Necesidades institucionales y personales: hacia un...

Necesidades institucionales y personales:hacia un modelo de desarrollo profesional

Marílu Aguilar Salamanca*

Introducción

El objetivo de escribir este artículo es proponer un modelo de desarrollo profe-sional que dé respuesta a las necesidades de crecimiento y movilidad de losservidores públicos de acuerdo a las necesidades sector público después de laentrada en vigencia de la Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Adminis-tración Pública Federal y su Reglamento.

Dicho modelo tiene como propósito proporcionar a las dependencias las he-rramientas que les permitan identificar el tipo de talento de los servidores públi-cos de carrera titulares, para el diseño de sus respectivos planes individualesde carrera y trayectorias de desarrollo a seguir (movimientos laterales y vertica-les, promociones horizontales, rotación e intercambios); de modo que se cuentecon los mejores servidores públicos en las funciones adecuadas (con base enlos estudios prospectivos de personal que se realicen) y cumplan con los obje-tivos estratégicos de las instituciones, a fin de que la ciudadanía reciba unaatención de calidad.

'Licenciada en Psicología Clínica de la U. Anáhuac con estudios de Maestría en Orienta-ción y Desarrollo Humano por la Universidad Iberoamericana. Directora de DesarrolloProfesional de la Unidad de Recursos y Profesionalización de la Secretaría de laFunción Pública.

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Servicio Profesional de Carrera

Las bases de este modelo incluyen que cada servidor público pueda, deacuerdo a sus valores, intereses y habilidades, diseñar un plan de carrera quele permita desarrollar el potencial que posee, para desempeñarse en la o lasposiciones que le interesan y que le permitirán realizarse al mismo tiempo queproporciona un servicio a la ciudadanía. Es decir, que se logre laprofesionalización de los servidores públicos para un desempeño más eficientede las instancias de la Administración Pública Federal.

Antecedentes Acuerdos Mundiales OCDE

La Convención para Combatir el Cohecho de Servidores Públicos Extranjerosen Transacciones Comerciales Internacionales de la Organización para laC000peración y el Desarrollo Económicos (OCDE) es un instrumento que seña-la obligaciones para los gobiernos, las empresas, los contadores públicos, losabogados y la sociedad civil de las naciones firmantes. Los países signatarios,como es el caso de México, deben establecer mecanismos para prevenir, detec-tar y sancionar a los servidores públicos, a las empresas y a terceras personasque, en transacciones comerciales internacionales, den o prometan gratificacio-nes a un servidor público extranjero.

Los objetivos de esta Convención son:Eliminar la competencia desleal generada por estas gratificaciones

extraoficiales.

Castigar o penalizar a las empresas y a las personas que prometanu otorguen pagos a oficiales extranjeros, con el fin de favorecer ybeneficiar sus negocios.

Los sujetos obligados a cumplir dichos acuerdos son:Gobierno. Estableciendo el marco jurídico y garantizando sucumplimiento y difusión.

Empresas. Instaurando códigos de conducta, de mejores prácticasy mecanismos para prevenir el cohecho.

Servidores Públicos. Prevenir e identificar actos ilícitos, incluyendoel cohecho, así como detectar y denunciar conductas irregularespara evitar transacciones ilícitas y los pagos extraoficiales.

Profesionistas.

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Contadores. Realizando las auditorias internas de las empresas yno encubriendo actividades ilícitas penalizadas por la Convención.

Abogados. Conociendo los alcances de la Convención y siendo susgarantes.

Es con base en esto que de aquí se desprende la iniciativa y aprobaciónunánime de la ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administración PúblicaFederal y la posterior publicación de su Reglamento y de otras disposiciones,entre ellas los Lineamientos de Desarrollo Profesional (en proceso de revisiónpara su publicación).

Esta ley obliga a los servidores públicos de carrera a evaluarse y certificarsepara ser parte del sistema de servicio profesional. Además deben demostrarposeer las capacidades requeridas para el desempeño de su puesto y les obligaa someterse a la evaluación del desempeño. En caso de no cumplir con losrequisitos para permanecer en el sistema, serán separados del mismo. El cami-no para proyectarse y moverse dentro del sistema es a través de las trayectoriasde movilidad que se planearán por medio del subsistema de Desarrollo Profe-sional.

Normatividad o Fundamento Jurídico

El subsistema de Desarrollo Profesional se basa en los siguientes artículos dela Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federaly en su Reglamento.

Ley del Servicio Profesional de Carrera enla Administración Pública Federal (artículos 35 al 43)

En esta Ley, se establecen "los procedimientos para la determinación de planesindividualizados de carrera de los servidores públicos, a efecto de identificarclaramente las posibles trayectorias de desarrollo, permitiéndoles ocupar car-gos de igual o mayor nivel jerárquico y sueldo, previo cumplimiento de los requi-sitos establecidos; así como, los requisitos y las reglas a cubrir por parte de losservidores públicos pertenecientes al Sistema".

Se define que los servidores públicos de carrera titulares podrán ocupar, conbase en el mérito (puntaje otorgado al servidor público en virtud de sus evalua-ciones del desempeño, promociones y los resultados de los exámenes de capa-citación, certificación u otros estudios que hubiera -realizado, así como de los

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propios exámenes de selección), otros puestos, a través de promociones verti-cales, horizontales, intercambios, movimientos laterales y rotaciones dentro delsistema.

"Cada Servidor Público de Carrera podrá definir su plan de carrera partiendodel perfil requerido para desempeñar los distintos cargos de su interés". Esto"con el fin de fortalecer el proceso de desarrollo profesional de los servidorespúblicos de carrera y de ampliar sus experiencias".

