Presentación Adm. Estratégica Actualizado

Planificacin Estratgica

Planificacin EstratgicaImportancia.

Proporciona un marco de referencia para la actividad organizacional que pueda conducir a un mejor funcionamiento y una mayor sensibilidad de la organizacin. Los gerentes han averiguado que: si definen especficamente la misin de su organizacin, estarn en mejores condiciones de dar direccin y orientacin a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello, y se toman ms sensibles ante un ambiente en constante cambio. El xito de la planificacin estratgica consiste en el poder de anticipacin, la iniciativa y la reaccin oportuna del cambio, sustentando sus actos no en corazonadas sino con un mtodo, plan o lgico, establecimiento as los objetivos de la organizacin y la definicin de los procedimientos adecuados para alcanzarlos. La planificacin estratgica ayude a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organizacin, ayuda a tratar a los problemas de cambios en el entorno externo.

Planificacin EstratgicaImportancia.

En general, lo que cabe esperar de una organizacin que carece de objetivos claros y cuyas polticas son inciertas, es que vaya a la deriva con un desempeo pobre y falto de coordinacin.Para llenar este vaci, con frecuencia se recurre a un examen de lo ms inmediato para definir qu se debe corregir o mejorar, lo que da lugar a distintos objetivos de tipo operativo:Mejorar la calidad de los productosCrear un ambiente de trabajo agradableReacondicionar un equipo, etc.En otros casos, se vuelve la vista hacia fuera y hacia delante para identificar las oportunidades y amenazas para las que se debe preparar la organizacin:Atender los cambios cuantitativos y cualitativos de la demanda,Vigilar la aparicin de nuevas tecnologasEnfrentar nuevos competidores, etc.

Planificacin EstratgicaEl Proceso de Planificacin Estratgica.

La planificacin trata de decir, Qu hacer?, Cmo hacerlo?, Dnde hacerlo?, Quin lo va a hacer? Cundo hacerlo?, es un proceso que seala anticipadamente cada accin o actividad que se debe realizar.En si, la planificacin es una actividad que da previamente las respuestas a las interrogantes anteriores, relacionadas con las cuatro reas bsicas de toda empresa: produccin, mercados, finanzas y esta relacin depende la vida de la empresa.El propsito principal de la planificacin estratgica consiste en descubrir las oportunidades y los peligros futuros para elaborar planes ya sea para explotar o evitarlos.El proceso de planificacin estratgicos es formular estrategias maestras y programas. La estrategia maestra se define como misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas, mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos especficos, tales como la construccin de una nueva planta en el extranjero.

Planificacin EstratgicaEl Proceso de Planificacin Estratgica.

Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control.En trminos generales el proceso de la planificacin estratgica inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias, polticas y consiste en:a)Definir el negocio y establecer una misin estratgica;b)Establecer los objetivos estratgicos y las metas de desempeo;c)Formular una estrategia para alcanzar los objetivos y desempeo deseados;d)Preparar y ejecutar el plan estratgico,e)Evaluar los resultados y reformular el plan estratgico y/o su aplicacin.No existe ningn patrn sencillo para la organizacin de la planificacin estratgica, que pueda adaptarse a todas las empresas, ni hay una organizacin para la planeacin que se pueda considerar como la nica y la mejor. Los factores que influyen en la organizacin de la planeacin varan en forma significativa entre las diferentes empresas.

Planificacin Estratgica

Administracin EstratgicaLa estrategia no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios siglos se aplica, pero es slo hasta comienzos de los aos sesentas que los acadmicos y estudiosos de la administracin la consideraron de importancia para alcanzar el xito empresarial.Inicialmente Chandler propuso un concepto de "estrategia" as: "determinacin de objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignacin de los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto". Como vemos, esta concepcin es bsica y a la vez muy completa, adems, comprende varios aspectos interesantes como:

Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones.

Se tiene en cuenta el cmo de la estrategia, no solamente los resultados

Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser adelantadas.

Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo

Administracin EstratgicaLa estrategia Camino para adaptarse al entorno y alcanzar los objetivos

Este concepto fue tomado y desarrollado por otros estudiosos quienes propusieron la estrategia como un proceso ms que como una serie de determinaciones fijas. Ms adelante, hacia mediados de los setentas surgi el enfoque de la administracin estratgica, basado en el siguiente principio: el diseo general de una organizacin puede ser descrito nicamente si el logro de los "objetivos" se agrega a las "polticas" y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la administracin estratgica. (Hofer y Schendel).

Hofer y Schendel se enfocaron en los cuatro aspectos ms representativos del concepto: los objetivos (establecimiento), la estrategia (formulacin e implantacin) y cambios y logros de la administracin (actividades).

A partir de estos conceptos se moldea la administracin estratgica como es conocida hoy en da.

Administracin EstratgicaProceso de administracin que entraa que la organizacin prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos

La administracin estratgica es un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.

Certo S. la define as: Es el proceso que se sigue para asegurar de que una organizacin posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso.

Stoner J. la define as: Proceso de administracin que entraa que la organizacin prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos. Tal como se emplea en las definiciones anteriores, una estrategia apropiada es aquella que conviene mejor a las necesidades de una organizacin en un momento determinado.

Planificacin EstratgicaLa planificacin estratgica puede definirse como un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones en una organizacin (David, 1990). Planeacin estratgica es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeo, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeacin (http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc.htm).

La planeacin estratgica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una direccin estratgica que pueda alinear las metas y recursos de la organizacin con sus oportunidades cambiantes de mercadeo (Kotler, 1990).

La planeacin estratgica es engaosamente sencilla: analiza la situacin actual y la que se espera para el futuro, determina la direccin de la empresa y desarrolla medios para lograr la misin. En realidad, este es un proceso muy complejo que requiere de un enfoque sistemtico para identificar y analizar factores externos a la organizacin y confrontarlos con las capacidades de la empresa (Koontz y Weihrich, 1994).

La planeacin estratgica tiene como funcin: orientar la empresa hacia oportunidades econmicas atractivas para ella (y para la sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad... (para lo cual deber) precisar la misin de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su cartera de productos/mercados.

La cartera de productos/mercados de una organizacin son el qu y para quin que ella ofrece, o sea, todos los productos y servicios que vende a sus clientes o segmentos concretos de estos en el mercado.

Planificacin EstratgicaLa planificacin estratgica es el corazn del trabajo de una organizacin. Si un marco estratgico no sabes a dnde ir o por qu quieres llegar all. Por ello, tampoco importa por qu has llegado all. Esta herramienta te ofrece una forma de realizar una planificacin estratgica detallada, que puedes copiar en cualquier organizacin o proyecto que necesite realizarla.

Planificacin EstratgicaEsta herramienta te ayudar a averiguar un modo de encajar la planificacin estratgica con el proceso de planificacin global. La herramienta sobre Planificacin de accin te ayudar a desarrollar el proceso para la evaluacin del impacto. La planificacin estratgica te ayudar a que tu proyecto u organizacin tengan un impacto significativo.

Planeacin EstratgicaLa Planeacin es la funcin que tiene por objetivo fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habr de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin. Podemos considerar a la planeacin como una funcin administrativa que permite la fijacin de objetivos, polticas, procedimientos y programas para ejercer la accin planeada.

Es posible clasificar los planes en mltiples tipos:

Segn la clase de plan: objetivos, polticas a seguir, procedimientos, mtodos, programas y presupuestos.

2. Segn los fines del plan: nuevos, vigentes y correctivos.

3. Segn el uso del plan: para usarse una sola vez o varias veces.

Planeacin EstratgicaLa planeacin estratgica es un conjunto de acciones que deber ser desarrolladas para lograr los objetivos estratgicos, lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances. Alfredo Acle Tomasini

Planeacin EstratgicaGESTIN ESTRATGICA

La razn de ser de la organizacin, que algunas formalizan en la misin, su visin empresarial y los valores que quieren que guen suactuacin teniendo en cuenta que la Gestin estratgica, se divide en tres grandes partes: anlisis estratgico, formulacin y la implantacin de la estrategia.

Planeacin EstratgicaDIAGNOSTICO ESTRATGICO

Anlisis Externo

Macro ambiente

Planeacin EstratgicaDIAGNOSTICO ESTRATGICO

Macro ambiente

Macro: significa GRANDE

Es un elemento compositivo que proviene de la lengua griega y que seala algo que es grande

Planeacin EstratgicaDIAGNOSTICO ESTRATGICOMacro ambiente

Ambiente: Condiciones o circunstancias fsicas, sociales, econmicas, etc., de un lugar, de una reunin, de una colectividad o de una poca.

Grupo, estrato o sector social.

