DISEÑO DETALLADO DEL PROCESO DE “DESARROLLO DE ACABADOS DE JEANS”

EN EL ÁREA DE LAVANDERÍA DE LA EMPRESA COLFACTORY CALI EMPLEANDO

LA METODOLOGÍA LEAN PRODUCT DEVELOPMENT SYSTEM

DANIELA GUTIÉRREZ JIMÉNEZ

JULIÁN ALEJANDRO RODRÍGUEZ HERNÁNDEZ

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA

INGENIERÍA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI

2016

TABLA DE CONTENIDO

1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA .................................................................................................... 5

1.1. Planteamiento del problema ..................................................................................................... 5

1.2. Descripción del problema ......................................................................................................... 5

2. OBJETIVOS.................................................................................................................................. 14

2.1. Objetivo general ..................................................................................................................... 14

2.2. Objetivos específicos ............................................................................................................. 14

3. ANTECEDENTES ........................................................................................................................ 15

4. MARCO CONCEPTUAL ............................................................................................................. 17

4.1. Metodología LPS ................................................................................................................... 17

4.2. Sistema integrado de gestión .................................................................................................. 18

4.3. Relación entre Lean y Green .................................................................................................. 18

4.4. Ecodiseño .............................................................................................................................. 19

4.5. Conjunto de herramientas que integran lean y medio ambiente .............................................. 20

4.6. Reconversión a tecnologías limpias ........................................................................................ 21

5. METODOLOGÍA .......................................................................................................................... 22

5.1. Análisis para determinar cómo emplear LPD en la organización. ............................................ 22

5.2. Arranque de proyecto ............................................................................................................. 23

5.3. Diagnóstico detallado y mejoras preliminares ......................................................................... 24

5.4. Diseño detallado .................................................................................................................... 25

5.5. Probar el nuevo sistema .......................................................................................................... 28

5.6. Mejorar diseño del sistema. .................................................................................................... 29

5.7. Conclusiones de validación de la metodología ........................................................................ 29

5.8. Despliegue externo y flexibilización ....................................................................................... 29

5.9. Cambios propuestos para mejorar la gestión ambiental en la metodología de implementación de LPD 29

6. RESULTADOS ............................................................................................................................. 31

6.1. Análisis para determinar cómo emplear LPD en la organización. ............................................ 31

• Diagnóstico preliminar. .......................................................................................................... 31

• Análisis de causas. ................................................................................................................. 31

• Selección de LPD. .................................................................................................................. 31

6.2. Arranque de proyecto ............................................................................................................. 32

• Conseguir el respaldo de la gerencia. ...................................................................................... 32

• Project charter. ....................................................................................................................... 32

• Entrenamiento preliminar. ...................................................................................................... 33

• Establecer la obeya del proyecto. ............................................................................................ 33

6.3. Diagnóstico detallado y mejoras preliminares ......................................................................... 33

• Definición del equipo, instrucción y entrenamiento. ............................................................... 34

• Establecer las partes interesadas. ............................................................................................ 34

• Realización de PDVSM actual. .............................................................................................. 34

• Interacciones ambientales del proceso de desarrollo de muestras ............................................ 37

• Análisis de diferentes tipos de desperdicio. ............................................................................. 45

• Análisis de la alineación del sistema con la estrategia. ............................................................ 47

• Identificación de riesgos macro. ............................................................................................. 49

• Definición de sistemas de medición. ....................................................................................... 49

• Análisis consolidado de las causas. ......................................................................................... 49

• Definición de los objetivos específicos. .................................................................................. 52

• Proponer un PDVSM futuro, un Gantt del estado futuro, y un esquema del sistema de desarrollo de producto (SPD) de acuerdo al ciclo PHVA. ............................................................................... 52

6.4. Diseño detallado. ................................................................................................................... 61

• Mejoras al proceso actual. ...................................................................................................... 61

• Lean Enterprise. ..................................................................................................................... 77

• Estructuración y formalización. .............................................................................................. 78

• Probar el nuevo sistema. ......................................................................................................... 83

• Verificar el logro de los objetivos de los procesos................................................................... 86

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................................. 90

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................... 92

ANEXOS .............................................................................................................................................. 96

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Causas del problema ....................................................................................................... 7 Figura 2. Value Stream Mapping (del estado actual del proceso) .............................................. 12

Figura 3. Fases de la metodología LPD y relación con los objetivos .......................................... 23

Figura 4. Value Stream Mapping actualizado (del estado actual del proceso) ........................... 36

Figura 5. Interacciones ambientales ............................................................................................. 38 Figura 6. Procesos involucrados en el acabado de muestras ........................................................ 41 Figura 7. Diagrama de flujo del agua dentro de la organización ................................................. 43

Figura 8. Sistema de uso de agua propuesto ................................................................................ 44 Figura 9. Desperdicios.................................................................................................................. 47 Figura 10. Impacto ambiental de los desperdicios ....................................................................... 47 Figura 11. Relación existente entre la estrategia de la organización con el sistema de desarrollo de acabados ................................................................................................................................... 48

Figura 12. Análisis consolidado de causas actualizado................................................................ 51 Figura 13. Diagrama de especialidades y estructura .................................................................... 63 Figura 14. Objetivos de cargos ..................................................................................................... 67 Figura 15. Software de gestión - menú principal ....................................................................... 71 Figura 16. Software de gestión - registro de muestras ................................................................ 71 Figura 17. Software de gestión - ruta de lavado de muestras ...................................................... 72 Figura 18. Software de gestión - ficha técnica de lavado ............................................................. 72 Figura 19. Software de gestión - informe de indicadores ........................................................... 72 Figura 20. Ejemplo ciclo de vida de los jeans y sugerencias ecológicas ..................................... 77

LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Consumo total en m3 del agua que demanda la empresa .............................................. 45

Tabla 2. Costo de mano de obra asociado a una muestra. ........................................................... 87 Tabla 3. Consumo total de agua mes ............................................................................................ 88

Tabla 4. Costo de vertimiento mensual de agua ........................................................................... 88 Tabla 5. Benficios máquina Tonello ............................................................................................. 88 Tabla 6. Costo por reprocesos .................................................................................................... 888

LISTA DE ANEXOS

Anexo A. Project charter............................................................................................................... 95

Anexo B. Entrevista semiestructurada a la diseñadora de Ela. ..................................................... 97

Anexo C. Requerimientos de las partes interesadas de la empresa y del proyecto. ..................... 99

Anexo D. Porcentaje de tipo de lavado que más se repiten. ....................................................... 100

Anexo E. Sistema de recirculación de agua residual de la fase de enjuague. ............................. 100

Anexo F. Indicador efluente recuperado ..................................................................................... 101

Anexo G. Diagrama de riesgos macro. ....................................................................................... 101

Anexo H. Indicadores del sistema de acabados. ......................................................................... 102

Anexo I. Manual de procedimiento. ........................................................................................... 104

Anexo J. Formato requerimientos de clientes. ............................................................................ 148

Anexo K. Formato deseos de clientes. ........................................................................................ 149

Anexo L. Panel de colección. ..................................................................................................... 150

Anexo M. Formato lista de chequeo – requerimientos del cliente. ............................................ 151

Anexo N. Documento descomposición de valor......................................................................... 152

Anexo O. Portafolio de muestras. ............................................................................................... 153

Anexo P. Máquina Tonello. ........................................................................................................ 153

Glosario

EFECTO PULL: En el sistema de jalar, pull, el movimiento de materiales y productos se ajusta

en todo momento a la demanda, nada se producirá hasta que realmente se requiera

KAIZEN: Mejora continua

MUDA: desperdicio, es decir, todo lo que no agrega valor.

MURA: cuello de botella, flujo disparejo de trabajo.

MURI: irracionalidad, sobrecargar un proceso, condiciones absurdas para trabajadores o

máquinas.

OBEYA: lugar donde se realizan a diario reuniones de trabajo colaborativo con el CE en el cual

con el uso de diferentes herramientas, cada jefe de equipo expone el avance de sus tareas, los

problemas encontrados y los diseños realizados.

TAK TIME: ritmo al que se debe producir para satisfacer la demanda. Resultado del tiempo

disponible dividido la demanda a satisfacer.

1

Resumen

El presente trabajo de grado tuvo como finalidad la realización del diseño detallado del

proceso de desarrollo de acabados en la empresa Colfactory. Cabe resaltar que este proyecto se

enmarca en una metodología global que se encontraba en marcha previamente en la

organización, por lo tanto, para continuar con el proyecto se realizó el empalme con información

recolectada de los primeros puntos de la metodología. Con esto, el proyecto inició con una

actualización al proceso de desarrollo de acabados y se generaron propuestas basadas en el

fortalecimiento de la gestión ambiental y en mitigar los diferentes tipos de desperdicios que se

presentaban en el proceso de acabados. Para esto se realizaron seguimientos a diferentes

muestras con el fin de identificar entradas y salidas del proceso, consumos en planta de los

componentes involucrados, métodos de operación y tiempos en proceso. Con toda esta

información se realizaron las propuestas de mejora y se formalizó la estructuración del nuevo

sistema de desarrollo de acabados para la organización en estudio. Finalmente se diseñó una

prueba piloto la cual se sugiere que realice la empresa con el fin de evaluar el funcionamiento del

nuevo sistema de desarrollo de acabados.

Palabras claves: Lean Product Development System, Product Development, Value

Stream Mapping, Cadena de valor, Desperdicios.

2

Abstract

This degree work was aimed at carrying out the detailed design of the finished garments process

in Colfactory company. Significantly, this project is part of a global methodology that was

previously in place in the organization, therefore, to continue this project it was necessary to

make the connection with the information collected from the first points of the methodology.

With this, the project began with an update to the finished garments process and proposals were

generated based on the strengthening of the environmental management and mitigate or reduce

the different types of wastes that appeared in this process. For this was required to track different

samples in order to identify inputs and outputs of the process, plant consumptions of the different

components involved, methods of operation and process times. After having all this information,

the improvement proposals were made and was formalized the structuring of the new system for

the finished garments process in the organization in study. Finally was designed a pilot test

which is suggested to the company to be made in order to evaluate the performance of the

development of the new system of garments finishing.

Keywords: Lean Product Development System, Product Development Value Stream

Mapping, value chain, waste.

3

Introducción

El sector de la confección en Colombia es una de los más prometedores, por lo cual fue

elegido como uno de los sectores manufactureros de clase mundial en los cuales se enfocarán los

esfuerzos del programa de transformación productiva del gobierno. Sin embargo este tiene

deficiencias en el desarrollo de sus productos, lo cual se refleja en una falta de capacidad para

generar valor, reaccionar rápidamente, ser flexibles y fabricar productos sostenibles que

satisfagan las demandas diversificadas y sigan las tendencias globales (McKinsey & Company,

2009; Sánchez, 2012). En este contexto el desarrollo de productos de Toyota o Lean Product

Development System (LPDS o simplemente LPD) se constituye en una metodología muy útil

para superar las deficiencias anteriores.

LPDS es un sistema para eliminar desperdicios, reducir tiempos de diseño y asegurar que

el producto final da valor al cliente, a través de la interacción constante entre las áreas y

disciplinas. Diana Barón ingeniera industrial y profesora de la universidad Javeriana con

experiencia en la aplicación y experimentación en LPDS ha venido desarrollando una adaptación

de esta herramienta al sector de la confección la cual se ha usado en dos empresas. La

integración de Green Lean a la metodología de implementación de LPDS es el nuevo reto, el

cual se llevara a cabo en el marco del proyecto de mejora del proceso de desarrollo de acabados

de la empresa Colfactory para la marca ELA (del grupo Studio F). Dicho proyecto busca

mejorar la satisfacción de los clientes del proceso y ya se encuentra en marcha por lo cual el

trabajo de grado se centró en actualizar el diagnóstico, terminar de pulir el diseño macro y

principalmente realizar el diseño detallado del proceso de desarrollo de acabados incluyendo

conceptos de Lean Green.

4

Debido a los beneficios que LPD genera, este surge como una gran posibilidad para

Colfactory, ya que permite rediseñar el proceso de diseño de acabados dentro de la organización

con miras a realizar solo las actividades que generen valor para el cliente, y lograr así reducción

de costos, desperdicios, aprovechando al máximo los recursos de la organización. Al enriquecer

la metodología de implementación de LPDS con elementos de Lean Green se está contribuyendo

a la sostenibilidad debido a que los procesos de lavandería son los que generan un mayor

impacto ambiental en las empresas de confección. Lo aprendido en Colfactory puede ser usado

por otras empresas del sector para aumentar su competitividad, además permite aplicar

conocimientos de Ingeniería industrial en temas como: lean, desarrollo de producto, métodos y

tiempos, mejora continua, gestión ambiental entre otros.

El presente proyecto se centrará en actualizar el diagnóstico del proceso actual, terminar

de pulir el diseño macro con la inclusión de elementos de Green Lean que mejoren la gestión

ambiental, y principalmente realizar el diseño detallado del proceso de desarrollo de acabados

desde la recepción de la muestra y la información sobre los requerimientos, hasta que se entrega

la muestra en las instalaciones de Studio F. Con lo cual a Colfactory se le entrega la propuesta

de diseño detallado del proceso de acabados en el área de lavandería, junto con el diseño de la

prueba piloto para tres referencias con el fin de ajustar la propuesta de diseño a su forma

definitiva.

5

1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

1.1. Planteamiento del problema

De acuerdo a las visitas realizadas a Colfactory y la información recolectada por los

integrantes del proyecto, se identificó como problema principal la insatisfacción de los

diseñadores de ELA con las propuestas de acabados presentadas por Colfactory. Las

consecuencias del problema son reprocesos, desperdicios, incumplimiento de las entregas de

acabados y flujo de trabajo desigual. A continuación se describe en detalle la empresa, las causas

del problema y sus consecuencias.

1.2. Descripción del problema

Para darse una idea inicial de cuáles son los problemas que el desarrollo de producto

tiene, los integrantes del proyecto realizaron entrevistas informales con el Jefe de Ingeniería, el

Jefe de Lavandería y el Diseñador Gráfico, además de recorrer toda la planta de producción de

Colfactory incluyendo todas las áreas que la conforman no solamente la zona de lavandería

donde se realizan las propuestas de acabados. Posteriormente, para entender un poco la

organización y su contexto, se realizó una reunión y una revisión documental con el Jefe de

Ingeniería Industrial la cual incluyó la revisión de los siguientes aspectos de Colfactory: la

visión, misión, objetivos, estructura, partes interesadas, cadena de suministro, estructura

organizacional, objetivos actuales del desarrollo de producto. También antecedentes del uso de

herramientas lean en la empresa y de proyectos de mejora continua y reacción de las personas

frente a los cambios. Adicionalmente se revisó la documentación existente del desarrollo de

producto y se hizo un seguimiento al proceso de desarrollo de acabados. Lo anterior se puede

resumir a continuación, mediante una descripción general de Colfactory, un diagrama de relación

6

que detalle las causas del problema, un VSM del estado actual y el análisis de los desperdicios

del proceso.

Colfactory es una empresa fundada por el dueño de Studio F en el año 2006, inicio sus

labores con veinte trabajadores y luego de crecer año a año, fue nombrado un nuevo gerente y

con su llegada a Colfactory hace un gran énfasis en la innovación y mejora. La misión de

Colfactory es dar soporte operativo a Studio F (incluyendo la marca ELA), respondiendo con

flexibilidad a sus necesidades cambiantes y su visión (no formal) es ser una empresa

caracterizada por alta flexibilidad y la eficiencia operativa, logradas mediante el avance

tecnológico y apoyándose en las personas. Sus principales factores de diferenciación son la

flexibilidad y la calidad. Studio F realiza sus procesos de lavandería en tres plantas de las cuales

2 son externas y una es Colfactory con el 80% de la producción. La posición de Colfactorý

dentro de la cadena de suministro de Studio F es:

Cultivos de fibras vegetales � Empresas químicas, minas � Textileras, fabricantes de insumo�

Studio F central �Colfactory �CEDI �tiendas � consumidores finales.

Para contextualizar un poco el problema que se está presentando actualmente en

Colfactory en la Figura 1 se expondrá un diagrama simplificado que indica las causas

principales del problema y el problema principal identificado:

7

Figura 1. Causas del problema

8

Este diagrama se centra en que las propuestas de acabados son poco innovadoras, esto

trae como consecuencia que los diseñadores de Studio F estén insatisfechos con los acabados y

por consiguiente muchas propuestas que presentan los diseñadores de Colfactory son rechazadas,

y debido a esto se generan una cantidad de reprocesos (desperdicios). Aquí surge la pregunta del

¿Por qué estos acabados que presentan son tan poco innovadores?, y es debido a que no hay una

información del área comercial de Studio F que permita tener un conocimiento sobre que les ha

gustado a los clientes o que estilos de prendas se han vendido más. Otra causa adicional es el

desconocimiento de las preferencias del dueño de Studio F, quien es de suma importancia ya que

él es el último filtro para decidir que prendas pasan a producirse en masa y posteriormente a

comercializarse en todas las tiendas, entonces al no conocerse los parámetros de decisión que él

tiene se cuenta con un problema muy grande que es la dependencia subjetiva de esta persona

para que acepte o no la prenda. Por otra parte cabe resaltar que en muchos casos las propuestas

no son innovadoras porque tampoco se conoce claramente las preferencias de los diseñadores y

esto es debido a que el acceso a las reuniones donde ellos hablan acerca de que es lo que quieren

es muy restringido.

Por otra parte tampoco hay acceso al tablero que ellos tienen en la sede central donde

exhiben sus ideas de diseño, no se puede ir a las reuniones de los martes y los viernes donde ellos

discuten lo que están haciendo en la colección. Además, hay barreras de comunicación entre

Colfactory y Studio F, pues los de esta última empresa muchas veces no contestan el teléfono o

los correos, lo que se ve por la pantalla no es muy claro, y los diseñadores no dan información

sobre los gustos de sus clientes.

