Planificación, Selección, Formación, Desarrollo Profesional y Competencias
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GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS Lic. Ricardo Palacios Pérez [email protected] UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS FACULTAD DE DERECHO Y CIENCIA POLITICA R.D N ° 1004 - D - FD - 2015
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Planificación, Selección, Formación, Desarrollo Profesional y Competencias
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GERENCIA DE
RECURSOS HUMANOS
Lic. Ricardo Palacios Pérez
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
FACULTAD DE DERECHO Y CIENCIA POLITICA
R.D N° 1004-D-FD-2015
PLANIFICACIÓN, SELECCIÓN,
FORMACIÓN, DESARROLLO
PROFESIONAL Y COMPETENCIAS
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
FACULTAD DE DERECHO Y CIENCIA POLITICA
R.D N° 1004-D-FD-2015
Lic. Ricardo Palacios Pérez
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA
GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
Misión
Representa la razón de la existencia de una
organización, es la finalidad o el motivo que
conjunto a la recreación de la organización, y al que
debe servir. Una definición de la misión
organizacional debe responder a tres preguntas
básicas: quiénes somos?, Qué hacemos?, por qué lo
hacemos?
Visión
Imagen que la organización tiene de sí misma y de
su futuro. Es el arte de verse proyectada en el
tiempo y el espacio. Toda organización debe tener
una visión apropiada de si misma, de los recursos de
que dispone, del tipo de relación que desea mantener
con sus clientes y mercados, de lo que quiera hacer
para satisface continuamente las necesidades y
preferencias de los clientes, de cómo alcanzará los
objetivos organizacionales, de las oportunidades y
retos que debe enfrentar de sus principales agentes,
de las fuerzas que la impulsan, y en qué condiciones
opera.
CARÁCTER FUTURISTA DE LA VISIÓN
ORGANIZACIONAL
Misión
Estado Actual
de la organizaciónMetas
Estado deseado de la
Organización
Dentro de cinco años
Planeación estratégica
CARÁCTER FUTURISTA DE LA VISIÓN
ORGANIZACIONAL
Dónde estamos en 2015 Adónde queremos llegar en
2021
Somos actualmente la tercera mayor
flota de autobuses de la ciudad.
Dominamos 26% del mercado
municipal.
El 33% de los clientes se encuentra
satisfecho con nuestros precios.
Conducimos 55.000 pasajeros cada
día.
Nuestro recorrido mensual actual
llega a 180.000 kilómetros.
Nuestros autobuses tienen diez años
de vida media.
Nuestros empleados poseen 15% del
capital social de la empresa.
Queremos ser la mayor flota de
autobuses de la ciudad.
Queremos llegar a 80% del
mercado.
El 90% de los pasajeros deberá
encontrarse satisfecho con nuestros
servicios.
Queremos llegar a 200.000 clientes
diarios.
Nuestro recorrido mensual deberá
llegar a 580.000 kilómetros.
Queremos autobuses con vida media
de dos años.
Nuestros empleados deberán poseer
50% del capital socia de la empresa.
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
1. Estar focalizados en un resultado que debe alcanzarse,
y no en una actividad.
2. Ser coherentes, es decir, deben estar bien ligados a
otros objetivos y demás metas de la organización.
3. Ser específicos, es decir, estar circunscritos y bien
definidos.
4. Ser medibles, es decir, cuantitativos y tangibles.
5. Relacionarse con determinado periodo de tiempo (día,
semana, es, año o quinquenio).
6. Ser alcanzables, es decir r, deben ser perfectamente
posibles.
EJEMPLO DE OBJETIVOS RUTINARIOS
INNOVADORES Y DE PERFECCIONAMIENTO
Objetivos rutinarios Objetivos innovadores Objetivos de
perfeccionamiento
•Ofrecer cien horas
hombre de entrenamiento
semanal.
•Producir 120 balones
por minuto.
•Entrevistar 120
candidatos
•Mantener el índice de
rotación en menos de 1%
al mes.
•Mantener el nivel de
satisfacción de los
empleados en 85%
•Crear y desarrollar un
nuevo producto por mes.
•Diseñar un nuevo
programa de
entrenamiento de
vendedores para el
próximo año.
•Obtener cien
sugerencias mensuales de
los empleados.
•Incentivar la
participación de los
empleados en las
decisiones.
•Implantar el programa
de calidad total.
•Aumentar la calidad de
los productos en 5% al
año.
•Elevar el nivel de
productividad del
personal en 5%.
•Incrementar la relación
facturación por
empleado, de 210 a 350
en un año.
•Mejorar la atención al
cliente.
•Acelerar la entrega del
pedido al cliente.
ESTRATEGIA CORPORATIVA
1. Está definida por el nivel institucional de la
organización.
2. Está proyectada a largo plazo y define el futuro y
destino de la organización.
3. Incluye la empresa como una totalidad, para
obtener efectos sinérgicos.
4. Es un mecanismo de aprendizaje organizacional a
través del cual la empresa aprende con la
retroalimentación obtenida de los errores y
aciertos en sus decisiones y acciones globales.
ETAPAS DE LA ADMINITRACIÓN
ESTRATÉGICA
1
Definir el
negocio y
desarrollar el
sentido de
misión.
2
Definir la
visión y
establecer los
objetivos.
3
Formular una
estrategia para
alcanzar los
objetivos
estratégicos.
4
Ejecutar la
estrategia.
5
Evaluar y
Controlar
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
CORPORATIVA
Misión
Visión
Objetivos
organizacionales
Análisis ambiental Análisis organizacional
Estrategia
Que hay
en el ambiente?
Qué tenemos
en la empresa?
Cuales son las oportunidades y
amenazas del ambiente?
Cuales son las fortalezas y
debilidades de la organización.
A dónde
queremos ir?
DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Condiciones
ambientales y
tendencias
económicas
tecnológicas
sociales políticas
y culturales.
Competencia
distintiva
Capacidad:
Financiera
Gerencial
Organizacional
Conocimientos
Oportunidades y
riesgos
identificación
investigación
Evaluación de
los riesgos
Recursos de la
empresa
Para ampliar o
restringir
oportunidades
Identificación de
fortalezas y
debilidades
Programas para
aumentar la
capacidad.
