Pérez (2008), citado por Franco (2012), considera que

la visión, es la imagen futura que una institución se propone tomando en

cuenta la realidad en la cual está inserta. Debe tener algunas características,

orientándose a las necesidades del cliente, considerando la dimensión

temporal, integradora, claramente alejada de la ambigüedad, positiva,

alentadora, realista, consistente, debe ser difundida interna y externamente.

Las evidencias anteriores, destacan que en la visión organizacional, se

proyectan aspectos que reflejan su importancia en la filosofía orgánica,

siendo esta la que refuerza el desarrollo de una empresa y las aspiraciones

de cada uno de sus trabajadores, todo lo cual está relacionado a la

planeación, los valores, las estrategias, aquello de donde parte el origen de

la organización, hacia donde desea llegar, esta ontología sobre la que versa

la investigación, se apoya en valores éticos, realistas como puede

observarse.

Según Ferrer & Clemenza (2007), citados por Franco (2012), en la

filosofía orgánica, los valores son el conjunto de enunciados que reflejan los

principios fundamentales bajo los cuales se debe manejar la empresa. Los

valores orientan a las personas, las transforman y cambian de conducta,

proporcionan el logro de la misión, visión, facilitan la conducción de los

cambios estratégicos, permiten identificar antivalores, aumentan la

productividad.

69

Asimismo, como plantean los autores arriba citados, estos valores,

embargan una influencia en la ontología abordada por esta investigación, por

cuanto los mismos ejercen cambios en la conducta de los trabajadores que

integran la organización, todo lo cual es parte también del contenido de la

misma filosofía orgánica, esto es fundamental en cualquier empresa, para así

verificar la forma en que se desarrollan dentro de cada trabajador, y el cómo

esto se relaciona con las expectativas propias de la compañía.

A este respecto, Pérez (2008), citado por Franco (2012), expone, que los

valores pueden ser clasificados en individuales, entre los que se destacan la

tolerancia, ética, empatía, proactividad, honestidad personal, desarrollo

personal, creatividad, innovación, trabajo en equipo, excelencia institucional,

liderazgo cooperativo, lealtad, disciplina laboral, mejoramiento continuo,

cultura emprendedora, compromiso social, y pluralidad.

De acuerdo con lo anterior, los valores que hacen parte de la filosofía

orgánica en la compañía, al ser generalizados se vuelven actitudes propias

en cada trabajador, lo que a su vez se traduce en conductas, esto como

consecuencia, conserva una relación estrecha con los resultados alcanzados

por la empresa. Como puede observarse, estos valores, emergen del interior

de los miembros que integran la organización, pero podrían ser reflejados en

los logros materializados por esta.

A su vez Frances (2006), citado por Franco (2012), considera que los

valores plantean el marco ético-social dentro del cual la empresa lleva a cabo

sus acciones. Los valores forman parte de la cultura organizacional,

70

establece los límites en los cuales debe enmarcarse la conducta de los

individuos pertenecientes a ella, tanto en el plano organizacional como en el

plano personal. Los valores son atributos de las personas, y de los grupos de

personas como son las empresas, que guían sus conductas, considerándose

deseables en sí mismos.

Resulta así mismo interesante, que dentro de la filosofía orgánica, deben

encontrarse los valores como elementos esenciales de esta, puesto que los

mismos, hacen referencia a factores cuyo origen está en la persona, en el

acervo emocional, cultural de cada uno, siendo así, recordando que son

personas quienes trabajan, forman parte de la estructura interna de la

empresa, es fácil comprender como entre estos valores y la filosofía orgánica

existen vínculos propios cuya naturaleza es similar.

Por otro lado Robbins (2004), citado por Franco (2012), señala que la

importancia de los valores en el estudio del comportamiento organizacional

estriba, en que estos tienden los cimientos para comprender las actitudes, la

motivación, además influyen en las diversas percepciones y conductas. Los

valores son convicciones básicas, un modo peculiar de conducirse o de

estado final de la existencia, es en lo personal, quizás socialmente, preferible

que su modo opuesto.

Al respecto, destaca el autor, que los valores, entre otras cosas, tienden a

ser expectativas compartidas de lo que puede ofrecer la realidad, a las

personas, y a la organización, es la idea común entre tantos trabajadores de

fomentar una identidad plural que se apoye en ideas aceptadas por cada

71

uno, en aspiraciones compartidas por todos los miembros que integran la

compañía, en este apartado, no se trata solo de los lideres, gerentes, o de

quienes estén dentro de la alta gerencia de la empresa, los valores, son un

gran concepto que concierne a todos por igual, así como ocurre con la

filosofía orgánica, es por ello que tales fenómenos se relacionan de una

forma que se explica por sí misma, aunque de manera compleja.

Por otro lado Frances (2006), citado por Franco (2012), expone que en la

filosofía orgánica, la estrategia puede ser definida en forma amplia o

restringida. La estrategia amplia, se refiere a la definición de los objetivos,

acciones y recursos que orientan el desarrollo de una organización,

restringida, se refiere a la combinación de medios, o plan de acción a

emplear para alcanzar los objetivos, en presencia de incertidumbre. Por

tanto, la estrategia adoptada, representa la mejor apuesta por cada

contendiente, pero nada garantiza su éxito.