Además, es importante destacar que la diseñadora de Ela, solicitaba tres diferentes tipos

de innovación a Colfactory lo cual es visto por estos últimos como una contradicción y poco

9

entendible pero que en realidad se trata de tres tipos de innovación comunes. Un tipo es

innovación radical cuando solicitan algo totalmente diferente a lo que se ha visto, otro tipo es

innovación de ingeniería inversa que es cuando solicitan que se realice algún acabado que ya se

encuentra en el mercado y quieren imitarlo, y por último un tipo de innovación incremental que

es reproducir acabados que ya se han hecho pero con pequeños cambios o modificaciones.

Últimamente a Colfactory no se le está pidiendo innovación radical, sino solo innovación de

ingeniería inversa e innovación incremental.

Otras causas importantes son que Colfactory no cuenta con personas con formación en

diseño y acabados simultáneamente, y que se presenta un conflicto de intereses entre los

diseñadores de Studio F (incluyendo la diseñadora de ELA) y los de Colfactory ya que los

primeros son más enfocados hacia lo estético, con formación 100% en diseño, no ven los detalles

técnicos (o no son de su importancia) mientras que por el lado de Colfactory es todo lo contrario,

su enfoque es más hacia ingeniería, a reducir costos, tiempos, a programar de manera eficaz la

producción y por esto se generan inconvenientes de parte y parte, como entregas tardías y

solicitudes urgentes de algún tipo de desarrollo con lo que se debe reprogramar la producción. Es

por esto que a Colfactory le hace falta alguien que tenga la capacidad de combinar estos dos

enfoques (el técnico y el estético) y pueda hacer una sinergia entre ellos y disminuir el número

de acabados rechazados.

Cabe resaltar por otra parte, que Colfactory no cuenta con el presupuesto suficiente para

ir a ferias internacionales, solo nacionales, los únicos que cuentan con la oportunidad de asistir a

estas ferias internacionales son los diseñadores de Studio F, y esto es muy importante ya que

estos eventos permiten buscar tendencias en moda que ayudan a generar acabados innovadores.

10

Por otra parte, los diseñadores de Studio F, argumentan que los de Colfactory están muy

centrados en hacer propuestas para acabados en bottons (piezas inferiores como pantalones) y

denim y no buscan generar innovaciones para blusas u otras telas. Además de esto la

insatisfacción de Studio F con las muestras realizadas por parte de Colfactory tiene otra causa

muy importante que es la deficiencia en el flujo de información, ya que esta tiende a ser muy

verbal desde el inicio del proceso y al final no se logra cumplir con lo que el diseñador de Studio

F tenía en mente, y de aquí se generan los reprocesos, bien sea porque debe hacerse otra vez el

desarrollo o porque se aceptó pero con ajustes.

11

12

Figura 2. Value Stream Mapping (del estado actual del proceso)

13

A continuación se describen los tipos de desperdicios se están presentando en el proceso:

(a) Muri: cuando se va a efectuar la entrega final, se solicitan muchas muestras nuevas o

modificaciones de muestras que ya se habían aprobado;( b) mura: retrasos en las fechas de

entrega debido a que los diseñadores insisten en tener pedidos de cambio de color que toman 5

días, en 2 días lo cual no es posible y genera interrupciones en el flujo de trabajo; (c)

correcciones: los diseñadores no explican en detalle lo que necesitan, lo que hace necesario

repetir algunas muestras; (d) transporte: gran parte del transporte de información se hace verbal

generando una especie de “teléfono roto”. Al final el operario realiza lo que el interpreta de la

comunicación verbal y observa en una imagen que está alejada de su puesto de trabajo; (e)

sobre-procesar: Colfactory realiza unos adelantos de muestra y estos deben coincidir con la

muestra original solicitada, pero lo que ocurre usualmente es que no coinciden, ya que no se

documentó adecuadamente como se realizó el acabado, por lo que hay que realizar varias

muestras para lograr un resultado similar.

Cabe resaltar que el porcentaje de muestras entregadas a tiempo es de solo el 55% para

los diseños requeridos por Studio F y del 52% para los de ELA, con lo que se evidencia un alto

porcentaje de entregas tardías, además se observó que existían diseños con hasta once y dieciséis

días en planta, cuando lo prometido a los diseñadores de Studio F es de dos días, además de esto

se tiene que la producción mensual promedio es de 100 mil prendas de las cuales el dieciséis mil

prendas deben ser reprocesadas, es decir el 16% del total.

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2. OBJETIVOS 2.1. Objetivo general

Proponer el diseño detallado de un sistema de desarrollo del proceso de acabados para

prendas femeninas de la empresa Colfactory, siguiendo una adaptación de la metodología LPDS

que incluya conceptos de Lean Green, de manera que la organización pueda mejorar la

satisfacción de sus clientes, disminuir los desperdicios y los lead times.

2.2. Objetivos específicos

• Actualizar y complementar el análisis del proceso actual de desarrollo de acabados

mediante el uso de herramientas de lean manufacturing como VSM incluyendo aspectos

ambientales, flujograma del proceso y matrices de riesgos.

• Proponer mejoras al proceso de desarrollo actual mediante el uso de la metodología de

implementación de LPD adaptada al sector de la confección la cual incluye conceptos de Lean,

Ecodiseño y Sistema Integrado de Gestión.

• Fortalecer en la metodología de implementación de LPD los aspectos relacionados con la

gestión ambiental mediante la inclusión de elementos de Green Lean y reconversión a

tecnologías limpias.

• Diseñar una prueba piloto con tres referencias con el fin de que a futuro la empresa pueda

ajustar la propuesta del nuevo sistema de desarrollo de acabados y el uso de Lean Green en la

metodología de implementación de LPD.

15

3. ANTECEDENTES

La industria textil en Colombia “representa el 8% del PIB manufacturero y el 3% del PIB

nacional, constituye más del 5% del total de exportaciones del país” (Proexport Colombia.

(S.F),) lo cual demuestra que es un sector fuerte en Colombia. A partir del 2013 se dio un punto

de inflexión para esta industria, la Federación Nacional de Comerciantes (Fenalco) y la Cámara

Colombiana de las Confecciones y Afines llegaron a un acuerdo para modificar el Decreto 074,

en el cual se puso más aranceles a las importaciones de prendas y calzado” (La Republica 2013).

Lo que se busca con esta modificación es que el cliente valore la calidad de las prendas

nacionales, y así mismo aumentar el crecimiento del sector. Este crecimiento permite una

generación de empleo lo cual ayuda al desarrollo del país. Sin embargo, la mayoría de Pymes en

Colombia no cuentan con el desarrollo, innovación y competitividad necesarios para abarcar un

mercado más grande, nacional e internacional. A causa de esta necesidad que tiene el mercado

colombiano de contar con prácticas que permitan mejorar el desarrollo de producto en empresas

de confecciones, surge el LPD “como una prometedora alternativa al contribuir a la disminución

de desperdicios, el aumento de la capacidad de generar valor, la flexibilidad, rapidez y variedad”

(Barón y Rivera, 2014, p.1). Esta metodología ya ha sido utilizada, inicialmente por Toyota

donde alcanzó su más grande y claro desarrollo, así como en otras empresas de tipo aeroespacial

obteniendo muy buenos resultados. Sin embargo, esta metodología ha sido poco explorada por el

sector de las confecciones.En Colombia se ha desarrollado esta metodología para la industria

textil y de confecciones la cual cuenta con ocho fases (Barón y Rivera, 2014).

Por otra parte en el trabajo de grado “Mejoramiento del sistema productivo de una

fábrica de confecciones en la ciudad de Cali aplicando herramientas lean manufacturing"

(Cabrera y Vargas, 2011, p.1) usaron una metodología similar para ayudar a la empresa a

16

mejorar su tiempo de respuesta, ya que no se contaba con un sistema de planeación y

programación de la producción. Con la implementación de esta metodología se logró

determinar falencias a nivel operativo como a nivel productico, además permitió visualizar las

actividades que no agregaban valor.

En el proyecto de grado “desarrollo e implementación de un plan de acción de mejora

continua mediante las herramientas de la manufactura esbelta en el área de importado de la

empresa Colfactory” Se lograron beneficios de tipo económico, debido a la reducción de

actividades que no agregan valor dentro de la organización representado en tiempo de

alistamiento, tiempos de transporte de materia prima, entre otros. Se logra un ambiente laboral

mucho más colaborativo ya que todos trabajan en pro del mejoramiento continuo (Marmolejo y

Mejía, 2012).

Por otro lado específicamente en áreas de lavanderías, se encontró que de acuerdo a una

investigación realizada a prendas de vestir, donde se analizaron materiales y recursos utilizados

como el agua, energía y carbón mineral de 7 industrias, se plantean diferentes acciones y

alternativas de producción más limpia, las cuales fueron organizadas en diferentes grupos:

primero se encuentra la disminución de los consumos de agua. Segundo el mejoramiento de las

características del efluente. Tercero la implementación de un programa de separación en la

fuente, cuarto disminución de emisiones, y finalmente el mejoramiento de la organización

empresarial (Ospina, Montoya y García, 2007).

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4. MARCO CONCEPTUAL

4.1. Metodología LPS

A pesar de que la esencia de LPDS es simple, la aplicación es compleja, lo que hace

deseable la búsqueda de disciplinas complementarias como macroergonomía y sistemas

integrados de gestión para facilitar el proceso de cambio. La macroergonomía, es una

subdisciplina de la ergonomía, que se ocupa de la interface hombre-organización (Hendrick,

2002). Está puede mejorar la aplicación LPDS debido a sus técnicas de gestión del cambio, los

métodos participativos y otras prácticas de mejora de procesos. Por otra parte, el sistema

integrado de gestión fusiona todos los componentes de las normas de gestión en un sistema

coherente para facilitar el logro del propósito y la misión de la empresa (Khanna et al. 2009), es

por eso que puede ayudar al LPDS a adaptarse mejor a la organización.

Diana Barón ha venido desarrollando una adaptación de LPDS al sector de la confección

pues LPDS originalmente fue empleado en la industria automotriz. Los referentes principales

que se tomaron para la adaptación fueron Morgan y Liker (2006), los primeros en definir el

desarrollo de productos de Toyota, entendiendo profundamente el funcionamiento del proceso y

sugiriendo una ruta de cómo implementarlo en otras organizaciones. La adaptación de Diana

Barón se realizó inicialmente en Equilibra una empresa que ofrecía un servicio de confección

personalizada de blusas (Barón y Rivera, 2014, p.1), se continuó en Croquis una empresa de

diseño textil (Arciniegas, Venegas y Barón, 2013). Actualmente la metodología se está usando

en Colfactory en el proyecto que ya está en marcha y el reto es integrar más conceptos de Lean

Green a la metodología.

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4.2. Sistema integrado de gestión

Un sistema integrado de gestión es un “conjunto formado por la estructura de la

organización, las responsabilidades, los procedimientos, los procesos y los recursos que se

establecen para llevar a cabo la gestión integrada de los sistemas” (UNE 66177, 2005). Además

un sistema integrado de gestión tiene en cuenta los objetivos y requisitos de las partes interesadas

para cumplir con sus expectativas. Existes normas técnicas como la PAS 99 que ayudan a la

integración de diferentes sistemas de gestión como el de calidad, ambiental y de salud

ocupacional, los cuales pueden estar basados en normas técnicas. La aplicación de estos

sistemas integrados de gestión permite obtener beneficios como el de facilitar la administración

de los procesos orientados a los objetivos, mejorar la comunicación interna, generar mayor

coherencia a la organización y optimizar las actividades de planeación, auditoria y revisión del

sistema de gestión.

4.3. Relación entre Lean y Green

Con la importancia que ha ganado el enfoque en la parte ambiental en los últimos años,

aparece una metodología llamada GPD (Green Product Development), la cual tiene como

objetivo aumentar la competitividad, y productividad pero centrándose en el cumplimiento de los

requisitos ambientales (Johansson y Sundin, 2014).

Lean y Green tienen atributos en común, dentro de los que se encuentra: identificación de

desperdicios y técnicas para su eliminación, reducción del tiempo de entrega, colaboración entre

miembros de la cadena de suministro, el indicador clave de nivel de servicio y además comparten

herramientas y practicas (Dües, Tan, & Lim, 2013). Ambos integran productos y procesos más

eficientes, plantean rediseñar la etiqueta de uso del producto, lo que permite considerar todo el

19

ciclo de vida del producto. Para Dües, Tan, & Lim (2013), hay un aspecto en el que Lean y

Green no se conectan del todo y este radica en que Lean ve los aspectos ambientales como un

recurso valioso, y Green ve el medio ambiente como una limitación para el diseño y producción

de productos y servicios

Lean es sinérgico para Green, cuando Lean solo permite que unos volúmenes

determinados fluyan, el impacto ambiental se reduce. Los acuerdos de suministro Lean exigen

altos niveles de intercambio de información, rendimiento rápido, mejora con suministros y un

mínimo de costos de transacción. Este tipo de relación puede proporcionar un incentivo para

realizar actividades conjuntas que mejoren las prácticas ambientales en la cadena de suministro.

Las practicas Green ayudan a ahorrar costos a través de la eficiencia en el uso de los recursos y

la reducción de material innecesario. Por otro lado otro conflicto que se presenta entre Lean y

Green se muestra en este ejemplo; pintar vehículos por lotes, reduce emisiones que contaminante

el aire, pero va en contra del principio Lean de flujo de una sola pieza. Reconociendo y

manejando estos conflictos las firmas pueden desarrollar soluciones que mitiguen las

consecuencias indeseables de Lean (Dües, Tan, & Lim, 2013).

4.4. Ecodiseño

En el diseño de un producto, se debe tener en cuenta todo lo que ocurre con él desde que

se planea hasta que se desecha (ciclo de vida), esto implica considerar cada uno de los riesgos y

requerimientos de costo, medioambientales, culturales, legales y técnicos dentro del sistema del

producto. Las empresas deben crear productos que exploten al máximo su uso, no solo

diseñándolo o creando propuestas para su disposición final, si no también considerando los

recursos que el producto consume durante su vida útil. El Ecodiseño es un enfoque en el cual se

20

toman iniciativas para integrar la prevención de la contaminación y las estrategias de

conservación de los recursos, en el desarrollo de nuevos productos más sostenibles

medioambiental y económicamente (Capuz y Gómez, 2006).

4.5. Conjunto de herramientas que integran lean y medio ambiente

Con el fin de lograr la integración de estos dos aspectos, la Agencia de Protección

Ambiental de Estados Unidos (EPA) se encargó de reunir experiencias de empresas que han

implementado lean con gestión ambiental, en el “Conjunto de Herramientas de Lean y Medio

Ambiente” (EPA, 2007), el cual se enmarca dentro de lo que se denomina Green Lean. La EPA

propone una serie de pasos que inician primero con identificar los desperdicios ambientales,

usando estrategias para alentar a los empleados a identificar y eliminar los desperdicios

relacionados con el medio ambiente como parte de los esfuerzos de Lean. El segundo paso

consiste en realizar un mapa de cadena de valor (VSM-Value Stream Map) para descubrir

desechos materiales, identificar las ideas de mejora de procesos, y anticiparse a las necesidades

de cumplimiento normativo. El tercer paso consiste en organizar eventos kaizen para realizar

mejoras rápidas de los procesos, discutir cómo encontrar oportunidades de mejora ambiental,

manejar las limitaciones reglamentarias, y poner en práctica nuevas herramientas de reducción

de residuos. El último paso es usar 5s+Seguridad que es una poderosa manera de reducir riesgos,

mejorar la gestión de los residuos, y asegurar que las instalaciones de la empresa sean un lugar

seguro y saludable para trabajar. También significa prestar mucha atención a la forma de

gestionar los residuos.

21

4.6. Reconversión a tecnologías limpias

En la guía metodológica “Planes de Reconversión a Tecnologías Limpias” (Ministerio de

Medio de Medio Ambiente y Desarrollo Sostenible, 2011). Se dan unas serie de

recomendaciones con el fin de reducir el impacto ambiental, algo que generalmente las

empresas hacen para cumplir las leyes impuestas por el gobierno, sin embargo este plan va un

poco más allá, debido a que no solo se llega a cumplir los límites establecidos por la ley, sino a

utilizar nuevas tecnologías que mejoran la eficiencia de manera sustancial y así mismo se reduce

el impacto ambiental producido por determinado proceso, la guía también explica que pasos

llevar a cabo para una mejor gestión ambiental. Con la reconversión se busca principalmente

reducir y minimizar la carga contaminante por unidad de producción, antes del sistema de

tratamiento o antes de ser mezclada con aguas residuales domésticas. También se busca reutilizar

o reciclar subproductos o materias primas, por unidad de producción o incorporar a los procesos

de producción materiales reciclados, relacionados con la generación de vertimientos.

22

5. METODOLOGÍA

La versión actual de la metodología LPD adaptada al sector de la confección

(Arciniegas, Venegas y Barón, 2013) se basa en Morgan y Liker (2006), la identificación de

riesgos macro de Kavaler y Spiegel (2003), el sistema integrado de gestión planteado por López

(2008) y la norma PAS 99 (2012), el análisis del ciclo de vida de Capuz y Gómez (2006) y

conceptos de macroegonomía de Hendrick (2002). La metodología consta de ocho fases, de las

cuales el proyecto en curso ya había llevado a cabo las tres primeras pero estas se reforzaron con

algunos conceptos de Lean Green y el diagnóstico detallado se actualizará y complementará. El

trabajo de grado se concentra principalmente en la fase de diseño y en la fase de prueba del

sistema (de esta última solo se hará el plan del piloto). Están fuera del alcance del presente

trabajo las fases mejora del diseño del sistema, conclusiones de validación de metodología y la

fase opcional; es responsabilidad de la empresa decidir si lleva a cabo estas fases a futuro.

En la Figura 3 se muestra en forma general las nueve fases que hacen parte de la

metodología LPD adaptada al sector de la confección y a continuación se explica cada una.