Consideración
de todas las
combinaciones
Evaluación para determinar
la mejor adecuación entre
oportunidades y recursos
Elección de productos y
mercados
Estrategia corporativa
PLANEACION ESTRATÉGICA DE RH
Las tres orientaciones
de la planeación estratégica
Planeación
Conservadora y
Defensiva
Planeación
Optimizadora
y analítica
Planeación
prospectiva
Y ofensiva
Planeación para
la estabilidad
Mantenimiento
Planeación para
el mejoramiento
Innovación
Planeación para
La
Contingencia
Futuro
Ambiente
previsible
y estable
Ambiente
dinámico
e incierto
Ambiente
más
Dinámico
e incierto
Asegurar
la
continuidad
del éxito
Asegurar la
reacción
Adecuada
a los cambios
frecuentes
Participar eventos
que puedan ocurrir
e identificar
Acciones
apropiadas
PASOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE RH
Objetivos y estrategias
corporativas
Objetivos y estrategias de
RH
Etapa 3: desarrollar e
Implementar planes
de recursos humanos
Etapa 1: evaluar los
recursos
Humanos actuales
Etapa 2: prever las
Necesidades
de recursos humanos
Corregir y evitar exceso
de personal
Corregir y evitar falta
de personal
Comparación
COMPARACIÓN DE ESTRATEGIAS DE RH CON
ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
Área
estratégica
Estrategia conservadora y
defensiva
Estrategia
prospectiva y
ofensiva
Flujos
de trabajo
•Producción eficiente
•Énfasis en el control
•Descripción explícita de cargos
•Planeación detallada del cargo.
•Innovación
•Flexibilidad
•Clases amplias de
cargos
•Planeación amplia y
poco detallada del cargo
Admisión •Reclutamiento interno
•DRH decide sobre selección
•Énfasis en las calificaciones técnicas
•Proceso formal de admisión y
socialización
•Reclutamiento externo
•Gerente decide la
selección
•Adecuación de la
persona a la cultura
•Proceso informal de
admisión y socialización.
Desvinculación de
empleados
•Desvinculación voluntaria
•Congelación de las admisiones
•Apoyo continuo a los desvinculados
•Política de preferencia a la readmisión
•Gastos
•Reclutamiento cuando es
necesario
•Desvinculaciones sin apoyo.
•Ningún trato preferencial
Evaluación del
desempleo
•Estandarización de la evaluación
•Evaluación como medio de control
•Enfoque estrecho
•Dependencia exclusiva del superior
•Evaluación “personalizada”
•Evaluación como desarrollo
•Evaluación de propósito
múltiple
•Múltiples entradas para
evaluación
Capacitación •Capacitación individual
•Capacitación en el cargo
•Capacitación específica
•Comparación de habilidades
•Capacitación en equipo
•Capacitación externa
•Capacitación genérica
relacionada con la flexibilidad
•Construcción de habilidades
Compensaciones •Salario fijo
•Salario basado en el cargo
•Salario basado en la antigüedad
•Decisiones centralizadas sobre salario.
•Salario variable
•Salario basado en el individuo
•Salario basado en el
desempeño
•Decisiones descentralizadas.
COMPARACIÓN DE PERFILES ESTRATÉGICOS
Características
organizacionales
Lincoln Electric
Conservador
y defensivo
Hewlett Padcard
Prospectivo y
ofensivo
Texas instrument
Optimizador y
analítica
Estrategias de
producto y mercado
Limitada, línea de
productos estables:
mercado previsible
Amplia, línea
variable de
productos; mercado
variable
Línea de productos
estables y variables,
mercado híbrido
Investigación y
desarrollo
Limitados al
desarrollo de
productos
Extensivos; énfasis
en ser el primero del
mercado
Focalizados; énfasis
en ser el segundo del
mercado
Producción Alto volumen y bajo
costo; énfasis en la
eficiencia e
ingeniería de
procesos.
“Personalizada y
prototípica”; énfasis
en la eficacia y el
diseño del producto
Alto volumen y bajo
costo; énfasis en la
ingeniería de
procesos
Marketing Limitado a las ventas Focalizado en la
investigación de
mercado.
Campaña extensivas
de marketing
BASES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE RH
Demanda
de producción
Nivel
de productividad
Mercado interno
de trabajo
Mercado externo
de trabajo
Demanda de trabajo Oferta de trabajo
Condiciones y respuestas
1. La demanda de trabajo excede la oferta de trabajo:
• Entrenamiento o reentrenamiento.
• Promociones dentro de la compañía
• Reclutamiento externo
• Subcontratación de trabajadores independientes
• Utilización de personal temporal o de tiempo parcial
• Utilización de horas extras
2. La oferta de trabajo excede la demanda de trabajo
• Reducción de salarios
• Reducción de horarios de trabajo
• Trabajo compartido
• Dimensiones voluntarias
• Desvinculaciones
3. La demanda de trabajo es igual a la oferta de trabajo:
• Recontratación de trabajadores desvinculados
• Transferencias internas o redeploymant
ALTERNATIVAS DE FUSIÓN ENTRE LA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y LA DE RH
El foco se concentra en la
planeación empresarial, y las
prácticas de RH se consideran
una reflexión posterior.
El foco se concentra en una
síntesis entre planeación
empresarial y planeación de
RH.
El foco se concentra en las
prácticas de RH y en la forma
como la función de RH puede
agregar valor a la empresa.
Los análisis corresponden a los
gerentes de línea; los
profesionales de RH se
involucran tangencialmente
Los gerentes de línea y los
profesionales de RH trabajan
como socios para garantizar un
proceso integrado de planeación
de RH.
Los profesionales de RH
trabajan en el plan y lo
presentan a los gerentes de
línea.
El resultado es una síntesis de
las practicas de RH necesarias
para la realización de los planes
empresariales.
El resultado es un plan que
destaca las prácticas de RH
prioritarias para la obtención
de resultados empresariales.