En ese sentido, el autor, hace referencia a las actuaciones acometidas

por los miembros de la organización, con atención al planeamiento de metas

estratégicas, y las acciones que deben ser llevadas a cabo para su

consecución, esto refiere al hecho que de forma específica es que deben

proyectarse estas metas, tomando en cuenta el que puedan cometerse

errores que obstaculicen tales logros. Asimismo, la filosofía orgánica

adquiere importancia en ello, por cuanto está en su esencia persigue lo mejor

en su progreso propio y contundente como empresa.

72

Igualmente Frances (2006), citado por Franco (2012), considera que la

estrategia en el campo de la gerencia, debe ser flexible, estar sujeta a

modificaciones a medida que cambia la situación se dispone de nueva

información. Una estrategia bien formulada permite canalizar los esfuerzos y

asignara los recursos de una organización, la lleva adoptar una posición

singular viable, basada en sus capacidades internas, anticipando los cambios

en el entorno, los posibles movimientos del mercado o las acciones de sus

competidores.

Partiendo de los supuestos anteriores, la estrategia se percibe como un

elemento plástico dentro del fenómeno al que atiende esta investigación,

puesto que su naturaleza es flexible y abierta, abarca tantos ámbitos como

sea posible, apoyada en las capacidades, oportunidades que ostente la

organización como el conjunto de miembros que la integran, corresponde

plantear que esta parte del propósito que se percibe en la filosofía orgánica,

donde cada logro alcanzado corresponde algún cambio en ella, puesto que

tanto metas como proyectos cambian continuamente.

A su vez Pérez (2008), citado por Franco (2012), considera que en la

filosofía orgánica, la estrategia es producto de un acto creador, innovador,

lógico aplicable, que genera un grupo de acciones coherentes de asignación

de recursos, decisiones tácticas. El concepto de estrategia puede definirse, a

lo sumo, por dos perspectivas, desde la perspectiva de lo que una

organización pretende hacer o finalmente de lo que hace, asimismo señala

73

que existen dos factores, que determinan la estrategia, estos son,

ambiciones personales y valores personales.

De acuerdo con lo anterior, la estrategia en la filosofía orgánica, atiende

los valores personales, las aspiraciones particulares, allí es donde el

trabajador expone hasta donde es capaz de llegar en aras al alcance de

metas propias, sin embargo, retrotrayendo lo que fue planteado por diversos

autores en párrafos anteriores, dentro de la ontología que aborda esta

investigación, se manifestó que podría y era uno de los tantos propósitos que

ostentaba esta, lograr que los valores organizacionales fuesen compartidos

por los miembros que integraban la organización, así entonces, las

estrategias planteadas por los lideres atenderían valores identificados con la

empresa en cuestión.

Asimismo Franco (2012), plantea que en la filosofía orgánica, la estrategia

atiende el pensamiento estratégico, el cual es la coordinación de mentes

creativas dentro de una perspectiva común que le permita a un negocio

avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos, asimismo,

pensar estratégicamente, significa poseer una filosofía de gestión compartida

e internalizada por todos los miembros de la organización para estar claros

en saber quiénes son, en que creen, cuáles son sus preceptos,

compromisos, responsabilidades, basando todo ello en la misión, visión,

valores y estrategias que tienden a ser elementos intuitivos.

Así entonces, lo expuesto por la autora, anteriormente citada, es que en la

filosofía orgánica, fenómeno abordado por esta investigación, confluyen

74

elementos determinantes como la misión, visión, valores y estrategias

organizacionales, es decir, un conjunto de ideas, expectativas, conceptos,

compartidos por los miembros de la empresa, todo ello está orientado por los

valores, aspiraciones personales en cada uno, es por eso que el éxito de la

filosofía en cuestión está en lograr que tanto valores como expectaciones

organizacionales se transformen en los personales por cada trabajador

miembro en la compañía.

Con atención a lo anterior, el autor se adhiere a lo planteado por Franco

(2012), quien de forma acertada condensa mucho de las ideas planteadas

por los versados a los que se hiciera mención arriba, puesto que cuando se

habla de filosofía orgánica y los elementos que la integran, no se pueden

obviar aquellos que atienden al contenido esencial en la organización, estos

no son otros que la misión, la visión, así como los valores, las estrategias

planteadas, con ellos se atiende de igual forma, quienes son, a donde se

proponen llegar como empresa, se alistan los planes, proyectos que se

trazan organizacionalmente, las ideas o aspiraciones que compartidas

tengan en cuenta los intereses de la compañía en cada trabajador.

3.2 Recursos de la filosofía orgánica

En este momento, se aborda lo esencialmente relacionado a aquellos

recursos de los que el líder pueda echar mano en la formación, desarrollo e

implementación de la filosofía orgánica en empresas de las que forme parte,

75

para entonces, comprender de manera efectiva los procesos psicológicos

que se generan en el curso de este fenómeno, a este respecto, García,

Hernández & Medina (2012), refieren que la filosofía orgánica, ha dejado de

ser un elemento adicional o de simple estructura dentro de las

organizaciones, estos se han convertido en parte fundamental de las

mismas, así como la amalgama entre estas y todo el ambiente interno,

externo de la organización, trascendiendo, evolucionando junto con el medio

en que se desenvuelve.

En este sentido, lo que atiende a los recursos de la filosofía orgánica,

contempla aquellas formas de comportamiento que relacionados con los

elementos de dicha ontología, guardan correspondencia entre el accionar y

el resultado como consecuencia de este, puesto que tales factores surten

influencias positivas dentro del comportamiento humano, a la vez del

comportamiento organizacional, con atención al despliegue material de la

filosofía propia en cada empresa.

