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MAYO 2018

Norma COPC para la Optimización de la Experiencia de Clientes para VMOs El Sistema de Gestión de desempeño para Organizaciones de Gestión de Proveedores (VMOs)

VERSIÓN 6.0 REVISIÓN 1.0

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COPC INC. ©1996-2018 COPC Inc. Todos los derechos reservados. Información confidencial propiedad de COPC Inc.

ÍNDICE

Introducción a la Norma COPC para la Optimización de la Experiencia de Clientes (CX) para Organizaciones de Gestión de Proveedores (VMOs) ................................................... 1

Objetivos y Usos de la Norma COPC para la Optimización de la Experiencia de Clientes ... 4

Historia de la Familia de Normas COPC .............................................................................. 7

1.0 Liderazgo y Planeamiento ....................................................................................... 11 1.1 Declaración de la Dirección ................................................................................11 1.2 Desarrollo de Planes de Negocio .......................................................................12 1.3 Definición de Objetivos ......................................................................................14 1.4 Revisión de los Resultados del Negocio ............................................................15 1.5 Contratación Responsable .................................................................................16

2.0 Procesos ................................................................................................................. 17 2.1 Definición de Requisitos .....................................................................................18 2.2 Desarrollo y Emisión de RFXs ...........................................................................20 2.3 Selección y Contratación de E-PSICs ................................................................21 2.4 Implementación y Gestión de Cambios ..............................................................23 2.5 Cierre de Relaciones y Programas .....................................................................25 2.6 Revisión del Desempeño del E-PSIC .................................................................26 2.7 Pago a E-PSICs .................................................................................................27 2.8 Informe de Desempeño a los Clientes Contratantes ..........................................28 2.9 Captura y Análisis del Feedback del Cliente ......................................................29 2.10 Diseño de los Procesos Clave Relacionados con el Cliente .............................30 2.11 Gestión de Conocimientos y Contenidos ..........................................................31 2.12 Gestión de la Calidad .......................................................................................32 2.13 Gestión de Ventas............................................................................................34 2.14 Pronósticos y Planificación ...............................................................................35 2.15 Programación y Gestión en Tiempo Real .........................................................37 2.16 Formación y Verificación de Habilidades del Personal del E-PSIC ...................39 2.17 Monitoreo y Coaching de RACs .......................................................................42 2.18 Gestión de Canales No Asistidos .....................................................................44 2.19 Control de la Gestión de Procesos ...................................................................45 2.20 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida ........................................................46 2.21 Privacidad de los Datos y Cumplimiento ..........................................................47 2.22 Continuidad del Negocio ..................................................................................48 2.23 Reportes e Integridad de los Datos ..................................................................49 2.24 Gestión del Desempeño de Vendors y Proveedores Clave ..............................50 2.25 Revisión Interna de la Norma COPC CX para VMOs .......................................51

3.0 Recursos Humanos ................................................................................................. 53 3.1 Reclutamiento y Contrataciones.........................................................................53 3.2 Formación y Desarrollo ......................................................................................54 3.3 Gestión de Feedback del Personal ....................................................................55

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4.0 Resultados .............................................................................................................. 57 4.1 Medición de la Experiencia del Cliente ...............................................................57 4.2 Satisfacción e Insatisfacción del Cliente Contratante .........................................58 4.3 Satisfacción e Insatisfacción del E-PSIC ............................................................60 4.4 Gestión Global de Costos ..................................................................................61 4.5 Desempeño de los Procesos Clave del Negocio ................................................62 4.6 Desempeño de PCAs .........................................................................................63 4.7 Alcanzando Resultados .....................................................................................64

Anexo 1 .............................................................................................................................. 67

Evaluación del Cumplimiento de la Norma COPC CX para VMOs ..................................... 81 Proceso de Certificación de la Norma COPC CX para VMOs ..................................83

Glosario de Términos ......................................................................................................... 91

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INTRODUCCIÓN A LA NORMA COPC PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA

EXPERIENCIA DE CLIENTES (CX) PARA ORGANIZACIONES DE GESTIÓN DE

VENDORS (VMOS)

La Norma COPC CX para VMOs (anteriormente conocida como la Norma COPC VMO) es un sistema

de gestión de desempeño para las operaciones tercerizadas que gestionan las experiencias de

clientes. Ofrece un conjunto de prácticas de gestión y métricas/mediciones clave para operaciones

que tercerizan la experiencia de clientes a través de un único canal o de múltiples canales.

Si bien aún resulta aplicable a la tercerización de las operaciones de centros de contacto y otros

canales únicos de operaciones, la Versión 6.0 de la Norma COPC CX para VMOs ha sido ampliada y

actualizada e incluye lineamientos y mejores prácticas para gestionar cualquier tipo de operación

tercerizada de contacto con clientes, incluidos los canales no asistidos (digitales).

La Norma COPC CX para VMOs está diseñada para:

� Mejorar la experiencia de clientes a través de un mejor entendimiento de los requisitos y las expectativas del cliente, alineando los sistemas y procesos para alcanzar esas expectativas.

� Proveer un proceso comprobado para evaluar y gestionar un programa multicanal de experiencia de clientes.

� Aumentar los ingresos (para operaciones que generan ingresos).

� Reducir el costo de proveer un servicio excelente.

Las empresas que implementen exitosamente la Norma COPC CX para VMOs mejorarán de

manera significativa la experiencia del cliente y aumentarán las ventas, al mismo tiempo que

reducirán los costos.

TÉRMINOS CLAVE Y RELACIONES

Una de las ventajas de un sistema de gestión de desempeño aceptado globalmente y un conjunto

de normas es que crean un “vocabulario de la industria” consistente.

La Norma COPC CX para VMOs se basa en terminología y relaciones clave específicas de la gestión

de operaciones de experiencia de clientes. En la lista que se incluye a continuación se definen los

términos más comúnmente usados en la Norma COPC CX para VMOs. Entender estos términos y

relaciones fundacionales garantiza el uso consistente y relevante de la Norma COPC CX para

VMOs. En el Glosario de términos que se agrega al final de este documento se incluyen términos y

definiciones adicionales.

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Figura 1. Este diagrama describe la forma en que se presta el servicio a un cliente, las

organizaciones participantes y los canales a través de los cuales se presta el servicio. A

continuación, se incluye una descripción de cada uno.

Proveedor de Servicios Integrales al Cliente (PSIC)

Los PSICs proveen servicios a clientes en nombre de clientes internos, que son parte de la misma

organización. Los PSICs incluyen prácticamente a todos los tipos de entornos de servicio.

Proveedor Externo de Servicios Integrales al Cliente (E-PSIC)

Los E-PSICs son terceros contratados (por clientes contratantes) para proveer servicios a clientes

en su nombre. Al igual que los PSICs, los E-PSICs incluyen prácticamente a todos los tipos de

entornos de servicios.

Clientes Contratantes

Los clientes contratantes pueden ser empresas que contratan E-PSICs para proveer productos y

servicios a sus clientes. Los clientes contratantes también pueden ser definidos como grupos

dentro de empresas que obtienen servicios de uno o más grupos, divisiones, departamentos y

equipos “asociados” dentro de la misma empresa.

Clientes

Los clientes son los usuarios de los productos o servicios de una organización. Los clientes pueden

ser consumidores, negocios, organizaciones, o los minoristas, distribuidores y especialistas que

constituyen un canal de distribución.

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Organizaciones de Gestión de Vendors (VMOs)

Las VMOs son unidades organizacionales o grupos de individuos dentro de una empresa,

generalmente dentro de la empresa del cliente contratante, responsables de la gestión de al

menos una parte de los programas de experiencia del cliente de la empresa. Las VMOs

generalmente gestionan a los E-PSICs pero también pueden gestionar a los PSICs.

Canales No Asistidos

Los canales no asistidos son puntos de contacto donde los clientes dirigen sus operaciones de

servicio sin interacción con un individuo. También se denominan canales digitales. Entre los

ejemplos se incluyen soluciones de autoservicio como ser servicios basados en la web,

autoservicio por sistemas específicos, como ser los sistemas de tiendas, sistemas telefónicos o

aplicaciones móviles.

Canales Asistidos

Los canales asistidos son aquellos en los que el servicio es prestado por individuos que asisten a

los clientes. Generalmente estos canales incluyen el servicio prestado por vía telefónica, email,

chat, redes sociales o personal de tiendas.

Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs)

Los PCRCs son aquellos procesos que son críticos para la capacidad del E-PSIC de brindar altos

niveles de desempeño en los productos y servicios ofrecidos a clientes y clientes contratantes.

Estos procesos se identifican en el Anexo 1 de la Normas PSIC/E-PSIC y PSS.

Procesos Clave del Negocio (PCNs)

Los PCNs son aquellos procesos que son críticos para la capacidad de la VMO de brindar altos

niveles de desempeño en los productos y servicios ofrecidos a clientes y clientes contratantes.

Estos procesos se identifican en el Anexo 1 de la Norma para VMOs.

En el Glosario se definen términos adicionales utilizados en la Norma COPC CX para VMOs.

