Proyecto de Gestión UGC Medicina Interna 2016

8/20/2019 Proyecto de Gestión UGC Medicina Interna 2016

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s N ú ñ e z O r t i z

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Proyecto de Gestión

UGC MEDICINA INTERNA 2016

2016Proyecto de GestiónUGC MEDICINA INTERNA – HLL/AGSCG

A u

t o r : C a r l o s N ú ñ e z O r t i z devolver la ilusión el camino de la calidad

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1 Introducción1.1 Marco teórico - líneas estratégicas

2 Visión, misión y valores

3 Análisis ugc medicina interna - HLL3.1 Análisis de situación DAFO

3.2 Cartera de servicios

3.3 Recursos humanos

3.4 Recursos materiales

4 Objetivos

5 Propuestas de mejora5.1 Orientación a resultados

5.2 Participación ciudadana efectiva

5.3 Gestión de la calidad

5.4 Acreditación

5.5 Gestión participativa

5.6 Transferencia del Conocimiento

5.7 Gestión de la I+D+i

6 Bibliografía

7 Agradecimientos


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1. Introducción

La situación de incertidumbre social que estamos viviendo actualmente, noresulta ajena a la sanidad pública en la que nos desenvolvemos. La actividad

sanitaria se encuentra envuelta de pleno en un proceso de cambio que está

dando lugar a multitud de modificaciones dentro de los paradigmas

tradicionales que se venían dando hasta hace pocos años en los entornos

sanitarios, donde las técnicas diagnosticas y tratamientos para salvar vidas eran

los protagonistas.

Estos cambios sanitarios son consecuencia de la evolución que está

desarrollando nuestra sociedad, cada día más anciana, con una mayor

esperanza de vida y con nuevas expectativas sobre la salud y la enfermedad,

con tendencia a la cronicidad. Todo esto requiere una profunda adaptación de

los sistemas sanitarios, más centrados en la calidad de vida que en la

supervivencia, mas orientados a la cobertura de necesidades que a la cura de

la enfermedad, es decir claramente volcados hacia los CUIDADOS.

En el Sistema Sanitario Publico Andaluz (SSPA) la asistencia sanitaria se encuentra

organizada dentro de Unidades de Gestión Clínica (UGC), que suponen la clave

organizativa donde se dará respuesta a la ciudadanía mediante la coordinación

de equipos multidisciplinares.

Este Proyecto de Gestión se realiza para la convocatoria de Supervisión de

Cuidados de la UGC de Medicina Interna, de los servicios de hospitalización

ubicados en el Hospital de La Línea, y pretende dar respuesta a los

requerimientos organizacionales de la UGC Medicina Interna Intercentros

perteneciente al Área de Gestión Sanitaria Campo de Gibraltar (AGSCG) para

el período que va desde 2016 a 2019.


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Dentro del equipo asistencial que forma la UGC de Medicina interna además del

Director de la unidad se encuentra, en el papel de Líder Clínico, el que se solicita

en esta convocatoria , el Supervisor de Cuidados. Este profesional es

responsable de velar por unos cuidados enfermeros orientados a la EXCELENCIA.

En este sentido el, en mi opinión el mal llamado, Supervisor de Cuidados es

llamado a convertirse en Líder de los Cuidados, o sea en referencia para la

enfermería de la Unidad. Y en esta búsqueda de la excelencia en cuidados

tiene que encaminar todas sus actuaciones a aumentar la calidad de los

cuidados y mejorar la satisfacción de los clientes tanto internos (profesionales),

como externos (ciudadanía) de la unidad que se convierten en los verdaderos

protagonistas. Este objetivo tiene que conseguirlo a través de un profundo

ejercicio de liderazgo, confianza, trasparencia e innovación.

Sólo mediante la excelencia en los cuidados, protagonizada por la participación

e implicación de la ciudadania y de los profesionales, manteniendo una gestiónorientada a resultados en salud y al uso racional y responsable de los recursos

disponibles, se van a obtener los resultados que busca la organización para la

ciudadanía. Resultados que tienen que reflejar que todas las actuaciones que se

han llevado a cabo tienen como fin asegurar la modernización y la

sostenibilidad del sistema de prestación de servicios sanitarios públicos.


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Además el reto de la excelencia en la UGC de Medicina Interna se ve

acrecentado por la próxima apertura del nuevo Hospital de La Línea de la

Concepción, dónde las exigencias de un traslado y la adaptación a una nueva

estructura física donde desenvolver nuestras actuaciones se plantearán comoun desafío ante nuestros ojos en un futuro inmediato.

En este proceso de cambio, guiado hacia la excelencia y desarrollado en un

entorno nuevo es donde el Supervisor de Cuidados tiene que desplegar todas

sus competencias gestoras y de liderazgo para que esta aventura pueda llegar

a buen puerto. Y en este punto, tiene un papel primordial el compromiso de los

profesionales que tienen que convertirse en los verdaderos protagonistas queparticipen activamente y asuman el reto del cambio como propio.

Para ello la figura del supervisor tiene que convertirse en verdadero facilitador,

en un catalizador, donde los profesionales de base puedan depositar su

confianza, y que mime con cuidado el, que consideramos, mayor valor de una

organización. Esto debe llevar asociado sine qua non el apoyo y el compromiso

de las direcciones asistenciales que depositen la confianza en esta figura.


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La figura del supervisor se convierte pues en híbrido dinámico, que se erige

como líder/representante de los profesionales de base a la vez que busca

potenciar sinergias entre los intereses de estos y los de la organización. Debe dar

respuesta y posicionamiento a las expectativas tanto de la organización como alos profesionales. Se convierte en la persona responsable del desarrollo continuo

del grupo que representa, liderándolo hacia la consecución de los objetivos que

marca la institución, como respuesta a las demandas de los usuarios.

Esta figura tiene que romper con los clásicos liderazgos veticales para dar paso

a un liderazgo organizacional que permita el florecimiento de líderes informales,

que permita su desarrollo y evolución personal, para que a su vez estos

estimulen a los que los rodean y consigan su propia evolución, a través del

desarrollo de sus competencias, conocimientos, habilidades, y actitudes,

mediante la motivación y trasmisión de la visión estratégica que permita

alcanzar los objetivos fijados por la organización.

Para algunos autores, el liderazgo simboliza el poder de mejorar a las personas

de un área de influencia, acrecentando sus aptitudes y capacidades. En esta

línea el liderazgo se establece a través de una influencia interpersonal, que

permite la comunicación humana, entre líderes y seguidores, y que está dirigida

hacia la consecución de objetivos específicos.

Dentro de las responsabilidades del gestor se encuentra la de planificar, dirigir y

evaluar los recursos de que dispone para dar respuesta a los fines de la

organización. Los conocimientos necesarios para desarrollar esta responsabilidad

emanan de las ciencias empresariales, económicas y políticas, pero para un

gestor enfermero, también es necesario un profundo conocimiento de su propia

disciplina, para asegurar que los servicios prestados estén centrados en la

persona y no en intereses méramente económicos u organizacionales.


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Llegado a este punto es importante resaltar que la base y el sustento del

desarrollo de la Enfermería se encuentra en el Cuidado. Es decir lo que la

diferencia del resto de las profesiones sanitarias y le da legitimidad social es el

CUIDADO. Cuando el hecho de cuidar adquiere esta perspectiva, losprofesionales se encuentran ante un compromiso moral con la sociedad, donde

se ponen en juego legitimidad, reconocimiento y prestigio de la profesión. Y es

en el convencimiento de cuidar lo mejor posible donde se encuentra la

manifestación de la profesionalidad enfermera. Es ahí donde está el mayor

potencial enfermero, en el compromiso moral con la sociedad que antepondrá

las necesidades del paciente a cualquier otra cosa, para lo que será necesaria

la mejora continua de cuidado que hagan posible caminar hacia la excelenciade los mismos.

En este sentido la Enfermería viene viviendo un proceso de profesionalización

importante, tanto a nivel docente, asistencial, gestor e investigador. Esto viene a

dar respuesta a las necesidades que las instituciones les imponen en el desarrollo

de competencias técnicas y clínicas, de capacidad de análisis, habilidades de

comunicación y trabajo transdisciplinar, que además viene envuelto en uncontexto de dificultades económicas y presupuestarias.

