PLAN DE NEGOCIOS PARA DETERMINAR LA VIABILIDAD DE …
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8 PLAN DE NEGOCIOS PARA DETERMINAR LA VIABILIDAD DE CREAR UNA AGENCIA DE VIAJES EN MOTO EN COLOMBIA PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ADMINISTRATIVAS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BOGOTÁ D.C. 2011-I
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PLAN DE NEGOCIOS PARA DETERMINAR LA VIABILIDAD DE CREAR UNA
AGENCIA DE VIAJES EN MOTO EN COLOMBIA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ADMINISTRATIVAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ D.C.
2011-I
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PLAN DE NEGOCIOS PARA DETERMINAR LA VIABILIDAD DE CREAR UNA
AGENCIA DE VIAJES EN MOTO EN COLOMBIA
SANTIAGO JARAMILLO OSPINA
TESIS PARA EL GRADO DE
ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
TUTOR
ENRIQUE SANDINO VARGAS
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ADMINISTRATIVAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ D.C.
2011-I
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AGRADECIMIENTO
En primer lugar quisiera agradecer de una manera muy especial a mi tutor Enrique Sandino
Vargas por todo el apoyo incondicional que me brindó en todo el desarrollo de la tesis de
grado.
También quisiera hacer un reconocimiento a Daniel Fajardo, ex-abogado de la firma Prieto
y Carrizosa y hoy en día abogado independiente, por su asesoría y apoyo en la parte legal y
constitución de la empresa desarrollada en el siguiente plan de negocio.
A Rodrigo Aparicio, gerente financiero de la empresa 3M, por su aporte y colaboración en
la parte financiera del plan de negocio.
Por último gracias a mi familia y a la universidad, por darme la oportunidad de crecer como
persona con las mejores herramientas que tuvieron a su alcance.
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TABLA DE CONTENIDO
Pág.
CAPÍTULO 1 7
CAPÍTULO 2 15
1. INVESTIGACION DE MERCADOS 15
1.1. Análisis del Sector 15
1.2. Análisis de Mercado 17
1.3. Análisis de la Competencia 19
2. ESTRATEGIAS DE MERCADO 20
2.1. Concepto del Servicio 23
2.2. Estrategias de Distribución 25
2.3. Estrategias de Precio 25
2.4. Estrategias de Comunicación 27
2.5. Estrategias de Servicio 28
2.6. Estrategias de Aprovisionamiento 29
2.7. Estrategias de Penetración 29
3. PROYECCION DE VENTAS 30
3.1. Política de Cartera 31
3.2. Riesgos 32
4. OPERACIÓN 33
4.1. Ficha técnica del servicio 33
4.2. Estado de Desarrollo 33
4.3. Necesidades y Requerimientos 34
4.4. Plan de Producción 34
5. PLAN DE COMPRAS 35
6. COSTOS DE PRODUCCION 35
6.1. Costos Fijos 35
6.2. Costos Variables 35
7. INFRAESTRUCTURA 35
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8. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL 36
8.1. Análisis DOFA 36
8.2. Organismos de Apoyo 37
9. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 40
10. ASPECTOS LEGALES 41
11. GASTOS ADMINISTRATIVOS 45
11.1. Gastos de Personal 45
11.2. Gastos de Puesta en Marcha 45
11.3. Gastos Anuales de Administración 46
12. INGRESOS 46
12.1. Fuentes de Financiación 46
13. EGRESOS 47
14. CRONOGRAMA DE FINANCIACION 47
15. EVALUACION ECONOMICA 47
16. IMPACTO ECONÓMICO Y SOCIAL 48
17. RESUMEN EJECUTIVO 49
BIBLIOGRAFÍA 51
13
ANEXOS
Pág.
1. Anexo A: Llegada de viajeros extranjeros sin incluir ingresos por
puntos fronterizos participación según nacionalidad 54
2. Anexo B: Avances cuatrienio 2006 – 2010 54
3. Anexo C: Ventas de motocicletas por año 55
4. Anexo D: Llegada de viajeros extranjeros sin incluir ingresos
por puntos fronterizos 55
5. Anexo E: Encuesta para determinar la viabilidad de crear una
agencia de viajes en moto 56
6. Anexo F: Cotizaciones transporte de motos 58
7. Anexo G: Cotización Material Publicitario 59
8. Anexo H: Proyecciones financieras estado de resultados,
balance general y flujo de Efectivo 60
9. Anexo I: Política nacional de emprendimiento 71
10. Anexo J: Organigrama Ekodemon Soluciones Medioambientales 71
11. Anexo K: Organigrama agencia de viajes 72
12. Anexo L: Cronograma de financiación 72
13. Anexo M: Marco conceptual 75
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CAPITULO I
En Colombia hay dos negocios similares que cabe la pena mencionar, uno se encuentra
situado en Cali y el otro en Tocancipá. En Cali se ofrecen servicios de 1) alquiler de motos
por horas o días modelos Aprilia ETV 1000 y Kawasaki KLR 650 con costos que oscilan
entre 99 y 169 dólares con impuestos y seguro incluido y 2) paseos turísticos off road de
dos días en motos 450 tipo enduro donde incluye transporte desde Cali hacia el Paraíso
(lugar de salida paseo), el alquiler de la moto, la gasolina, casco, implementos de
protección, una noche en el hotel, guías, la ruta e información del lugar con un costo de 394
dólares y un deposito de 500 dólares por posibles daños en la moto.
http://www.rental-motorcycle.com/samerica/colombia/cali_rental.html
Por otro lado el negocio en Tocancipá es la pista TODO TERRENO TRACK que ofrece: 1)
alquiler de motos por horas o días para paseos tipo enduro y cuatrimotos con precios que
oscilan entre $25,000 y $300,000 pesos 2) alquiler de equipos de protección 3) alquiler
del uso de la pista 4) cursos de enduro y motocross 5) carreras de motos y 4x4. La idea
nació de la necesidad de un sitio donde se pudieran reunir diferentes modalidades como la
de cross, enduro, y trial entre otros. El lugar es apropiado debido a que esta rodeado por las
montañas de Tocancipá y permite que se realicen actividades como paseos guiados por el
dueño de la pista Andrés Mejía. Por su acogida en el mercado la pista fue modificada para
atraer nuevos clientes y el negocio sigue en crecimiento. http://www.todoterrenotrack.com
Estos son los dos negocios que hay en Colombia similar y que no llevan más de 2 años en
el mercado pero que por la necesidad que existe se han ido expandiendo de forma
significativa. Ahora alrededor del mundo son muchas las empresas que se dedican hacer
turismo en moto entre estas están MOTOCARE ALQUILER DE MOTOS en Argentina,
MOTO TURISMO AVENTURA en España, EAGLE RIDER MOTORCYCLE RENTAL
en Estados Unidos, NEW ZEALAND MOTORCYCLES RENTALS AND TOURS en
Nueva Zelanda y OZ MOTO en Australia entre otras. Estas compañías ofrecen diferentes
tipos de servicios, en Argentina se alquilan motos modelos Honda Transalp 650 ó 700 c.c
con precios de 100 y 130 USD por día, además se debe hacer un deposito de 2000 USD.
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Solo se alquilan las motos a personas mayores de 25 años, con pase de conducir moto y
para viajar por pequeñas ciudades pero con amplio recorrido inclusive hasta Chile.
El auge por las motos en Colombia finalmente está mostrando cifras descendientes, sin
embargo lo que paso en los últimos años en cuanto al mercado de las motos es muy
alentador, “Cien proveedores de partes locales, 1.024 distribuidores, 8.000 talleres, 3.000
almacenes de repuestos son cifras que hablan sobre el fenómeno de las motos en Colombia,
un medio de transporte que hasta hace menos de 10 años era estigmatizado por autoridades
y ciudadanos, pero que hoy es considerado por muchos como su tabla de salvación.”1
Expertos en el mercado de las motos de alta cilindrada y como deporte extremo, coinciden
en que el fenómeno que se está presentando en Colombia en cuanto al auge por estas
disciplinas nunca se había visto, y que el próximo año se espera que este fenómeno siga
creciendo.
Según el Cuarto Estudio Sociodemográfico de Usuarios de Motos en Colombia,
desarrollado por el Comité de Ensambladoras de Motocicletas Japonesas (Auteco –
Kawasaki; Fanalca – Honda; Incolmotos – Yamaha; Suzuki Motor de Colombia), las motos
generan 1’500,000 empleos y 5’000,000 de personas dependen directa o indirectamente de
este vehículo. De esta forma las motos se han convertido, no sólo en un sustituto del carro
para evitar trancones y el pico y placa, sino en un modo de vida que ofrece una libertad
inigualable. De esta forma cada día son más los grupos de gente que se reúnen a través de
la moto para, pasear, hacer deporte o compartir un rato lleno de anécdotas y experiencias.
Esto es un fenómeno que no sólo se viene dando en Colombia, sino en todas partes del
mundo.
Por otro lado, cada vez son más los grupos de motos que nacen y crecen en el país, grupos
que se reúnen una vez por semana o los fines de semana y salen a recorrer Bogotá o
pueblos y localidades aledañas, donde disfrutan de la hospitalidad de la gente colombiana
1 http://www.motor.com.co/vehiculos/ARTICULO-PRINTER_FRIENDLY-PLANTILLA_PRINTER_FRIENDL-6078827.html
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que se sorprende de ver grupos tan grandes y ruidosos, pues el sonido de las motos de alta
cilindrada es inigualable.
Así como el mercado de las motos está en un muy buen momento, el turismo no se queda
atrás, la llegada de extranjeros de todas partes del mundo ha aumentado en comparación al
año pasado y las expectativas son buenas, además los planes de rutas seguras para viajar
por toda Colombia cada vez incrementan, haciendo que casi todo el país se pueda recorrer
por carretera aprovechando al máximo la belleza de los paisajes.
Con base en lo anterior surgen varios interrogantes: ¿es viable, en un plazo no mayor a un
año, la creación de una agencia de viajes dedicada a ofrecer planes turísticos doble
propósito por toda Colombia en moto? ¿La seguridad de las vías permitirá que la gente
utilice el servicio con total tranquilidad de su bienestar?
Gracias a los avances que se han logrado en el país en cuanto a la seguridad democrática,
el turismo ha crecido en los últimos años significativamente (ver anexo A), lo que ha
permitido que los paisajes colombianos estén siendo descubiertos otra vez. En un artículo
del periódico El País, titulado “El turismo no cede ante la recesión”, muestra como contra
todas las expectativas el turismo ha venido creciendo desde el 2009, en palabras del
exministro de Comercio, Industria y Turismo, Luis Guillermo Plata, “A pesar de que en el
mundo el sector ha caído un 8% por la crisis económica, Colombia está creciendo a un
ritmo de 9%”2
En Colombia existen más de 3000 agencias de viajes según cifras del Ministerio de
Comercio, Industria y Turismo, a través del Registro Nacional de Turismo, que tienen
cubierto todo el territorio nacional con planes turísticos de diferentes características y
precios, sin embargo no existe una agencia que se encargue de promover planes turísticos
en moto, esta es la principal característica de mi idea, el cual es un claro factor de
. Ahora bien no hay mejor forma de conocer que recorriendo los caminos, de
aquí nace la idea del turismo en moto.
2 http://www.elpais.com.co/paisonline/notas/Septiembre192009/eco1.html
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innovación. La moto ofrece otro modo de hacer turismo, brinda la libertad y el contacto con
el medio ambiente que ni en carro ni mucho menos en avión se puede lograr.
El proyecto está amparado bajo el lema de responsabilidad social, ya que sustentado con el
Plan Nacional de Desarrollo 2010 – 2014, en este el turismo ocupa un lugar muy
importante: “Una apuesta productiva que es común en todos los planes regionales de
competitividad de los departamentos del país y que tiene el potencial de convertirse en un
gran motor de desarrollo es el turismo”.3
Con el fin de lograr los resultados mencionados anteriormente se desarrollaron siete
estrategias en el Plan Sectorial de Turismo 2007 – 2010: “Colombia: Destino Turístico de
Clase Mundial”, de las cuales cabe resaltar el mejoramiento y consolidación de la
competitividad (se incluye la calidad de los servicios turísticos); fortalecimiento del
mercadeo, la promoción y la comercialización; la creación de un sistema de información
turística.
El gobierno a través del ministerio de Comercio,
Industria y Turismo, busca promover el ingreso de más turistas con mayor capacidad de
gasto, para esto le apuesta fuertemente al mejoramiento de los productos y servicios
turísticos. De esta forma busca poder ofrecer servicios altamente competitivos para los
mercados nacionales e internacionales, servicios que se puedan comparar con los más altos
estándares de calidad mundial. Esto permitirá afianzar al turismo como motor de desarrollo
de las regiones, así como una fuente generadora de empleo.
De igual forma se estipula que con la participación de la Unidad Administrativa Especial
del Sistema de Parques Nacionales Naturales (UAESPNN), se promoverá el ecoturismo
como un mecanismo de protección y conservación de la biodiversidad a escala regional.
Desde que el expresidente Álvaro Uribe asumió el poder del país, luchó por recuperar la
seguridad en las carreteras colombianas, el gobierno cumplió con esta promesa, a través de
su programa “Rutas Vive Colombia, Viaja por ella”, que empezó a funcionar en el 2003, a
3 Plan Nacional de Desarrollo 2010-2014: Prosperidad para Todos
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la fecha de hoy se han llevado a cabo más de 1000 rutas por toda Colombia, recuperando la
confianza a viajar por las carreteras (ver anexo B).
El programa de rutas “Vive Colombia Viaja por ella” mide el número de rutas a realizar en
las diferentes regiones del país durante los fines de semana con puente festivo y durante las
temporadas vacacionales. El propósito es incentivar el turismo doméstico. Estas rutas se
refieren a tramos de carreteras que son asegurados por la fuerza pública, en dichas vías se
garantiza la seguridad y la tranquilidad a los viajeros durante el recorrido, una vez hayan
sido aprobadas por el Comité”4
Por otro lado el auge del motociclismo extremo o de alta cilindrada ha llevado a que en
Colombia se creen diferentes clubes de motos que se dedican a organizar paseos y a
recorrer Bogotá y sus pueblos vecinos. Según la pagina web
.
www.vivetumoto.com, quien
se encarga de reunir a diferentes grupos de motociclismo, sólo en Bogotá hay más de 10
grupos de motos bien organizados que se reúnen una vez por semana como mínimo.
Andres Mejía, dueño de la pista Todo Terreno Track y organizador de paseos en
cuatrimotos, afirmaba que la afluencia de gente a la pista que quiere alquilar motos o
cuatrimotos es cada vez mayor, en cifras decía que desde que abrió hasta el mes de febrero
de 2011, la tasa de crecimiento ha sido de alrededor del 53%, razón por la que ha adquirido
2 motos y 1 cuatrimoto más, de igual forma decía que la gente cada vez está mejor
preparada para el manejo de estas motocicletas, por lo que en el mes de septiembre del año
pasado modificó todo el recorrido de la pista para hacerla más exigente.
Siguiendo esta línea, Libardo Uribe, dueño de taller de motos Moto Racing e importador de
la marca de motos para enduro Gas Gas, decía que está muy contento con el acogimiento
que ha tenido la marca en el País, y que aunque fue difícil el primer año de ventas por ser
una marca nueva, con el paso del tiempo y con la gente más interesada en adquirir
productos de calidad, su marca ha crecido un 50% desde que comenzó a importarlas en el
año 2005.
4 https://www.sigob.gov.co/met/meta.info.aspx?m=760
19
Libardo también afirma que sólo hay que ver el arribo de nuevas marcas de motos
reconocidas de todo el mundo al país, para darse cuenta el auge que existe por las motos de
alta cilindrada y por las aventuras off road. Hace unos años era inimaginable contar con
marcas como Ducati, Triumph, Husqvarna, Can Am, Husaberg o incluso, como comentaba
Libardo, Gas Gas, marcas que son muy apetecidas en el mercado europeo y que tienen un
costo muy elevado.
Otro dato que sustenta el auge por los deportes extremos, es el aumento de eventos indoor
en el último semestre del año 2009, pues se llevaron a cabo 3 en diferentes ciudades del
país, como Cali, Ibagué y Bogotá.
Todo lo anterior sumado al encanto propio que tiene Colombia ha creado un nicho de
mercado que está sin atender, son todos los extranjeros y colombianos amantes de la
aventura, la libertad, el medio ambiente y sobre todo las motos que quisieran sentir y vivir a
Colombia y su gente más a fondo. En Colombia hay 2’600,000 motos circulando y el 11%
de los compradores de motos las compran para viajar y pasear, lo que equivale
aproximadamente a 280,000 motos.
Los servicios que se pretenden prestar para cubrir esta necesidad son planes turísticos por
todo el país, estos planes incluyen, alojamiento, comidas, alquiler de motos para la gente
que no tenga, así como los gastos de esta (siempre y cuando no sea por mal uso) y un guía
con conocimiento en mecánica y primeros auxilios durante todo el viaje. Gracias a la doble
función de la moto (carretera y off road) es posible llegar a sitios en los que en carro sería
muy difícil, por lo que se pueden implementar planes de ecoturismo a sitios como la sierra
nevada de Santa Marta o al Cabo de la Vela en la Guajira.
De igual forma siguiendo la tendencia mundial de respeto al medio ambiente, las motos que
se usarán para prestar el servicio son de 4 tiempos, motos más ecológicas y aprobadas por
las normas más exigentes de Europa.
La consolidación del turismo domestico, se ha venido dando en los últimos años gracias a
la llegada a la presidencia de Álvaro Uribe, quien a través de sus programas “Vive
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Colombia, Viaja por ella” y del programa de caravanas seguras, recuperó en gran parte la
confianza de los colombianos para volver a las carreteras y así volver a visitar diferentes
destinos que estaban olvidados.