El resultado es un plan para la
función de RH que incluye
prácticas prioritarias.
Planeación
adaptativa
Planeación
integrada
Planeación
autónoma y aislada
ALTERNATIVAS DE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA DE RH
Misión de la organización
Objetivos organizacionales
Requisitos de los recursos humanos
Planificación de los recursos humanos
Expansión:
Nuevas
admisiones
Ajusta:
Adecuación
al mercado
Cambio:
Innovación
y creatividad
Recorta:
Reducción
de personal
MODELO DE SUSTITUCIÓN DE CARGOS
CLAVES
Dirección de RH
Renata Fonseca(36)
A/1 Osvaldo Silveira (29)
B/2 Ángela Freitas (27)
Gerente de entrenamiento
Osvaldo Silvera(29)
A/1 Bernardo Moll(28)
B/2 Ángela Freitas (27)
Gerente de programas
Bernardo Moll (28)
A/1 Basilio Días (23)
B/2 Reinaldo Beja(26)
Gerente operacional
Ángela Freitas (27)
A/1 Diana Reis (25)
B/2 Joao Siqueira (22)
Analista de entrenamiento
Basilio Díaz (23)
A/1 Pedro Dao (21)
Programador
Reinaldo Beja (26)
B/2 Gil Eanes (20)
Analista de
entrenamiento Joao
Siqueira (22)
A/2 Joao Pinto (19)
Instructora
Diana Reis (25)
B/3 José Bean (18)
PLANEACIÓN DE RH BASADA EN EL FLUJO DE
PERSONAL
Número
Inicial
Desvinculaci
ones
(-)
Transferenci
as a
(-)
Promocione
s
(+)
Admisiones
(+)
Número
Final
(=)
Directores 4 0 0 0 0 4
Gerentes 11 0 0 1 0 12
Supervisores 34 4 4 8 0 34
Empleados 360 12 0 1 11 360
409 16 4 10 11 410
MODELO DE PLANEACIÓN INTEGRADA
Condiciones
organizacionales:
Planes financieros
Planes de
marketing
Planes de
producción
Previsión
de demanda
Cantidad
Capacidad
Diversidad
Costos
Cambios en la
cantidad de
empleados
Promociones
Desvinculaciones
Dimensiones
Transferencias
jubilaciones
Análisis de la
fuerza laboral
actual
Previsión de
disponibilidad
interna.
Cantidad
Capacidad
Diversidad
Costos
Cambios
En las actividades
de los empleados
Remuneración
Capacitación
Diseño de cargos
Comunicación
Atracción de
candidatos
selección y
admisión
Previsión de
suministro
externo.
Cantidad
Capacidad
Diversidad
Costos
Conciliación a través de decisiones
Comparar
con
Interno Externo
MODELO DE PLANEACIÓN DE RH INTEGRADA
Entradas
Transferencias
y promociones de
otras unidades
Reincorporación
de los suspendidos
Admisiones
Desviaciones
Salidas
Jubilaciones
Transferencias
y promociones de
otras unidades
Suspensiones Ausencias
Fuerza
Laboral
de una
unidad
Organizacional
PROCESO DE PLANEACIÓN Y MÉTODO DE
DIAGNÓSTICO
Preguntas para la planeación Método de diagnóstico
A dónde estamos ahora?
A dónde queremos llegar?
Cómo salir de aquí y
llegar allá?
Que hicimos? Donde
Estamos ahora?
Analiza las condiciones externas y las condiciones
organizacionales, así como las características de los empleados.
Definir la visión y formular los objetivos de RH, basados en la
eficiencia y equidad, de acuerdo con las dimensiones básicas
de los socios involucrados.
Definir la estrategia de RH seleccionando las actividades
necesarias y definiendo los recursos necesarios para llevarlas a
cabo.
Analizar los resultados evaluando las nuevas condiciones de
acuerdo con los objetivos, y reiniciar el proceso.
MODELO DE PLANEACION DE LA ASISTENCIA DE
PERSONAL
Prácticas
organizacionales
Cultura
de ausencia
Actitudes,
valores y
objetivos de los
empleados
Motivación
para la
asistencia
Capacidad
percibida
de asistencia
Asistencia
Barreras a la asistencia:
enfermedades y accidentes,
responsabilidades familiares,
problemas de transporte.
Retroalimentación
COSTOS DE REPOSICIÓN EN FUNCIÓN DE LA
ROTACIÓN
Costos de
reclutamiento
Costos de selección Costos de
entrenamiento
Costos de
desvinculación
•Procesamiento de la
solicitud del empleado.
•Publicidad
•Visitas a instituciones
educativas.
•Atención a los
candidatos.
•Tiempo de los
resultados.
•Investigaciones de
mercado.
•Formularios y costos
del procesamiento
•Entrevista de
selección.
•Aplicación y
calificación de pruebas
de conocimiento.
•Aplicación y
calificación de tesis.
•Tiempo de los
seleccionadores.
•Verificación de
referencias.
•Exámenes médicos y
de laboratorio.
•Programa de
integración.
•Orientación
•Costos directos de
capacitación
•Tiempo de los
instructores
•Baja productividad
durante la capacitación
•Pago de salarios y
cancelación de
derechos laborales
(vacaciones
proporcionales prima
por salario, prima de
servicios,
indemnizaciones, etc.)
•Pago de beneficios
sociales
•Entrevista de
desvinculación
•Costos de
outplacement
•Cargo vacante hasta la
sustitución.
PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO
Gestión del
Talento humano
Procesos
Admisión
de personas
Aplicación de
Personas
Compensación
de
personas
Desarrollo de
personas
Mantenimiento
de personas
Monitoreo de
personas
•Reclutamiento de personas
•Selección de personas
Con cuál de los dos modelos ubicaría la selección de personas en su
empresa?
Enfoque operacional
Acción micro orientada
Enfoque molecular
Modelo vegetativo
Estabilidad
Conservador
Énfasis en la eficiencia
Centralización en el DRH
Enfoque estratégico
Acción macro orientada
Enfoque concentrado
Modelo incremental
Inestabilidad y cambio
Creatividad e innovación
Énfasis en la eficacia
descentralización
Procesos de
Admisión de
Personas
EFECTO DEL MERCADO LABORAL EN LAS
PRÁCTICAS DE RH
Mercado laboral en que predomina la
oferta
Mercado laboral en que predomina la
demanda
•Inversiones en reclutamiento para atraer
candidatos.
