Oceano azulresumen

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La estrategia del Océano azul

(Extractos del libro)

Libro escrito por los autores: W. Chan kim y Renée Mauborgne


Para comprender un poco la lectura de este resumen sobre la estrategia de los

océanos azules, el libro original presenta varios capítulos, entre ellos nos hace

mención a los 6 principios, en este resumen hago referencia a los primeros 4 principios

que son la médula para comprender y aplicar la estrategia del océano azul.

Los 6 principios de la estrategia azul

Principios de formulación

Reconstruir las fronteras del mercado

Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras.

Ir más allá de la demanda existente.

Desarrollar la secuencia estratégica correcta.

Principios de ejecución

Superar los obstáculos clave de la organización

Incorporar la ejecución dentro de la estrategia


La Creación de los océanos azules

Este libro está escrito para toda tipo de empresa o negocio que busque el desafío de

abandonar la sangrienta competencia y crear espacios nuevos en el Mercado, donde

la competencia deja de tener importancia.

Este libro se basa en más de 15 años de investigación más de 100 años de

información, artículos de la Harvard Business Review y de una gran cantidad de

documentos de diferente dimensión referente a este tema.

Uno de los ejemplos mas destacados sobre la implementación de la creación de

océanos azules, es la historia de un personaje llamado Guy Laliberté, el director

ejecutivo del Cirque du Soleil, donde este personaje nacido en Canadá, fue

acordeonista, devorador de fuegos entre otras cosas. El circo fue fundado en 1984 por

un grupo de actores callejeros, y ha sido visto por más de 40 millones de personas en

todo el mundo, y ha generado más dinero que muchos otros circos. Uno de los puntos

más atractivos de este circo es su crecimiento en un mercado deteriorado, donde los

niño preferían quedarse en casa jugando con sus video juegos, donde existían otras

alternativas de diversión y que los circos perdían poco a poco público, Además los

circos se presentaban con la creación de grupos protectores de animales contra su

uso en los circos, así que el panorama no se presentaba del todo halagador para

quien quería incursionar en los negocios del circo, y sobre todo aquellos que lo

intentaban prácticamente solo era una especie de tratar de imitar a los lideres de los

circos de aquel entonces, como lo era Ringling Bros. y Barnum Bailey.

Otro punto interesante sobre el Cirque du Soleil, es que no compitió con los circos

lideres de aquel entonces, por el contrario, creo un espacio de mercado totalmente

nuevo, donde la competencia dejó de ser competencia.

Su mercado o su público lo enfocó en los adultos y no en lo niños como lo hacen los

circos tradicionales.


Un espacio nuevo en los mercados

El triunfo del Cirque de Soleil se basó en

reconocer que para alcanzar el éxito en los

negocios inclusive en la vida personal, se

necesita dejar de competir entre si, es decir la

única manera de vencer la competencia es

dejar de luchar contra la competencia.

Los autores de este libro, proponen un

ejemplo simple para comprender el éxito

alcanzado por el Cirque du Soleil, y comentan

que debemos imaginar un universo

compuesto por dos océanos, un océano rojo y un océano azul.

Los océanos rojos, representan todas las compañías existentes, donde todas las reglas

se conocen, donde se encuentran todos los clientes, y su objetivo es superar a su

competencia, por consecuencia se reducen las perspectivas de crecimiento, y la única

manera de mantenerse a flote es vencer.

Los océanos azules, son espacios de mercado para la creación de nuevas demandas y

oportunidades, donde las reglas aun no existen, muchas de las empresas que han

implementado la estrategia del océano azul provienen del, océano rojo, sin embargo al

crear una nueva oportunidad de negocio, se puede colocar directamente en el océano

azul.

Una de las preguntas es que muchos gerentes conocen esta estrategia pero no la

aplican, prefieren usar hábilmente los métodos tradicionales de marketing, la respuesta

es porque no hay muchas guías prácticas que ayuden a la implementación de esta

estrategia. Así que este libro proporciona las herramientas para crear océanos azules.


La importancia de crear océanos azules

Con los avances tecnológicos y la aceleración de la productividad los proveedores

pueden ofrecer una gama de productos y servicios, el resultado es que la oferta supera

la oferta supera la demanda, y esto se incrementa aun mas con la globalización, dando

por resultado que los clientes tienen información “instantánea” sobre casi todos los

productos o servicios y estos pasan a convertirse en productos genéricos es decir, un

producto genérico es aquel que tiene características similares que otros muchos mas,

por ejemplo, el jabón para lavar la ropa, puedes comprar entre cientos de marcas de

jabón para lavar la ropa, o la pasta de dientes, existe una gran cantidad de marcas.

Esto implica que las marcas en muy parecidas y la gente busquen en base a precio y

no en base a marca. Todo esto indica que poco a poco las empresas industriales las

estrategias usadas van a desaparecer poco a poco a medida que vaya creciendo los

océanos rojos siendo la única salida la creación de los océanos azules.

El concepto del movimiento estratégico

¿Como se puede salir de un océano rojo o como se puede crear un océano azul,

existe un sistema para lograrlo y sostener un desempeño elevado?

Existen muchos casos de empresas que en su momento han sido exitosas pero no

perdurables, así que un estudio a profundidad para la creación de un sistema que

ayude a la formación de océanos azules es el movimiento estratégico no a la compañía

ni a la industria, es decir un movimiento estratégico se refiere a una serie de decisiones

que se deben tomar para generar una oferta que conduzca a la creación de un nievo

mercado.

Se realizó un estudio de más de 150 movimientos estratégicos entre el año 1880 y

2000 en más de 30 industrias diferentes, entre ellas se encuentran hoteles, cine,

minoristas, aerolíneas, computadoras, autos y acero entre otras mas, se analizó

también a los menos afortunados y el análisis muestra que no son las características

ni la organización lo que diferencia de empresas en océanos rojos o azules, se

encontró que en los océanos azules había gerentes jóvenes y viejos, empresas

atractivas y no atractivas, empresas con diferente tecnología, alguna de ellas con muy

baja tecnología y también la empresas provenían de diferentes nacionalidades, así que

al terminar esa gran investigación se encontró que un patrón sorprendentemente

parecido…


La estrategia del océano azul: La Innovación en valor

Las empresas que han triunfado en la creación de sus océanos azules se diferencian

porque usan una estrategia lo cual se denomina innovación en valor, lo que significa

crear un valor cualitativo tanto para los clientes como para la empresa, creando una

necesidad nueva para el mercado.

El requisito para que se cumpla esta estrategia es que debe existir tanto el valor para el

cliente como el valor en la innovación, si no se encuentra uno de ellos en la estrategia,

no existe innovación en valor

Uno de los ejemplos donde se haya implementado la

innovación en valor es del famoso Cirque du Soleil

donde su esencia fue buscar al mismo tiempo la

diferenciación y un bajo costo, como muchas personas

saben, los circos tradicionales están formados por

payasos, animales y acróbatas, en este campo todos

los circos tradicionales buscaban como competir entre

ellos, buscaban mas payasos, mejores acróbatas,

mejores domadores de animales, etc., el resultado fue

un aumento de costos en todos aspectos deteriorando

la demanda de asistentes al circo.