El servicio hotelero en Colombia es bueno, sin embargo hay grandes fallas en la calidad y
cantidad de productos y servicios, lo que hace que al compararnos con los estándares
mundiales estemos rezagados. El Plan Sectorial de turismo 2003 – 2006 “Turismo para un
nuevo país” estableció las bases, que junto con el plan sectorial de turismo 2007 – 2010
“Colombia: destino turístico de clase mundial”, se logro ofrecer un destino turístico
competitivo a través de mejoras en infraestructura, capacitación, seguridad, acompañadas
de programas que den a conocer los destinos más importantes y para todos los gustos.
Estas acciones son importantes, pero además de promover destinos competitivos, se debe
buscar nuevos productos y ofertas, como dijo María Cecilia Jaramillo, experta en turismo
quien trabaja actualmente en Galeon Students, “Colombia debe innovar en cuanto a
servicios turísticos, el mundo gira muy rápido y las agencias de viajes no se pueden
estancar con los mismos productos y servicios, por ejemplo Bolivariano está promoviendo
planes turísticos a toda Colombia en bus, lo cual es algo nuevo en el país”. Esta iniciativa
es un claro ejemplo de la tendencia que ha tenido el turismo los últimos años, la gente se
cansa de lo mismo y busca encontrar nuevas opciones, lo que ha conllevado a nuevas
formas de turismo en Colombia y en el mundo.
En los últimos años el turismo extremo ha tenido un auge siginificativo por lo que el
número de adeptos de esta disciplina crece día a día. La práctica de rafting, paracaidismo,
turismo de volcanes, escalada, torrentismo o inclusive las caminatas ecológicas, son una
muestra de que la gente quiere cosas nuevas y extremas, que le generen grandes dosis de
adrenalina. Esta gente amante de los deportes extremos son en su mayoría jóvenes y adultos
entre 18 y 40 años, que están dispuestos a pagar una alta suma de dinero por pasar su
tiempo libre de una manera única.
Todo lo anterior abre el campo a la innovación, tema muy valorado por las grandes
empresas y en un marco más ámplio, por los países. Crear una agencia de viajes en moto es
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algo nuevo y casi siempre lo nuevo genera un impacto fuerte, de ahí en adelante el servicio
que se ofrezca dirá si el impacto fue negativo o positivo.
Una agencia de viajes en motos necesita un mercado bien segmentado, que, como se mostró
anteriormente, es factible de encontrar y cuenta con un número importante de posibles
clientes, sin contar con extranjeros que quieran contar con el servicio.
El modelo de plan de negocios que mejor se acomoda a la agencia de viajes en moto, por su
amplio contenido, es el del “Fondo Emprender” del Sena, este es un Fondo creado por el
gobierno para promover y financiar ideas que vengan de los alumnos de esta institución y
será el plan a utilizar para llevar a cabo la agencia de viajes.
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CAPÍTULO II
1. INVESTIGACION DE MERCADOS
1.1. Análisis del Sector
Las motos en Colombia dejaron de ser esos aparatos costosos que se creían eran sólo para
la gente de estratos 5 y 6, para aquellas personas que sus ingresos eran lo suficientemente
altos para darse el lujo de tener parqueado en el garaje una maquina de treinta millones o
más para usar los fines de semana.
Actualmente el mercado de las motos ha crecido lo suficiente para dar paso a que gente de
todos los estratos pueda acudir a ellas, de igual forma ha permitido que la oferta de motos
haya crecido a tasas inimaginables al mismo tiempo que los precios han disminuido.
Las motos generan pasión y entrega total, la sensación de libertad que brindan estos
vehículos no es comparable con nada, es debido a esto que los grupos de gente que se reúne
para salir a pasear, divertirse o simplemente reunirse y admirar las motos, crece día a día.
Esto ha generado un grupo de personas con unos intereses muy particulares: viajar en moto.
Viajar en moto no significa salir a dar una vuelta por la mañana y volver por la tarde, viajar
en moto es volverse uno solo con la maquina y recorrer miles de kilómetros con la
seguridad que no hay nada mejor a esa sensación de libertad. Esto ha generado una
oportunidad única de negocio que no ha sido atendida en Colombia, aunque si en muchos
otros países del mundo, y es la de organizar viajes por todo el país usando como medio de
transporte la moto; en otras palabra una agencia de viajes en moto.
Esto esta sustentado en las cifras de ventas de motos al año, en la cual la tendencia es al
alza, según la gráfica mostrada a continuación (ver anexo C), la cual se construyo con las
cifras de ventas que el Ministerio de Comercio, Industria y Tursimo le dio a la revista
PUBLIMOTOS. http://www.publimotos.com/informesdemotocicletasvendidas/?id=851
Para determinar la viabilidad del negocio es importante analizar las Cinco fuerzas de
Porter:
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• Barreras de Entrada:
Al ser un negocio completamente nuevo, las barreras de entrada no son altas. El
primer punto a tener en cuenta es la inversión inicial, esta es en un principio alta por
la compra de las motocicletas, sin embargo se pueden adquirir por medio de un
leasing, de igual forma los costos de ejecución del negocio no son altos ya que no
requiere de grandes espacios para el desarrollo del mismo.
• Amenaza de los Productos Sustitutos
Esta es una amenaza que en el corto plazo es muy débil ya que no existe en el
mercado ninguna otra empresa que ofrezca un servicio parecido. En el mediano y
largo plazo esta amenaza puede tomar más fuera en la medida en que el negocio sea
exitoso y atraiga a clientes de fuera del país. Esta es una amenaza que se debe
considerar en el tiempo y que la fuerza con que le pegue al negocio dependerá en
gran medida de que tan eficiente es la empresa.
• Poder de Negociación de los Proveedores:
La agencia de viajes en moto tiene dos proveedores principales: las compañías de
motocicletas que venden los repuestos y los hoteles, restaurantes y demás empresas
que complementan el servicio de turismo.
Por un lado el proveedor de repuestos no tiene mucho poder de negociación ya que
los precios de los mismos son muy estandarizados y vienen determinados por la
empresa matriz fuera de Colombia. De igual forma el constante crecimiento del
mercado de las motos ha creado una red de talleres y distribuidores de repuestos
muy grandes, lo que implica que los precios deben mantenerse para que las
empresas puedan competir.
Por el otro lado están las cadenas hoteleras, restaurantes y otras compañías de
servicios turísticos que complementan el servicio de la agencia. Estas empresas
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tienen un alto poder de negociación ya que la calidad del servicio de la agencia de
viajes en moto depende en gran medida de ellos, por lo que tienen un poder de
negociación alto.
• Poder de Negociación de los Clientes:
Ahora bien el poder de negociación de los clientes es bajo, la principal razón es que
no hay en el mercado otra empresa que les brinde este tipo de servicio.
• Rivalidad Entre los Competidores Existentes:
En este momento no existe una rivalidad ya que no existen competidores en el
mercado, sin embargo hay que tener en cuenta que con el paso del tiempo y una vez
la agencia de viajes en moto entre en el mercado, pueden surgir competidores. Esto
se verá más adelante en el análisis de la competencia.
1.2. Análisis del Mercado
Como se menciono anteriormente, la idea de crear una agencia de viajes en moto es algo
nuevo. Lo que se busca ofrecer no es un producto, es un servicio que gira en torno a un
factor en común: la moto.
El mercado existe, no son sólo los fanáticos de las motos que sueñan con descubrir paisajes
nuevos día a día y vivir una aventura única, son también esos millones de extranjeros que
viven enamorados de Colombia, que gozan de nuestros destinos turísticos y que al igual
que tantas personas en el mundo disfrutan de la libertad que ofrece un vehículo como la
moto.
De esta forma el mercado se define claramente en dos partes: primero están los
colombianos o extranjeros residentes en el país, que no importa si tienen o no moto, pero
que saben manejar y aprovechar las sensaciones que despiertan estos vehículos de dos
ruedas.
El segundo grupo del mercado es el de los extranjeros que vienen a conocer el país y que
25
saben manejar moto. Este es un grupo muy interesante pues es un grupo en constante
crecimiento, que planean viajes a diferentes países para recorrerlos en moto. (ver anexo D)
La empresa funciona como una agencia, es decir que debe ser responsable por el cliente
todo el tiempo, por tal razón debe contar con todos los servicios necesarios como: estadía,
alimentación, primeros auxilios, planes turísticos, etc. Por este motivo la empresa funciona
en un 80% a través de alianzas estratégicas con cadenas hoteleras, restaurantes, policía
nacional y empresas de recreación.
Para lograr un mayor acercamiento al posible mercado objetivo se realizó una encuesta que
arrojo unos resultados que más adelante analizaremos.
El tipo de muestreo que se utilizó para desarrollar la encuesta fue el Muestreo Aleatorio
Estratificado, la principal característica de este tipo de muestreo es que la población total se
divide en grupos con una característica determinante y común para los grupos, en este caso
si sabe manejar o no moto, y luego se realiza la encuesta aleatoriamente.
La encuesta se realizó en Moto Racing, taller especializado en motos de alto cilindraje, y
con la ayuda de su propietario Libardo Uribe. Para una muestra de 100 individuos estas
fueron algunas de las conclusiones más importantes.
De los encuestados el 83% tiene actualmente moto y de estos más del 60% tiene una moto
de más de 500 centímetros cúbicos, esto es muy favorable para el estudio en desarrollo, ya
que implica que un alto porcentaje de la gente está familiarizado con las motos de alto
cilindraje, motos que son indispensables para el negocio.
Otro punto importante que arrojó la encuesta es que más del 65% de la gente que tiene
moto la usa con una frecuencia mayor a 3 veces a la semana. Este es un punto que nos
indica que la gente dejo de ver la moto como un vehículo para usar única y exclusivamente
los fines de semana, para convertirlo en un medio de transporte del día a día.
Por otro lado, más del 70% de la gente que actualmente tiene moto ha salido a viajar fuera
de la ciudad en ella y el 77% de los encuestados opina que la seguridad en las carreteras
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colombianas son las adecuadas para este tipo de viajes, sin embargo un punto en contra es
que el 53% de los encuestados afirmo que el estado de las vías no es bueno para viajar en
las motos, alegando peligros en el manejo. (ver anexo E)
1.3. Análisis de la Competencia:
Un competidor no es más que una persona o un grupo de personas que compiten con otro u
otros para el logro de un objetivo. Dentro de los competidores se pueden diferenciar tres
tipos:
Competidores Directos: son aquellos que venden el mismo bien o servicio, o muy similar,
buscando satisfacer la misma necesidad, por lo tanto se dividen entre todos la participación
del mercado. Para la agencia de viajes en moto no existen actualmente competidores
directos.
Competidores Indirectos: son aquellos que no ofrecen el mismo bien o servicio que otros,
pero que pueden satisfacer la misma necesidad.
En este tipo de competidores, la agencia de viajes en moto puede tener un serio rival, la
pista de motos Todo Terreno Track ofrece el servicio de alquiler de motos y cuatrimotos
para enduro. Este tipo de motos no sirven para viajar por las carretas, son única y
exclusivamente para uso en pista y montañas, pero no se puede descartar la compra de
motocicletas para el uso de calle. Además de esto hay que resaltar el buen comportamiento
y acogida que ha tenido la pista en la gente de Bogotá y sus alrededores, lo que la hace un
competidor indirecto a la cual hay que tener en cuenta.
Competidores Potenciales: son aquellos que no han ingresado al mercado, pero que por
varias razones lo pueden hacer en cualquier momento.
Para este tipo de competidores no se pueden descartar las grandes empresas de motos que
hay en Colombia, como es el caso de BMW, KTM o la marca inglesa Triumph que ingreso
al país en los últimos meses. Estas marcas tienen unos músculos financieros y unos
27
respaldos desde la casa matriz muy grandes, lo que las hace unos competidores potenciales
si la marca decide entrar al mercado.
2. ESTRATEGIAS DE MERCADO
Son muchas las estrategias de mercados que existen actualmente, no hay ninguna que sea
100% eficaz para todas las empresas, esta es la principal razón de que haya tantas
estrategias y que cada día surjan nuevas modificaciones a las ya existentes o nuevas
estrategias.
En el caso de la agencia de viajes en moto la estrategia a usar es la que aparece en el libro
“Gerencia de Marketing, estrategias y programas” de Guiltian, Paul y Madden, hacen
referencia a la estrategia Conservación/Expansión de la demanda dentro de la base de
clientes actuales, esta es la estrategia que mejor se acomoda al negocio por 2 razones: es
más económica de implementar y se acomoda mejor al tipo de servicio que ofrece la
empresa, el cual es un servicio para un mercado muy bien definido con unas características
muy especiales.
Esta estrategia nace de un estudio realizado por la firma de consultoría Marketing Metrics
en 1995, donde estudiaron 165 empresas y descubrieron que en promedio el 53% del
presupuesto de marketing de estas empresas estaba dirigido a conservar los clientes
actuales. Esto se dio como resultado de comprender que es más costoso adquirir nuevos
clientes que conservar los existentes, por consiguiente es más productivo gastar el dinero en
conservar los clientes que en adquirir nuevos. En consecuencia a esto han surgido dos
estrategias para maximizar las oportunidades de ventas futuras a partir de los clientes
actuales:
• Mantener un alto nivel de satisfacción del consumidor
La lealtad se consigue cuando se logra que un cliente siga comprando el servicio en
el mismo proveedor a través del tiempo, del mismo modo la satisfacción es el
principal motivo de la lealtad.
28
• Construir una fuerte relación económica o interpersonal con el consumidor
Esta estrategia se diseña con el fin de volver hacer negocios a través del desarrollo
de relaciones formales con el cliente. Una forma específica de este tipo de estrategia
es el marketing de frecuencia, está diseñado para estimular el aumento de las
compras de los mejores clientes. Para esto se requiere una base de datos confiable
que permita llevar los mensajes a los clientes claves.
Además hay que resaltar la importancia de las 7 P’s del marketing, esta nace como una
mejora a la conocida estrategia de las 4 P’s (Producto, precio, promoción y plaza),
agregando 3 conceptos mas (Personas, posición y empaque), lo que lo hace ahora una
estrategia más completa enfocada además en el servicio y el trato al consumidor final. Esta
estrategia se suma a la anterior mencionada para llevarla a cabo en la agencia de viajes en
moto:
Las 7 P’s son:
• Producto: Lo primero que se debe hacer es saber si el producto o servicio que se
está vendiendo tiene futuro, si cubre o no una necesidad de la gente, de igual forma
se debe analizar la competencia y por último buscar el mercado adecuado para el
servicio o producto. En la agencia de viajes en moto el producto es un servicio que
cubre una necesidad y mercado especifica.
• Precio: El precio del producto debe estar en constante análisis, no sólo por los
precios de la competencia, sino porque se debe saber si el servicio o producto que se
está vendiendo es rentable, puede pasar que el precio sea bajo y toda la producción
no valga la pena para lo que deja de ganancia. De igual forma se pueden buscar
formas de aumentar el precio y darle al consumidor otros beneficios, por ejemplo,
haciendo ofertas con más productos para que salga más rentable o generando
pequeños obsequios que requieran de poco presupuesto. Para el negocio de la
agencia de viajes el precio establecido fue de $250.000 por día, el cual no incluye
29
gastos de traslados ni hospedajes en hoteles, estos varían dependiendo el lugar
donde se toma el servicio y el hotel donde se pasa la noche.
• Promoción: La tercera P es la promoción que se le debe hacer seguidamente al
producto o servicio, es muy importante tener en cuenta de qué forma se está
presentando el servicio y como se le está haciendo ver a la gente las características,
que lo hace diferente y superior a los demás. La promoción debe ser renovada
constantemente porque en algún momento deja de funcionar y debe haber una nueva
que la remplace, por lo que se debe estar pensando en distintas estrategias para que
el producto o servicio siempre esté actualizado.
• Lugar: Es muy importante escoger el sitio adecuado para el producto o servicio que
se pone a la venta. Debe ser un lugar donde las personas sepan que van a encontrar
el producto, o un lugar en donde lo que lo rodea cree la necesidad de comprar dicho
producto. No todos los sitios son adecuados para todos los productos, se debe hacer
un análisis de cada uno y así decidir en donde va a estar ubicado el servicio o
producto. La agencia de viajes va estar ubicada entre la calle 116 y 134, entre la
carrera 7 y 9. Este sitio se escogió estratégicamente por los negocios que lo rodean:
hay dos talleres de motos deportivas, entre esos Moto Racing, taller asociado a la
empresa, 4 vitrinas de motos de alta cilindrada: KTM, BMW, Ducati y Triumph y
un lavadero especializado en motos.
• Empaque: La forma en que se presenta el producto es fundamental, la primera
impresión que tengan los clientes sobre lo que se está ofreciendo puede hacer un
cambio definitivo a la hora de decidirse si llevarlo o no. Al pensar en el empaque no
sólo se está vendiendo el producto que se ve ahí, se está vendiendo la compañía
completa, muestra los distintos valores que se trabajan en la empresa y lo que se
quieren reflejar, del mismo modo muestra la clase de gente que trabaja en ella, el
compromiso y la calidad que puede llegar a tener el producto. En el caso de la
agencia de viajes lo que se está ofreciendo es un servicio y no un producto, por lo
30
que el empaque hace referencia al sitio donde se atenderán los clientes, la
arquitectura, decoración y la comodidad. Este lugar debe ser amplio y hacer
referencia a las distintas sensaciones, emociones y sentimientos que generan las
motos y Colombia.
• Posición: Se debe tener claro que posición tiene la compañía y el producto en la
mente y en el corazón de los consumidores cuando éste no está presente, ¿qué
hablan del producto?, ¿Qué resaltan?, ¿Qué no les gusta?, ¿Qué tan felices están?,
todo esto es importante ya que al tener una opinión le pueden hacer buena o mala
publicidad a lo que la compañía está ofreciendo. Es bastante importante saber cómo
se sienten los clientes respecto al producto y que se puede hacer para que éste sea
cada vez más agradable.