Reglamento de la Ley del Servicio Profesional de Carrerade la APF (art. 39 al 46)

Este Reglamento establece los procedimientos y mecanismos con base en loscuales los servidores públicos titulares podrán ocupar plazas de igual o mayorjerarquía tanto en las dependencias, como en instituciones públicas federales,locales o municipales u organismos públicos o privados con los que las depen-dencias tengan celebrados Convenios de Intercambio. Señala que la Secretaríade la Función Pública tendrá que emitir lineamientos para determinar:

Los planes individuales de carrera considerando para este efectolas posibles trayectorias de promoción verticales o de especialidady horizontales o laterales, tomando en cuenta los intereses de cadaservidor público de carrera.

Los puestos clave identificados en la dependencia y su tratamiento.

El intercambio de recursos humanos.

La posible rotación periódica de los servidores públicos.

Definir la ponderación del valor numérico de los elementoscomprendidos en el Sistema de Puntuación para el desarrollo delos servidores públicos de carrera y que conforman la EvaluaciónIntegral Individual.

Lineamientos de Desarrollo Profesional

Al tener que establecer los lineamientos de este subsistema, los cuales se en-cuentran en revisión por parte de la Unidad de Asuntos Jurídicos de la Secreta-ria de la Función Pública, se buscó definir en primer lugar un modelo. No setrataba sólo de señalar los procesos y obligaciones que: los servidores públicosde carrera titulares, los Comités de Profesionalización y los responsables delárea de Recursos Humanos tendrían que observar, sino también buscar la mejor

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manera de que el desarrollo profesional fuera viable e interesante para losservidores públicos y fácilmente operable para las dependencias.

Por lo tanto se optó por investigar las tendencias en la materia y se aprove-charon experiencias pasadas en la implantación de sistemas de administraciónde carrera, así como ideas y principios que se ha identificado que han funciona-do eficazmente en otras instituciones.

Desarrollo Humano y Organizacional

Las tendencias de la psicología, entre ellas la que ha sido llamada la tercerafuerza de la psicología, la Psicología Humanista, han tenido gran influencia enlo que se refiere al desarrollo del personal en las organizaciones. Empezandocon Abraham Maslow, pionero de estos conceptos quien desde la década de1960 introdujo el término de la "autorrealización" y empezó a investigar quépasaba con las personas en las instituciones, pasando por Carl Rogers, ViktorFrankl y varios autores más, los conceptos de "desarrollo humano""sentido de vida" y "desarrollo del potencial humano" entre otros empezaron acambiar la visión del crecimiento de las personas dentro de las instituciones.

Por otro lado, las nuevas teorías sobre la gestión del talento, en donde sehabla del capital humano y el impacto que éste tiene en las instituciones, entrelas cuales tenemos a autores como Peter Senge y su estudio de las organizacio-nes inteligentes, que hablan sobre la diferencia que hace el tener gente talentosaal frente de la solución de problemas y de la innovación, del valor de administrarel error más que castigarlo.

Dado que el contexto actual es cada vez más competitivo por fenómenoscomo la globalización, y, la facilidad con la que se tiene acceso a todo tipo deinformación debido al desarrollo de los sistemas de comunicación, la competen-cia ya no es sólo local y muchas veces para un puesto una persona puede estarconcursando con gente de diferentes países, los servicios también se puedencontratar en cualquier país y lo mismo se observa en lo que se refiere a produc-tos. Lo que nos lleva a que es necesario tener a personal cada vez mejor capa-citado y comprometido con la institución.

Se han buscado muchas formas de motivar al personal, sin embargo cabehacer mención, que independientemente de las corrientes conductistas que sos-tienen que a través del reforzamiento se puede mantener motivada a la persona,la experiencia muchas veces contradice estas teorías, pues se ha dado que enorganizaciones en las que se pagan altos sueldos (lo cuál supuestamente es unreforzador casi infalible) la gente talentosa decide irse a hacer algún trabajoque o por un lado le hace sentir útil pues está aportando algo a la sociedad o le

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permite tener una vida más tranquila. Esto es, que va más de acuerdo con lo quesostiene la psicología humanista en relación con el sentido (Frankl, 2004) quetiene para la persona las actividades que realiza, aunque no sean las mejorespagadas.

Con base en estos autores, para retener y desarrollar el talento es necesariocrear un contexto organizacional que permita a la persona que se encuentra enel mismo, encontrar en él la información, reto y oportunidad que lo lleve a laauto-realización de la que habla Maslow, a poder poner afuera toda su poten-cialidad y ser la persona que puede llegar a ser, como dice Rogers y, finalmente,que la actividad que realiza cada día lo lleve a o tenga el sentido que segúnFrankl, todos buscamos y podemos descubrir.

Entre la bibliografía revisada destaca un artículo escrito en Canadá (T.Augustine, E.C.L. Hamer, S. Jones and D. Lloyd 2006) relacionado con la pro-ductividad de los empleados en relación con el compromiso hacia su trabajo yhacia la organización.

Menciona que una encuesta de Gallup encontró que cerca del 70% del per-sonal que labora no se siente comprometido con lo que hace. No estáinvolucrado, definiendo no involucrado "disengaged" como "emotionallydisconnected from and uncommitted to their work'' (emocionalmente desconec-tado de y no comprometido con su trabajo). Basados en estos y otros hallazgosdecidieron llevar a cabo un programa de administración de carrera en el que elpersonal, con base en sus intereses, habilidades y valores, estableció sus propiastrayectorias de desarrollo y fueron responsables de administrar su desarrollo, eva-luándose consistentemente para monitorear sus avances. Este proyecto se convir-tió en un catalizador que aumentó la productividad y la satisfacción del perso-nal, además de una mejora en el desempeño y resultados de la organización.