Para autores como López (2010), la confianza, sus procesos, en las

sociedades de la globalización, inmersas en el mundo empresarial,

organizacional, se han visto afectados, exigidos cada vez más por los

participantes y por la cada vez más frecuente profundidad e interacciones,

vínculos sociales entre ellas. Lo cual conduce a la multiplicación,

fragmentación, superficialización de las relaciones entre sus agentes con

notorias implicaciones en el incremento de la complejidad de sus estructuras,

de las formas de la organización.

76

Igualmente, puede entenderse como algunos factores del mundo actual,

cosmopolita, tecnócrata, dinámico, afecta la intimidad real de las

interacciones o relaciones sociales y humanas, puesto que al dejarse en

manos de los recursos tecnológicos el contacto entre personas, se pierde el

interés que pudiera embargar la comunicación propiamente dicha. Es por ello

que, resulta importante en el análisis, estudio, de fenómenos como la

psicología organizacional, valores organizacionales, clima organizacional,

cultura organizacional, por su puesto, filosofía orgánica en su relación con la

confianza.

En ese sentido, López (2010), continua afirmando, que desde el enfoque

sistémico, de las partes al todo, la confianza, permite, en algunos niveles

determinar, en cierta medida, precisar el rol a juzgar en la articulación, la

integración de las interacciones, sociales, en una sociedad, pero no admite

precisar con claridad, el papel en las organizaciones concretas. Dándole

paradójicamente de esta manera una acentuada trascendencia a la

incertidumbre radical, pero no una naturaleza matemática probabilística. No

obstante lo anterior, sus intentos de modelación deben ser investigados,

desde una orientación general de la dinámica no lineal.

Con relación a lo anterior, está claro que el autor expone, que la confianza

en las organizaciones actuales, es un fenómeno trazado no solo por factores

externos a la empresa, tecnología, globalización, innovación, es también,

intervenido por la misma compañía y quien haga las veces de líder en su

ejercicio, por ello, aun a sabiendas de que la organización no es factor

77

determinante en la reducción o incremento de la confianza, bien es participe

del ascenso o descenso de tales niveles, así como su connotación en las

cifras de medición producto de la investigación.

Continúa López (2010), exponiendo, que los líderes logran las

condiciones para que los componentes del equipo de una organización se

desempeñen mejor que la competencia, este desempeño es logrado gracias

a la generación de confianza mutua, confianza en el sistema, la confianza

exterior, la generación o más bien la construcción de confianza en el exterior

de las organizaciones. Las empresas ante una racha de fracasos e incluso

para un constante éxito, presentan un vínculo directo con un efectivo y

eficiente liderazgo.

Según autores como Web & Worcheel (1986), citados por López (2010),

sostienen que la ausencia de un mínimo de grado de confianza conllevaría

al mundo a un estado de constante miedo y paranoia, con la gente

preguntando continuamente los motivos, el comportamiento de otros. Sin

duda alguna, sin confianza, es supremamente difícil o casi imposible, gestar

un buen clima laboral en las organizaciones, la empresa, en la vida misma.

Con base a lo anterior, este autor destaca otros escenarios por los cuales

el estudio e investigación de la confianza en las organizaciones es de gran

importancia, por cuanto la misma influye en el perfeccionamiento de las

actividades propias gestadas por quienes formen parte de la estructura

interna, sin embargo, su ausencia, equivale al desequilibrio intrínseco, con

relación a los propósitos organizacionales propios por escaño, así como de

78

los procesos psicológicos que se generen y sucedan en el entramado interno

de la empresa.

Por su parte Cummings & Bromiley (1996), citados por López (2010), se

concibe la confianza como fundamento esencial de la eficacia organizacional,

siendo necesario construir un ambiente, clima para ella, en aras de evitar

malos entendidos entre las partes y pérdida de tiempo en actividades de

autoprotección, de justificación de las acciones ante los demás. La carencia

de confianza en las personas ocasionan síndromes de inseguridad e

incapacidad, manifestándose en rechazo a la influencia de sus compañeros o

líderes, situación que incide en el desgaste tanto de las personas como de la

organización.

Con referencia a lo anterior, se percibe como la confianza es un

fenómeno que impacta los procesos intrínsecos o extrínsecos de la

organización, así también, se relaciona con la eficacia organizacional, lo cual

atiende al perfeccionamiento, logro de los fines, propósitos que embargue la

compañía, de igual forma a los procesos que deben gestionarse para el

alcance de las metas propuestas, pudiendo observarse que esta posee

influencias sobre el know-how propio de la organización con relación a la

psicología organizacional, clima organizacional y la filosofía orgánica

esencialmente.

Para García & otros (2012), las organizaciones, sin duda, deberían

comportarse como entes que se desarrollen dentro de un todo, es decir,

requieren alimentarse de la investigación, para entender los defectos que

79

marcan su desarrollo, crecer, adaptarse a los cambios del ambiente en que

se desenvuelven, ya que los mismos, al ser vertiginosos, hoy, así lo exigen,

para esto, las organizaciones deben considerar atender los elementos que la

rodean y para el caso que nos ocupa la competitividad, ya que en la

actualidad están obligadas a la combinación de diferentes elementos que

generar los resultados esperados.

Atendiendo estas consideraciones, puede percibirse que las

organizaciones son un ente interdependiente a las influencias exteriores del

entorno en que se desarrollen, donde ejerzan sus funciones, lo cual hace

interesante el que las mismas, encuentren en las investigaciones científicas,

aportes que las hagan entender el contenido de los fenómenos que se

generan en el interior de las mismas, la relación que guardan entre sí, y las

consecuencias que estos ocasionan a las empresas según su naturaleza.