Por todo esto es necesario e importante ser conscientes de esta situación y NO

PERMITIR que la presión asistencial nos aleje de la persona, para centrarnos en la

rutina que contribuiría a la fragmentación de los cuidados. Para ello se dará un

giro a la gestión de cuidados, que responda al compromiso adquirido con las

personas que atendemos, así mismo la organización tendrá que crear entornos

que apoyen la dignidad y el respeto. Para conseguir dar respuesta a este

compromiso los gestores enfermeros deben incorporar a su práctica diaria

principios éticos en la gestión, asumir los objetivos finales que se persiguen, tomar

decisiones encaminadas a conseguirlos y medir los resultados conseguidos y

para tomar medidas correctoras si fueran necesarias.


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Estas actuaciones son las que le dan sentido a la práctica de la gestión

enfermera, que permita la dinamización de recursos, para garantizar una óptima

prestación de cuidados.

Si por un lado es cierto, que los gestores de enfermería deben mantener un

índice de eficiencia adecuado, no es menos cierto que han de velar por los

aspectos cualitativos de los servicios de enfermería. Esto quiere decir que

además de desarrollar, en su rol enfermero, la dimensión ética del liderazgo que

propicie niveles altos de competencia y humanización, también debe desarrollar

su rol, puro de gestión, de asumir las responsabilidades planificación,

organización, dirección y evaluación de los servicios de enfermería en el marco

de una filosofía de cuidados ajustada a los principios éticos humanistas y

encuadrada en el proyecto institucional al servicio de la sociedad.

En la institución donde estamos, la figura de LÍDER, generalmente, es ejercida por

el cargo intermedio responsable, creemos que mal llamado “supervisor”, de los

profesionales de base. Se convierte en vínculo de unión entre la Dirección de

Enfermería y el personal de la unidad, desempeñando el papel de interlocutor

válido para la comunicación entre ambos.

De este modo si el gestor responsable de la unidad es capaz de ser eficaz en el

desempeño de su misión, los resultados obtenidos serán de satisfacción personal,

productividad, armonía laboral y calidad de la prestación de cuidados.

Para conseguirlo, los responsables deben integrar ciertas características

fundamentales:

• Un nivel de competencia acreditado, tanto de conocimientos

como habilidades.

• Referentes como fuente de inspiración ideológica de valores y

creencias.

• Capacidad para actuar como estrategas de las expectativas

grupales así como de mediadores de relaciones encaminados a

mantener la cohesión grupal.


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• Alto grado de sentido de la responsabilidad grupal y corporativa.

Además como valor añadido deben presentar capacidad de innovación,

originalidad a la hora de resolver problemas, gestor de iniciativas propias y

ajenas, generador de confianza en los demás y en sí mismo, y al mismo tiempo

mantener un alto grado de tolerancia a la frustración, capacidad de

adaptación y ese grado de sensibilidad interpersonal que les permita ser

depositarios de la confianza del equipo y de la institución.

El cargo intermedio supervisor de enfermería de las unidades está

llamado a ser LIDER de la disciplina de los cuidados, respondiendo alas expectativas con la responsabilidad y la profesionalidad

correspondientes al cargo que representan.


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1.1 Marco teórico – Líneas Estratégicas

La organización en la que trabajamos está formada por un conjunto de

profesionales cuyas actividades deberían estar encaminadas a conseguir unos

objetivos viables y realistas planificados previamente. Pero donde realmente

radica la potencia o el “talón de Aquiles” que tiene esta organización es en sus

sistemas de integración, en la capacidad de trasmisión de valores y objetivos y

en el nivel de entendimiento y alineación de los profesionales para

comprometerse en la consecución de los mismos. Trasmitir las líneas estratégicas

de trabajo y conseguir que los profesionales se sientan identificadas con ellas es

una tarea clave para llegar a conseguir los resultados esperados, de lo contraríoestaremos trabajando de manera contradictoria y sin un rumbo definido,

consiguiendo tan sólo la desmotivación de los profesionales.

Llegar a conseguir una mayor calidad de los cuidados y mejorar la imagen que

los ciudadanos tienen de los servicios que prestamos es imposible si los

profesionales no están motivados, y eso ocurre cuando desconocen de qué

manera su trabajo contribuye al éxito de la institución, de qué manera espera la

organización que se haga este trabajo.

La organización piensa en el paciente como el elemento central del sistema, yesto lleva implícito un enfoque social y humano de la atención, sin que ello

signifique evitar el potencial del uso de tecnologías avanzadas en salud, pero,

sobre todo, conlleva que la prestación de los cuidados deba realizarse sobre

una sólida base científico-técnica que garantice la excelencia de los cuidados.

Esta solidez científico-técnica debe sustentarse en un marco estratégico que

defina con claridad las líneas presentes y futuras de nuestro modelo sanitario.


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Nuestras líneas estratégicas deben ir encaminadas a conseguir un entorno de

trabajo donde la gestión de los cuidados se oriente a la satisfacción de los

usuarios contando con profesionales motivados que utilicen espacios de

colaboración interprofesional para proporcionar una atención integradora.

Para ello la organización exige que estas líneas estratégicas estén alineadas con

el Marco Teórico que es el encargado en sustentar la equidad en las

actuaciones, eficientes sistemas de información y transparencia en la

comparación de resultados.

Los elementos básicos del marco estratégico que sustenta la política de salud

para los próximos años, el IV Plan Andaluz de Salud y la estrategia de calidad del

Plan de Calidad del Sistema Sanitario Público de Andalucía 2010-2014

El CONTRATO PROGRAMA 2010-2013 de la Consejería de Salud con el Servicio

Andaluz de Salud es el instrumento estratégico de máximo nivel, cuya misión eshacer efectivos los compromisos que, en materia de atención sanitaria y en el

ámbito de responsabilidad de este organismo, ha establecido el Gobierno de la

Junta de Andalucía con la ciudadanía.


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Refleja los objetivos prioritarios identificados por la

Consejería de Salud, los recursos disponibles, los

plazos para alcanzar los objetivos y los indicadores

que habrán de utilizarse para su evaluación.

Para el Servicio Andaluz de Salud, la firma del

Contrato Programa representa no sólo el compromiso

del Servicio Andaluz de Salud para alcanzar los

objetivos fijados en los plazos establecidos, sino

también el compromiso de la totalidad de sus profesionales con la ciudadanía

andaluza, con su salud, su bienestar y su desarrollo individual y colectivo.

Para la etapa que se desarrolla este contrato programa corresponde una

profunda transformación, nace por tanto con la vocación de constituirse en

punto de inflexión en la línea de avance y mejora de la salud. Para ello se

desarrollan cinco ejes de actuación prioritarios:

1. Construcción de un sistema de salud más cercano a las personas, con más

servicios, derechos y prestaciones, más democrático y participativo.

2. Impulso de la salud pública para mejorar la salud del conjunto de la

ciudadanía.

3. Establecimiento de una alianza con los profesionales del sistema sanitario

para que sean protagonistas de los servicios de salud.

4.

Potenciación de la investigación biomédica.

5. Refuerzo de las infraestructuras y el equipamiento sanitario.


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Como elementos definitorios más destacados del Contrato Programa se

establecen:

1. La voluntad de reforzar el carácter instrumental del mismo en un contexto

práctico y el deseo de convertirlo en un verdadero referente estratégico

para el conjunto de la organización y todos sus profesionales. De ahí que

se haya circunscrito a aquellos objetivos que tienen una dimensión más

estratégica.

2. En relación con los Contratos Programa de los Centros Sanitarios del

Servicio Andaluz de Salud y con los Acuerdos de Gestión de las Unidades

de Gestión Clínica, se trasladarán a tales niveles de responsabilidad los

contenidos del Contrato Programa del Servicio Andaluz de Salud. Y se

hará de forma que se despliegue conforme al grado de detalle que

corresponda a la formulación de los distintos objetivos de esos niveles

asistenciales y organizativos.

3. Este despliegue de compromisos tendrá además que integrar de forma no

redundante los objetivos identificados en las líneas horizontalesestablecidas por la organización derivados de los planes integrales y otras

estrategias corporativas.

4. Todo lo anterior habrá de configurar un conjunto uniforme de objetivos

que se constituya en referencia única, coherente y adaptada a cada

espacio de actividad y responsabilidad, del compromiso y las

responsabilidades de la organización sanitaria con la Consejería de Saludy en de nitiva con la ciudadanía andaluza. Conjunto en el que este

Contrato Programa representa el más alto referente estratégico.


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Respecto a los cuidados el Marco estratégico que define la organización viene

dado por el “Plan Integral de Cuidados de Andalucía (PICUIDA) 2015-2020”.