• Personas: La última P es muy importante, ya que si ésta funciona todo lo demás
sale más fácil. Esta P consiste en saber y conocer con qué tipo de personas se va a
trabajar y si sirven o no, es muy importante saber las habilidades de cada uno y las
responsabilidades que pueden llegar a tener, ya que un buen trabajo en equipo, con
gente responsable y trabajadora, puede ser la respuesta para que el producto o
servicio sea un éxito. Se debe saber a quien se pone en cada área y la labor que debe
cumplir en ella para que la producción y la venta sean lo más óptimas posible.
2.1 Concepto del Servicio
El servicio que se pretende prestar es el de una agencia de viajes. Una agencia de viajes es
una empresa que funciona como intermediaria entre el cliente y diferentes proveedores de
viajes, hoteles, restaurantes, diversión, etc. Las agencias se encargan de diferentes
actividades que van desde el traslado del cliente a un sitio determinado, hasta la atención
total del cliente en un determinado periodo de tiempo.
Lo que se pretende hacer con la agencia de viajes en moto es lo segundo, al cliente se le
ofrece un servicio a diferentes destinos turísticos de Colombia, se debe estar pendiente del
31
cliente el tiempo que dure el viaje, de esta forma correrá por cuenta de la agencia el
hospedaje, la alimentación, actividades turísticas y demás eventos que se realicen en el día
o noche.
La única condición para prestar el servicio es tener el pase de moto vigente, ya que los
traslados se realizaran en moto. La agencia contará con motos para alquilar en el caso que
vengan extranjeros de otros países o que el cliente no tenga moto.
Los viajes se realizarán a varios destinos de Colombia, se contará con la modalidad de viaje
predeterminado, donde la agencia de viajes ofrece un viaje dependiendo de los días que
quieran tomar el servicio y del sitio donde quieran ir los clientes y estos se acomodarán a
las condiciones de la agencia.
La otra modalidad de servicio es el viaje a su medida, donde la agencia junto con el cliente
diseñará la mejor ruta de acuerdo a lo que estén buscando, la cantidad de tiempo disponible
y el presupuesto.
Todos los viajes que se realicen con las motos alquiladas de la empresa tendrán una moto
guía, este guía conoce la ruta a la perfección y tendrá conocimientos de mecánica de motos
y primeros auxilios. Para la gente que quiera armar un grupo con amigos y que todos
tengan moto se ofrecerá el servicio de guías.
El servicio se ofrecerá a nivel nacional, para lograr esto se cuenta con una alianza
estratégica con TCC, quien será el responsable del traslado de las motos a diferentes
ciudades del país donde se encuentren los clientes o personas interesadas en adquirir el
servicio. De esta forma los planes no estarán sujetos a salir solo de Bogotá, sino también de
las principales ciudades de Colombia. Esto tendrá un incremento en el precio de acuerdo al
flete de la ciudad escogida.
Este servicio ofrece la posibilidad de recorrer y disfrutar Colombia como nunca antes,
aprovechando al máximo los paisajes que ofrecen las carreteras colombianas, de igual
forma es una forma única de compartir unos días con amigos o incluso de conocer nuevas
personas.
32
Esto abre las puertas a una nueva forma de turismo en el país, buscando atraer gente de
todo el mundo amantes de las motos y la adrenalina, quienes quedarán encantados con el
país, como el caso de Asutin Steel, quien hasta octubre del año pasado trabajo en la
embajada de Inglaterra, y tuvo que volver a su país de origen a terminar su contrato y
buscar la forma de venir a vivir a Colombia, pues se enamoró de esta.
Las motos destinadas a este negocio serán las Kawasaki KLR 650, cuyo precio es de
$20’000.000 pesos colombianos. Esta moto se adecua a la topografía colombiana la cual
cuenta con montañas y tramos planos, además esta muy bien representada en Colombia por
la marca Auteco. El servicio de mantenimiento se hará a través de una alianza estratégica
con el taller Moto Racing, quienes serán los encargados de todo el mantenimiento de las
motocicletas.
2.2. Estrategias de Distribución
El servicio se ofrecerá principalmente desde Bogotá, sin embargo algunos clientes pueden
necesitar tomar el servicio desde otras ciudades de Colombia. Para esto se llevará a cabo
una alianza estratégica con la empresa TCC, experta en el traslado de mercancías a todo
Colombia, TCC estará encargada de poner a disposición del cliente la motocicleta en
cualquier ciudad del país.
De igual forma existen clientes que toman el servicio desde Bogotá pero terminan en otra
ciudad, nuevamente TCC será la encargada de traer de regreso a Bogotá la motocicleta.
2.3. Estrategias de Precio
La fijación del precio de venta de un servicio es una de las decisiones más importantes, el
precio afecta directamente el margen de contribución variable del servicio por lo que
influye en la rentabilidad. Márgenes de contribución más altos logran que la empresa
alcance el mismo nivel de rentabilidad total con un volumen de ventas más bajo, o que se
pueda dar el lujo de no subir los precios en un tiempo más largo siendo rentable. Este es un
tema que he tenido en cuenta para la fijación de los precios.
33
Sin embargo, independientemente de la importancia y de la manera en que el precio afecta
el margen, este puede influir en la demanda del servicio de muchas maneras. La fijación del
precio es un programa que llevan las empresas muy detalladamente, y que está
estrechamente relacionado con la competencia y sus precios. En el caso de la agencia de
viajes, al no tener una empresa en el sector con la cual compararse, hay más libertad en
cuanto al precio, sin embargo sigue siendo de mucho cuidado y estudio pues una mala
fijación de precios puede hacer que el servicio no sea adquirido por los clientes trayendo
como consecuencia el fracaso del negocio.
La estrategia utilizada en la fijación de precios para la agencia de viajes está orientada a las
utilidades, específicamente a alcanzar un rendimiento meta, este es el objetivo de la fijación
de precios. Esta estrategia puede ser establecida a corto o largo plazo, en este caso la
adoptada fue a corto plazo.
• Alcanzar un rendimiento meta:
Un rendimiento meta no es más que un rendimiento porcentual sobre las ventas. Se
acomoda muy bien al negocio de agencia de viajes ya que se utiliza el rendimiento
sobre las ventas como objetivo del precio para un periodo no mayor a un año, lo que
va muy acorde con el modelo de agencias de viajes, donde los precios varían en
muy poco tiempo dependiendo de las temporada del año, de la demanda, de la tasa
de ocupación hotelera y de otros factores. Al costo del producto se le debe agregar
una cantidad más, denominada margen de utilidad, para cubrir los gastos de
operación y obtener alguna utilidad.
Después de definir el objetivo de la fijación de pecios, se debió considerar otros aspectos
importantes como la demanda estimada, el servicio que se ofrecerá y los costos. No se tuvo
en cuenta la reacción de la competencia ni los canales de distribución ya que para el caso
específico de este negocio no aplican.
Después de examinar los precios de agencias de viajes tradicionales, se determinó que estos
fluctúan frecuentemente, incluso en la misma semana, esto se debe a factores como la
moda, la época del año, eventos en las ciudades y otros factores, esto afecta directamente al
34
negocio de la agencia de viajes en moto ya que los precios de los hoteles y de los planes
turísticos varían con mucha facilidad.
Teniendo en cuenta todo lo anterior, más los costos totales por mes que se muestran a
continuación, se determino que el precio base del servicio se debe establecer por día, y será
de $ 250.000 pesos colombiano por día. Si el servicio se toma desde una ciudad diferente a
Bogotá, el precio tendrá un incremento de acuerdo al flete que cobra TCC por el traslado de
la moto. (ver anexo F)
Este precio incluye la gasolina de la moto, atención médica, mecánico para las motos en
caso de fallas y alimentación. El precio no incluye la estadía en los hoteles, el cual se
deberá sumar de acuerdo al hotel que se quiere tomar y de la fecha de los viajes, tampoco
incluye daños ocasionados a la moto por mal uso o servicios adicionales no descritos en el
plan.
2.4. Estrategias de Comunicación
Al ser un negocio enfocado para gente que no necesariamente vive en el lugar donde se
encuentra la empresa, pues muchos de los clientes potenciales son extranjeros, el principal
medio de comunicación es el internet.
Para empezar el negocio debe contar con una página de internet completamente dinámica,
de fácil uso para el usuario, en la cual debe estar de forma explícita toda la información
pertinente al negocio. Se debe poder hacer reservas en línea, confirmar disponibilidad de
tiempo y precios.
De esta forma la página de internet se convierte en el principal medio de comunicación, sin
embargo hay que dar a conocer la página, siguiendo la misma línea, la publicidad debe ser
enfocada en un 80% al internet, pautando en páginas especializadas en temas como motos
de alto cilindraje, agencias de viajes, hoteles y buscadores electrónicos.
El 20% restante de la publicidad se debe realizar en medios impresos, como revistas de
carros, motos o turismo, en publicaciones especiales como la de vehículos del tiempo todos
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los sábados o la revista motor de los miércoles cada 15 días y por último en afiches y
volantes para dejar en sitios especializados como talleres de motos. (ver anexo G)
Por otro lado se realizará promoción de ventas durante los primeros dos meses para
incentivar el consumo a corto plazo, estas promociones van desde un menor precio en el
primer viaje hasta una tarjeta de viajero frecuente para obtener descuentos en diferentes
establecimientos asociados a la agencia.
Por último, la estrategia de comunicación tendrá un marketing directo, este constará de dos
partes, la primera de comunicación directa con posibles clientes y la segunda de un voz a
voz con clientes que ya han utilizado el servicio y que obtendrán descuentos y obsequios
por llevar referidos.
2.5 Estrategias de Servicio
El servicio al cliente no se debe ver como un paso obligatorio para generar ventas, el
servicio al cliente debe ser una estrategia corporativa en la que todas las áreas se ven
involucradas y comprometidas con el cliente final. De esta forma la empresa debe reunir
todos los esfuerzos en buscar que el área comercial logre sus metas.
El anterior es el principal objetivo de la estrategia del servicio de la agencia de viajes en
moto. Es decir que todas las áreas deben tener una vocación comercial, para lograr esto
debe haber una mentalidad en toda la empresa enfocada en el servicio al cliente, esta
mentalidad tiene que ver con: buen servicio, buena presentación del servicio, 0 errores,
toma de decisiones acertada y rápida, oír pacientemente y reparar y compensar cuando las
cosas no se hicieron de la manera adecuada. Todo esto va de la mano con la estrategia
corporativa de la empresa.
Dentro de la estrategia de servicio hay algunas prácticas saludables que se deben seguir:
• Tratar de reducir al mínimo los contactos que hace el cliente con la gente de la
empresa, es decir que cualquier persona de la empresa con la que hable el cliente,
debe estar en la capacidad de brindarle toda la información pertinente del negocio,
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esto con el fin de evitar que el cliente este describiendo lo que necesita a más de una
persona y por un periodo de tiempo muy largo.
• Escuchar al cliente pacientemente, esto le genera confianza y se siente una persona
importante.
• Tratar de entregar la información de una manera precisa y concisa, no dar muchas
vueltas para llegar a un punto que se podía explicar fácilmente, no hay que
confundir al cliente hay que ser lo más claro y simple posible.
• Hacer sentir a los empleados como socios y aliados fundamentales en el
funcionamiento de la empresa.
2.6. Estrategias de Aprovisionamiento
En el caso específico de la agencia de viajes en moto, los proveedores directos se reducen a
uno sólo, representación de la marca de las motos para la consecución de repuestos.
La moto que mejor se acomoda por la relación precio beneficio al negocio es la Kawasaki
KLR 650, la cual es una moto doble propósito de muy buena aceptación en el mercado
mundial. Kawasaki es representada en Colombia por la ensambladora de motos Auteco, la
cual cuenta con una gran cantidad de puntos de ventas autorizados de repuestos. Los
despachos de partes y repuestos que no tengan en inventario se demoran máximo 10 días en
llegar, esto es de gran ayuda ya que no se necesita contar con un inventario de repuestos
muy grande, sino que se pueden comprar de acuerdo a las necesidades que se vayan
generando.
De igual forma el negocio trabajara en asociación con el taller Moto Racing, quienes se
encargarán de realizar todo el mantenimiento de las motos.
2.7. Estrategias de Penetración
En la etapa inicial de introducción del servicio la estrategia de penetración se enfoca en
explotar al máximo la promoción y merchandising, para esto la estrategia se basa en dos
puntos clave:
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Explotar los medios de publicidad por internet, los cuales son de bajo costo y de gran
alcance, redes sociales como Facebook y Twitter se prestan para que el negocio se pueda
dar a conocer.
• Publicidad en eventos deportivos como carreras de motos y carros, estos eventos
reúnen al tipo de clientes que la empresa busca, en mi caso yo estoy relacionado con
la gente que organiza muchos de estos eventos y tendría la facilidad de pautar en
ellos.
En la etapa de crecimiento donde el producto ya se ha posicionado y empieza a aumentar su
participación en el mercado las estrategias de penetración que se usarán son las siguientes:
• La primera estrategia que hay que llevar a cabo en este punto, y teniendo en cuenta
que no hay nadie más que haga lo mismo, es posicionar definitivamente el negocio
y el segmento, para esto hay que seguir explotando las mismas estrategias de la
etapa de introducción.
• La segunda estrategia tiene que ver con lo que se había mencionado anteriormente y
hace referencia a que es más económico mantener un cliente que conseguir uno
nuevo. De esta forma la estrategia consiste en lograr un grado de fidelización alto
con clientes recurrentes.
• La tercera estrategia tiene que ver con lograr una tendencia creciente y sostenible en
ventas, utilidades brutas en crecimiento y una curva de aprendizaje en desarrollo
constante.
3. PROYECCION DE VENTAS
Las proyecciones se realizaron a 5 años, se tuvo en cuenta que un servicio cuesta $250.000
y que en el primer mes se prestarán 48 servicios de la siguiente manera: 2 viajes al mes de 8
motociclistas cada uno por 3 días.
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Para el primer año se tomo un incremento en el precio de 5%, para el segundo año de 7%,
para el tercer año del 10% y después se mantiene constante por los dos años siguientes.
En las ventas se estimo para el primer año un crecimiento trimestral del 10%, para la
primera mitad del segundo año un crecimiento cercano al 12% y para la segunda mitad de
este año un crecimiento de 5%. Para los otros años no se estima ningún crecimiento en las
ventas.
También se tuvo en cuenta los salarios de los trabajadores, estos suman un total de
$3’300.000 mensual, es decir $39’600.000 al año. De igual forma se incluyeron los gastos
mensuales que suman $2’360.000 y los gastos de puesta en marcha del negocio que
ascienden a aproximadamente $225’000.000, este valor incluye un “colchón” para gastos
extra.
Por último en las proyecciones se incluyó la deuda a largo plazo que se deberá contraer
para dar inicio al proyecto. (ver anexo H)
3.1 Política de Cartera
Actualmente no existen muchas empresas que puedan vender sus productos o servicios a
contado únicamente, lo que ha generado que las empresas tengan que disponer de unas
políticas de cartera bien definidas para dar créditos. Para el negocio de la agencia de viajes
en moto, las ventas de contado serán de aproximadamente el 70%, dejando un 30% a
posibles ventas a crédito para empresas.
El plazo para otorgar crédito será de 30 días desde que se inicia a tomar el servicio y se
dará únicamente a empresas que tomen un plan grupal. Para el seguimiento se cuenta con
un sistema el cual brinda toda la información necesaria para tener bajo control estos
créditos, como:
• Análisis estadístico: información estadística como número de clientes, clientes en
mora, últimas fechas de pago, etc.
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• Plazo promedio de cuentas por cobrar: indicador financiero que indica el número
de días en que se recupera una cuenta por cobrar.
• Reservas sobre incobrables: son cuentas que no se van a poder cobrar, clientes
irrecuperables, equivale al 5% de las cuentas por cobrar.
• Actualización de información: la base de datos debe estar en constante
actualización y cruce de información con otras entidades financieras con el fin de
obtener una base confiable para futuros cobros.
3.2 Riesgos
Cuando una empresa o negocio tiene la idea de innovar, se encuentra con muchas ventajas;
porque pega primero y los competidores se demoran en copiar el modelo, de igual forma al
ser los primeros siempre se generará mayor recordación. Sin embargo innovar también trae
grandes problemas y riesgos.
En el caso del proyecto en estudio, al ser un tema nuevo en Colombia, del cual no se ha
investigado, encontrar datos estadísticos que sirvieran como soporte al trabajo fue muy
difícil. Esta fue la principal restricción durante el desarrollo del proyecto. No existen
agencias de viajes en el país, y los grupos de personas en motos de alta cilindrada que
recorren Colombia no tienen muchos años de ser creados, por lo tanto a no ser que uno
conozca a alguien dentro de estos grupos, hallar información real es muy difícil.
De igual forma la venta de motos en Colombia ha superado ampliamente la de automóviles
en los últimos años, llevando a que el parque automotor de motos en Colombia y
especialmente en Bogotá, sea muy grande, estas estadísticas se encuentran fácilmente en
varios estudios que han realizado las compañías japonesas y en páginas del estado, sin
embargo no hay muchos detalles de que porcentaje de las motos que se venden equivalen a
motos de alta cilindrada y cual porcentaje a motos de uso diarios para labores como
mensajería. Esto genero otra restricción y fue determinar con certeza el tamaño del mercado
objetivo al cual se quiere llegar con los servicios ofrecidos por la agencia de viajes en moto.
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4. OPERACIÓN
4.1 Ficha Técnica del Servicio
Denominación del Servicio: Servicio de alquiler de motos
Denominación Técnica del Servicio: Prestación de un servicio de transporte en
moto
Descripción General: Prestación del servicio de motos las 24 horas
del días los 7 días de la semana. Se busca
atender la necesidad de los extranjeros y
colombianos de adrenalina y aventura en
Colombia de una forma segura, contando con
personal capacitado para afrontar cualquier
situación.
Elementos necesarios: Motos marca Kawasaki KLR 650
Unidad de Medida: Como unidad de medida para cuantificar el
servicio, se toma en cuenta los alquileres
requeridos para el desarrollo de las actividades.
Se parte de la base que los recorridos parten de
la sede en Bogotá y deben volver a allí.
Se necesitan realizar como mínimo dos planes
al mes de no menos de 5 motos y 3 días.