Procede del latn ambiens (que rodea).

Planeacin EstratgicaDIAGNOSTICO ESTRATGICOMacro ambiente:

Son fuerzas que rodean a la empresa, sobre las cuales la misma no puede ejercer ningn control.

Afecta a todas las organizaciones y un cambio en uno de ellos ocasionar cambios en uno o ms de los otros; generalmente estas fuerzas no pueden controlarse por los directivos de la organizacin.


Est compuesto por las fuerzas que dan forma a las oportunidades o presentan una amenaza para la empresa.

Estas fuerzas incluyen las demogrficas, las econmicas, las naturales, las tecnolgicas, las polticas y las culturales.


Megatendencias y Geopoltica.

Son un mecanismo que permiten teniendo en cuanta el maana, cambiar el hoy y as lograr resultados verdaderamente efectivos que son consecuencia de hechos actuales que se vislumbran como resultados esperados.


Megatendencias y Geopoltica.Anlisis:Identificar las megatendecias pertinentes.Ensayar su posible impacto (positivo negativo) para cada nivel o dimensin (global, nacional, sectorial, institucional, producto)


Megatendencias y Geopoltica.Anlisis:Identificar las oportunidades y amenazas para la institucin y/o unidad de gestin derivada de estas megatendencias.Identificar iniciativas estratgicas que se desprenden del anlisis.



Geopoltica: Trmino usado para designar la influencia determinante del medio ambiente (elementos tales como las caractersticas geogrficas, fuerzas sociales y culturales y los recursos econmicos) en la poltica de una nacin.



Antecedentes histricos:

Los antecedentes de la geopoltica y el punto de partida de su evolucin conceptual y terica se remontan al sigo XIX cuando el gegrafo alemn Carl Ritter (1779 1859), como uno de los fundadores de los modernos estudios de la geografa. A partir de ese momento la geografa comienza a tener importar de otras ramas del saber, mtodos que le eleven al rango de conocimiento cientfico.



Antecedentes histricos:

De all que escriba su obra ms importante, La geografa en relacin con la naturaleza y la historia del hombre (1817 1856), en la cual subraya la influencia del medio fsico en la actividad humana.


Factores Econmicos.

Factor: Entre comerciantes, apoderado con mandato ms o menos extenso para traficar en nombre y por cuenta del poderdante, o para auxiliarle en los negocios.

De origen latino, tiene diversos usos. En economa clsica reconoce tres factores fundamentales: la tierra, el capital y el trabajo.


Factores Econmicos.

PEA: Poblacin Econmicamente Activa: est conformada por las personas de 10 aos y ms que trabajaron al menos 1 hora en la semana de referencia, o que no laboran, pero tuvieron empleo (ocupados), o bien, aquellas personas que no tienen empleo, pero estaban disponibles para trabajar y buscar empleo (desocupados). (www.inec.gob.ec)


Factores Econmicos.

PEA: Llmese as a la parte de la poblacin total que participa en la produccin econmica. Para fines estadsticos, se contabiliza en el PEA a todas las personas mayores de una cierta edad (15 aos, por ejemplo) que tienen empleo o que, no tenindolo, ests buscndolo o a la espera de alguno. Ello excluye a los pensionados y jubilados, a las amas de casa, estudiantes y rentistas as como, por supuesto a los menores de edad. En el Ecuador el PEA es de aproximadamente: 4585.575 personas.


Factores Econmicos.

Tasas de Inters.

La tasa de inters (expresada en porcentajes) representa un balance entre el riesgo y la posible ganancia (oportunidad) de la utilizacin de una suma de dinero en una situacin y tiempo determinado. La tasa de inters es el precio del dinero, el cual se debe pagar o cobrar por tomarlo prestado o cederlo en prstamo en una situacin determinada.


Factores Econmicos.

Tasas de Inters.

Las tasas de inters no pueden ser cualquier monto que se decida imponer, sino que se trata de un monto que el Banco Central de cada pas fija a los dems bancos, lo que, a su vez, las fijan a quienes.


Factores Econmicos.

Tasa Activa o de Colocacin.

Es la que reciben los intermediarios financieros de los demandantes por los prestamos otorgados.Esta siempre es mayor, porque la diferencia con la tasa de captacin es la que permite al intermediario cubrir los costos administrativos, dejando adems una utilidad. La tasa Activa en el Ecuador es de: 8,17%


Factores Econmicos.

Tasa Pasiva o de Captacin.

Es el porcentaje que paga una institucin bancaria a quien deposita dinero mediante cualquiera de los instrumentos que para tal efecto existen. La tasa Pasiva en el Ecuador es de: 4,53%


Factores Econmicos.

Inflacin.Es una medida econmica que indica el crecimiento generalizado de los precios de bienes, servicios y factores productivos dentro de una economa en un perodo determinado.El fenmeno inverso a la inflacin es la deflacin, y esto sucede cuando los precios de los bienes y servicios y factores productivos decrece de forma continua y generalizada.


Factores Econmicos.

Inflacin.Inflacin viene del latn inflatio, el termino inflacin hace referencia a la accin y efecto de inflar.La utilizacin ms habitual del concepto tiene un sentido econmico: La inflacin es, en este caso, la elevacin sostenida de los precios que tiene efectos negativos para la economa de un pas.La inflacin en el Ecuador es: 3,48% y la Inflacin en el mes es de: 0,70%


Factores Econmicos.

Dolarizacin.

Se refiere a cualquier proceso donde el dinero extranjero reemplaza al dinero domstico en cualquiera de sus tres funciones.La dolarizacin de una economa es un caso particular de sustitucin de la moneda local por el dlar estadounidense como reserva de valor, unidad de cuenta y como medio de pago y de cambio.


Factores Econmicos.

Dolarizacin.

El proceso puede tener diversos orgenes, uno es por el lado de la oferta que significa la decisin autnoma y soberana de una nacin que resuelve utilizar como moneda genuina el dlar (como el caso de Panam y Ecuador).Otro origen posible, por el lado de la demanda, es como consecuencia de las decisiones de cartera de los individuos y empresas que pasan a utilizar el dlar como moneda, al percibirlo como refugio ante la prdida del valor de la moneda domstica en escenarios de alta inestabilidad de precios y de tipo de cambio.


Factores Econmicos.

Dolarizacin.

El uso del dlar, en este ltimo caso, de la conducta preventiva de la suma de individuos que, racionalmente, optan por preservar el valor de su riqueza mantenindola en dlares y refugindose as del devastador efecto de las devaluaciones y la alta inflacin. Cuando la dolarizacin es un proceso derivado de decisiones de los individuos es muy difcil pensar en su reversin.


Factores Econmicos.

Dolarizacin.

La dolarizacin se presenta en forma de inversiones en activos financieros denominados en moneda extranjera dentro de la economa domstica, circulante en menda extranjera y depsitos de los agentes nacionales en el extranjero, generalmente estos ltimos depsitos se realizan en las oficinas off-shore de los bancos nacionales.

Se puede distinguir dos procesos de dolarizacin por el lado de la demanda: la sustitucin de moneda y la sustitucin de activos.


Factores Econmicos.

Dolarizacin.

La sustitucin de la moneda, que se refiere a motivos de transaccin, ocurre cuando la divisa extranjera es utilizada como medio de pago; en este sentido, los agentes dejan de utilizar la moneda nacional para sus transacciones.La sustitucin de activos, que hace relacin a la funcin del dinero como reserva de valor, por consideraciones de riesgo y rentabilidad, se presenta cuando los activos denominados en moneda extranjera se utilizan como parte integrante de un portafolio de inversiones.


Factores Econmicos.

Dolarizacin.

Cuando el Ecuador tom al dlar como su moneda, el tipo de cambio qued en S/. 25.000 sucres por dlar.


Factores Econmicos.

Producto Interno Bruto.

Es una variable o considerado el valor de todos los bienes y servicios finales producidos dentro de una nacin en un ao determinado. El PIB al tipo de cambio de paridad del poder adquisitivo (PPA) de una nacin es la suma de valor de todos los bienes y servicios producidos en el pas valuados a los precios que prevalecen en los Estados Unidos. Esta es la medida que la mayora de los economistas prefieren emplear cuando estudian el bienestar per cpita y cuando compran las condiciones de vida o el uso de los recursos en varios pases.


Factores Econmicos.


La medida es difcil calcular, ya que un valor en dlares americanos tiene que ser asignado a todos los bienes y servicios en el pas, independientemente de si estos bienes y servicios tienen un equivalente directo en los Estados Unidos (por ejemplo, el valor de un buey de carreta o equipo militar no existente en los Estado Unidos).Como resultado, estimaciones PPA del Banco Mundial que calcula estas medidas, por lo que el resultado de las estimaciones del PIB de estos pases puede carecer de precisin.