Nuevos Retos en el Cuidado de la

Ciudadanía” que presenta una nuevaorientación de los cuidados en

Andalucía, donde se articula de forma

coherente la respuesta a las

necesidades de salud de la

ciudadanía, con la búsqueda del

cuidado excelente, garantizando la

sostenibilidad del Sistema SanitarioPúblico de Andalucía (SSPA), dentro de

un nuevo modelo de organización

sanitaria. Este Plan conformará el marco estratégico de referencia que

establezca la “hoja de ruta” para el avance de los cuidados ofertados a la

ciudadanía andaluza, protagonista esencial y eje conductor en nuestro sistema

sanitario.

Dentro de la prioridad sobre el impulso de la Alianza con los Profesionales queda

recogida la Gestión Clínica y para ello se hace necesario el desarrollo del

Borrador del proyecto de Decreto de ordenación y regulación de la gestión

clínica en el servicio andaluz de salud

(versión 2011-final) en el que se recoge que

para poder satisfacer las necesidades y

expectativas actuales de los ciudadanos

de Andalucía, el SSPA debe dar una

respuesta adecuada y de calidad a las

demandas sanitarias con la prestación de

los mejores servicios, no sólo en el menor

tiempo posible, sino que debe acercar y

poner los recursos en los espacios donde los ciudadanos mejor los puedan

utilizar.


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Para tal fin, el SSPA ha desarrollado la gestión por procesos y por competencias y

la articulación de los planes integrales de salud.

Pero ante la aparición de nuevas necesidades y demandas de una sociedad en

continuo crecimiento y expansión hace necesario establecer un marco general

organizativo renovado. Para que la ciudadanía reciba unas prestaciones

sanitarias de calidad, actualizadas y modernas, es preciso establecer un nuevo

espacio compartido donde confluyan sus necesidades en salud y las

expectativas de los profesionales de forma que la práctica clínica se materialice

en una atención sanitaria integral y segura de máxima calidad protagonizada

por los profesionales y con garantías intensificadas en la equidad y el acceso.

Para garantizar la sostenibilidad del SSPA es necesario incorporar una cultura de

corresponsabilidad de los profesionales en el control del gasto sanitario, al

tiempo que es imprescindible adelgazar las estructuras administrativas

simplificando las mismas y descentralizando la gestión al objeto de reducir sus

costes y lograr la mayor eficacia. Se hace obligado, por tanto, desarrollar una

nueva regulación del marco funcional en el que históricamente han

desempeñado sus actuaciones los profesionales sanitarios del sistema sanitario

público de Andalucía, y hacerlo desde la eficiencia, desde los nuevos roles

profesionales sanitarios y desde la orientación hacia los resultados en salud.

Para conseguir esta sostenibilidad se hace imprescindible dotar a los

profesionales sanitarios que trabajan en el SSPA de niveles adecuados de

autonomía y responsabilidad en la toma de sus decisiones clínicas y para ello, se

hace preciso intensificar el desarrollo de la Gestión Clínica consolidando la mejor

experiencia y concretando en su seno los valores de la organización


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Por tanto se hace necesario reorganizar los servicios sanitarios con arreglo a los

criterios que configuran la Gestión Clínica y en orden a conseguir un triple

objetivo:

1. Fomentar el incremento de la capacidad auto-organizativa de los

profesionales para desarrollar niveles crecientes de autogestión de sus

actividades clínicas y de salud pública, así como optimizar el uso de los

recursos que utilizan, incorporando su corresponsabilidad a la gestión de

los servicios sanitarios

2. Impulsar la agrupación funcional y eficiente de los profesionales -en tanto

en cuanto generan conocimiento específico basado en evidencias sobre

el coste- efectividad de las técnicas y los procedimientos clínicos- en

nuevos modelos organizativos coherentes con niveles acreditados de

calidad objetivamente medidos y reconocidos. Se persigue con ello

orientar la atención sanitaria, de acuerdo con los procesos asistenciales y

de protección en el marco de los planes y estrategias transversales de

salud, para favorecer la reducción de la variabilidad en la práctica clínica

y en las intervenciones en salud pública3. Conformar un marco óptimo para el máximo desarrollo y aplicación

efectiva del conjunto de herramientas operativas y funcionales de

carácter estratégico que el SSPA ha venido incorporando desde hace

más de una década, especialmente en lo que se refiere a la gestión por

competencias, los procesos asistenciales integrados y la acreditación de

la calidad, adaptándolas a la composición específica de cada unidad y

a las particulares circunstancias de cada momento.

Como se ha comentado anteriormente la ciudadanía requiere de atención

sanitaria de calidad en todas las esferas y para ello se hace necesario seguir un

modelo que regule la gestión de la calidad como es el modelo EFQM. El modelo

Europeo de la EFQM (European Foundation for Quality Management) constituye

un referente en Europa para la Gestión de la Calidad Total, al aglutinar en su

diseño las prácticas más actuales relacionadas con la gestión dentro de una


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empresa. Las empresas no sanitarias están incorporando técnicas de

organización basadas en el potencial humano con el fin de conseguir altas

cotas de calidad en los servicios. Esta orientación que se conoce con el nombre

de Gestión de la Calidad Total podría conceptualizarse como un conjunto deprincipios y métodos en una estrategia global, para conseguir la dinamización

de la organización y la satisfacción del cliente. Escuchar al cliente es una

condición necesaria para avanzar por este camino. Estos atributos van desde la

información recibida hasta la percepción del nivel científico-técnico pasando

por el trato, la limpieza, las comidas, la empatía, el confort, la accesibilidad y la

continuidad de los cuidados.

La eliminación de la ineficiencia, es el siguiente principio. Es necesario analizar,

qué valor aporta a nuestros clientes cada actividad que desarrollamos,

eliminando aquellas que resulten innecesarias (dejar de hacer para poder

hacer). Esto sólo se consigue con la participación y el compromiso de los

profesionales en la mejora continua. La puesta en marcha de estos principios

requiere un cambio importante en la cultura de las organizaciones sanitarias y un

liderazgo constante desde la dirección de los centros.

Si apostamos por esta forma de entender la gestión es posible que también en el

medio sanitario, el Modelo Europeo de Gestión de la Calidad Total (TQM) pueda

ser aplicado y validado.

Los principios en que se basa la TQM se sintetizan de la siguiente manera: “La

satisfacción de los clientes y empleados, se consiguen mediante un liderazgo

que impulse la política y estrategia de la organización a través de una

adecuada utilización de los recursos humanos, y el resto de los recursos con una

perfecta gestión de los procesos más importantes de la organización con objeto

de conseguir unos resultados excelentes”. Este modelo se basa en la

autoevaluación, que es entendida como un examen global y sistemático de las

actividades y resultados de la empresa que se compara con un modelo de

excelencia empresarial. La autoevaluación permite identificar áreas de mayor o

de menor calidad, es decir, lo que en términos del propio modelo se denomina


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puntos fuertes y débiles dentro de la organización.

Este modelo, al igual que puede ser aplicable al contexto general de las

actividades que se llevan a cabo en un hospital, también sería posible

circunscribirlo al área de los cuidados de enfermería. Es precisamente esta

posibilidad la que se contempla para este proyecto de gestión

Esta calidad en la prestación de cuidados se asume como un valor

imprescindible y una apuesta irrenunciable, que conlleva un cambio cultural y

estratégico en el seno de una organización sanitaria como es el SSPA. Y este

marco estratégico se recoge en el IV PLAN DE CALIDAD que gira en torno a tres

escenarios posibles LA CIUDADANÍA, prestándole especial importancia a su

posición dentro del sistema de salud, considerando su participación, la

autonomía en la toma de decisiones, la diversidad y la corresponsabilidad como

valores que deben estar presentes en la organización. LOS PROFESIONALES

como elementos esenciales en la prestación de actuaciones de salud,

generación de conocimiento, su trasmisión y aplicación, que guíe al sistema por

la senda de la excelencia. Y por último EL ESPACIO COMPARTIDO, donde se

producen el encuentro entre pacientes y profesionales, y donde se originan

actuaciones clínicas a partir de la relación entre una persona con problema de

salud y un equipo de profesionales sanitarios.


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2. Visión, Misión y ValoresLa formulación de la visión estratégica dentro de las unidades que conforman el

SSPA se realiza a partir de la identificación del conjunto de sus valores esenciales,

la armonización de los diferentes aspectos de los mismos y su asunción explícita

por cada una de las unidades organizativas y sus responsables, como elemento

de legitimación social y soporte estratégico para la toma de decisiones en la

planificación de la actividad de los equipos asistenciales, así como para su

aplicación práctica a la provisión de servicios de salud en el nuevo escenario

compartido entre los ciudadanos, los profesionales que les prestan servicios de

salud y los administradores sanitarios, que supone la gestión clínica, y dentro deeste nuevo modelo de Gestión Clínica esto se materializa mediante la Gestión

por Valores, en un modelo descentralizado y participativo .