4.2 Estado de Desarrollo
La idea surgió de una reunión en el mes de septiembre de 2009 con Libardo Uribe,
propietario del taller de motocicletas Moto Racing. Libardo tenía en la cabeza desarrollar
un negocio nuevo donde estuviera presente eso que lo apasiona, las motos. Después de
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hablar de varios temas llegamos a la conclusión que no hay mejor forma de recorrer el país
que en moto y así surgió la idea de hacerlo un negocio.
Actualmente la idea ya ha tomado forma, Libardo Uribe cuenta con 5 motos propias, las
cuales ya se han alquilado dos veces para hacer paseos por la sabana de Bogotá. La idea
sigue creciendo y estamos esperando a que yo termine la universidad para seguir llevando a
la práctica las ideas. Mientras tanto hemos estudiado las posibilidades de llevar a cabo
alianzas estratégicas con cadenas hoteleras y restaurantes que nos sirvan como partida para
la agencia de viajes.
4.3 Necesidades y Requerimientos
Para llevar a cabo el servicio estos son los requerimientos:
• 10 motos marca Kawasaki modelo KLR 650
• 1 guía para cada grupo de motociclistas
4.4 Plan de Producción
La empresa prestará el servicio de alquiler de motos para personas que vivan en cualquier
parte de Colombia o extranjeros que vengan al país, además organizará planes turísticos
para grupos que deseen tomar el servicio, de esta forma el servicio empieza desde que el
cliente oye hablar de la agencia.
Para esta primera parte se tendrá información disponible en diferentes medios impresos, así
como talleres de motos y página web. El cliente se pondrá en contacto con la agencia de 3
formas posibles: telefónicamente, a través de la página web o en el punto de atención. De
cualquiera de la formas se brindará toda la asesoría para poner en marcha el servicio que
desee tomar en la fecha solicitada.
Una vez se defina el servicio que se va a tomar, el cliente deberá hacer el pago
correspondiente para así estar listo a disfrutar la aventura. Si la persona que va a tomar el
servicio se encuentra en Bogotá, podrá pasar a recoger la motocicleta el día pactado, para
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las personas que desean tomar el servicio desde fuera de Bogotá, se pondrá a disposición la
moto en la ciudad escogida el día acordado.
5. PLAN DE COMPRAS.
El plan de compras es el programa o cronograma de compras a realizar en un determinado
tiempo, puede ser de materias primas, productos terminados, artículos de oficina, entre
otros.
Para la agencia de viajes, el plan de compras mensual se determina casi en su totalidad por
la compra de repuestos para las motocicletas:
• REPUESTOS $1’500.000
UTILES DE ESCRITORIO Y PAPELERIA $ 150.000
VIVERES $ 100.000
6. COSTOS DE PRODUCCION
Los costos de producción salen de la suma de los costos fijos y los costos variables de la
siguiente forma:
6.1 Costos fijos: Son los gastos que debe realizar la empresa mensualmente para
llevar a cabo el servicio, en este caso suman un total de $5’300.000, que corresponden a
$2’000.000 por arriendo y $3’300.000 por sueldos.
6.2 Costos variables: Son los gastos que varían mes a mes de acuerdo a las
unidades producidas, en el caso de la agencia de viajes, y por ser un servicio, corresponden
a los gastos por previsión de repuestos y servicios públicos. El total de los costos variables
será de $1’000.000
El costo de producción total será de $4’300.000
7. INFRAESTRUCTURA
Para la implementación del negocio y la puesta en funcionamiento del servicio se necesita:
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En arriendo
• Local de aproximadamente 100 mt2, con dos baños y dos oficinas. El valor del
arriendo varía de acuerdo al sector entre $1’500.000 y $2’200.000. Para el ejercicio
se tomo un valor de $2’000.000, el cual está por encima del promedio.
Comprar
• 1 computador de escritorio
• 1 computador portátil
• 2 escritorios
• 1 impresora multifuncional
• 4 asientos para escritorio
• Implementos varios para oficina
• 10 motos marca Kawasaki KLR 650
8. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
8.1 Análisis DOFA
Tabla 3. Análisis DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1: Idea innovadora
D1: Desconocimiento real del
mercado
F2: El modelo de negocio permite
que los ingresos por ventas
aumenten sin que aumenten los
costos
F3: El negocio se puede ofrecer y
vender por internet en todo el
mundo D2: Dificultad para conseguir un
crédito por la actividad del negocio
F4: No necesita una inversión muy
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alta
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1: Abrir nuevo mercado
inexistente
A1: Rechazo del servicio por mala
implementación
O2: Crear una marca
A2: El crecimiento del negocio
puede tomar tiempo si no se toman
las decisiones correctas
A3: Estado de las vías en Colombia
Fuente: Elaboración propia
8.2 Organismos de Apoyo
Los diferentes organismos de apoyo son fundamentales en la consolidación y crecimiento
de empresas, ya que guían y ayudan a éstas a solucionar los distintos problemas que se les
pueden presentar en los distintos ciclos de vida del proyecto.
• Moto Racing – Gas Gas
Este es un taller especializado en motos de uso deportivo y de alto cilindraje, su dueño
Libardo Uribe e hijo Libardo Uribe Jr., han estado involucrados en toda la fase del negocio.
En la etapa de desarrollo de la idea, Moto Racing, por medio de Libardo Uribe, estuvo
presente en todas las reuniones que se realizaron para darle forma a la idea. Estas personas
han estado involucradas con las motos por más de 15 años y conocen como funcionan los
organismos alrededor del motociclismo en Colombia.
Moto Racnig es la primera alianza estratégica del negocio, ellos se encargarán de todo el
mantenimiento de las motocicletas.
• Ministerio de Comercio, Industria y Turismo
El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo es uno de los entes que está asumiendo
retos en relación con el fomento de la cultura de emprendimiento.
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En Colombia hay 5 objetivos estratégicos para la política de emprendimiento, éstos son:
1. Facilitar la iniciación formal de la actividad empresarial.
2. Promover el acceso a financiación para emprendedores y empresas de reciente
creación.
3. Promover la articulación interinstitucional para el fomento del emprendimiento en
Colombia.
4. Fomentar la industria de soporte “no financiero”, que provee acompañamiento a los
emprendedores desde la conceptualización de una iniciativa empresarial hasta su
puesta en marcha.
5. Promover emprendimientos que incorporan ciencia, la tecnología y la innovación.
(ver anexo I)
• Fondo de Promoción Turística de Colombia
Este fondo se creó con la ley 300 de 1996, la ley del turismo y se modificó con la ley 1101
de 2006, para administrar los recursos de la contribución parafiscal y el impuesto del
turismo.
Los recursos son utilizados para planes de promoción y mercadeo turístico, al mismo
tiempo en que se fortalece y se mejora la competitividad del sector, lo anterior para mejorar
el turismo domestico y receptivo.
Los recursos son invertidos en proyectos presentados por los sectores aportantes de la
contribución parafiscal, las entidades territoriales, las entidades mixtas de promoción
turística, Proexport, el Ministerio de Industria y Turismo y la entidad administradora del
Fondo de promoción Turística. Luego de ser presentados todos los proyectos deben ser
aprobados por el Comité directivo del Fondo.
El Comité está conformado de la siguente forma:
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El Ministro de Comercio, Industria y Turismo quien sólo podrá delegar en el viceministro
del ramo. El representante del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo presidirá el
Comité
• El Presidente de Proexport o su delegado
• Cinco (5) representantes de organizaciones gremiales de aportantes
• Un gobernador designado por la Conferencia de Gobernadores
• Un alcalde designado por la Federación Colombiana de Municipios
• Un representante del sector de ecoturismo
• Colombia es Pasión
En los últimos años Colombia ha alcanzado varios logros en sectores como la seguridad, la
inversión extranjera, el comercio exterior, el turismo, el desarrollo económico, etc., que
todavía no han sido percibidos en su total dimensión en los otros países.
Por lo tanto se creó la marca de Colombia es Pasión, una marca país para mostrar la
verdadera identidad y lo que en verdad es Colombia, ya que por varios años ha tenido una
mala imagen internacionalmente, lo que la ha privado de grandes oportunidades de ingresos
a partir del turismo y la exportación de sus productos característicos.
Con esta identidad de Colombia es pasión se quiere mostrar un país con una economía
estable, con una geografía variable y privilegiada, un país que está en pleno desarrollo, con
grandes recursos naturales y, sobre todo, con gente responsable, cálida y apasionada.
Una marca país es la identidad gráfica que cada país crea para diferenciarse y competir en
el mercado internacional. La marca país reúne las características únicas de cada país, en
algunos casos es un producto, un lugar o una obra de arquitectura.
Con la marca país cada país busca venderse a sí mismo para mejorar el turismo, la
exportación y así mismo la economía. La agencia de viajes en moto contará con el apoyo de
Colombia es Pasión, estos, a través de los diferentes medios de comunicación serán los
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aliados a la hora de dar a conocer el servicio en otros países. De igual forma todas las
motos de la agencia tendrán en los lados y en la parte delantera el identificador de la marca
Colombia es Pasión.
• Bogotá Emprende
Esta empresa busca ofrecerles a los emprendedores la posibilidad de desarrollar su
proyecto, al mismo tiempo en que les da a los empresarios oportunidades de crecimiento y
consolidación.
La empresa busca darles soluciones a las personas que quieren crear una empresa en
Bogotá para que sea ejemplo en Colombia y en todo el mundo. Bogotá emprende ayuda a
los empresarios de dos formas:
• Crea tu Empresa: aquí se encuentran todas las ayudas y descripciones para
empezar a darle forma al negocio, ofrece herramientas y servicios de mucha
ayuda, así como noticias sobre la actualidad del emprendimiento.
• Formaliza tu empresa: en esta sección se encuentran todas las herramientas
para formalizar legalmente la empresa, los tipos de sociedades, así como los
modelos de contratación.
9. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional de la empresa debe ser muy flexible para estar a la vanguardia
del mercado de turismo, el cual varía constantemente y por causa de numerosos factores,
que pueden ir desde el clima hasta las políticas económicas y sociales que determine el
gobierno de turno.
Por esta razón se analizaron diferentes estructuras organizacionales de empresas de turismo
y/o ecológicas, las cuales tienen que estar alineadas a las políticas y situación actual del
país donde prestan el servicio, llamando mucho la atención la empresa Ekodemon.
48
Ekodemon es una empresa ecológica, española, que se creó a partir de unos principios de
respeto hacia el medio ambiente y el desarrollo sostenible, se basa en tres pilares para crear
proyectos de paisajismo relacionados con la recuperación y restauración de medios
naturales y el diseño de nuevos espacios verdes. Los tres pilares fundamentales para esta
compañía son: el medio ambiente, la agroecología, y el desarrollo rural.
Estos tres principios son muy afines con la idea de negocio de la agencia de viajes, el
organigrama es flexible e innovador, de forma circular, donde los círculos determinan la
jerarquía del cargo de adentro hacia afuera, estando todos unidos e interactuando como un
todo y no como departamentos independientes. (ver anexo J)
Tomando en cuenta esta empresa, Ekodemon, el organigrama para la agencia de viajes será
de la siguiente forma. (ver anexo K)
La empresa en un principio no tendrá junta directiva, esta es una de las ventajas del tipo
societario, que se describe más adelante en los aspectos legales.
10. ASPECTOS LEGALES
Constitución Empresa:
Para la escogencia del tipo societario bajo el cual estará enmarcado legalmente el presente
proyecto, se tuvieron en cuenta las variables que se señalan a continuación:
1. Objeto social del proyecto
2. Capital inicial
3. Número de personas (naturales o jurídicas) titulares del proyecto
4. Constitución
5. Responsabilidad de los accionistas
6. Tributos
7. Organización de la sociedad
8. Duración de la sociedad
49
Teniendo en cuenta las variables anteriormente señaladas y la asesoría jurídica recibida5, el
tipo societario que resulta más viable para enmarcar el presente proyecto es la Sociedad por
Acciones Simplificada, comúnmente identificada bajo la sigla “SAS”, de conformidad con
lo establecido en la ley 1258 de 20086
La SAS, un tipo societario innovador en la legislación latinoamericana, permitirá
desarrollar el proyecto con una amplísima libertad dispositiva de tal manera que la sociedad
estará regida y administrada de conformidad con lo establecido libremente en los estatutos
sociales por los accionistas constituyentes. (En el presente proyecto por el accionista
constituyente)
.
“La sociedad por acciones simplificada [SAS] es la innovación más importante del
Derecho Societario colombiano en décadas. Su configuración típica, caracterizada
por una regulación leve y de aspecto generalmente dispositivo, la convierte en un
instrumento utilísimo para la realización de actividades en todas las escalas."7
Habiendo establecido la SAS como tipo societario para enmarcar el presente proyecto y
siguiendo las variables a tener en cuenta anteriormente señaladas, se presenta a
continuación una descripción de los aspectos más importantes que contendrán los estatutos
que regirán la sociedad dentro de la cual se enmarque el proyecto.
1. Objeto social del proyecto: No obstante, el proyecto tiene un objeto social
plenamente definido, según la asesoría recibida y la libertad de configuración que
permite la SAS, el objeto social contenido en los estatutos será del de “celebrar
cualquier acto lícito de comercio” lo cual permitirá a la sociedad celebrar cualquier
tipo de contrato y ampliar el portafolio de negocios, sin la necesidad de modificar
los estatutos sociales.
5 Asesoría recibida por Daniel Fajardo Villada, Abogado de la Universidad del Rosario.
6 Por medio de la cual se creó la sociedad por Acciones Simplificada.
7 Reyes Villamizar Franciso, “SAS La Sociedad por Acciones Simplificada” primera edición, Legis, 2009.
50
2. Capital: El capital inicial del proyecto será la suma de doscientos treinta millones
de pesos $230’000.000 de pesos. Este capital será pagado en integridad al momento
de la constitución y estará dividido en cien (230) acciones de valor nominal de un
millón de pesos ($1.000.000) cada una.
Adicionalmente, estatutariamente el capital estará dividido en, autorizado suscrito y
pagado, en las siguientes proporciones al momento de la constitución:
Autorizado: Mil millones de pesos
Suscrito: Doscientos treinta millones
Pagado: Doscientos treinta millones
A diferencia de otros tipos societarios como la sociedad anónima o SA., la SAS no
obliga a los accionistas a suscribir un porcentaje especifico del capital autorizado al
momento de la constitución, lo cual permitirá que el proyecto cuente con un capital
autorizado considerablemente alto y en consecuencia pueda ser capitalizado, hasta
tal suma, sin necesidad de realizar reformas a los estatutos sociales.
3. Accionistas: Uno (1). Como novedad y característica propia de la SAS resulta
posible la existencia de sociedades unipersonales (con un único accionista). Esta
característica, permite que una persona natural se involucre en la vida de los
negocios a través de una persona jurídica con patrimonio propio. Lo anterior
permite al único accionista celebrar negocios sin necesidad de poner en riesgo su
propio patrimonio.
4. Constitución: Gracias a lo establecido en el artículo 5 de la ley 1258 de 2009, por
la cual se creó la sociedad por acciones simplificadas, la sociedad en la cual estará
enmarcada el presente proyecto será constituida mediante documento privado,
suscrito por el único accionista.
51
A diferencia de otros tipos societarios que exigen que la constitución se realice
mediante escritura pública, la SAS puede ser constituida mediante documento
privado lo cual permite rebajar los gastos de constitución así como reducir el tiempo
de dicho trámite.
Una vez se haya suscrito el documento de constitución, éste será registrado en la
Cámara de Comercio de Bogotá a efectos de certificar la existencia y representación
legal de la sociedad.
5. Responsabilidad de los Accionistas: Según lo previsto el artículo 1 de la ley 1258
de 2008, la responsabilidad económica de los accionistas, en este caso el único
accionista, estará limitada al monto de su respectivo aportes.
6. Tributos: De conformidad por las disposiciones tributarias, la sociedad, en
principio, será responsable del recaudar y pagar el Impuesto al Valor agregado IVA,
así como de pagar el Impuesto de Renta Complementarios.
7. Organización de la sociedad:
La representación legal de la sociedad estará en cabeza de un Gerente quien podrá
estar limitado estatutariamente en razón de la cuantía de los actos que realice.
La sociedad contará con una Asamblea General de Accionistas, en el presente
proyecto conformada, por un único accionista, en cabeza de la cual estará tomar
todas las decisiones que impliquen reforma de los estatutos sociales, aprobar la
repartición de utilidades y autorizar al Gerente a celebrar actos que excedan de
cierta cuantía, en caso de estar limitado.
Dada la libertad de configuración que permite la SAS, no se requerirá de Junta
Directiva, no obstante será posible que dicho órgano exista en un futuro, para lo
cual únicamente se requerirá una reforma estatutaria.
52
En principio y también dada libertad de configuración que permite la SAS, no se
requerirá de la figura del Revisor Fiscal. Ello únicamente será necesario cuando los
activos brutos al 31 de diciembre del año inmediatamente anterior sean o excedan el
equivalente de cinco mil salarios mínimos y/o cuando los ingresos brutos durante el
año inmediatamente anterior sean o excedan al equivalente a tres mil salarios
mínimos (parágrafo 2, artículo 13, ley 43 de 1990).
Duración de la sociedad: La duración de la sociedad será “indefinida” lo cual evitará
realizar reformas sociales a efectos de enervar causales de disolución por vencimiento del
término de duración.
11. GASTOS ADMINISTRATIVOS
11.1 Gastos de Personal
Como la empresa es prestadora de un servicio, y no requiere de maquinaria ni de mano de
obra, los gastos de personal para su funcionamiento se reducen a 3 salarios:
• Gerente y propietario: $1’500.000
• Secretaria: $1’000.000
• Mecánico: $800.000 (pago mensual a la empresa Moto Racing que se encargará del
mantenimiento de las motos)
De esta forma el total de gastos de personal es de tres millones trescientos mil pesos
mensuales.