•Bajas inversiones en reclutamiento, debido a
la oferta de candidatos.
•Criterios de selección más flexibles. •Criterios de selección más rígidos y rigurosos,
para aprovechar la abundancia de candidatos.
•Inversión en entrenamiento para compensar
las desviaciones del perfil.
•Pocas inversiones en entrenamiento para
aprovechar candidatos ya entrenados.
•Ofertas salariales estimulantes para atraer
candidatos.
•Ofertas salariales más bajas, para aprovechar
la competencia entre candidatos.
•Inversiones en beneficios sociales para atraer
candidatos y retener empleados.
•Pocas inversiones en beneficios sociales, pues
no hay necesidad de establecer mecanismos
para retener el personal.
•Énfasis en el reclutamiento interno, como
medio de mantener los empleados actuales y
dinamizar los planes de carrera.
•Énfasis en el reclutamiento externo como
medio de mejorar e potencial humano y
sustituir empleados por candidatos de mejor
calificación.
IMPACTO DEL MERCADO LABORAL SOBRE LOS
CANDIDATOS.
Mercado laboral en que predomina
la oferta
Mercado de trabajo en que
predomina la demanda
•Exceso de vacantes y oportunidades de
empleo en el mercado laboral.
•Escasez de vacantes y de oportunidades de
empleo en el mercado laboral.
•Los candidatos escogen y seleccionan las
organizaciones que ofrecen mejores
oportunidades, salarios y beneficios.
•Los candidatos compiten entre si para
conseguir las pocas vacantes que surgen,
presentando propuesta salariales más bajas o
candidatos a cargos inferiores a sus
calificaciones.
•Las personas se disponen a dejar sus
empleos actuales para intentar conseguir
mejores oportunidades en otras
organizaciones, lo cual aumenta la rotación
de personal.
•Las personas procuran mantenerse en los
actuales empleos por el temor de engrosar las
filas de candidatos desempleados.
•Los empleados se sienten dueños de la
situación y exigen reivindicaciones de
mejores salarios, beneficios y se vuelven más
indisciplinados, faltan y se retrasan más, lo
cual aumenta la ausentismo.
•Los empleados evitan crear conflictos en sus
empleos o propiciar posibles
desvinculaciones; se vuelven más
disciplinados, tratan de no faltar ni retrasarse
en el servicio.
TENDENCIAS: FUERTE CAMBIO EN EL MERCADO LABORAL EN EL MUNDO
1. Reducción del nivel de empleo industria:
a) Producción industrial mayor con menos personas, utilizando nuevas tecnologías y
procesos.
b) Migración del empleo industrial hacia el empleo terciario (se servicios).
2. Sofisticación gradual del empleo:
a) Trabajo industrial cada vez más intelectual y cada vez menos material .
b) Aporte de la información en la industria.
c) Mayor automatización y robotización de los procesos industriales.
3. Conocimiento como recurso más importantes:
a) El capital financiero es importante, pero es más importante el conocimiento de cómo
aplicarlo y volverlo rentable.
b) El conocimiento es novedad, es innovación, es creatividad, es la piedra angular de
cambio.
4. Tendencia de la globalización
a) Globalización de la economía y creación de una aldea global.
b) Globalización del mercado laboral cada vez más mundial y cada vez menos loca.
SEGMENTACIÓN DEL MERCADO DE RH
Ambiente
organizacional
Administradores Directores Abogados
Ingenieros Gerentes Especialistas Economistas
Técnicos Empleados Supervisores
Mercado de RH
INTERCAMBIO ENTRE MERCADO LABORAL Y
MERCADO DE RH
Mercado
de RH
Mercado
laboral
Candidatos
disponibles
Cargos
ocupados
Vacantes
disponibles
COMPORTAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES EN EL
MERCADO LABORAL
Mercado de RH en que predomina a
oferta
Mercado de RH en que predomina la
demanda
* Cantidad excesiva de vacantes * Cantidad insuficiente de ofertas de vacantes.
* Competencia entre empresas para obtener
candidatos.
* No hay competencias entre las empresas para
obtener candidatos.
* Intensificación de las inversiones en
reclutamiento.
* Reducción de las inversiones en
reclutamiento
* Reducción de las exigencias a los candidatos * Aumento de las exigencias a los candidatos.
* Intensificación de las inversiones en el
entrenamiento.
* Reducción de las inversiones a los candidatos
* Énfasis en el reclutamiento interno * Énfasis en el reclutamiento externo
* Políticas de retención de personal (retención
de capital humano)
* Política de sustitución de personal
(mejoramiento del capital humano)
* Orientación hacia las personas y hacia su
bienestar
* Orientación hacia el trabajo y la eficiencia.
* Intensificación de las inversiones en
beneficios sociales.
* Reducción o congelación de las inversiones
en beneficios sociales.
COMPORTAMIENTO DE LOS CANDIDATOS EN EL
MERCADO LABORAL
Mercado de RH en que predomina a
oferta
Mercado de RH en que predomina la
demanda
* Excesiva cantidad de candidatos * Insuficiencia cantidad de candidatos.
* Competencia entre candidatos para obtener
empleo.
* Falta de competencia entre los candidatos
* Reducción de las pretensiones salariales * Incremento de las pretensiones salariales
* Dificultad para conseguir empleo * Facilidad para conseguir empleo
* Temor de perder el empleo actual y mayor
apego al empleo
* Voluntad de perder el empleo actual y mejor
apego al empleo.
* Bajo ausentismo * Elevado ausentismo
* El candidato acepta cualquier oportunidad
que aparezca
* El candidato selecciona el mejoramiento y
desarrollo profesional.
* Orientación hacia la supervivencia. * Orientación hacia el mejoramiento y
desarrollo profesional.