La Unidad de Gestión Clínica de Medicina Interna del Hospital de La Línea se

plantea como filosofía general la misión de ofrecer a sus usuarios una atención

especializada óptima en un marco de prestaciones públicas incardinadas en los

planteamientos y objetivos del SSPA.

Las actividades asistenciales desarrolladas deben tener el respaldo de la

evidencia científica y serán socialmente aceptables. La participación

ciudadana será primordial, como fuente de expresión de las expectativas y

necesidades de los clientes, situándola en un lugar privilegiado a la hora de la

toma de decisiones.

Los profesionales, como elementos fundamentales del trabajo diario, deberán

ser entendidos y atendidos por la organización desde una estrategia de apoyo y

promoción de su desarrollo tanto desde una perspectiva personal como

profesional.


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La Unidad de Gestión Clínica debe ser consciente del papel que representan

estos profesionales, no sólo desde una perspectiva meramente asistencial, sino

también como imagen de la esencia del propio hospital y por ende del SSPA;

como muestra tangible y exposición del nivel de desarrollo y plasmación en lapráctica de la calidad asistencial y humana de todo un centro ante la

población que atiende. Es por tanto, importante el cuidado de estos

profesionales ya que se convierten en la imagen corporativa y la muestra más

tangible de lo que el SSPA es capaz de ofrecer a su ciudadanía.

Todo esto se une a la misión del SSPA de ser el elemento de unión de los

esfuerzos organizados de todos los profesionales en torno a la salud de sus

habitantes y como principal motor de actividades docentes e investigadoras.

Por tanto en lo que se refiere a la UGC de Medicina Interna la misión que tiene,

no puede ser otra que la que tiene el sistema sanitario en la que se encuentra

integrada, y esta misión se plasma en:

1. Contribuir sustancialmente a mejorar la salud y el bienestar de los

ciudadanos a los que atiende en todas sus facetas, mediante la

promoción, prevención, asistencia, curación y rehabilitación. Este es el

objetivo básico de cualquier sistema sanitario. La pérdida de la salud o su

recuperación viene a ser uno de los indicadores más claros de nuestro

nivel de bienestar social.


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2. Proporcionar la mejor atención sanitaria posible dentro de sus

posibilidades, es decir, ofrecer un servicio salud de calidad. Ofreciendo

información, apoyo y promoviendo la corresponsabilidad en el

autocuidado. Proporcionando atención y cuidados a las personas conmás necesidades, siempre sustentada en una base científico-técnica de

calidad, segura y efectiva, adaptada a cada persona.

3. Asegurar el valor de los recursos mediante la corresponsabilidad en el uso

de los mismos. Ahora más que nunca se hace necesario utilizar todos los

recursos de la manera más eficiente y efectiva posible. Obtener el mayor

beneficio, de cada unidad de recurso, convirtiendo cada recurso en unaunidad de valor.

4. Generar y gestionar el conocimiento. Una organización como esta se

define por sus aportaciones al conocimiento científico, por cómo se

genera, difunde, aplica e incorpora el mejor conocimiento disponible a la

práctica asistencial. Esta incorporación y generación de conocimientos

deber seguir unos criterios de rigor, veracidad, evidencias, eficacia y

aplicabilidad.

Pero esta misión no tendría sustento sin unos valores en los que apoyarse. Los

valores que definen nuestra actuación organizativa son:

1. Universalidad, priorizando el derecho a la salud, considerando la salud

más allá de la mera prestación, sino como un derecho básico de

cualquier ser humano, atendiendo sin exclusiones. El acceso al servicio

sanitario se hace en función de la necesidad de salud no cubierta y no

por nivel de renta u otros motivos.

2. Equidad, los servicios de salud se prestan de forma igualitaria,

independientemente de características definitorias de cada individuo. Se


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entiende la atención desde el igual acceso para igual necesidad y

manteniendo igual nivel de calidad para todos.

3.

Sostenibilidad, entendida como el desarrollo sostenible en la mejoracontinua de la calidad de vida, atendiendo a cohesión y equidad social.

Por otro lado se hace necesario obtener el mayor valor posible de queda

recurso, mediante el uso eficiente de los mismos, obteniendo el mayor

beneficio al menor coste para que así puedan mantenerse durante más

tiempo.

4.

Transparencia, proporcionando la información necesaria para que laciudadanía tenga la suficiente autonomía para decidir o elegir. El

compromiso es brindar claridad a la calidad, para que el ciudadano se

capaz de conocer y adoptar sus decisiones en función de esta

información.

5. Innovación, es la manera de garantizar el futuro, a través de mejoras

tecnológicas y organizativas, capaces de adaptarse a las nuevas

necesidades en permanente desarrollo, y cumplir las expectativas de los

ciudadanos.

6. Enfoque preventivo y de promoción, mediante campañas de prevención

y promoción de la salud, garantizando la seguridad y promoviendo

hábitos de vida saludable.

7. Compromiso con la calidad, ofrecer un servicio clínicamente efectivo,

con criterios de seguridad, guiado por estándares de calidad y con una

buena experiencia para la población. Caminando hacia la excelencia. La

calidad debe ser medida, estandarizada, reconocida e incentivada.

8.

Accesibilidad, ofreciendo diferentes alternativas de acceso al sistemasanitario. Se entiende como un componente crítico de la calidad. Así


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como tener una respuesta asistencial en los plazos adecuados, sin más

criterios que el de la necesidad en salud. Un acceso sin barreras físicas, de

comunicación, culturales, de lengua, geográficas o de oportunidad.

9. Satisfacción ciudadana, la experiencia del ciudadano es un componente

esencial para la mejora de la calidad de los centros y servicios, por tanto

la legitimación social descansa en la fiabilidad, en la confianza y la

satisfacción que generamos entre los ciudadanos y pacientes. Nuestro

objetivo es mejorar la salud y generar la más positiva experiencia a la

población, aprendiendo de los errores.

10. Personalización, el esfuerzo de los profesionales recae en prestar un

servicio íntegro, respetando a cada persona como individuo, y a sus

necesidades. Con respeto y dignidad, con humanidad y confidencialidad,

cuidando no sólo las prácticas clínicas sino el conjunto de servicios que

proporcionan la mejor atención global. Y compartiendo con ellos valores

como la confianza mutua, la honestidad y una adecuada comunicación.

11. Participación, nuestro sistema de salud se edifica desde la noción de que

es un sistema abierto y participado. Tanto por la ciudadanía como por los

profesionales. Ciudadanía que no es sólo como receptora, sino con un

papel activo, cuya opinión en la toma de decisiones modifica y mejora los

servicios de salud. Además los profesionales también como entes

participados deben estar incluidos en los entornos participativos y

colaborativos, al servicio de los intereses generales de nuestro sistema

sanitario y de la mejor atención en salud de la población.

12. Trabajo en equipo, La atención a la salud es un trabajo de equipo. Todos

profesionales de la salud, de servicios y de la gestión deben cooperar para

obtener un único propósito. Y en la misma dirección. Trabajar juntos con

autonomía profesional y corresponsabilidad, nos hace mejores y máseficaces. El trabajo cooperativo nos hace más sólidos y más eficaces.


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13. Reconocimiento profesional, Los profesionales son protagonistas esenciales

de los cambios y la mejora. El reconocimiento del trabajo bien hecho, en

el valor de los méritos y en la incentivación del quehacer en función de losresultados deben formar parte de nuestra actividad diaria. Acreditar la

calidad es asegurar la efectividad de la práctica asistencial y de salud. Es

reconocer la buena práctica como un potente y continuo estímulo del

mejor desarrollo profesional.

14. Motivación, la excelencia profesional va muy ligada, junto a la

competencia, a una alta motivación. Los entornos de trabajo de calidad,la participación y autonomía profesional, las medidas de apoyo al

profesional son muy importantes.

15. Corresponsabilidad, Todos dentro del sistema sanitario tenemos

responsabilidades con la población, con los demás profesionales y con los

recursos de que disponemos para ofrecer el servicio. La población tiene

responsabilidades sobre su salud, en el uso eficiente de los recursos, en la

relación con los profesionales y con los otros ciudadanos. Porque el

sistema sanitario es de todos.

16. Servicio público, Los centros y profesionales de nuestra organización

prestamos un servicio público valioso –el servicio de salud–,

comprometidos con el valor de lo que se ha conseguido hasta ahora.