Factores Econmicos.


Para muchos pases en desarrollo, las estimaciones del PIB basados en PPA son mltiples del PIB al tipo de cambio oficial (PIB TCO).La diferencia entre los valores del PIB TCO y los valores del PIB PPA es mucho ms pequea para la mayora de los pases ricos industrializados.

PIB del Ecuador estimado es de: $ 125.8 miles de millones (estimado al 2011).


Factores Econmicos.

Balanza de Pagos.

Es la relacin que se establece entre el dinero que un pas en concreto gasta en otros pases y la cantidad que otros pases gastan en ese pas.

Son los residentes del pas, empresas y el mismo Estado los que realizan estas transacciones.


Factores Econmicos.

Balanza de Pagos.

Caractersticas:

Actualmente, los pases y sus economas se encuentran interconectadas con las de otros pases, manteniendo as un sinfn de relaciones econmicas y financieras entre ellos.Por lo tanto, es muy importante disponer de esta balanza donde se ve claramente si un pas est equilibrado en cuanto a sus ingresos y pagos. El equilibrio deseado sera una balanza de pagos igual a cero.


Factores Econmicos.

Balanza de Pagos.

Caractersticas:

El registro de estos datos lo realizan los Bancos Centrales de cada pas.


Factores Econmicos.

Balanza de Pagos.

Composicin de la Balanza de Pagos.

La balanza de pagos est dividida en subgrupos que engloban todas las transacciones dinerarias entre el pas en cuestin y el resto:Cuenta corrienteBalanza comercialBalanza de serviciosBalanza de rentasBalanza de transferencias.


Factores Econmicos.

Balanza de Pagos.

Composicin de la Balanza de Pagos.

Cuenta de capitalCuenta financieraCuenta de errores y omisiones.


Factores Econmicos.

Balanza de Pagos.

Cada uno de los subgrupos tiene un saldo determinado que consiste en la diferencia entre sus ingresos y gastos generados.

La balanza de pagos y comercial del Ecuador, en la actualidad se encuentra negativa.


Factores Econmicos.

Reserva Monetaria Internacional.

Es la tenencia de activos monetarios de un pas en un momento determinado, los cuales pueden ser de carcter nacional o internacional. Se constituyen con: oro, depsitos de bancos nacionales en bancos de primera clase en el extranjero (a la vista y a plazo fijo), posicin neta de un pas ante el FMI, DEG, valores de gobiernos extranjeros de alta liquidez y solvencia, valores de instituciones financieras multinacionales (BM, BID, etc.), billetes de bancos extranjeros, aceptaciones bancarias y saldos activos de convenios multilaterales de compensacin.


Factores Econmicos.


La reserva internacional de libre disponibilidad RILD es el monto de recursos en moneda extranjera que dispone el BCE de manera inmediata para cumplir con sus obligaciones como agente financiero del Gobierno y banco de bancos. La RILD se entiende como un total de activos externos de alta liquidez que tiene una contrapartida en los pasivos del balance del BCE.

Su composicin consta de cinco conceptos bsicos, a saber:


Factores Econmicos.


Posicin neta en divisas. Comprende la caja en divisas, los depsitos e inversiones en bancos e instituciones financieras del exterior.

1.1 Caja en divisas. Corresponde a las disponibilidades inmediatas en numerario en la caja del BCE y las remesas en trnsito en el pas.


Factores Econmicos.


1.2 Depsitos netos en bancos e instituciones financieras del exterior. Se definen como los depsitos a la vista o a corto plazo, que el pas mantiene en bancos corresponsales del exterior. En este rubro se excluye cualquier tipo de depsitos en el exterior que constituyan colateral de alguna operacin, pues no son recursos disponibles inmediatamente.


Factores Econmicos.


1.3 Inversiones depsitos a plazo y ttulos. Se registra el monto de inversiones realizadas en centros financieros internacionales en depsitos a plazo fijo y ttulos de renta fija.


Factores Econmicos.


2. Oro. Corresponde a las tenencias en oro monetario que mantiene el BCE en el exterior, ya sea para su custodia o en algn tipo de instrumento financiero. El oro monetario comprende barras, lingotes y monedas de gran pureza, valorado a precios del mercado internacional.


Factores Econmicos.


3. Derechos Especiales de Giro (DEGs). Se registran las tenencias en DEGs emitidas por el Fondo Monetario Internacional (FMI). Los DEGs representan el derecho garantizado e incondicional de obtener divisas u otros activos de reserva. Su valor diario es determinado sobre la base de una canasta de monedas.


Factores Econmicos.


4. Posicin de reserva en el Fondo Monetario Internacional. Corresponde a los aportes en oro, moneda nacional y extranjera, divisas y unidades de cuenta, que en representacin del Estado realiza el BCE en el FMI, menos las obligaciones de corto plazo con dicho organismo. En consecuencia, el tramo de reserva es un activo lquido del pas miembro contra el FMI.


Factores Econmicos.


5. Posicin con ALADI (Asociacin Latinoamericana de Integracin). Registra el ingreso de divisas al pas por las operaciones comerciales de exportaciones que realiza el pas, a travs de convenios de crdito recproco con los pases miembros de la ALADI, menos la posicin acreedora (importaciones) de las operaciones comerciales que realiza el pas a travs de convenios de crdito recproco, mediante documentos emitidos por instituciones autorizadas registradas en los bancos centrales de los pases miembros de la ALADI.La RMI del Ecuador a enero 2013 se sita en $ 3.698 millones de dlares


Factores Econmicos.

Deuda Externa.

Del latndebta,deudaes un trmino que refiere a laobligacin que un sujeto tiene de pagar, reintegrar o satisfacer algo a otro sujeto. Lo habitual es que el concepto est relacionado con eldinero.

Externa, por otra parte, es un adjetivo que indica lo que se obra o se manifiesta al exterior (en contraposicin con lo interno).


Factores Econmicos.

Deuda Externa.

La nocin dedeuda externa, por lo tanto, est relacionada con las deudas que unpastiene con entidades extranjeras, incluyendo tanto la deuda pblica (contrada por elEstado) como la deuda privada (contrada por los particulares).


Factores Econmicos.

Deuda Externa.

Es habitual que la deuda externa se mantenga con organizaciones supranacionales como elBanco Mundialo elFondo Monetario Internacional. Si un pas registra inconvenientes para pagar su deuda (es decir, para devolver el dinero junto con los intereses acordados), esta situacin repercute en su desarrollo econmico.


Factores Econmicos.

Deuda Externa.

Unanacindecide contraer deuda externa cuando sta le permite conservar sus propios recursos o recibir recursos ajenos para potenciar su desarrollo. Es frecuente, sin embargo, que el peso de la deuda con sus intereses termine afectando al pas, que puede tener ciertas dificultades para realizar sus pagos.En ocasiones, incluso, el Estado solicita dinero para un cierto fin y termina destinndolo a otro. De esta manera contrae deuda externa y no cumple con sus objetivos, comprometiendo su futuro.


Factores Econmicos.

Deuda Externa.

En algunos casos, la deuda externa se vuelve realmente impagable para el pas y los acreedores terminan condonndola o, al menos, recortando intereses. No hay que olvidar que el dinero que el Estado destina a pagar la deuda y sus intereses supone recursos que se quitan de otras reas de su presupuesto (comosaludoeducacin).La Deuda Externa del Ecuador si sita en: $ 16.207.7 millones de dlares.


Factores Econmicos.

Dficit Fiscal.Es necesario antes de definir el trmino dedficit fiscal, hacer referencia a cada uno de los conceptos que lo conforman por separado, para poder comprender la complejidad de ste.El trminodficithace referencia a una carencia de algo. En el aspecto econmico, est relacionado con elmal aprovechamientode los recursos en un Estado. Es decir que una nacin est en dficit cuando el dinero que se ha utilizado en las transacciones es superior a aquel que se ha recibido, es decir a los ingresos.Por su parte, la palabrafiscalhace referencia a aquello relativo al Estado, su tesoro (fisco).


Factores Econmicos.

Dficit Fiscal.La unin de ambos trminos permite acceder a una nocin de lo queel fisco adeuda; es decir, que aparece cuando hay un mal manejo del dinero pblico, que trae como consecuencia complicaciones econmicas para todo el pas.Eldficit fiscales ladiferencia negativa entre los ingresos y los egresos pblicosen un cierto plazo determinado. El concepto abarca tanto alsector pblico consolidado, como alsector pblico no financieroy algobierno central. Se trata delresultado negativode las cuentas delEstado. Cuando los gastos estatales superan a los ingresos, se produce el dficit


Factores Econmicos.