5.1. Análisis para determinar cómo emplear LPD en la organización.

La organización realiza un diagnóstico global del desarrollo de producto (DP) para

cerciorarse de que LPD puede ayudar a mejorarlo. Como parte de esta fase además es necesario

dar una idea global a la gerencia a cerca de LPD y sus posibles ventajas, de manera que se

autorice realizar el diagnóstico.

23

Figura 3. Fases de la metodología LPD y relación con los objetivos

• Diagnóstico preliminar. Por medio de la recolección de información se define el

problema, las posibles causas y el tipo de estructura que prevalece en la empresa.

• Análisis de causas. Se analizan las causas del problema del DP y se comparan con la

metodología LPD para ver sí esta las ataca y cómo adaptar LPD a la empresa.

• Selección de LPD. Después de rectificar que la metodología va a reducir o eliminar las

causas del problema se elige formalmente emplear LPD.

5.2. Arranque de proyecto

Este paso busca conseguir el apoyo para el proyecto.

• Conseguir el respaldo de la gerencia. Todo cambio de gran escala debe partir de la

gerencia, por ello esta etapa consiste en presentarle a esta los resultados del diagnóstico

24

preliminar y la forma general en que se empleara LPD para que esta apruebe el inicio del

proyecto.

• Project charter. Documento que resume los aspectos más importantes del proyecto e

incluye algunos datos claves del diagnóstico, la selección del equipo de implementación, el

problema y los objetivos de mejora entre otros.

• Entrenamiento preliminar . Da a conocer a los que participaran en el proyecto los

aspectos básicos de LPD, un resumen de los resultados del diagnóstico y aspectos generales de la

implementación.

• Establecer la obeya del proyecto. Se entiende por obeya, el lugar en donde se reúnen las

personas interesadas en la realización del proyecto y donde se comparte información.

5.3. Diagnóstico detallado y mejoras preliminares

Se centra en realizar el diagnóstico detallado del DP actual para proponer mejoras.

• Definición del equipo, instrucción y entrenamiento. Se define el grupo de personas que

realizan el mapa de valor del desarrollo de producto y se les explica la forma de realizarlo.

• Establecer las partes interesadas. Se enfoca en definir las partes interesadas del

proyecto y del SDP (Sistema de Desarrollo de Producto) con sus necesidades específicas.

• Realización de PDVSM actual. Consiste en llevar a cabo el mapa de valor actual del

proceso de desarrollo (Product Development Value Stream Map) con las personas entrenadas

para ello.

• Análisis de diferentes tipos de desperdicio. Se centra en identificar los desperdicios que

Morgan y Liker (2006) adaptaron al desarrollo de producto.

• Análisis de la alineación del sistema con la estrategia. Establece la relación que tiene el

DP actual con la estrategia de la compañía, y que tanto está contribuyendo a ella.

25

• Identificación de riesgos macro. Se debe identificar, analizar valorar y evaluar riesgos

que pueden afectar el diseño de producto por ejemplo con los competidores, la política, el medio

ambiente.

• Definición de sistemas de medición. Consiste en establecer las métricas con las cuales

se mide el costo, calidad y tiempo de entrega, para evaluar el éxito del proyecto en el piloto.

• Análisis consolidado de las causas. Busca realizar un análisis profundo de las causas

raíz, para esto es recomendable el uso de un diagrama de relación y/o de los 5 porques.

• Definición de los objetivos específicos. Consiste en determinar los objetivos específicos

de mejora los cuales pueden incluir objetivos de medio y de resultado.

• Proponer un PDVSM futuro, un Gantt del estado futuro, y un esquema del sistema

de desarrollo de producto (SPD) de acuerdo al ciclo PHVA. Se enfoca en realizar un VSM

del estado futuro deseado. En un diagrama de Gantt se identifican las actividades de DP que no

se renuevan para cada colección de prendas. Se usa un ciclo PHVA para dar visión global del

SDP con los componentes más comunes empleados en los sistemas de gestión.

5.4. Diseño detallado

Incluye los elementos de las etapas que Morgan y Liker (2006) denominan organización lean,

tecnología & herramientas y lean enterprise, cuya aplicación genera el nuevo sistema de

desarrollo de producto que se estructura y formaliza siguiendo la metodología de planificación

operativa de López (2008).

• Mejoras al proceso actual. Se identifican las mejoras de acuerdo a los elementos de

organización lean, tecnología & herramientas y lean.

o Organización lean. Esta etapa inicia con el establecimiento del sistema de ingeniero

jefe, en el cual una persona es responsable por el DP. Luego se definen las especialidades

26

requeridas y la estructura a manejar. Posteriormente se establecen las competencias clave de

ingeniería y diseño y cómo seleccionar a las personas para el SDP. Por último se desarrolla un

sistema de despliegue de políticas.

o Herramientas y tecnologías Lean. Esta etapa al principio se enfoca en aquellas

herramientas y tecnologías que requieran un cambio pequeño o inversión mínima. Inicia con

la evaluación de la tecnología actual para descubrir sus limitaciones e identificar necesidades

tecnológicas. Luego se inicia la búsqueda y ensayo de herramientas y tecnología, después se

realizan pruebas más detalladas para el desarrollo de procesos de diseño y prototipos digitales.

Posteriormente es posible trabajar en la ampliación del uso de herramientas lean a lo largo del

proceso, para finalmente llevar a cabo la formalización del sistema de desarrollo de Obeya.

• Lean Enterprise. Una vez se ha adquirido un buen nivel en el uso de LPD y el proceso

de desarrollo se ha estabilizado, es posible, si se desea, involucrar a clientes y proveedores de

manera que la empresa aplique lean en su cadena de suministro. En el alcance del presente

proyecto no está contemplado incluir a clientes finales y proveedores pues aún no se tiene un

adecuado nivel de uso de LPD en Colfactory.

• Estructuración y formalización. En esta etapa se definen el nuevo sistema de desarrollo

de producto que se estructura y formaliza siguiendo la metodología de planificación operativa de

López (2008) para complementar la metodología planteada por Morgan y Liker (2006).

o Definir objetivos, principios, competencias clave de diseño y alcance del sistema.

Consiste en determinar los objetivos del nuevo SDP, los principios bajo los cuales va a operar,

las competencias claves de diseño que la empresa debe desarrollar y de que actividad a que

actividad se extiende el alcance del sistema.

27

o Definir procesos involucrados en el sistema de desarrollo de producto de la

compañía. Consiste en establecer que procesos harán parte del nuevo sistema de desarrollo de

producto.

o Asignar un líder a cada proceso. Busca escoger la persona que deberá dar cuenta del

logro de los objetivos de cada proceso del sistema o del sistema completo, a la cual se le

delega formalmente la autoridad y responsabilidad sobre este. Dicha persona debe contar con

las competencias necesarias y las capacidades de liderazgo para realizar la gestión.

o Identificar requisitos aplicables a los procesos. Este paso se enfoca en definir los

requerimientos que el nuevo SDP debe cumplir, con respecto a los clientes (internos o

externos), la misma organización, la ley y otras normas.

o Ajustar el PDVSM, GANTT y esquema del sistema de desarrollo de producto

siguiendo el ciclo PHVA de acuerdo a los requisitos aplicables. En esta etapa se reajustan

el GANTT, PDVSM y el esquema del ciclo PHVA de acuerdo a la legislación y normatividad

a las cuales esté sujeta la empresa.

o Definir interacciones. Consiste en establecer de manera clara las entradas y salidas de

los procesos del sistema para determinar sus interacciones.

o Determinar la secuencia de las actividades de los procesos. Se centra en determinar la

secuencia lógica de las actividades de cada proceso del sistema de manera que su ejecución y

control puedan ser llevados eficazmente.

o Identificación de impactos ambientales, riesgos y peligros de los procesos. Busca

determinar los riesgos relacionados con aspectos ambientales, de calidad y salud ocupacional

del DP, para un adecuado control y planeación de acciones de tratamiento.

28

o Definir métodos de operación de los procesos. Aquí se debe incluir la maquinaria

necesaria y su instalación, el método, las personas con la descripción de competencias y

habilidades requeridas, los materiales y las condiciones ambientales.

o Definir controles operacionales. Consiste en determinar cuáles procesos se van a

controlar, de qué manera y en qué puntos.

o Definir recursos necesarios para los procesos. Asignar los recursos requeridos para el

SDP los cuales incluyen: instalaciones físicas, maquinaria y equipos, software, hardware,

información, recurso humano, equipo de protección y seguridad, entre otros.

o Establecer el sistema de medición para los procesos. Consiste en determinar métodos

para evaluar el logro de los objetivos basándose en los resultados y en asegurar el

cumplimiento de los controles operacionales y requisitos legales relacionados con los

procesos, por medio de indicadores.

o Documentar los procesos. Es necesario documentar el sistema de gestión de manera que

esto facilite la implementación del piloto y sirva de base para la estandarización.

5.5. Probar el nuevo sistema

En el alcance del trabajo de grado solo se incluye el diseño del piloto no la implementación. Una

vez realizada la implementación se realizan cambios o mejoras y obtener el diseño final del

sistema de desarrollo de producto.

• Implementar piloto. Se prueba el funcionamiento del nuevo sistema empleándolo para el

desarrollo de algunos nuevos productos. En el alcance del trabajo de grado solo se incluye el

diseño del piloto no la implementación.

• Verificar el logro de los objetivos de los procesos. Una vez implementado el piloto se

constata si los objetivos del sistema y los procesos se ha cumplido mediante el empleo de

29

indicadores. En el alcance del trabajo de grado no se incluyó la realización de esta etapa solo su

planeación.

5.6. Mejorar diseño del sistema.

Busca establecer acciones correctivas, preventivas y de mejora basadas en la prueba piloto.

5.7. Conclusiones de validación de la metodología

Se enfoca en establecer sí la metodología de LPD con Lean Green funcionó y de manera se

puede mejorar a futuro.

5.8. Despliegue externo y flexibilización

Sí la empresa es pequeña y parte de su desarrollo de producto es externo, se puede incluir desde

el inicio a los proveedores clave y a los clientes sí se desea. Otra opción es realizar el SDP y

estabilizarlo para posteriormente dar participación a los proveedores clave y a los clientes,

usando además una prueba piloto adicional.

5.9. Cambios propuestos para mejorar la gestión ambiental en la metodología de

implementación de LPD

El fortalecimiento de la gestión ambiental en la metodología LPD explicada previamente

toma como base “The Lean Tool Kit” (EPA, 2007), la “Guía Ambiental del Sector Textil”

(Secretaria Distrital de Ambiente, 2004), “Oportunidades de Producción Limpia en Lavanderías”

(Ospina, Montoya y Garcia, 2007) y la “Guía de Planes de Reconversión a Tecnologías Limpias”

(Ministerio de Medio Ambiente y Desarrollo Sostenible, 2011). En cuanto al diagnóstico

detallado y las mejoras preliminares que se van a hacer al proceso, se realiza ajustes como el de

agregar al equipo que se va a entrenar en LPD, un integrante de EHS (Environmental, Health and

Safety) el cual se encarg de reforzar los conocimientos del equipo en cuestiones ambientales,

30

esto quiere decir que este grupo no solo va a recibir capacitación en LPD, sino que debe recibir

un entrenamiento cruzado junto con EHS.

Para la parte de la definición de los interesados o stakeholders, se debe también tener en

cuenta la comunidad y el gobierno ya que dentro de sus objetivos se encuentra la protección del

medio ambiente y la salud. En cuanto a la realización del PDVSM actual, es pertinente incluir los

aspectos ambientales del estado actual y hacer un mapeo jerárquico de procesos para detallar

flujos de entradas y salidas, además de caracterizar cuales son los efluentes, emisiones, desechos,

entre otros.

Además en la definición de los métodos de operación se incluiye la propuesta de realizar

un reemplazo de materias primas, cambios en maquinaria, re-uso de agua, reciclaje, separación

de desechos, tratamiento de efluentes, ahorro energía, cambio bombillas, ahorro de agua, y

generar listas de chequeo para la toma de decisiones. Con respecto a las necesidades tecnológicas

que se identifiquen en el proceso, se deben incluir los aspectos de EHS, esto para seguir las

guías del plan de reconversión, además de 5s+S.

31

6. RESULTADOS

6.1. Análisis para determinar cómo emplear LPD en la organización.

Para corroborar que LPDS era apropiado para Colfactory, el equipo del proyecto (antes

de la integración de los autores de este trabajo) realizó una reunión con el Gerente de la

empresa, el Jefe de Lavandería y el Jefe de Ingeniería explicando las características generales de

la metodología y los posibles beneficios de su uso logrando despertar su interés y que autorizara

la recolección de información para llevar a cabo la primera fase. Luego se analizó las

características generales de la empresa, su estructura y proceso de desarrollo de producto para

definir más claramente el problema y sus causas, estableciendo que este puede ser resuelto con

LPDS. Detalles adicionales de esta primera fase se explican a continuación.

• Diagnóstico preliminar.

Anteriormente, en la descripción del problema…en el numeral 1.2…se incluyeron y

especificaron los datos que se utilizaron para realizar este diagnóstico.

• Análisis de causas.

Este análisis se ve reflejado en la figura 1 diagrama de causa y efecto, además de

esto…en el numeral 2.1…se incluye una explicación detallada del diagrama de relación donde se

profundiza en cada problema y en sus consecuencias.

• Selección de LPD.

La selección de LPD se da al concluir que el problema que se presenta en el área de

desarrollo de acabados de la empresa es de tipo sistémico, además de encontrar varios tipos de

32

desperdicios, reprocesos y la falta de conocimiento sobre las actividades que agregan valor para

el cliente.

6.2. Arranque de proyecto

Como se destacó anteriormente, este proyecto ya se encontraba en marcha, por lo cual los

autores de este trabajo de grado, debieron integrarse al proyecto principal. En ese momento ya se

había realizado un diagnóstico y un diseño macro del proceso de desarrollo de acabados pero

este debía complementarse.

A fin de retomar el proyecto se realizó una reunión con el equipo de trabajo: el Gerente

General, el Ingeniero Jefe de Lavandería, la Jefe Administrativa, la persona encargada de salud

ocupacional, el Practicante de Gestión Ambiental, la Directora del Proyecto de Grado, el

Diseñador de Acabados para ELA y los estudiantes del trabajo de grado. En esta reunión se

habló sobre conceptos básicos de LPD, lo que se tenía hasta el momento en el proyecto, lo que se

iba a hacer en adelante y finalmente los roles de cada uno de los integrantes.

• Conseguir el respaldo de la gerencia.

Desde el inicio del proyecto se contaba con el apoyo de la gerencia, debido a que el

Gerente General de Colfatory pidió la colaboración de la profesora Diana Barón para que lo

ayudara con el problema que se estaba presentando.

• Project charter.

Por medio de este de este documento se logró identificar y resumir los aspectos más

importantes a la hora de dar inicio a un proyecto, en él se determinó el alcance del proyecto, y se

identificaron las partes interesadas (ver Anexo A).

33

• Entrenamiento preliminar.

Inicialmente se facilitó a los estudiantes unas lecturas previas, principalmente para

actualizarlos sobre lo que se había hecho hasta el momento en el proyecto, y saber cómo se

incluían dentro del proyecto, dentro de las lecturas se tuvo en cuenta material adicional

relacionado con la parte ambiental como lecturas sobre Green Lean y producción más limpia en

lavanderías. A fin de lograr completa claridad sobre el desarrollo del proyecto, se realizan

sesiones de discusión con la directora de trabajo de grado.

Se enviaron archivos electrónicos sobre conceptos básicos de lean, la metodología de

implementación de LPD en otra empresa del sector textil y temas relacionados con la gestión

ambiental, al Jefe de Lavandería, la Jefe Administrativa, la persona encargada de salud

ocupacional, el Practicante de Gestión Ambiental, y el Diseñador de Acabados. Posteriormente

se realizaron sesiones de discusión, donde se tratan de aclarar conceptos ahí contenidos, se ve

cómo se implementó LPD en el pasado y se visualiza a futuro que aspectos se debe tener en

cuenta para aplicar en la compañía

• Establecer la obeya del proyecto.

Las reuniones del proyecto se realizaban en la oficina de la profesora Diana Barón en la

Pontificia Universidad Javeriana, y dentro de la empresa en la oficina del diseñador de

Colfactory.

6.3. Diagnóstico detallado y mejoras preliminares

Dentro de la metodología se encuentra la etapa de diagnóstico detallado para evaluar el

estado actual de la empresa, y así mismo proponer mejoras. Los detalles de esta fase se muestran

a continuación.

34

• Definición del equipo, instrucción y entrenamiento.

Se definio que el PDVSM que ya se tenía en el proyecto se debe actualizar y para esto se

asignó a los estudiantes, quienes con ayuda de la directora del trabajo de grado, y el Jefe de

Lavandería explicaron al el Diseñador y a la personas de EHS lo básico que requerían para

participar en la revisión del mapa.

• Establecer las partes interesadas.

Se enfoca en definir las partes interesadas del proyecto y del SDP (Sistema de Desarrollo

de Producto) con sus necesidades específicas. Una de las partes interesadas es el gobierno en

cabeza del Ministerio del Medio Ambiente, el cual se encarga de definir la política Nacional

Ambiental y promover la recuperación, conservación, protección, ordenamiento, manejo, uso y

aprovechamiento de los recursos naturales renovables, a fin de asegurar el desarrollo sostenible y

garantizar el derecho de todos los ciudadanos a gozar y heredar un ambiente sano.

Otra parte interesada es la diseñadora de ELA que solicita el desarrollo de acabados, para

conocer sus necesidades en el proyecto ya se había llevado a cabo una entrevista

semiestructuradas (ver Anexo B). Para complementar lo anterior, en la misma época, la

estudiante en práctica de diseño que era parte del proyecto realizó un estudio de la personalidad

de la marca apoyándose en la revisión de catálogos de colecciones anteriores, la página web y

vistas a las tiendas de ELA. Los requerimientos de las otras partes interesadas de la empresa y

del proyecto se explican con más detalle. (ver Anexo C).