Con base en estas tendencias se decidió crear un modelo que tome encuenta los intereses y capacidades de los servidores públicos para la creaciónde trayectorias de desarrollo. Es decir, habrá tantas trayectorias como servido-res públicos existan.

Elementos a considerar

Antes de presentar el modelo es necesario clarificar el uso de algunos términosy definir cual es el contexto en el que se estarán utilizando.

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Talento

El talento se define como: Cualidades intelectuales y de personalidad que ca-racterizan a un individuo, tales como inteligencia, conocimiento, valores, habili-dades y aptitudes para desempeñarse eficientemente en actividades complejas;así como una actitud de aprender y compartir conocimientos y experiencia.

El talento puede clasificarse para fines del subsistema de desarrollo profe-sional en los siguientes apartados. De esta manera para cualquier tipo de talen-to e interés habrá una posibilidad de desarrollo profesional dentro del subsistemade desarrollo profesional.

Alto desempeño

Se define como la demostración del logro consistente de resultados sobresa-lientes en la evaluación del desempeño durante cuando menos dos años conse-cutivos del servidor público. Además, incluye que cuente con la certificación delas capacidades requeridas en el perfil de su puesto, ya sean de permanencia ydesarrollo y una Evaluación Integral Individual (mérito) de 80 o más puntos porlo menos durante dos años consecutivos. Esto implica que dicho servidor públi-co está demostrando una evaluación del desempeño sobresaliente, es decir, esuna persona que está contribuyendo al logro de las metas y objetivos estratégi-cos de la institución en la que trabaja. Cabe mencionar que para que una perso-na pueda dar resultados sobresalientes consistentemente debe de poder mane-jar todo tipo de situaciones inclusive las adversas, buscando siempre el cómo símás que el porque no.

Alta especialización

La posee aquél servidor público cuya trayectoria e intereses sugieren una ca-rrera de especialización en un área y/o su posible desempeño exitoso en pues-tos de áreas afines a la especialidad actual del servidor público de carreratitular. Esto incluye que busque o haya obtenido grados de estudio en la materiade la especialidad, se le puede llegar a considerar un experto en la materia y escapaz de hacer peritajes en cuanto al tema de la especialidad.

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Segunda OportunidadMovimientos Laterales

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Promoción Vertical

Alto Potencia! Alto PotencialBajo Desempeño Alto Desempeño

Bajo PotencialBajo Desempeño

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Bajo PotencialAlto Desempeño

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Alto potencial

Se refiere a cualidades personales, desempeño previo y, cuando aplique, tra-yectoria profesional ascendente que permiten anticipar que el servidor públicode carrera titular puede cubrir exitosamente puestos jerárquicamente superio-res al que ocupa, o que puede hacerse cargo de funciones que impliquen mayorresponsabilidad en un tiempo corto. Esto incluye que las capacidades, los valo-res, intereses y comportamientos observados van en relación a un deseo de sermejor cada vez, aprender nuevas capacidades, sobre todo gerenciales, todoesto demostrado en comportamientos.

Esquema potencial-desempeño

Con base en el modelo de potencial-desempeño que el Boston Consulting Grouputiliza para catalogar a los productos y su valor para las organizaciones, secatalogó al talento descrito en cuatro posibles cuadrantes, de manera esquemá-tica. Por supuesto, el talento no se divide completamente de esta manera, dadoque siempre habrá combinaciones, y al hablar de talento humano hay tantavariedad y tantas posibilidades que dicha clasificación puede parecer forzada.Sin embargo, su utilidad para explicar las posibles trayectorias contempladasen la Ley y Reglamento hace viable y gráfico presentarlo así.

En la experiencia, la combinación de estos elementos permite pronosticar laposibilidad de desarrollo de los individuos, y con base en ella, se clasifica en lasiguiente matriz:

Bajo

Separación

Desempeño Alto

Promoción HorizontalAlta Especialización

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De acuerdo con esto tendremos cuatro opciones de trayectorias dependien-do del potencial y desempeño que se tenga:

Bajo desempeño, bajo potencial: Cuando una persona presenta estas caracte-rísticas no tiene ningún caso que se le prepare un plan de carrera pues niquiere ni puede. Para esto existe el subsistema de separación, pues cuandouna persona se encuentra en esta situación no vale la pena invertir tiempo yesfuerzo, lo mejor es que busque otras opciones fuera de la institución.

Bajo desempeño, alto potencial. Cuando una persona se encuentra en estecuadrante hay que investigar las causas, pues la baja de desempeño puededeberse a muchas situaciones como por ejemplo el contexto en el que está(cambio de administración, reorganización del área, relación con el jefe, etc.)o bien, puede ser por falta de capacitación o por cambios personales en elsujeto. Esto implica que hay que investigar estas causas y resolverlas. Si elproblema es el contexto muchas veces un cambio lateral, o dar la capacita-ción necesaria resuelve la situación. Esto finalmente tiene que ver con inves-tigar las causas del bajo desempeño y dar una segunda oportunidad.

Alto desempeño, bajo potencial. Aquí tenemos a un grupo de personas que hayque cuidar pues están dando buenos resultados. Lo mas probable es que nolleguen a puestos de alta jerarquía en la organización pero finalmente sonpersonas que podrán desarrollarse en su puesto a través de promocioneshorizontales o bien, alta especialización. Promoción horizontal se refiere apermanecer en el puesto cambiando de grupo salarial como incentivo por eldesempeño demostrado y los resultados alcanzados. Alta especialización serefiere a que podrán ir profundizando en los temas de su área de especiali-dad o rama de cargos.