Dficit Fiscal.El dficit fiscal, por lo tanto, aparece cuando los ingresos recaudados porimpuestosy otras vas no alcanzan para cubrir aquellas obligaciones de pago que han sido comprometidas en el presupuesto. Lacontabilidad nacionalse encarga de medir eldficit, apelando a diversas cuentas para poder representar con nmeros la actividad econmica de manera sistemtica.Es importante sealar que cuando un pas gasta ms de lo que ingresa se dice que tiene undficit fiscal, si gasta lo mismo que ingresa, unpresupuesto equilibradoy si gasta menos que lo que entra en sus arcas, tiene unsupervit.


Factores Econmicos.

Riesgo Pas.

El riesgo pas es un concepto econmico que ha sido abordado acadmica y empricamente mediante la aplicacin de metodologas de la ms variada ndole: desde la utilizacin de ndices de mercado como el ndice EMBI de pases emergentes de Chase-JPmorgan hasta sistemas que incorpora variables econmicas, polticas y financieras. El Embi se define como un ndice de bonos de mercados emergentes, el cual refleja el movimiento en los precios de sus ttulos negociados en moneda extranjera. Se la expresa como un ndice como un margen de rentabilidad sobre aquella implcita en bonos del tesoro de los Estados Unidos.


Factores Econmicos.

Riesgo Pas.

El Riesgo Pas trata de medir la probabilidad de que un pas sea incapaz de cumplir con sus obligaciones financieras en materia de deuda externa, esto puede ocurrir por repudio de deudas, atrasos, moratorias, renegociaciones forzadas, o por atrasos tcnicos. De manera ms formal, el Riesgo-Pas es la sobretasa que se paga en relacin con los intereses de los bonos del Tesoro de Estados Unidos:


Factores Econmicos.

Riesgo Pas.

Riesgo Pas = Tasa de Rendimiento de los Bonos Soberanos de un Pas Tasa de Rendimiento de los Bonos del Tesoro Norteamericano.

El riesgo pas del Ecuador est en: 704.00 al 27 de febrero de 2013


Factores Polticos.

Poder Ejecutivo.

Del latnexsectus(cumplir,consumar), el trminoejecutivose refiere a aquello que no permite que se difiera suejecucin. Por ejemplo:El intendente dio una orden ejecutiva para que se arreglen todas las escuelas y hospitales de la jurisdiccin,Un decreto ejecutivo del presidente permiti la liberacin de los cuatro detenidos.


Factores Polticos.

Poder Ejecutivo.

Ejecutivo es, por otra parte, unapersonaque es integrante de unacomisin ejecutivao que ejerce un cargo dealta direccindentro de unaempresa. El ejecutivo suele recibir un salario elevado y tiene la obligacin de vestir de manera formal:Mi to es un ejecutivo de un grupo multinacional,Algn da tal vez me asciendan y logre convertirme en un ejecutivo.


Factores Polticos.

Poder Ejecutivo.

Se conoce comoPoder Ejecutivoa una de las tres facultades bsicas delEstado, junto alPoder Legislativoy elPoder Judicial. El Poder Ejecutivo, a veces mencionado simplemente como el Ejecutivo, tiene la funcin de hacer cumplir y sancionar las leyes que regulan el comportamiento social. Tambin se conoce como Ejecutivo a la divisin delgobiernoque se encarga de la gestin diaria del Estado.

El poder Ejecutivo est representado por: Ec. Rafael Correa Delgado.


Factores Polticos.

Poder Legislativo.

El poder legislativo es uno de los tres poderes que surgen dentro del gobierno a partir de la nocin dedivisin de poderesesgrimida por varios pensadores en el siglo XVIII. De acuerdo a esta nocin, el ejercicio del poder en un gobierno no deba estar concentrado en una sola persona como suceda con las monarquas absolutistas de la poca, si no que se deban crear instituciones compuestas por representantes del pueblo que tuvieran a su cargo una actividad especfica y que sirvieran de contrapeso entre s para evitar que alguna de ellas sobrepase a las dems o concentre demasiado poder. Usualmente, los tres poderes que surgen a partir de esta idea son:


Factores Polticos.

Poder Legislativo.

elpoder ejecutivo(encargado de tomar decisiones y ejecutarlas), el poder legislativo (encargado de las funciones de legislar y establecer normativas legales) y elpoder judicial(encargado de controlar y juzgar que esas leyes sean puestas en marcha y cumplidas).

El representante del Legislativo o Asamblea Nacional es: Srta. Gabriela Rivadeneira.


Factores Polticos.

Poder Judicial.

El Poder Judicial es uno de los tres poderes del Estado, el cual y en conformidad con el ordenamiento jurdico vigente, se encarga deadministrar la justicia en la sociedad a travs de justamente la aplicacin de normas jurdicas en los conflictos que se susciten. En tanto, el poder judicial se encuentraencarnado por diversos rganos jurisdiccionales o judiciales, tales comojuzgados, tribunales, los cuales ejercen la potestad jurisdiccional y gozan de imparcialidad y autonoma, en los casos ideales, claro est, porque lamentablemente es una realidad que no siempre esta autonoma es real, an existiendo ladivisin de poderes.


Factores Polticos.

Poder Judicial.

Especialmente en los pases subdesarrollados la justicia o Poder Judicial se encuentra estrechamente vinculado alPoder Ejecutivoy muchas veces este suele atropellar la independencia a su favor, en aquellos casos en los que el gobierno se encuentra implicado en alguna causa judicial comprometida.


Factores Polticos.

Poder Judicial.

Si se sigue la teora clsica propuesta porMontesquieuoportunamente,la divisin de poderes garantiza la libertad del ciudadano. En el ideal, de acuerdo a Montesquieu, un poder judicial independiente resulta ser uneficaz freno para el poder ejecutivo. De la mencionada separacin de los poderes del estado surge lo que se denomina comoEstado de Derecho, dentro del cual los poderes pblicos estn sometidos a la ley de manera igualitaria. Entonces, en este marco, el Poder Judicial deber ser independiente para poder someter al resto de los poderes, muy especialmente al ejecutivo, cuando este contravenga de alguna manera el ordenamiento jurdico.


Factores Polticos.

Poder Judicial.

Adems, al Poder Judicial le tocar desempear un papel arbitral cuando ocasionalmente se enfrenten los otros dos poderes, el legislativo y el ejecutivo, algo que resulta bastante frecuente por estos das. Los tres poderes del estado son fundamentales, en tanto, el de la justicia necesita de una constante proteccin porque de el depende que el sistema democrtico no deje de funcionar.


Factores Polticos.

Poder Judicial.

En trminos estructurales, la organizacin del Poder Judicial variar de Nacin en Nacin as como la metodologa empleada para los nombramientos. Lo ms comn es la existencia devarios niveles de tribunales siendo las decisiones de los tribunales inferiores plausibles de apelacin por parte de los tribunales superiores y una Corte Suprema o Tribunal Supremo que tendr la ltima palabra en cualquier resolucin.El Poder judicial est representado por: Dr. Gustavo Jalk.


Factores Sociales.

Migracin.

Accin y efecto de pasar de un pas a otro para establecerse en l. Se unas hablando de las migraciones histricas que hicieron las razas o los pueblos enteros.

Desplazamiento geogrfico de individuos o grupos, generalmente por causas econmicas o sociales.


Factores Sociales.

Migracin.

Se produce unamigracincuando un grupo social, sea humano o animal, realiza un traslado de su lugar de origen a otro donde considere que mejorar su calidad de vida. Implica la fijacin de una nuevavida, en un entorno social, poltico y econmico diferente y, en el caso de los animales unhbitatdistinto, que sea ms propicio para la subsistencia de la especie.


Factores Sociales.

Migracin.

Segn laCONAPO(Consejo Nacional de Poblacin) en trminos sociales humanos, una migracin es el desplazamiento de personas desde su lugar de residencia habitual hacia otra, en algunos casos se mudan de pas por un perodo determinado de tiempo.Algunos ejemplos donde aparece el trmino:La migracin de las personas afectadas por la crisis econmica dej varios pueblos casi vacos,La golondrina es un animal que realiza una sorprendente migracin,Si la persecucin poltica no cesa, tendremos que pensar en la migracin.


Factores Sociales.

Empleo.

Al concepto deempleose le atribuye ms de un significado. Desde una perspectiva, puede entenderse como laaccin y el efecto de generar trabajo y ofrecer puestos laborales. Como sabrn, emplear es un verbo que hace referencia al hecho demantener ocupado a un individuo(ya sea, solicitndole un servicio o contratndolo para una determinada funcin remunerada),invertir dineroen una compra o, simplemente,utilizar algo.