• Realización de PDVSM actual.

Se llevó a cabo la actualización del PDVSM como se muestra en la Figura 4, con la

colaboración del equipo nombrado…en el numeral…6.3.1…Los cambios que tuvo el PDVSM

35

fueron: El registro de la entrada anteriormente se realizaba al final del proceso, ahora este

registro se realiza en el momento en que ingresa la prenda a la empresa. Por otro lado

inmediatamente se determinan los procesos a realizar se llena la ficha técnica de diseño. Dentro

de los procesos que se realizan a la prenda, se incluye uno nuevo y es el acabado con láser.

Finalmente se agrega el consumo de agua de una muestra, ya que este es el que genera el

consumo más representativo, y sobre el cual debe hacerse un proceso de mejoramiento.

36

Figura 4. Value Stream Mapping actualizado (del estado actual del proceso)

37

• Interacciones ambientales del proceso de desarrollo de muestras

Con el fin de establecer las interacciones ambientales que hay dentro del proceso de

desarrollo de muestras, se recolectó información de la ficha técnica de ochenta desarrollos de

muestras en donde se enmarca la ruta de los procesos por los cuales se va a someter la prenda de

modo que se logre el acabado deseado. En esta ruta o ficha de lavado se especifica qué tipo de tela

se va a utilizar, las características del acabado solicitado por el diseñador de ELA, y finalmente los

procesos de lavado a los que será sometida la prenda. Con la información recolectada se hizo uso de

un sistema binario en donde se marcaba con 1 si la referencia en estudio llevaba determinado

proceso y 0 de lo contrario, a continuación se determina la cantidad de cada uno de los procesos en

relación al total de muestras donde finalmente logró determinar el porcentaje de muestras que llevan

determinado proceso, (Ver Anexo D).

Por otro lado se realizó seguimiento a una prenda que llevaba estos procesos y con la cual se

determinó las entradas y salidas de los procesos, tal como se muestra en la Figura 5, adicional a esto

se realiza un registro del consumos de agua, químicos y energía necesaria para realizar la muestra.

38

5 kw

DESENGOME BLANQUEO

BLEACHNEUTRALIZADO

SUAVIZADO

AGUA

QUÍMICOS

ENERGÍA

VAPOR

AGUA RESIDUAL

SÓLIDOS

CENTRIFUGADOSECADOENERGÍA

LÁSERENERGÍA

VAPORES

HUMO

SPRAYBRILLOS

QUÍMICOS

ENERGÍA

VAPORES

DESTROYEDENERGÍAPARTÍCULAS

SÓLIDAS

TELAS

MUESTRAS

120 L

48 g/L2.5 L/s

94.95 mg/L

420 g

1

2 g

5 kw

0,5 kw

0,5 kw

0,3 kw

5 g

Figura 5. Interacciones ambientales

Colfactory a lo largo de todo el proceso productivo impacta de manera directa e indirecta el

agua, el aire y el suelo. El agua es el recurso natural con el mayor impacto, al ser el recurso de

mayor consumo dentro del proceso productivo y al ser enviada por el sistema de alcantarillado

contaminado con diferentes químicos sin ningún tipo de tratamiento, únicamente pasando por unas

rejillas en donde se captura el material particulado como motas y residuos de tela.

39

Por otro lado teniendo en cuenta que existen ciertos los lavados que se hacen a temperaturas

superiores a 60 o hasta 80 grados Celsius, esto hace que el agua también deba ser climatizada de

modo que no perjudique el ecosistema al llegar a los ríos.

Por otro lado los vapores son una fuente importante de contaminación del aire, ya que se

utilizan químicos con concentraciones que pueden ser perjudiciales si no se toman las medidas

necesarias. La principal fuente de energía es la eléctrica, utilizada para el funcionamiento de todas

sus máquinas y a su vez para la generación de vapor. Por otro lado los residuos sólidos y partículas

provienen principalmente de la misma tela de los pantalones, ya sea en el agua debido a hilos que se

desprenden durante el proceso de lavado, o en el aire cuando se realizan los distintos acabados

manuales. Finalmente la generación de humos provenientes de penetrar el pantalón con láser,

después de que ha sido impregnado con diferentes químicos son otra forma leve de contaminación.

A continuación se describe cada uno de los procesos involucrados, la descripción y los

químicos usados.

PROCESO DESCRIPCIÓN QUIMICOS USADOS DESENGOME La finalidad de este proceso es

eliminar grasas, aceites, colorantes naturales y suciedad que pueda contener la tela. Es el primer proceso siempre.

- Request 1704 - Lubricol RC - Recolpal sfl.k

BLANQUEO Este proceso se realiza cuando se requiere alto grado de blanco, ya sea para posterior teñido con colores claros o para blanqueo óptico que es utilizado para destacar el contraste del hilo de trama blanco con el hilo de urdimbre azul, proporcionando vivacidad.

- Request cu - Estabilizador rc

BLEACH Este proceso se realiza en caso de que con el blanqueo no se llegue al tono deseado, se disuelve

- Hipoclorito de sodio.

40

inicialmente una cantidad determinada de hipoclorito de sodio en el agua, una vez culmine el ciclo de lavado se verifica si la prenda obtuvo el tono deseado, si no se procede a agregar un poco más.

CENTRIFUGADO Es el proceso que consiste en retirar el agua de las prendas que salen de las lavadoras y sirve para eliminar la mayor parte de su humedad.

BRILLOS Proceso de oxidación provocada por la aplicación de permanganato de potasio sobre la zona deseada; también se puede aplicar en spray.

- Permanganato de Potasio

LASER Proceso mediante el cual se realizan acabados tipo desgaste en el pantalón. Es la tecnología más avanzada, rápida y genera únicamente un humo leve al quemar el tejido. Los diseños deben ser realizados y programados en el computador para ser cargados a la máquina y obtener el resultado deseado.

DESTROYED Es la destrucción de los hilos por abrasión o cortes, utilizando esmeril en bordes de botas, bolsillos o pretinas, que luego con el lavado hacen más visible el hilo de trama (blanco).

NEUTRALIZADO Lavado de la prenda para neutralizar los procesos de degradación en Stone y esponja.

- Bisulfito - Disperbrown - Request 1704

SUAVIZADO

Es el proceso que consiste en la terminación del proceso donde se eliminan todos los contaminantes de la prenda.

-Easy soft

41

SPRAY LOCAL SPRAY TOTAL

Este proceso consiste en rociar con spray la prenda de permanganato de potasio para logar un desgaste en el tono bien sea en el total de la prenda como de manera local en ciertas partes.

- Permanganato de potasio.

Figura 6. Procesos involucrados en el acabado de muestras

Con el fin de contrarrestar el impacto que genera la acumulación de estos químicos los cuales

atentan contra el ecosistema en general y mayor medida a los organismos acuáticos se propone el

reemplazo de ciertos químicos por otros de sello verde, o que son más amigables con el medio

ambiente. A continuación se expondrán que químicos se van a reemplazar, por cual se va a

reemplazar y cuál sería el impacto que se generaría en términos ambientales por el cambio.

o Químicos propuestos para disminuir el impacto ambiental:

• Biobleach lc rt2: Este químico es usado en los procesos de blanqueo, permite bajar la

temperatura de los procesos de blanqueo unos 20º Celsius aproximadamente, con lo que se

disminuye un 30% el consumo de energía, además de esto minimiza notablemente las

concentraciones de contaminantes en el medio ambiente derivados de su uso y contiene buenas

propiedades para bio-eliminación.

• Bioclay eco: Este químico es usado en los procesos de blanqueo Su química es basada

en minerales naturales con bajos niveles como DBO y DQO. el BIOCLAY ECO ofrece una

excelente alternativa para la preservación del medio ambiente ya que produce baja de espuma, y es

muy efectivo en máquinas de tintura. También elimina la necesidad de utilizar estabilizadores

adicionales, humectantes, emulsificantes, lubricantes y antiespumantes. Por otro lado se logra un

alto grado de blancura sin dañar la fibra de algodón. Es especialmente útil en el blanqueo de telas

teñidas.

42

• Eco-full pretrat rc: La cuidadosa formulación de este químico, minimiza

notablemente las concentraciones de contaminantes en el medio ambiente derivados de

su uso. No contiene Apeos (Alkilfenoles Etoxilados) y los agentes tensoactivos

utilizados en este producto se clasifican como fácilmente degradables.

• Ecofull White Lt: Es un químico utilizado en el proceso de blanqueo, reduce la

temperatura de blanqueo ya que permite blanqueos a temperaturas inferiores a 60°C,

ahorro de energía debido a que se utiliza menos vapor, reducción en los tiempos de ciclo

ya que a temperatura más baja menos tiempo de calentamiento se requiere.

o Propuestas para el manejo de agua dentro de la organización

En la Figura 7 y Figura 8 se presenta un esquema del curso del agua desde el suministro de

pozo hasta que se vierte por el sistema de alcantarillado luego de culminar todos los procesos dentro

de la compañía.

43

Figura 7. Diagrama de flujo del agua dentro de la organización

Fuente: Plan de uso eficiente de ahorro de agua [imagen]. (2015)

44

Figura 8. Diagrama técnico flujo de agua

Fuente: Plan de uso eficiente de ahorro de agua [imagen]. (2015)

Teniendo en cuenta que el vertimiento de aguas residuales y el consumo de agua hacen parte

del mayor impacto ambiental que se está dando en los procesos de desarrollo de acabados y en

términos generales en toda la compañía, nace la posibilidad de apoyar ciertas propuestas que habían

planteado en la empresa pero que no se han llevado a cabo como lo es el tratamiento de estas aguas

a fin de minimizar su impacto y generar un ahorro en el consumo de agua que se está presentando

actualmente. A continuación se expone una tabla que resume el consumo realizado por cada una de

las actividades dentro de la compañía en metros cúbicos.

45

Tabla 1.

Consumo total en m3 del agua que demanda la empresa

Actividad Día Semana Mes Año

Procesos lavandería 106,28 637,71 2550,93 30611,16

Uso de baños 18,01 108,04 432,14 5185,68

Aseo general 0,164 0,99 3,94 47,232

Total 124,45 746,74 2.987,01 39.462,62

A fin de disminuir este consumo de agua y teniendo en cuenta que los procesos de lavado

representan el 85% del consumo total en planta, se propone a Colfactory retomar la evaluación del

sistema de tratamiento de agua residual producida para el área de lavandería el cual fue un trabajo

realizado por el área de Salud Ocupacional y Gestión Ambiental pero hasta el momento no se ha

llevado a cabo por la compañía.

Debido a que el 65% del agua consumida en los procesos de lavado se utiliza para enjuagues

de prendas en los que la contaminación del agua es mínima, hace posible la reutilización de la

misma para el riego y los baños, de acuerdo a información suministrada por miembros de la

empresa. Estos miembros también plantean el uso de un sistema de tratamientos de aguas (ver

Anexo E).

En cuanto al control y monitoreo de esta propuesta se cuenta con un nuevo indicador (ver

Anexo F) y que permita conocer el % de agua recuperada y para el cual se tiene como meta para el

primer año recuperar un 40% del total del agua después de implementada la propuesta.

• Análisis de diferentes tipos de desperdicio.

En esta etapa se identifican en detalle los diferentes tipos de desperdicios presentes en el

proceso de desarrollo de producto en el área de lavandería. Para determinar cuáles desperdicios se

46

seguían presentado e identificar más causas del problema se realizó seguimiento en el área de

muestras.

Tipo Desperdicios presentados Actualización de desperdicios

Mu

ri

Cuando se encuentra cerca la entrega final de colección se solicitan muchas muestras nuevas o modificaciones de muestras que ya habían sido aprobadas.

Esta situación se sigue presentando

Mu

ra

Se contabilizan retrasos en la fecha de entrega porque pese a que se ha dicho que los acabados que incluyen cambio de color actualmente toman 5 días, los diseñadores insisten en solicitarlos para tenerlos listos en dos días por lo cual su flujo de muestras se ve interrumpido.

Esta situación se sigue presentando

Mu

da

•Esperas: a. El servicio de Internet no funciona bien por lo que se interrumpen las teleconferencias con el diseñador gráfico y tiene que comunicarse sólo por correo. El Jefe de Lavandería es quien tiene el celular del área luego cuando la diseñadora de ELA necesita hablar con el diseñador gráfico debe esperar a que estén juntos. b. Cuando la muestra llega por vía email como imagen fotográfica, el operario encargado de realizar el proceso de lavado debe desplazarse desde su estación de trabajo hasta el área donde se encuentran los creativos para observar la imagen, y según su experiencia determinar el tono que debe de tener la prenda. c. El registro de las entradas de las muestras también genera esperas ya que no se hace en el momento en el que llega, sino un tiempo después, esto puede hacer el registro más tedioso y la carga de trabajo mayor, debido a que pueden llegar más muestras a la planta y por ende se hará más confuso y difícil el registro de estas.

a. Esta situación actualmente no se presenta debido a que el diseñador de Colfactory se desplaza hasta 2 veces al día a las instalaciones de STF a fin reunirse personalmente con el diseñador; entregar y a recibir prendas. b. Esta situación se sigue presentando c. Esta situación actualmente no se presenta debido a que el registro se hace justo en el momento que ingresa la prenda a la planta por motivo de inventarios.

•Corrección: a. Los diseñadores no explican en detalle que necesitan lo que hace necesario repetir algunas muestras. b. Los resultados obtenidos en las máquinas para hacer las muestras son distintos a los de las máquinas de producción por lo cual para obtener un resultado similar hay que reprocesar en ocasiones.

a. Esta situación se sigue presentando b. Esta situación se sigue presentando

•Transporte: a. El excesivo transporte de la información es un desperdicio muy frecuente que se observó durante el proceso ya que el diseñador de ELA transmite de

a. Acá se presenta una nueva situación y se da debido a que el diseñador de Colfactory se

47

forma verbal las características que debe tener la prenda, a su vez el diseñador de Colfactory comunica a los operarios lo que se debe realizar de acuerdo a lo acordado con el diseñaron. A lo largo de todo este proceso la información puede ser interpretada de forma incorrecta dando como resultado inconformidades, reprocesos y cambios en la muestra.

desplaza hasta 2 veces al día a las instalaciones de STF a reunirse con el diseñador; entregar y a recibir prendas.

•Sobre procesar: a. Este tipo de desperdicio se manifiesta con los adelantos es decir las contramuestras que se realizan antes de producir la primera tanda de producción y que deben coincidir con la muestra original de acabados. Usualmente los adelantos no coinciden con la muestra original, pues no se documenta el proceso adecuadamente lo que implica realizar varios ensayos para obtener un resultado similar.

a. Esta situación se sigue presentando. b. Acá se identifica una nueva situación y es que durante el proceso de desarrollo de la muestra se generan reprocesos para encontrar el tono deseado de la prenda ya que no se tiene un estándar de las concentraciones que se deben usar para llegar a un tono deseado.

Figura 9. Desperdicios

Desperdicio de tipo ambiental: Cada uno de los tipos de desperdicios mencionados

anteriormente, generan a su vez desperdicios de tipo ambiental, estos se muestran en la Figura 10.

TIPO DE DESPERDICIO IMPACTO AMBIENTAL

Esperas Daños de la prenda por contaminación con otros productos.

Corrección Consumo de energía, agua, materia prima, aumento de emisiones y vertimientos para llegar a la muestra definitiva.

Transporte Consumo de combustible y aumento de emisiones por prenda producida

Sobre procesar Consumo de energía, agua, materia prima, aumento de emisiones y vertimientos para llegar a la muestra definitiva.

Figura 10. Impacto ambiental de los desperdicios

• Análisis de la alineación del sistema con la estrategia.

Es importante establecer la relación existente entre la estrategia de la organización con el

sistema de desarrollo de acabados, para determinar que tanto el desarrollo de acabados puede

contribuir al cumplimiento de esta como se muestra en la Figura 11

48

Declaración Gerencial

relacionada

Concepto Actividad de desarrollo

relacionada

Aporte de la actividad al cumplimiento de la

estrategia

Misión Colfactory

Dar soporte operativo a Studio F respondiendo con flexibilidad a sus necesidades

Todo el proceso de desarrollo de muestras

Disminuir el lead time con el cual pueden atender a la marca ELA de Studio F.

Visión Colfactory

• Avance tecnológico • Eficiencia operativa apoyándose en las personas • Flexibilidad

Todo el proceso de desarrollo de acabados

Actualización de equipos, ahorro de energía, mejoramiento de los métodos operativos en el área de desarrollo de muestras.

Factor diferenciación

Colfactory

Calidad y flexibilidad Elaboración de muestras, alistamientos, programación

Capacidad de innovación mucho mayor, aumento de la satisfacción del cliente de ELA por adquirir prendas que hacen un aporte al medio ambiente.

Misión de Studio F.

Nuestra misión es resaltar la belleza de la mujer, brindando la mejor alternativa de moda… con productos innovadores que la hagan sentirse bien, sobresalir en cualquier ocasión de uso y reflejar toda la feminidad y sensualidad en su look.

Investigación de tendencias, elaboración de muestras

Capacidad de innovación mayor con lo que mejora su nivel de servicio a Studio F brindando acabados vanguardistas.

Lineamientos estratégicos

Studio F darle un aire aún más internacional a sus diseños

Investigación de tendencias

Actualización en cuanto tendencias de moda haciendo parte de ferias internacionales.

Figura 11. Relación existente entre la estrategia de la organización con el sistema de desarrollo de acabados

49

• Identificación de riesgos macro.

Para identificar los riesgos a los que está expuesta la empresa se realiza un figura que

permite de manera sencilla apreciar los controles que se tienen actualmente para mitigar dichos

riesgos, la persona encargada de realizar el control y finalmente el responsable final. Dicha

clasificación se realiza en conjunto con el Jefe de Lavandería, y la persona de salud ocupacional.