11.2 Gastos de Puesta en Marcha
Los gastos de la puesta en marcha del negocio se dividen de la siguiente forma:
• Arriendo del local: $2`000.000
• Servicio de luz: $60.000
• Servicio de agua: $50.000
53
• Servicio de teléfono e internet: $50.000
• Papelería y gastos de oficina: $100.000
• Equipo inmobiliario: $1’500.000
• Computadores e impresora: $3’300.000
• Compra de 10 motocicletas Kawasaki KLR 650: $200’000.000
• Otros: $700.000
El total de gastos para la puesta en marcha del negocio es de $207’760.000
11.3 Gastos Anuales de Administración
Los gastos anuales de administración se componen de:
• Arriendo del local: $2`000.000
• Servicio de luz: $60.000
• Servicio de agua: $50.000
• Servicio de teléfono e internet: $50.000
• Papelería y gastos de oficina: $100.000
• Otros: $100.000
• Salarios: $3’300.000
Los gastos tienen un incremento mensual del 1%, para un gran total de $70’205.682
anualmente.
12. INGRESOS
12.1 Fuentes de Financiación
El capital inicial con el cual se creará la empresa es de doscientos treinta millones, este
valor corresponde a los gastos de puesta en marcha del negocio más un 10% adicional para
extras que se puedan encontrar en el camino.
Este capital está compuesto de la siguiente manera:
54
• Financiación con capital propio: $60’000.000
• Financiación con deuda a largo plazo: $170’000.000
La financiación a largo plazo se llevará a cabo con los bancos, para las proyecciones
financieras y los estados de resultados se asumió una tasa de interés alta, correspondiente a
22% E.A., el plazo del crédito es 5 años con tasa fija y con posibilidad de pagos extra a
capital.
13. EGRESOS
Los egresos mensuales de la empresa son los siguientes:
• Arriendo del local: $2`000.000
• Servicio de luz: $60.000
• Servicio de agua: $50.000
• Servicio de teléfono e internet: $50.000
• Papelería y gastos de oficina: $100.000
• Otros: $100.000
• Salarios: $3’300.000
14. CRONOGRAMA DE FINANCIACIÓN
(ver anexo L)
15. EVALUACION ECONOMICA
A partir del flujo de efectivo se halló la tasa interna de retorno y el valor presente neto del
negocio al final de los cinco años con los siguientes resultados:
TIR
La tasa interna de retorno se utiliza para medir si una inversión es rentable o no, en otras
palabras ayuda a decidir si vale la pena correr el riesgo o no. La TIR se compara con una
tasa de oportunidad, o costo de oportunidad, en el caso de que no se tenga una tasa de
oportunidad se comparará con la tasa de rentabilidad libre de riesgo, o tasa de bancaria.
55
La tasa interna de retorno se define como la tasa de interés con la cual el valor actual de la
inversión es igual a 0.
De esta forma al evaluar los flujos de la inversión y compararlos con la tasa libre de riesgo,
se obtuvo una TIR de:
• TIR: 28.45%
VPN
El VPN se calcula trayendo a valor presente los flujos del proyecto en un determinado
tiempo de acuerdo a la tasa de oportunidad o tasa libre de riesgo, luego se suman y a ese
valor se le resta el monto de la inversión inicial.
El valor presente neto de una inversión determina el valor presente de un determinado
número de flujos en el futuro de dicha inversión. De esta forma si el VPN es mayor a 0
quiere decir que la inversión está generando valor y por consiguiente es viable seguir con
ella, de lo contrario hay que desecharla.
Para el proyecto de la agencia de viajes en moto por Colombia el VPN es:
• VPN: $1’621.059.865
Una vez obtenido la TIR y el VPN, se concluye que el proyecto es económicamente viable
ya que las dos variables a considerar nos arrojaron resultados muy positivos.
16. IMPACTO ECONÓMICO Y SOCIAL
La agencia de viajes en moto generará empleo directo e indirecto. Para empezar el negocio
se requiere mano de obra capacitada para llevar a cabo el servicio en su totalidad y para la
atención de los clientes en la agencia, esto implicará la contratación de personal directo por
parte de la empresa.
Por otro lado, al ofrecer servicios turísticos a diferentes destinos del país y por medio de las
alianzas estratégicas, se generarán varios empleos indirectos en hoteles, restaurantes, bares
56
y demás establecimientos públicos que se pueden visitar en un viaje, así mismo se
contribuirá con la economía nacional al traer extranjeros de todas las partes del mundo.
De igual forma esto ayudará al medio ambiente creando una consciencia ecológica, no solo
en los trabajadores de la agencia, sino en las personas que a través de los planes turísticos
viajarán y conocerán el territorio colombiano, y su ecosistema único en el mundo.
17. RESUMEN EJECUTIVO
El proyecto se define como una agencia de viajes ya que presta el servicio de traslado,
ubicación, alimentación y planes turísticos. El servicio se ofrece para personas de cualquier
parte del país y del mundo, con el único requisito de saber manejar moto y tener el pase al
dia, la empresa pone a la disposición de la clientela unas motos en muy buenas condiciones
y todo lo relacionado al viaje como hoteles, alimentación y planes turísticos.
La idea es viable ya que el auge de las motos en Colombia no ha parado aún, cada día hay
más gente interesada en adquirir uno de estos vehículos no solo como medio de transporte
al trabajo, sino como un estilo de vida, como un deporte o como un medio para soltar todo
el estrés que acumulan.
De igual forma la oferta de motos es cada día mayor en Colombia, actualmente hay más de
10 marcas de motocicletas reconocidas mundialmente a la venta en Colombia, son motos de
un precio alto que se están vendiendo muy bien, de igual forma la oferta de talleres y
centros de servicios autorizados está en crecimiento.
Otro punto importante que no se puede dejar a un lado es la seguridad en el país, la cual a
devuelto la confianza no solo a los inversionistas extranjeros sino a los turistas, que ven a
Colombia como un país lleno de paisajes únicos al cual pueden acudir. Esto ha causado un
impacto positivo en las cadenas hoteleras y sitios turísticos, los cuales han reportado tasas
de crecimiento muy alentadoras.
Financieramente el negocio es rentable, ya que no requiere de grandes cantidades de dinero
ni de personal para operar mensualmente, y sus márgenes de utilidad son altos.
57
Todo lo anterior da cabida a la idea de una agencia de viajes en moto en Colombia, idea
muy innovadora para el país pero no para el mundo, que cada día busca la forma de
reinventar todos los procesos, y el turismo no es la excepción. Es una idea arriesgada en un
país conservador que se está abriendo a nuevos retos.
58
BIBLIOGRAFÍA
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administración, economía, humanidades y ciencias sociales. 2 ed., editorial
PEARSON EDUCATION (Colombia)
• Comité de Ensambladoras de Motocicletas Japonesas (Abril 29 de 2009). Cuarto
Estudio Sociodemográfico de Usuarios de Motos en Colombia
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septiembre de 2009]
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<http://www.eaglerider.com/> [citado en 18 de septiembre de 2009]
• DIARIO EL PAIS.
<http://www.elpais.com.co/paisonline/notas/Septiembre192009/eco1.html> [citado
en septiembre 25 de 2009]
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59
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<http://www.motor.com.co/vehiculos/ARTICULO-PRINTER_FRIENDLY-
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2009]
• MOTO TURISMO AVENTURA – RUTAS Y VIAJES ORGANIZADOS EN
MOTO, ALQUILER DE MOTOS.
<http://www.mototurismoaventura.es/> [citado en septiembre 18 de 2009]
• NEW ZEALAND – MOTORCYCLE RENTALS AND TOURS.
<http://www.nzbike.com/web/> [citado en septiembre 18 de 2009]
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<http://www.ozmoto.com/> [citado en septiembre 18 de 2009]
• PLAN DE NEGOCIOS.
<http://www.plannegocios.com/> [citado en octubre 25 de 2009]
• ADEVNTURE MOTORCYCLE TOURS & RENTALS
<http://www.rental-motorcycle.com/samerica/colombia/cali_rental.html> [citado en
septiembre 18 de 2009]
• TODO TERRENO TRACK.
<http://www.todoterrenotrack.com> [citado en septiembre 18 de 2009]
• Ley 1101 del 22 de Noviembre de 2006
• Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (2009). Cifras del turismo
60
• Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (2008). Sistema de Indicadores de
Competitividad para el Turismo Colombiano
• Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (Septiembre 2008). Manual Para la
Destinación de Recursos y Presentación de Proyectos, Fondo de Promoción
Turística de Colombia.
• Plan Sectorial de Turismo (2007 – 2010). Colombia, Destino Turístico de Clase
Mundial
• Plan Nacional de Desarrollo (2006 – 2010). Estado Comunitario: desarrollo para
todos
• Plan Nacional de Desarrollo (2010 – 2014). Prosperidad para todos
• SIGOB, Gestión y Seguimiento a las Metas del Gobierno (Junio 5 de 2009).
Programa: Rutas Vive Colombia
• STANTON J., William; ETZEL J., Michael; WALKER J., Bruce. Fundamentos de
marketing. 10 ed., editorial Mc. Graw Hill.
61
ANEXOS
ANEXO A.
Llegada de viajeros extranjeros sin incluir ingresos por puntos fronterizos
participación según nacionalidad
Enero – Noviembre (2009 – 2010)
Fuente: Ministerio de Comercio, Industria y Turismo
ANEXO B
Avances Cuatrienio 2006 - 2010
Fuente: SIGOB, Gestión y Seguimiento a las Metas del Gobierno
62
ANEXO C
Ventas de Motocicletas por Año
Fuente: Elaboración propia
ANEXO D
Llegada de viajeros extranjeros sin incluir ingresos por puntos fronterizos
Enero – Noviembre (2009 – 2010)
Fuente: Ministerio de Comercio, Industria y Turismo
141.602
211.068
297.908
334.975 323.577
270.110
313.765
-
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
300.000
350.000
400.000
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
VEN
TAS
AÑO
VENTAS MOTOCICLETAS POR AÑO
VENTAS
Tendencia
63
ANEXO E
ENCUESTA PARA DETERMINAR LA VIABILIDAD DE
CREAR UNA AGENCIA DE VIAJES EN MOTO
1. ¿Actualmente tiene moto? Si: _____ No: _____
(Si la respuesta es no pase a la pregunta 6)
2. ¿Qué cilindraje es su moto? Menor 250 cc:_____
Entre 250 cc y 500 cc: _____
Entre 500 cc y 1000 cc: _____
Mayor a 1000 cc: _____
3. ¿Con qué frecuencia utiliza su moto? Una vez a la semana: _____
Entre 2 y 3 veces a la semana: _____
Entre 3 y 5 veces a la semana: _____
Más de 5 veces a la semana: _____
4. ¿Para qué utiliza la moto? Medio de transporte: _____
Para ir al trabajo: _____
Para salir a pasear: _____
Uso deportivo: _____
5. ¿A utilizado su moto para viajar fuera
de la ciudad? Si: ______ No: ______
64
6. ¿Creé que las carretera de Colombia
son seguras? Si: ______ No: ______
7. ¿Creé que el estado de las vías en
Colombia es el adecuado para las motos? Si: ______ No: ______
8. ¿Le gustaría recorrer el país en moto? Si: ______ No: ______
(Si la respuesta es si pase a la pregunta 10)
9. ¿Cuál es la principal razón? Inseguridad: ______
(Puede marcar más de 1 respuesta) Estado de las vías: ______
No tiene la moto adecuada: ______
No se siente seguro en carretera: ____
Otra: ______
10. ¿Está familiarizado con el término Si: ______ No: ______
turismo en moto?
11. ¿Creé que es viable en Colombia, Si: ______ No: ______
una agencia de viajes en moto?
65
ANEXO F
Cotizaciones de Transporte de Motos
66
ANEXO G
Cotización Material Publicitario
67
ANEXO H
Proyecciones Financieras Estado de Resultados,
Balance general y Flujo de Efectivo
68
AÑO 1Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Acumulado
Agencia
Estado de Resultados:
Ingresos:Ingresos por servicios $13.200.000 $14.638.580 $16.233.941 $18.003.170 $19.965.216 $22.141.092 $24.554.102 $27.230.089 $30.197.715 $33.488.763 $37.138.480 $41.185.955 $297.977.103
Total Ingresos $13.200.000 $14.638.580 $16.233.941 $18.003.170 $19.965.216 $22.141.092 $24.554.102 $27.230.089 $30.197.715 $33.488.763 $37.138.480 $41.185.955 $297.977.103
Egresos:Gastos f ijos $2.360.000 $2.393.040 $2.426.543 $2.460.514 $2.494.961 $2.529.891 $2.565.309 $2.601.224 $2.637.641 $2.674.568 $2.712.012 $2.749.980 $30.605.682Sueldos y salarios $3.300.000 $3.300.000 $3.300.000 $3.300.000 $3.300.000 $3.300.000 $3.300.000 $3.300.000 $3.300.000 $3.300.000 $3.300.000 $3.300.000 $39.600.000
Total costos $5.660.000 $5.693.040 $5.726.543 $5.760.514 $5.794.961 $5.829.891 $5.865.309 $5.901.224 $5.937.641 $5.974.568 $6.012.012 $6.049.980 $70.205.682
EBITDA $7.540.000 $8.945.540 $10.507.399 $12.242.656 $14.170.254 $16.311.201 $18.688.792 $21.328.866 $24.260.074 $27.514.195 $31.126.468 $35.135.975 $227.771.421Depreciación y Amortización $7.678.763 $7.678.763 $7.678.763 $7.678.763 $7.678.763 $7.603.763 $7.603.763 $7.603.763 $7.603.763 $7.603.763 $7.603.763 $7.562.097 -$21.106.667Utilidad (perdida) de Operación -$138.763 $1.266.777 $2.828.635 $4.563.893 $6.491.491 $8.707.437 $11.085.029 $13.725.102 $16.656.311 $19.910.432 $23.522.705 $27.573.879 $248.878.088Gastos f inancieros largo plazo -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$56.342.581
Utilidad antes de impuestos -$4.833.978 -$3.428.438 -$1.866.580 -$131.322 $1.796.276 $4.012.222 $6.389.814 $9.029.887 $11.961.096 $15.215.217 $18.827.490 $22.878.664 $192.535.507Impuestos 35% $0 $0 $0 $0 $628.697 $1.404.278 $2.236.435 $3.160.461 $4.186.384 $5.325.326 $6.589.621 $8.007.532 $67.387.428
Utilidad (pérdida neta) -$4.833.978 -$3.428.438 -$1.866.580 -$131.322 $1.167.579 $2.607.944 $4.153.379 $5.869.427 $7.774.712 $9.889.891 $12.237.868 $14.871.131 $125.148.080Margen de utilidades netas: -36,62% -23,42% -11,50% -0,73% 5,85% 11,78% 16,92% 21,55% 25,75% 29,53% 32,95% 36,11% 42,00%
AgenciaBalance General
Activo corrienteCaja y bancos $21.477.688 $15.065.701 $10.215.573 $7.100.702 $5.284.733 -$4.015.870 -$2.771.040 $189.838 $5.056.002 $12.037.345 $21.366.665 $28.370.915 $28.370.915
Total activo corriente $21.477.688 $15.065.701 $10.215.573 $7.100.702 $5.284.733 -$4.015.870 -$2.771.040 $189.838 $5.056.002 $12.037.345 $21.366.665 $28.370.915 $28.370.915
Activo FijoMobiliario y equipo $1.487.500 $1.475.000 $1.462.500 $1.450.000 $1.437.500 $2.416.667 $2.395.833 $2.375.000 $2.354.167 $2.333.333 $2.312.500 $2.291.667 $2.291.667Acondicionamiento $595.000 $590.000 $585.000 $580.000 $575.000 $570.000 $565.000 $560.000 $555.000 $550.000 $545.000 $540.000 $540.000Computadores y maquinas $3.272.500 $3.245.000 $3.217.500 $3.190.000 $3.162.500 $6.110.000 $6.057.500 $6.005.000 $5.952.500 $5.900.000 $5.847.500 $5.795.000 $5.795.000Otros $198.333.333 $196.666.667 $195.000.000 $193.333.333 $191.666.667 $194.958.333 $193.250.000 $191.541.667 $189.833.333 $188.125.000 $186.416.667 $189.666.667 $189.666.667Depreciación acumulada: -$1.711.667 -$3.423.333 -$5.135.000 -$6.846.667 -$8.558.333 -$10.345.000 -$12.131.667 -$13.918.333 -$15.705.000 -$17.491.667 -$19.278.333 -$21.106.667 -$21.106.667
Total activo fijo $203.688.333 $201.976.667 $200.265.000 $198.553.333 $196.841.667 $204.055.000 $202.268.333 $200.481.667 $198.695.000 $196.908.333 $195.121.667 $198.293.333 $198.293.333
Activo total $225.166.022 $217.042.368 $210.480.573 $205.654.036 $202.126.400 $200.039.130 $199.497.293 $200.671.505 $203.751.002 $208.945.678 $216.488.332 $226.664.248 $226.664.248