Continúan García & otros (2012), exponiendo que el concepto de

competitividad es amplio, está en constante evolución, lo que permite a las

organizaciones o empresas, ser más competitivas en el sector que se

desarrollen, por ello habría que identificar esos detalles en los que para

destacarse se tendrían que enfocar las mismas, lo cual es sin duda un factor

esencial de la filosofía orgánica en una empresa, puesto que esta se

encuentra mutuamente vinculada a la competitividad, así pues debe

conocerse plenamente, para la mejor toma de las decisiones.

Otra forma de contribuir al entendimiento de la competitividad y su

relación con la filosofía orgánica, es desglosando en contenido estructural en

80

los factores que se identifique una con otra, así entonces podría de alguna

forma determinarse cuán lejos se puede llegar en la gestión organizacional,

al apoyarse en estrategias que atiendan la evolución propia, con atención a

la capacidad de intervenir en escenarios de competencia global, como

fenómeno que hace parte de la ontología en la que se centra esta

investigación.

Igualmente García & otros (2012), apuntan que si bien es cierto que la

competitividad ha sido relacionada como indicador de bienestar para los

negocios o el comercio, sin duda que para ello, es necesario que se

conozcan los elementos que la integran, que se encuentren despejados y

precisos. Los tiempos actuales buscan no solo la especialización para

alcanzar una mayor competencia, también el entendimiento, con el propósito

de estar claros, para así obtener mejores resultados en su ejercicio.

Las evidencias anteriores, apuntan al hecho que las organizaciones

actuales al involucrarse en un mercado global y competitivo, deben adoptar

estrategias que se ajusten a la realidad del contexto en que se

desenvuelven, sin embargo, ello no significa que lo hagan de forma ingenua,

o idealista, es necesario que conciban un análisis de los elementos que

integran la competitividad. Su entendimiento estriba, en que para lograr que

de forma exitosa, objetiva los lideres tomen las mejores decisiones en aras a

la evolución en función de la competitividad, es necesario que sea un

concepto claro para aquellos que integren la alta gerencia en la organización.

81

Según Mejía, Alvarado & Serrano (2012), para poder ser competitivos son

necesarias las mejoras continuas, autoevaluación, superación profesional,

personal, dentro de un ambiente de confianza y fe. No se debe perder el

tiempo buscando culpables. Sino que se debe aprender de cada error,

debiendo planificar a largo plazo, comparándose con las empresas líderes,

aun si los resultados inmediatos son importantes, se deben considerar aún

más los de largo, mediano plazo para garantizar una atención constante a los

retos.

Lo más significativo en el párrafo anterior, es el que cuestiones esenciales

como autoevaluación, superación profesional, personal, dentro de un

ambiente de confianza, tengan una relación importante con la filosofía

orgánica, al punto de facilitar los procesos que atiendan la competitividad,

mis que funge como recurso del cual se vale el gerente en la implementación

de una ontología que satisfaga las necesidades propias de cada colaborador

así como las organizacionales.

Para Villareal & Villeda (2006), citados por García & otros (2012), la

competitividad de una industria es la capacidad que tienen las empresas de

un sector particular para alcanzar un crecimiento sostenido respecto a sus

competidores foráneos, y a nivel país será la capacidad para colocar su

producción en los mercados nacionales e internacionales, bajo condiciones

leales de competencia, traduciendo todo esto en bienestar para su población.

Llama la atención de lo expuesto por el autor antes citado, el reflejo de un

recurso como la competitividad, refiriendo que el mismo no solo atiende

82

procesos gestados y gestionados en una organización, sino que a su vez

interactúe con otras, u otras, según sea el caso, con el propósito de alcanzar

sus proyectos propios, en este contexto se percibe como en el desarrollo de

la filosofía orgánica intervienen la confianza con relación a la competitividad,

el desarrollo profesional como el personal entre otros.

Por otro lado Amoros (2007), la comunicación se ha convertido en la

herramienta potencial a emplear con los trabajadores que laboren en las

organizaciones, en el sentido que los motiva a trabajar al brindarles una

especificación clara acerca de lo que deben hacer y de que tan bien se

encuentra su desempeño actual, a partir de esto, cuales son los

comportamientos que debe adoptar para optimizar resultados.

En ese sentido, la comunicación se muestra o se percibe, como un

recurso de provecho multidimensional entre los trabajadores de una

organización, con relación a ella y al desarrollo de la filosofía orgánica,

puesto que en los procesos de gestión siempre surge la transferencia de

información, datos, entre otros elementos que procuran el cumplimento de

funciones por cada escaño, entre los miembros que integran la compañía,

quienes ejecutan los procesos productivos, administrativo inherentes a la

naturaleza de la empresa.

Prosigue Amoros (2007), en resumen la comunicación se convierte en un

instrumento necesario en la organización, tonel que se debe tener mucho

cuidado porque de la manera en que sea empleado, del modo en que los

individuos lo interpreten, sobre todo los trabajadores de las organizaciones,

83

depende muchas veces que se obtengan buenos resultados o no. Todo lo

cual está relacionado a la filosofía orgánica, por cuanto el desarrollo de la

misma en la compañía tiene entre otros propósitos, la consecución de metas

y objetivos organizacionales.