Servimos a los intereses y necesidades de todos los ciudadanos y lo

hacemos en colaboración, profesionales y ciudadanos.


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3. Análisis de la UGC Medicina Interna - HLLPrevia a la realización del análisis DAFO, hace un año, se realizó un análisis de

situación mediante una recogida de datos a través de un formulario que se pasó

a los profesionales de la Unidad de Medicina Interna del HLL, donde se

recogieron las prioridades profesionales y conocer los antecedentes que

marcaron el punto de partida para iniciar la coordinación de los cuidados de la

Unidad de Gestión Clínica. Esto permitió establecer un cuadro de debilidades,

amenazas, fortalezas y oportunidades, y ha hecho que el análisis DAFO se

constituya en una herramienta participativa de cambio con la que encauzar las

estrategias de mejora a plantear en el futuro.


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3.1 Análisis de Situación DAFO

La matriz DAFO es una herramienta muy útil para ordenar y presentar el análisis

estratégico externo e interno. La expresión DAFO es el acrónimo de las palabras

Debilidades-Amenazas-Fortalezas-Oportunidades.

A fin de establecer líneas estratégicas que sirvan al desarrollo del proyecto es

preciso realizar un análisis del entorno o análisis externo detectando cuales son

las Amenazas y Oportunidades que existen, para así poder anticiparse o

reaccionar a las primeras y aprovechar las segundas. Asimismo, se hace

necesario realizar un diagnóstico interno de nuestra Unidad, detectando lasFortalezas y Debilidades o áreas de mejora.

El análisis que se presenta a continuación, presenta una doble connotación ya

que se ha tenido que ver modificado tras el desarrollo de la coordinación de

cuidados de la que he sido responsable durante los últimos 15 meses y a la que

se ha sumado, en los últimos 5 meses, además de la Unidad de Hospitalización

3C (tercera planta), la Unidad de Hospitalización 1B de similares característicasorganizativas, pero con grandes diferencias funcionales.


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Por tanto dentro del análisis del contexto en el que se encuentra la UGC

Medicina Interna actual se puede ver como diferentes epigrafes están resueltos

o en vías de resolverse, del mismo modo que se ha visto complementado con

nuevas particularidades que este periodo a ido generando, situando en la partesuperior el análisis interno y la zona inferior el análisis externo:

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Con este escenario y la interrelación entre sus componentes se obtienen las

estrategias a tener en cuenta para evitar las amenazas y limitar los efectos

negativos, potenciar las fortalezas y obtener el máximo rendimiento del éxito,

aprovechando las oportunidades y reorientar las debilidades rediseñandoestrategias de mejora.


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3.2 Cartera de Servicios

En lo referido a la Cartera de Servicios de la UGC de

Medicina Interna esta viene determinada desde que enel Contrato Programa de 2005 se planteó la necesidad de implantación de los Procesos Asistenciales Integrados

(PAIs) hasta hoy, éstos se han convertido en la referencia

necesaria para el cuidado de los usuarios ingresados o

atendidos por la unidad.

El objetivo fundamental que tienen los PAIs, no es otro que el de potenciar la

continuidad asistencial así como la mejora continua de la calidad. Por ello, se ha

pasado de la tradicional “Cartera de Servicios” hacia una creciente “Cartera de

Procesos”.

La Gestión por PAIs constituye una estrategia central

para la mejora de la calidad. El Proceso asistencial es el

vinculo de unión entre profesionales y ciudadanos. La

correcta integración del conocimiento, el desarrollo de

modelos organizativos flexibles y la gestión adecuada de

los procesos son los tres elementos básicos para la

innovación y mejora de servicios.

La Gestión por Procesos Asistenciales Integrados está orientada a:• Centrar nuestras actuaciones en el usuario.

• Implicar a los profesionales como principales

protagonistas del cambio.

• Garantizar una práctica clínica acorde con el

conocimiento científico disponible.

• Facilitar la continuidad asistencial.

•

Evaluar los resultados obtenidos.


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En cada PAI, se describirán las actividades concretas que deben realizarse, así

como sus características de calidad. El procedimiento a seguir se realizará

definiendo el QUIÉN-QUÉ-CUÁNDO-DÓNDE-CÓMO, describiendo de manera

secuencial su desarrollo.

Se hace por tanto necesario poner en valor la personalización de los PAI para

que sean capaces de adaptarse y dar respuesta a las necesidades individuales

de los pacientes.

Al definir las necesidades de cuidados se harán en función de los resultados a

conseguir por el paciente en cada etapa del proceso. Se integrarán loselementos cuidadores y de continuidad.

Se individualizarán los planes de cuidados estandarizados en función de las

necesidades y características del paciente.

Se incluirán indicadores de resultados (NOC) de cuidados enfermeros. Los PAI

no son iguales y las personas a las que dan respuesta tampoco, pero en

ocasiones las necesidades de cuidados y la respuesta enfermera son

transversales a diferentes procesos. Por ello, hay elementos que son genéricos a

todos los PAI, y otros que se deberían garantizar en procesos o grupos de

procesos concretos.

Dentro de nuestra Unidad encontramos PAIs que están ligados a Planes

integrales como son:

• Diabetes Mellitus tipo 2,

• Proceso de Cuidados paliativos

• Proceso Dolor Torácico

• Proceso Insuficiencia cardíaca


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Además de otros procesos no ligados a Planes Integrales, tales como:

• Proceso Anemias

• Proceso Ataque cerebrovascular

•

Proceso Atención al paciente pluripatológico• Proceso Enfermedad Pulmonar Obstructiva Crónica

• Proceso VIH/SIDA (desde 2011 fuera de la UGC de Medicina Interna para

formar parte de la UGC Enfermedades Infecciosas)

Dentro del ámbito enfermero de la UGC de Medicina Interna existen elementos

para garantizar una mayor efectividad en la asistencia prestada dentro del

marco del PAI como son:• La Gestión de Casos o planificación coordinada y anticipada de cuidados

que incluye los distintos aspectos de la atención a las necesidades del

paciente y compatible con los recursos disponibles en cada centro,

llevada a cabo en la unidad por la figura de la Enfermera Gestora de

Casos Hospitalaria como profesional referente para la población diana.

• La Telecontinuidad de Cuidados se ha implantado para garantizar el

seguimiento de grupos de riesgo y como complemento a la atención

domiciliaria.

Estos Procesos Asistenciales Integrados tienen su reflejo en la actividad asistencial

diaria que se realiza en las Unidades de Hospitalización de Medicina Interna 1B y

3C del Hospital de La Línea perteneciente al AGS del Campo de Gibraltar. Allí los

pacientes se encuentran con una atención integral tanto clínica como de

servicios de apoyo, dándole respuesta a todas las demandas que se originan

durante el ingreso en la Unidad, tanto a nivel diagnóstico, terapéutico,

asistencial y sobretodo de cuidados.

Todo ello se puede llevar a cabo gracias al capital humano y material de que

dispone la Unidad, y a la unión de los esfuerzos de todos sus profesionales por

conseguir el objetivo de dar una respuesta adecuada y de calidad a losrequerimientos y necesidades de los pacientes.


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Los pacientes atendidos en la unidad vienen primordialmente desde el Servicio

de Urgencias, sin embargo, también se reciben pacientes trasladados de otras

unidades como Cuidados Intensivos, otros Hospitales de Refernecia y desde

áreas quirúrgicas que tras la resolución de su proceso quirúrgico requierecontinuar atención médica a cargo de esta Unidad.

Para ello desde el 1 de octubre de 2014 se tienen disponibles 51 camas, 26

camas en la Unidad 1-B (13 habitaciones dobles) y 25 en la Unidad 3-C (12

habitaciones dobles y 1 aislamiento que permite presión negativa).

Hay que mencionar que en estas camas también están asignadas a otras UGCque en función de sus necesidades de ocupación se ven usadas. La asignación

a las unidades de hospitalización es el siguiente 70% UGC Medicina Interna 20%

UGC Enfermedades Infecciosas, 5% UGC Hematología Clínica y 5% UGC

Cuidados Paliativos.

En períodos de alta frecuentación ambas unidades tienen la posibilidad de

reconvertirse en habitaciones triples, aumentando la capacidad hasta las 36

camas en las 1-B y 35 camas en la 3-C, todo ello en situaciones de emergencia

que no se podría prorrogar en el tiempo por graves deficits estructurales que

ponen en grave riesgo de seguridad a los pacientes y limita la intimidad de los

mismos.