Cuando aparece el Cirque du Soleil, toda esta lucha

por conseguir mas público deja de ser relevante, y lo

que hace es ofrecer la diversión de un circo aunado con la riqueza artística del teatro,

el Cirque du Soleil eliminó el espectáculo con los animales, contratar nuevas estrellas,

la presentación de espectáculos simultáneos en 3 pistas, uno de los costos mas

grandes era el adiestramiento de animales aunado al cuidado medico, seguro de

transporte y alojamiento. El Cirque du Soleil le imprime un toque diferente, como la

elegancia de la carpa, le agrega variables como presentar historias acompañadas de

música, danza artística y múltiples producciones, estas características las toma de otro

campo como lo es el teatro.

Cada tema que presenta el Cirque du Soleil tiene un tema y una historia muy similar a

las presentaciones del teatro, ha creado un océano azul, ha reinventado el circo, ha

creado una necesidad nueva y ha creado nuevos clientes, en otras palabras ha

inventado una nueva forma de entretenimiento en vivo logrando la diferenciación y el

bajo costo.


En esta grafica se aprecian las características fundamentales de la estrategia del

océano rojo y océano azul.

Estrategia del océano rojo Estrategia del océano azul

Competir con los mercados existentes Crear un espacio sin competencia en el mercado

Vencer la competencia Hacer que la competencia sea irrelevante

Explotar la demanda existente en el mercado

Crear y capturar nuevo mercado

Elegir entre el valor o el costo Romper la alternativa de valor y costo

Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con la estrategia de la diferenciación o del bajo costo

Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con el propósito de lograr simultáneamente la diferenciación y el

bajo costo

Para terminar con esta primera parte, se hace un resumen sobre el; Cirque du Soleil, el

cual rompe las reglas generales y logrando al mismo tiempo la diferenciación y el bajo

costo, la pregunta es que es el Cirque du Soleil, ¿un circo o un teatro?, es difícil definir

su género, simplemente porqué tomó elementos de otras alternativas de diversión y

reconstruyó su océano azul, un espacio sin competencia.











Herramientas y esquemas analíticos

La pregunta obligada es como salir de un océano rojo donde la competencia es

tremenda y lograr que esa competencia pierda importancia, ¿Cómo abrir o crear un

océano azul sin competencia en el mercado?

Existe una herramienta que ayuda mucho a desarrollar un esquema de análisis para

innovar en valor y crear un océano azul, la herramienta es el cuadro estratégico, y

cumple 2 propósitos, primero conocer el esquema actual de la competencia en el

mercado conocido, es decir como la competencia ofrece sus productos o servicios y

hace entrega de los mismos y en segundo lugar que es lo que los clientes reciben

cuando comprar esos productos o servicios.

En la siguiente figura se muestra un ejemplo sobre la industria vinícola de los Estados

Unidos, en el eje horizontal se muestra la gama de variables en las cuales invierte esta

industria y donde gira la competencia.

Al hacer un estudio sobre este mercado se encontraron 7 variables:

1. El precio de la botella

2. La imagen de la botella. Elegante y exclusiva, incluye las medallas obtenidas y

la terminología para resaltar el arte y la ciencia de como se produjo ese vino.

3. Las inversiones de marketing en publicidad para incrementar la conciencia de

los consumidores.

4. La calidad del añejamiento dl vino

5. El prestigio del viñedo y su legado, es decir su historia.

6. La sofisticación del vino, el uso de las barricas de roble.

7. La diversificación de vinos para cubrir toda la variedad de uvas y las

preferencias del consumidor. etc.

Veamos las 7 variables en el cuadro estratégico de la industria vinícola de los Estados

Unidos a finales de loas años 90.


Primera herramienta: el cuadro estratégico

Alto

Vinos de prestigio

vinos económicos

Bajo

1 2 3 4 5 6 7

En el eje Horizontal puedes ver lo factores calve que considera la industria del vino en

los Estados Unidos desde el punto de vista del mercado.

En el eje vertical se refleja lo que se ofrece a los compradores en relación a las 7

variables tomadas.

Haciendo un poco de análisis sobre esta curva de valor vemos que ambos mercados

tanto el de los vinos caros como el de los vinos baratos tienen la misma estrategia en

diferentes niveles pero es la misma estrategia, si alguna empresa busca lanzar una

estrategia de lanzamiento fuerte y agresiva en estas condiciones seria en vano tratar

de vencer la competencia ofreciendo un poco mas por menos, la estrategia aumentaría

las ventas pero no le va a serviría de mucho para abrirse un espacio en un mercado

desconocido sin competencia y el camino para crear océanos azules no es a través de

investigaciones exhaustivas del mercado.


La vía para crear océanos azules comienza por enfocar la estrategia no en los

competidores si no en las alternativas y no en los clientes si no en los no- clientes.

A dejar de mirar hacia la competencia y dirigir una estrategia hacia otras alternativas y

hacia los no-clientes, es posible redefinir los problemas en otros términos y reconstruir

los elementos de valor para el cliente que reside más allá de las fronteras de la

industria conocida.

Dentro de la primera herramienta que se llama cuadro estratégico se puede ver la

curva de valor, que se toma para la creación de océanos azules, por ejemplo, dentro

del mercado de vinos de los Estados Unidos una de las empresas de la industria

vinícola, crea uno océano azul, Casella Wines y crea un vino yellow tail, una bebida

social accesible a todo el mundo, en un par de años se convierte en la marca de mas

rápido crecimiento en la historia de la industria vinícola.

El cuadro estratégico y La curva de valor de Yellow tail

Vinos caros

Alto

Bajo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


Las variables que se tomaron para crear una curva de valor diferente fueron:

Precio

1. Terminología y características distintivas.

2. Marketing

3. Calidad de añejamiento

4. Prestigio del viñedo

5. Complejidad del vino

6. Gama de vinos (solo 2)

7. Facilidad para beber

8. Facilidad para elegir

9. Diversión y aventura

La cantidad de variables como su nombre lo indica, son tomadas de acuerdo a lo que

ocurre con la competencia y la diferenciación que se pretende buscar.


El marco de las cuatro acciones

Para reconstruir los elementos de valor para el comprador, existe un esquema que se

le ha llamado el marco de las cuatro acciones, donde se plantea cuatro preguntas clave

referentes a la lógica y modelo de negocio.

Segunda herramienta, el marco de las cuatro acciones

Las 4 preguntas:

1. ¿Cuáles variables se deben de reducir muy por debajo de la norma de la de la

industria?

2. ¿Cuáles variables que la industria da por sentada se deben eliminar?

3. ¿Cuales variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la

industria?

4. ¿Que variables de deben crear que la industria nunca ha ofrecido?

Cuando se aplica el marco de las cuatro acciones se llega a una nueva forma de ver

las viejas verdades.


La matriz “eliminar-reducir-aumentar-crear”

La tercera herramienta clave para crear océanos azules, es un complemento del marco

de las cuatro acciones y se le llama matriz de “eliminar-reducir-aumentar-crear”, la

función de esta matriz no solo es contestar las cuatro preguntas si no también anotar

las acciones a tomar.

Como ejemplo veamos la matriz del Cirque du Soleil

Eliminar La estrellas

Los espectáculos con animales Las concesiones Las pistas múltiples

Aumentar Un solo escenario

Reducir La diversión y el humor El suspenso y el peligro

Crear Un tema Un ambiente refinado

Crear ,múltiples producciones Música y danza artística

Tres características de una buena estrategia

1. Foco

2. Divergente

3. Mensaje central

Foco: al crear una curva de valor con diferentes variables es importante enfocarse en

algunas de ellas. Si el enfoque es en todas es muy probable que los costos se eleven,

así que es necesario solo enfocarse en algunas variables, por ejemplo; La compañía

Southwest se enfocó en solo tres variables, servicio amable, la velocidad y las salidas

frecuentes de punto a punto.