RECLUTAMIENTO INTERNO Y EXTERNO
•Cobertura de vacantes y oportunidades; se
lleva a cabo entre los empleados actuales.
•Los empleados internos son los
candidatos preferidos.
•Exige que sean promovidos o transferidos
a las nuevas oportunidades.
•La organización ofrece una carrera de
oportunidades al empleado.
•La cobertura de vacantes y oportunidades
se realiza a través de la admisión de
candidatos externos.
•Los candidatos externos son los
candidatos preferidos.
•Exige que sean reclutados en el exterior y
seleccionados para cubrir las
oportunidades.
•La organización ofrece oportunidades a
los candidatos externos.
Interno
Externo
Reclutamiento
DIFERENCIAS ENTRE RECLUTAMIENTO INTERNO Y
EXTERNO
Reclutamiento interno Reclutamiento externo
•Los cargos vacantes son cubiertos por
empleados seleccionados y promovidos
dentro de la organización.
•Los cargos vacantes son cubiertos por
candidatos externos seleccionados que
ingresan a la organización.
•Los candidatos se reclutan internamente
entre los cuadros de la propia organización.
•Los candidatos son reclutados
externamente en el mercado de recursos
humanos.
•Los candidatos ya son conocidos por la
organización, pasaron por pruebas de
selección, programas de entrenamiento y
fueron evaluados en cuanto a su desempeño
•Los candidatos son desconocidos para la
organización y requieren ser probados y
evaluados en el proceso selectivo.
•Las oportunidades de mejor empleo son
ofrecidas a los propios empleados que
pueden ascender a puestos mejores y
desarrollar su carrera profesional en la
organización
•Las oportunidades de empleo se ofrecen al
mercado, cuyos candidatos pueden
disputarla.
EJEMPLO DE CURRÍCULUM VITAE
CURRICULUM VITAE
Ademar de Souza Ricardo
29 años
Área propuesta: Gerencia Financiera
Brasileño Soltero
Nacido en 18101973-Ribeirao Preto-SP.04565-010
Teléfono: (011)6185-6363
A. Objetivos propuestos:
Gerencia financiera o posición relacionada
B. Escolaridad:
• Universidad General de Sao Paulo. Facultad de Administración. 1997
• Universidad General de Sao Paulo, Posgrado en análisis financiero, 1998
C. Calificación profesional:
Experiencia en inversión, crédito y financiación para personas naturales o jurídicas. Sólidos conocimientos del
sistema bancario, hipotecario y el mercado de capitales. Excelente fluidez en inglés y español. Buenos
conocimientos de francés y alemán.
Excelente relación bancaria y con entidades de financiación. Habilidades en computación (Word, Excel, Power
Point, etc.).
D. Experiencia profesional:
• Compañía Interamericana de Crédito
Gerencia de procesos de crédito, agosto 1998 a agosto 2001
supervisor de presupuesto financiero, marzo1987
• Refrigeración Artico S.A.
Superior de créditos, agosto 1986 a febrero 1987
E. Otros cursos y actividades:
• Convención de la ABF (Asociación Brasileña de Finanzas del
5 de agosto al 12 de agosto de 2000. Sao Paulo.
• Curso avanzado de inglés. Centro de Cultura Inglesa, Sao
Paulo, 1995
• Curso de dinámica de grupo-Interface. Sao Paulo. 1998
PIRÁMIDE SELECTIVA DEL RECLUTAMIENTO
5
10
15
12
120
Candidatos enviados hacia el proceso
selectivo 2:1
Candidatos entrevistado
2:1
Candidatos seleccionados
3:2
Candidatos que se presentaron
4:3
Candidatos influenciados
6:1
MEDIDAS PARA EVALUAR EL RECLUTAMIENTO
Criterios de evaluación global
Número o porcentaje de:
•Cargos cubiertos
•Cargos cubiertos en el tiempo normal
•Cargos cubiertos a bajo costo (costo por admisión)
•Cargos cubiertos por personas que permanecen durante más de un año en la empresa.
•Cargos cubiertos por personas que están satisfechas con su nueva posición.
Criterios de evaluación orientados hacia el reclutador
•Número de entrevistas realizadas
•Calidad de los entrevistados evaluada por los entrevistadores.
•Porcentaje de los candidatos recomendados que son admitidos.
•Porcentaje de los candidatos recomendados que son admitidos y tienen buen desempeño.
•Costo por entrevista
Criterios de evaluación orientados al método de reclutamiento
•Número de candidatos que se presentaron
•Número de candidatos que llevan los requisitos del cargo presentados.
•Costos por candidato
•Tiempo requerido para generar un candidato
•Costo por candidato admitido
•Calidad de los candidatos admitidos (desempeño, rotación, etc.)
COSTOS MENSUALES O ANUALES DEL
RECLUTAMIENTO
Gastos del personal del RH dedicado al reclutamiento
•Salarios y gastos de representación sociales del personal de staff de RH.
(con base en el porcentaje de tiempo dedicado al papel de reclutamiento de
personas)........................................................................................ US$___
•Gastos administrativos (llamadas telefónicas, correo, material y programas) de
relaciones públicas, gastos de viajes, etc.)........................................ US$___
•Viajes, alojamientos y gastos personales de reclutadores de staff. US$___
Gastos del personal de línea dedicados al reclutamiento
•Salarios y beneficios sociales del personal de línea (con base en el porcentaje del
tiempo dedicado al papel de reclutamiento de persona)........... US$___
•Otros gastos relacionados (transcripciones y copias de currículo) US$___
•Viajes, alojamiento y gastos personales de reclutamiento de línea. US$___
Gastos directos de reclutamiento
•Avisos en periódicos y revistas................................. US$___
•Pagos a agencias de reclutamiento............................ US$___
•Gastos en otras técnicas de reclutamiento................ US$___
Gastos totales de reclutamiento
•Total de gastos de reclutamiento en el periodo........ US$___
•Costo de reclutamiento por candidato..................... US$___
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN COMO PARTE DEL PROCESO
DE INCORPORACIÓN DE PERSONAS
Mercado
De
Cantidad
Reclutamiento Selección Organización
SELECCIÓN COMPARATIVA DEL PERSONAL
Especificaciones
Del cargoCaracterísticas del
candidato
Lo que exige el
cargoLo que el candidato
ofrece
Análisis y descripción
del cargo para saber
Cuales son los requisitos
que el cargo exige
a su ocupante
Técnicas de selección
para saber cuáles son las
condiciones personales
para ocupar el cargo
x y
PROCESOS DE SELECCIÓN DE PERSONAS
Descripción y
análisis del cargo.