Factores Sociales.

Empleo.

Por otra parte, el vocablo se usa para mencionar unaocupacinuoficio. En ese sentido, se lo suele aprovechar como sinnimo detrabajo.

En la actualidad elempleo es una circunstancia difcil de garantizarpara toda la poblacin activa. Esto hace que los estados redoblen sus esfuerzos para reducir el nmero de desempleados al mnimo, y por ende paliar las consecuencias negativas que derivaran de esta situacin.


Factores Sociales.

Desempleo.El desempleo es el ocio involuntario de una persona que desea encontrar trabajo, Situacin en la que se encuentran las personas que teniendo edad, capacidad y deseo de trabajar yno pueden conseguir un puesto de trabajo vindose sometidos a una situacin de paro forzoso.La aparicin del desempleo supone que el trabajo social sea el objeto de un intercambio comercial, es decir, que el trabajador venda su fuerza de trabajo a un patrono.Es el hecho de no encontrar a un comprador para su fuerza de trabajo que define el estatuto de parado.La historia del desempleo es pues la de la extensin del asalariado, es decir de la extensin del mtodo de produccin capitalista


Factores Sociales.

Desempleo.-Desempleo Estructural

El desempleo estructural corresponde tcnicamente a un desajuste entre oferta y demanda de mano de obra. Esta clase de desempleo es ms pernicioso que el desempleo estacional y el desempleo friccional. En esta clase de desempleo, la caracterstica de la oferta suele ser distinta a la caracterstica de la demanda lo que hace probable que un porcentaje de la poblacin no pueda encontrar empleo de manera sostenida.


Factores Sociales.

Desempleo.-Desempleo Estructural

Las caractersticas principales que advierten de un desempleo de tipo estructural son:Desajuste sostenido entre la calidad y caractersticas de la oferta y la demanda.Desadaptacin del conjunto de los actores econmicos respecto a la economa externa e incapacidad del mercado interno para paliar esa diferencia.


Factores Sociales.

Desempleo.-Desempleo Cclico

Este tipo de desempleo ocurre solo por un ciclo, en este caso, sus consecuencias pueden llevar a pases con instituciones dbiles a la violencia y finalmente la desobediencia civil. En pases desarrollados la situacin puede provocar vuelcos desde las polticas de Estado hasta definitivamente la adopcin de un sistema econmico distinto como pena del debilitamiento institucional. Un caso de desempleo cclico ha sido la crisis mundial de 1929.


Factores Sociales.

Desempleo.-Desempleo Friccional

Eldesempleo friccional(por rotacin y bsqueda) y el desempleo por desajuste laboral (debido a las discrepancias entre las caractersticas de los puestos de trabajo y de los trabajadores) aparecen aun cuando el nmero de puestos de trabajo coincida con el nmero de personas dispuestas a trabajar.Se refiere a los trabajadores que van de un empleo a otro para mejorarse. Su desempleo es temporal y no representa un problema econmico. El desempleo friccional es relativamente constante.


Factores Sociales.

Desempleo.

-Desempleo Estacional

Por una parte, eldesempleo estacionales aquel que vara con las estaciones del ao debido a fluctuaciones estacionales en la oferta o demanda de trabajo. Se habla de desempleo estacional, por otra parte, para referirse al que se produce por la demanda fluctuante que existe en ciertas actividades, como la agricultura, por ejemplo.

Planeacin EstratgicaDIAGNOSTICO ESTRATGICOMacro ambiente:Factores Sociales.Desempleo.-Desempleo de Larga DuracinSe considera parado de larga duracin a la persona inscrita como demandante de empleo, de forma ininterrumpida, durante un periodo superior a un ao.El desempleo de larga duracin provoca un efecto negativo sobre la capacidad que tiene el mercado de trabajo, en el modelo clsico, para restablecer el pleno empleo de forma automtica. En el desempleo de larga duracin, el mercado se distorsiona ya que este tipo de desempleados no compiten con los empleados, porque las empresas no los consideran "elegibles", en la medida en que entienden que no son capaces de sustituir a los que estn desempeando sus mismas tareas y por tanto no presionan a la baja los salarios y no reconducen el mercado de trabajo hacia un nuevo equilibrio.

Planeacin EstratgicaDIAGNOSTICO ESTRATGICOMacro ambiente:Factores Sociales.Subempleo.

Subempleoes laaccin y efecto de subemplear. Este verbo hace referencia, de acuerdo a laReal Academia Espaola (RAE), aemplear a alguien en un puesto inferior al que le correspondera de acuerdo a su capacidad.

El subempleo puede surgir por diversos factores, aunque suele considerarse como un fenmeno instalado en lasociedadcuando el mercado laboral presenta distorsiones y las condiciones deempleoson malas. Los trabajadores no logran acceder a los puestos que deberan ocupar segn su formacin y experiencia y terminan aceptando trabajar en otros cargos que implican una menor remuneracin y prestigio.

Planeacin EstratgicaDIAGNOSTICO ESTRATGICOMacro ambiente:Factores Sociales.Subempleo.

Otro uso de la nocin de subempleo est vinculado a laspersonasque trabajan sin regularidad o que solo trabajan una cantidad escasa de horas a la semana. Un vendedor ambulante que sale a vender dos horas al da est subempleado.

En resumen, el subempleo aparece cuandolas personas ocupadas no alcanzan su nivel de pleno empleo. El pleno empleo, por su parte, est dado por la existencia de trabajo para todas las personas que lo buscan y por la productividad de dicho trabajo.

Planeacin EstratgicaDIAGNOSTICO ESTRATGICOMacro ambiente:Factores Sociales.Niveles Salariales.

Eneconoma,preciopagado porel trabajo. Lossalariosson todos aquellos pagos que compensan a los individuos por eltiempoy el esfuerzo dedicado a laproduccindebienesyservicios. Estos pagos incluyen no slo losingresospor hora, da o semana trabajada de los trabajadoresmanuales, sino tambin los ingresos, semanales, mensuales o anuales de los profesionales y los gestores de lasempresas.

Planeacin EstratgicaDIAGNOSTICO ESTRATGICOMacro ambiente:Factores Sociales.Niveles Salariales.Los salarios pueden establecerse enfuncindel tiempo, deltrabajorealizado o enconceptodeincentivos. A veces se descuenta a los asalariados que cobran en funcin del tiempo trabajado el tiempo no trabajado debido a una enfermedad, pero por lo general estos empleados suelen percibir unsalario fijo conindependenciade la continuidad. Los asalariados que cobran en funcin del trabajo realizado lo hacen dependiendo de las unidades producidas.Los trabajadores que reciben sus ingresos gracias a unsistemade incentivos obtienen sus salarios siguiendo una frmula que asocia el sueldo percibido con la produccin o rendimiento alcanzado, de forma que se estimula una mayorproductividadyeficiencia.Un salario elevado no implica porfuerzaque se asignen elevados ingresos anuales. Los trabajadores del sector de laconstruccinsuelen percibir elevados salarios por hora trabajada, pero los ingresos anuales suelen ser reducidos debido a la falta de continuidad en elempleode este sector.

Planeacin EstratgicaDIAGNOSTICO ESTRATGICOMacro ambiente:Factores Sociales.Niveles Salariales.Adems, el salario nominal percibido no refleja los ingresos reales. En periodos inflacionistas elvalorreal de los salarios puede disminuir aunque su valor nominal se incremente, debido a que el coste de la vida aumenta ms deprisa que los ingresos monetarios.Factores determinantes de los salarios.Los principales factores determinantes de los salarios, dependiendo del pas y la poca, son los siguientes:El coste de la vida:incluso en lassociedadesms pobres los salarios suelen alcanzar niveles suficientes para pagar el coste de subsistencia de los trabajadores y sus familias; de lo contrario, lapoblacinactiva no lograra reproducirse.La mejora del nivel de vida en un pas crea presiones salriales alcistas para que los trabajadores se beneficien de la mayor riqueza creada. Cuando existen estas presiones los empresarios se ven obligados a ceder ante las mayores demandas salriales y los legisladores apruebanleyespor las que establecen el salario mnimo y otras medidas que intentan mejorar las condiciones de vida de los trabajadores.