De acuerdo a lo anterior, la comunicación es un recurso esencial en el

desarrollo y perfeccionamiento de la gestión administrativa, productiva de la

compañía. En lo que también ostenta un vínculo estrecho con los procesos

humanos que convergen entre los trabajadores de la organización,

adecuándose al contexto real, así como a las necesidades u oportunidades

que se presenten. Al estudiar la filosofía orgánica, visto lo anterior, se hace

ineludible asociar la comunicación con esta, puesto que en esencia al

comunicarse los seres humanos comparten el universo personal que

amparan en su interior.

Por su parte Franco (2012), plantea que tener una comunicación

constante a través del dialogo abierto de manera horizontal y vertical con

todos los miembros de la organización, que sensibilice la importancia de la

filosofía orgánica, de esa manera la interrelación ayudara no solamente a

conocerla, internalizarla, también a ejecutarla, porque se identificaran con

ella, así mismo, podrán enfatizarse con los propósitos estratégicos de la

empresa.

Asimismo, se expone, según lo planteado en líneas superiores, que la

comunicación constituye en sí misma, un recurso de provecho y edificación a

los procesos gerenciales que formen parte de la filosofía orgánica, en función

84

de ello, es importante tomar en cuenta los elementos que la constituyen, así

como los actores que intervienen en ella, quienes echan mano de esta como

un erario que enriquecerá la gestión administrativa, productiva, o del

conocimiento.

Continua Franco (2012), exponiendo que las organizaciones avanzan

cuando se forman líderes que incorporan dentro de sus procesos

estratégicos de planificación una misión y visión clara, autentica, con

credibilidad, lo que constituye la base para ser comprendida ampliamente por

todos sus seguidores, ello estimula a las personas a trabajar juntas, para

reducir la distancia entre las mismas, lo cual se logra con la comunicación

eficaz, el reforzamiento de valores, actitudes a favor de la colectividad, todo

lo anterior, en resumen es la filosofía orgánica.

Es por ello determinante que, dentro del desarrollo e implementación de

una filosofía orgánica expresa, los procesos de comunicación sean liderados

de forma inspiradora, responsable e innovadora, apoyándose en los

elementos que la conforman, entre los que se cuentan misión, visión, valores

organizacionales, en ese sentido, esta ontología sería mejor aceptada,

lográndose la identificación de los trabajadores con la misma, aprovechando

tales escenarios se constituiría un contexto edificante, plausible con el

propósito, hasta con la naturaleza propia de la empresa.

Según Enciso & Perilla (2004), la comunicación, constituye el fundamento

esencial en la participación e interacción de los actores en los procesos de

trabajo y la solidez de la organización. Resulta casi imposible hablar de una

85

organización sin existir un proceso comunicativo. Es por eso que la formación

profesional debe constituir el desarrollo más provechoso en la construcción,

entrenamiento en esquemas de comunicación, desde la retórica hasta el

desarrollo de habilidades sociales que integren de manera armónica, la

negociación, el liderazgo en ella, pues todas las conductas que en estos

procesos se involucran, apuntan a la misma dirección de generar vínculos

que se enfocan hacia unos logros comunes dentro de la organización.

Con relación a lo anterior, se observa que la comunicación y los procesos

que se derivan de esta, son esenciales en la gestión de la filosofía orgánica,

del comportamiento de los miembros que integran la organización, así como

también del comportamiento organizacional per se, es por ello, que diversos

autores, coinciden en que al momento de estudiar la ontología abordada por

esta investigación, resulta insostenible el intentar dar respuesta a las

preguntas que se originen en ese recorrido, sin tomar en cuenta el contenido

de la comunicación, como recurso fundamental de la misma.

Por otro lado Soberanes & De la Fuente (2009), apuntan, que el

compromiso organizacional, así mismo, la alineación del factor humano,

definen las relaciones existentes, entre los empleados y los directivos de la

organización para la cual trabajan, identificando que genera las causas, por

ende las consecuencias de cada uno de ellos en su quehacer dentro de un

marco de gestión estratégica. Toma una estructura orientada al cumplimiento

de la misión, la visión de la organización, así como también, sus beneficios.

86

Con respecto a lo anterior, el compromiso, se destaca entre los demás

recursos de los que se vale la filosofía orgánica para prosperar, florecer, por

cuanto este, establece la forma en que se desarrollaran las relaciones

interpersonales, sociales, humanas, entre los trabajadores y líderes dentro

de la organización, cabe destacar, que con atención a una ontología de

gestión expresa, generalmente existiría una suerte de orientación al modo en

que deben ejecutarse las funciones según el escaño o la naturaleza del

cargo.

Para Meyer & Allen (1991), citados por Soberanes & De la Fuente (2009),

definen el compromiso organizacional como un estado psicológico que

caracteriza la relación entre una persona y una organización, la cual presenta

consecuencias respecto de la decisión para continuar en una empresa o

dejarla, este, puede ser dividido en tres componentes, afectivo, de

continuación, así también, normativo. De esta forma el compromiso puede

tener su origen en el deseo, la necesidad o el deber de permanecer en una

organización.

Con atención a lo planteado por los autores anteriores, se expone de

forma expresa, que el compromiso, en la filosofía orgánica, constituye una

respuesta psicológica de los trabajadores hacia los elementos afectivos y

materiales que sostenga, le vinculen con la organización, en ese sentido,

podría hablarse de factores actitudinales, comportamentales que en su

contenido esta condensado no solo el acervo propio de cada miembro como

persona, sino también, aquello que la empresa haya ofrecido en su relación.