Alto potencial, alto desempeño. En este cuadrante tenemos a los menos pero alos mejores. Este tipo de personas son a quiénes vamos a invitar a perteneceral banco de talento. Son quiénes podrán ocupar puestos de mayor jerarquía yserán los líderes de la organización. Su capacidad de aprender y aplicar loaprendido de manera efectiva es uno de los principales atributos que lesdistinguen. Además están los valores en cuanto a compartir lo aprendido ycompromiso con la institución y los resultados. Su capacidad de liderazgohace que los demás los quieran seguir. por lo tanto son quienes ponen lamuestra de cómo trabajar siendo la guía para los demás.

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A este grupo se le capacita más pero también se le exige más. Es decir, se leasignan proyectos que implican mayor dificultad y se le exige más en cuanto aevaluación del desempeño (metas más altas).

Desarrollo

El desarrollo profesional se dice fácil, sin embargo implica mucho más. Se da enla persona y finalmente esto impacta en la organización. Es difícil que un serhumano se desarrolle si no existe en él el deseo de hacerlo. Podrá mostrar loscomportamientos esperados pero lo hará como autómata, como Charles Chaplinen la película de Tiempos Modernos. El desarrollo se da en un contexto y es poresto que muchos programas de capacitación fracasan pues olvidan tomar encuenta el libre albedrío de las personas.

Es importante señalar que para que un individuo actúe para desarrollarsedebe existir en él la necesidad de hacerlo, por lo tanto mientras no exista estanecesidad, aunque pongamos todas las herramientas para que suceda, la per-sona no dará ningún paso. Es por esto la importancia de tomar en cuenta losintereses y necesidades de cada persona.

Contexto

Como se mencionó arriba, no podemos separar el desarrollo de una persona delcontexto en el que tiene lugar. Las condiciones de un ambiente o contexto influ-yen, independientemente de lo que podamos controlar, en las personas y por lotanto en su desarrollo. Elementos tales como el acceso a información, a la capa-citación, a los proyectos que permiten desarrollar nuevas habilidades por sucontenido y resultados, el tipo de trabajo que se realiza, la cantidad de tensiónque se enfrenta, el interés personal por aprender nuevas cosas, los compañerosy su interés y capacidad para compartir conocimientos, el tipo de supervisiónrecibida y la posibilidad de tener un jefe que permita aprender a través del erroro uno que más bien castigue el error, y algunos otros, crearán un contexto quepermite o no que los individuos se desarrollen profesionalmente.

Es decir, para que el desarrollo profesional pueda tener lugar se requiere uncontexto que lo permita y que lo apoye.

Administración Pública Federal

En el contexto actual en la administración pública hasta antes de la aparición dela Ley, no siempre se tomó en cuenta el desarrollo de los servidores públicos.Esto también se repite en la mayoría de las organizaciones en México. La mayo-

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ría de la gente crece en ellas a través del trabajo que realiza y a través de losproblemas a los que se enfrenta y que requieren nuevas soluciones que no tienea la mano.

Un programa formal de desarrollo profesional tomando en cuenta las necesi-dades de la organización, así como las de las personas, existe sólo en unascuantas organizaciones.

Si pensamos como era el desarrollo de las personas antes de la Ley, en lamayoría de las instituciones no había programas de capacitación, salvo paracumplir con objetivos muy puntuales. El desarrollo dependía de las relacionesque se tuvieran y los puestos que se ocupaban tenían que ver con los nombra-mientos de tipo político que se otorgaban. La gente aprendía a base de hacer loque se le ordenaba.

Con la organización de la estructura de forma jerárquica, el desarrollo profe-sional se veía limitado. No quiere decir que esto de ahora en adelante vaya a serdiferente. Es mas, creo que, por ejemplo en la mayoría de las organizacionesprivadas las dos "R" (relaciones y resultados) son las que permiten que el desa-rrollo se de. Mientras que en el sector público esto se ha dado con base en unasola R: relaciones.

Sin embargo, cabe decir que hay contextos que permiten que este desarrollose lleve a cabo de una manera formal, en la que la institución puede tener unmayor control sobre el mismo, empezando por la planeación de recursos huma-nos con base en los objetivos estratégicos. misión y visión de la institución y, porotro lado, la persona puede tener un mayor control sobre su propio desarrollo, loque le permite comprometerse con el mismo.

Cuando las decisiones de crecimiento profesional se basan en criterios dife-rentes a los institucionales como por ejemplo: ser del equipo de..., tener accesoa los programas de desarrollo con base en las relaciones más que en la utilidadpara el puesto que se desempeña y en los planes de crecimiento (propios y de lainstitución); lo que se favorece es que, o bien, las personas buscan ser parte delequipo de... y dedican tiempo a buscar y construir estas relaciones, indepen-dientemente de los resultados en el trabajo. O bien se dedican a buscar subeneficio por encima de o a pesar de los objetivos institucionales.

Por otro lado, la estructura organizacional de las dependencias, la maneraen que están distribuidas las funciones, la forma en que están descritos lospuestos, las disposiciones legales que se deben observar dentro de toda laadministración pública, los reglamentos interiores de cada institución, las capa-cidades asignadas a los puestos, tanto gerenciales como técnicas, fueron agre-gando complejidad a la ya de por sí compleja administración pública.