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OBJETIVOS Y USOS DE LAS NORMAS COPC PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA

EXPERIENCIA DE CLIENTES

Las Normas COPC CX se utilizan actualmente en más de 70 países. Dentro de las razones de tan

alto grado de adopción y utilización global se incluyen las siguientes:

• ¡Funciona! Los usuarios de las Normas COPC CX mejoraron la experiencia de sus clientes, su

servicio y calidad y aumentaron sus ingresos y redujeron costos.

• Al ampliar las Normas COPC CX a todos los canales de contacto con el cliente, la Versión 6.0 provee a todos los tipos de organizaciones de atención al cliente las herramientas necesarias para mejorar la experiencia del cliente y al mismo tiempo aumentar los ingresos y contener los costos.

• Para las organizaciones que proveen servicio multicanal al cliente, las Normas COPC CX proveen una estructura para coordinar y uniformar todos los canales a fin de ofrecer a los clientes una experiencia consistente.

MEJORA DEL SERVICIO, CALIDAD, INGRESOS, EXPERIENCIA DEL CLIENTE Y RENTABILIDAD

El objetivo y potencia subyacentes de la Norma COPC CX, se demuestran al aumentar la

experiencia del cliente y los ingresos al mismo tiempo que se mejoran el servicio y la calidad y se

reduce el costo. Cientos de empresas de todo el mundo han logrado esto mediante la

implementación de las Normas COPC CX dentro de sus operaciones de experiencia del cliente.

Cada uno se define debajo:

� El Servicio, desde la perspectiva del cliente, tiene que ver con cuán fácil es resolver un problema y cuál es la velocidad con la que se toman acciones. Puede referirse a cuán fácil es utilizar un sistema de autoayuda, cuánto se tarda en conectarse con un agente en vivo o cuánto demora una respuesta a un email.

� La Calidad tiene que ver con la precisión de la información brindada al cliente por un agente o herramienta de autoservicio. Se refiere a manejar las transacciones

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correctamente la primera vez. Ejemplos: respuesta correcta a una consulta, ingreso correcto de un pedido o resolución del problema del cliente en el primer canal elegido.

� La generación de Ingresos acontece a través de sistemas de pedidos efectivos de clientes, o en operaciones de contacto con clientes de ventas y cobranzas.

� El Costo generalmente se focaliza en la eficiencia y el costo por unidad incurrido por la VMO para proveer un producto o servicio. En un entorno multicanal, esto implica combinar el costo para brindar soporte a los clientes en todos los canales. En general, los altos costos operativos están asociados con canales asistidos, mientras que los altos costos de capital están asociados con los canales no asistidos. La combinación entre ambos demostrará si migrar el soporte al cliente, de los canales asistidos a los no asistidos, verdaderamente se traduce en un menor costo por unidad.

o El costo es diferente del precio. El precio representa lo que una VMO podría pagarle a un E-PSIC por sus servicios, mientras que el costo incluye todos los gastos en la provisión del servicio, incluidos las telecomunicaciones y los sueldos y salarios del personal de la VMO, entre otros.

� La Experiencia del Cliente se define como el impacto acumulado de múltiples puntos de contacto durante las relaciones con la organización y el customer journey (CJ). La importancia de la experiencia del cliente continúa en crecimiento en la medida que los clientes ganan habilidades para elegir productos y servicios, diferenciando aquellos negocios que declinan mientras los límites de tradicionales de la industria se disuelven.

� La Rentabilidad refleja el resultado del progreso de la generación de ingresos y el control de costos. La mayoría de las organizaciones hacen foco en la rentabilidad por producto o servicio, segmento de cliente, canal, región geográfica u otros principios importantes para la dirección estratégica de la organización.

¿QUÉ TIPOS DE OPERACIONES DE EXPERIENCIA DEL CLIENTE USAN LAS NORMAS COPC

CX?

Canales Asistidos:

Operaciones de Contacto con el Cliente Entrantes y Salientes:

A estas operaciones se las conoce usualmente como “call centers”. Sin embargo, la mayoría de

estas operaciones de contacto con clientes interactúan con los clientes vía telefónica, medios

electrónicos (por ej.: e-mail, web, chat, SMS, redes sociales, video) o correo tradicional. Los

servicios ofrecidos generalmente incluyen atención al cliente, soporte técnico, reservaciones,

servicios de operador, ventas y otros.

Operaciones de Tercerización de Procesos de Negocios (BPO):

Estas operaciones generalmente procesan grandes volúmenes de transacciones que pueden

contactar clientes directamente o no. Estas incluyen el alta y la activación de nuevas cuentas,

gestión de registros, procesamiento de reclamos, reintegros y otras funciones similares.

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Tiendas minoristas:

Estas operaciones prestan servicios y soporte a los clientes que se dirigen a un lugar físico para

obtener un servicio. Entre los ejemplos se incluyen las tiendas minoristas, los servicios de

facturación, los centros médicos o los centros de asistencia.

Operaciones de Servicio de Campo:

Estas operaciones incluyen envío de técnicos de servicio a locaciones de los clientes para la

instalación, reparación o entrega de productos.

Servicios de Cobranzas/Recupero:

Estas operaciones contactan clientes comerciales y/o consumidores para recuperar fondos

adeudados.

Canales No Asistidos:

Proveedores de Servicios Digitales:

Estas operaciones son responsables de entregar servicios a clientes a través de canals digitales

como servicios on-line, aplicaciones móviles, sistemas de auto ayuda y auto servicio.

Gerentes de Contenidos:

El personal responsable de asegurar que la información que se brinda a clientes – ya sea a través

de sistemas de autoservicio o personal de atención/apoyo al cliente – es precisa, completa y

actualizada.

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HISTORIA DE LA FAMILIA DE NORMAS COPC

ANTECEDENTES

La Norma COPC CX original (anteriormente conocida como la Norma COPC PSIC) fue desarrollada

en 1996 por compradores, proveedores y gerentes senior responsables de la gestión de

operaciones de servicios centradas en el cliente. No satisfechos con el desempeño de las

operaciones existentes y ante la falta de lineamientos operacionales comúnmente conocidos y

entendidos, estas personas trabajaron juntas para llenar este vacío e impulsar la industria. Dentro

del equipo de desarrollo estaban:

� Empresas tecnológicas líderes que tercerizan y operan centros de contacto con clientes que proveen servicios de ventas, atención al cliente, gestión de pedidos, soporte técnico y otras funciones (tales como Microsoft, Compaq, Intel, Novell y Dell).

� Empresas conocidas por su excelente servicio provisto por sus propias operaciones de contacto con clientes manejados internamente en el área de ventas, atención al cliente, operaciones de distribución/cumplimiento, procesamiento de pagos y otros servicios (tales como: American Express, LL Bean y Motorola).

� Particulares con amplia experiencia en la gestión de operaciones y mejora de desempeño. En esta experiencia participaron un Juez del Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldridge de Estados Unidos y los gerentes ejecutivos de empresas de la industria de centros de contacto y de empresas de manufactura que habían obtenido la certificación ISO para sus empresas.

El equipo de desarrollo utilizó los criterios y sistemas del Premio Nacional a la Calidad Malcolm

Baldrige de Estados Unidos como base de la Norma COPC CX original. Para satisfacer las

necesidades particulares de la industria de PSICs, el equipo adaptó luego el criterio Baldrige para

concertar las realidades prácticas de la industria de PSICs mediante:

� El énfasis o la adición de resultados, mediciones y procesos que son más significativos para los PSICs y sus clientes contratantes y clientes.

� La exclusión de partes de los criterios que, basados en la experiencia del PSIC y del cliente, no contribuían directamente a los objetivos de la Norma COPC CX.

� La inclusión, a partir de otras Normas internacionales, de aquellos componentes que mejor encaraban los enfoques prácticos de la mejora del desempeño

Hay tres versiones de la Norma COPC CX – para PSICs, E-PSICs y VMOs.

� La Norma COPC CX para Proveedores de Servicios Integrales a Clientes (PSICs) es el sistema de gestión del desempeño abarcativo para PSICs avalado por el Comité de Normalización COPC®. Los 33 Ítems de la Norma COPC CX reflejan aquellas áreas que, de acuerdo a encuestas realizadas en la industria, el Comité de Normalización COPC (ver El Comité de Normalización COPC) considera que contribuyen de manera más significativa a alcanzar altos niveles de desempeño. Los objetivos de la Norma COPC CX para PSICs son:

o Proveer a los PSICs de alto desempeño un nivel de reconocimiento que los distinga entre los mejores del mundo.

o Proveer a la industria un modelo para impulsar el alto desempeño.

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� La Norma COPC CX para Organizaciones de Gestión de Vendors (VMOs) (anteriormente conocida como la Norma COPC VMO) es el sistema de gestión de desempeño abarcativo, para VMOs, avalado por el Comité de Normalización COPC. En 2002, el Comité de Normalización COPC determinó que la capacidad de los PSICs de alcanzar altos niveles de desempeño estaba limitada por el desempeño de los clientes contratantes (internos y externos) en cuanto a entregables críticos para la misión, tales como pronósticos y formación relacionada con productos/procesos. Para encargarse de este desvío, el Comité de Normalización COPC desarrolló la Norma COPC CX para VMOs, que define los procesos clave que una VMO debe desarrollar y las métricas relacionadas con los mismos que la VMO debe medir y gestionar para asegurar altos niveles de desempeño de la VMO y los PSICs.