(Ver Anexo G).

• Definición de sistemas de medición.

Al inicio del proyecto se proponen cinco indicadores para identificar el grado de

cumplimiento de las propuestas para alcanzar los objetivos; muestras entregadas a tiempo, muestras

aprobadas en el primer filtro, cambios en las muestras, muestras aprobadas en el segundo filtro y

finalmente reprocesos. En este punto se proponen dos nuevos indicadores ambientales con los que

será posible medir el consumo de agua por muestra realizada, y el porcentaje de químicos que han

sido reemplazados por otros amigables con el medio ambiente.

Para cada uno de los indicadores se define la descripción del indicador, la unidad de medida,

el cálculo a realizar, la frecuencia con que se debe realizar el reporte y finalmente una muestra de

cómo se debe hacer el seguimiento; cabe resaltar que los datos aquí mostrados no son reales, se

realizan para términos ilustrativos. (ver Anexo H)

• Análisis consolidado de las causas.

Este análisis se realizó tomando como base el diagrama de relación nombrado…en el

numeral 2.1…ya que es una buena forma para identificar las causas raíz del problema. Cada una de

50

las causas observadas en el diagrama fue discutida con el Jefe de Lavandería y con el Diseñador, de

esta forma se logró determinar cuáles de estas causas no se siguen presentando (tres), las cuales se

resaltan en la Figura 12.

51

Figura 12. Análisis consolidado de causas actualizado

STF no suministra información de que

prefiere el cliente final

Demoras en los tiempos de

ciclo

Reprocesos (2)

Los diseñadorestienden a ser muy

verbales y al retransmitir la información .esta se pierde

No se documenta los ajustes que se hicieron en la

muestra

La información gráfica sobre las prendas no está

disponible en la zona de proceso .

El operario debe estarse desplazando a donde el diseñador

(1)

Muchas veces el operario realiza la muestra como el

cree que es.

No se Identificaen que máquinas se logran los resultados con menos

varicación para un determinado proceso

Poca motivación para presentar diseños

propios

La producción del adelanto no es igual

a la muestra.

Insatisfacción de

diseño con las

propuestas de

acabados

Colfactory no tiene presupuestopara viajar a buscar tendencias y

técnicas

Diseño con frecuencia no da requisitos claros con respecto a que

desea

Muchas propuestas de acabados no son

aprobadas por STF

Retrasos en las entregas

Propuestas de acabados poco

innovadoras

La muestra no es como el diseñador

esperaba

Aumento en costos de desarrollo

Consume capacidad disponible

Producción de menos

propuestas

Horas extras

No se conoce claramente las

preferencias de los diseñadores

No se conoce claramente las

preferencias del dueño de Studio F

Inadecuadaconservación del

conocimiento técnico

No usan lugar apropiado para

mezclar

Precisión de las mezclas

No se realizan ensayos

preliminares con telas nuevas

No hay persona con formación en diseño y

acabados

No se aprovechan desarrollos

previos

Productividad diseñador gráfico

Niveles de ruidoaltos

Interrupciones

(1)

(2)

No hay información del area comercial

sobre que vende bien

Barreras en la comunicación entre Diseño y Lavandería

Variaciones en los tonos de los rollos de

tela

No asistencia de Colfactory a la

reunión de diseño martes y viernes

Colfactory no consulta el tablero con ideas de diseño

para colecciones

No se pre-aprueba un rango permitido de

variación

Procesos de 5 días los exigen

en dos

Propuestas centradas enbottons y denim

Solicitudes de diseño aparentemente contradictorias

52

Una de las causas que afectaban la productividad del diseñador era el nivel de ruido, por lo

que la empresa realizó una reubicación del puesto de trabajo, donde queda aislado de cualquier

ruido que pueda generar el área de producción. Por otra parte el no realizar ensayos a las telas

nuevas generaba reprocesos, la empresa decidió mediante un acuerdo con el diseñador que se hagan

pruebas en cada uno de los procesos involucrados, incluyendo el comportamiento que tiene la tela

frente al laser, y si es posible realizar el acabado por este medio. Finalmente el hecho de que existan

barreras en la comunicación con la diseñadora de ELA deja de ser una causa del problema, ya que el

diseñador ahora realiza visitas personales a las instalaciones de Studio F (sede central de la marca

ELA).

• Definición de los objetivos específicos.

Estos objetivos se encuentras plasmados…en el numeral 3…e incluyen principalmente

proponer mejoras al sistema de desarrollo de acabados actual, incluir elementos de gestión

ambiental y el diseño de una prueba piloto para tres referencias, con el fin de eliminar todos los

desperdicios y aumentar el valor percibido por el cliente.

• Proponer un PDVSM futuro, un Gantt del estado futuro, y un esquema del

sistema de desarrollo de producto (SPD) de acuerdo al ciclo PHVA.

Con el PDVSM futuro que se muestra en la Figura 13 se planean las mejoras al proceso de

desarrollo representando los cambios que se llevaran a cabo. No se considera necesario realizar un

diagrama de Gantt para describir el nuevo sistema pues el PDVSM y el esquema lo describen

suficientemente.

53

Figura 13. Vsm de estado futuro

54

El esquema del ciclo PHVA, permite dar una visión global del sistema de desarrollo de

acabados con los componentes más comunes empleados en los sistemas de gestión modernos

entre los cuales se encuentran de la calidad (ISO 9001), ambiental (ISO 14001) y de salud

ocupacional (OHSAS 18001). Los requerimientos comunes de estas tres normas se especifican en

la norma Pass 99 versión 2012 y en la estructura de alto nivel de la ISO (Icontec, 201), por lo que

se utiliza como base para la realización del manual de procedimiento (ver Anexo I).

Teniendo en cuenta la metodología de Toyota y la empleada en Croquis se realiza la

adaptación para Colfactory definiendo las etapas de desarrollo de colección (ver Anexo I).

Igualmente se plantea el empleo de algunas herramientas de LPDS que pueden ser

adaptadas a Colfactory, entre ellas están:

En la metodología de LPDS se establecen diferentes tipos de diseño por lo tanto a cada uno

se asigna un porcentaje de tiempo de desarrollo, en el caso de Colfactory son:

• Muestras basadas en solicitudes específicas o prendas suministradas por los diseñadores

de ELA: 70% del tiempo de desarrollo.

• Muestras basadas en las tendencias propuestas por los diseñadores de ELA: 10% del

tiempo de desarrollo.

• Muestras que aprovechan subsistemas o desarrollos pasados: 10% del tiempo de

desarrollo.

• Muestras arriesgadas (innovadoras): 10% del tiempo de desarrollo.

55

Tiempo de entrega: para los diseñadores de ELA quienes son los clientes del proceso no

hay un volumen claramente definido de muestras a solicitar cada temporada por lo cual en el corto

plazo no es posible establecer un takt time, lo que si resulta muy importante para ellos es que todas

las muestras tengan un tiempo de entrega de dos días sin importar el tipo de acabado.

Voz del cliente. Es importante identificar lo que los clientes finales valoran de ELA, por lo

tanto se debe recopilar las sugerencias u opiniones que tengan sobre los acabados de las prendas

para ejercer una continua retroalimentación del proceso de desarrollo, se plantea la utilización de

diversos medios para recopilar la información:

• Establecer mensualmente una reunión con la persona de ventas encargada de definir

las prioridades de producción para que pueda dar retroalimentación sobre acabados

comercialmente exitosos, ideas sobre acabados que pueden tal vez tener buena aceptación,

retroalimentación de los clientes y con respecto a muestras de innovación y de aprovechamiento de

desarrollos anteriores.

• Reunir trimestralmente un grupo de clientes fieles en las instalaciones de alguna de las

tiendas de cada marca, con el fin de que estas propongan diseños de acuerdo a sus gustos y opinen

a cerca de propuestas de muestras. Para llevar a cabo la actividad, el desarrollador entrega el

“Formato requerimientos de clientes” (ver Anexo J). En la reunión participará otra persona de

muestras quien redactará las opiniones y propuestas de los clientes durante la reunión en el

“Formato deseos de clientes” (ver Anexo K).

56

Para cada colección Colfactory ya realiza la compilación de información a través de

páginas de Internet de moda y bases de datos y esa actividad debe mantenerse, así como las visitas

a ferias y eventos nacionales.

• Se propone establecer una reunión periódica en la cual los diseñadores de la sede

principal socialicen con todos los miembros del equipo de desarrollo de la empresa incluyendo al

diseñador gráfico de Colfactory, información obtenida durante sus viajes internacionales.

• Es aconsejable que el diseñador gráfico asista a las reuniones de adelanto de colección

de los martes y viernes para estar más en contacto con la necesidades, gustos y prioridades de los

diseñadores.

• El diseñador de Colfactory (cuya formación es en diseño gráfico) puede apoyarse en

un estudiante en práctica de la carrera Diseño de Vestuario que se encargue de desarrollar las

funciones de un “Cool Hunter” o “Cazador de tendencias”, aportando ideas innovadoras para la

realización de acabados, manteniendo al equipo de trabajo de muestras conectado con el mundo de

la moda.

• El diseñador gráfico también debe consultar periódicamente el panel de la sede

principal donde se exhiben las telas, texturas e imágenes que inspiran la colección en curso, y

teniendo en cuenta estos factores y las sugerencias de los clientes, integrarlos y crear su propio

“Panel de colección”, para presentar a la diseñadora de ELA. (ver Anexo L)

Por otro lado para verificar el cumplimiento de lo que los clientes definen como valioso

detallado en la reunión con estas, se plantea la utilización de una lista de chequeo llamada “Lista

de chequeo requerimientos clientes” (ver Anexo M), al finalizar el proceso de desarrollo, en la

57

cual se fijan los porcentajes de cumplimiento de los requerimientos de los clientes en el producto

terminado.

Descomposición de valor. A partir de la información recolectada en la reunión con los

clientes, el comercial y los diseñadores se realiza un documento de descomposición de valor (ver

Anexo N), para identificar las preferencias de los clientes y poder obtener un panorama interno de

ellas. El diseñador gráfico con la estudiante en práctica de diseño formulan un conjunto de metas,

pactando al mismo tiempo con los demás trabajadores del área de muestras unos objetivos

específicos para cada actividad.

Pautas para programación de muestras. Una gran parte del tiempo de desarrollo (60%) se

emplea para responder a las solicitudes específicas que la diseñadora de ELA hace respecto a

llevar a cabo sus ideas o realizar un acabado similar al de una prenda suministrada por ellos. Este

tipo de pedidos deben realizarse en un plazo de dos días y se continúan manejando como hasta

ahora, en orden de llegada, a menos que el diseñador solicitante solicite que una muestra

específica sea expeditada. Sin embargo el área puede realizar una programación para las muestras

de innovación, las que re-utilizan elementos de otros acabados previamente desarrollados y las

propuestas para complementar las colecciones de los diseñadores. Para dicha programación el

referente es el calendario de diseño de la sede principal y los dos hitos de partida para la

elaboración de propuestas son la llegada de las telas de una colección y posteriormente la

definición de los cuatro paneles de la misma.

Cuando llegan las telas de la colección deben programarse y realizarse las pruebas básicas

de las telas las cuales consisten en probar los acabados más comunes para documentar el

58

desempeño general de la tela, su resistencia y bajo que parámetros de las variables del proceso se

obtienen mejores resultados. Estas muestras físicas quedan almacenadas en un portafolio (ver

Anexo O), y la información de ellas se almacena en el software de gestión. La información técnica

obtenida facilita los desarrollos posteriores de acabados específicos y las muestras físicas pueden

ser además un punto de partida para solicitudes de los diseñadores.

Cuando los diseñadores han definido los paneles de la colección entonces pueden

programarse y realizarse propuestas de acabados alineadas con las tendencias que eligieron los

diseñadores que complementen las ideas que estos han solicitado. Las innovaciones radicales

pueden programarse y trabajarse en aquellas épocas del año en las cuales no hay muchas

solicitudes por parte de diseño como por ejemplo después de la segunda semana de diciembre.

Dichas innovaciones por no estar directamente conectadas con paneles específicos pueden

trabajarse meses antes del arribo te telas, por ejemplo empleando telas que ya se consideran de

línea para la empresa y cuyo uso es frecuente o empezarse a trabajar tan pronto arriban las telas de

una colección.

Subsistemas. El concepto de subsistema es aplicable a los acabados si se documenta en

detalle cómo se logró un acabado y la composición de la tela en la cual se hizo, tanto a nivel de

muestra como a nivel industrial con la primera tanda del lote. Pese a que es muy posible que varios

parámetros deban ser cambiados para nuevos desarrollos los parámetros de referencia de lo que ya

se realizó en el pasado dan un buen punto de partida que reduce el número de intentos necesarios

para obtener el resultado deseado. Los subsistemas pueden ser por ejemplo: teñidos, manualidades,

acabados en laser. Dichos subsistemas pueden entonces mezclarse para una colección futura por

ejemplo un teñido que iba sin manualidad puede usarse en otra colección mezclado con una

59

manualidad de otro subsistema. Si en los programas para edición de imagen cada subsistema se

archiva como una capa por aparte entonces luego pueden sobreponerse capas en el computador y

observar una aproximación del resultado que se obtendrá para definir si se justifica o no hacer la

muestra.

Eventos de integración. Concepto de la metodología LPDS para ayudar a crear un efecto

pull a la empresa en el proceso de desarrollo de producto, pues define la planeación global para

este, así como su seguimiento por medio de eventos más no de tareas determinadas. Los eventos

de integración son de dos tipos, el primer tipo son los relacionados con las muestras solicitadas

directamente por los diseñadores y el segundo tipo los relacionados con las propuestas

complementarias, las que re-usan sistemas y las innovadoras.

Los eventos de integración del primer tipo son las reuniones que actualmente viene

realizando el diseñador de Colfactory con la diseñadora de ELA cada vez que ella solicita alguna

muestra para definir claramente que se requiere y luego las reuniones para entregarles las muestras

y verificar su satisfacción. En estas reuniones de entrega de muestras también puede aprovecharse

para entregar muestras de las realizadas por iniciativa propia. También puede considerarse como

reuniones de integración las realizadas actualmente los martes y viernes en la sede central para

adelantos de colección.

Las reuniones de integración del segundo tipo se centran en la creación de propuestas que

por iniciativa propia presenta Colfactory a la diseñadora de ELA

• Reunión para la socialización de la información para el desarrollo de la pre-colección: en

este evento se revisa la información de clientes, de páginas de Internet de moda, de la competencia

60

y de otras fuentes. Dicha información se filtra definiendo cual será usada y cual no para el

desarrollo de muestras.

• Reunión de inicio de la pre-colección: formulación de metas y asignación de tareas con

respecto a las muestras que se definió elaborar.

• Reunión de seguimiento de pre-colección: es la reunión donde se hace seguimiento a las

metas establecidas para el proceso de desarrollo (Puede remplazarse por un reporte).

• Reunión de entrega de colección: en esta reunión se entrega la colección y se realiza el

análisis de cumplimiento de metas establecido en la reunión de inicio de pre-colección.

• Reunión de evaluación de colección vendida: se evalúan los resultados finales de la

colección, sí se cumplieron las ventas presupuestadas, el tiempo que tomó finiquitar la colección,

sí se presentaron retrasos en la misma y sí se cumplieron con los requerimientos de los clientes. En

esta reunión también se puede incluir información de los resultados obtenidos con respecto a lo

pedido por los diseñadores.

Curvas de desempeño. Las curvas de desempeño utilizadas en LPDS podrían utilizarse a

futuro junto con los objetivos planteados para el proceso. Estas curvas de desempeño se llevarían a

cabo con el fin de fijar unas metas de diseño y realizar el seguimiento a las mismas. Esta

herramienta de LPDS fue analizada pero como no es crítica para el tipo de producto de Colfactory

no será utilizada en el corto plazo, pues las prendas no necesitan cumplir con niveles de

desempeño exactos con respecto a determinadas variables cuantitativas.

61

6.4. Diseño detallado.

En esta etapa de la metodología se realizan propuestas de mejora, cuya aplicación genera el

nuevo sistema de desarrollo de producto se estructura y se formaliza.

• Mejoras al proceso actual.

En este paso se identifica cada sub-etapa de la metodología y se realiza la adaptación para

Colfactory. Antes de diseñar mejoras extensivas el equipo del proyecto en el pasado realizó

mejoras preliminares al proceso actual implementando un sistema piloto de Kanban para el

manejo de las muestras pero pese a que el sistema funcionó muy bien este no está siendo usado, se

sugiere retomarlo para que haga parte del proceso formal. Igualmente los integrantes del proyecto

habían realizado, por la misma época, un ensayo de un catálogo de acabados lo cual

conceptualmente puede relacionarse con los ensayos preliminares a los nuevos materiales que

recientemente se incorpora al proceso. Este catálogo integrado con los ensayos funcionaría de la

siguiente forma: En el momento en que llegada de una nueva tela se solicita la ficha técnica de la

misma, una vez se analizan las características, se somete a los diferentes procesos para ver cómo

se comporta, cada uno de los ensayos se documenta para en un futuro poder replicar el tono.

Finalmente se agrega al catálogo la muestra con diferentes tonos, esto con el fin que cuando los

diseñadores de Colfactory y ELA se reúnan, se defina de manera acertada el tono que se desea y

no quede a interpretación del operario que va a realizar el proceso,

o Organización lean.

• Desarrollo de sistema de Ingeniero Jefe: Para coordinar el proceso de desarrollo de

acabados en Colfactory, asume el rol de ingeniero jefe el diseñador de dicha empresa, el cual

62

junto al estudiante en práctica de diseño, forma un equipo similar a los equipos de desarrollo de

módulos utilizados por Toyota. A nivel macro tomando en cuenta todo el proceso de desarrollo de

producto de ELA, la diseñadora de dicha marca asume el rol de ingeniera jefe y el área de

desarrollo de acabados de Colfactory tiene el rol equivalente al de un proveedor externo clave.