Pasivo CorrienteProveedores $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0Créditos bancarios $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Total pasivo corriente $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Pasivo largo plazo $170.000.000 $165.304.785 $160.609.570 $155.914.355 $151.219.140 $146.523.925 $141.828.710 $137.133.495 $132.438.280 $127.743.065 $123.047.850 $118.352.634 $118.352.634
Pasivo total $170.000.000 $165.304.785 $160.609.570 $155.914.355 $151.219.140 $146.523.925 $141.828.710 $137.133.495 $132.438.280 $127.743.065 $123.047.850 $118.352.634 $118.352.634
CapitalCapital social $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000Resultados de ejercicios anteriores $0 -$4.833.978 -$8.262.417 -$10.128.997 -$10.260.319 -$9.092.740 -$6.484.795 -$2.331.416 $3.538.010 $11.312.723 $21.202.614 $33.440.482 $33.440.482Resultado del ejercicio -$4.833.978 -$3.428.438 -$1.866.580 -$131.322 $1.167.579 $2.607.944 $4.153.379 $5.869.427 $7.774.712 $9.889.891 $12.237.868 $14.871.131 $14.871.131
Total Capital $55.166.022 $51.737.583 $49.871.003 $49.739.681 $50.907.260 $53.515.205 $57.668.584 $63.538.010 $71.312.723 $81.202.614 $93.440.482 $108.311.613 $108.311.613
Pasivo + Capital $225.166.022 $217.042.368 $210.480.573 $205.654.036 $202.126.400 $200.039.130 $199.497.293 $200.671.505 $203.751.002 $208.945.678 $216.488.332 $226.664.248 $226.664.248
69
AÑO 2Mes 13 Mes 14 Mes 15 Mes 16 Mes 17 Mes 18 Mes 19 Mes 20 Mes 21 Mes 22 Mes 23 Mes 24 Acumulado
Agencia
Estado de Resultados:
Ingresos:Ingresos por servicios $46.581.865 $52.684.710 $59.587.109 $67.393.815 $76.223.304 $86.209.573 $91.410.165 $96.924.483 $102.771.453 $108.971.141 $115.544.825 $122.515.066 $1.026.817.508
Total Ingresos $46.581.865 $52.684.710 $59.587.109 $67.393.815 $76.223.304 $86.209.573 $91.410.165 $96.924.483 $102.771.453 $108.971.141 $115.544.825 $122.515.066 $1.026.817.508
Egresos:Gastos f ijos $2.788.480 $2.827.518 $2.867.104 $2.907.243 $2.947.944 $2.989.216 $3.031.065 $3.073.500 $3.116.529 $3.160.160 $3.204.402 $3.249.264 $36.162.423Sueldos y salarios $3.461.932 $3.461.932 $3.461.932 $3.461.932 $3.461.932 $3.461.932 $3.461.932 $3.461.932 $3.461.932 $3.461.932 $3.461.932 $3.461.932 $41.543.180
Total costos $6.250.411 $6.289.450 $6.329.035 $6.369.175 $6.409.876 $6.451.147 $6.492.996 $6.535.431 $6.578.460 $6.622.092 $6.666.334 $6.711.195 $77.705.603
EBITDA $40.331.453 $46.395.260 $53.258.074 $61.024.641 $69.813.427 $79.758.425 $84.917.169 $90.389.052 $96.192.993 $102.349.049 $108.878.491 $115.803.871 $949.111.905Depreciación y Amortización $7.562.097 $7.562.097 $7.562.097 $7.562.097 $7.562.097 $7.562.097 $7.562.097 $7.562.097 $7.562.097 $7.562.097 $7.562.097 $7.387.097 -$22.115.000Utilidad (perdida) de Operación $32.769.357 $38.833.163 $45.695.977 $53.462.544 $62.251.331 $72.196.329 $77.355.072 $82.826.955 $88.630.896 $94.786.952 $101.316.394 $108.416.774 $971.226.905Gastos f inancieros largo plazo -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$56.342.581
Utilidad antes de impuestos $28.074.142 $34.137.948 $41.000.762 $48.767.329 $57.556.116 $67.501.114 $72.659.857 $78.131.740 $83.935.681 $90.091.737 $96.621.179 $103.721.559 $914.884.324Impuestos 35% $9.825.950 $11.948.282 $14.350.267 $17.068.565 $20.144.640 $23.625.390 $25.430.950 $27.346.109 $29.377.488 $31.532.108 $33.817.413 $36.302.546 $320.209.513
Utilidad (pérdida neta) $18.248.192 $22.189.666 $26.650.496 $31.698.764 $37.411.475 $43.875.724 $47.228.907 $50.785.631 $54.558.192 $58.559.629 $62.803.766 $67.419.013 $594.674.811Margen de utilidades netas: 39,17% 42,12% 44,73% 47,04% 49,08% 50,89% 51,67% 52,40% 53,09% 53,74% 54,35% 55,03% 57,91%
AgenciaBalance General
Activo corrienteCaja y bancos $43.752.225 $63.075.009 $86.858.623 $115.690.505 $150.235.099 $191.243.941 $235.605.966 $283.524.715 $335.216.026 $390.908.774 $450.845.658 $494.572.790 $494.572.790
Total activo corriente $43.752.225 $63.075.009 $86.858.623 $115.690.505 $150.235.099 $191.243.941 $235.605.966 $283.524.715 $335.216.026 $390.908.774 $450.845.658 $494.572.790 $494.572.790
Activo FijoMobiliario y equipo $2.270.833 $2.250.000 $2.229.167 $2.208.333 $2.187.500 $2.166.667 $2.145.833 $2.125.000 $2.104.167 $2.083.333 $2.062.500 $5.016.667 $5.016.667Acondicionamiento $535.000 $530.000 $525.000 $520.000 $515.000 $510.000 $505.000 $500.000 $495.000 $490.000 $485.000 $10.396.667 $10.396.667Computadores y maquinas $5.742.500 $5.690.000 $5.637.500 $5.585.000 $5.532.500 $5.480.000 $5.427.500 $5.375.000 $5.322.500 $5.270.000 $5.217.500 $8.140.000 $8.140.000Otros $187.916.667 $186.166.667 $184.416.667 $182.666.667 $180.916.667 $179.166.667 $177.416.667 $175.666.667 $173.916.667 $172.166.667 $170.416.667 $173.625.000 $173.625.000Depreciación acumulada: -$22.935.000 -$24.763.333 -$26.591.667 -$28.420.000 -$30.248.333 -$32.076.667 -$33.905.000 -$35.733.333 -$37.561.667 -$39.390.000 -$41.218.333 -$43.221.667 -$43.221.667
Total activo fijo $196.465.000 $194.636.667 $192.808.333 $190.980.000 $189.151.667 $187.323.333 $185.495.000 $183.666.667 $181.838.333 $180.010.000 $178.181.667 $197.178.333 $197.178.333
Activo total $240.217.225 $257.711.676 $279.666.957 $306.670.505 $339.386.765 $378.567.274 $421.100.966 $467.191.382 $517.054.360 $570.918.774 $629.027.325 $691.751.123 $691.751.123
Pasivo CorrienteProveedores $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0Créditos bancarios $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Total pasivo corriente $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Pasivo largo plazo $113.657.419 $108.962.204 $104.266.989 $99.571.774 $94.876.559 $90.181.344 $85.486.129 $80.790.914 $76.095.699 $71.400.484 $66.705.269 $62.010.054 $62.010.054
Pasivo total $113.657.419 $108.962.204 $104.266.989 $99.571.774 $94.876.559 $90.181.344 $85.486.129 $80.790.914 $76.095.699 $71.400.484 $66.705.269 $62.010.054 $62.010.054
CapitalCapital social $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000Resultados de ejercicios anteriores $48.311.613 $66.559.805 $88.749.472 $115.399.967 $147.098.731 $184.510.206 $228.385.930 $275.614.837 $326.400.468 $380.958.661 $439.518.290 $502.322.056 $502.322.056Resultado del ejercicio $18.248.192 $22.189.666 $26.650.496 $31.698.764 $37.411.475 $43.875.724 $47.228.907 $50.785.631 $54.558.192 $58.559.629 $62.803.766 $67.419.013 $67.419.013
Total Capital $126.559.805 $148.749.472 $175.399.967 $207.098.731 $244.510.206 $288.385.930 $335.614.837 $386.400.468 $440.958.661 $499.518.290 $562.322.056 $629.741.069 $629.741.069
Pasivo + Capital $240.217.225 $257.711.676 $279.666.957 $306.670.505 $339.386.765 $378.567.274 $421.100.966 $467.191.382 $517.054.360 $570.918.774 $629.027.325 $691.751.123 $691.751.123
70
AÑO 3Mes 25 Mes 26 Mes 27 Mes 28 Mes 29 Mes 30 Mes 31 Mes 32 Mes 33 Mes 34 Mes 35 Mes 36 Acumulado
Agencia
Estado de Resultados:
Ingresos:Ingresos por servicios $124.026.085 $125.555.740 $127.104.261 $128.671.880 $130.258.834 $131.865.359 $133.491.699 $135.138.096 $136.804.799 $138.492.059 $140.200.127 $141.929.262 $1.593.538.203
Total Ingresos $124.026.085 $125.555.740 $127.104.261 $128.671.880 $130.258.834 $131.865.359 $133.491.699 $135.138.096 $136.804.799 $138.492.059 $140.200.127 $141.929.262 $1.593.538.203
Egresos:Gastos f ijos $3.294.753 $3.340.880 $3.387.652 $3.435.079 $3.483.171 $3.531.935 $3.581.382 $3.631.521 $3.682.363 $3.733.916 $3.786.191 $3.839.197 $42.728.041Sueldos y salarios $3.461.932 $3.461.932 $3.461.932 $3.461.932 $3.461.932 $3.461.932 $3.461.932 $3.461.932 $3.461.932 $3.461.932 $3.461.932 $3.461.932 $41.543.180
Total costos $6.756.685 $6.802.812 $6.849.584 $6.897.011 $6.945.102 $6.993.867 $7.043.314 $7.093.453 $7.144.294 $7.195.847 $7.248.122 $7.301.129 $84.271.221
EBITDA $117.269.400 $118.752.929 $120.254.677 $121.774.869 $123.313.731 $124.871.493 $126.448.385 $128.044.643 $129.660.505 $131.296.211 $132.952.005 $134.628.133 $1.509.266.982Depreciación y Amortización $7.387.097 $7.387.097 $7.387.097 $7.387.097 $7.387.097 $7.387.097 $7.387.097 $7.387.097 $7.387.097 $7.387.097 $7.387.097 $7.387.097 -$24.040.000Utilidad (perdida) de Operación $109.882.303 $111.365.832 $112.867.580 $114.387.773 $115.926.635 $117.484.396 $119.061.288 $120.657.546 $122.273.408 $123.909.114 $125.564.908 $127.241.037 $1.533.306.982Gastos f inancieros largo plazo -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$56.342.581
Utilidad antes de impuestos $105.187.088 $106.670.617 $108.172.365 $109.692.557 $111.231.420 $112.789.181 $114.366.073 $115.962.331 $117.578.193 $119.213.899 $120.869.693 $122.545.822 $1.476.964.402Impuestos 35% $36.815.481 $37.334.716 $37.860.328 $38.392.395 $38.930.997 $39.476.213 $40.028.126 $40.586.816 $41.152.368 $41.724.865 $42.304.393 $42.891.038 $516.937.541
Utilidad (pérdida neta) $68.371.607 $69.335.901 $70.312.038 $71.300.162 $72.300.423 $73.312.968 $74.337.948 $75.375.515 $76.425.826 $77.489.035 $78.565.301 $79.654.784 $960.026.861Margen de utilidades netas: 55,13% 55,22% 55,32% 55,41% 55,51% 55,60% 55,69% 55,78% 55,86% 55,95% 56,04% 56,12% 60,24%
AgenciaBalance General
Activo corrienteCaja y bancos $560.252.516 $626.896.535 $694.516.691 $763.124.972 $832.733.513 $903.354.598 $975.000.664 $1.047.684.298 $1.121.418.242 $1.196.215.395 $1.272.088.814 $1.349.051.716 $1.349.051.716
Total activo corriente $560.252.516 $626.896.535 $694.516.691 $763.124.972 $832.733.513 $903.354.598 $975.000.664 $1.047.684.298 $1.121.418.242 $1.196.215.395 $1.272.088.814 $1.349.051.716 $1.349.051.716
Activo FijoMobiliario y equipo $4.970.833 $4.925.000 $4.879.167 $4.833.333 $4.787.500 $4.741.667 $4.695.833 $4.650.000 $4.604.167 $4.558.333 $4.512.500 $4.466.667 $4.466.667Acondicionamiento $10.308.333 $10.220.000 $10.131.667 $10.043.333 $9.955.000 $9.866.667 $9.778.333 $9.690.000 $9.601.667 $9.513.333 $9.425.000 $9.336.667 $9.336.667Computadores y maquinas $8.062.500 $7.985.000 $7.907.500 $7.830.000 $7.752.500 $7.675.000 $7.597.500 $7.520.000 $7.442.500 $7.365.000 $7.287.500 $7.210.000 $7.210.000Otros $171.833.333 $170.041.667 $168.250.000 $166.458.333 $164.666.667 $162.875.000 $161.083.333 $159.291.667 $157.500.000 $155.708.333 $153.916.667 $152.125.000 $152.125.000Depreciación acumulada: -$45.225.000 -$47.228.333 -$49.231.667 -$51.235.000 -$53.238.333 -$55.241.667 -$57.245.000 -$59.248.333 -$61.251.667 -$63.255.000 -$65.258.333 -$67.261.667 -$67.261.667
Total activo fijo $195.175.000 $193.171.667 $191.168.333 $189.165.000 $187.161.667 $185.158.333 $183.155.000 $181.151.667 $179.148.333 $177.145.000 $175.141.667 $173.138.333 $173.138.333
Activo total $755.427.516 $820.068.202 $885.685.024 $952.289.972 $1.019.895.179 $1.088.512.932 $1.158.155.664 $1.228.835.965 $1.300.566.575 $1.373.360.395 $1.447.230.480 $1.522.190.049 $1.522.190.049
Pasivo CorrienteProveedores $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0Créditos bancarios $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Total pasivo corriente $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Pasivo largo plazo $57.314.839 $52.619.624 $47.924.409 $43.229.194 $38.533.979 $33.838.764 $29.143.549 $24.448.334 $19.753.119 $15.057.903 $10.362.688 $5.667.473 $5.667.473
Pasivo total $57.314.839 $52.619.624 $47.924.409 $43.229.194 $38.533.979 $33.838.764 $29.143.549 $24.448.334 $19.753.119 $15.057.903 $10.362.688 $5.667.473 $5.667.473
CapitalCapital social $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000Resultados de ejercicios anteriores $569.741.069 $638.112.677 $707.448.578 $777.760.615 $849.060.778 $921.361.200 $994.674.168 $1.069.012.116 $1.144.387.631 $1.220.813.457 $1.298.302.491 $1.376.867.792 $1.376.867.792Resultado del ejercicio $68.371.607 $69.335.901 $70.312.038 $71.300.162 $72.300.423 $73.312.968 $74.337.948 $75.375.515 $76.425.826 $77.489.035 $78.565.301 $79.654.784 $79.654.784
Total Capital $698.112.677 $767.448.578 $837.760.615 $909.060.778 $981.361.200 $1.054.674.168 $1.129.012.116 $1.204.387.631 $1.280.813.457 $1.358.302.491 $1.436.867.792 $1.516.522.576 $1.516.522.576
Pasivo + Capital $755.427.516 $820.068.202 $885.685.024 $952.289.972 $1.019.895.179 $1.088.512.932 $1.158.155.664 $1.228.835.965 $1.300.566.575 $1.373.360.395 $1.447.230.480 $1.522.190.049 $1.522.190.049
71
AÑO 4Mes 37 Mes 38 Mes 39 Mes 40 Mes 41 Mes 42 Mes 43 Mes 44 Mes 45 Mes 46 Mes 47 Mes 48 Acumulado
Agencia
Estado de Resultados:
Ingresos:Ingresos por servicios $145.477.494 $149.114.431 $152.842.292 $156.663.349 $160.579.933 $164.594.431 $168.709.292 $172.927.024 $177.250.200 $181.681.455 $186.223.491 $190.879.079 $2.006.942.473
Total Ingresos $145.477.494 $149.114.431 $152.842.292 $156.663.349 $160.579.933 $164.594.431 $168.709.292 $172.927.024 $177.250.200 $181.681.455 $186.223.491 $190.879.079 $2.006.942.473
Egresos:Gastos f ijos $3.892.946 $3.947.447 $4.002.712 $4.058.749 $4.115.572 $4.173.190 $4.231.615 $4.290.857 $4.350.929 $4.411.842 $4.473.608 $4.536.239 $50.485.706Sueldos y salarios $3.461.932 $3.461.932 $3.461.932 $3.461.932 $3.461.932 $3.461.932 $3.461.932 $3.461.932 $3.461.932 $3.461.932 $3.461.932 $3.461.932 $41.543.180
Total costos $7.354.878 $7.409.379 $7.464.643 $7.520.681 $7.577.504 $7.635.122 $7.693.546 $7.752.789 $7.812.861 $7.873.774 $7.935.540 $7.998.170 $92.028.887
EBITDA $138.122.616 $141.705.052 $145.377.649 $149.142.668 $153.002.429 $156.959.310 $161.015.746 $165.174.235 $169.437.339 $173.807.681 $178.287.952 $182.880.908 $1.914.913.586Depreciación y Amortización $7.387.097 $7.387.097 $7.387.097 $7.387.097 $7.387.097 $7.387.097 $7.387.097 $7.387.097 $7.387.097 $7.387.097 $7.387.097 $7.387.097 -$24.040.000Utilidad (perdida) de Operación $130.735.519 $134.317.955 $137.990.552 $141.755.571 $145.615.333 $149.572.213 $153.628.649 $157.787.139 $162.050.242 $166.420.584 $170.900.855 $175.493.812 $1.938.953.586Gastos f inancieros largo plazo -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$56.342.581
Utilidad antes de impuestos $126.040.304 $129.622.740 $133.295.337 $137.060.356 $140.920.118 $144.876.998 $148.933.434 $153.091.924 $157.355.027 $161.725.369 $166.205.640 $170.798.597 $1.882.611.005Impuestos 35% $44.114.107 $45.367.959 $46.653.368 $47.971.125 $49.322.041 $50.706.949 $52.126.702 $53.582.173 $55.074.260 $56.603.879 $58.171.974 $59.779.509 $658.913.852
Utilidad (pérdida neta) $81.926.198 $84.254.781 $86.641.969 $89.089.232 $91.598.076 $94.170.049 $96.806.732 $99.509.750 $102.280.768 $105.121.490 $108.033.666 $111.019.088 $1.223.697.153Margen de utilidades netas: 56,32% 56,50% 56,69% 56,87% 57,04% 57,21% 57,38% 57,54% 57,70% 57,86% 58,01% 58,16% 60,97%
AgenciaBalance General
Activo corrienteCaja y bancos $1.428.286.032 $1.513.571.888 $1.602.217.191 $1.693.309.756 $1.786.911.165 $1.883.084.547 $1.981.894.613 $2.083.407.696 $2.187.691.798 $2.294.816.621 $2.404.853.620 $2.517.876.041 $2.517.876.041
Total activo corriente $1.428.286.032 $1.513.571.888 $1.602.217.191 $1.693.309.756 $1.786.911.165 $1.883.084.547 $1.981.894.613 $2.083.407.696 $2.187.691.798 $2.294.816.621 $2.404.853.620 $2.517.876.041 $2.517.876.041