Divergencia: la divergencia posiblemente no sea un término muy común, pero

prácticamente es separarse de los demás, por ejemplo el Cirque du Soleil no tomo

como punto de referencia a sus competidores sino que busco otras alternativas de

otros de otras áreas de diversión como lo fue el teatro.


Mensaje central o impactante: un buen mensaje debe comunicar claramente la

idea, inclusive si esta va acompañada de una oferta, por ejemplo en el caso del vino

“Yellow tail”, el mensaje estratégico fue “un vino divertido y sencillo para disfrutar

diariamente”, en el caso del Cirque du Soleil, la crear su promoción ponen anuncios

grandes donde se pueden ver los bailarines haciendo acrobacia y acompañados de un

gran colorido, que realmente llama la atención.

La estrategia para crear océano azules debe contener los puntos de foco, divergencia y

mensaje, porque estos tres elementos son los que permiten comunicarse con el

mercado y vislumbrar una idea ganadora, al crear la curva de valor esta curva puede

estar subiendo y bajando, subiendo y bajando, lo que significa que la curva es una

curva incoherente y puede funcionar sin embargo ese tipo de curvas no se diferencian

de la competencia y no crean océanos azules.


Primer principio


El primer principio para separarse de la competencia y crear océanos azules es

identificar correctamente las oportunidades creativas entre un mundo de posibilidades.

¿Cómo hacer esto?, es la pregunta que todo gerente o emprendedor de oceanos

azules se hace.

Existe seis enfoques para re-hacer las fronteras del mercado, y se les conoce como el

esquema de las seis vías.

Primera vía: Observar las industrias alternativas.

En esta primera vía se trata de ver diferentes alternativas o sustitutos, las alternativas

son mas amplias, por ejemplo para editar un video existen muchas alternativas,

muchos software de diferente marca, con diferentes características pero su objetivo es

la edición de video, un sustituto puede ser cuando una persona desea crear una

página web, puede contratar un web master, puede hacerlo por el mismo, puede

contratar a una empresa especializada, es decir son diferentes sustitutos pero cumplen

con el mismo objetivo.

Segunda vía: explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector.

Esta segunda vía se refiere a explorar las alternativas que ofrecen los distintos grupos

estratégicos dentro de una misma industria, y la clave para crear océanos azules

consiste en observar cuales son los factores para que los clientes tomen la decisión de

estar en ese grupo estratégico.

Por ejemplo: la compañía Curves, la cual se

especializa en programas de ejercicio para

mujeres creó un océano azul, explorando otras

alternativas de dos grupos estratégicos, el de

los gimnasios tradicionales y los programas

para hacer ejercicio en casa, ahora bien, la

pregunta es ¿Qué o cuales son los factores

que motivan a la gente a acudir a los gimnasios

tradicionales o a adquirir los videos para hacer

ejercicio en casa?


Las mujeres al menos la mayoría no va a un gimnasio tradicional por la abundancia de

equipo sofisticado o especializado, los vestidores de sauna, las piscinas de aguas

termales o la posibilidad de conocer hombres, así mismo tampoco hacen fila para

entrar a un gimnasio, y actualmente el tiempo es un factor importante, el traslado, el

trafico, los cuales en ocasiones desmotivan a las personas a asistir a un gimnasio.

Así que el principal motivo o uno de los principales por la que acuden las mujeres al

gimnasio es que en casa encuentran miles de pretextos para hacer ejercicio, y si a esto

le sumamos que muchas de las mujeres no son deportistas y no hay nada que las

inspire o motive en la soledad de se cuarto, pues prefieren asistir al gimnasio y las

mujeres que hacen ejercicio en casa con los videos es porque desean ahorrar tiempo y

dinero y quizá disfrutar de su intimidad.

Curves aprovechó estas ventajas de estos dos grupos estratégicos para crear su

océano azul.

Aquí puedes ver el cuadro estratégico y la curva de valor


Tercera vía: explorar la cadena de compradores

En esta tercera vía, muchos de los compradores o clientes de productos o servicios

están de cierta manera definidos por un esquema tradicionalista que en muchos casos

quizá no se pueda hacer absolutamente nada, como por ejemplo la mayoría de los

proveedores de servicios o materia prima son canalizadas a través del llamado

departamento de compras, y uno de las armas, por cierto no se si siga funcionando,es

el de entregar justo a tiempo, que en muchas ocasiones para el consumidor final no

tiene la menor importancia, hoy en día muchas empresas están usando el medio del

internet para ofrecer sus productos, es decir están ampliando su cadena de

compradores, ya no solo es la tienda minorista o la de mayoreo, ahora también usan el

canal de ventas que es el internet, así es que si tiene un producto o un servicio, cual es

su grupo de compradores y a ¿cuales le podría vender generando un cambio en su

valor?

Cuarta vía: explorar productos o servicios complementarios..

Esta cuarta vía es tratar de observar que sucede con los productos o servicios antes,

durante y después de que sean utilizados, son escasos los servicios o productos que

se usan de manera aislada, en la mayoría existen otros productos que afectan su

valor, esto significa que los productos servicios complementarios pueden encerrar

valor sin explotar, y la clave puede estar en saber exactamente cual es la solución

total que busca el comprador, cuales son esos aspectos molestos por la que atraviesa

un producto un servicio.

Tomemos como ejemplo las teteras o cafeteras, en la cultura del Reino Unido el mayor

problema a la hora de preparar el té, no era la tetera el real problemas, si no el agua

del grifo que contenía cal, y con el tiempo se formaba sarro en las teteras y terminaba

en el té recién preparado, lo que se hacía para eliminar el sarro era usar una cuchara

antes de beber el té, así que la empresa Philips vió una oportunidad de crear un

océano azul, y diseñó una tetera con un filtro en la boquilla donde quedaba atrapada la

cal, así que la clave es observar el contexto del producto o servicios de lo que sucede

antes , durante y después, y eliminar los aspectos negativos para crear un producto o

servicio complementario y crear un océano azul.


Quinta vía: explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores

Por lo general muchos de los productos o servicios están basados en los costos y las

empresas tienden a mantener su utilidad haciendo que sus productos o servicios sean

funcionales o que sean emocionales, inclusive se invierte mas para hacerlos mas

funcionales o mas emocionales, pero rara vez estas dos características son

intrínsecas en el mismo producto o servicio, muchas de las empresas orientadas a lo

emocional ofrecen una gran variedad de cosas emocionales que elevan el precio sin

mejorar la funcionalidad

Uno de los ejemplos para ilustrar esta opción, es la experiencia de QB (Quick Beauty),

en el sector de las peluquerías o salones de belleza, su estrategia fue convertir la

industria del corte de pelo de un sentido emocional a un aspecto altamente funcional.

En Japón es una gran rito el corte de pelo, tarda cerca de una hora, se usan toallas

calientes, masaje en los hombros, toman té caliente o café, y además incluye el

afeitado y el secado del cabello, toda una emoción, QB, cambio todo esa emoción por

una alternativa mas funcional, elimino todas las actividades anteriores y se concentró

solo en el corte de cabello, implementó su sistema de “lavado con aire”, una especie de

manguera de techo que baja para aspirar todo el cabello cortado, todo esto redujo los

tiempo de corte de una hora a diez minutos, de esta manera se redujo el precio y al

mismo tiempo incrementó sus ingresos, también implementó el uso de personal único

de toalla y peine, uno nuevo para cada cliente.