•Actividades que
deben ejecutarse.
•Responsabilidades.
Estándares de
desempeño.
Deseados para cada
actividad.
Especificación de las características de las personas.
•Relación de las características personales necesarias.
Comparación
para verificar
la adecuación.
Fuentes de
información sobre el
candidato.
•Formulario lleno
•Test de selección
•Referencias
Decisión Rechazo=- +=Aprobación
SELECCIÓN COMO RESPONSABILKIDAD DE LINEA Y
FUNCIÓN DE STAFF
Responsabilidad de línea Función de staff
•Decidir respecto de cubrir el cargo
vacante mediante la emisión de la
solicitud de empleado (SE)
•Decidir respecto a los candidatos.
•Evaluar y comparar los candidatos
mediante los resultados de las
entrevistas y las demás técnicas de
selección.
•Decidir respecto de la aprobación y el
rechazo de los candidatos.
•Escoger el candidato final al cargo.
•Verificar el archivo de candidatos y
ejecutar el proceso de reclutamiento.
•Realizar las entrevistas de selección
de los candidatos que se presentan.
•Desarrollar técnicas de selección más
adecuadas.
•Preparar y entrenar a los gerentes en
las técnicas para entrevistar candidatos.
•Aplicar pruebas psicométricas o de
personalidad, sí es necesario.
•Asesorar a los gerentes en el proceso
de selección, si es necesario.
MODELOS DE ADMISIÓN FORZOSA, SELECCIÓN Y
CLASIFICACIÓN DE CANDIDATOS
Modelo de
admisión forzosa.
Un candidato para
una vacante
Modelo de
selección
Varios candidatos
para una vacante
Modelo de
clasificación
Varios candidatos
para varias
vacantes
C V
C
VC
C
C
C
C
V
V
V
IDENTIFICACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS
PERSONALES DEL CANDIDATO
Identificación
de las
Características
Personales
del candidato
Ejecución
de la tarea en
si
Interdependencia
con otras tareas
Interdependencia
con otras
personas
•Inteligencia general.
•Atención concentrada en los detalles
•Aptitud numérica
•Aptitud verbal
•Aptitud espacial
•Razonamiento deductivo o inductivo
•Atención dispersa y amplia
•Visión de conjunto
•Facilidad de coordinación
•Espíritu de integración
•Resistencia a la frustración o al fracaso
•Iniciativa propia
•Relaciones humanas
•Habilidad interpersonal
•Colaboración y cooperación
•Cociente emocional
•Liderazgo
•Facilidad de comunicación
TÉCNICA DE INCIDENTES CRÍTICOS PARA EL CARGO
DE VENDER DE MOSTRADOR
Características deseables Características no deseables
•Cordialidad en el trato con las
personas
•Facilidad para establecer relaciones
•Deseos de agradar al cliente
•Resistencia a la frustración
•Aptitud verbal
•Excelente memoria
•Facilidad para trabajar en equipo
•Concentración visual y mental
•Irritabilidad
•Introversión exagerada
•Impaciencia
•Poco control emocional
•Dificultad de expresión
•Dificultad para relacionarse
•Mala memoria
•Dispersión mental
•Inhabilidad numérica
INFORMACIÓN SOBRE EL CARGO COMO BASE
DEL PROCESO DE SELECCIÓN
Descripción
y análisis del
cargo
Solicitud
de
personal
Investigación
de cargo en
el mercado
Técnica de
incidentes
críticos
Hipótesis
de trabajo
Ficha de
Especificaciones
de cargo
Entrevistas
Pruebas
de
conocimientos
Pruebas
Psicométricas
Pruebas
De
personalidad
Técnicas
De
simulación
Recolección de información sobre el cargo
Elección de las técnicas de selección de candidatos
EJEMPLO DE FICHA DE ESPECÍFICACIONES
Nombre del cargo:__________________________
Departamento:_____________________________
Descripción del cargo:_________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
Criterios de selección
Escolaridad:
Experiencia profesional:
Condiciones de trabajo:
Tipo de tarea :
Características psicológicas
Características físicas
Relaciones humanas
Conocimientos necesarios
Pruebas o test que se aplicarán:
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Indicaciones:____________________________________________________________
Contraindicaciones:_______________________________________________________
LAS CINCO CATEGORÍAS DE TÉCNICAS DE
SELECCIÓN DE PERSONAL
Entrevista de selección•Entrevista dirigida (con derrotero o guión).
• Entrevista libre (sin derrotero definido)
Pruebas de
conocimientos o de
capacidad
•Generales
•Específicas
•Cultura general
•Lenguas
•Cultura general
•Lenguas
Pruebas psicométricas•Pruebas de aptitud •Generales
•Específicas
Pruebas de
personalidad
•Expresivas
•Proyectivas
•Inventarios
•PMK
•Rorschach
•Prueba del árbol
•TAT
•De motivación
•De intereses
Técnicas
De simulación
•Psicodrama
•Dramatización (Role Playing)
PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
Entrada
Procesamiento
Salida
Aplicación de las técnicas de
selección
•Entrevistas
•Pruebas de conocimientos
•Pruebas psicométricas
•Pruebas de personalidad
•Técnicas de simulación
Candidatos
Atraídos
por el
reclutamiento
Candidatos
Seleccionados
Enviados
al gerente
ENTREVISTA COMO PROCESO DE COMUNICACIÓN
Entrevistador
(encargado de
tomar
decisiones)
Entrevistador
(caja negra)
Entradas:
•Preguntas
•Estímulos
Salidas:
•Respuestas
•Reacciones
•Retroalimentación
COMPARACIÓN ENTRE LAS PRUEBAS TRADICIONALES Y
LAS PRUEBAS OBJETIVAS
Pruebas tradicionales Prueba objetiva (test)
En cuanto
a la organización
•Preguntas amplias y totalizantes
•Respuestas indeterminadas
•Examen del área específica de la materia
•Puede ser improvisada
•Valora la organización de ideas
•Preguntas focalizadas y
específicas.