• Definición de especialidades y estructura: Las especialidades son las funciones que

sirven de base al desarrollo de producto buscando escuchar los requerimientos del cliente y

establecer una relación redituable con él. En el caso de Colfactory las especialidades propuestas

son:

• Innovación y desarrollo

• Interpretación del diseño

• Producción

• Voz del cliente

• Mercadeo

• Ventas

La especialidad que está en conexión con el cliente final y con la cliente interna (la

diseñadora de ELA) es la “Voz del cliente”, el resto de las especialidades generan los medios para

satisfacer la voz del cliente. En la Figura 13 se identifica la interacción entre las especialidades del

sistema y la estructura correspondiente a cada una de ellas para el proceso de desarrollo de

Colfactory.

63

Figura 14. Diagrama de especialidades y estructura

Voz del cliente: identifica aquello que es deseado por el cliente y lo da a conocer a la

empresa. Incluye información recolectada en visitas periódicas a algunas tiendas (hablando con

clientas, vendedoras y administradoras), recolección de sugerencias de la diseñadora de ELA,

encuestas periódicas de servicio a ella, discusiones en redes sociales, conversaciones con la

persona de ventas que prioriza las órdenes de producción.

Mercadeo: ayuda a identificar tendencias de prendas femeninas y otorgar las bases a las

otras especialidades para satisfacer las necesidades de sus clientes. Comprende la recolección,

consolidación, análisis y difusión de: estadísticas de los productos más vendidos, los comentarios

de la diseñadora de ELA, paneles de las colecciones, tablero de la colección, viajes internacionales

que realizan los diseñadores de ELA y los viajes nacionales de las personas de lavandería,

participación en las reuniones de adelanto de colección, consulta de bases de datos de diseño y la

observación de tendencias (street vision, cool hunting).

64

Innovación y desarrollo: definen que conceptos y muestras de acabados se propondrán por

iniciativa de Colfactory a la diseñadora de ELA, permitiendo realizar nuevos acabados o mejoras a

los existentes.

Interpretación del diseño: consiste en definir los detalles necesarios para poder producir un

acabado, partiendo de la idea general que tenga un diseñador o los de innovación y desarrollo.

Producción: lleva a cabo las ideas desarrolladas por innovación y desarrollo, encargándose

además de definir todo lo necesario para que los acabados puedan realizarse a escala industrial.

Ventas: permite entregar oportunamente y en óptimas condiciones las muestras a la

diseñadora de ELA, de una manera cálida, dinámica y creativa, que permita visualizar las

propuestas de forma llamativa y que facilite el que los diseñadores visualicen su posible uso en las

prendas (ej. imágenes con la ubicación en diferentes partes de la prenda, modelos a escala de

diferentes acabados; tonos, rotos, desgastes de manera que la diseñadora de ELA tenga la

posibilidad de integrarlos).

• Identificación de competencias clave de ingeniería y diseño.

Las cuatro competencias claves de diseño para Colfactory se detallan en el manual del

procedimiento (Ver Anexo I)

• Desarrollo e implementación del nuevo sistema de selección de personas del

sistema de desarrollo de acabados: El proceso de selección que se implementará en Colfactory

se basará como primera medida en un el perfil por competencias de los cargos del área. También

se empleara el filtro que el departamento de Recursos Humanos de Studio F realiza a los

65

candidatos, el cual incluye la prueba de personalidad PF16. Se propone establecer los rasgos de

personalidad deseables para cada cargo del área de muestras, de manera que los resultados de la

PF16 puedan ser más aprovechados y contribuyan a una mejor selección. Es muy importante que

las personas sean flexibles tomen rápido decisiones, toleren bien la presión y las jornadas largas de

trabajo pues estas son comunes en el área. Luego del filtro de Recursos Humanos el candidato

presentará una prueba tipo assessment center, es decir estar en una situación que simula con un

ejercicio práctico actividades cotidianas de su cargo potencial. Por ejemplo actualmente en el

proceso de selección para desarrollador de acabados, el candidato debe reproducir una prenda y

hacer dos propuestas a la diseñadora de ELA quien evalúa su desempeño (en los cargos operativos

quien evalúa es el Jefe de Lavandería). El candidato elegido por el diseñador (u otra persona pre-

determinada) posteriormente tiene una entrevista con el Jefe de Lavandería y con el Gerente de

Colfactory. En el caso de personal operativo el candidato no será entrevistado por el Gerente

General. Una parte del proceso actual que se conservará es la verificación de referencias.

• Desarrollo de un sistema de despliegue de políticas. El personal de la empresa no

tiene formalmente establecido su direccionamiento estratégico pero si lo expresa de manera verbal

por lo que en una reunión con la gerencia de Colfactory se dejó por escrito lo que pensaban, como

un punto de partida para definir y alinear más el sistema de desarrollo de producto, a continuación

se muestra lo acordado.

Misión. Dar soporte operativo a Studio F respondiendo con flexibilidad a sus necesidades

cambiantes.

66

Visión. La empresa desea ser reconocida en el año 2018 por su avance tecnológico,

eficiencia operativa basada en las personas, autonomación y flexibilidad.

Política de gestión integrada de desarrollo de acabados de Colfactory. El área de desarrollo

de acabados de lavandería de la empresa Colfactory busca responder a las necesidades creativas de

los diseñadores de ELA y estén alineados con los requerimientos y expectativas de los clientes

finales, con rapidez, innovación y flexibilidad, teniendo en cuenta estándares de calidad, salud

ocupacional, seguridad industrial y medioambiente.

Nos comprometemos con la búsqueda y conservación de conocimiento y tecnología para el

mejoramiento continuo de nuestras operaciones y el desarrollo de nuestros colaboradores.

Buscamos periódicamente retroalimentación de nuestros clientes y partes interesadas, llevando

además procesos de medición, para realizar acciones preventivas, correctivas y de mejora.

Con el objetivo de garantizar y mantener la integridad de los trabajadores de Colfactory,

evitando cualquier tipo de accidente o enfermedad profesional, la empresa cuenta con la

infraestructura, instalaciones y puestos de trabajo adecuados y adaptados a sus empleados.

Para el cumplimiento efectivo de la presente política, la dirección se compromete a

comunicar y suministrar de manera oportuna los recursos requeridos y se compromete al

cumplimiento de las normas ambientales establecidas para ejercer sus funciones, contribuyendo

de manera positiva a la comunidad.

Objetivos para los cargos: Del mismo modo se detallan los objetivos que corresponden a

cada cargo de desarrollo de producto para llevar a cabo la misión, visión y política.

67

Jefe de Lavandería

Gestionar la asignación de recursos para el área, asegurar el enfoque en el cliente y las partes interesadas, el cumplimiento de los estándares de calidad, ambientales, de salud ocupacional y seguridad. Planear y gestionar la consecución de tecnología y nuevo conocimiento.

Analista de métodos y tiempos

Contribuir a la estandarización de los procesos de elaboración de acabados de manera que estos sean confiables y reproducibles. Ayudar a preservar el nuevo conocimiento mediante su formalización para facilitar su uso futuro.

Desarrollador de acabados

(Diseñador de Colfactory)

Analizar, desplegar y usar las necesidades y expectativas de los diseñadores y las clientes finales para generar propuestas de acabados innovadores, que cumplan con los requerimientos. Realizar el proceso de venta de acabados a los diseñadores.

Auxiliar de muestras

Dar apoyo operativo para facilitar las labores del desarrollador de acabados y del Jefe de Lavandería, contribuyendo a un correcto registro y seguimiento de las muestras.

Operario de lavado

Satisfacer las necesidades y requerimientos de los clientes, mediante el cumplimiento de las especificaciones con las cuales se le solicita un acabado.

Operario prueba de

color

Satisfacer las necesidades y requerimientos de los clientes, mediante el cumplimiento de las especificaciones con las cuales se le solicita un acabado.

Operario de spray

Satisfacer las necesidades y requerimientos de los clientes, mediante el cumplimiento de las especificaciones con las cuales se le solicita un acabado.

Programador láser

Satisfacer las necesidades y requerimientos de los clientes, mediante el cumplimiento de las especificaciones con las cuales se le solicita un acabado.

Estudiante en práctica de

diseño

Recolectar, consolidar, analizar, priorizar y desplegar información sobre tendencias y voz del cliente. Proponer ideas para nuevos acabados, colaborar en el proceso de venta.

Figura 15. Objetivos de cargos

o Herramientas y tecnologías Lean

• Evaluación de la tecnología actual. El registro de entrada y salida de las prendas se

realiza en un archivo de Excel, el cual alimenta un sistema que se encarga de realizar el inventario.

Los procesos que se van a realizar a una prenda y el costo de los mismos se realiza en otro archivo

de Excel, esto implica que se cree un archivo de estos cada vez que llega una muestra nueva. Por

68

otro lado para realizar los diferentes diseños de acabados se utiliza Corel, Illustrator, Adobe

Photoshop.

En cuanto a maquinaria se tiene una máquina laser GFK de la marca Jenealogía con la que

se realizan efectos de desgaste en las prendas, con lo que se reemplaza el uso de químicos

utilizados anteriormente para este fin. Por otro lado se cuenta con una máquina de ozono G2 que

se usa para decolorar y envejecer las prendas, esta máquina usa 0% de agua y químicos, que son

reemplazados por ozono.

• Definición de las necesidades de Tecnología.

Sistema de información: Para el manejo de la información se identificó la necesidad de un

software de gestión de muestras en el que se diligencie: el registro de la muestra, la ruta de lavado,

la ficha técnica de lavado, esto con el fin de almacenar toda la información para generar los

diferentes informes de indicadores mencionados…en el numeral 6.3.8…El sistema funcionaría de

la siguiente forma: Inicialmente como se muestra en la Figura 16, hay un menú principal donde la

persona interesada puede seleccionar la acción que desea realizar dentro del sistema.

En caso que la persona desee realizar el registro de la prenda como se muestra en la Figura

17, se ingresa la referencia, la fecha en que ingresa la prenda a la empresa, la fecha de salida de la

misma y finalmente el estado de la prenda; si ya fue aprobada por el cliente o se encuentra

pendiente de aprobación. Con la información anterior almacenada se genera el indicador de

muestras aprobadas en el primer y segundo filtro.

Si la persona desea realizar el registro de la ruta de lavado como se muestra en la Figura

18, ingresa la referencia de la prenda, el tipo de tela, la ruta de lavado que se va a realizar y

69

finalmente debe seleccionar si la muestra entra por primera vez, si no es la primer vez que ingresa

la prenda debe indicar el motivo por el que se realiza el reproceso. Con la información anterior se

genera el indicador de muestras reprocesadas y los cambios realizador por muestra, adicional a

esto a futuro puede ver históricamente cuales son los motivos por los cuales son devueltas las

prendas y los procesos que más se repiten en ellas.

Por otro lado se encuentra el registro para la ficha técnica de lavado, esta permite que el

operario ingrese la referencia del producto, el peso de la tela como se muestra en la Figura 19. Al

estar parametrizada la relación que tiene el peso de la prenda con la cantidad de químico a usar,

calcula las concentraciones que se deben adicionar en cada proceso, esto evita errores que se

puedan presentar al realizar estos cálculos manualmente. Para lo anterior se debe tener en cuenta

que se debe adquirir un computador portátil para facilitar este diligenciamiento.

Finalmente se muestra una pantalla Figura 20, con los diferentes indicadores que se llevan

en el área de muestras cuyo análisis facilita la toma de decisiones en el área. Adicional a todo lo

nombrado anteriormente este sistema permite que la información esté disponible en cualquier

momento lo que reduce el proceso de búsqueda de documentación en un 80%.

Maquinaria: Se identifica la necesidad de adquirir una lavadora G1 LW-LW1 de la marca

Tonello (Ver Anexo P) cuyos beneficios radican en: reducción de un 70% en el consumo de agua,

cuenta con un software que optimiza las funciones de la máquina y permite almacenar un elevado

número de recetas, esto evita que el operario deba parametrizar de manera manual la máquina,

también permite aplicar productos auxiliares que generan una mayor variedad de acabados.

70

Adicional a esto, la prenda sale completamente seca, lo que evita que se realice un centrifugado

posterior. La empresa ya ha adquirido este tipo de máquina.

Diseño: El uso de un programa gráfico que permita visualizar el posible uso de las

propuestas de acabado en las prendas también es un requerimiento de tecnología detectado. Ese

programa de diseño puede servir también para facilitar a futuro:

• La combinación de subsistemas.

• Facilidad para el uso de diferentes tipos de siluetas de prendas.

• Posibilidades de digitar las especificaciones de las piezas.

• Agilidad para la elaboración de la ficha demo.

• Facilidad para modificación de especificaciones.

• Compatibilidad con la exportación e importación de archivos de otros programas.

• Facilidad en la difusión de propuestas durante el proceso de venta interna de

acabados para los diseñadores.

Sistema de tratamiento y reutilización de aguas residuales: Debido a los altos niveles de

agua que se utiliza durante todo el proceso se identifica la necesidad de realizar un tratamiento a el

agua, primero por los contaminantes que pueda contener esta y segundo para reutilizarla, esto

generaría ahorro en los costos de vertimientos que se cobran en el momento, y adicional a esto una

contribución al medio ambiente.

Medición de impacto ambiental: Se identifica la necesidad de realizar la evaluación del

impacto ambiental generado por los químicos que se utilizan. Que incluya elementos de consumo

71

de agua, energía uso de productos químicos y salud de los trabajadores. Esta evaluación permite

identificar mejoras en los diferentes procesos.

Figura 16. Software de gestión - menú principal

Figura 17. Software de gestión - registro de muestras

72

Figura 18. Software de gestión - ruta de lavado de muestras

Figura 19. Software de gestión - ficha técnica de lavado

Figura 20. Software de gestión - informe de indicadores

73

• Adaptación de la tecnología:

Para el diseño se recomienda utilizar a futuro el Software Audaces u Optitex como

segunda opción, tomando como referencia el estudio de funcionalidad realizado por Barón

(2012), en el cual se evalúa además su practicidad en cuanto a su uso en la ciudad de Cali, su

desempeño, grado de penetración en el mercado y la facilidad de acceso al soporte técnico a

nivel nacional. Para realizar la medición del impacto ambiental se recomienda utilizar el

software desarrollado por Jeanología llamado EIM que es el primer software de medición del

impacto ambiental específicamente para la industria del acabado de las prendas creado para

proporcionar las lavanderías de prendas de vestir una herramienta que les ayuda a construir

procesos más sostenibles.

• Desarrollo de procesos de diseño y prototipos digitales. El Software Audaces se puede

implementar a futuro para llevar a cabo el diseño de las prendas.

• Ampliación del uso de herramientas lean. En esta etapa se detalla el ciclo de vida de las

prendas de ELA cuyos acabados se elaboran en el área y la disposición de final de las mismas.

Ciclo de vida: el ciclo de vida de los jeans se analiza tomando como referente el estudio

realizado por Levi Strauss & Co acerca del impacto de unos Levis 501 y el estudio de la

Agencia del Medio Ambiente y el control de la Energía (Ademe) de Francia, debido a que no

se cuenta con los recursos para realizar un estudio de ciclo de vida para Colfactory. Al analizar

el ciclo de vida completo de esta prenda de vestir, desde el cultivo del algodón hasta que la

prenda se convierte en residuo, se descubrió que gran parte de sus efectos negativos se

producen durante su uso, es decir, durante cada lavado y planchado.

74

El estudio de la agencia francesa se basa en unos jeans estándar de 666 gramos, con

cuatro botones y seis remaches metálicos, producidos en Túnez y vendidos en Francia.

Además, considera que los pantalones tienen una duración de cuatro años, son utilizados en

promedio una vez por semana y son lavados en máquina a 40 grados de temperatura cada tres

utilizaciones. En cinco de las 13 categorías analizadas no hay grandes diferencias en los efectos

de producir la prenda, utilizarla para vestirse o deshacerse de ella al final de su ciclo de vida:

cambio climático, acidificación del aire, contaminación fotoquímica, eutrofización y

ecotoxicidad sedimentaria. Asimismo, en cuatro de las categorías se produce un impacto mayor

en la etapa de fabricación: reducción de recursos no renovables, consumo de agua, reducción

de la capa de ozono y ecotoxicidad acuática. Y en otras cuatro el principal daño ambiental

ocurre por el uso de los pantalones: consumo de energía primaria, toxicidad en humanos,

ecotoxicidad terrestre y residuos sólidos. El trabajo, realizado por Bio Intelligence Service, con

datos de la empresa de vaqueros Ober, sitúa el origen del algodón en plantaciones intensivas de

India, y en menor medida de Uzbékistan y Egipto (los principales productores de este material,

junto a China, EEUU o Pakistán). La cantidad de algodón cargado en cada uno de estos

destinos es determinado en el estudio por la participación de estos tres países en el mercado

mundial. Los cargamentos de India y Uzbékistan cubren un largo viaje de 7.500 y 11.000

kilómetros, respectivamente, hasta llegar al puerto de Singapur, y allí son embarcados para

recorrer otros 10.000 km hasta Túnez. El trayecto desde Egipto es mucho más corto: 240 km

hasta el puerto de Alejandría y otros 1.886 Túnez, de donde se llevan a Italia para finalmente

llegar a Paris.

El estudio resalta el alto consumo de agua para los cultivos de algodón (aprox. 7.000

litros por kilo de fibra), así como la contaminación con pesticidas y herbicidas. Luego se

75

analizó la elaboración de la tela (1,5 m2 de tela), a la cual se le realizan distintos tratamientos

para dar a esta prenda el aspecto de gastado con el que se quiere que llegue a las tiendas. El

trabajo de Ademe evalúa también el impacto de los cuatro botones y de los remaches

metálicos, contabiliza el consumo de energía en los desplazamientos y en cada parte del ciclo.