En esta vía es revisar si su empresa compite en base a lo emocional y ver cuales

elementos puede eliminar para incrementar su funcionalidad o si compite en lo

funcional, cuales elementos puede eliminar parar darle un giro emocional.

Sexta vía: explorar la línea del tiempo

Todas las compañías están sujetas a las tendencias externas de los cambios que

ocurren en el tiempo, la tecnología, las modas, las crisis, el internet, etc., esta sexta

vía quizá se un poco mas complicado que las vías anteriores, sin embargo solo es

cuestión de identificar o de observar las tendencias que ocurren en la actualidad,

existen tres puntos para evaluar las tendencia:

Punto 1, la tendencia debe ser decisivas para el negocio

Punto 2, la tendencia es irreversibles

Punto 3, la tendencia deben tener una trayectoria clara.


Cuando se identifica una tendencia es posible explorar la dimensión del tiempo y

preguntarse como sería el mercado si continúa esa tendencia y llegue a su

culminación, no se trata de predecir el futuro, si no tratar de identificar un suceso que

puede suceder o que esta sucediendo.

Por ejemplo Apple observó como estaba creciendo la tendencia de compartir y

descargar música durante los años 90, y como había portales en internet que

permitían descargar música de una manera gratis, ilegal, pero gratis, Ante esta realidad

del crecimiento de la música digital, y agregando aun mas la demanda de los

reproductores de mp3 portátiles, Apple aprovecha esa tendencia y crea su tienda

virtual iTunes, que todo mundo conoce actualmente, o casi todo mundo, así que crea

un acuerdo con las principales disqueras y ofrece un sistema 100% legal, fácil de usar

y descargar la música que uno desea por un precio muy accesible, se dice que iTunes

tiene una descarga de 2.5 millones de canciones a la semana.

Con esto prácticamente estamos listos para crear el proceso de planeación de su

estrategia usando los 6 pasos anteriores.


Segundo principio

Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras

Ahora bien, con los 6 vías de cierta manera estamos preparados para crear un océano

azul, la pregunta es ¿teniendo las ideas como podemos

alinearlas para dibujar el marco estratégico o la curva de

valor?

La idea es eliminar las estrategias clásicas de planeación,

que en muchas ocasiones no presentan una estrategia clara

sino solo una gran mezcolanza de tácticas sueltas que

pueden ser buenas pero que sin embargo no trazan ninguna

ruta en la cual la compañía pueda distinguirse entre la demás y mas aún dejar sin

importancia a la competencia. ¿Le suena familiar?

El objetivo de este enfoque no es crear un documento sino un cuadro estratégico, en el

cual sea posible generar estrategias fáciles de comprender, comunicar y ejecutar.

El cuadro estratégico cumple con tres propósitos, primero, muestra el perfil estratégico

de una empresa, porque marca con claridad las variables que inciden con la

competencia, segundo, muestra el perfil estratégico de la competencia y revela las

variables en las cuales se basa su mercado, y tercero, muestra el perfil estratégico de

la empresa o su curva de valor, donde aparecen las nuevas variables competitivas.

Elaboración del cuadro estratégico

Para la elaboración de un cuadro estratégico se requieren las 6 vías más cuatro pasos

fundamentales que son:

Primer paso: Despertar visual

Segundo paso: Exploración visual

Tercer paso: Feria visual de la estrategia

Cuarto paso: comunicación visual


1 Despertar visual 2.Exploración visual 3.Feria visual de la

estrategia

4. comunicación

visual

Comparar su

negocio con la competencia dibujando el cuadro

estratégico “como es”.

Ver donde se necesita cambiar su estrategia.

Salir al campo para

explorar las 6 vías para crear océanos azules.

Observar las diferentes ventajas

de las alternativas de productos y servicios.

Ver cuales valores debería eliminar,

crear o cambiar.

Dibujar su

estrategia como “debería de ser”, basado en las

exploración visual. Retroalimentar con

estrategias alternativas de clientes,

competidores, clientes y no-clientes.

Usar la retroalimentación

para dibujar su futura mejor estrategia “así debe

ser”

Distribuya su

estrategia “antes y después” en una sola página para

una mejor comparación

Apoye solo aquellos proyectos y movimientos

operacionales que le permiten llenar huecos para

actualizar la nueva estrategia.

Esto cuatro pasos llevan un proceso y un tiempo, y se crean varios cuadro estratégicos

hasta llegar a construir un verdadero plan para llevar a cabo la creación de un océano

azul.

Primer paso: Despertar visual

En este primer paso, los gerentes o responsables primeramente deben de ponerse de

acuerdo sobre las diferencias de opinión con respecto al estado actual de la empresa y

sobre todo a aceptar la necesidad de cambiar.


Segundo paso: Exploración visual

En este paso es llevar a los gerentes o responsables al campo de batalla con el fin de

enfrentarlos con una realidad que deben de comprender, esto es la manera de como se

usan o no utilizan sus productos o servicios, esto es muy importante que lo hagan los

responsables, si delegan esta tarea es muy probable que las perspectiva de cambio

que se buscan no tengan el mismo valor, por ejemplo un pintor o un escultor no delega

su actividad, sería muy difícil transmitir lo que realmente busca el artista, en este paso

es importante también buscar un mensaje contundente que impacte a los compradores.

Tercer paso: Feria visual de la estrategia

En este paso ya se han dibujado varias estrategias de acuerdo con el despertar visual y

sobre todo con la exploración visual, y los cuadros estratégicos habrán cambiado

porque la visión después del estudio ya no es la misma, en los grupos corporativos se

presentan varias curvas de valor y cada una en un máximo de 10 minutos, de lo

contrario se requiere mas tiempo para una presentación es porque es complicada para

ser buena.

Al terminar con la estrategia o curva de valor posible, se debe escribir lo más

importante en la matriz “eliminar-aumentar-reducir-crear”

Eliminar

Aumentar

Reducir

Crear

Cuarto paso: comunicación visual

Una vez que se tenga la estrategia a seguir, el siguiente y ultimo paso consiste en

comunicarla de tal manera que sea simple de entender y si es una empresa cada

empleado debe de comprenderla para que es lo que se va a eliminar y que es lo que va

a aumentar.


Los directores y gerentes ejecutivos de un empresa deben poner mas énfasis en

centrar su atención al valor y la innovación como parámetros importantes para manejar

su negocio.

Deben utilizar la innovación porque sin ella las empresas no podrán salir de la trampa

de superar a al competencia.

Deben buscar agregar el valor porque las nuevas ideas son rentables solamente en la

medida en que tengan relación directa por la cual los compradores estén dispuestos a

pagar.

En este punto prácticamente estamos listos para crear un cuadro estratégico, sin

embargo y como lo dicen los autores esto es una gran ayuda para crear océanos

azules, o empresas que realmente se enfoquen en crear empresas con innovación

donde la competencia sea irrelevante, pero también es importante que los gerentes o

las personas que busquen crear nuevas ideas de negocios en algunos puntos también

es necesario recopilar información como números, cifras y documentos que nos ayuden

a detallar y conocer mas el cuadro estratégico y mejorar las posibilidades y la

planeación para crear océanos azules.

Una de las preguntas es, después de haber creado un océano azul, ¿Cómo aumentar o

maximizar su l tamaño?

La respuesta se encuentra en el siguiente tema…


Tercer principio

Ir más allá de la demanda existente

Claro esta que ninguna empresa esta dispuesta a correr riesgos y adentrarse a salir de

los océanos rojos solo para crear charcos, la pregunta es ¿como

maximizar el tamaño de tu océano azul que has creado?