� La Norma COPC CX para Proveedores Externos de Servicios Integrales a Clientes (E-PSIC) (anteriormente conocida como la Norma COPC E-PSIC) es un sistema de gestión de desempeño abarcativo para E-PSICs, avalado por el Comité de Normalización COPC. Al igual que la Norma COPC CX para PSICs, la Norma COPC CX para E-PSICs es un sistema de gestión efectivo que contribuirá a alcanzar altos niveles de desempeño en una operación de contacto con el cliente. La Norma ha sido modificada para cumplir con los aspectos típicos de las relaciones con los clientes.

Cada una de estas Normas está disponible en el sitio web de COPC Inc.: (www.copc.com).

La Versión 6.0 de la Norma COPC CX para E-PSICs es una revisión importante. Por primera vez se

aplica el sistema de gestión de desempeño COPC Inc. a todos los tipos de operaciones de contacto

con el cliente, incluidos los canales no asistidos. Esto demuestra la continua evolución de las

Normas COPC CX para satisfacer las necesidades dinámicas de la industria de contacto con el

cliente. Tal como sucede desde que se desarrolló la Norma COPC CX, las revisiones son realizadas

sólo por el Comité de Normalización COPC.

EL COMITÉ DE NORMALIZACIÓN COPC®

La Norma COPC CX y los procesos de certificación relacionados están regidos por el Comité de

Normalización COPC. Este grupo independiente está compuesto por individuos que tienen una

responsabilidad de gestión ejecutiva en sus organizaciones y que conocen profundamente la

Norma COPC CX a través de la experiencia directa de la aplicación de la Norma COPC CX en sus

operaciones. Se puede encontrar un listado de los miembros actuales en www.copc.com.

• El Comité de Normalización COPC se reúne dos veces por año para interpretar y refinar

las Normas COPC CX.

• Se continuará agregando representación adicional al Comité de Normalización COPC.

• Los usuarios de las Normas COPC CX proveen información al Comité de Normalización

COPC. Los cambios en los criterios de cumplimiento de la Norma COPC CX se

introducen una vez al año. Los criterios de cumplimiento para la versión VMO de la

Norma CX puede encontrarse en la Guía de Certificación COPC VMO.

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VISIÓN GENERAL DE LA NORMA COPC CX PARA VMOS

La Norma COPC CX para VMOs es un sistema global e integrado para la gestión de una operación

de servicio centrada en el cliente.

� La Norma COPC CX para VMOs comienza con el impulsor de la gestión del desempeño

focalizada en el cliente, personificada en las características y actividades de liderazgo

descriptas en la Categoría 1.0 Liderazgo y Planeamiento.

� La Categorías 2.0 Procesos y la Categoría 3.0 Procesos Clave de Recursos Humanos, tomadas en

conjunto, representan los facilitadores de la organización: una fuerza de trabajo formada y

motivada que utiliza procesos bien diseñados y maneja esos procesos con la información

apropiada.

� El objetivo del sistema es una composición balanceada de la experiencia del cliente, del

desempeño de productos y servicios y de productividad, que se analizan en la Categoría 4.0

Resultados.

En el gráfico a continuación se enumeran las Categorías en la Norma COPC CX para VMOs:

A continuación, se muestra un esquema más detallado de la Norma COPC CX para VMOs.

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La Norma COPC CX para VMOs define los requisitos y mejores prácticas para los siguientes

procesos:

Hay dos Ítems únicos y comunes a través de la Norma COPC CX para VMOs y la Norma COPC CX

para PSICs.

© 1996 -2018 COPC Inc. Todos losderechos reservados . Información

confidencial propiedad de COPC Inc.

Establecimiento y Cierre de Relaciones y Programas2.1

Definición de Requisitos

2.2Desarrollo y

Emisión de RFXs

2.3Selección y Contratación

de E- PSICs

2.4 Implementación y

Gestión de Cambios

2.5Cierre de Relaciones y

Programas

2.6Revisión del Desempeño del E - PSIC

2.7Pago a E- PSICs

2.8Informe de Desempeño a los Clientes

Contratantes

Procesos de Canales Asistidos y No Asistidos

Gestión de Puntos de Contacto con el Cliente

Norma COPC para la Optimizaciónde la Experienciade Clientes para VMOs, Versión6.0

1.1 Declaración de

la Dirección

1.2 Desarrollo de

Planes de Negocio

1.3 Definición de

Objetivos (la U de

RUICA)

1.4 Revisión de los

Resultados del Negocio (la C y la A

de RUICA)

1.5 Contratación

Responsable

1.0 Liderazgo y

Planeamiento

4.1 Medición de la Experiencia del

Cliente

4.2 Satisfacción e Insatisfacción del

Cliente Contratante

4.3 Satisfacción e Insatisfacción del E-

PSIC

4.4 Gestión Global de Costos

4.5 Desempeño de los Procesos Clave

del Negocio

4.6 Desempeño de PCAs

4.7 Alcanzando

Resultados

4.0 Resultados

2.0 Procesos

3.1Reclutamiento y Contrataciones

3.2Formación y Desarrollo

3.3Gestión de Feedback del Personal

3.0 Procesos Clave de Recursos Humanos

Establecimiento y Gestión de Relaciones

2.19 Control de la Gestión de Procesos 2.20 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida2.21 Privacidad de los Datos y Cumplimiento2.22 Continuidad del Negocio

2.23 Reportes e Integridad de los Datos 2.24 Gestión del Desempeño de Vendors y

Proveedores Clave2.25 Revisión Interna de la Norma COPC CX para VMOs

Procesos de Canales Asistidos Procesos de Canales No Asistidos

2.18 Gestión de Canales No Asistidos

Gestión de Relaciones

2.14 Pronósticos y Planificación 2.15 Programación y Gestión en Tiempo Real2.16 Formación y Verificación de las Habilidades del

Personal del E-PSIC2.17 Monitoreo y Coaching de RACs

Procesos Clave de Apoyo

2.9Captura y Análisis del Feedback del Cliente

2.10 Diseño de los Procesos

Clave Relacionados con el Cliente

2.11 Gestión de

Conocimientos y Contenido

2.12 Gestión de la

Calidad

2.13 Gestión de Ventas

11


1.0 LIDERAZGO Y PLANEAMIENTO

El éxito a largo plazo de una organización depende de la capacidad de sus líderes de fijar la

dirección y asegurar que las prácticas operacionales apoyan un desempeño efectivo. La Categoría

1.0 se focaliza en cómo la Organización de Gestión de Proveedores (VMO) ejerce liderazgo

apropiado y en cómo esto permite que la VMO alcance sus objetivos. También se focaliza en la

gestión de la Categoría 4.0 Resultados.

1.1 DECLARACIÓN DE LA DIRECCIÓN

La VMO debe tener una declaración de la dirección global documentada (por ej.: visión, misión o

propósito) que clarifique su compromiso hacia clientes contratantes internos/externos, E-PSICs y

clientes.

1. La Declaración de la Dirección de la VMO debe contener uno o más de los siguientes aspectos:

a. Experiencia del cliente

b. Servicio, calidad, ingresos y/o costos de la VMO

c. Satisfacción del cliente contratante

d. Desempeño de los E-PSICs

e. Calificaciones de los E-PSICs sobre el desempeño de la VMO respecto de los requisitos

acordados

2. La VMO debe asegurar que la gestión y el comportamiento de los empleados se encuentren

alineados con la Declaración de la Dirección.

3. La VMO debe asegurar que los departamentos individuales trabajen juntos efectivamente y

que sus objetivos y acciones estén alineadas con la Declaración de la Dirección y entre sí.

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1.2 DESARROLLO DE PLANES DE NEGOCIO

La VMO debe tener y usar un enfoque documentado para desarrollar planes de negocio anuales.

1. El proceso de la VMO para desarrollar sus planes anuales de negocio de departamentos y

entidad debe incorporar un análisis de:

a. El feedback y los datos del cliente.

b. Todas las métricas de desempeño requeridas listadas en el Anexo 1 para identificar las

fallas prolongadas y las oportunidades para mejorar el desempeño.

c. Nuevos canales para brindar una mejor experiencia del cliente.

d. Diseño global del servicio y equilibrio entre los canales asistidos y no asistidos y el impacto

que esto tiene en los costos y la experiencia del cliente.

e. Volumen esperado de interacciones no asistidas y asistidas y la capacidad de la

infraestructura para soportar la carga de trabajo.

f. Las capacidades de la VMO.

g. Los centros, alineación de la estructura del programa y redundancia (de manera en que se

minimice el riesgo y se optimice la eficiencia).

h. La factibilidad de que los E-PSICs actuales de la VMO funcionen bien y sean sustentables

(por ej.: el riesgo de cese de servicios debido a quiebra, venta o adquisición).

i. Oportunidades de evitar contactos y su impacto potencial en la experiencia del cliente,

ingresos y costos.

2. El proceso de la VMO para desarrollar sus planes anuales de negocio, de la entidad y

departamentos, debe asegurar que:

a. Los planes de la entidad y departamentos sean consistentes y se apoyen entre sí, incluidos

aquellos para cada canal si son gestionados por diferentes departamentos.

b. Los gerentes y supervisores entiendan sus responsabilidades específicas para llevar a cabo

las acciones de los planes.