Paradójicamente, al final algunos impactos importantes asociados a ese pantalón van a

depender más del programa que se utilice en la lavadora de casa, de la frecuencia con la que se

laven o de que se emplee o no una secadora eléctrica. De hecho, a pesar de los miles de

kilómetros que puede recorrer el algodón, el estudio calcula que el 70% del gasto de energía se

produce por su lavado y planchado.

Según la evaluación de Levi Strauss & Co, el 58% de las emisiones de efecto

invernadero y el 48% del consumo de agua se generan durante el lavado, secado y planchado

en casa.

El trabajo de la agencia francesa analiza distintas opciones para reducir el impacto

ecológico, por ejemplo, cuando el algodón proviene de agricultura ecológica (que no utiliza

pesticidas ni abonos químicos), la cantidad de agua requerida se mantiene pero la

contaminación de recursos hídricos disminuye un 90%. No hay muchas variaciones en los

impactos cuando se evalúa la diferencia entre botones o remaches de acero inoxidable, cobre o

latón, o entre distintos tratamientos de los jeans. Sin embargo, sí hay cambios apreciables en la

forma en qué se usen esos pantalones. En concreto, el estudio estima que, si en lugar de

lavarlos cada tres utilizaciones, se hace cada cinco, los impactos se reducen entre un 3% y un

33%; y si se amplía aún más a cada 10 utilizaciones, la disminución entonces es de entre un 5%

y 55%.

76

En la hipótesis de estudio, los pantalones se lavan a 60 grados de temperatura en una

lavadora con etiqueta energética C. Los impactos serán menores si se cambia este

electrodoméstico por otro más eficiente de la clase A. Y aún bajarán más, si se utiliza un

programa con agua fría. Según el estudio, esta última opción puede disminuir un 23% el gasto

de energía. De forma similar, tiene una gran importancia el tiempo que duren los pantalones o

si en lugar de meterlos en una secadora eléctrica se dejan colgados para que se sequen al sol.

ELA puede exigir a sus proveedores de tela certificaciones que aseguren la utilización

de algodón orgánico y técnicas basadas en la producción más limpia. Además puede asegurar

una adecuada gestión de sus residuos, disminuir la emisión de residuos contaminantes en el

agua y el consumo de esta en los procesos de lavado además de emplear etiquetas de cuidado

de ropa que den recomendaciones ecológicas como:

• Uso del detergente de baja espuma que requiera poca agua para su remoción y sea

amigable con el ambiente (e.g el de Amway)

• Uso del secado al aire libre en vez del de máquina para reducir la energía que se

invierte en el mismo.

• Enseñar técnicas para extender las prendas, las cuales no conlleven a su planchado.

La Figura 21 muestra un ejemplo de las medidas tomadas por Levi´s y como las ha

publicitado a sus clientes finales

77

Figura 21. Ejemplo ciclo de vida de los jeans y sugerencias ecológicas

Fuente: Recuperado de: http://www.lavidadeserendipity.com/wp-content/uploads/2012/04/levis-waterless1.jpg

• Formalización del sistema de desarrollo de Obeya. El lugar en donde se reúnen las

personas interesadas en la realización del proceso con el objetivo de compartir información e

intercambiar ideas, se ilustra… en el numeral 6.2.4… Esta obeya es la del proyecto de mejora

del desarrollo de acabados, la obeya del desarrollo de colecciones está ubicada en la sede

principal de Studio F donde se realizan las reuniones de adelanto de colección.

• Lean Enterprise.

Una vez se ha adquirido un buen nivel en el uso de LPD y el proceso de desarrollo se

ha estabilizado, es posible, si se desea, involucrar a clientes y proveedores de manera que la

empresa aplique lean en su cadena de suministro. En el alcance del presente proyecto no está

78

contemplado incluir a clientes finales y proveedores pues aún no se tiene un adecuado nivel de

uso de LPD en Colfactory.

• Estructuración y formalización.

En esta etapa se definen el nuevo sistema de desarrollo de producto que se estructura y

formaliza siguiendo la metodología de planificación operativa de López (2008) para

complementar la metodología planteada por Morgan y Liker (2006).

o Definir objetivos, principios, competencias clave de diseño y alcance del sistema.

Consiste en determinar los objetivos del nuevo sistema de desarrollo de producto; los principios

bajo los cuales va a operar (Ver Anexo I), los que se fijan fundamentándose en los componentes

del sistema socio-técnico de desarrollo de Toyota definidos mediante 13 principios planteados

por Morgan y Liker (2006), y de que actividad a que actividad se extiende el alcance del

sistema.

o Definir procesos involucrados en el sistema de desarrollo de producto de la compañía.

Consiste en establecer que procesos harán parte del nuevo sistema de desarrollo de producto. El

sistema consta de dos procesos: generación de elementos básicos de diseño y proceso de

desarrollo de acabados. El proceso de generación de elementos básicos de diseño se subdivide en

los subprocesos de desarrollo del módulo de diseño, desarrollo de material gráfico (para

visualizar acabados, así como su combinación y ubicación en la prenda), y diseño del proceso de

venta. La empresa seguirá prestando de manera similar a la actual sus servicios de desarrollo de

acabados solicitados por los diseñadores pero fortalecerá mucho más la generación de propuestas

innovadoras desarrolladas por iniciativa propia para fortalecer o complementar las colecciones

realizadas por los diseñadores de ELA y Studio F por medio de colecciones de acabados. A

79

continuación se explica las etapas propuestas para el desarrollo de dichas colecciones: (Ver

Anexo I) archivo flujograma propuesta proceso desarrollo de colección

o Asignar un líder a cada proceso. El líder del sistema de desarrollo de acabados, el cual

incluye los dos macroprocesos es el Jefe de la Lavandería. El diseñador de Colfactory es el

encargado del rol de Ingeniero Jefe en el desarrollo de las muestras.

o Identificar requisitos aplicables a los procesos. Este paso se enfoca en definir los

requerimientos que el nuevo SDP debe cumplir respecto a las partes interesadas y la

organización (Anexo C), la ley y otras normas. Los requisitos comunes que las normas ISO

140001, ISO 9001 y la OHSAS 18001 comparten están en la Figura 2 del Anexo I, a

continuación solo se listan los específicos de cada norma.

ISO 9001

- Determinación de las necesidades del mercado y la interacción con los clientes.

- Control de la provisión externa de bienes y servicios.

- Requisitos del producto: envío de ofertas, aceptación de contratos o pedidos, aceptación

de cambios en los contratos o pedidos, registros de los resultados de la revisión y de las

acciones originadas por la misma.

- Procesos de desarrollo, transferencia del desarrollo y control del desarrollo.

- Retroalimentación de los clientes incluyendo quejas.

- Evaluación de los proveedores.

- La organización debe hacer el seguimiento y medir las características del producto para

verificar que se cumplen los requisitos del mismo.

ISO 18001

80

- La organización debe implementar y mantener unos procedimientos para la continua

identificación de peligros.

- Metodología: definirse con respecto a su alcance, naturaleza y oportunidad; prever los

medios para la identificación, priorización y documentación de los riesgos y la aplicación

de los controles.

- Documentar resultados de identificación de peligros, valoración de riesgos y de los

controles determinados.

- Registros de formación relacionada con sus riesgos de S y SO.

- Documentar comunicaciones pertinentes de las partes interesadas externas.

- Documentar descripción de los principales elementos del sistema de gestión S y SO.

- Documentar registros determinados por la organización para asegurar la eficacia de la

planificación, operación y control de procesos relacionados con la gestión de sus riesgos.

- Procedimientos documentados para cubrir situaciones en la que la ausencia de los

controles podría conducir a la desviación de la política y objetivos.

- La organización debe implementar y mantener unos procedimientos para hacer

seguimiento y medir regularmente el desempeño.

- Registros de resultados de evaluación periódica al sistema de S y SO y a la evaluación de

cumplimiento legal.

- Procedimiento documentado para registrar, investigar y analizar incidentes. (evaluar

necesidad de acción correctiva y preventiva, mejora continua)

ISO 14001

- Documentar: identificar aspectos ambientales, además de los impactos ambientales que

se puedan generar.

81

- Documentar: objetivos y metas ambientales.

- Documentar: funciones, responsabilidades y autoridad.

- Documentar comunicaciones de las partes interesadas.

- Procedimientos documentados en caso de que la ausencia de que aquellas operaciones

relacionadas con lo ambiental para controlar situaciones en que su ausencia podría llevar

a desviaciones de la política.

- Documentación de seguimiento de los controles y operaciones que puedan tener un

impacto significativo en el medio ambiente.

- Registros de evaluaciones periódicas de cumplimiento legal.

o Ajustar el PDVSM, GANTT y esquema del sistema de desarrollo de producto

siguiendo el ciclo PHVA de acuerdo a los requisitos aplicables. Se identifican los requisitos

aplicables para el proceso de desarrollo de acabados y con base a esta información se hacen las

modificaciones correspondientes al PVSM y el ciclo PHVA del sistema. (ver Anexo I - Visión

macro del proceso de desarrollo acabados).

o Definir interacciones. En esta etapa se identifican las entradas y salidas para cada proceso de

desarrollo de acabados incluyendo el proveedor y el cliente. (ver Anexo I – Definición de

interacciones de las actividades que hacen parte del desarrollo de acabados).

o Determinar la secuencia de las actividades de los procesos. La secuencia de las actividades

que hacen parte del proceso de Colfactory se determinó en base a la actualización que se hizo del

diagnóstico, donde se identificaron posibles mejoras para reducir los desperdicios. (ver Anexo I

– PDVSM futuro)

o Identificación de impactos ambientales, riesgos y peligros de los procesos. Los impactos

ambientales, riesgos y peligros que se presentan en el desarrollo de acabados de Colfactory se

82

identifican haciendo uso de las tablas de valoración existentes en la compañía, de las cuales se

hizo una adaptación para involucrar aspectos ambientales y de calidad. (ver Anexo I).

o Definir métodos de operación de los procesos. En esta etapa se definen los procesos

involucrados en el desarrollo de acabados y se establecen los recursos para llevar a cabo cada

uno de los procesos. (ver Anexo I – Recursos necesarios para los procesos). Por otra parte se

detallan las habilidades y competencias que deben tener los cargos involucrados en el sistema de

desarrollo de acabos. (ver Anexo I – Perfiles de cargo). Adicional a esto se realiza una

evaluación de condiciones ambientales para determinar el grado de aceptación de la condición.

(ver Anexo I – Metodología de riesgos).

o Definir controles operacionales. Se analizan los factores de variación del proceso de

desarrollo de acabados como: método, mano de obra, maquinaria, materiales y condiciones

ambientales (ver Anexo I – control de variación del proceso). Y se detallan que controles están

establecidos y cuál es el objetivo del control.

o Definir recursos necesarios para los procesos. Se definen los procesos involucrados en el

desarrollo de acabados y se establecen los recursos físicos, instalaciones, maquinaria y equipos,

software, hardware, información, para llevar a cabo cada uno de los procesos. (ver Anexo I –

Recursos necesarios para los procesos). Por otro lado se expone lo correspondiente a la gestión

del talento humano, las competencias y habilidades que requieren las personas del SDA (ver

Anexo I – Perfiles de cargo).

o Establecer el sistema de medición para los procesos. Se definen los diferentes indicadores

con los cuales se realizará seguimiento al cumplimiento de los objetivos. (ver Anexo I – Sistemas

de medición).

83

o Documentar los procesos. La documentación de los procesos, de cómo funciona el sistema

de desarrollo de acabados para la empresa Colfactory, se describen en el manual de

procedimiento que se utilizara como guía para todo el proceso (ver Anexo I)

• Probar el nuevo sistema.

Con el fin de realizar cambios o mejoras y obtener un diseño final del sistema de

desarrollo de acabados se realiza el diseño de una prueba piloto.

Prueba piloto para 3 muestras con innovación radical, incremental y de solicitud del

diseñador.

• Definición de que semana se correrá el piloto

El diseñador de Colfactory junto con la diseñadora de ELA deben definir en qué

semana va se a correr el piloto teniendo en cuenta que esta no interfiera de manera crítica con

la programación de desarrollo de acabados para Colfactory ni con la programación de

actividades en ELA.

• Recolectar información de cliente interno, clientes finales, subsistemas y tendencias

A partir de reuniones semiestructuradas se identifica que requerimientos tiene la

diseñadora de ELA y bajo que parámetros de decisión se está rigiendo actualmente para

aprobar o no una muestra presentada por Colfactory. Por otra parte se recolecta información de

los clientes finales a partir de reuniones en dos puntos de venta de ELA (Chipichape y

Cosmocentro) en donde se solicitara a 10 clientas que diligencien el formato “requerimientos

de clientes” (ver Anexo J), paralelo a esto uno de los dos encargados de recolectar la

84

información se encarga de diligenciar el formato “deseos de clientes” (ver Anexo K) en el cual

se identifica cuáles son los gustos de los clientes finales.

En cuanto a los subsistemas y tendencias los encargados de realizar la prueba piloto

deben reunirse con el diseñador de Colfactory y recolectan información detallada de las

páginas de Internet de moda a las cuales tiene acceso únicamente el diseñador. En estas páginas

se deben identificar las tendencias en cuanto a prendas, que tipos de subsistemas o acabados se

están trabajando actualmente y que sea viable desarrollar en la prueba piloto, además se debe

tener en cuenta si se han realizado últimamente viajes a ferias internacionales y que se

recolecte como información dentro de este punto.

• Recomendaciones para compra de telas

Después de recolectar la información de los requerimientos de los clientes, las

tendencias y subsistemas se plantea que la tela que se va a utilizar para el desarrollo de la

muestra en el piloto sea elegida teniendo en cuenta recomendaciones técnicas dadas por la

experiencia de Diseñador de Colfactory en cuanto al desempeño en proceso. Además de esto

el piloto se espera correr con un proveedor nacional de modo que el tiempo de entrega (lead

time) sea el menor.

• Realizar pruebas técnicas

Para este punto del desarrollo de la prueba piloto se deben realizar las pruebas técnicas

a la tela definida para el desarrollo de la muestra en donde se contemplan pruebas como

resistencia al laser, resistencia física de la prenda, resistencia estructural y todo esto teniendo

en cuenta las variables del producto como tono y apariencia física.

85

• Integración de paneles de ELA con Colfactory

Los paneles que la diseñadora de ELA tenga para la colección que esté desarrollando

cuando se lleve a cabo el piloto se integran con el panel que el diseñador de Colfactory

proponga, con el fin de generar una pre-colección de prueba. Este nuevo panel unificado va a

servir como inspiración para el desarrollo de las 3 muestras necesarias para el despliegue de la

prueba piloto.

• Formulación de metas y definición de tareas

Luego de realizar las pruebas a las telas que se usaran en el piloto se define junto con el

Diseñador de Colfactory y la Diseñadora de ELA que metas se van a cumplir en esta colección

en el desarrollo de las tres muestras de acabados con innovación radical, incremental y de

especificaciones de la diseñadora de ELA. Luego de tener definido que metas medibles se van

a tener, se comienza a hacer el despliegue de tareas para el equipo del Diseñador de Colfactory

en donde se definen que tipos de lavados, manualidades y en general que procesos se van a

realizar de modo que se cumpla con estas metas planteadas por la Diseñadora de ELA.

• Elaboración de muestras

En este punto se debe llevar a cabo el desarrollo de las tres muestras a partir de la pre-

colección y todos los requerimientos que se mencionaron anteriormente. En este punto es clave

que los encargados de realizar la prueba piloto tengan en cuenta para cada uno de los pasos

enunciados en el VSM cuál es el comportamiento de las variables claves como tiempo y

método además de realizar el seguimiento a los indicadores de modo que se logre calcular el

impacto real de manera cuantitativa en el desarrollo de acabados con la metodología LPDS e

identificar las posibles mejoras al nuevo sistema de desarrollo de acabados.

86

• Aprobación en filtros y ajustes finales

Luego de que se hayan entregado las muestras a la diseñadora de ELA y ella haya

realizado la verificación de los requerimientos solicitados, la diseñadora las presenta en una

de las reuniones que se lleva a cabo en la sede de Studio F los martes y viernes para que pasen

por una serie de filtros de aprobación, que pueden generar recomendaciones de cambios. Luego

se llevan a cabo las recomendaciones de cambios en la lavandería de Colfactory, se envían para

aprobación final, se programa el desarrollo de los adelantos previos a la producción a escala

industrial y se evalúa el resultado de la prueba piloto junto con las lecciones aprendidas de

modo que se generen cambios en el manual y quede en su versión final.

• Verificar el logro de los objetivos de los procesos.

Una vez implementado el piloto se constata si los objetivos del sistema se ha cumplido

y se analiza el desempeño mediante el empleo de los indicadores, el seguimientos y control

(ver Anexo I). En el alcance del trabajo de grado no se incluyó la realización de esta etapa solo

su planeación. La Figura 22 resume los impactos que se esperan al usar el nuevo sistema de

desarrollo de acabados. Debido a que cada desarrollo de muestra se realiza de diferente forma y

lleva procesos diferentes, no se puede determinar un tamaño de muestra representativo. Sin

embargo por medio de información de la ficha técnica de 80 desarrollos que se habían

realizado anteriormente se determinaron los procesos más repetitivos y en base a estos se le

hizo seguimiento a una prenda que pasara por dichos procesos; se tomó el tiempo y los

consumos por prenda.

87

Situación actual Situación deseada luego de implementar las mejoras

El lead time de una muestra es actualmente de 1312 minutos, lo que representa 21,86 horas

Se logra un lead time de una muestra de 1154 minutos, lo que representa 19,23 horas, es decir una reducción del 12%

El porcentaje de tiempo que agrega valor al proceso actualmente es de 38%

El porcentaje de tiempo que agrega valor al proceso es de 52%, es decir un aumento de valor de un 14%.

Consumo de agua actual es de 120 litros por prenda

El consumo de agua propuesto es de 84 L por prenda, es decir una disminución de 30%

La ocupación del operario para realizar una muestra es de minutos 433 minutos.