En un contexto de esta naturaleza para que el desarrollo profesional tengaposibilidades de existir debe ser con un sistema muy sencillo, bajando la expec-

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tativa lo más posible y con un alto grado de flexibilidad, de tal manera quepueda llevarse a cabo a pesar de cambios no esperados o de situaciones que sedistinguen, por el contrario, por una alto grado de rigidez.

El subsistema de Desarrollo Profesional apenas empieza a funcionar debidoa su complejidad y a que es de los últimos que se desarrollaron (por ser sólopara servidores públicos de carrera titulares). Debido a esto y al cambio degobierno, se decidió, antes de emitir los lineamientos, crear un modelo quetomara en cuenta las tendencias actuales de gestión del talento y las necesida-des de flexibilidad, versatilidad y aterrizaje en la realidad dentro del contexto dela administración pública actual.La idea es que a través de un modelo se facilite la profesionalización de losservidores públicos dentro de un contexto que promueva de una manera formaleste proceso.

Áreas de especialidad

Otro elemento a considerar para el modelo son las áreas o campos de especia-lidad. Este elemento es el que permite dar flexibilidad a las trayectorias de losservidores públicos.

Se refiere a las áreas de conocimientos, experiencia y habilidades que sepueden relacionar con las familias de capacidades, esto es, con el área o temageneral en que quedaron incluidas una o más capacidades, por contar en sudescripción con conocimientos y/o habilidades comunes o afines.

Se relacionan con las familias de capacidades, puestos tipo o familias depuestos o ramas de cargo y con las áreas generales de experiencia y escolari-dad que se han utilizado en el sistema.

El utilizar estos campos de especialidad permite que una persona escoja unoo más puestos dentro de un campo más extenso. Por ejemplo: si se escoge elcampo de Administración, esto permite buscar trayectorias en diferentes senti-dos dentro de este campo, es decir, se puede acceder a un puesto de RecursosMateriales, a uno de Recursos Humanos o a uno de Licitaciones y ComprasVarias dentro de la institución a la que se pertenece, pero también se puedebuscar un movimiento a otra institución dentro del sistema en el área de Admi-nistración, de tal manera que no se esté esperando a que se desocupe el puestodel superior jerárquico para ocuparlo, sino que se pueden ampliar las opcionesde movilidad dentro del campo de interés.

Así las trayectorias se flexibilizan pudiendo de esta manera prepararse en uncampo de especialidad y cuando surja la oportunidad en cualquier puesto den-tro del mismo se pueda acceder a él ya sea por movimiento horizontal, o porconcurso, a un grupo de puestos de nivel jerárquico superior.

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El SPC puede creceren su mismo pues El SPC puede moverse entre

diferentes dependencias mediantemovimiento lateral, vertical

(concurso) y diagonal (concurso).Dentro de su

funcionesAgregando

funciones a supuesto Ramo 27

Aprendiz: Cualquier función nueva queno conocemos

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El 02 E3 E4 ES ES .14,:rjrCoropos do EspodedidedMovimlento4 verticaldsProductort Une vez aprendida la función,

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Modelo

Si se toma en cuenta los elementos descritos en el apartado anterior, el modelode desarrollo profesional propuesto es el siguiente:

Campos de Especialidades

Mentor: FI dominio de la función •s lelque se puede cespecitet e otros en la tolerna

E etfateg•st a• domina lento la función queen dieeñan ••tret•olas generale• •n cuantoa su d•sternposho

El SPC puede moverse lateralmente yverticalmente en la misma área deespecialidad o en otro que sea atan.

En este diagrama podemos observar las diferentes trayectorias posibles dedesarrollo profesional para una persona.

Cada cubo grande (formado por cubos pequeños) representa una institución.Horizontalmente están los campos de especialidad.Verticalmente están los niveles jerárquicos (siempre por concurso de acuer-

do a la Ley).La tercera dimensión la da el nivel de profundidad que se quiere obtener en

el área hasta convertirse en un experto o especialista en dicho campo. El desa-rrollo en este sentido, tendrá que ver con convertirse en especialista en unafunción, de tal manera que pueda ser perito y dictaminar en el tema de la espe-cialidad, y el crecimiento tendrá que ver con tener una trayectoria de especialis-ta relacionada con promociones horizontales, aunque un tanto diferente puesestará basada en criterios de especialización en el tema.

El cubo pequeño representa un puesto, definido como: unidad de trabajocontributoria indispensable para el funcionamiento de un sistema. Representafunciones y actividades específicas significativas para los resultados de unaorganización. También se puede crecer en el propio puesto. Este desarrollo se

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logra a través de las funciones que se van dominando y, por lo tanto, de los rolesque se van desempeñando con base en las funciones, que se van asignando alpuesto. Estos roles pueden ser uno o más de los siguientes:

Rol de Aprendiz: Cuando se accede por primera vez a las funciones del puesto,se requiere que la persona aprenda las principales. Por ejemplo: la opera-ción del subsistema de ingreso en RHnet.

Rol de Productor. Una vez que la función se domina, la persona empieza a darresultados en cuanto a la misma, es decir, produce. Tomando el ejemploanterior: La persona domina ya la operación del subsistema de ingreso y estádando resultados en tiempo y forma y sin errores. La investigación demuestraque alrededor de un 65% de las personas, se quedan a este nivel. Esto sepuede deber a que se tienen otros intereses fuera del trabajo (estudios, nego-cio propio, familia, hijos.) y que no aspiran a crecer en cuanto a nivel deresponsabilidades. Es decir, que mientras se sientan reconocidos y remune-rados podrán estar ahí dando los mismos resultados sin crecer. Sólo les inte-resa dar resultados en el puesto durante su horario de trabajo.