3. Los planes anuales de negocios de la entidad y departamentos deben estar documentados y

contener cada uno:

a. Objetivos Financieros Cuantificados– Los objetivos para mejorar la productividad y

eficiencia, incrementar los ingresos, reducir los costos o ajustarse a un presupuesto

pueden considerarse objetivos financieros.

b. Objetivos No Financieros Cuantificados–Se deben establecer objetivos para aquellas

métricas de desempeño del Anexo 1 que se relacionan con la declaración de la dirección y

con el plan de negocios anual de la entidad.

c. Para cada objetivo financiero y no financiero cuantificado, la VMO debe definir:

i. Las acciones que se deben tomar para alcanzar el objetivo.

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ii. Los hitos para la implementación de estas acciones.

iii. Los gerentes que serán responsables de la implementación.

4. La VMO debe asegurar que haya un plan documentado que clarifique los enfoques respecto

de la prestación de servicios a clientes en caso de perder E-PSICs, otros vendors y/o

proveedores clave debido a cambios adversos en el negocio (por ej.: cese del servicio debido a

quiebra, venta o adquisición). Este plan puede ser parte del plan anual de la entidad y debe

incluir proveedores alternativos.

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1.3 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

La VMO debe tener un enfoque para definir objetivos para todas las métricas listadas en el Anexo 1

que asegure alto desempeño y mejora sostenida, donde la mejora sostenida mejorará la

experiencia del cliente o los resultados financieros.

1. Para todas las métricas requeridas, los objetivos deben ser identificados claramente y se debe

proveer suficiente información para distinguir las tendencias.

2. La VMO debe definir los objetivos a niveles altos de desempeño a menos que haya un

conflicto con la declaración de la dirección de la entidad.

3. Los datos comparativos se deben actualizar cada dos años.

4. Los objetivos se deben revisar periódicamente y, donde los resultados son rutinariamente

mejores que el objetivo y la mejora sostenida mejoraría la experiencia del cliente o los

resultados financieros, el objetivo se debe mejorar.

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1.4 REVISIÓN DE LOS RESULTADOS DEL NEGOCIO

La VMO debe tener y usar un enfoque documentado para revisar el desempeño respecto de los

planes de negocio y objetivos.

1. Los objetivos y los resultados deben ser conocidos por el personal apropiado. Esto incluye el

requisito de que el personal apropiado de la VMO y el E-PSIC entienda la validez estadística de

las métricas que usan que estén basadas en muestras. Este entendimiento debe incluir

conocimiento de la precisión (intervalo de confianza) de los resultados de desempeño

muestreados.

2. El enfoque para la revisión de los resultados debe incluir un análisis formal mensual del

desempeño respecto de los planes del negocio y los objetivos para todas las métricas listadas

en el Anexo 1.

a. Tomar acciones si los resultados caen por debajo del objetivo.

b. La VMO debe ser capaz de demostrar la mejora sostenida como resultado de sus acciones.

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1.5 CONTRATACIÓN RESPONSABLE

La VMO debe tener y usar un enfoque documentado para una contratación responsable.

1. El enfoque de la VMO para una contratación responsable debe estar documentado y debe

incluir:

a. El nivel de compromiso que la VMO pueda o no asumir en cuanto a la contratación

responsable.

b. Si la VMO asume un compromiso sobre la contratación responsable:

i. Las áreas de contratación responsable que se incluirán, por ej.: trabajo, derechos

humanos, medio ambiente, filantropía, diversidad.

ii. Una declaración de compromiso para cada área.

iii. La identificación de las partes relevantes del enfoque en los requisitos para E-PSICs y

Proveedores Clave desarrollados en el Ítem 2.24 Gestión del Desempeño de Vendors

y Proveedores Clave.

iv. Los procesos utilizados para garantizar que la VMO, sus E-PSICs, otros Vendors y

Proveedores Clave adhieran a los requisitos del compromiso de contratación

responsable.

v. Una comunicación del compromiso de la VMO al personal, E-PSICs y Proveedores

Clave y, de ser apropiado, al público.

2. Si la empresa y la VMO asumen un compromiso sobre la contratación responsable:

a. No deben estar en conflicto.

b. La VMO puede asumir el mismo compromiso que la empresa.

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2.0 PROCESOS

Un desempeño superior deriva de la capacidad de la VMO para trabajar de forma efectiva y

eficiente con los E-PSICs para proveer a sus clientes contratantes y clientes, productos y servicios

que cubran sus expectativas.

La Categoría 2.0 Procesos focaliza en los Procesos Claves del Negocio (PCNs) que las VMOs usan

para proveer servicios (Ítems 2.1 – 2.18). Los PCNs son aquellos procesos que son críticos para la

capacidad de la VMO de brindar altos niveles de desempeño en los productos y servicios ofrecidos

a clientes contratantes y clientes. Los PCNs “tocan” a los clientes contratantes, E-PSICs, o clientes.

La Categoría 2.0 Procesos también incluye los Procesos Clave de Apoyo (PCAs) requeridos para

“gestionar” los PCNs (Ítems 2.19 – 2.25). Estos procesos pueden no “tocar” a los clientes

contratantes, E-PSICs o clientes de forma directa pero son necesarios para permitirle a los PCNs

alcanzar los niveles de desempeño objetivo.

Nota: Todos los E-PSICs u otros vendors que lleven a cabo PCNs deben cumplir con todos los

requisitos de los PCNs.

18


2.1 DEFINICIÓN DE REQUISITOS

Trabajar con los clientes contratantes para definir la relación y los requisitos a nivel del

programa para desempeño, procesos, políticas, procedimientos, informes y facturación.

La VMO debe asegurar que se use un enfoque estructurado para la definición y gestión de cambios

en la relación entre el cliente contratante y la VMO y la definición de los requisitos a nivel del

programa, a los fines de alcanzar los requisitos y objetivos del cliente contratante, de la VMO y del

cliente.

1. El enfoque para la definición de requisitos debe incluir:

a. Identificación de las áreas de requisitos clave (por ej.: servicio, calidad, ingresos, costos,

volumen).

b. Determinación de los requisitos de los clientes contratantes de la VMO y de la VMO

misma. Estos requisitos deben ser consistentes con la declaración de la dirección de la

VMO y deben incluir:

i. El tipo de soporte de E-PSIC que se requiere.

ii. Tipos y volúmenes anticipados de transacciones.

iii. Las mediciones del cliente contratante respecto del éxito del programa y las métricas

y objetivos clave de desempeño (incluidos aquellos requeridos por el cliente

contratante y por la Norma COPC CX para VMOs).

iv. Que el E-PSIC posea un sistema efectivo de gestión de desempeño.

v. Requisitos de reporte de desempeño y de facturación a clientes contratantes (por ej.:

frecuencia, formato, concurrencia, etc.).

vi. Costos presupuestados por los servicios.

vii. Requisitos con relación al modelo de pago a ser utilizado.

viii. Fecha(s) de implementación objetivo.

ix. Requisitos legales y regulatorios (de cumplimiento).

x. Requisitos de seguridad de datos.

c. Documentación y obtención del acuerdo de los clientes contratantes sobre estos

requisitos.

2. El enfoque para la gestión de cambios de los requisitos de clientes contratantes y de la VMO

debe incluir:

a. El modo de identificar y documentar los cambios requeridos

b. El modo de efectuar esos cambios requeridos en los contratos existentes o en etapa de

negociación.

c. Las personas responsables de identificar los cambios requeridos.

19


d. Los cronogramas de procesos y objetivos para la implementación de los cambios

requeridos.

20


2.2 DESARROLLO Y EMISIÓN DE RFXS

Bosquejo, revisión, obtención de aprobación y emisión de Pedidos de Información y Pliegos de

Licitación/Pedidos de cotización. Incluye la identificación de los E-PSICs a recibir el RFX.

La VMO debe asegurar que se utiliza un enfoque estructurado para el desarrollo y la emisión de

Pedidos de Información (RFIs), Pliegos de Licitación (RFPs) y otros pedidos de la VMO que requieren

respuestas informativas por parte de los E-PSICs.

1. El enfoque para el desarrollo de RFXs debe incluir:

a. Incorporación de los requisitos del cliente contratante y de la VMO identificados en el

Ítem 2.1 Definición de Requisitos a los RFXs.

b. Garantía de que se completen todas las secciones requeridas de los RFXs.

c. Revisión y obtención de las aprobaciones requeridas para los RFXs.

d. Respuesta a las preguntas del E-PSIC en relación con los RFXs, por ej.: realización de

conferencias con el E-PSIC.

2. El enfoque para seleccionar qué E-PSICs incluir en los procesos RFX debe incluir una revisión

de las habilidades y el desempeño del E-PSIC, en base a la experiencia de la VMO con los E-

PSICs y la información en las listas y bases de datos de E-PSICs de la VMO.

3. Se deben establecer hitos objetivos para cada paso del proceso de desarrollo y emisión de

RFXs, incluyendo una o más fechas acordadas de “cierre”.

4. Se debe realizar el seguimiento de la puntualidad del desempeño real de los procesos y tomar

acciones correctivas (incluida la obtención del acuerdo del cliente contratante acerca de

cambios en cualquiera de las fechas) cuando no se alcanzan los hitos fijados.