Planeacin EstratgicaDIAGNOSTICO ESTRATGICOMacro ambiente:Factores Sociales.Niveles Salariales.Los niveles de vida:los niveles de vida existentes determinan lo que se denomina el salario de subsistencia, y ello permite establecer los niveles de salario mnimo.Mientras que cuando laofertade mano de obra es relativamente abundante y excede lademanda, lacompetenciaentre los trabajadores para conseguir uno de los escasos puestos de trabajo disponibles tender a reducir el salario medio.La oferta de trabajo:cuando la oferta de mano de obra es escasa en relacin alcapital,la tierray los dems factores de produccin, los empresarios compiten entre s para contratar a los trabajadores por lo que los salarios tienden a aumentar.La productividad:los salarios tienden a aumentar cuando crece la productividad. sta depende en gran medida de la energa y de la calificacin de la mano de obra, pero sobre todo de latecnologadisponible. Los niveles salriales de los pases desarrollados son hasta cierto punto elevados debido a que los trabajadores tienen una alta preparacin que les permite utilizar los ltimos adelantos tecnolgicos.Poder de negociacin: laorganizacinde la mano de obra gracias a los sindicatos y a las asociacionespolticasaumenta supodernegociador por lo que favorece un reparto de la riqueza nacional ms igualitario.

Planeacin EstratgicaDIAGNOSTICO ESTRATGICOMacro ambiente:Factores Tecnolgicos.

Sistemas Informticos.

HardwareSoftwareFirewareOtros.

Planeacin EstratgicaDIAGNOSTICO ESTRATGICOMacro ambiente:Factores Tecnolgicos.

Sistemas Informticos.

Gastos Gubernamentales en investigacinInters del gobierno y la industria en el esfuerzo tecnolgicoNuevos descubrimientos / desarrollosVelocidad de transferencia tecnolgicaTasas de obsolescencia.

Planeacin EstratgicaDIAGNOSTICO ESTRATGICOMicro ambiente:Anlisis de la Industria.

Planificacin EstratgicaDIAGNOSTICO ESTRATGICOMicro ambiente:Anlisis de la Industria.

El anlisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el economista Michael Porter en 1979, utilizado como modelo de gestin que permite realizar un anlisis externo de una empresa, a travs del estudio de la industria o sector a la que pertenece. En el se describen 5 Fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compaa determinando las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algn segmento de ste. Cuatro de esas fuerzas se combinan con otras variables, dando origen a una quinta fuerza. Estas estn definidas de la siguiente manera: Amenaza de la entrada de nuevos competidores Poder de negociacin de los proveedores Poder de negociacin de los compradores o consumidores Amenaza del ingreso de productos sustitutos Rivalidad entre competidores


El clasificar estas fuerzas de esta forma permite lograr un mejor anlisis del entorno de la empresa o de la industria a la que pertenece, y de ese modo, en base a dicho anlisis, poder disear estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas. Hace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto.


1.- Amenaza de entrada de nuevos competidores El poder de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una funcin de la estructura de la industria, o las caractersticas econmicas y tcnicas bsicas de un sector industrial. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado. Nuevas empresas en una industria traen nueva capacidad y deseo de ganar participacin de mercado, lo que puede reducir el margen de ganancia de la industria.


Las Amenazas de entrada dependen de:

A.- Barreras a la entrada: Hay seis principales fuentes de barreras a la entrada: Economas de escala: las economas de escala pueden detener la entrada de nuevos competidores al forzarlos a producir a gran escala o a entrar a pequea escala con un costo unitario ms alto. Diferenciacin del producto: esta barrera significa que la empresa establecida tiene una marca reconocida y lealtad de sus consumidores. Para que los nuevos competidores roben consumidores de la empresa establecida necesitan relazar grandes inversiones.


Requerimiento de capital: la necesidad de invertir grandes recursos financieros para poder competir. Acceso a los canales de distribucin: (ejemplo, la entrada de algn producto a los estantes de un supermercado). Ventajas en costos independientes de escala: Estas aparecen porque los competidores establecidos tienen una ventaja en know-how, curva de aprendizaje, patentes acceso favorable a insumos, localizacin favorable, subsidios gubernamentales entre otros. Polticas gubernamentales: derechos asignados por el gobierno a empresas para limitar la oferta de un producto.


B.- Respuesta esperada de los competidores establecidos: Si nuevas empresas esperan una respuesta agresiva de las empresas establecidas en la industria, las primeras pueden decidir no entrar. Las expectativas de los posibles entrantes de penden de: Una historia de respuesta agresiva a nuevos entrantes. Las empresas establecidas tienen los recursos necesarios para llevar a cabo respuestas agresivas. Crecimiento de la industria bajo, tal que las empresas existentes pelearan por su participacin de mercado.

Planificacin EstratgicaDIAGNOSTICO ESTRATGICOMicro ambiente:Anlisis de la Industria.2.- Poder de negociacin de los proveedores. En esta fuerza se encuentra la capacidad que tiene el proveedor de llegar a alcanzar un objetivo, que previamente se ha trazado la empresa actuando como organizacin y siguiendo una serie de patrones como lo es alcanzar altos mrgenes de ventas referentes a algunos de sus productos. Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido.La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante. Tener capacidad de negociacin permite a los proveedores mejores precios, pero tambin mejores plazos de entrega, compensaciones, formas de pago. En una empresa la capacidad de negociacin de nuestros proveedores puede sobrecargar su competitividad, por lo que es otro factor a tener en consideracin.

Planificacin EstratgicaDIAGNOSTICO ESTRATGICOMicro ambiente:Anlisis de la Industria.El poder de negociacin de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria, especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando slo existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el costo por cambiar de materias primas es especialmente caro. Con frecuencia, los proveedores y los productores hacen bien en ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo de servicios nuevos, entregas justo a tiempo y costos bajos de inventarios, reforzando as la rentabilidad a largo plazo para todas las partes interesadas. Las empresas pueden seguir una estrategia de integracin hacia atrs para adquirir el control o el dominio de los proveedores. Esta estrategia es especialmente eficaz cuando los proveedores no son confiables, son demasiado caros o no son capaces de satisfacer las necesidades de la empresa en forma consistente.

Planificacin EstratgicaDIAGNOSTICO ESTRATGICOMicro ambiente:Anlisis de la Industria.De que depende el Poder de Negociacin de Los Proveedores? Los compradores no amenazan con integrarse como proveedores. Concentracin de Proveedores. Hay muchos compradores y pocos Proveedores dominantes? Los proveedores amenazan con integrarse hacia delante en la industria. Poder de la marca. Es fuerte la marca del proveedor? Nivel actual de calidad y servicio. Rentabilidad de los proveedores. Estn forzados los proveedores a subir los precios? La industria no significa un grupo importante de clientes para los proveedores. Costos de sustituir clientes. Es fcil que los proveedores encuentren a nuevos clientes?

Planificacin EstratgicaDIAGNOSTICO ESTRATGICOMicro ambiente:Anlisis de la Industria.3.- Poder de negociacin de los compradores Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. Una empresa ha de estar muy pendiente de aquellos productos que puedan sustituir a los producidos. Si vendemos refrescos tenemos el peligro de los vendedores de agua mineral, fabricantes de jugo, batidos, etc. Pero no solo eso, nuestra competencia son los jugos hechos en casa. En este sentido se esta compitiendo casi con los agricultores que producen naranjas y con los fabricantes de exprimidores. Dos bienes son sustitutos si uno de ellos puede sustituir al otro debido a un cambio de circunstancias.

Planificacin EstratgicaDIAGNOSTICO ESTRATGICOMicro ambiente:Anlisis de la Industria.En un sector el sustituto del bien o servicio puede imponer un limite a los precios de estos bienes; esto genera que muchas empresas enfrenten una estrecha competencia con otras debido a que sus productos son buenos sustitutos. La disponibilidad de sustitutos genera que el cliente este continuamente comparando calidad, precio y desempeo esperado frente a los costos cambiantes. Cuando el competidor logra diferenciar un bien o servicio en las dimensiones que los clientes valoran puede disminuir el atractivo del sustituto.

Planificacin EstratgicaDIAGNOSTICO ESTRATGICOMicro ambiente:Anlisis de la Industria.4.- Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria. Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin. Gracias a la proteccin que sta ventaja competitiva le daba, podra obtener utilidades que luego invertira en investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios. Porter seal seis barreras de entrada que seran tiles para que la corporacin se asegurara una ventaja competitiva.

Planificacin EstratgicaDIAGNOSTICO ESTRATGICOMicro ambiente:Anlisis de la Industria. Economas de Escala: Debido a que sus altos volmenes permiten reducir costos, el que las posea le dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Diferenciacin del Producto:Si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Inversiones de Capital: Si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr una mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, esto le permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compaas no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder poltico de los pases o regiones donde operan.