Esto nos trae a usar el tercer principio de la estrategia del

océano azul, ir más allá de la demanda existente.

Este es concepto o el componente clave para lograr la

innovación en valor, una de las estrategias mas comunes de las

empresas es enfocarse en los clientes ya existentes, lo que

puede llevar a que si desarrollan un nuevo producto o un nuevo

servicio pueden reducir su mercado, la estrategia del océano azul

indica que debemos tomar un camino opuesto, es decir en lugar de poner la atención

en los clientes existentes debemos enfocarnos en los no clientes y en lugar de

concentrarse en las diferencias entre los clientes debemos aprovechar lo que

realmente valoran los clientes, de esta manera las empresas pueden ir mas allá de la

demanda existente.

Para comprender un poco más sobre los clientes y los no-clientes, los autores nos

comentan un ejemplo muy sencillo, una empresa de golf en Estados Unidos, Callaway

Golf, buscaba la manera de hacer crecerla participación de su mercado, su producto

son los palos de golf, así que su pregunta fue ¿Por qué todos los aficionados,

entusiastas y miembros de los clubes a este deporte no lo practican?, como construir

un océano azul con todos aquellos aficionados que en realidad son no-clientes, al

hacer un estudio encontraron que la razón principal es que era muy difícil pegarle a una

bola muy pequeña, y que es un deporte que exige concentración y una grana

coordinación entre el ojo, la mano y la pelota y se requiere mucho tiempo para tratar de

dominar esta disciplina.

Así que Callaway, buscó la manera de crear una nueva demanda y creo un palo de

golf llamado Big Bertha con la cabeza más grande para hacer más fácil el golpear la

pelota y convirtió a los no-clientes en clientes y mas aun también los clientes vieron la

gran ventaja de este nuevo palo que llego a convertirse en el favorito de muchos

excepto para los profesionales de este deporte.

Como puede darse cuenta su enfoque no fue en los clientes existentes, sino en los no-

clientes, y el objetivo es capturar una mayor participación del mercado.


Los tres niveles de los no-clientes

Existe una gran cantidad de no-clientes que generalmente ofrece grandes

oportunidades a convertirse en clientes en los océanos azules, sin embargo son pocas

las empresas que logran saber donde están o cuales son esos no-clientes y aprovechar

el potencial de ese mercado.

Existen tres niveles de no-clientes

Primer nivel: los casi clientes

Segundo nivel: los que se rehúsan a ser clientes

Tercer nivel: clientes inexplorados.

En la siguiente grafica se puede observar la posición de los tres niveles de no-clientes

en relación a su mercado.

Primer Nivel

Segundo Nivel

Tercer Nivel

Su Mercado


Primer nivel: los casi clientes

En este nivel se encuentran muy cerca del mercado de la empresa, sin embargo solo

ocasionalmente o rara vez adquieren sus productos o servicios, y esto lo hacen

mientras encuentran algo mejor, así que cuando encuentran algo mejor

inmediatamente cambian de marca, y de esta manera es como permanecen cerca o en

la frontera de la empresa, de esta manera es como se estanca una empresa y el

crecimiento de los no-clientes de este primer nivel se puede encontrar un gran océano

azul.

El ejemplo que nos muestra el libro es sobre una cadena de comida rápida, de como

ampliar el tamaño de su océano azul aprovechando la inmensa demanda de los no-

clientes encontrados en el primer nivel.

El estudio reveló que muchos restaurantes ofrecían buena comida, y los no-clientes

estaban buscando comida sana, y la preocupación crecía por saber si convenía comer

en restaurantes, aunado a esto los profesionistas no tenían demasiado tiempo de

sentare en un restaurante, y también era demasiado costoso desayunar a diario, por

consiguiente los profesionistas optaban cada vez mas a comer rápido, traer algo de su

casa o incluso saltarse el almuerzo.

Estos no-clientes buscaban soluciones aunque eran muy distintos entre si, pero tenían

tres cosas en común; deseaban comer rápido, comer algo fresco y son y pagar un

precio justo.

La fórmula que aplicó esta cadena de comida rápida fue simple, ofreció emparedados

con calidad de restaurante, preparados diariamente con

los mejores ingredientes, y sirve la comida con una mayor

rapidez comparado con los restaurantes, además esto

sucede en un ambiente con estilo y a precios razonables,

la forma en que lo llevo a cabo, al visitar una de estos

restaurantes se puede ver contra los muros refrigeradores

con puerta de vidrio donde se exhiben mas de treinta tipos

emparedados frescos del día, que fluctúan entre los 4 y los

6 dólares, preparados con ingredientes frescos del día, los

clientes también pueden elegir otro tipo de alimentos como

postres, helados, jugo de frutas y sushi, una de las grandes ventajas es que el cliente

elige , toman pagan y se van, y esto es un promedio de 90 segundos lo cual es un

tiempo grandioso comparado con los otros establecimientos, esto es posible porque

produce los emparedados en serie mediante un proceso uniforme de ensamblado, no

produce por pedido y no atiende a los clientes, ellos mismos se atiende como si fuera

un supermercado.


Segundo nivel: los que se rehúsan a ser clientes

En este nivele y mas lejos del mercado objetivo, se encuentran los no-clientes que se

rehuían a formar parte de un mercado, las razones son varias, entre ellas se encuentra

que no utilizan el producto o el servicio o no se pueden dar el lujo de adquirirlos por

parecerles demasiado caro y satisfacen sus necesidades por otros medios, sin

embargo en este segundo nivel al igual que en el primer nivel se encuentra un océano

de demanda sin aprovechar.

Consideremos el caso de JCDecaux, un vendedor de avisos publicitarios o anuncios

espectaculares para el exterior, el cual atrajo una gran masa de no-clientes que se

rehusaban a usar sus servicios; por considerarlos un medio muy transitorio porque los

anuncios captaban la atención durante un lapso de tiempo muy breve y no lo

consideraban como una buena inversión, al realizar el estudio se encontró que los

anuncios estaban en sitios no muy transitados como en las afueras de la ciudad y a los

costados de las carreteras, etc., por lo que muchas de las compañías se negaban a

usar esa publicidad por el poco valor agregado o no se podían dar e lulo de pagar ese

medio.

Después de analizar los elementos comunes que

caracterizaba a los clientes que rehusaban adquirir ese

servicio publicitario, se dio cuenta que el problema

consistía en la falta de puntos estacionarios en los

centros de la ciudad, en la búsqueda de una solución

descubrió que los municipios podían ofrecer puntoso

fijos en sus centros, como en las paradas de los

autobuses, y de ahí le vino la idea de ofrecer de forma

gratuita el mobiliario exterior, el mantenimiento y aseo,

y calculó los ingresos y los gatos para que dejara un

margen atractivo.

JCDecaux, firmó contratos con los municipios por periodos de 8 a 25 años, lo que le

permitió la exclusividad a largo plazo para exhibir anuncios en el exterior. Hoy en día es

uno de los principales proveedores de anuncios exteriores con más de 283,000

paneles en treinta y tres países.

Este tipo de océanos azules se dicen en un par de líneas, pero tenemos que poner los

pies en la tierra, se requiere un proceso de investigación entre otras muchas cosas

más, sin embargo realmente vale la pena hacer un esfuerzo para salir de los océanos

rojos.