21


2.3 SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE E-PSICS

Evaluación de las respuestas de los E-PSICs a los RFXs y selección de los E-PSICs a ser utilizados

para el programa. Incluye la obtención de información adicional por parte de los E-PSICs y la

realización de visitos a centros (si se requiere). Trabajar con clientes, E-PSICs seleccionados y

organizaciones internas de apoyo, por ej.: legales y finanzas, para negociar términos y

condiciones del contrato, completar los contratos y SLAs y obtener todas las firmas requeridas

por el contrato.

La VMO debe asegurar que se utilizan enfoques estructurados para la evaluación de los E-PSICs

que responden a los RFXs, para seleccionar qué E-PSICs se utilizarán para el cliente contratante y/o

programa, y para la contratación del E-PSIC seleccionado.

1. El enfoque para la selección de E-PSICs debe incluir:

a. Obtención de información adicional por parte del E-PSIC en relación con sus

presentaciones y habilidades (si es requerido).

b. Desarrollo de criterios de evaluación para las propuestas del E-PSIC.

c. Evaluación de cada una de las propuestas del E-PSIC utilizando estos criterios, y

documentación de los resultados obtenidos a partir de esta evaluación.

d. Garantía de que los procesos del E-PSIC cuentan con la capacidad para alcanzar los

requisitos del cliente contratante y de la VMO identificados en el Ítem 2.1 Definición de

Requisitos. Esto puede requerir realizar visitas a los centros de los E-PSICs, auditorías de

sistemas y revisiones de las referencias de clientes.

e. Revisión de los hallazgos y recomendaciones con los clientes contratantes usando criterios

de evaluación preestablecidos y obtención de las aprobaciones requeridas.

f. Comunicación a los E-PSICs del status del proceso de selección y la decisión tomada

respecto de la selección.

2. El enfoque para la contratación de E-PSICs debe incluir:

a. Negociación de los términos y condiciones con los clientes contratantes y los E-PSICs.

b. Bosquejo, revisión y finalización de los contratos requeridos y los documentos de soporte

(por ej.: Declaraciones de Trabajo, SLAs). Estos documentos deben incluir los requisitos

identificados en el Ítem 2.1 Definición de Requisitos.

c. Obtención de todas las aprobaciones y firmas requeridas para los contratos y documentos

de soporte.

d. Establecimiento de hitos objetivo para cada paso en los procesos de selección y

contratación de E-PSICs, incluidas una o más fechas acordadas de “cierre”.

e. Gestión de cambios en los requisitos que puedan involucrar al Ítem 2.1 Definición de

Requisitos y los puntos 2 a-d de más arriba.

f. Respuesta puntual a las consultas de los E-PSICs en temas de materia contractual.

22


g. Seguimiento de la puntualidad del desempeño real de los procesos y toma de acciones

correctivas (incluida la obtención de acuerdos del cliente respecto de cambios en alguna

de las fechas) cuando no se alcanzan los hitos contractuales fijados.

23


2.4 IMPLEMENTACIÓN Y GESTIÓN DE CAMBIOS

Planificación e implementación de cambios importantes, incluida la implementación de clientes

contratantes y programas nuevos en E-PSICs nuevos o existentes. Incluye la implementación de

programas de clientes contratantes existentes en E-PSICs adicionales, la transferencia de

programas entre E-PSICs y el aumento significativo de volumen en E-PSICs existentes.

La VMO debe tener un enfoque de gestión de implementación estructurado para controlar los

cambios importantes que se realizan en la provisión de servicios al cliente, incluida, entre otros, la

implementación de clientes contratantes y programas nuevos en E-PSICs nuevos o existentes.

1. La VMO debe tener un enfoque estructurado para identificar futuros cambios.

2. Para cambios importantes a (y para nuevos) productos, servicios, programas, requisitos o

sistemas de clientes contratantes o clientes, el enfoque debe:

a. Definir requisitos y objetivos nuevos o modificados.

b. Identificar los PCRCs y PCAs relevantes y sus métricas asociadas requeridos por el cliente

contratante y la Norma COPC CX para VMOs, así como los puestos CRC (ver Glosario) y las

habilidades mínimas asociadas a los mismos.

c. Asegurar que los cambios son comunicados a los clientes y al personal del E-PSIC en

puestos PCN afectados, de forma precisa y puntual. Esto requerirá formación formal del

personal del E-PSIC en puestos PCN si las habilidades y requisitos mínimos son afectados.

d. Asegurar que los procesos de la VMO y el E-PSIC tengan la habilidad de cumplir con los

requisitos del cliente contratante y de la VMO identificados en el Ítem 2.1 Definición de

Requisitos.

e. Asegurar que los E-PSICs estén equipados para implementar los cambios (por ej.: provisión

de la información requerida, formación, herramientas y sistemas, según sea apropiado).

f. Asegurar que los sistemas de contacto con el cliente sean sometidos a pruebas de

aceptación por parte de los usuarios para asegurar que sean precisos y eficientes para dar

soporte a los clientes según diseño.

g. Incluir un cronograma para implementar los requisitos (por ej.: instalar infraestructura,

desarrollar software y vínculos de datos, contratar y formar personal y comunicarse con

los clientes). Este cronograma debe:

i. Incluir todos los entregables requeridos de la empresa de la VMO y los proveedores

específicos de la VMO.

ii. Estar coordinado con el o los planes de implementación del E-PSIC.

h. Asegurar que los E-PSICs o la VMO de forma conjunta con los E-PSICs realicen una

auditoría temprana en la implementación para asegurar que los procesos están

controlados y para verificar que el producto, servicio, programa o sistema cumple con los

24


requisitos del cliente contratante, de la VMO y con todos los requisitos pertinentes de la

Norma COPC CX para VMOs.

i. Realizar un seguimiento de la puntualidad de la implementación y demostrar que se

cumplió con los hitos de implementación. Durante la implementación la VMO debe:

i. Hacer el seguimiento de la implementación puntual de los componentes del

programa.

ii. Hacer el seguimiento del desempeño real y comparar estos resultados con los

objetivos de desempeño.

iii. Asegurar que se tomen acciones correctivas (incluida la obtención del acuerdo del

cliente contratante y del E-PSIC respecto de cualquier cambio en las fechas) cuando la

VMO o cualquier otra organización dentro de la empresa de la VMO no cumple con

los hitos críticos o con los objetivos de desempeño.

iv. Establecer un objetivo para puntualidad que sea consistente con la Declaración de la

Dirección de la VMO y el plan de negocios anual de la entidad.

j. Asegurar que todos los departamentos dentro de la empresa de la VMO conozcan sus

responsabilidades e hitos asignados y que estén de acuerdo con ellos.

25


2.5 CIERRE DE RELACIONES Y PROGRAMAS

Cese de la participación de un E-PSIC con un cliente contratante o programa. Esto se puede

deber a la finalización del programa o la transferencia del programa a otro E-PSIC. No incluye

la implementación del programa en un nuevo E-PSIC (ver Ítem 2.4 Implementación y Gestión de

Cambios).

La VMO debe asegurar que se utilizan enfoques estructurados para la terminación de contratos de

E-PSICs con un cliente contratante o programa.

El enfoque debe contener un plan de desvinculación que incluya:

1. Desarrollo de un cronograma de actividades e hitos clave.

2. Revisión y análisis de todos los contratos, acuerdos y pedidos de compra que aplican.

3. Desarrollo de las comunicaciones requeridas (por ej.: notificación a clientes contratantes,

clientes, personal de la VMO, organizaciones/proveedores de soporte de la VMO, E-PSICs

nuevos y actuales).

4. Notificación a las partes apropiadas.

5. Cese de acuerdos contractuales.

6. Transferencia o traspaso de todo inventario relacionado con el programa, incluido el trabajo

en proceso.

7. Transferencia o cancelación de aspectos relacionados con la infraestructura (por ej.:

telecomunicaciones, hardware/software) y garantía de la devolución de los materiales

pertenecientes al cliente contratante y a la VMO.

8. Si el cliente contratante o programa está siendo transferido a otro E-PSIC, asegurar que el plan

para la implementación del cliente contratante o programa en el nuevo E-PSIC (ver Ítem 2.4

Implementación y Gestión de Cambios) se encuentra coordinado estrechamente con el plan de

desvinculación.

9. Seguimiento de la puntualidad de la desvinculación en relación con el cronograma

desarrollado en 1 y toma de acciones correctivas (incluida la obtención de acuerdos del cliente

contratante y el E-PSIC respecto de cualquier posible cambio en las fechas) cuando no se

alcanzan los hitos que son críticos.

26


2.6 REVISIÓN DEL DESEMPEÑO DEL E-PSIC

Preparar y participar en revisiones mensuales y trimestrales del desempeño del E-PSIC y de la

VMO.

Monitoreo del cumplimiento de todos los requisitos contractuales (incluidas las declaraciones

de trabajo y SLAs) por parte del E-PSIC. Esto incluye la auditoría de los PCNs y PCAs

desarrollados por los E-PSICs.