Cabe destacar que desde Octubre 2014, se lleva a cabo, durante todas las

mañanas de lunes a viernes la “Comisión para la Gestión de Camas”, lo que ha

permitido gestionar la presión asistencial, agilizando la realización de pruebas

diagnósticas a pacientes hospitalizados y favoreciendo la rotación de los mismos

con la resolución de los problemas de salud en un menor espacio de tiempo.

Esto a su vez a disminuido los tiempos de espera en urgencias y ha permitido

mejorar la satisfacción y la calidad de la atención a los pacientes.


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3.3 Recursos Humanos

El capital humano dedicado a los cuidados con el que cuenta la UGC Medicina

Interna en actividad de hospitalización del HLL, está distribuído entre las 2

unidades 1B y 3C, en la actualidad es el siguiente:

Enfermeros/as:

• 1 Coordinador de Cuidados (pendiente cobertura tras el nombramiento

del supervisor/a)

• 20 Enfermeros/as en turno rotatorio.

•

2 Enfermero/a en turno de mañana de lunes a viernes, excepto festivos.• 2 Enfermero/a en turno irregular para cobertura de permisos

reglamentarios y licencias.

TCAE/ Auxiliares de Enfermería

• 16 TCAE en turno rotatorio.

•

2 TCAE en turno de mañana de lunes a viernes, excepto festivos.

• 2 TCAE en turno irregular para cobertura de permisos reglamentarios y

licencias.

Esto hace un total de 45 profesionales de Enfermería que se distribuyen según

turnos de la siguiente manera:

Durante el día, 2 Enfermeras y 2 TCAEs en turnos de 14 horas de 8:00 a 22:00,

turnos consensuados por todos los profesionales de la unidad y que mantienen

un aceptable nivel de satisfacción profesional y garantiza la continuidad y

personalización de la atención en el día.

En las Mañanas, además, de 8:00 a 15:00, 1 Enfermera y 1 TCAE para pacientes

ingresados, de lunes a viernes

El turno de noche, de 22:00 a 8:00, los profesionales son 2 Enfermeros/as y 1 TCAE.


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Esta distribución professional es para cada una de las unidades de

hospitalización, y se ocupan de la atención de 26 pacientes en la unidad 1B y 25

en la 3C

A parte de los profesionales de enfermería que se han nombrado, encontramos

a la Enfermera Gestora de Casos durante el turno de mañana, velando por la

Continuidad de los Cuidados. Este professional se encarga de valorar a los

pacientes con especiales necesidades de cuidados al alta y con criterios de

ingreso en el programa de pacientes frágiles y vulnerables del que es

responsable.

Además de los profesionales de Enfermería, desarrollando su labor por la unidad

encontramos a:

Personal Facultativo Especialista: Un total de 8 FEA de Medicina Interna, que

comparten unidad con FEA MI/Enfds. Infecciosas, FEA Cuidados Paliativos y FEA

de Hematología Clínica.

Personal Subalterno: Hay un celador/a asignado a la unidad en turno fijo de

mañana. En turno de tarde podemos encontrar otro celador, pero que a su vez

está compartido con la Unidad de Cuidados Críticos. Y en el turno de noche, no

existe personal específicamente asignado a la unidad.

Personal de Limpieza: En la Unidad hay asignada personal de limpieza en turno

de mañana, y durante las tardes y noches se encuentran habitualmente 2

limpiadoras que reparten su tiempo para cubrir todas las necesidades de

limpieza del centro sin tener asignación específica a la unidad.

Personal en Formación: La Unidad ofrece una amplia actividad docente, que

puede resumirse en cuatro grandes grupos: alumnos de grado de las facultades

de enfermería, graduados en formación especializada (EIR), técnicos medios y

personal sanitario propio de la institución.

En base a los acuerdos establecidos entre la Universidad y la Junta de

Andalucía para la utilización de las Instituciones del SSPA en la investigación y la


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docencia, la UGC de Medicina Interna en el Hospital de La Línea, dentro del

AGS Campo de Gibraltar, es uno de los centros hospitalarios “asociados” por la

Universidad de Cádiz para la formación universitaria en el ámbito de las Ciencias

de la Salud, especificamente para los grados de Medicina, Enfermería yFarmacia Hospitalaria y podría contemplarse la posibilidad de rotación a

Psicólogos Clínicos. Además de esta formación pre-grado y pos-graduada, la

UGC elabora cada año una oferta formative, para los profesionales del centro,

según las necesidades detectadas por la UGC de Gestión del Conocimiento y

desarrolladas por profesionales de la UGC hayan demostrado (y acreditado)

maestría, tanto en conocimientos como en habilidades, y que pueden resultar

de interés general. Estas actividades posteriormente serán propuestas a laUnidad de Gestión del Conocimiento del centro y en caso de ser autorizadas

como “Formación Interna” se solicitaría su acreditación como “actividad de

formación continuada para las profesiones sanitarias.


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3.4 Recursos Materiales

En cuanto a la dotación material de la Unidad, el suministro de los materiales

está centralizado en una Plataforma Provincial, donde mediante codificación y

a través de pedidos mediante la herramienta informática SIGLO se realizan las

solicitudes de pedido y mantenimiento de stock de almacén.

En la actualidad la UGC Medicina Interna, en el Hospital de La Línea, cuenta

con dos almacenes asociados al centro de gasto, cada uno de ellos asociado a

cada una de las unidades de hospitalización 1-B y 3-C. La Gestión y los pedidos

de ambos almacenes recae en la figura del coordinador, responsable de los

pedidos semanales que se realizan a la Central Logística del AGS Campo de

Gibraltar.

Los productos farmacoterapéuticos se reciben desde la UGC de Farmacia, y la

solicitud y mantenimiento de stock de los mismos se realiza a través de la

herramienta informática APD Stock, esta solicitud se realiza 3 veces por semana

o dependiendo de los requerimientos de la unidad. En cuanto al stock de

estupefacientes se mantiene mediante el envío del registro diario a la UGC de

Farmacia de las salidas justificadas de los fármacos, asociadas a las

prescripciones médicas en unidosis.

Cada una de las unidades de hospitalización cuenta con 13 habitaciones

dobles, con camas articuladas y con carro elevador. En cada una de las

habitaciones se encuentran salidas adaptadas de gases medicinales y circuitos

de llamadas/alerta en la cabecera de cada una de las camas.

También hay en cada una de las unidades una farmacia/zona de trabajo

enfermero, un office sucio con sumidero y un office limpio que cuenta con ropa

de cama y aseo.


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Además, en cada una de las unidades, se cuenta con la dotación mínima de

materiales para desarrollar la actividad asistencial rutinaria de una unidad de

hospitalización, como pueden ser:

• Carro para Situaciones de Emergencia Cardiorrespiratorias Equipado

según normas de la Unidad y revisado semanalmente o tras cada

utilización.

• Monitor Desfibrilador con electrocardiógrafo.

• Electrocardiógrafo Digital.

• Pulsioxímetro portátil.

• Bombas de Perfusión endovenosa.

• Bombas de Nutrición Enteral.

• Grúa Hospitalaria para movilización y arneses de diferentes medidas.

• Superficies Especiales de Manejo de la Presión (SEMP).

• Diferentes carros para el trasporte de material de cura y medicación

Ambas unidades cuentan con una zona de intercambio/registro entre

profesionales clínicos, salas de reunion, en la que se encuentran tanto los

registros clínicos en formato papel como los terminales, 5 ordenadores por

unidad, en los que realizar los registros digitales.


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4. ObjetivosLos objetivos de la UGC de Medicina Interna vienen definidos en el Acuerdo de

Gestión. Este acuerdo recoge los compromisos que negocia el Director de la

UGC junto con la Comisión de Dirección de la Unidad (en un ejercicio de

cogobernanza con los coordinadores de cuidados), y que se presentan a la

Dirección Gerencia del centro, y donde se incluyen los instrumentos de

evaluación que mide la consecución anual de dichos compromisos.

El Acuerdo de Gestión tendrá como pilares de apoyo para el planteamiento de

los objetivos los valores definidos por el SSPA y sentará las bases para asegurar

una atención sanitaria integral y de calidad, orientada a cubrir las necesidades

específicas de la ciudadanía, garantizando la accesibilidad en un marco de

gestión eficiente de los recursos asignados.

En el desarrollo de cada ejercicio anual, la UGC establece en su Acuerdo de

Gestión la relación completa de profesionales que la conforman, incluyendo el

porcentaje de inclusión en cada una de las unidades que estos profesionales

están incluidos, así como los recursos directamente asignados a la Unidad y sus

objetivos (incluyendo los de salud, asistenciales, formativos, docentes, de

investigación, innovación, desarrollo profesional, presupuestarios y de cualquier

otro tipo) en coherencia con el Contrato-Programa del centro, así como el

sistema de evaluación de dichos objetivos.