Rol de Mentor: Aquí ya se domina tanto la función, que se puede enseñar a otroscomo llevarla a cabo. Continuando con nuestro ejemplo, esta persona es laresponsable de dar el curso para los nuevos operadores del sistema de in-greso, o para cualquier persona interesada en desarrollar este conocimiento.

Rol de Estratega: En este caso el dominio de la función es tal que no sólo sepuede pasar el conocimiento que se tiene sino que hasta se pueden proponery definir estrategias en relación con dicha función. Por ejemplo: cómo sedebe operar el subsistema de ingreso en la institución, si se debe de seguirhaciendo de la misma manera o existen maneras más eficientes de hacerlo,de tal manera que se vuelve un experto por el dominio que tiene del mismo.

La combinación de estos roles en un puesto hace que dicho puesto seadinámico para el desarrollo de la persona, pues se puede estar en una funcióncomo estratega, en otra de mentor, en otra de productor y en una nueva funciónasignada de aprendiz. Continuando con el ejemplo: se puede ser estratega enla operación de ingreso, mentor en el manejo de herramientas de selección,excelente productor en cuanto a campañas de reclutamiento y aprendiz en loque se refiere a la identificación del potencial de los aspirantes a ocupar unpuesto.

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Al mismo tiempo, la persona puede estarse preparando en capacidadesgerenciales de un nivel jerárquico más alto para poder inscribirse a un concursode un puesto de nivel jerárquico mayor, relacionado con el ingreso o el área deevaluación y certificación de capacidades (pues hacia allá van sus intereses)dentro del campo de especialidad de Recursos Humanos.

Relación necesidades de laInstitución—necesidades de desarrollo de la persona

Como se puede ver, este modelo facilita la satisfacción de las necesidades dedesarrollo de la persona mientras al mismo tiempo satisface las necesidades dela institución al agrupar los puestos en estos campos de especialidad, de talmanera que cuando queden puestos vacantes exista personal preparado e inte-resado en concursar o moverse lateralmente para poder seguirse desarrollandoy al mismo tiempo cubriendo las necesidades de la institución, pues es éstaquien define la estructura de los cubos con los campos de especialidad requeri-dos específicamente para lograr los objetivos estratégicos de su institución.

Al mismo tiempo se cubren las necesidades de la persona pues es ella quiénescoge la ruta de carrera que desea seguir con base en sus necesidades eintereses.

Principios en los que se basa el modelo

Para que este modelo funcione y dado los numerosos integrantes del mismo, esnecesario basarse en ciertos principios:

El desarrollo profesional es responsabilidad de cada persona

A lo que nos lleva este principio es a poner la responsabilidad de las accionesde desarrollo en la persona como tal. Es difícil desarrollar a alguien si no estáinteresado o si no se le hace consciente de su responsabilidad en cuanto a esto.

Se podría uno imaginar a alguien reclamando porqué no se le ha dado latrayectoria que se le planeó, o los cursos que se le asignaron, o tomar un cursopara el que no ve ninguna utilidad porque le enviaron, dado que está en su plande desarrollo. O a alguien haciendo algo que no le interesa sólo porque estabaen su plan individual y ahora le toca ocupar ese puesto. En este sentido lainstitución se verá afectada.

Cuando la responsabilidad se pone donde debe estar y la persona se dacuenta de que es ella quién debe decidir y escoger, se responsabiliza. El no

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hacer nada es de facto, una manera de decidir ( V. Frankl, 2004) y la llevará aasumir las consecuencias de su decisión, aún si ésta va dirigida hacia no crecerdentro de la institución y tener que separarse del sistema.

Sin embargo, cabe mencionar que cuando una persona escoge algo, se com-promete y es como si se le prendiera el motor, empieza a avanzar a su ritmo y deacuerdo a sus intereses. (Maslow, 2005)

El Plan Individual de carrera lo debe llenar cada servidor público de carrera

Del principio anterior se desprende éste, pues es cuando se actúa y se dedicanuestra energía, tiempo y esfuerzo a una situación como ésta en que se puedallegar a sentir comprometido con las acciones que se están decidiendo y car-gando en dicho plan.

No puedes saber a donde vas, si no sabes qué tienes,qué puedes y qué quieres y así cualquier camino es malo

Esto se refiere a la necesidad de aumentar la conciencia de las personas, através de una identificación de habilidades e intereses para poder saber que eslo que realmente les gusta, les interesa y pueden hacer.

Se ha visto que quién se dedica a lo que le gusta lo hace bien, y por lo tanto,las nuevas tendencias en gestión de recursos humanos llevan a las personas aidentificar estas preferencias, acercándoles instrumentos y herramientas queles permiten hacer análisis y profundizar en la identificación de esas preferen-cias para concentrar su energía en desarrollar esas capacidades.

La base del desarrollo profesional es la autoconciencia

Mientras mayor conocimiento tenga de sí misma una persona, mejores decisio-nes podrá tomar en cuanto a su desarrollo pues podrá reconocer qué le gusta,tener el valor para aceptar sus áreas de oportunidad y así poder desarrollarsecon base en sus fortalezas, capacidades e intereses.

Sin esta autoconciencia, no podrá reconocer si los pasos que está dando, eltrabajo que está desempeñando y las trayectorias de desarrollo que escoja tie-nen algún sentido para el.