Activo FijoMobiliario y equipo $4.420.833 $4.375.000 $4.329.167 $4.283.333 $4.237.500 $4.191.667 $4.145.833 $4.100.000 $4.054.167 $4.008.333 $3.962.500 $3.916.667 $3.916.667Acondicionamiento $9.248.333 $9.160.000 $9.071.667 $8.983.333 $8.895.000 $8.806.667 $8.718.333 $8.630.000 $8.541.667 $8.453.333 $8.365.000 $8.276.667 $8.276.667Computadores y maquinas $7.132.500 $7.055.000 $6.977.500 $6.900.000 $6.822.500 $6.745.000 $6.667.500 $6.590.000 $6.512.500 $6.435.000 $6.357.500 $6.280.000 $6.280.000Otros $150.333.333 $148.541.667 $146.750.000 $144.958.333 $143.166.667 $141.375.000 $139.583.333 $137.791.667 $136.000.000 $134.208.333 $132.416.667 $130.625.000 $130.625.000Depreciación acumulada: -$69.265.000 -$71.268.333 -$73.271.667 -$75.275.000 -$77.278.333 -$79.281.667 -$81.285.000 -$83.288.333 -$85.291.667 -$87.295.000 -$89.298.333 -$91.301.667 -$91.301.667
Total activo fijo $171.135.000 $169.131.667 $167.128.333 $165.125.000 $163.121.667 $161.118.333 $159.115.000 $157.111.667 $155.108.333 $153.105.000 $151.101.667 $149.098.333 $149.098.333
Activo total $1.599.421.032 $1.682.703.555 $1.769.345.524 $1.858.434.756 $1.950.032.832 $2.044.202.881 $2.141.009.613 $2.240.519.363 $2.342.800.131 $2.447.921.621 $2.555.955.287 $2.666.974.375 $2.666.974.375
Pasivo CorrienteProveedores $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0Créditos bancarios $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Total pasivo corriente $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Pasivo largo plazo $972.258 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Pasivo total $972.258 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
CapitalCapital social $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000Resultados de ejercicios anteriores $1.456.522.576 $1.538.448.774 $1.622.703.555 $1.709.345.524 $1.798.434.756 $1.890.032.832 $1.984.202.881 $2.081.009.613 $2.180.519.363 $2.282.800.131 $2.387.921.621 $2.495.955.287 $2.495.955.287Resultado del ejercicio $81.926.198 $84.254.781 $86.641.969 $89.089.232 $91.598.076 $94.170.049 $96.806.732 $99.509.750 $102.280.768 $105.121.490 $108.033.666 $111.019.088 $111.019.088
Total Capital $1.598.448.774 $1.682.703.555 $1.769.345.524 $1.858.434.756 $1.950.032.832 $2.044.202.881 $2.141.009.613 $2.240.519.363 $2.342.800.131 $2.447.921.621 $2.555.955.287 $2.666.974.375 $2.666.974.375
Pasivo + Capital $1.599.421.032 $1.682.703.555 $1.769.345.524 $1.858.434.756 $1.950.032.832 $2.044.202.881 $2.141.009.613 $2.240.519.363 $2.342.800.131 $2.447.921.621 $2.555.955.287 $2.666.974.375 $2.666.974.375
72
AÑO 5Mes 49 Mes 50 Mes 51 Mes 52 Mes 53 Mes 54 Mes 55 Mes 56 Mes 57 Mes 58 Mes 59 Mes 60 Acumulado
Agencia
Estado de Resultados:
Ingresos:Ingresos por servicios $193.265.067 $195.680.881 $198.126.892 $200.603.478 $203.111.021 $205.649.909 $208.220.533 $210.823.289 $213.458.581 $216.126.813 $218.828.398 $221.563.753 $2.485.458.614
Total Ingresos $193.265.067 $195.680.881 $198.126.892 $200.603.478 $203.111.021 $205.649.909 $208.220.533 $210.823.289 $213.458.581 $216.126.813 $218.828.398 $221.563.753 $2.485.458.614
Egresos:Gastos f ijos $4.599.746 $4.664.142 $4.729.440 $4.795.653 $4.862.792 $4.930.871 $4.999.903 $5.069.902 $5.140.880 $5.212.853 $5.285.832 $5.359.834 $59.651.847Sueldos y salarios $3.461.932 $3.461.932 $3.461.932 $3.461.932 $3.461.932 $3.461.932 $3.461.932 $3.461.932 $3.461.932 $3.461.932 $3.461.932 $3.461.932 $41.543.180
Total costos $8.061.678 $8.126.074 $8.191.372 $8.257.584 $8.324.723 $8.392.802 $8.461.835 $8.531.833 $8.602.812 $8.674.784 $8.747.764 $8.821.766 $101.195.028
EBITDA $185.203.390 $187.554.806 $189.935.520 $192.345.893 $194.786.298 $197.257.106 $199.758.698 $202.291.456 $204.855.769 $207.452.029 $210.080.634 $212.741.987 $2.384.263.586Depreciación y Amortización $7.387.097 $7.387.097 $7.387.097 $7.387.097 $7.387.097 $7.387.097 $7.387.097 $7.387.097 $7.387.097 $2.691.882 $2.691.882 -$2.003.333 -$24.040.000Utilidad (perdida) de Operación $177.816.293 $180.167.710 $182.548.423 $184.958.797 $187.399.201 $189.870.010 $192.371.601 $194.904.359 $197.468.672 $204.760.147 $207.388.752 $214.745.320 $2.408.303.586Gastos f inancieros largo plazo -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 $0 -$51.647.366
Utilidad antes de impuestos $173.121.078 $175.472.495 $177.853.208 $180.263.582 $182.703.986 $185.174.795 $187.676.386 $190.209.144 $192.773.457 $200.064.932 $202.693.537 $214.745.320 $2.356.656.221Impuestos 35% $60.592.377 $61.415.373 $62.248.623 $63.092.254 $63.946.395 $64.811.178 $65.686.735 $66.573.201 $67.470.710 $70.022.726 $70.942.738 $75.160.862 $824.829.677
Utilidad (pérdida neta) $112.528.701 $114.057.122 $115.604.585 $117.171.328 $118.757.591 $120.363.617 $121.989.651 $123.635.944 $125.302.747 $130.042.206 $131.750.799 $139.584.458 $1.531.826.543Margen de utilidades netas: 58,23% 58,29% 58,35% 58,41% 58,47% 58,53% 58,59% 58,64% 58,70% 60,17% 60,21% 63,00% 61,63%
AgenciaBalance General
Activo corrienteCaja y bancos $2.632.408.075 $2.748.468.530 $2.866.076.448 $2.985.251.110 $3.106.012.034 $3.228.378.984 $3.352.371.968 $3.478.011.246 $3.605.317.326 $3.737.362.865 $3.871.116.997 $4.012.704.789 $4.012.704.789
Total activo corriente $2.632.408.075 $2.748.468.530 $2.866.076.448 $2.985.251.110 $3.106.012.034 $3.228.378.984 $3.352.371.968 $3.478.011.246 $3.605.317.326 $3.737.362.865 $3.871.116.997 $4.012.704.789 $4.012.704.789
Activo FijoMobiliario y equipo $3.870.833 $3.825.000 $3.779.167 $3.733.333 $3.687.500 $3.641.667 $3.595.833 $3.550.000 $3.504.167 $3.458.333 $3.412.500 $3.366.667 $3.366.667Acondicionamiento $8.188.333 $8.100.000 $8.011.667 $7.923.333 $7.835.000 $7.746.667 $7.658.333 $7.570.000 $7.481.667 $7.393.333 $7.305.000 $7.216.667 $7.216.667Computadores y maquinas $6.202.500 $6.125.000 $6.047.500 $5.970.000 $5.892.500 $5.815.000 $5.737.500 $5.660.000 $5.582.500 $5.505.000 $5.427.500 $5.350.000 $5.350.000Otros $128.833.333 $127.041.667 $125.250.000 $123.458.333 $121.666.667 $119.875.000 $118.083.333 $116.291.667 $114.500.000 $112.708.333 $110.916.667 $109.125.000 $109.125.000Depreciación acumulada: -$93.305.000 -$95.308.333 -$97.311.667 -$99.315.000 -$101.318.333 -$103.321.667 -$105.325.000 -$107.328.333 -$109.331.667 -$111.335.000 -$113.338.333 -$115.341.667 -$115.341.667
Total activo fijo $147.095.000 $145.091.667 $143.088.333 $141.085.000 $139.081.667 $137.078.333 $135.075.000 $133.071.667 $131.068.333 $129.065.000 $127.061.667 $125.058.333 $125.058.333
Activo total $2.779.503.075 $2.893.560.197 $3.009.164.782 $3.126.336.110 $3.245.093.701 $3.365.457.317 $3.487.446.968 $3.611.082.912 $3.736.385.659 $3.866.427.865 $3.998.178.664 $4.137.763.122 $4.137.763.122
Pasivo CorrienteProveedores $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0Créditos bancarios $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Total pasivo corriente $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Pasivo largo plazo $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Pasivo total $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
CapitalCapital social $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000Resultados de ejercicios anteriores $2.606.974.375 $2.719.503.075 $2.833.560.197 $2.949.164.782 $3.066.336.110 $3.185.093.701 $3.305.457.317 $3.427.446.968 $3.551.082.912 $3.676.385.659 $3.806.427.865 $3.938.178.664 $3.938.178.664Resultado del ejercicio $112.528.701 $114.057.122 $115.604.585 $117.171.328 $118.757.591 $120.363.617 $121.989.651 $123.635.944 $125.302.747 $130.042.206 $131.750.799 $139.584.458 $139.584.458
Total Capital $2.779.503.075 $2.893.560.197 $3.009.164.782 $3.126.336.110 $3.245.093.701 $3.365.457.317 $3.487.446.968 $3.611.082.912 $3.736.385.659 $3.866.427.865 $3.998.178.664 $4.137.763.122 $4.137.763.122
Pasivo + Capital $2.779.503.075 $2.893.560.197 $3.009.164.782 $3.126.336.110 $3.245.093.701 $3.365.457.317 $3.487.446.968 $3.611.082.912 $3.736.385.659 $3.866.427.865 $3.998.178.664 $4.137.763.122 $4.137.763.122
73
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 AcumuladoAgencia
Flujo de EfectivoUtilidad neta -$4.833.978 -$3.428.438 -$1.866.580 -$131.322 $1.167.579 $2.607.944 $4.153.379 $5.869.427 $7.774.712 $9.889.891 $12.237.868 $14.871.131 $125.148.080+ depreciación y amortización -$1.711.667 -$1.711.667 -$1.711.667 -$1.711.667 -$1.711.667 -$1.786.667 -$1.786.667 -$1.786.667 -$1.786.667 -$1.786.667 -$1.786.667 -$1.828.333 -$1.758.889Generación bruta de efectivo -$3.122.312 -$1.716.772 -$154.913 $1.580.344 $2.879.246 $4.394.611 $5.940.046 $7.656.093 $9.561.379 $11.676.558 $14.024.535 $16.699.465 $126.906.969Usos Operativos
Financiamiento a cuentas por cobrar $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0Financiamiento a inventarios $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Total usos operativos $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0Fuentes Operativas
Financiamiento (amort.) proveedores $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0Total fuentes operativas $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Generación Neta Operativa -$3.122.312 -$1.716.772 -$154.913 $1.580.344 $2.879.246 $4.394.611 $5.940.046 $7.656.093 $9.561.379 $11.676.558 $14.024.535 $16.699.465 $126.906.969$6.486.444
Fuentes de Instituciones de CréditoFinanc. (amort.) créditos bancarios corto plazo $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0Financ. (amort.) créditos bancarios largo plazo $170.000.000 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 $118.352.634
Financiamiento neto con costo $170.000.000 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 $118.352.634Usos no operativos
Venta (inversión) en activos f ijos -$205.400.000 $0 $0 $0 $0 -$9.000.000 $0 $0 $0 $0 $0 -$5.000.000 -$219.400.000Venta (inversión) en activos diferidos $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0Pago de dividendos $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Total de usos no operativos -$205.400.000 $0 $0 $0 $0 -$9.000.000 $0 $0 $0 $0 $0 -$5.000.000 -$219.400.000Fuentes no operativas
Aportaciones (retiros) de capital $60.000.000 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $60.000.000Total fuentes no operativas $60.000.000 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $60.000.000
Generación de flujo no operativa $24.600.000 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$13.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$9.695.215 -$41.047.366Generación Neta de Flujo de Efectivo $21.477.688 -$6.411.987 -$4.850.128 -$3.114.871 -$1.815.969 -$9.300.604 $1.244.831 $2.960.878 $4.866.164 $6.981.342 $9.329.320 $7.004.250 $85.859.603
Caja inicial $0 $21.477.688 $15.065.701 $10.215.573 $7.100.702 $5.284.733 -$4.015.870 -$2.771.040 $189.838 $5.056.002 $12.037.345 $21.366.665 $28.370.915Caja final $21.477.688 $15.065.701 $10.215.573 $7.100.702 $5.284.733 -$4.015.870 -$2.771.040 $189.838 $5.056.002 $12.037.345 $21.366.665 $28.370.915 $114.230.518
74
Mes 13 Mes 14 Mes 15 Mes 16 Mes 17 Mes 18 Mes 19 Mes 20 Mes 21 Mes 22 Mes 23 Mes 24 AcumuladoAgencia
Flujo de EfectivoUtilidad neta $18.248.192 $22.189.666 $26.650.496 $31.698.764 $37.411.475 $43.875.724 $47.228.907 $50.785.631 $54.558.192 $58.559.629 $62.803.766 $67.419.013 $594.674.811+ depreciación y amortización -$1.828.333 -$1.828.333 -$1.828.333 -$1.828.333 -$1.828.333 -$1.828.333 -$1.828.333 -$1.828.333 -$1.828.333 -$1.828.333 -$1.828.333 -$2.003.333 -$3.601.806Generación bruta de efectivo $20.076.525 $24.018.000 $28.478.829 $33.527.097 $39.239.809 $45.704.057 $49.057.240 $52.613.965 $56.386.526 $60.387.963 $64.632.100 $69.422.347 $598.276.616Usos Operativos
Financiamiento a cuentas por cobrar $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0Financiamiento a inventarios $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Total usos operativos $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0Fuentes Operativas
Financiamiento (amort.) proveedores $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0Total fuentes operativas $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Generación Neta Operativa $20.076.525 $24.018.000 $28.478.829 $33.527.097 $39.239.809 $45.704.057 $49.057.240 $52.613.965 $56.386.526 $60.387.963 $64.632.100 $69.422.347 $598.276.616
Fuentes de Instituciones de CréditoFinanc. (amort.) créditos bancarios corto plazo $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0Financ. (amort.) créditos bancarios largo plazo -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$56.342.581
Financiamiento neto con costo -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$56.342.581Usos no operativos
Venta (inversión) en activos f ijos $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 -$21.000.000 -$21.000.000Venta (inversión) en activos diferidos $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0Pago de dividendos $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Total de usos no operativos $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 -$21.000.000 -$21.000.000Fuentes no operativas
Aportaciones (retiros) de capital $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0Total fuentes no operativas $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Generación de flujo no operativa -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$25.695.215 -$77.342.581Generación Neta de Flujo de Efectivo $15.381.310 $19.322.785 $23.783.614 $28.831.882 $34.544.593 $41.008.842 $44.362.025 $47.918.749 $51.691.311 $55.692.747 $59.936.885 $43.727.132 $520.934.036
Caja inicial $28.370.915 $43.752.225 $63.075.009 $86.858.623 $115.690.505 $150.235.099 $191.243.941 $235.605.966 $283.524.715 $335.216.026 $390.908.774 $450.845.658 $494.572.790Caja final $43.752.225 $63.075.009 $86.858.623 $115.690.505 $150.235.099 $191.243.941 $235.605.966 $283.524.715 $335.216.026 $390.908.774 $450.845.658 $494.572.790 $1.015.506.826
75
Mes 25 Mes 26 Mes 27 Mes 28 Mes 29 Mes 30 Mes 31 Mes 32 Mes 33 Mes 34 Mes 35 Mes 36 AcumuladoAgencia
Flujo de EfectivoUtilidad neta $68.371.607 $69.335.901 $70.312.038 $71.300.162 $72.300.423 $73.312.968 $74.337.948 $75.375.515 $76.425.826 $77.489.035 $78.565.301 $79.654.784 $960.026.861+ depreciación y amortización -$2.003.333 -$2.003.333 -$2.003.333 -$2.003.333 -$2.003.333 -$2.003.333 -$2.003.333 -$2.003.333 -$2.003.333 -$2.003.333 -$2.003.333 -$2.003.333 -$5.605.139Generación bruta de efectivo $70.374.941 $71.339.234 $72.315.371 $73.303.496 $74.303.756 $75.316.301 $76.341.281 $77.378.849 $78.429.159 $79.492.368 $80.568.634 $81.658.117 $965.632.000Usos Operativos
Financiamiento a cuentas por cobrar $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0Financiamiento a inventarios $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Total usos operativos $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0Fuentes Operativas
Financiamiento (amort.) proveedores $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0Total fuentes operativas $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Generación Neta Operativa $70.374.941 $71.339.234 $72.315.371 $73.303.496 $74.303.756 $75.316.301 $76.341.281 $77.378.849 $78.429.159 $79.492.368 $80.568.634 $81.658.117 $965.632.000
Fuentes de Instituciones de CréditoFinanc. (amort.) créditos bancarios corto plazo $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0Financ. (amort.) créditos bancarios largo plazo -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$56.342.581
Financiamiento neto con costo -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$56.342.581Usos no operativos