La VMO debe asegurar que se utiliza un enfoque estructurado para el monitoreo y revisión

periódica del desempeño del E-PSIC y para asegurar que los E-PSICs mantienen el cumplimiento de

los requisitos acordados con el cliente contratante, la VMO y el cliente.

El enfoque para la revisión del desempeño del E-PSIC debe incluir:

1. Un análisis formal trimestral del desempeño del E-PSIC respecto de los objetivos y planes de

desempeño.

2. Revisión del desempeño y discusión de cambios anticipados en clientes contratantes y

programas con cada E-PSIC trimestralmente.

3. Asegurar que las acciones correctivas:

a. Se desarrollen (utilizando un enfoque de análisis de causa raíz) cuando el desempeño no

alcanza el objetivo.

b. Resulten en una mejora de desempeño.

4. Realización de una auditoría de cumplimiento anual abarcativa del desempeño de cada E-PSIC

en relación con cada uno de los requisitos en el contrato, SLA y documentos correspondientes.

5. Los hallazgos de la auditoría de cumplimiento anual deben incluir un listado completo de

todos los cumplimientos y no cumplimientos contractuales y las correspondientes acciones

correctivas y la fecha estimada para corregir cada situación de no cumplimiento.

27


2.7 PAGO A E-PSICS

Revisión de las facturas de los E-PSICs y aprobación y emisión de pagos a los E-PSICs por los

servicios prestados.

La VMO debe garantizar que utiliza un enfoque estructurado para pagar a los E-PSICs por los

servicios prestados a la VMO.

El enfoque para el pago a E-PSICs debe incluir:

1. Revisión de las facturas o solicitudes de pago del E-PSIC.

2. Respuesta a los E-PSICs con cualquier pregunta o corrección hecha a las facturas del E-PSIC.

3. Pago al E-PSIC de acuerdo con los plazos y cronogramas acordados.

28


2.8 INFORME DE DESEMPEÑO A LOS CLIENTES CONTRATANTES

Reporte de la información según lo requerido por los clientes contratantes. Generalmente

llamados reportes diarios, semanales o mensuales.

La VMO debe garantizar que se utiliza un enfoque estructurado para informar a los clientes

contratantes acerca del desempeño de la VMO y el E-PSIC.

El enfoque para el informe de desempeño a clientes contratantes debe incluir:

1. Determinación de:

a. El desempeño y otra información de la VMO y del E-PSIC a ser reportada (ver Ítem 2.1

Definición de Requisitos).

b. El formato, frecuencia y destinatarios de este informe (incluidas las reuniones).

2. Toma de acciones correctivas sobre desvíos y deficiencias de desempeño clave que hayan sido

identificados.

3. Al menos anualmente, realización de una revisión abarcativa con cada cliente contratante

acerca del desempeño de la VMO y del E-PSIC respecto de los requisitos.

29


2.9 CAPTURA Y ANÁLISIS DEL FEEDBACK DEL CLIENTE

Captura de feedback de los clientes para mejorar la experiencia de clientes.

La VMO debe asegurar que se utiliza un enfoque estructurado para capturar, evaluar y tomar las

acciones adecuadas sobre el feedback obtenido de los clientes.

1. El enfoque estructurado debe:

a. Reunir el feedback de los clientes acerca de los productos, servicios, políticas de soporte y

servicio, procesos y procedimientos o cualquier aspecto de la gestión del cliente mediante

cualquier canal que la VMO utilice.

i. La VMO debe reunir el feedback de las interacciones con clientes que se manejan en el

transcurso de la prestación de un servicio normal. No se requiere que la VMO solicite

feedback de manera proactiva.

ii. Las fuentes de feedback pueden incluir pero no limitarse a las quejas, la información

capturada durante el monitoreo de las transacciones, encuestas de satisfacción,

análisis de detractores o clientes insatisfechos y feedback recibido por parte del

personal de primera línea.

b. Identificar las razones por las que los clientes contactan a la VMO (a través de cualquier

canal).

c. Analizar los datos generados por interacciones no asistidas para determinar las tendencias

y señales de los clientes que indican oportunidades para mejorar la experiencia del cliente.

2. En base al análisis de los datos reunidos en el punto 1 precedente, la VMO debe identificar,

cuantificar y entender la importancia relativa de los factores que tienen un impacto

significativo en las capacidades de la VMO o del E-PSIC para generar altos niveles de

satisfacción del cliente, resultados de ingresos o de costo-eficiencia.

3. La VMO debe tomar acciones correctivas sobre los factores identificados en el punto 2

precedente.

4. Deben identificarse los impulsores de la experiencia del cliente y usarse para desarrollar los

atributos que se incluyen en las encuestas sobre experiencia del cliente (ver Ítem 4.1 Medición

de la Experiencia del Cliente) y Errores Críticos para el Cliente (ver Ítem 2.12 Gestión de la

Calidad).

30


2.10 DISEÑO DE LOS PROCESOS CLAVE RELACIONADOS CON EL CLIENTE

Diseño de procesos para una Experiencia de Clientes óptima.

La VMO debe garantizar que se definan sus procesos clave relacionados con el cliente (PCRCs) y

que éstos operen efectivamente para alcanzar objetivos en forma consistente.

1. Cada PCRC debe incluir procedimientos claros que tengan altas probabilidades de alcanzar:

a. Los requisitos de la VMO, del cliente y del cliente contratante.

b. Objetivos o límites de especificación.

2. Si la tarea del cliente puede ser realizada a través de más de un canal, la experiencia del

cliente debe ser consistente en todos los canales, a menos que haya una razón del negocio

para la diferenciación.

a. La información y los datos relevantes del cliente deben ser consistentes y estar disponibles

a través de todos los canales.

b. Los resultados del mismo proceso llevado a cabo en cada canal deben ser consistentes y

predecibles.

3. Para los canales asistidos, la VMO debe tener un enfoque que asegure que los procedimientos

para cada PCRC se implementen:

a. Según diseño.

b. De manera consistente a través de todos los turnos y equipos de trabajo (es decir, se debe

minimizar la variación).

4. La tecnología y los sistemas deben estar diseñados de modo de mejorar las interacciones con

el cliente.

a. La información obtenida a través del sistema debe ser usada por el sistema o el personal

de primera línea para satisfacer las necesidades del cliente.

b. Las instrucciones e indicaciones deben ser consistentes con el lenguaje intuitivo y no

utilizar términos específicos de la empresa (por ej.: los clientes deben entender los

términos utilizados por el sistema).

c. El sistema debe permitir al cliente volver atrás en caso de errores en el ingreso (es decir,

los clientes que usen el sistema deben poder volver a una indicación o menú anterior).

31


2.11 GESTIÓN DE CONOCIMIENTOS Y CONTENIDOS

La VMO debe usar un enfoque estructurado para gestionar el contenido, incluidos los cambios a

contenidos de los programas, procedimientos o sistemas. La intención es que todos los canales

provean a los clientes contenidos actualizados.

1. La VMO debe tener y usar un enfoque estructurado para la gestión de contenidos para

asegurar que los contenidos usados por los clientes o el personal que asiste a los clientes

estén vigentes, sean pertinentes y precisos.

El enfoque debe incluir mecanismos para:

a. Gestionar la consistencia de los contenidos entre canales.

b. Identificar y priorizar los cambios a los contenidos (sean los cambios requeridos por los

clientes contratantes, por clientes o generados internamente).

c. Determinar el método para ejecutar los cambios – actualización de la base de

conocimientos o gestión del contenido de los datos de canales no asistidos y forma en que

los RACs deben ser informados o formados sobre los nuevos contenidos:

i. Provisión de contenido actualizado a todos los RACs que corresponda.

ii. Comunicación de estos cambios a todo el personal pertinente en forma puntual.

iii. Verificación que los RACs entienden y usan el nuevo contenido.

d. Asegurar que solo el personal autorizado pueda realizar revisiones al contenido.

e. Eliminación de contenido obsoleto.

2. Los responsables de la gestión del contenido son puestos PCN.

3. La VMO debe medir y gestionar la puntualidad, precisión y compleción de la gestión de

contenido usando todas las métricas apropiadas del Anexo 1.

32


2.12 GESTIÓN DE LA CALIDAD

La VMO debe tener un enfoque de la gestión de la calidad diseñado para cumplir con los requisitos

y objetivos de la VMO, del cliente contratante y del cliente. Para los canales asistidos, la gestión de

la calidad probablemente se realice a través del monitoreo de transacciones. Para los canales no

asistidos, la VMO debe realizar verificaciones de aseguramiento de la calidad.

El enfoque debe tener dos objetivos:

(1) Permitir a la VMO medir los resultados de precisión o tasa de defectos de un

programa.

(2) Permitir a la VMO identificar las razones de los defectos y resolverlos.