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El desarrollo se ve influenciado por el contexto

Como se vio arriba, hay contextos, que por sus características y elementos faci-litan que se de un desarrollo. Hay otros que no sólo no lo permiten, sino que lofrenan. Por ejemplo: estructuras muy rígidas, en dónde no se permite la movili-dad; muy reglamentadas dónde nadie se anima a arriesgarse a hacer cosasdiferentes, pues puede ser castigado; ambientes faltos de elementos que permi-tan el aprendizaje: sin acceso a la información, trabajo rutinario, falta de capaci-tación, y otros.

Puede haber tantas trayectorias como servidores públicos

Al seguir este principio se encontrarán muchas rutas para acceder al desarrolloprofesional. Se pueden hacer estudios de las capacidades y habilidades, de losintereses y valores, pero finalmente la decisión la tomará una persona y noexiste un mejor camino para el desarrollo personal que el propio. Cada quien iráencontrando el suyo. Esto facilita que la organización pueda tener a la personaadecuada en el puesto adecuado en el momento adecuado. Es decir, que quiéncubre el perfil podrá desarrollar las funciones requeridas para el logro de losobjetivos estratégicos.

Esto finalmente redituará en gente satisfecha que dará resultados y cuyaevaluación del desempeño será cada vez mejor o desembocará en nuevas pro-puestas de desarrollo.

Para desarrollarse profesionalmente el primer paso es el propio puesto

Tomando en cuenta el contexto actual de la administración pública federal: cam-bio de administración, cambio de titulares, ajuste de planes y estrategias dedesarrollo del país, la forma mas segura de iniciar este proceso es empezandopor el puesto actual. Apenas se ganó el concurso del mismo, es el momento deasegurarse que se cubre el perfil requerido para el desempeño del mismo.

Al aplicar a un concurso y ganarlo, comienza el desarrollo dentro del puesto,pues por más que uno haya tenido experiencia en alguna institución y funciónsimilar, el contexto de cada organización es diferente. Por lo tanto, el nuevoocupante del puesto deberá evaluar si cumple con todo lo requerido para des-empeñarlo, y al identificar brechas buscar cerrarlas a través de capacitación y/ootros proyectos de desarrollo.

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Retos y Desafíos

Al final de la presentación de este modelo, resulta evidente que para verlo fun-cionando en su totalidad enfrenta retos que se tendrán que ir resolviendo parasu implantación final.

Entre los retos y desafíos que encontramos están:

La rigidez de la estructura organizacional que de momento no permite que lospuestos puedan moverse en base a la incorporación de nuevas funciones. Sesugiere a los responsables del diseño de las estructuras busur organizacio-nes estructurales más flexibles, que permitan el desarrollo de puestos enbase a funciones de tal manera que las personas puedan crecer en su propiopuesto.

La cultura basada en la obediencia y la lealtad al jefe, que en un momentodado hace que la persona prefiera ligar su desarrollo al de su jefe más quebuscar el desarrollo propio y personal con base en los intereses y capacida-des personales. Implica un cambio cultural a nivel personal y de valores.

Las prácticas existentes en cuanto a evaluación del desempeño, que no per-miten señalar las áreas de oportunidad y convertir dicho proceso en diálogosde desarrollo que orienten a la persona en su autoconocimiento y monitoreodel desarrollo mismo, sino que se convierte en un proceso presionante y pocoobjetivo En la evaluación del 2005 el 99% tiene desempeño Sobresaliente, siesto fuera cierto, el gobierno y el país hubiera tenido un gran avance en eseaño, y los ciudadanos estarían muy satisfechos con la actuación del gobiernoen todos sus instancias, lo cual no es así. Se sugiere capacitar a losevaluadores en la observación de desempeño, establecer un sistema quevaya favoreciendo una cultura de evaluación y reforzar y recompensar a aque-llas instituciones que vayan haciendo de este proceso un proceso cada vezmás objetivo. Se recomienda también utilizar la evaluación de 360°.

El sistema de remuneración y beneficios que no permite premiar un buendesempeño y no permite asignar con la misma igualdad de oportunidades entodas las instituciones, los recursos requeridos para el desarrollo de las per-sonas interesadas en hacerlo y reconocer a aquellas que dan resultados encuanto a sus metas.

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El tamaño de las instituciones impide que recursos humanos tenga el conoci-miento y el contacto con todos los superiores jerárquicos para hacerlos res-ponsables de apoyar el desempeño y el desarrollo de sus colaboradores. Sesugiere establecer grupos de desarrollo con quienes se trabaje de cerca paraactúen como "cabezas de playa" en cada área de la institución y que sean losresponsables de verificar que la identificación del talento se lleve a cabo, quese establezcan los planes de desarrollo y que éstos se lleven a cabo a travésde los programas de capacitación y las acciones y proyectos de desarrollo.

La falta de habilidades de los involucrados en el proceso. Se sugiere estable-cer programas de capacitación estructurados en cuanto a la administraciónde carrera con todos los involucrados (persona, superior jerárquico, respon-sable de recursos humanos, administrador del subsistema, altos mandos) paraalinear a todos y asegurar que dicha estrategia se lleve a cabo.

La novedad del proceso implica un reto para que el sistema realmente conlle-ve al desarrollo de la persona y de la institución pues la inercia del día a díaimpide llevar a cabo el proceso con la profundidad requerida, y por falta decompromiso puede llegar a quedar como un registro muerto en un papel, másque como un proceso vivo y dinámico.