Planificacin EstratgicaDIAGNOSTICO ESTRATGICOMicro ambiente:Anlisis de la Industria. Desventaja en Costos independientemente de la Escala: Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamao y sus economas de escala. Esas ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Acceso a los Canales de Distribucin: En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promocin del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducir las utilidades de la compaa entrante.

Planificacin EstratgicaDIAGNOSTICO ESTRATGICOMicro ambiente:Anlisis de la Industria. Poltica Gubernamental: Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las compaas existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularizacin, a la eliminacin de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de inters poltico y econmico supranacionales y en general a navegar en un mismo ocano econmico donde los mercados financieros y los productos estn cada vez ms entrelazados.

Planificacin EstratgicaDIAGNOSTICO ESTRATGICOMicro ambiente:Anlisis de la Industria.5.- Rivalidad entre competidores Hace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto. El grado de rivalidad entre los competidores aumentar a medida que se eleve la cantidad de stos, se vallan igualando en tamao y capacidad, disminuya la demanda de productos, se reduzcan los precios, etc. La rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras estrategias o ventajas competitivas con las de otras empresas rivales y, de ese modo, saber, si debemos mejorar o redisear nuestras estrategias.

Planificacin EstratgicaDIAGNOSTICO ESTRATGICOMicro ambiente:Anlisis de la Industria.Esta rivalidad es el resultado de los siguientes factores: Hay muchos competidores o igualmente equilibrados. Mientras mayor sea la cantidad de competidores, mayor es la probabilidad de acciones estratgicas y si los rivales estn en igualdad de condiciones, resulta ms difcil que algunas dominen el mercado. Hay un crecimiento lento de la industria. Si el mercado esta en crecimiento las empresas tratan de maximizar sus recursos para atender el incremento en la demanda de los clientes, pero cuando el crecimiento es lento, la competencia se convierte en un escenario por buscar mayor participacin en el mercado.

Planificacin EstratgicaDIAGNOSTICO ESTRATGICOMicro ambiente:Anlisis de la Industria. Los costos fijos y de almacenamiento son elevados. Si los costos constituyen una parte importante del costo total, las empresas tratarn de utilizar el mximo posible de su capacidad productiva.

Por falta de diferenciacin o costos cambiantes. Cuando los clientes no perciben diferencias en el producto o servicio y si son de primera necesidad, su eleccin esta basada principalmente en el precio y si los clientes encuentran un producto o servicio diferente, que cumple con sus necesidades con seguridad lo compraran y crearan relaciones de larga duracin.

Planificacin EstratgicaDIAGNOSTICO ESTRATGICOMicro ambiente:Anlisis de la Industria. Existen intereses estratgicos elevados. Mientras existan mas oportunidades, hay mayor probabilidad de que las empresas busquen estrategias para aprovecharlas; igualmente, al iniciar o al proponer una estrategia y ver sus resultados inclina mas los competidores o a algn competidor a emularla. La posicin geogrfica es un elemento importante de este factor, ya que cuando dos compaas se encuentran en una misma rea geogrfica se puede generar mayor rivalidad y mayor conocimiento de las acciones de la competencia. El mercado hace que haya incrementos importantes en la capacidad. Cuando las economas de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada con base a grandes incrementos, las adiciones a la capacidad pueden alterar crnicamente el equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial, en especial si existe el riesgo de que se lleven a cabo simultneamente por diferentes empresas.

Planificacin EstratgicaDIAGNOSTICO ESTRATGICOMicro ambiente:Anlisis de la Industria. Mientras haya ms competidores diversos. Un conjunto de empresas cuyos objetivos, visiones, propsitos, recursos, nacionalidad sean diferentes, puede conducir a que se tenga dificultad en el acuerdo de las reglas de juego, ya que lo que puede beneficiar a un grupo de competidores no beneficia al total del sector. Se intensifica en la medida en que sean ms peligroso salir del sector o que existan fuertes barreras de salida. Los factores emocionales, econmicos y estratgicos llevan a que muchos competidores continen en el mercado a pesar de estar enfrentando situaciones difciles y rendimientos negativos. Estas barreras regularmente estn representadas por: activos especializados, costos fijos, integraciones estratgicas, barreras emocionales y restricciones legales y sociales.

Planificacin EstratgicaDIAGNOSTICO ESTRATGICOMicro ambiente:Anlisis de la Industria.La rivalidad del sector est caracterizada en gran parte por las estrategias de los principales competidores y por la intensidad con que las empresas emplean toda su imaginacin y recurso para tratar de superar las acciones de las dems; de igual manera, cuando una empresa emplea una estrategia que le genere ventaja competitiva, intensifica la presin por parte de las rivales.

Administracin EstratgicaANLISIS INTERNO.

Cadena de Valor.

Una compaa es rentable si el valor generado excede el costo de desarrollar funciones para la creacin de valor, como adquisicin, fabricacin y marketing.

Con el propsito de lograr ventaja competitiva, una organizacin debe desarrollar funciones de creacin de valor a un costo menor que el de sus rivales o desarrollarlas de manera que genere diferenciacin y un precio superior.

Es decir, debe seguir las estrategias de bajo costo o diferenciacin.


Cadena de Valor.

El proceso de creacin de valor puede ilustrarse con referencia al concepto llamado cadena de valor, divulgado por Michael Porter.

sta se ilustra en la siguiente figura: (Siguiente Diapositiva).


Cadena de Valor.


Cadena de Valor.

Como se puede apreciar, la cadena de valor se divide en las siguientes actividades:

Actividades Primarias.

Tienen relacin con la creacin fsica del producto, su marketing y distribucin a los compradores, junto con su apoyo y servicio de posventa.

Dentro de este anlisis las actividades primarias implicadas en la creacin fsica del producto bajo el nombre de fabricacin, y aquellas que involucran mercadeo, distribucin y servicios de posventa conocidas como marketing.


Cadena de Valor.

Actividades de Apoyo.

Son las tareas funcionales que permiten llevar a cabo las actividades primarias de fabricacin y marketing.

Las funciones de administracin de materiales controla la transferencia de materiales fsicos a travs de la cadena de valor, desde la adquisicin, pasando por las operaciones hasta la distribucin.

La eficiencia con la que se realiza este proceso puede disminuir el costo de creacin del valor.


Cadena de Valor.

Actividades de Apoyo.

Los desarrollos tecnolgicos pueden reducir los costos de fabricacin y dar como resultado la creacin de productos ms atractivos que exijan un precio superior.

As I&D puede afectar las actividades primarias de fabricacin y marketing, y a travs de ellas la creacin de valor.

La funcin de recursos humanos asegura que la organizacin tenga la combinacin correcta de personal calificado para desempear en forma efectiva sus actividades de creacin de valor.


Cadena de Valor.

Actividades de Infraestructura de la Compaa.

sta tiene en cierto modo un carcter diferente de las otras actividades de apoyo.

La infraestructura est constituida por el amplio contexto de toda la empresa dentro del cual se ejecutan las dems actividades de creacin de valor, sta incluye estructuras organizacional, sistemas de control y cultura de la firma.


Cadena de Valor.

Actividades de Infraestructura de la Compaa.

La alta gerencia, mediante el fuerte liderazgo, puede constituir en forma consciente la infraestructura de la empresa y a travs de sta el desempeo de las dems actividades de creacin de valor que ocurren dentro de la organizacin.

Un punto importante por destacar es que consolidar las metas de grados superiores en eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente requiere estrategias que abarquen distintas actividades de creacin de valor.

En verdad, estos objetivos se pueden considerar metas comunes que atraviesan las diferentes funciones de creacin de valor de una compaa.


Anlisis del Marco de las 7s



Las7S de McKinsey, es un modelo que seala los7 factores bsicos para que funcione cualquier organizacin.

Esta metodologa se emplea para evaluar si la implantacin de cualquier tipo de estrategia es coherente con el da a da de la empresa. Si no es as, habr que hacer cambios para alinear la estrategia con la realidad.



Cmo funcionan las 7S?

Las 7S de McKinsey define mltiples factores a tener en cuenta, los cuales se dividen en dos grupos:

Habilidades emocionales o Soft skills: Shared Values, Skills, Style y Staff.

Habilidades racionales o Hard skills: Strategy, Structure y Systems.



El modelo busca resaltar que la mayor importancia est en la combinacin que se crea entre los 7 factores.

De esta manera, teniendo en cuenta todos los factores, se consigue alienar la estrategia con el comportamiento diario y as mejorar los resultados de cualquier empresa.

Administracin EstratgicaANLISIS INTERNO.Anlisis del Marco de las 7s

En palabras sencillas,es una lista de verificacin para implementar con xito las estrategias de una empresa.