87

Entre tanto Betanzos & Paz (2007), plantean que el compromiso

organizacional es el vínculo que establece el individuo con su organización,

fruto de las pequeñas inversiones realizadas a lo largo del tiempo. Según

esto, la persona continua en la organización porque cambiar su situación

supondría sacrificar las inversiones realizadas. El compromiso es una

variable actitudinal donde se refleja la liga afectiva entre el trabajador y su

organización, donde además se presenta el triple componente cognitivo,

afectivo, comportamental.

Atendiendo a estas consideraciones, se observa, que el compromiso,

como recurso para la filosofía orgánica, es entendido como aquel marco que

establece la respuesta comportamental, actitudinal de los trabajadores,

colaboradores en una organización, con relación estrecha a lo que cada uno

haya entregado a esta a lo largo del tiempo, es percibido también como el

resultado de alguna forma de inversión emocional entre la compañía y sus

miembros. De lo anterior puede destacarse que este se fundamenta tanto en

lo hecho por la empresa como lo replicado por el trabajador.

Según Fernández & Baeza (2004), la compensación, lejos de jugar un rol

meramente instrumental, se constituye más bien en un factor determinante

de la existencia misma de la organización. La forma de diseñarlas y dirigirlas,

debe satisfacer los objetivos de alineamiento estratégico, equidad interna,

competitividad externa, dirección del desempeño. Existe una estrecha

relación entre psicología y compensación, al ser esta última la forma

predilecta en que las empresas valoran el aporte de sus trabajadores.

88

En ese sentido, la compensación se constituye como uno de los recursos

fundamentales de la filosofía orgánica, puesto que al estar tan relacionada

con la existencia misma de la empresa, se infiere que desde el origen de la

organización, recursos como la compensación son inherentes a esta, se

estaría hablando entonces en esta caso, de erarios entológico propios de la

filosofía orgánica, sin los que no podría ser viable el progreso de dicha

ontología, menos aún el florecimiento de la organización en un contexto

realista y material.

Igualmente Fernández & Baeza (2004), aseguran, es necesario

comprender las compensaciones, sus efectos emocionales y motivacionales

en las personas, como antecedente causal del fomento de desempeños

laborales alineados con las metas organizacionales, así como también con la

satisfacción hombres, mujeres, entiéndase, trabajadores. Esta misma en su

haber, revela un doble sentido, tanto como satisfactor de necesidades

básicas, como motivante en relación al logro de las metas, igualmente el

reconocimiento asociado a ello.

En consideración a los planteamientos anteriores, se contempla a la

compensación como uno de los recursos en los que la filosofía orgánica,

descubre fuerza para su aplicación y progreso, con atención al hecho de que

la misma refuerza los procesos psicológicos que tienen origen en los

trabajadores que hacen parte de la estructura organizacional, así mismo,

atienden lo emocional, motivacional, humano, material, en ello la ontología

de gestión, misma en la que se apoya esta investigación, encuentra la

89

oportunidad de identificar a sus miembros con la naturaleza de la

organización misma.

Por su parte Hopenhayn (2001), citado por Fernández & Baeza (2004), es

fundamental para la identidad personal el asignar un sentido significante al

trabajo propio, lo que se torna particularmente importante en una sociedad

donde el trabajo se constituye en la principal forma de correlación con el

mundo. Relacionar las compensaciones personales con el sentido

estratégico y la finalidad de una organización, permite a las personas

sentirse parte de la misma, comprender qué valor le asigna la empresa a su

contribución, sentirse estimado e importante como persona que aporta,

reencuadrando la motivación personal hacia la compañía.

Igualmente, en el abordaje profundo del contenido, lo atinente a la

valoración personal del trabajador, la filosofía orgánica pudiera por medio de

la compensación, posibilitar a los colaboradores la forma de relacionarse con

su empresa, contextualizándose en el contexto vívido, lo cual facilita los

fenómenos organizacionales y personales, el modo en que pudiera

desarrollarse la identidad, autoapreciación, donde procesos como la

motivación, satisfacción, e identificación, encuentran origen gracias a una

compensación bien conducida.

Continúan Fernández & Baeza (2004), afirmando que la compensación,

constituye un medio privilegiado para construir valores en la práctica

organizacional, al ser uno de los vínculos más significativos entre persona y

organización, puesto que con ello se reconoce la participación de los

90

trabajadores en línea con las metas organizacionales, administrándose,

comunicándose, los criterios en que este se basa tanto con claridad como

con transparencia, respetando el vínculo individual, así también, el colectivo,

de las relaciones entre personas, así como colaboradores.

Así entonces, al considerar los planteamientos anteriores, puede inferirse,

que la compensación logra alinear los valores organizacionales con aquellos

que tengan origen en cada uno de los trabajadores de la empresa, en ese

orden de ideas, es claro que la misma se constituye como un recurso

esencial para la filosofía orgánica, puesto que desarrolla entre otros

elementos, los valores organizacionales de la compañía, en su desarrollo,

implementación y progreso, con el propósito de cumplir propósitos generales

propios, a la par de mimetizarlos con los que emerjan de la psique de cada

trabajador, colaborador, cualquier otro miembro que integre la organización.

Por su parte Frincke (2007), citado por Dávila & otros (2011), afirma que

los factores clave del éxito en la filosofía orgánica, su implementación, son

las compensaciones para los empleados, los beneficios otorgados, la

seguridad a no perder el empleo, un equilibrio entre el trabajo y la vida, así

como una comunicación efectiva con los niveles de supervisión, con relación

al desarrollo, progreso, de los procesos organizacionales, que atienden el

comportamiento humano, así como el comportamiento organizacional.