•Respuestas determinadas y
cortas
•Examina todo el campo de la
materia
•Se debe planear con cuidado
•Permite el acierto al azar
En cuanto
a la aplicación
•Condiciones indeterminadas
•Tiempo prolongado de aplicación
•Aplicación prolongada y difícil
•Condiciones determinadas
•Poco tiempo para la aplicación
•Aplicación sencilla y rápida
En cuanto
a la evaluación
•Evaluación difícil mediante lectura detallada
de la prueba
•Exige conocimiento específico del evaluador
•Evaluación prolongada y subjetiva
•Criterio subjetivo y variable
•Evaluación fácil y automática
a través de plantillas de
evaluación
•No exige conocimiento
específicos del evaluador
•Evaluación rápida y objetiva
DIFERENCIAS ENTRE APTITUD Y CAPACIDAD
APTITUD CAPACIDAD
•Predisposición natural para
determinada actividad o trabajo.
•Existe sin ejercicio previo, sin
entrenamiento ni aprendizaje.
•Se evalúa mediante comparaciones.
•Permite diagnosticar el futuro de
candidato en el trabajo.
•Se transporta en capacidad mediante el
ejercicio de entrenamiento.
•Predisposición general o específica
para el perfeccionamiento de un trabajo.
•Posibilita la orientación futura hacia
determinado cargo.
•Estado ** y potencial de
comportamiento.
•Habilidad adquirida para realizar
determinada actividad o trabajo.
•Surge después de entrenamiento o
aprendizaje.
•Se evalúa a través del rendimiento en
el trabajo.
•Permite diagnosticar el presente: se
refiere a la habilidad actual del
individuo.
•Resulta después de ejercitar o entrenar
la aptitud.
•Disposición general o específica para
el trabajo actual.
•Posibilita la ocupación inmediata de
determinado cargo.
•Estado actual y real de
comportamiento.
TEORIA MULTIFACTORIAL
Factor G
Inteligencia
general
Factor V
Aptitud
verbal
Factor W
Fluidez
verbal
Factor N
Aptitud
Matemática
Factor S
Aptitud
espacial
Factor S
Aptitud
espacial
Factor M
Memoria
asociativa
Factor P
Aptitud
perceptiva
Factor R
Razonamient
o abstracto
Redacción
y escritura
Precisión
de las
palabras
Expresión
escrita
Oratoria
Escrita
Facilidad
de hablar
y escribir
Argument
ación
Capacidad
para
manejar
números
Cálculos
matemática
Capacidad
para trabajar
con
espacios.
Geometría
Pintura
Escultura
Arquitectura
Facilidad
para
memorizar
eventos,
personas,
sitios, cosas
o
situaciones
Atención
concentra
da
Facilidad
para los
detalles.
Fantasía
Atención
Razonamiento
lógico
Abstracción
Conceptualiza
ción
Visión global
SERIE DE PRUEBAS PSICOMÉTRICAS
Grupo funcional de
cargo
Pruebas psicométricas indicadas
Obreros de línea de
montaje
•Nivel intelectual
•Factor P
•Destreza manual y
digital.
•Factor S
-Percentil 40 a 60
-Percentil arriba de 40
-Percentil arriba de 40
-Percentil arriba de 30
Herramentero •Nivel intelectual
•Factor P
•Destreza manual y
digital.
•Factor S
-Percentil 50 a 70
-Percentil arriba de 50
-Percentil arriba de 60
-Percentil arriba de 70
Encargado de
equipo
•Nivel intelectual
•Factor V
•Factor W
•Factor R
-Percentil arriba de 60
-Percentil arriba de 70
-Percentil arriba de 50
-Percentil arriba de 50
PROCESO DE SELECCIÓN COMO SECUENCIA DE ETAPAS
1. Solicitud de empleo
2. Entrevista inicial de
selección
3. Pruebas y test de
selección
4. Entrevistas
5. Examen médico
6. Análisis y decisión
final
Calificaciones bajas
Habilidades o conocimientos
insuficientes
Bajos resultados
Comportamiento o
actitud inadecuado
Incapacidad física para el
trabajo
Bajo potencial general
Proceso de selección Razones para el rechazo
PROCEDIMIENTOS MÚLTIPLES DE SELECCIÓN
•Formulario de inscripción
•Entrevista de selección
•Prueba de conocimientos
•Entrevista estructurada
•Prueba de capacidad
•Entrevista final
•Formulario de inscripción
•Entrevista de selección
•Prueba de conocimientos
•Entrevista estructurada
•Prueba de capacidad
•Entrevista final
Rechazo
•Formulario de inscripción
•Entrevista de selección
•Prueba de conocimientos
Rechazo
•Entrevista estructurada
•Prueba de capacidad
•Entrevista finalAdmisión
Candidato
Candidato
Candidato Admisión
Admisión
Admisión
ENTRENAMIENTO
Objetivos generales de aprendizaje
• Comprender los proceso de aplicación de personas en la organización.
• Definir el concepto de entrenamiento y desarrollo de personas.
• Describir los tipos de cambios provocados por el entrenamiento.
• Definir el proceso de entrenamiento y sus principales etapas.
• Describir cómo se elabora el diagnóstico de las necesidades de
entrenamiento.
• Definir cómo se programa el entrenamiento.
• Explicar la puesta en marca del programa de entrenamiento.
• Definir cómo se evalúa el programa de entrenamiento.
CONCEPTO DE ENTRENAMIENTO
Algunas definiciones de entrenamiento
E
N
T
R
E
N
A
M
I
E
N
T
O
Proceso de desarrollo de cualidades en los recursos
humanos para habilitarlos, con el fin de que sean más
productivos y contribuyan mejor a la consecución de los
objetivos organizacionales
Proceso para enseñar a los nuevos empleados las
habilidades básicas que necesitan para desempeñar sus
cargos
Experiencia aprendida que produce un cambio
relativamente permanente en el individuo y mejora su
capacidad para desempeñar un cargo.