Como tip, se deben de buscar los elementos comunes en las respuestas de los clientes

del segundo nivel, enfocare en ellas y no en las diferencias, esto permitirá ver formas

diferentes para crear un océano de demanda desaprovechada.

Tercer nivel: clientes inexplorados.

Este tercer nivel de no-clientes es el más alejado de un mercado o de una industria,

esto significa que estos no-clientes inexplorados no son considerados por ninguna de

las empresas, y si las empresas se dieran cuenta del enorme potencial de clientes que

existen en este tercer nivel se pondrían como locos al saber todo el potencial de

clientes que están dejando escapar.

Uno de los ejemplos es el blanqueamiento de dientes que se consideraba exclusivo de

los dentistas, la industria que produce los insumos para este sector se dio cuenta que

podían ofrecer productos de calidad para la salud oral, cuando lo hicieron descubrieron

un océano de una demanda potencial increíble, y se dieron cuenta que podían ofrecer

soluciones segura sobre todo, de calidad y económicas para el blanqueado de dientes

con lo cual el mercado explotó.

No existe una regla definida para saber cual es el nivel de los no-clientes se debe

enfocar la atención y en que momento.

Usted debe fijar su atención en el nivel que le sea mas representativo, y le represente

una mayor captación de mercado, sin embargo también se debe considerar si existen

elementos comunes ente los tres niveles de los no-clientes, y si esto sucede lo ideal es

concentrare en todos los niveles, la regla es: buscar la mayor demanda posible.


Cuarto principio


En este punto ya conocemos diferentes herramientas que podemos aplicar para

descubrir posibles océanos azules, se ha creado cuadros estratégicos y la forma de

captar una masa mas grande de clientes, en este cuarto principio vamos a ver la

secuencia que se debe llevar para aplicar la estrategia y la manera de evaluar las ideas

de los océanos azules con el objetivo de disminuir lo riesgos.

El diagrama de la secuencia de la estrategia del océano azul…


Si

Si

Si

Si

NO

NO

NO

NO

Utilidad para el cliente

Replantear

Replantear

Replantear

Replantear

Precio

Costo

Adopción

Una idea viable

comercialmente

para los

océanos azules

¿S idea tiene una utilidad

excepcional para el cliente?

¿Su precio es de fácil

acceso al grueso de sus

clientes?

¿Logra con su meta de

cotos utilidad con su

estrategia de costos?

¿Cuales son las barreras de

adopción para actualizar su idea

de negocios? ¿Ha trabajado en

ellas desde el inicio?


Análisis del diagrama de la secuencia de la estrategia del océano azul

1. Prueba de la utilidad excepcional para el cliente

El punto de partida es la utilidad excepcional para el comprador o cliente, la pregunta

es ¿existe una razón verdaderamente atrayente en su producto o servicio para para el

grueso del mercado desee comprar?, si no existe esto, entonces el potencial del

océano azul, es inexistente, y las únicas opciones con desechar la idea o replantearla

hasta llegar a una respuesta convincente y afirmativa.

Uno de los errores que cometen muchas de las compañías es que no ofrecen un valor

excepcional porque están enfocados en la novedad de su producto o servicio

especialmente si la tecnología de punta forma parte de ese proyecto.

Uno de los ejemplos que fracasaron en crear un océano azul fue el caso del CD-i de

Philips, recordando que cada lanzamiento debe contener un mensaje que llame la

atención del comprador, Philips la promovió como “la maquina de la imaginación” , por

su diversidad en funciones, el CD-i, era una maquina de video, un sistema de música,

una especie de video-juego y además se podía utilizar como instrumento de

enseñanza, todo esto en un solo aparato.

Este aparato tenía tantas funciones que se dificultaba comprender como utilizarlo, así

que los compradores no encontraron una utilidad excepcional y sus ventas jamás

despegaron y esta es una clase de trampa, la trampa de la tecnología, si la tecnología

que se usa realimente facilita la vida a los compradores, y le genera comodidad,

productividad, diversión, actualidad y que represente un menor riesgo.

Pensemos un poco sobre algunas empresas como Starbuks, Cirque du Soleil, Home

Depot, etc., en donde su innovación no es sinónimo de innovación tecnológica.

Para evitar esta trampa, el punto de partida es: crear un perfil estratégico que pase la

prueba de fuego inicial de tener las Tres características de una buena estrategia

(checar estas características en la primera parte de este resumen)

2. Foco

3. Divergente

4. Mensaje central o contundente que les llegue a los compradores

Esta manera de ver las cosas es muy importante porque significa que el desarrollo de

un producto o servicio no debe ser tanto una cuestión de posibilidades técnicas si no

más bien debe concebirse la idea en función de su utilidad para los compradores o

clientes.


En el siguiente mapa de utilidad para los compradores se pueden ver las 6 etapas del

ciclo de experiencia del comprador.

1

compra

2

Entrega

3

uso

4

complementos

5

mantenimiento

6

eliminación

Productividad Del cliente

Simplicidad

Comodidad

Riesgo

Diversión e

Imagen

Amabilidad Con el medio

ambiente

El ciclo de un comprador, se puede expresar en 6 etapas, las cuales representan más o

menos la secuencia desde la compra del producto o servicio hasta el momento en que

lo desecha, el uso práctico de este mapa depende de la empresa que lo usa, por

ejemplo las palancas obvias son la simplicidad, la diversión e imagen y la amabilidad

con el medio ambiente no requiere de mucha explicación, la palanca mas utilizada es

la de la productividad, según la cual un producto o servicio puede ayudar a un cliente a

hacer las cosas mejor y mas rápidamente.

Veamos el ejemplo de Home Depot:


1 compra

2 Entrega

3 uso

4 complementos

5 mantenimiento

6 eliminación

Productividad Del cliente

¿Cuál es el tiempo que tarda un cliente en encontrar un producto?

¿Cuanto tiempo tarda para la entrega del producto?

¿El producto requiere entrenamiento a asistencia profesional?

¿Se requiere de otros accesorios o servicios externos para que el producto funcione?

¿El producto requiere de mantenimiento externo?

El uso del producto crea partes de desechables?

Simplicidad

¿El lugar de la compra es atractivo y accesible?

¿Qué tan difícil es desempacar e instalar el

nuevo producto?

¿El producto es fácil de guardar cuando no se usa?

Si es así, ¿Cuál es su costo?

¿Qué tan fácil es dar mantenimiento y actualizar el producto?

¿Que tan fácil es desechar el producto?

Comodidad

¿Qué tan seguro es el entorno de la transacción?

¿Los compradores tienen que ocuparse de los detalles de su entrega? Si lo hacen, ver costos y dificultad para esto

¿Que tan eficientes son las características y las funciones del producto?

¿Cuanto tiempo se lleva en adaptar los accesorios extras?

¿Cuanto cuesta ese mantenimiento?

¿Existen reglamentos legales para el desecho del producto?

Riesgo

¿Que tan rápido puede hacer la compra?

¿El producto o servicio ofrece más servicios o soluciones de los que esperaba el cliente? ¿Esta sobrecargado de aditamentos o accesorios extras?

¿Cuánto dolor pueden causar?

¿Cuál es el costo del desecho?

Diversión e

Imagen

¿Que tan fácil es conseguirlos?

Amabilidad Con el

medio ambiente


Para hacer la prueba de la utilidad excepcional las empresas deben verificar que su

producto o servicio elimine los mayores obstáculos en todo el proceso de compara sea

para los clientes o para los no-clientes. Por lo general los mayores obstáculos que

afectan la utilidad representan las oportunidades más importantes para desencadenar

un valor excepcional, veamos como se puede auxiliar en la identificación de los

obstáculos

Identificación de los obstáculos para lograr la utilidad excepcional; para el

cliente.