En el Acuerdo de Gestión se contempla también la metodología de asignación

de los incentivos de los profesionales adscritos a la UGC en función del grado decumplimiento tanto de los objetivos individuales como colectivos.


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En cuanto a la consecución de objetivos UGC de Medicina Interna, al ser una

UGC con gran recorrido y tener amplia experiencia en el planteamiento de

objetivos se hace necesario realizar un análisis de la evolución en la consecución

de objetivos en los últimos años.

Del análisis de esos datos se desprende que partiendo de una posición brillantecon una consecución de objetivos de casi un 80% en el año 2009, fue

disminuyendo la consecución de los mismos casi un 10% anual hasta quedar por

debajo del 50% del cumplimiento de los mismos. Esta “caída en picado” toca

fondo en 2012, y puede estar relacionada con el periodo de crisis generalizado y

una gestión ineficiente. A partir de ahí, en el año 2013 coincidiendo con un

cambio, a nuestro parecer acertado, en la Dirección de la UGC ésta ha vuelto a

repuntar, consiguiendo resultados cercanos al 80%, volviendo a convertirse enreferencia. Este año 2016 aspira a mantener el nivel de resultados alcanzado y

conquistar nuevos retos como puede ser la acreditación de calidad de la

Unidad.


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La gestión clínica dentro del Servicio Andaluz de Salud (SAS) es un proceso de

diseño organizativo que permite incorporar a los profesionales en la gestión de

los recursos utilizados en su propia práctica clínica de acuerdo a diferentes

objetivos, entre los que destacan:

• Fomentar la implicación de los profesionales sanitarios en la gestión

• Reforzar la continuidad asistencial entre ambos niveles de atención

• Mejorar la organización del trabajo

• Elevar la satisfacción de los pacientes

Por todo esto también merece la pena resaltar el modo en el que los objetivos

ligados al colectivo enfermero se han visto disminuidos en los últimos años.

Partían en 2009 de un 32,5% ligados a la actividad propia enfermera, casi tercio

del total de los mismos. Esto se ha ido limitando en los años posteriores hasta un

exiguo 2% en el año 2014. Esta disminución parece incongruente, ya que al

contrario de otras categorías, el nivel de consecución de los compromisos

adoptados por la categoría enfermera, en exclusiva, en todo momento se ha

encontrado por encima del 80%, llegando en ocasiones a estar por encima del

95%, sin embargo incomprensiblemente se ha mantenido la tendencia de limitar

el peso de los mismos desde las direcciones correspondientes.

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Esta situación puede explicar la desmotivación existente en el colectivo

enfermero que ve cómo su esfuerzo diario no se ve reflejado en la evaluación

que se realiza de la Unidad.

Esta situación no hace más que poner de manifiesto la necesidad de que el

colectivo enfermero tenga una representación más comprometida con sus

intereses en las negociaciones de los acuerdos de gestión que permita

aumentar el peso de la enfermería en los compromisos de la UGC, quedando así

reflejada la implicación real y más proporcional en la distribución de objetivos,

ajustados al número de profesionales de enfermería adscritos a la unidad, tanto

TCAEs como Enfermeros/as.

Esto también implica la necesidad de que en el desarrollo de las propuestas de

mejora, se orienten en ese sentido, en el de aumentar el peso de los equipos

multidisciplinares favoreciendo la incorporación de la labor propia de enfermería

en pos de aumentar el producto enfermero a través de la personalización de la

asistencia o la creación de estructuras y servicios que permitan tanto la

integración real de los enfermeros como servicios que permitan su evaluación y

que sean puramente enfermeros.


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Obj.16DE RESULTADOS

CLINICOS ENSALUD

DISMINUIR LAS COMPLICACIONESINTRAHOSPITALARIAS EN PACIENTES CONFRACTURA DE CADERA DEL ANCIANO, EN

COMPARACIÓN CON LOS DATOS DERESULTADOS DEL AÑO 2014

[Nº pacientes dados de alta en 2015con el código CIE-9 733.14 (fractura de

cadera) en personas >65 años ycódigos CIE-9 secundarios de úlceras

por presión o complicacióntromboembólica (ver anexo Códigos

CIE-9) / Nº pacientes dados de alta en2015 con el código CIE-9 733.14

(fractura de cadera) en personas >65años] – [Nº pacientes dados de alta en

2014 con el código CIE-9 733.14(fractura de cadera) en personas >65años y códigos CIE-9 secundarios deúlceras por presión o complicación

tromboembólica (ver anexo CódigosCIE-9) / Nº pacientes dados de alta en

2014 con el código CIE-9 733.14(fractura de cadera) en personas >65

años]. Nota: Se excluirán lesionesmetastásicas.

CMBD 3 Especifico 100 10 5

I I

I I II I I

I I I I I II I I

I I I , II

I

I I

I I I II I I

I I I II I

I I

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I I

I I II II I

I I II

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RESULTADOLímite Inf

UNIDAD:

PESOINDICADOR

TIPO DE RESULTADOS FórmulaDEFINICIÓN DEL OBJETIVO FuenteNº OBJETIVO INDICADORPESO

OBJETIVOLímite SupCOMUN/ESPEC

ACUERDO DE GESTION CLINICA 2015CAMPO DE GIBRALTAR

ÁREA DE GESTIÓN SANITARIA

UGC MEDICINA INTERNA

Obj.9RESULTADOSCLINICOS EN

SALUD

GARANTIZAR Y MEJORAR LA CONTINUIDAD DECUIDADOS

% de personas hospitalizadasdiagnosticadas como pacientes

PLURIPATOLOGICOS con informe decontinudad de cuidados y notificados a

AP

Nº de personas hospitalizadasdiagnosticadas como pacientes

PLURIPATOLOGICOS con informe decontinuidad de cuidados y notificados a

AP al alta*100/ Nº de personashopsitalizadas diagnósticadas como

pacientes PLURIPATOLÓGICOS

DAH Y CMBD 2 Común 100 60 50

Disminución de las UPP en pacienteshospitalizados

ú me ro e p ac ie n es q ue e sa rro a nU PP de cua lquier g rado dur an te e ling reso hospi ta la rio en unidadesmédicas, unidades quirúrgicas y UCCIadultos x 100./Número de pacientes

DAH Y CMBD Comun 50 6 8

Porcentaje de personas con UPP decualquier grado con informe de

continuidad de cuidados y notificadas a AP dadas de alta hospitalaria.

Número de pacientes ingresados conUPP de cualquier grado con Informe de

continuidad de cuidados al alta

hospitalaria y notificados a AP x100/Número de pacientes ingresados

en el hospital con UPP al alta.

DAH Y CMBD Comun 50 95 80

Reducción de la densidad incidencia deinfección urinaria en pacientes con sondaje

urinario 2015 vs 2014 (2015/2014=


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: .

RESULTADOLímite Inf

UNIDAD:

PESOINDICADOR

TIPO DE RESULTADOS FórmulaDEFINICIÓN DEL OBJETIVO FuenteNº OBJETIVO INDICADORPESO

OBJETIVOLímite SupCOMUN/ESPEC

ACUERDO DE GESTION CLINICA 2015CAMPO DE GIBRALTAR

ÁREA DE GESTIÓN SANITARIA

UGC MEDICINA INTERNA

I I

I I I I II I I I

II

I .

I

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I .

I

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I I

I I II I I

I I I I I II I I

I I I II

I

I I

I I I I

I I II I I II I

I I

.

I

I I

I I II II I

I I II

I I

I I I I II I I I

I II I

I I II I I

I

.

I

.

I

.

: .

Obj.21DE RESULTADOS

CLINICOS ENSALUD

PROMOCIÓN DE HIGIENE DE MANOSMantenimiento del reconocimiento a la

mejora de la higiene de manos otorgadopor la ACSA

Observatorio deSeguridad del

Paciente4 Especifico 100 Cumple No cumple

Obj.22DE RESULTADOS

CLINICOS ENSALUD

GARANTIZAR LA PERSONALIZACIÓN DE LOSCUIDADOS DE ENFERMERÍA EN LOS PACIENTES

INGRESADOS EN LA UGC DE M.I.