Venta (inversión) en activos f ijos $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0Venta (inversión) en activos diferidos $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0Pago de dividendos $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Total de usos no operativos $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0Fuentes no operativas
Aportaciones (retiros) de capital $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0Total fuentes no operativas $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Generación de flujo no operativa -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$4.695.215 -$56.342.581Generación Neta de Flujo de Efectivo $65.679.726 $66.644.019 $67.620.156 $68.608.281 $69.608.541 $70.621.086 $71.646.066 $72.683.634 $73.733.944 $74.797.153 $75.873.419 $76.962.902 $909.289.420
Caja inicial $494.572.790 $560.252.516 $626.896.535 $694.516.691 $763.124.972 $832.733.513 $903.354.598 $975.000.664 $1.047.684.298 $1.121.418.242 $1.196.215.395 $1.272.088.814 $1.349.051.716Caja final $560.252.516 $626.896.535 $694.516.691 $763.124.972 $832.733.513 $903.354.598 $975.000.664 $1.047.684.298 $1.121.418.242 $1.196.215.395 $1.272.088.814 $1.349.051.716 $2.258.341.135
76
Mes 37 Mes 38 Mes 39 Mes 40 Mes 41 Mes 42 Mes 43 Mes 44 Mes 45 Mes 46 Mes 47 Mes 48 AcumuladoAgencia
Flujo de EfectivoUtilidad neta $81.926.198 $84.254.781 $86.641.969 $89.089.232 $91.598.076 $94.170.049 $96.806.732 $99.509.750 $102.280.768 $105.121.490 $108.033.666 $111.019.088 $1.223.697.153+ depreciación y amortización -$2.003.333 -$2.003.333 -$2.003.333 -$2.003.333 -$2.003.333 -$2.003.333 -$2.003.333 -$2.003.333 -$2.003.333 -$2.003.333 -$2.003.333 -$2.003.333 -$7.608.472Generación bruta de efectivo $83.929.531 $86.258.115 $88.645.302 $91.092.565 $93.601.410 $96.173.382 $98.810.065 $101.513.084 $104.284.101 $107.124.823 $110.036.999 $113.022.421 $1.231.305.626Usos Operativos
Financiamiento a cuentas por cobrar $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0Financiamiento a inventarios $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Total usos operativos $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0Fuentes Operativas
Financiamiento (amort.) proveedores $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0Total fuentes operativas $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Generación Neta Operativa $83.929.531 $86.258.115 $88.645.302 $91.092.565 $93.601.410 $96.173.382 $98.810.065 $101.513.084 $104.284.101 $107.124.823 $110.036.999 $113.022.421 $1.231.305.626
Fuentes de Instituciones de CréditoFinanc. (amort.) créditos bancarios corto plazo $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0Financ. (amort.) créditos bancarios largo plazo -$4.695.215 -$972.258 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 -$5.667.473
Financiamiento neto con costo -$4.695.215 -$972.258 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 -$5.667.473Usos no operativos
Venta (inversión) en activos f ijos $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0Venta (inversión) en activos diferidos $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0Pago de dividendos $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Total de usos no operativos $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0Fuentes no operativas
Aportaciones (retiros) de capital $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0Total fuentes no operativas $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Generación de flujo no operativa -$4.695.215 -$972.258 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 -$5.667.473Generación Neta de Flujo de Efectivo $79.234.316 $85.285.856 $88.645.302 $91.092.565 $93.601.410 $96.173.382 $98.810.065 $101.513.084 $104.284.101 $107.124.823 $110.036.999 $113.022.421 $1.225.638.152
Caja inicial $1.349.051.716 $1.428.286.032 $1.513.571.888 $1.602.217.191 $1.693.309.756 $1.786.911.165 $1.883.084.547 $1.981.894.613 $2.083.407.696 $2.187.691.798 $2.294.816.621 $2.404.853.620 $2.517.876.041Caja final $1.428.286.032 $1.513.571.888 $1.602.217.191 $1.693.309.756 $1.786.911.165 $1.883.084.547 $1.981.894.613 $2.083.407.696 $2.187.691.798 $2.294.816.621 $2.404.853.620 $2.517.876.041 $3.743.514.194
77
Mes 49 Mes 50 Mes 51 Mes 52 Mes 53 Mes 54 Mes 55 Mes 56 Mes 57 Mes 58 Mes 59 Mes 60 AcumuladoAgencia
Flujo de EfectivoUtilidad neta $112.528.701 $114.057.122 $115.604.585 $117.171.328 $118.757.591 $120.363.617 $121.989.651 $123.635.944 $125.302.747 $130.042.206 $131.750.799 $139.584.458 $1.531.826.543+ depreciación y amortización -$2.003.333 -$2.003.333 -$2.003.333 -$2.003.333 -$2.003.333 -$2.003.333 -$2.003.333 -$2.003.333 -$2.003.333 -$2.003.333 -$2.003.333 -$2.003.333 -$9.611.806Generación bruta de efectivo $114.532.034 $116.060.455 $117.607.918 $119.174.661 $120.760.924 $122.366.950 $123.992.984 $125.639.277 $127.306.080 $132.045.539 $133.754.132 $141.587.792 $1.541.438.349Usos Operativos
Financiamiento a cuentas por cobrar $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0Financiamiento a inventarios $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Total usos operativos $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0Fuentes Operativas
Financiamiento (amort.) proveedores $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0Total fuentes operativas $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Generación Neta Operativa $114.532.034 $116.060.455 $117.607.918 $119.174.661 $120.760.924 $122.366.950 $123.992.984 $125.639.277 $127.306.080 $132.045.539 $133.754.132 $141.587.792 $1.541.438.349
Fuentes de Instituciones de CréditoFinanc. (amort.) créditos bancarios corto plazo $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0Financ. (amort.) créditos bancarios largo plazo $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Financiamiento neto con costo $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0Usos no operativos
Venta (inversión) en activos f ijos $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0Venta (inversión) en activos diferidos $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0Pago de dividendos $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Total de usos no operativos $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0Fuentes no operativas
Aportaciones (retiros) de capital $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0Total fuentes no operativas $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Generación de flujo no operativa $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0Generación Neta de Flujo de Efectivo $114.532.034 $116.060.455 $117.607.918 $119.174.661 $120.760.924 $122.366.950 $123.992.984 $125.639.277 $127.306.080 $132.045.539 $133.754.132 $141.587.792 $1.541.438.349
Caja inicial $2.517.876.041 $2.632.408.075 $2.748.468.530 $2.866.076.448 $2.985.251.110 $3.106.012.034 $3.228.378.984 $3.352.371.968 $3.478.011.246 $3.605.317.326 $3.737.362.865 $3.871.116.997 $4.012.704.789Caja final $2.632.408.075 $2.748.468.530 $2.866.076.448 $2.985.251.110 $3.106.012.034 $3.228.378.984 $3.352.371.968 $3.478.011.246 $3.605.317.326 $3.737.362.865 $3.871.116.997 $4.012.704.789 $5.554.143.138
71
ANEXO I
Política Nacional de Emprendimiento
Fuente: Ministerio de Comercio, Industria y Turismo
ANEXO J
Organigrama Ekodemon Soluciones Medioambientales
72
Fuente: EKODEMON, Soluciones Medioambientales
ANEXO K
Organigrama Agencia de Viajes
Fuente: Elaboración propia
ANEXO L
Cronograma de Financiación
PERIODO SALDO
INICIAL INTERESES ABONO
CAPITAL CUOTA SALDO FINAL
0 $ 170.000.000
1 $ 170.000.000 $ 2.840.524 $ 1.668.239 $ 4.508.763
$ 168.331.761
2 $ 168.331.761 $ 2.812.649 $ 1.696.114 $ 4.508.764
$ 166.635.647
3 $ 166.635.647 $ 2.784.309 $ 1.724.456 $ 4.508.765
$ 164.911.191
4 $ 164.911.191 $ 2.755.495 $ 1.753.271 $ 4.508.766
$ 163.157.921
5 $ 163.157.921 $ 2.726.200 $ 1.782.567 $ 4.508.767
$ 161.375.354
6 $ 161.375.354 $ 2.696.415 $ $ 4.508.768 $
73
1.812.353 159.563.001
7 $ 159.563.001 $ 2.666.132 $ 1.842.636 $ 4.508.769
$ 157.720.365
8 $ 157.720.365 $ 2.635.344 $ 1.873.426 $ 4.508.770
$ 155.846.939
9 $ 155.846.939 $ 2.604.041 $ 1.904.730 $ 4.508.771
$ 153.942.209
10 $ 153.942.209 $ 2.572.215 $ 1.936.557 $ 4.508.772
$ 152.005.652
11 $ 152.005.652 $ 2.539.857 $ 1.968.916 $ 4.508.773
$ 150.036.737
12 $ 150.036.737 $ 2.506.958 $ 2.001.815 $ 4.508.774
$ 148.034.921
13 $ 148.034.921 $ 2.473.510 $ 2.035.265 $ 4.508.775
$ 145.999.657
14 $ 145.999.657 $ 2.439.503 $ 2.069.273 $ 4.508.776
$ 143.930.384
15 $ 143.930.384 $ 2.404.928 $ 2.103.849 $ 4.508.777
$ 141.826.535
16 $ 141.826.535 $ 2.369.774 $ 2.139.003 $ 4.508.778
$ 139.687.532
17 $ 139.687.532 $ 2.334.034 $ 2.174.745 $ 4.508.779
$ 137.512.787
18 $ 137.512.787 $ 2.297.696 $ 2.211.083 $ 4.508.780
$ 135.301.703
19 $ 135.301.703 $ 2.260.751 $ 2.248.029 $ 4.508.781
$ 133.053.674
20 $ 133.053.674 $ 2.223.189 $ 2.285.593 $ 4.508.782
$ 130.768.081
21 $ 130.768.081 $ 2.184.999 $ 2.323.784 $ 4.508.783
$ 128.444.298
22 $ 128.444.298 $ 2.146.171 $ 2.362.613 $ 4.508.784
$ 126.081.685
23 $ 126.081.685 $ 2.106.694 $ 2.402.090 $ 4.508.785
$ 123.679.595
24 $ 123.679.595 $ 2.066.558 $ 2.442.228 $ 4.508.786
$ 121.237.367
25 $ 121.237.367 $ 2.025.751 $ 2.483.036 $ 4.508.787
$ 118.754.331
26 $ 118.754.331 $ 1.984.262 $ 2.524.526 $ 4.508.788
$ 116.229.805
27 $ 116.229.805 $ 1.942.080 $ 2.566.709 $ 4.508.789
$ 113.663.096
28 $ 113.663.096 $ 1.899.193 $ $ 4.508.790 $
74
2.609.597 111.053.499
29 $ 111.053.499 $ 1.855.589 $ 2.653.202 $ 4.508.791
$ 108.400.298
30 $ 108.400.298 $ 1.811.257 $ 2.697.535 $ 4.508.792
$ 105.702.762
31 $ 105.702.762 $ 1.766.184 $ 2.742.609 $ 4.508.793
$ 102.960.153
32 $ 102.960.153 $ 1.720.357 $ 2.788.436 $ 4.508.794
$ 100.171.717
33 $ 100.171.717 $ 1.673.766 $ 2.835.029 $ 4.508.795
$ 97.336.688
34 $ 97.336.688 $ 1.626.395 $ 2.882.400 $ 4.508.796
$ 94.454.288
35 $ 94.454.288 $ 1.578.233 $ 2.930.563 $ 4.508.797
$ 91.523.724
36 $ 91.523.724 $ 1.529.267 $ 2.979.531 $ 4.508.798
$ 88.544.193
37 $ 88.544.193 $ 1.479.482 $ 3.029.317 $ 4.508.799
$ 85.514.876
38 $ 85.514.876 $ 1.428.865 $ 3.079.935 $ 4.508.800
$ 82.434.942
39 $ 82.434.942 $ 1.377.402 $ 3.131.398 $ 4.508.801
$ 79.303.543
40 $ 79.303.543 $ 1.325.080 $ 3.183.722 $ 4.508.802
$ 76.119.822
41 $ 76.119.822 $ 1.271.883 $ 3.236.919 $ 4.508.803
$ 72.882.902
42 $ 72.882.902 $ 1.217.798 $ 3.291.006 $ 4.508.804
$ 69.591.897
43 $ 69.591.897 $ 1.162.808 $ 3.345.996 $ 4.508.805
$ 66.245.900
44 $ 66.245.900 $ 1.106.900 $ 3.401.905 $ 4.508.806
$ 62.843.995
45 $ 62.843.995 $ 1.050.058 $ 3.458.749 $ 4.508.807
$ 59.385.246
46 $ 59.385.246 $ 992.266 $ 3.516.542 $ 4.508.808
$ 55.868.705
47 $ 55.868.705 $ 933.508 $ 3.575.301 $ 4.508.809
$ 52.293.404
48 $ 52.293.404 $ 873.769 $ 3.635.041 $ 4.508.810
$ 48.658.363
49 $ 48.658.363 $ 813.031 $ 3.695.780 $ 4.508.811
$ 44.962.583
50 $ 44.962.583 $ 751.278 $ $ 4.508.812 $
75
3.757.534 41.205.050
51 $ 41.205.050 $ 688.494 $ 3.820.319 $ 4.508.813
$ 37.384.731
52 $ 37.384.731 $ 624.660 $ 3.884.154 $ 4.508.814
$ 33.500.577
53 $ 33.500.577 $ 559.760 $ 3.949.055 $ 4.508.815
$ 29.551.522
54 $ 29.551.522 $ 493.775 $ 4.015.040 $ 4.508.816
$ 25.536.482
55 $ 25.536.482 $ 426.688 $ 4.082.129 $ 4.508.817
$ 21.454.353
56 $ 21.454.353 $ 358.480 $ 4.150.338 $ 4.508.818
$ 17.304.016
57 $ 17.304.016 $ 289.132 $ 4.219.687 $ 4.508.819
$ 13.084.329
58 $ 13.084.329 $ 218.626 $ 4.290.194 $ 4.508.820
$ 8.794.135
59 $ 8.794.135 $ 146.941 $ 4.361.880 $ 4.508.821
$ 4.432.255
60 $ 4.432.255 $ 74.058 $ 4.434.763 $ 4.508.822 $ -
ANEXO M
Marco Conceptual
ATV: (All Terrain Vehicle) Vehículo Todo Terreno, también conocidos como cuatrimotos,
el piloto va sentado, casi todo los vehículos tienen 4 ruedas pero los hay también con 3 ó 6
llantas. Como su nombre lo dice están homologados para recorrer varios tipos de terreno.
c.c.(centímetros cúbicos): Unidad de volumen que se refiere a un cubo cuyos lados miden 1
cm cada uno. Es una unidad para clasificar los motores.
Cross: Modalidad del motociclismo que se realiza en circuitos, donde los pilotos tienen que
girar sobre un terreno irregular atravesando huecos, montículos de arena y grandes saltos.
Deportes Extremos: deportes o actividades que tienen un grado real o aparente de peligro
por las condiciones difíciles o extremas en las que se practican
76
Enduro: Modalidad del motociclismo que se realiza en campo abierto, cubre gran cantidad
de kilómetros atravesando ríos, piedras, montañas y cualquier terreno off road. Se requiere
una motocicleta especial para practicar esta modalidad.
Escalada: actividad deportiva que consiste en realizar ascensos sobre montañas con
pendientes muy inclinadas usando la fuerza física y mental.
Innovación: “Creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado”8
Moto de Nieve: Trineo motorizado, el cual tiene una oruga de caucho como propulsor, no
tiene ruedas, la dirección la da dos esquíes en la parte delantera que se manejan mediante
un timón.
.
Es la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prácticas con el fin de
mejorar la productividad.
Off Road: Todo terreno, hace referencia a un camino o trayecto que no esta pavimentado
por lo que cual es difícil transitar en vehículos normales, incluso en algunos terrenos es
necesario un carro u otra clase de vehículo especial.
Paintball: es un juego de eliminación en el cual cada equipo usa pistolas (marcadoras) que
disparan pequeñas bolas de pintura para marcar a sus oponentes con el fin de cumplir
ciertos objetivos.
Paracaidismo: se trata de experimentar una caída desde 3.000m de altura, a una velocidad
de 180km/h.
Parapenting: modalidad del paracaidismo, donde la gente salta desde grandes montañas o
acantilados con un paracaídas.
Rafting: se trata de atravesar un río agitado en una canoa especial. En el rafting extremo se
saltan cataratas y pequeños saltos de agua
8 http://www.rae.es/
77
Seguridad democrática: Política gubernamental que exige mayor participación de la
sociedad en la lucha del estado frente a la amenaza de grupos insurgentes y grupos armados
ilegales. Plantea fortalecer la actividad y la participación de los organismos de control.
Skate Parks: es un ambiente construido con propósitos recreativos para quienes practican
skateboarding con el fin de andar, y desarrollar su deporte y técnica.
Torrentismo: consiste en bajar amarrados por una cuerda, por el borde de una catarata. Es
posible bajar cascadas de 50-60m.
Trial: Modalidad del motociclismo que realiza en un tramo previamente delimitado, donde
los pilotos tienen que superar diferentes obstáculos naturales o artificiales sin poner los pies
en el piso.
Turismo de volcanes: países con un número interesante de volcanes como Guatemala o
Ecuador, realizan tours para ver de cerca los volcanes. Algunos turistas eligen volcanes en
peligro de erupción, para sacar mejores fotografías.
Turismo Extremo: mezcla los fundamentos del turismo tradicional con los deportes
extremos.
Turismo: son actividades que realizan en lugares diferentes a los del entorno habitual por
un periodo de tiempo consecutivo inferior a un año. Generalmente se realiza con fines de
ocio, aunque también existe el turismo por negocios y otros motivos.