La caracterstica ms sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente utilizado en diversas empresas y por prestigiosas escuelas de administracin, comoHarvard yStanford. Es decir, una combinacin muy potente de prctica y teora.

Fue desarrollado en 1980 porTom Petershoy gur de la innovacin y el liderazgo- yRobert Waterman.



Las 7S estn compuestos por 7 esferas conectadas entre s, con un elemento central que son los valores compartidos.

Los factores son los siguientes:



STRATEGY (Estrategia)

Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluacin del entorno y, en especial, de la competencia. Es, en definitiva, la adecuada accin y asignacin de los recursos para lograr los objetivos de la empresa. Lo difcil no es proponer estrategias, sino ejecutarlas.



STRUCTURE (Estructura)

Es la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan. Desde este punto de vista, la estrategia determinar la estructura y el diseo organizacional ser el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos.

De esta forma: si la estrategia cambia, la estructura cambia; no constituyendo un escollo para la primera.



SKILLS (Habilidades)

Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que Michael Porter llamara sus competencias centrales o lo que la empresa hace mejor. Es vital que la estrategia elegida sea consecuente con estas habilidades.



SHARED VALUES (Valores compartidos)

Equivalen al concepto de misin y son los valores que comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organizacin en el logro de objetivos comunes.



SYSTEMS (Sistemas)

Son todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de informacin, sistemas y procesos de produccin, presupuestos, controles, etc.).

Son, tambin, todos los procedimientos formales e informales que permiten que funcione una organizacin. Deben estar alineados con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro.



STYLE (Estilo)

Es la forma en que la altadireccinse comporta y, por lo tanto, establece el modelo a seguir.La tesis de fondo es que las acciones relevantes, incluso las simblicas, comunican a cada miembro de la organizacin respecto de las prioridades y compromiso de la empresa con la estrategia.



STAFF (Personal)

Son las personas que conforman la empresa y se encarga de ejecutar la estrategia.

En este contexto, la clave es que los recursos humanos estn orientados hacia la estrategia.



McKinseysostiene que los cambios en la eficacia de una empresa son directa consecuencia de la interaccin de mltiples factores, muchos de los cuales no son obvios o no han sido considerados en los modelos tradicionales.



El modelo, por ello, asume tres ideas clave:La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y correcto desarrollo de una organizacin (soft skills y hard skills).No es suficiente la identificacin de esta diversidad de factores. Lo ms importante es la combinacin que se logra entre ellos para optimizar los resultados.La forma esquemtica del modelo, ms cerca de una red de relaciones que de una estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los factores es ms relevante para mejorar la eficacia organizacional. La importancia relativa de cada variable depender de las condiciones de tiempo y espacio.



Valores compartidos

Existen valores fundamentales, aspiraciones e ideas alrededor de las cuales se construye la empresa, dice Waterman, uno de los creadores del modelo. Las empresas tratan de insuflar esa visin a la organizacin a travs de frases o conceptos que ilustran es misin fundamental de la empresa decaraal futuro.HP, por ejemplo, lo manifiesta de la siguiente manera: Personas innovadoras en todos los niveles de la organizacin.

Qu significa esto? Que todos los subsistemas de la organizacin son importantes para el xito del cambio orientado hacia la eficiencia.



Fortalezas del modelo

Herramienta de diagnstico para entender organizaciones que son ineficaces e identificar sus nudos de accin.Gua el cambio organizacional combinandoelementos racionales (duros / hard skills) con emocionales (blandos / soft skills). Soft Skills: Shared Values, Skills, Style, Staff. Hard Skills: Strategy, Structure, Systems.




Facilita una estrategia corporativa, ya que las 7s deben ejecutarse en paralelo, porque estn correlacionadas. No es posible realizar progresos en una sin hacer ajustes en las otras.

Confirma que una multiplicidad de factores influyen en la efectividad de una organizacin y su habilidad para cambiar. La razn?: Los administradores tienden a focalizarse en slo en algunos elementos (compensaciones o sistemas, por ejemplo), ignorando piezas clave.




Apoya la gestin del lder, ya que lo obliga a reconocer un rango completo de elementos que pueden llegar a ser cambiados y focalizarse en aquellos que tendrn el efecto ms grande.


Anlisis de Capacidades.

De Gestin.

El objetivo primordial de laGestin de la Capacidades poner a disposicin de clientes, usuarios y el propio departamento TI los recursos informticos necesarios para desempear de una manera eficiente sus tareas y todo ello sin incurrir en costes desproporcionados.

Para ello laGestin de la Capacidaddebe:



De Gestin.Conocer el estado actual de la tecnologa y previsibles futuros desarrollos.Conocer los planes de negocio y acuerdos de nivel de servicio para prever la capacidad necesaria.Analizar el rendimiento de la infraestructura para monitorizar el uso de la capacidad existente.Realizar modelos y simulaciones de capacidad para diferentes escenarios futuros previsibles.Dimensionar adecuadamente los servicios y aplicaciones alinendolos a los procesos de negocio y necesidades reales del cliente.Gestionar la demanda de servicios informticos racionalizando su uso.



De Gestin.



De Gestin.LaGestin de la Capacidadintenta evitar situaciones en las que se realizan inversiones innecesarias en tecnologas que no estn adecuadas a las necesidades reales del negocio o estn sobredimensionadas, o por el contrario, evitar situaciones en las que la productividad se ve mermada por un insuficiente o deficiente uso de las tecnologas existentes.

Ambos escenarios son habituales y a menudo se pueden encontrar conviviendo en una misma organizacin: directivos, clientes e informticos deslumbrados por tecnologas que realmente no necesitan y adquieren pero que obvian aplicaciones, equipos y servicios que realmente aumentaran la productividad en sus respectivos entornos de trabajo.



Comercial.Cae por su peso que algunas cuestiones imprescindibles son:

qu productos comercializo?Cul es el tamao del mercado?Qu segmento y nicho del mercado atiendo?Cul es mi competencia natural?Cmo est conformada la fuerza de ventas?Cules son los canales de distribucinCul es la situacin de los productos respecto a las tendencias de moda y su demanda?Existen puntos de venta suficientes?Se realizan y se actualizan investigaciones de mercado?



Comercial.Cae por su peso que algunas cuestiones imprescindibles son:

Funcionan servicios de post-venta?Se desenvuelven tareas de publicidad y propaganda, de acuerdo con la naturaleza del producto, la competencia y otros aspectos?, etc.En qu pases, provincias, ciudades se demandan y se ofertan mis productos, bienes o servicios?Cmo la globalizacin mundial y regional trata a mis productos, bienes o servicios?La competitividad de mis productos, bienes o servicios es de precios, de calidad u oportunidad de entrega?



Produccin.Entre los elementos que no deben olvidarse para llenar apropiadamente el encargo del Equipo de Trabajo, se intuyen las respuestas vlidas a la siguientes preguntas:

Cul es el sector de produccin?De qu producto o productos se trata? ya se lo est fabricando? es producto de exportacin o venta local?qu nivel de tecnologa existe? Cul es el estado de la maquinaria y equipo?Cul es el nivel de capacitacin de la mano de obra?Cul es el estado de la nave industrial y sus servicios?Qu tipo de mantenimiento se est practicando?



Produccin.Cmo se encuentran los aspectos de seguridad e higiene industriales?Cmo estn las coordinaciones y comunicaciones con los dems Procesos?Cules son las notas claves del tamao industrial?Dnde est ubicada la planta?existen curvas de comportamiento y rendimiento?



Talento Humano Recursos Humanos

El capital humano es el recurso primordial de cuyas habilidades, formacin y experiencia depende asegurar la creacin y sostenimiento de las ventajas competitivas de la empresa. Por ello, el anlisis de los recursos humanos se convierte en una funcin trascendental, evaluando su estructura y cualificacin para contribuir a la consecucin de los objetivos y estrategias de la empresa.




El Anlisis de los recursos humanos persigue dos grandesobjetivos: el primero consiste en diagnosticar la estructura y cualificacin del actual grupo de personas que componen la empresa, y el segundo en el diagnstico de las prcticas y procesos que se llevan a cabo para conseguir la cantidad de personas necesarias, con las capacidades adecuadas, en el lugar requerido, en el momento oportuno y bajo el criterio de eficiencia.




Lasventajasfundamentales que proporciona el anlisis de recursos humanos son:- Detectar los aspectos positivos y los que se tienen que mejorar en la composicin de la estructura humana de la empresa (departamentos, categoras de empleos, niveles y clases de estudios requeridos, edades, sexos, modelos de contratacin, antigedad)- Conocer la cualificacin de los empleados, si se co

Presentación Adm. Estratégica Actualizado

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