% de pacientes con Planes de Cuidadosde Enfermería

Nº total de pacientes con Planes deCuidados de Enfermería x 100/ Nº total

de pacientesDAE 3,5 Especifico 100 90 60

Obj.23DE RESULTADOS

CLINICOS ENSALUD

LA UGC DE M.I. IMPLEMENTARA UN PLAN DEDIFUSION QUE INCLUYA MEDIDAS PARA DAR ACONOCER A LA CIUDADANIA, LOS DERECHOS,

DEBERES Y GARANTIAS ESTABLECIDAS POR LALEY 2/2010, DE 8 DE ABRIL, DE DERECHOS Y

GARANTIAS DE LA DIGNIDAD DE LA PERSONAEN EL PROCESO DE LA MUERTE

La UGC realizará la difusión del Plandirigido a la ciudadanía en aquellos

aspectos más específicos en relación ala asistencia que se presta

Difusión del plan realizadoInforme de la

Dirección de la UGC4 Especifico 100 Cumple No cumple

Obj.24DE RESULTADOS

CLINICOS ENSALUD

IMPULSAR MEDIDAS PARA LA PREVENCIÓN DELRIESGO DE DETERIORO DE LA INTEGRIDAD

CUTÁNEA Y PARA EL CUIDADO DE LAS ÚLCERASPOR PRESIÓN

% de pacientes con intervenciónNº de pacientes con intervencióncuidados de la piel/ Nº total depacientes con riesgo de UPP

DAE 4 Especifico 100 50 70

Obj.25SOBRE "DEJAR DE

HACER"

EVITAR EL USO SISTEMÁTICO DE ANTIMICROBIANOS Y ANTISÉPTICOS PARA LA

LIMPIEZA/LAVADO DE LAS ÚLCERAS PORPRESIÓN

% casos en los que no se cumple larecomendación

Nº de casos en los que no se cumple larecomendación x 100/ Nº total de casos

Historias Clínicas(para evaluar

cumplimiento de larecomendación) y

CMBD (paraidentificar el

universo: el procesoo diagnóstico al que

aplica larecomendación).

5 Especifico 100 85 75

Obj.26COMPARTIDOS CONOTRAS UNIDADES

INDICE SINTETICO DE CUMPLIMIENTO DEOBJETIVOS COMPARTIDOS/VINCULANTES CON

OTRAS UNIDADES

Indice sintético de Cumplimiento deObjetivos Compartidos con otras

unidades

Ver cuadro resumen de indicadoresincluidos

UGC 7,5 Especifico 100 10 0

: .

RESULTADOLímite Inf PESO

INDICADORTIPO DE RESULTADOS FórmulaDEFINICIÓN DEL OBJETIVO FuenteNº OBJETIVO INDICADOR

PESOOBJETIVO

Límite SupCOMUN/ESPEC

OBJETIVOS DE

DESARROLLOCRITICO

CAP.II Informe Seguimiento 25 Cumple No cumple

Consumo Interno + ExternoInforme

Seguimiento15 Cumple No cumple

PVP/TAFEInforme

Seguimiento10 23,6 24,58

PRINCIPIO ACTIVOInforme

Seguimiento10 97 92

RECETA XXIInforme

Seguimiento10 Cumple No cumple

IS CALIDADInforme

Seguimiento15 10 5

IS CONSUMOInforme

Seguimiento15 10 5

OBJETIVOS DE

DESARROLLO

CRITICOFARMACIA 75

: .

I I

I I I I II I I I

I ,I

I .

I

II .

I .

I

II .

. :.

Obj.17DE RESULTADOS

CLINICOS ENSALUD

EXISTENCIA DE ACUERDOS DE COLABORACIONENTRE LA UGC DE MEDICINA INTERNA Y LAS

UGC DE ATENCION PRIMARIA QUE IDENCIFIQUEINTERNISTA DE REFERENCIA Y LAS

HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN, INGRESOS

DIRECTOS PROGRAMADOS Y CONSULTA DE ALTA RESOLUCION CON DEMORA CONCERTADA

Acuerdos de colaboración firmadosDocumento de

acuerdo vinculante4 Especifico 100 Cumple No cumple

Obj.18DE RESULTADOS

CLINICOS ENSALUD

POTENCIAR LA REALIZACIÓN DE SESIONESCONJUNTAS ENTRE MEDICINA INTERNA

(INTERNISTA DE REFERENCIA) Y ATENCIÓNPRIMARIA

Sesiones conjuntas entre MedicinaInterna (Internista de referencia) y

Atención PrimariaNº de sesiones conjuntas

Actas de sesiones.Informe de la

Direccion de la UGC4 Especifico 100 8 6

Obj.19DE RESULTADOS

CLINICOS ENSALUD

DISEÑO Y REALIZACIÓN DE UN PROGRAMA DEFORMACIÓN EN BASE A LAS COMPETENCIASESPECÍFICAS DE LOS PROFESIONALES DE LA

UGC CON LA REALIZACIÓN DE SESIONES ACREDITADAS

Sesiones formativasNª de sesiones formativas acreditadas

por ACSA anualmenteUnidad de Gestióndel Conocimiento


Obj.20DE RESULTADOS

CLINICOS ENSALUD

PLAN DE CONTINUIDAD ASISTENCIAL MEDIANTESEGUIMIENTO TELEFÓNICO PROACTIVO APACIENTES FRÁGILES DADOS DE ALTA LOSFINES DE SEMANA, FESTIVOS Y VÍSPERASDESDE LA HOSPITALIZACIÓN DE LA UGC DE

MEDICINA INTERNA

% de pacientes frágiles hospitalizadosen la UGC de Medicina Interna que

hayan sido incluidos en la plataforma detelecontinuidad (Salud Responde) al

alta hospitalaria.

Nº de pacientes frágiles incluidos en elPlan de seguimiento telefónico dados

de alta desde la unidad dehospitalización de MI en fin de semana,

festivos y vísperas x 100/ Nº de altastotales en pacientes los fines de

semana, festivos y vísperas.

Sistema deInformación de la

plataforma deTelecontinuidad

(Salud Responde).CMBD



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C a r l o


44



En cuanto a la situación actual de cumplimiento de los objetivos de la UGCMedicina Interna, los datos que tenemos hasta ahora son:

Datos de Actividad Asistencial:

Datos de Absentismo:


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C a r l o


45



Datos de Cumplimiento Capítulo I (2015):

Datos de Cumplimiento Capítulo II (2015):

*Está pendiente de correcciones por parte de la Subdirección Económica-Administrativa


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C a r l o


46



5. Propuestas de Mejora A continuación se van a plantear las 40 propuestas para una gestión eficiente

de la UGC de Medicina Interna, para ello se seguirá el marco teórico descrito en

la introducción y las bases de la convocatoria para el Cargo Intermedio. Se

dividirán en siete bloques operativos, detallando en cada uno de ellos el Marco

Estratégico en el que se encuadran y los objetivos estratégicos que se definen

dentro del SSPA y la propuestas correspondientes a desarrollar en los próximos

cuatro años.

o Orientación a resultados

o Participación ciudadana efectiva

o Gestión de la calidad

o Acreditación

o Gestión participativa

o Transferencia del Conocimiento

o

Gestión de la I+D+i

Estas propuestas vienen determinadas por la interrelación entre las

oportunidades con las debilidades y fortalezas del análisis DAFO realizado, las

que determinan una tendencia hacia estrategias ofensivas y de reorientación.

Estarán determinadas en 3 Fases dentro del siguiente cronograma de actuación:

FASES 2016 2017 2018 2019

FASE DE VALORACI NE INICIO

- INFORMACIÓN DEPROPUESTAS- GRUPOS DE MEJORA- INICIO DE ACREDITACIÓN- EVALUACIÓN DEPROCEDIMIENTOS

FASE DEIMPLANTACIÓN YCONSOLIDACIÓN

- IMPLANTACIÓN DE PLAN DE CALIDAD

- DESARROLLO Y REDISEÑO PROCESOS

- ACREDITACIÓN DE PROFESIONALES

FASE DE EVALUACIÓN

- CERTIFICADO DE CALIDAD -

- EVALUACIÓN Y

REPLANTEAMIENTO DE

MEDIDAS CORRECTORAS


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C a r l o


47



5.1 ORIENTACIÓN A RESULTADOS

Objetivo estratégico: Avanzar en la mejora funcional de las Unidades

implantadas bajo el modelo de Gestión Clínica.

• Objetivos estratégicos específico:

o La organización funcional de todas las UGC debe basarse en el

equipo médico- enfermera.

o Impulsar las Unidades intercentros e interniveles y multidisciplinares.

o Identificar líderes clínicos.

Proyecto de Gestión UGC Medicina Interna 2016

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