Asimismo, la compensación, es considerada de diversas formas como un

recurso válido en el desarrollo de la filosofía orgánica, en ese mismo orden

de ideas, se expone el hecho de que las organizaciones logran avanzar al

91

siguiente nivel corporativo, gracias a la mejor implementación de la ontología

de gestión que más les favorezca, esta no podría sucederse sin erarios

entológico como la compensación, entre otros, sin embargo, lo anterior

refiere a que los trabajadores se relacionan de una mejor forma cuando se

sienten relacionados de manera efectiva con la empresa en la que trabajan.

Apoyado en los planteamientos anteriores, el autor se identifica con lo

establecido por Frincke (2007), citado por Dávila & otros (2011), puesto que

el mismo no solo condensa recursos como la comunicación o la

compensación en sus postulados, afirmando que son clave del éxito en la

implementación de esta filosofía, así mismo, ofrece otras aseveraciones,

como la identificación, a la par de la relación que prospera entre el trabajador

que forma parte de la organización con esta misma, fundamentándose en los

procesos internos, refiriéndose al aporte significativo que ofrece el equilibro

entre la vida y el trabajo, lo cual atiende la felicidad de los trabajadores y el

alcance de propósitos propios de la compañía.

3.3 Ausencia de filosofía orgánica

En este sentido, habiendo abordado algunas aristas concernientes a la

filosofía orgánica, vale considerar que sería de las organizaciones modernas

que se negaren o ignoraren la gestación y desarrollo de una filosofía

orgánica que les identifique, pudiéndose comprender cuales serían las

consecuencias negativas, por así decirlo, en tales escenarios donde la alta

92

gerencia intente orquestar una empresa sin mayores consideraciones a la

ontología o la episteme generada por las ciencias sociales, administrativas,

políticas.

A este respecto, Todd (2001), citado por Dávila & otros (2011), señala que

una ausencia de filosofía orgánica genera una afectación en las cadenas de

suministro, pues definitivamente se afectan las relaciones de la organización

con sus clientes pues por una mala planeación y programación productiva. El

costo de las transacciones aumenta dramáticamente si las relaciones de los

compradores tanto como la cadena de suministros no son manejadas con

efectividad, así la inercia de un mal manejo impide que la compañía genere

órdenes productivas dentro del proceso.

Llama la atención, como al hablar de filosofía orgánica siempre se está en

presencia de fenómenos complejos, esta circunstancia estriba en el hecho de

que todo comportamiento que se califique de humano u organizacional,

posee rasgos psicológicos y espirituales que le agregan complejidad, esta,

puede ir de lo más claro, a lo más oscuro, el reconocimiento de estos dos

escenarios, facilita el entendimiento en el desarrollo de los procesos que se

susciten en la estructuración de una filosofía para cada empresa de la que

esté hablando.

Para Miha & otros (2007), citados por Dávila & otros (2011), la ausencia

de filosofía orgánica efectiva, genera problemas relativos a la gestión de

procesos empresariales, bajo rendimiento global y una visión débil del

proceso de negocio. Esto atiende lo relacionado al liderazgo de los procesos,

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así como la forma en que este se resuelve, de alguna manera se

corresponden la gestión de los procesos con demostraciones personales,

psicológicas en la estructura interna de la organización.

Así pues, siempre que se hable de ausencia de la filosofía orgánica,

resultara inevitable hacer alusión a la falta de desarrollo de procesos que

atiendan la participación activa de los trabajadores e integrantes de la

empresa, puesto que ellos constituyen el factor humano en la organización,

por cuanto son responsables de las actividades de gestión que consistan en

la comunicación, sinergia y perfeccionamiento de procesos de intercambio o

negociación para los cuales es necesario cubrir propósitos de productividad,

progreso.

Sin embargo para Dávila & otros (2011), la ausencia de filosofía orgánica

escrita, no siempre habla de un desequilibrio absoluto en la organización, ya

que se pueden encontrar empresas perfectamente estructuradas que no

cuentan con una filosofía organizacional clara y definida, pero sus

integrantes muestran niveles de compromiso alto con estas, generando

excelentes resultados orientados a la productividad.

Sin duda, fenómenos abordado en el párrafo anterior, hacen hincapié en

factores esenciales como la voluntad, este interés en desear atender las

funciones propias de su ejercicio administrativo, en querer hacer, e intentar

gestionar, cumpliendo a cabalidad con los procesos y procedimientos

internos en la organización de la que se forma parte. En ese mismo sentido,

la filosofía orgánica se apoya de gran forma, en factores motivacionales

94

internos en los trabajadores, colaboradores, seguidores, a la par de los

cambios que estos generan en ellos, siendo capaces de lograr en presencia

de tales estímulos.

Por último, el investigador se adhiere, a lo planteado por Dávila & otros

(2011), puesto que comparte su postura, cuando afirman que aun sin la

existencia de una filosofía orgánica escrita, pueden observarse fenómenos

que esta genere, todo lo cual hace pensar que la filosofía en cuestión, no

necesariamente debe manifestarse como un manual expreso, en el que se

dispongan sus postulados, también, pueden abordarse otros escenarios, que

sin duda, estén relacionados a ella, y por consiguiente se aborde los

procesos que esta atienda, esencialmente hablando.