Compra Entrega Uso Complementos Mantenimiento Eliminación

Productividad del cliente: ¿En que punto están los obstáculos más grandes para la productividad del cliente?

Simplicidad: ¿En que punto se encuentran los obstáculos mas grandes para la

simplicidad?

Conveniencia ¿En que punto se encuentran los obstáculos mas grandes para la

conveniencia?

Riesgo: ¿En que punto e encuentran los obstáculos mas grandes para los

riesgos?

Diversión e Imagen: ¿En que punto se encuentran los obstáculos más grandes

para la diversión e imagen?

Amabilidad con el En que punto se encuentran los obstáculos mas

Medio ambiente grandes para la amabilidad del medio ambiente

Para concluir con la prueba de la utilidad excepcional es importante recordar que un

producto novedoso o creado con tecnología de punta, no significa que sea un océano

azul, lo más importante es crear una utilidad excepcional para facilitar la vida a los

clientes.


2. ¿Su precio es de fácil acceso al grueso de sus clientes?

Posterior a definir la utilidad excepcional, el siguiente paso es buscar la estrategia para

asegurar fuertes ingresos por concepto del producto o del servicio.

En este paso se debe considerar que no solo garantice que los

clientes deseen el producto si no también que tengan la capacidad

económica para adquirirlo.

En muchas de las estrategias que ofrecen las empresas al lanzar

un nuevo producto, lo primero que hacen es probar las reacciones

del consumidor y dirigen su producto o servicio al mercado que solo les interesa la

novedad y no el precio, con el tiempo reducen los precios para atraer al grueso de los

vendedores, sin embargo es importante conocer desde el principio cual debe ser el

precio adecuado para captar rápidamente al grueso de los compradores.

Existen 2 razones fundamentales para la implementación de un precio:

Primera razón:

Las empresas están descubriendo que un mayor volumen de ventas genera mayores

ganancias, en la medida en que los productos contengan o involucren un mayor

conocimiento, los mayores costos se encuentran en el desarrollo del producto y no en

la producción.

Por mencionar un ejemplo, A la empresa Microsoft le costó miles de millones de

dólares producir la primera copia de su sistema operativo Windows XP, mientras que

las siguientes copias, se puede decir que su costo fue el de un CD, y su venta ha sido

de millones y millones de copias, esto significa que el volumen esta en la venta.

Segunda razón:

En muchas ocasiones, el valor de un producto esta estrechamente relacionado con las

cantidad de personas que lo compran o lo utilizan, un ejemplo clásico es la tableta de

Apple, su precio es alrededor de 500 dólares, sin embargo su demanda es bastante

alta, y eso genera que los clientes lo compren, “si muchos lo compran, es porque tiene

algo bueno”, en internet también sucede lo mismo, existen muchos productos o

servicios que están marcados con estrellas, y entre mas estrellas tenga ese producto o

servicio genera mas confianza y como resultado mas ventas. Como consecuencia de

este fenómeno llamado externalidades de la red, muchos productores basan su

estrategia de precios en “todo o nada”, es decir, o se venden millones de una sola vez

o no se vende nada.


Otro de los factores determinantes que se presentan en la estrategia de precios, es

cuando un producto o servicio con una gran cantidad de conocimientos puede ser

aprovechadas por otras personas, es decir el conocimiento, por naturaleza no es rival,

y esto puede generar que otras personas o empresas lo usen, así que podemos

clasificar los productos en productos rivales y productos que no son rivales, los

productos rivales sin aquellos que impiden que otras compañías lo usen, por ejemplo,

los científicos que trabajan de tiempo completo en la IBM, no pueden trabajar para otra

empresa, o la chatarra de acero que consume la empresa Nucor no pueden consumirla

otras pequeñas acereras simultáneamente.

Con los productos o servicios que no son rivales, no impide que otras empresas lo

usen, por ejemplo cuando se innovó el servicio de ejecutivo en las aerolínea de Virgin

Atlantic, donde se combinaban espacios mas grandes, que los tradicionales, las demás

aerolínea estaban en libertad de aplicar esa nueva “idea” en sus servicios, y esto hace

que la imitadores incurran en menos costos, es decir el iniciador y no el imitador es el

que asume el costo y el riesgo de desarrollar una idea innovadora.

Todo esto significa que la estrategia de precios para los productos o servicios no solo

debe atraer un gran número de clientes si no también se debe buscar la estrategia de

conservarlos y considerando la enorme posibilidad de imitación gratuita, un producto o

servicio debe ganarse su reputación el primer día, porque el éxito depende del

marketing viral, es decir, de las recomendaciones que se difundan boca a boca, a

través de nuestra sociedad interconectada, por lo que esto implica que las empresas

deben de crear una oferta que los compradores no puedan rechazar y deben

mantenerla así, con el fin de desalentar las imitaciones gratuitas.

Y aquí es donde radica el secreto de una estrategia de precios, ¿se ha diseñado el

precio del producto o servicio para atraer al grueso de los clientes objetivo desde un

principio y que tengan la capacidad de pagarlo?

Cuando las utilidad excepcional se combina con una estrategia de precios, no existe

incentivo para la imitación.

Sea desarrollado una herramienta llamada el pasillo de precios del grueso del

mercado, para encontrar el precio correcto para una oferta irresistible, y recordando

que el precio mas bajo no es necesariamente la mejor opción, esta herramienta esta

formada por dos pasos:


Primer paso: identificar el pasillo de precios de las masas.

Segundo paso: especificar un nivel de precios dentro del pasillo de precios.

Primer paso: identificar el corredor de precios de las masas

En la gráfica anterior, uno de los tipos de productos o servicios son aquellos que tienen

la misma forma, y muchos de las empresas primeramente lo que hacen para establecer

sus precios es buscar en este primer tipo empresas con características similares, si

bien es cierto este tipo de ejercicio es necesario pero no suficiente para atraer clientes

nuevos.

El reto para establecer una estrategia de precios esta en comprender la percepción que

el cliente tenga del precio del nuevo producto o servicio con la gran variedad de

productos ofrecidos fuera del grupo de competidores tradicionales.


Un buen ejercicio es buscar en las dos tipos de productos y servicios que caen dentro

de aquellos que tiene diferente forma pero misma función y aquellos que tienen

diferente forma y función pero mismo objetivo.

Diferente forma misma función

Muchas empresas han creado océanos azules, atrapando clientes de otros mercados,

creando productos o servicios que tienen las mismas funciones, las mismas utilidades

que el nuevo producto, pero que tiene forma física diferente.

Uno de los ejemplos clásicos es el auto Ford, que fue comparado con el auto tirado por

caballos, uno de ellos funcionaba por medio de una máquina y el otro funcionaba por

medio de un animal, tenían la misma función pero diferente forma, Ford logra convertir

a la mayoría de los no-clientes en clientes, fijando un precio comparable al de los

coches tirados por caballos.

Diferente forma y función, mismo objetivo

En el caso de la diversión por ejemplo, Cirque du Soleil, ha desviado a los clientes de

un amplio rango de actividades nocturnas, por ejemplo los bares y restaurantes tienen

pocas similitudes físicas con un circo, es decir tiene forma diferente, los restaurantes y

bares ofrecen el placer de la conversación y de la gastronomía, el circo ofrece un

espectáculo visual, sin embargo su función es la misma, ofrecer una velada fuera de

casa.