1. El enfoque de gestión de la calidad debe permitir a la VMO medir los resultados de un

programa en precisión o tasa de defectos. Este enfoque debe asegurar que:

a. Se establece la cantidad de interacciones mensuales a ser monitoreadas o verificadas para

cada programa basándose en la comprensión de las implicancias estadísticas del tamaño

de la muestra.

b. La metodología utilizada para seleccionar la muestra de interacciones a ser monitoreada o

verificada no es engañosa.

i. Si la VMO usa verificaciones de aseguramiento de la calidad basadas en sistemas (por

ej.: para medir la calidad de las interacciones no asistidas), debe asegurar que el

enfoque de la selección y muestreo no es engañoso.

c. El método para medir la calidad no afecta los resultados (por ej.: el monitoreo lado a lado

puede ocasionar que el RAC se comporte de una forma diferente y por lo tanto afecte el

resultado.)

d. Para Canales Asistidos

La Precisión Error Crítico para el Usuario Final, la Precisión Error Crítico para el Negocio y

la Precisión Error Crítico de Cumplimiento deben ser monitoreadas o verificadas como

componentes separados.

i. La VMO debe definir los Errores Críticos para el Usuario Final mediante un análisis de

los impulsores clave de la Experiencia del Cliente (ver Ítem 2.9 Captura y Análisis del

Feedback del Cliente).

ii. La VMO debe poder demostrar la relación a nivel del atributo entre su desempeño en

Precisión Error Crítico para el Usuario Final y los resultados de las mediciones de la

Experiencia del Cliente (ver Ítem 4.1 Medición de la Experiencia del Cliente).

iii. Los Errores Críticos para el Negocio deben estar relacionados con otras medidas de

desempeño del negocio (por ej.: costo).

33


e. Para Canales No Asistidos

Se debe medir la Tasa de Defectos para cada canal no asistido. Los defectos se deben

definir como aquellos defectos que probablemente incidan en forma importante en el

cliente o en el negocio. Por ejemplo, usar la fuente o el color incorrecto en una página

web no se considera como un defecto crítico.

2. La VMO debe tener un enfoque para analizar los resultados de calidad a fin de entender e

identificar causas frecuentes de error. Esto debe incluir:

a. Consolidar los resultados de monitoreo para identificar las causas de error frecuentes.

b. La VMO debe investigar las causas de estos errores frecuentes usando su enfoque de

acciones correctivas (ver Ítem 2.20 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida) para

identificar la forma y dónde resolver estos errores en la organización.

c. Deben tomarse acciones para resolver los problemas identificados.

3. En enfoque de gestión de la calidad de la VMO debe asegurar que los encargados del

monitoreo o los sistemas utilizados para verificaciones de aseguramiento de la calidad sean

efectivos y estén calibrados para asegurar consistencia.

a. Los sistemas utilizados para verificaciones de aseguramiento de la calidad deben ser

calibrados en forma periódica para asegurar que midan la calidad de manera consistente y

precisa.

b. Los encargados del monitoreo deben ser formados y verificados en todas las habilidades

mínimas para realizar el trabajo.

c. Todo el personal a cargo del monitoreo debe ser calibrado como mínimo en forma

trimestral usando un enfoque cuantitativo que mida la calibración a nivel del atributo en

relación con un referente o indicador standard.

d. Una muestra de las transacciones o interacciones evaluadas por los monitoreadores debe

ser re monitoreada en forma continua para asegurar consistencia con un referente o

indicador standard.

34


2.13 GESTIÓN DE VENTAS

La VMO debe medir y gestionar el desempeño en ventas de los PCRCs ejecutados por la VMO o el

E-PSIC que tengan un objetivo relacionado con los ingresos. El objetivo de esto es alcanzar altos

niveles de resultados y mejorar el desempeño cuando los niveles alcanzados se encuentran por

debajo del objetivo.

1. Para cada PCRC que desarrolla la VMO o el E-PSIC que tenga un objetivo relacionado con los

ingresos, se debe medir y gestionar una métrica de ventas.

2. Las métricas de ventas utilizadas por la VMO o el E-PSIC deben cumplir con los lineamientos

definidos en el Anexo 1.

3. La VMO debe utilizar todas las métricas de PCRCs o PCAs que el cliente contratante requiera y

que no se encuentren listadas en el Anexo 1.

4. La VMO debe establecer un objetivo para cada métrica de ventas que sea consistente con la

Declaración de la Dirección de la VMO y el plan de negocios anual de la entidad. Los requisitos

específicos para fijar objetivos para cada métrica están definidos en el Anexo 1.

5. Si se utilizan datos comparativos de empresas de alto desempeño para fijar objetivos, los

datos comparativos deben actualizarse como mínimo cada dos años.

6. Los datos para las métricas de ventas deben recolectarse en forma continua.

7. La información se debe recabar del 100% de los datos; el muestreo no está permitido. Estos

datos deben analizarse como mínimo en forma mensual.

35


2.14 PRONÓSTICOS Y PLANIFICACIÓN

Utilizar información de una variedad de fuentes, por ej.: campañas del cliente, patrones

históricos de entrada, para hacer una estimación de volúmenes futuros de transacciones al

cliente que determine la cantidad de RACs requeridos.

La VMO debe asegurar que se desarrolle un plan de capacidad basado en pronósticos de

volúmenes de transacciones, tiempos de manejo y reductores para asegurar que se cuenta con los

recursos suficientes para satisfacer la demanda futura.

Pronósticos

1. La VMO debe asegurar que las personas adecuadas entiendan el volumen histórico, el tiempo

de manejo de transacciones y los reductores y que se desarrollen pronósticos de cada uno de

ellos para todos los tipos de transacciones en canales asistidos (por ej.: llamadas, emails, chat,

redes sociales).

2. Se deben medir y gestionar todas las métricas de precisión de pronósticos requeridas en el

Anexo 1.

3. La VMO debe realizar esfuerzos razonables para obtener y comunicar al E-PSIC, sujeto a las

limitaciones de confidencialidad de la empresa de la VMO, la información que tendrá un

impacto material en los volúmenes futuros pronosticados (por ej.: lanzamiento de nuevos

productos).

4. Si la VMO desarrolla pronósticos para este requisito, la VMO debe:

a. Suministrar los pronósticos a los E-PSICs para las fechas acordadas o antes de las mismas

b. Hacer el seguimiento de la puntualidad y precisión de estos pronósticos.

Planificación – La VMO debe asegurar que se desarrolle un plan de capacidad usando un modelo

cuantitativo para determinar la cantidad de personal requerida para manejar la cantidad de

transacciones pronosticadas.

5. El plan debe ser elaborado con la anticipación suficiente para contar con el tiempo necesario

para reclutar y formar al nuevo personal.

6. El modelo debe incorporar objetivos de nivel de servicio o duración de ciclo, y pronósticos de

2.14.1 para:

a. Volumen de transacciones.

b. Tiempo de manejo de transacciones.

c. Reductores.

7. Los planes de capacidad deben ser elaborados sobre la base de datos semanales diarios.

8. Si la VMO desarrolla planes de capacidad para estos requisitos, la VMO debe:

36


a. Suministrar los planes de capacidad al E-PSIC para las fechas acordadas o antes de las

mismas.

b. Hacer el seguimiento de la puntualidad y precisión de estos planes de capacidad.

37


2.15 PROGRAMACIÓN Y GESTIÓN EN TIEMPO REAL

Determinar la cantidad de RACs requeridos y los horarios a los que se requieren para ajustar los

patrones de entrada de transacciones y realizar ajustes para optimizar la Velocidad de

Respuesta y la Puntualidad.

Programación

1. El enfoque de programación debe:

a. Calcular la cantidad de personal requerido por intervalo del día y desarrollar una

programación que minimice la variación entre la cantidad de personal requerido y la

cantidad de personal disponible en cada intervalo.

b. Considerar el objetivo de Nivel de Servicio y el objetivo de Eficiencia/Costos.

c. Incorporar objetivos de nivel de servicio o duración de ciclo, y pronósticos para:

i. Volumen

ii. Tiempo de manejo

iii. Reductores

d. Basarse en los siguientes intervalos:

i. Transacciones en Tiempo Real: intervalos de no más de 30 minutos

ii. Transacciones Diferidas: intervalos apropiados para el objetivo de duración de ciclo

2. La programación debe ser implementada según diseño.

3. Periódicamente (como mínimo cada seis meses):

a. Evaluar las reglas de programación y las prácticas de trabajo para identificar aquellas que

están limitando la capacidad de planificar la dotación de acuerdo con los requisitos de

demanda pronosticados.

b. Cambiar las reglas de programación y las prácticas de trabajo con el fin de minimizar la

variación entre los requisitos de demanda pronosticados y la disponibilidad del personal.

4. Si la VMO acuerda por contrato con el E-PSIC un número específico de RACs:

a. La VMO debe asegurar que el número especificado de RACs es suficiente para manejar el

volumen de transacciones pronosticado.

b. Se debe aplicar RUICA y hacer el seguimiento del Cumplimiento de la Programación a nivel

del intervalo.

5. Gestión en Tiempo Real – Debe usarse un enfoque estructurado para:

a. Tomar acciones durante el día cuando el desempeño real es significativamente diferente

de los supuestos utilizados para crear el pronóstico y/o la programación (por ej.: los

38


volúmenes de transacciones o el TMO se encuentran significativamente por encima o por

debajo de los niveles pronosticados).

b. La replanificación y programación del personal de corto plazo (por ej.: día y/o semana

corriente) cuando el plan es inconsistente con los datos utilizados para crear la

programación original (por ej.: si se estima que el ausentismo, TMO, formación o

volumen, etc., será más alto que el originalmente pronosticado).

c. Gestionar la adhesión (oferta) a nivel del intervalo.

d. Medir y gestionar todas las métricas para la gestión en tiempo real requeridas en el

Anexo 1.