3.4 Éxito de la filosofía orgánica

Al hablar de éxito, se toman en cuenta diversas perspectivas, lo que

pueda ser éxito para la organización en algunos aspectos pudiera traducirse

en éxito para el trabajador que en ella participe, mucho puede decirse al

respecto, sin embargo, en la búsqueda del conocimiento, es necesario contar

con las posturas de diversos autores para poder establecer cuando es

materialmente posible saber que se está en presencia de una filosofía

orgánica exitosa.

A este respeto Dávila & otros (2011), sostienen que el desarrollo de una

plantilla de personal con alto nivel de compromiso es el resultado de una

95

implantación adecuada de una filosofía orgánica para obtener resultados

deseados y trascendentales, los cuales generalmente están relacionados a

esta, teniendo como consecuencia una cultura organizacional que refuerce

los objetivos planteados por cada empresa. Existen organizaciones en las

que no hay definiciones precisas de filosofía orgánica, aun así se observa

fuerte compromiso de los empleados para con esta, de igual forma hay

empresas con fuertes inversiones en el programa de filosofía orgánica, así

también, empleados que no manifiestan compromiso con su empresa.

Atendiendo a estas consideraciones, es fundamental entender que la

filosofía orgánica en una empresa y su éxito, no dependen tanto de la

inversión monetaria que en ella haga la alta gerencia de la organización, es

también un sinnúmero de factores, que en sinergia se fusionan para que los

trabajadores, quienes a final de términos son el motor de la organización,

demuestren un fuerte compromiso con su empresa, una enfatizada

identificación con los fines, metas que esta tenga propuestas,

estableciéndose estrategias organizacionales que aun atendiendo las

necesidades de la industria, asimismo muestre interés por el factor humano

en la organización.

En torno a ello Dávila & otros (2011), sostienen que desarrollar una

filosofía orgánica no es tarea fácil, ya que se requiere cubrir varios factores

trascendentales que incluyen valores, necesidades, metas, entre otros

aspectos esenciales tanto para los empleados como para la organización.

Una vez generada una filosofía orgánica dependerá de los líderes de la

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empresa que funcione o no, dicha filosofía, generando así una cultura

organizacional, de productividad o de supervivencia.

Este esfuerzo debe, sin dudas, apoyarse en el significado de los valores y

principios que como organización se ostenten, desarrollando un sentido

compartido entre el espíritu mismo en la empresa como en aquel que impulsa

a sus trabajadores, a levantarse día a día para llevar a cabo las labores que

comprenden el ejercicio de su cargo, así entonces podría hablarse de

estructuras reales que permitan apreciar de diferentes enfoques el desarrollo

de fenómenos organizacionales como clima organizacional, liderazgo,

motivación, incentivos laborales, servucción, cultura organizacional y muchos

otros.

Por otra parte Fuentealba (2006), citado por Dávila & otros (2011),

sostiene que la adaptación al cambio, es uno de los principales factores

clave para la implementación efectiva de la filosofía orgánica, el análisis de la

adaptación al cambio dentro de las organizaciones, es un punto importante,

ya que si se toma la premisa del cambio, como una constante en el mundo,

se puede tener procesos organizacionales más productivos. Lo que hoy

puede funcionar de una manera, realmente el día de mañana no sabemos

que pueda funcionar, por ello se puede puntualizar como una hipótesis

importante el manejo de la adaptación al cambio.

Estas razones, hacen pensar que así como ocurre en otros fenómenos

organizacionales, el cambio, es un factor determinante en el éxito de la

filosofía orgánica y su implantación, lo cual tiene mucho sentido, puesto que

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según lo planteado por los autores antes citados, las organizaciones en

constante cambio o movilización en tiempo, espacio, no contará siempre con

los mismos escenarios sociales, económicos, por mencionar algunos, así

pues, aquella estrategia que funcione en cierto momento, no necesariamente

fungirá de la misma forma en otro, por ello, la filosofía orgánica en su

instauración debe considerar tantos ángulos como sean posibles.

Al mismo tiempo Gregory & otros (2009), citados por Dávila & otros

(2011), indican que, si la organización enfatiza en la cultura de grupo se

genera efectividad organizacional, las organizaciones con un balance cultural

fuerte generan altos niveles de efectividad, no siendo así, las organizaciones

con un balance cultural débil. La cultura de grupo tiene una fuerte relación

con el clima generado por la satisfacción de los trabajadores y por ende con

sus actitudes así también, su desempeño.

Con respecto a lo anterior, nuevamente se destaca la relación entre

fenómenos de naturaleza similar, aunque distintos en su complejidad,

estableciendo el autor de forma expresa, como existe un vínculo con la

cultura organizacional y el éxito de la filosofía orgánica en las

organizaciones, enfatizando que este dependerá de la fuerza que se

manifieste la cultura de la empresa, al invertir energías, esfuerzos en la

materialización de una cultura organizacional fuerte, esto se traducirá en una

filosofía orgánica trascendental en el sector industrial al que pertenezca la

empresa en cuestión.

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Por último, el autor se adhiere, a lo planteado por Gregory & otros (2009),

citados por Dávila & otros (2011), puesto que comparte la idea de que

ambos fenómenos, tanto filosofía orgánica como cultura organizacional están

vinculados de forma estrecha, que uno depende del otro, sin embargo,

demostraciones de esta índole, llámese clima organizacional, cultura

organizacional, identificación, liderazgo, compensación, entre otros del tipo

psicológico y social, son extensiones de la filosofía orgánica, en

consecuencia podría decirse que filosofa orgánica es el todo, que arropa

cada fenómeno que emerja, del que se tenga conocimiento en la actualidad,

como del que se origine o identifique en ontologías futuras.