Segundo paso: especificar un nivel de precios dentro del pasillo de precios.

Este segundo paso ayuda a definir que tan alto puede ser el precio dentro del corredor

de precios sin invitar a la competencia a que imite los productos servicios, esta

decisión depende de dos factores, el primero es el grado de protección legal por medio

de patentes y derechos de autor, el segundo factor es el grado por la cual la empresa

es dueña o propietaria de un activo exclusivo, tal como una planta productora, la cual

puede boquear la imitación.

De otra manera, las compañías con un incierto patente y activos, deberán considerar

colocar el precio en medio del corredor, o las empresas que no tienen protección

deberían definir sus pecios relativamente bajo., en el caso de Southwest Airlines, por

ejemplo, donde su servicio no fue patentado y no requería activos exclusivos, su

precio de boleto estaba en la frontera inferior del corredor.

Las empresas deberían fijar sus precios en los niveles intermedio y bajo si alguno de

los siguientes puntos es aplicable a su caso:


Su oferta de océano azul tiene costos elevados y costos variables marginales.

Su atractivo de pende de en gran medida de redes externas

Los beneficios de su estructura de costos dependen de la escala y alcances de la

economía.

El corredor de precios de masas no solo revela la zona de precios estratégica para

crear una demanda, si no también la necesidad de ajustar los cálculos de precios

iniciales a fin de lograr su objetivo.

3. ¿Logra con su meta de costos utilidad con su estrategia de costos?

El enfoque en los costos es siguiente paso de la secuencia estratégica y relacionada

con la utilidad del modelo de negocios.

Para maximizar el potencial de la utilidad de un océano azul, las empresas deberían de

iniciar con el precio estratégico y entonces restar su margen de utilidad esperada para

llegar al costo mínimo.

Precio del producto o servicio – margen de utilidad =costos

Consideremos los costos del Cirque du Soleil, eliminó los animales y las estrellas, o lo

que realizo Ford al producir el modelo T en un solo color y con pocas opciones.

En ocasiones las reducciones son suficientes para llegar a la meta de costos, pero a

veces no, por ejemplo Ford, tuvo que implementar un nuevo sistema de producción

para su modelo T, y cambió a los trabajadores artesanos que fabricaban todo a mano

por un sistema automatizado, y redujo en un 60% el numero de horas trabajo, y redujo

el tiempo de fabricación de 21 días a solo 4 días por auto, sin esta innovación de

costos no habría podido alcanzar que su estrategia de precios fuera rentable.

Si las empresas continúan por el camino de elevar los precios o reducir la utilidad, en

lugar de hacer esfuerzos por buscar la manera de cumplir con la fijación de costos

mínimos no avanzaran por el camino de los océanos azules rentables.

Existen 3 palancas que pueden ayudar a reducir la meta de costos mínima.

Primera palanca

Reducir operaciones e implementar innovaciones desde la etapa de producción hasta

la distribución.


Segunda palanca

Las alianzas es una manera de reducir costos, muchas empresas están equivocadas al

tratar de realizar todas las actividades de una producción que piensen llevar al

mercado, por ejemplo IKEA, una empresa que vende una gran variedad de artículos

para el hogar, logra sus metas de costos por medio de alianzas, busca los precios mas

bajos para las materias primas y la producción al aliarse con cerca de mil quinientas

compañías productoras en mas de cincuenta países. Su objetivo es garantizar el

costo mas bajo y la producción mas rápida de su lista de aproximadamente veinte mil

artículos, ahora bien en ocasiones no basta con la reducción operaciones en los

procesos de producción o crear alianzas, y aquí surge la…

Tercera palanca

Cambiar el modelo de precios de la industria, sin arriesgar su estrategia de precios:

cambiando el modelo de precios usado y no el nivel estratégico de precios.

Cuando aparecen las cintas de video, por ejemplo, su precio era de 80 dólares, con

este precio no había muchas personas que estaban dispuestas a pagar esa cantidad

por ver solo una o dos veces el video.

El nivel estratégico del precio de la cinta de video debería de establecerse en relación

con ir a ver una película al cine y no comprar una película para toda la vida, como

consecuencia con ese precio de 80 dólares la de manda no despegaba, la pegunta era

¿como hacer dinero vendiendo las cintas de video por unos cuantos dólares aplicando

el modelo de pecios usado sin afectar el nivel estratégico de precios?, la respuesta

inicial fue: no se puede, si embargo, Blockbuster resolvió el dilema, al cambiar el

modelos de precio y en lugar de vender , se dedicó a alquilar películas, el resultado fue

la explosión del mercado de alquiler de cintas de video.

Esto le permitió a Blockbuster ganar mucho más al alquilar los mismos videos varias

veces que venderlos en 80 dólares.

Un modelo de negocios construido conforme a la secuencia de la utilidad excepcional,

la política estratégica de precios y la meta de costos produce innovación en valor, y es

cuando la compañía esta lista para avanzar hacia el último paso de la secuencia de la

estrategia del océano azul.


4. ¿Cuales son las barreras de adopción para actualizar su idea de

negocios? , ¿Ha trabajado en ellas desde el inicio?

En este paso, las empresas antes de lanzar un producto con innovación y hacer

pública la idea, deben de comunicar a todos los involucrados como los empleados, los

aliados comerciales y al público, los nuevos planes, para evitar los obstáculos que se

generen en el desarrollo de la nueva estrategia y que todo mundo salga ganando.

Y el desafío consiste en educar a estos tres grupos, los empleados, los aliados

comerciales y el público en general y plantear el diálogo abierto sobre los beneficios

para adoptar una nueva idea.

La tarea es buscar las maneras de como explicarle a cada uno de estos grupos los

cambios, los proyectos, las expectativas claras con respecto a la manera en que la

empresa se habrá de ocupar de ellas.

Uno de las técnicas por así decirlo, es crear confianza y una cooperación voluntaria, y

no simplemente actitudes o comportamientos.

Cuando se desarrolla la confianza las personas confían más en las intenciones y las

actuaciones de los demás, cuando existe un compromiso, las personas se sienten

dispuestas a sacrificar parte de sus intereses personales por el bien de la compañía.

Los gerentes de las empresas que han tenido éxito en la creación y ejecución de

océanos azules remarcan la importancia del capital intangible como parte primordial de

su éxito.

Cuando se combinan los valores del compromiso, la confianza y la cooperación

voluntaria, las empresas pueden lograr una ventaja en velocidad y calidad en la

ejecución de cambios en sus estrategias a un bajo costo.

La falta de confianza en los procesos de construcción de estrategias en los océanos

azules genera una desmotivación y la gente no confía en los resultados.

Así que es muy importante esta parte emocional para que un proceso equitativo bien

definido funcione en el desarrollo de un océano azul.


En esta grafica se muestra las consecuencias de la presencia o ausencia de un

proceso equitativo en la creación de la estrategia


Una cosa mas…

Al inicio de este extracto te comentaba que son 6 principios para el desarrollo de un

océano azul, hasta este punto solo hemos trabajado con los primeros cuatro principios,

los principios de formulación, en donde pudiste darte cuenta que es la médula para

construir un océano azul, y que además de esto, la estrategia que se vaya a

implementar va de acuerdo a el océano azul en particular y la creatividad es un factor

indispensable en la elaboración de las estrategias, sin embargo considero que este

extracto ofrece una manera simple de ver los primeros cuatro principios.










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