6. Asignación de Transacciones – La VMO debe asegurar:

a. El uso de un enfoque estructurado para la asignación de transacciones. (Esto puede incluir

la asignación de transacciones entre centros o dentro de los centros).

b. El ruteo de transacciones a centros específicos, colas y RACs de acuerdo con el enfoque

estructurado. Esto puede incluir el uso de una estrategia de ruteo en base a las

habilidades o competencias del RAC u otra alternativa como combinaciones de perfiles.

c. Donde haya un entorno de cola compartida, se debe monitorear el desempeño global a

nivel de la red y del centro en tiempo real, incluyendo según sea apropiado:

i. Puntualidad: Nivel de Servicio/TME, Tasa de Abandono y Pendientes.

ii. Ocupación y/o Utilización.

39


2.16 FORMACIÓN Y VERIFICACIÓN DE HABILIDADES DEL PERSONAL DEL E-PSIC

Identificar las habilidades mínimas y conocimientos requeridos para puestos CRC, incluidos los

de los RACs, Supervisores, los que proveen la formación de los RACs, los responsables del

monitoreo de transacciones, planificación de la fuerza de trabajo, programación o gestión en

tiempo real; reclutar personas que probablemente tengan éxito en estos puestos; y desarrollar

y suministrar formación para proveer estas habilidades y conocimientos mínimos, y verificar

que el personal en puestos CRC poseen estas habilidades y conocimientos mínimos.

La VMO debe asegurar que existen enfoques estructurados para determinar las habilidades y

conocimientos requeridos para cada Puesto Clave Relacionado con el Cliente (Puesto CRC) y

verificar que todo el personal en los puestos CRC posea estas habilidades y conocimientos mínimos.

Definición del Puesto de Trabajo

1. La VMO debe asegurar que existan definiciones claras y por escrito de las habilidades mínimas

y conocimientos requeridos para cada puesto clave relacionado con el cliente (puesto CRC).

a. Para cada puesto CRC, la VMO debe demostrar que las habilidades mínimas y los

conocimientos requeridos son los apropiados para el puesto y que cubren todas las

habilidades y los conocimientos requeridos para desempeñarse en el mismo, no

solamente aquellos requeridos para ser contratado para la posición.

b. Las habilidades mínimas y conocimientos requeridos para cada puesto CRC deben ser

verificables.

Reclutamiento y Contrataciones

2. La VMO debe asegurar el reclutamiento de personal que tenga altas probabilidades de

desempeñarse exitosamente en los puestos CRC.

a. Se debe establecer una lista de requisitos mínimos de contratación de las personas a ser

contratadas para cada puesto CRC.

b. El enfoque de reclutamiento y contratación debe identificar y reclutar exitosamente

personas con estos requisitos mínimos.

c. Aquellos reclutados con estos requisitos mínimos deben tener una alta probabilidad de

desempeñar exitosamente sus puestos CRC.

d. Se debe medir y gestionar una métrica de Calidad de Reclutamiento para mostrar que el

reclutamiento está controlado.

Formación y Desarrollo

3. Se debe proveer la formación y desarrollo requeridos para todo el personal que se desempeña

en puestos CRC para adquirir y mantener las habilidades y los conocimientos requeridos para

sus posiciones. Se debe brindar monitoreo y coaching para mejorar el desempeño de los RACs.

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a. Para todo el personal en todos los puestos CRC, se debe brindar formación para todas las

habilidades mínimas y los conocimientos requeridos para los puestos CRC, a menos que el

personal sea contratado con esas habilidades mínimas y conocimientos.

b. Se debe definir formalmente un enfoque para la formación y desarrollo para todos los

puestos CRC. El enfoque debe:

i. Identificar el marco o la metodología (por ej.: aula, en cola, entrenamiento en el

puesto de trabajo (OJT), o en computadora).

ii. Enumerar las habilidades y conocimientos específicos para cada habilidad mínima. Por

ejemplo, si la habilidad mínima es “cómo usar el sistema de la computadora”, las

habilidades y conocimientos específicos incluirán una lista de todos los programas,

información y datos que los RACs necesitan para acceder al sistema de la

computadora.

iii. Identificar al personal autorizado a proveer la formación.

iv. Definir un resultado deseado o requerido que pueda ser verificado.

c. Deben existir re-formaciones formales del personal existente si cambian los requisitos de

habilidades y conocimientos.

d. Se debe medir y gestionar una métrica de Calidad de Formación para mostrar que la

formación para puestos CRC es efectiva.

e. Al menos anualmente, la VMO debe revisar la efectividad de la formación de RACs y tomar

acciones. Esta revisión debe considerar, entre otros, tasas de aprobación, desempeño en

la operación de quienes aprobaron la formación, tiempo requerido por nuevos

contratados para alcanzar resultados aceptables de calidad y eficiencia.

Verificación de Habilidades y Conocimientos

4. Para todo el personal en todos los puestos CRC (incluyendo el personal existente) todas las

habilidades mínimas y conocimientos definidos en 2.16.1 Definición del Puesto de Trabajo

deben ser verificados previamente a la autorización al personal para realizar el trabajo.

a. El proceso de verificación para todo el personal que desempeña puestos CRC debe

asegurar:

i. Establecimiento de umbrales objetivos de desempeño relacionados con los requisitos

mínimos para el puesto (incluidas todas las habilidades mínimas y conocimientos).

ii. El personal que pasa los umbrales mínimos de desempeño puede desempeñarse

satisfactoriamente en el puesto (por ej.: aprobar el monitoreo de transacciones).

iii. Existe documentación (por ej.: exámenes, resultados, fechas) que pueda ser auditada.

iv. Se establecen planes de acción para el personal que no demuestra las habilidades y

los conocimientos requeridos.

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v. El personal indefinido y temporario que se desempeña en roles similares es verificado

de la misma manera.

vi. Se realiza una re-verificación anual de habilidades y conocimientos.

vii. Se realiza una re-verificación de habilidades y conocimientos en función de cambios

en programas, procedimientos, sistemas, etc.

5. Si la VMO es responsable de la provisión del material para los contenidos de la formación o del

desarrollo y suministro de la formación misma sobre productos, servicios, procedimientos y

procesos de la empresa, la VMO debe asegurar que:

a. El contenido de la formación es provisto al E-PSIC de manera puntual y adecuada.

b. La formación es provista en forma puntual y adecuada.

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2.17 MONITOREO Y COACHING DE RACS

La VMO debe asegurar que se monitoreen sistemáticamente las transacciones manejadas por

todos los RACs para proveer una indicación del desempeño de los RACs. Se debe brindar coaching a

los RACs cuyo desempeño está por debajo de los estándares requeridos.

1. Monitoreo – Se deben monitorear las transacciones para todos los RACs en forma continua. El

enfoque de monitoreo de los RACs debe asegurar que:

a. Cada RAC es monitoreado en forma continua para todos los tipos de transacciones

(PCRCs) que manejan. Cada RAC debe ser monitoreado como mínimo en forma mensual y

debe ser monitoreado para cada tipo de transacción al menos una vez por trimestre.

b. Se realiza monitoreo lado a lado y remoto en forma continua. Como mínimo una de las

sesiones de monitoreo realizada cada trimestre a cada RAC debe ser lado a lado y una

remota.

c. Los nuevos RACs deben ser monitoreados al menos una vez por semana durante como

mínimo su primer mes en el puesto.

d. Cuando se utilice el monitoreo para investigar problemas específicos de desempeño con

un RAC, como ser puntajes altos de TMO o bajos de experiencia del cliente, este

monitoreo debe hacerse además del monitoreo sistemático continuo del RAC.

e. Exista un claro umbral de resultados (por ej.: pasa/no pasa) que debe, como mínimo,

basarse en los puntajes del RAC en Precisión Error Crítico para el Usuario Final, Precisión

Error Crítico para el Negocio y Precisión Error Crítico de Cumplimiento (los errores críticos

se definen en el Ítem 2.12 Gestión de la Calidad). Un RAC no puede aprobar el monitoreo

si comete errores críticos.

f. Los requisitos de calibración descriptos en el Ítem 2.12 Gestión de la Calidad se aplican al

personal que monitorea a los RACs.

2. Coaching – Se deben tomar acciones a nivel del RAC individual sobre la base de los resultados

del monitoreo. El enfoque de coaching del RAC debe asegurar que:

a. Hay un plan para comunicar a los RACs los hallazgos de todas las transacciones, incluido el

feedback negativo y positivo. El plan debe especificar los cronogramas y la forma de

suministro de este feedback.

b. Los RACs reciben coaching individualmente sobre una muestra de transacciones que

pasaron.

c. Los RACs que no pasan un monitoreo de transacciones:

i. Son asistidos por un coach individualmente (en forma personal) en todas las

transacciones que no alcancen el objetivo.

ii. Son monitoreados con más frecuencia.

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d. Para los RACs que reiteradamente no pasan el monitoreo de transacciones, se deben

implementar acciones correctivas. El enfoque para las acciones correctivas debe prever la

remoción de los RACs que reiteradamente cometen errores críticos en el manejo de

transacciones de clientes hasta

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