La necesidad de un cambio cultural, desde unificar criterios en cuanto a losconceptos involucrados (concepto de persona, concepto de desarrollo, tra-yectorias, intereses, capacidades, talento, potencial.) de tal manera que sehable el mismo lenguaje. También es necesario involucrar a los mandos su-periores de tal manera que puedan ver el beneficio de este subsistema aun-que sea a mediano y largo plazo. Identificar y capacitar a los involucrados ylos roles que juegan en el proceso, desde lo que se refiere a llenar un plan decarrera, hasta buscar una beca para poder cubrir las brechas detectadas ensu talento, pasando por la asesoría para el desarrollo por parte del jefe y laasignación o participación en un proyecto con la finalidad de desarrollar al-guna capacidad técnica o gerencial.

Es importante comentar que mientras no se obtenga el compromiso de cadauna de las personas involucradas, esto se percibirá sólo como una carga detrabajo más, independientemente del rol que le toque jugar.

Finalmente, se educa con hechos y por más que digamos que las cosas sonde alguna manera, lo que se modela tiene más fuerza para quienes están en

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contacto con estos comportamientos. Entonces se tendrá que empezar a actuarpara que se logre ir cambiando el rumbo anterior y se empiecen a demostrar lasnuevas conductas que puedan llevar a una cultura de evaluación y desarrollo.

Siguientes pasos

Actualmente los lineamientos están por publicarse. Independientemente de és-tos ya se ha iniciado la capacitación con base en el Reglamento y la Ley delSPC. Se ha logrado que se carguen en el sistema informático para esto alrede-dor de 500 planes individuales de carrera de un universo aproximado de 4,000servidores públicos que han entrado por concurso.En la capacitación se ha visto que cuando a los servidores públicos se les plan-tean los principios sobre los que se basa el subsistema se sorprenden. Estasorpresa va en dos líneas: una el encontrarse con obligaciones que no habíanprevisto cuando ingresaron; y otra, ver las posibilidades de movilidad que pue-den tener si se ocupan de prepararse en lo que necesitan para llegar a dóndequieran.

Se pretende seguir impulsando este nuevo enfoque en donde sean los res-ponsables del subsistema de Desarrollo Profesional quiénes apoyen e impul-sen a las personas interesadas para que sean ellas quienes se responsabilicende llevar a cabo los primeros pasos para iniciar su desarrollo: subir su plan decarrera en el sistema informático e iniciar las acciones de desarrollo que hayancomprometido. Esto es sólo el primer paso.

Para finalizar es importante hacer notar que por primera vez en el gobiernofederal existe la posibilidad de desarrollarse institucionalmente dentro de unsistema basado en el mérito. Me gustaría cerrar con una frase acerca de laspersonas autorrealizadas y su relación con el trabajo que hace Maslow (2005):

(personas)... tan desarrolladas asimilan su trabajo a su propia identidad, esdecir, el trabajo pasa a formar parte del aspecto más íntimo de la definiciónque hacen de sí mismas...se trata de una relación circular, es decir, si parti-mos de unas personas que ya están bien y que se encuentran en una orga-nización bastante buena, el trabajo tiende a mejorar a esas personas.

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Conclusiones

Es importante mencionar que la forma en que el modelo permite la alineación delas necesidades de desarrollo de la persona con las necesidades de desarrolloy desempeño de la institución es básico para tener gente motivada que da lomejor de sí misma en el trabajo diario, con deseos de crecer y de ocupar posicio-nes más acordes a sus preferencias. Esto permite a la institución tener gentepreparada para posiciones que, por el desarrollo y crecimiento de la misma,pueda ocupar. Esto es, posiciones de mayor responsabilidad en las que estaráncomprometidas al haber coincidencia entre sus preferencias y lo que ofrece lainstitución.

Por otro lado, es posible concluir que existe la posibilidad de aplicar el mo-delo del cubo a cualquier institución. Es decir, cualquier institución se puededividir en áreas de especialidad sean estas sustantivas o adjetivas y administra-tivas. También se le pueden poner tantos niveles jerárquicos como existan en lainstitución. Y el nivel de profundidad de cada área de especialidad dependeráde los niveles de especialización de la institución.

Es por esto que el modelo tiene la suficiente flexibilidad para ser utilizado encualquier institución, sea esta privada, de gobierno federal, estatal o municipal.

En esto incide el valor del mismo. Tiene la suficiente flexibilidad para serutilizado por cualquier tipo de institución y permitirá el desarrollo de la misma.

Al mismo tiempo, es un esquema que permite, a través de la identificación deltalento y de los intereses de la persona, ubicar a cada quién ante una gama deopciones de desarrollo tanto dentro de la institución como en otras institucionesque se sumen al uso del modelo. Esto permitirá a las personas buscar no sólo elpuesto siguiente sino una gama de posibilidades en cuanto a puestos siempre ycuando estén dentro de sus áreas de especialidad.

Y finalmente, la persona siempre acabará ocupando un puesto, dentro de su áreade especialidad, dentro del nivel de profundidad de especialización que le interese ala persona y en el nivel jerárquico que haya demostrado puede cubrir. Y dentro deéste todavía tiene la posibilidad de escoger los roles en relación a las funciones quetiene el puesto, y así tener un desarrollo dinámico y al mismo tiempo planeado yestructurado de acuerdo a sus necesidades y las de la institución.

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Bibliografía

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Frankl Viktor (2004) El hombre en busca de sentido, Herder, Barcelona.

Ley del servicio profesional de carrera para la Administración Pública Federal.Publicada El 10 de abril de 2003 en el Diario Oficial de la Federación. Refor-mada: Mediante Decreto por el que se reformó su artículo 8, publicado el 1 deseptiembre de 2005 en el Diario Oficial de la Federación. Reformada y adi-cionada por Decreto publicado en el Diario Oficial de la Federación el 9 deenero de 2006.

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Necesidades institucionales y personales: hacia un...

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