Existe una diferencia entre entrenamiento y desarrollo de personas
porque, aunque sus métodos de aprendizaje sean semejantes, su
perspectiva temporal es diferente. El entrenamiento se orienta al
presente, se enfoca hacia el cargo actual y busca mejorar las
habilidades y capacidades relacionadas con el desempeño inmediato
del cargo. El desarrollo de personas se centra en los cargos de la
organización y en las nuevas habilidades y capacidades exigidas.
Ambos, entrenamiento y desarrollo (E&D) constituyen proceso de
aprendizaje
Transmisión de
información
Desarrollo de
habilidades
Desarrollo de
actitudes
Desarrollo de
conceptos
ENTRENAMIEN
TO
Aumentar el conocimiento de las personas:
• Información sobre la organización, sus productos o
servicios, políticas y directrices, reglas y
reglamentos, y sus clientes
Mejorar las habilidades y destrezas:
• Capacitar para la ejecución y operación de tareas,
manejo de equipos, máquinas y herramientas.
Desarrollar o modificar comportamientos
• Cambio de actitudes negativas a actitudes
favorables, de toma de conciencia y sensibilidad
con las personas, con los clientes internos y
externos.
Elevar el nivel de abstracción
• Desarrollar ideas y conceptos para ayudar a las
personas a pensar en términos globales y amplios.
Cuatro clases de cambio de comportamiento logrado mediante
el entrenamiento
Proceso de entrenamiento
DIAGNOSTICO
DISEÑO
IMPLEMENTACIÓN
EVALUACIÓN
Inventario de las necesidades de entrenamiento que se
deben satisfacer. Estas necesidades pueden ser pasadas,
presentes o futuras
Elaboración del programa de entrenamiento para satisfacer
las necesidades diagnosticadas.
Aplicación y conducción del programa de entrenamiento.
Verificación de los resultados del entrenamiento
1.
Necesidades de
entrenamiento
que se deben
satisfacer
4.
Evaluación de
los resultados
del
entrenamiento
2.
Diseño
del programa
de
entrenamiento
3.
Ejecución
del programa
de
entrenamiento
Las cuatro etapas del proceso de entrenamiento
• Objetivos de la
organización.
• Competencias
necesarias.
• Problemas de
producción.
• Problemas de
personal.
• Resultados de la
evaluación de
desempeño.
programación
del
entrenamiento:
• ¿A quién
entrenar?
• ¿Cómo
entrenar?
• ¿Qué aspectos
entrenar?
• ¿Dónde
entrenar?
• Conducción y
aplicación del
programa de
entrenamiento a
través de:
Gerente de línea
-Asesoría de
RH.
-Ambos
-Terceros
• Monitoreo del
proceso.
• Evaluación y
medición de
resultados.
• Comparación
de la situación
anterior.
• Análisis del
costo-beneficio
Diagnóstico de la
situación
Decisión sobre la
estrategia
Implementación
o acción
Evaluación y
control
Necesidades por
satisfacer
Diseño del
entrenamiento
Conducción del
entrenamiento
Evaluación de
los resultados
Proceso de entrenamiento
Análisis organizacional
Diagnóstico organizacional
Determinación de la misión y visión de los
objetivos estratégicos de la organización
Análisis de los recursos
humanos
Determinación de los comportamientos,
actitudes y competencias necesarios para
alcanzar los objetivos organizacionales
Análisis de los cargos
Examen de los requisitos exigidos por los
cargos especificaciones y cambios en los
cargos
Análisis del
entrenamiento
Objetivos que se deben utilizar en la
evaluación del programa de entrenamiento
Pasos para el inventario de necesidades de entrenamiento
Quién debe entrenarse Entrenados o instruidos
Cómo entrenarMétodos de entrenamiento o
recursos para la instrucción
En qué entrenarAsunto o contenido del
entrenamiento
Quién debe entrenar Instructor o entrenador
Dónde entrenar Local de entrenamiento
Cuándo entrenarÉpoca u horario de
entrenamiento
Para qué entrenar Objetivos del entrenamiento
Programación de entrenamiento
Tipo de entrenamiento % de frecuencia
Habilidades gerenciales 74.30
Habilidades de supervisión 73.40
Habilidades técnicas o actualización de conocimientos 72.70
Habilidades de comunicación 66.80
Servicios y relaciones con los clientes 63.80
Desarrollo de ejecutivos 56.80
Nuevos métodos y procedimientos 56.50
Habilidades de ventas 54.10
Habilidades burocráticas y de secretariado 52.90
Desarrollo personal 51.90
Habilidades básicas con computadores 48.20
Relaciones con empleados 44.90
Prevención de accidentes y promoción de la salud 38.90
Educación del consumidor 35.70
Educación básica para prevención 18.00
Tipos de entrenamiento ofrecidos por organizaciones
estadounidenses
Técnicas de
entrena-
miento
En
cuanto
al
tiempo
En
cuanto
al sitio
de
trabajo
En
cuanto
al uso
Orientadas hacia el
contenidoOrientadas
hacia el procesoMixtas
(Contenido y proceso)
Conferencia, instrucción programada, instrucción asistida por computador
Dramatización, entrenamiento de la sensibilidad, desarrollo de grupos
Estudio de casos, juegos y simulaciones, conferencias y técnicas diversas en el
sitio de trabajo
Antes del ingreso en la
empresa
Programa de inducción o de
integración a la empresa
Después del ingreso en la
empresa
Entrenamiento en el sitio de trabajo (en
servicio) o por fuera del sitio de trabajo
(fuera de servicio)
En el sitio de trabajo
Entrenamiento en tareas, rotación de
cargos, enriquecimiento de cargos
Fuera del sitio de trabajo
Clases, películas, paneles, casos,
dramatización, debates, simulaciones,
juegos
Clasificación de la tecnología educativa de entrenamiento