La ocupación del operario propuesto es de 383 minutos, lo cual representa un aumento del 12% en la disponibilidad del tiempo para hacer más muestras

Figura 22. Comparación estado actual y estado propuesto.

En la Tabla 2 se determina el costo de la mano de obra asociado al producto, y se

identifica una reducción del 12% con el método propuesto, esto a su vez representa un aumento

en la disponibilidad de tiempo del operario que puede ser empleada en la elaboración de más

muestras.

Tabla 2. Costo de mano de obra asociado a una muestra.

Actual Propuesto

Tiempo de proceso 437 min 383 min

Costo operario por minuto $24,26 $24,26

Costo total operario por muestra $10.601 $9.291

En la Tabla 3 se determina el consumo de agua asociado al promedio de muestras que

se realizan mensualmente en la empresa, así mismo en la Tabla 4 el costo asociado al

vertimiento de aguas residuales. Con el nuevo sistema de desarrollo de muestras se logra

obtener una reducción del 30% tanto en consumo como en costos.

88

Tabla 3. Consumo total de agua mes

Actual Propuesto

Cantidad de agua por muestra (L) 120 84

Cantidad de muestras promedio mes 190 190

Consumo total de agua mes (L) 22800 15960

Tabla 4. Costo de vertimiento mensual de agua

Actual Propuesto

Vertimiento de agua por muestra (m3) 0,12 0,08

Tarifa de vertimiento ($/m3) $2.355 $2.355

Vertimiento de agua por el total de

muestra mes (m3) 23 16

Costo total vertimiento por muestra mes $53.694 $37.586

La propuesta de la compra de una lavadora G1 LW-W1 de marca Tonello se encontró

que el costo actual es de 180.000 Euros, la compra de esta máquina no genera un retorno

representativo de tipo económico, pero si un gran impacto en términos de responsabilidad

social y ambiental (Ver Tabla 5), sin dejar de lado el hecho de que el consumo de agua al

reducirse en un 70% generará un ahorro en el consumo, aunque su representación económica

actual no sea muy alto.

Tabla 5 Beneficios Máquina Tonello

Actual Propuesto

Costo de la máquina €

180.000 Consumo total de agua año (m3) 274 82 Costo vertimiento anual $644.328 $193.298

89

En la Tabla 6 se identifican los costos por reprocesos, los cuales actualmente

representan un 28% y de acuerdo a lo propuesto en el indicador (Ver Anexo H) se plantea

disminuirlo a un 15%. El costo total de reprocesos anual es de $5.107.200 y se reducirá al

primer año a $2.736.000

Tabla 6. Costo por reprocesos

Actual Propuesto

año 1 Porcentaje de reprocesos 28% 15% Costo promedio por unidad $8.000 $8.000 Cantidad de muestras por mes 190 190 Costos totales por año $5.107.200 $2.736.000

Teniendo en cuenta lo propuesto en los indicadores (Ver Anexo H) se plantea un

aumento de un 22% en las muestras aprobadas en el primer filtro, debido a que se conocerá

mejor los requerimientos del cliente y de muestras aprobadas en el segundo filtro se espera un

aumento del 15%.

90

7. CONCLUSIONES

Con el desarrollo de este trabajo de grado se puede concluir que la comunicación, el

transporte de información y datos entre las diferentes áreas de la organización es de suma

importancia, debido a que la pérdida de cualquier detalle puede generar reprocesos o rechazo de

productos por parte del cliente. Esto se pudo evidenciar en el transporte de información de forma

verbal, donde era interpretada de diferentes maneras y había pérdida de la misma. Es por esto

que la comunicación verbal debe ir acompañada de registros físicos y virtuales de modo que se

tenga disponibilidad de información en forma inmediata como se propone con el software de

gestión de acabados. Además es importante resaltar que la información almacenada por este

software debe ser analizada de manera que permita la toma de decisiones.

El consumo de agua es un factor crítico dentro de la empresa, con la implementación de

las propuestas se espera la disminución de un 30% en el indicador de consumo de agua por

muestra. Por otro lado el indicador de entrega de muestras a tiempo se presume que aumenta

hasta un 70% esto por el aumento en la disponibilidad de tiempo del operario.

Por otra parte el hecho de contar con tantos filtros para aprobar o rechazar una muestra,

aumenta el nivel de complejidad del proceso, ya que esta decisión depende de muchos factores

de variación, es por esto que el mayor inconveniente es que se debe contemplar la subjetividad

de las personas encargadas de realizar dichos filtros. Para disminuir esta variabilidad, se plantea

que el desarrollo de muestras para colección se realice teniendo en cuenta la opinión y los deseos

de las partes involucradas en el desarrollo desde antes de la pre-colección. Lo anterior se ve

representado en el indicador de muestras reprocesadas donde se espera una disminución del 10%

de reprocesos.

91

8. RECOMENDACIONES

En términos generales las lavanderías industriales, impactan de manera crítica al medio

ambiente, no solo al incurrir en consumos excesivos de recursos naturales como el agua, sino que

además impactan de manera directa el aire y el agua por la generación de emisiones y efluentes

contaminantes derivados de químicos como el permanganato de potasio para la realización de

ciertos tipos de acabados. Es por esto que se plantea a la empresa retomar la propuesta de

implementación de una planta de tratamiento de agua residual (ya realizada como trabajo de

grado de pregrado de estudiantes de Ingeniería Sanitaria) a fin de generar un menor impacto al

medio ambiente.

Por otro lado se recomienda a Colfactory el re-uso de agua, mediante la implementación

del sistema de tratamiento y bombeo del agua destinada a realizar los enjuagues en los procesos

de lavado, teniendo en cuenta que en promedio el 60 al 65% del consumo total en un lavado es

destinado a realizar el enjuague de la lavadora y en donde la contaminación del agua es mínima y

puede destinarse para funciones como baños y aseo general.

Respecto al fortalecimiento de la parte ambiental se recomienda la utilización de

herramientas, mediciones y controles para cada uno de los aspectos involucrados. Además de

realizar pruebas con diferentes técnicas y productos que generen un menor impacto tanto al

medio ambiente como a las personas que se encargan de realizar los diferentes procesos.

A corto plazo se recomienda a la empresa implementar la prueba piloto, a fin de evaluar

el comportamiento del nuevo sistema de desarrollo de acabados.

Finalmente Colfactory debe continuar con el mejoramiento de todos los procesos

involucrados en el desarrollo de acabados, ya que debe responder a la demanda de ELA, que

cada vez posiciona más su marca en el mercado tanto nacional como internacional.

92

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Salud ocupacional Colfactory. (2015). Plan de uso eficiente de ahorro de agua. Cali.

96

ANEXOS

Anexo A. Project charter

Titulo del proyecto

Rol Nombre

Campeón de la direcciónMauricio Caro (Gerente de producción y diseño)

SenseiDiana Isabel Barón (Directora trabajo de grado)

Autores del proyectoDaniela Gutiérrez y Julian Rodríguez

Empleados

Casa matriz de Studio F y diseñadores de Ela

Comunidades localesGobierno, empresas del sector

Autores del proyecto

Director de trabajo de gradoFormulación del problema Formulación de metas

Se identificó como problema principal la insatisfacción de los diseñadores de Ela con las propuestas de acabados presentadas por Colfactory. Las consecuencias del problema son reprocesos, desperdicios, incumplimiento de las entregas de acabados y flujo de trabajo desigual.

Proponer el diseño detallado de un sistema de desarrollo del proceso de acabados para prendas femeninas de la empresa Colfactory, siguiendo una adaptación de la metodología LPDS que incluya conceptos de Lean Green, de manera que la organización pueda mejorar la satisfacción de sus clientes, disminuir los desperdicios y los leadtimes.

Dueños y socios

Project CharterDISEÑO DETALLADO DEL PROCESO DE “DESARROLLO DE ACABADOS DE JEANS” EN EL ÁREA DE

LAVANDERÍA DE LA EMPRESA COLFACTORY CALI EMPLEANDO LA METODOLOGÍA LEAN PRODUCT DEVELOPMENT SYSTEM

Equipo del proyecto Partes interesadasClientas

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Impacto del problema VOC- Voz de los clientes claves

Los clientes finales buscan prendas de vestir de calidad, variedad para todo tipo de ocasión, que sean únicas y amigables con el medio ambiente.

Los dueños y socios desean el crecimiento de Colfactory, respondiendo de manera eficiente y eficaz a las necesidades de su casa matriz Studio F y diseñadores de Ela, de modo que se facilite su labor y permitan un sostenimiento económico. Además, quieren obtener información sobre las condiciones actuales de la empresa, llegar a disminuir los tiempos de espera y la sobrecarga de trabajo.

La Comunidad local espera por parte de Colfactory el uso responsable de los recursos naturales y el cuidado del medio ambiente en sus procesos y productos.

5.Demoras: Se contabilizan retrasos en la fecha de entrega porque pese a que se ha dicho que los acabados que incluyen cambio de color actualmente toman 5 días, los diseñadores insisten en solicitarlos para tenerlos listos en dos días por lo cual su flujo de muestras se ve interrumpido.

La directora de trabajo de grado busca generar mayor conocimiento y adaptabilidad de la metodología aumentando su uso en el sector industrial.

La comunidad educativa busca la generación de mayor conocimiento para servir de soporte y sea utilizado por estudiantes de la Universidad. Los autores del proyecto desean obtener mayor conocimiento al poner en práctica lo aprendido durante el pregrado.

6. Correcciones: Los diseñadores no explican en detalle que necesitan lo que hace necesario repetir algunas muestras. Los resultados obtenidos en las máquinas para hacer las muestras son distintos a los de las máquinas de producción por lo cual para obtener un resultado similar hay que reprocesar en ocasiones.

1. Tiempos de espera : Se esta cumpliendo con la promesa de entrega a los clientes un promedio de 40% para Ela y un 57% para Studio f.

Los empleados buscan que se tengan en cuenta sus puntos de vista, que mejore su conocimiento sobre el proceso que se esta modificando, que se disminuya su carga laboral, los reprocesos y los tiempos de espera debido a terceros como la aprobación o desaprobación de las muestras por los diferentes filtros.

La casa matriz de Studio F y diseñadores de Ela espera que al implementar este nuevo sistema de desarrollo de acabados se disminuya el tiempo de entrega de una muestra, aumente la generación de muestras por parte de Colfactory y mejore la comunicación entre las partes de modo que se logren los requerimientos acordados.

2. Movimientos innecesarios: Desplazamientos innecesarios de los operarios para visualizar la muestra cuando esta llega de manera virtual.

3. Ajustes de prendas: Se da por la falta de parametrización en el método de aprobación de muestras, ya que se depende casi en su totalidad de la subjetividad de los diseñadores y el dueño de Studio f.

4. Excesivo transporte de información: La información de los requerimientos de la prenda los recibe el diseñador y este la da a los operarios, todo se hace de manera verbal lo que provoca en muchas ocasiones que esta información se pierda o se interprete de manera diferente.

Alcance Plan del proyecto Planeado Actual

Actualizar y complementar el análisis del proceso actual

Septiembre 20015 - Diciembre 2015

Aprobación gerencial

Actualizar el diagnóstico del proceso actual, realizar el diseño detallado del proceso de desarrollo de acabados desde la recepción de la muestra y la información sobre los requerimientos, hasta que se entrega la muestra en las instalaciones de Studio F. Con lo cual a Colfactory se le entregará la propuesta del diseño detallado para acabados en el área de lavandería, junto con el diseño de la prueba piloto para tres referencias con el fin de ajustar la propuesta de diseño a su forma definitiva.

Proponer mejoras al proceso de desarrollo actual

Enero 2016 - Febrero 2016

Marzo 2016 - Mayo 2016

Fortalecer en la metodología de implementación de LPD los aspectos relacionados con la

gestión ambiental

98

Anexo B. Entrevista semiestructurada a la diseñadora de ELA.

Entrevista abierta

Entrevistado: Xiomara.

Cargo: Diseñador ELA.

Expectativas.

1. ¿Qué desea en el servicio de desarrollo de acabados de lavandería que no ha

encontrado?

R/ No he encontrado como ese canal de comunicación que sea totalmente efectivo. Con

frecuencia Julián y yo nos comunicamos vía Skype y el problema es que a mí me falla mucho,

por esta razón hemos optado por comunicarnos mediante el correo electrónico, yo le envió a

Julián las fotos de las muestras y es así como nos hemos venido comunicando.

Requerimientos.

2. Nombre características específicas que requiere en el servicio de desarrollo de acabados (Ej.

Horarios de atención, tiempos de entrega, asesoría, instalaciones, personal que lo atiende)

R/ Básicamente necesito esa capacidad y es flexibilidad a la hora de la resolución de los

problemas que se presentan, también está la disposición para comunicarse, porque ha habido

casos en los que para comunicarse vía telefónica no es posible, porque German no está y él es

el que está a cargo del celular, esta situación demora y entorpece la comunicación entre las

empresas.

99

Percepción general Colfactory.

3. ¿Qué piensa de Colfactory?

R/ Pienso que es una empresa que a futuro va a tener un gran potencial en cuanto al servicio

que ofrece, he tenido la oportunidad de trabajar en los campos de lavandería, bordado y

estampado con Colfactory, y me parece que se ha hecho un gran trabajo.

4. ¿Qué debemos mejorar?

R/ En cuanto a que se debe mejorar, yo creo que en el tiempo en que llegan las prendas, debido

a la distancia que hay entre las dos empresas a veces es un poco demorado, también se debe

mejorar un poco la resolución de problemas, ya que si sucede algún tipo de inconveniente yo

me tengo que desplazar hasta Colfactory para tratar de resolverlo, yo creo que ese es un punto

en el cual e debe trabajar más. También hay que mejorar la producción en sí, porque he tenido

inconvenientes en los cuales la producción no es totalmente igual a las muestra.

100

Anexo C. Requerimientos de las partes interesadas de la empresa y del proyecto.

Partes interesadas empresa

Necesidades, expectativas y requerimientos

Dueños y socios Rentabilidad del negocio, crecimiento y posicionamiento de la

marca.

Empleados Condiciones de trabajo dignas, seguras, crecimiento y desarrollo.

Proveedores Fidelidad del cliente, pagos oportunos, relaciones a largo plazo. Comunidades locales Generación de empleo, inversión en el sector, mínima

generación de ruido y emisiones. Organizaciones medioambientales

Emisiones que cumplan con la norma, protección de las especies y el medio ambiente.

Gobierno Pago de impuestos, cumplimiento de las normas.

Partes interesadas proyecto

Necesidades, expectativas y requerimientos

Operarios Tener un proceso estandarizado, para disminuir los reprocesos, y cumplir con los requerimientos del área

Diseñadores de ELA Tener muestras con las especificaciones solicitadas, recibir propuestas de acabados innovadores, obtener respuesta rápida a sus requerimientos.

Autores del proyecto Obtención de conocimiento y experiencia en la realización de trabajos de investigación.

Director de trabajo de grado

Generación de mayor conocimiento en la integración de dos metodologías a una empresa para difundirla a futuro en más empresas del sector, además de la obtención de prestigio.

101

Anexo D. Porcentaje de tipo de lavado que más se repiten.

Anexo E. Sistema de recirculación de agua residual de la fase de enjuague.

Fuente: Plan de uso eficiente de ahorro de agua [imagen]. (2015)

102

Anexo F. Indicador efluente recuperado

Anexo G. Diagrama de riesgos macro.

103

Anexo H. Indicadores del sistema de acabados.

104

Indicador Descripción Unidad de

medidaCálculo

Frecuencia de

reporte

Cambios por

muestra

Número de cambios

realizados en la muestra

respecto al total de

muestras

Porcentaje Mensual

Seguimiento

�°�������� ��������� ∗ 100

�������������

0%

20%

40%

201

5

201

6

Jan

-16

Feb

-16

Ma

r-1

6

Ap

r-1

6

Ma

y-1

6

Jun-

16

Jul-1

6

Cambios x muestra

Muestras año

Muestras mes

Meta

105

Anexo I. Manual de procedimiento.

Manual de procedimientos Número: Versión: 1.0

Fecha de emisión: Mayo 20 de 2016

Título: Manual Del Sistema De Desarrollo De Acabados

Páginas:

Elaborado por: Autores

Revisado por: Directora trabajo de grado

Aprobado por: Gerente general

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TABLA DE CONTENIDO

1. MANUAL DE PROCEDIMIENTO ............................................................................. 108

1.1. Objetivo general del manual del sistema de desarrollo de acabados ........................... 108 1.2. Alcance del manual del sistema de desarrollo de acabados ......................................... 108 1.3. Definiciones ................................................................................................................. 108 1.4. Objetivos generales del sistema de desarrollo de producto.......................................... 111 1.5. Principios del sistema de desarrollo de producto ......................................................... 111 1.6. Competencias claves de diseño .................................................................................... 112 1.7. Aspectos claves que sirven de base al sistema de desarrollo de acabados ................... 112 1.8. Visión macro del proceso de desarrollo de producto ................................................... 113 1.9. Etapas detalladas del proceso de desarrollo de colección ............................................ 118 1.10. Complejidad ................................................................................................................. 135 1.11. Metodología de riesgos ................................................................................................ 135 1.12. Perfiles del cargo .......................................................................................................... 144 1.13. Control de cambios....................................................................................................... 147 1.14. Formatos ....................................................................................................................... 147

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TABLA DE FIGURAS

Figura 1.Principios Sistema Lean de Desarrollo de Acabados ................................................... 113 Figura 2. PHVA .......................................................................................................................... 114

Figura 3. Mapa de valor para el sistema de desarrollo de acabados de Colfactory. ................... 117

Figura 4. Desarrollo de colección. .............................................................................................. 118 Figura 5. Interacción de actividades - Desarrollo de acabados .................................................. 121 Figura 6. Interacción de actividades - Desarrollo de colección .................................................. 124 Figura 7. Recursos necesarios - Desarrollo de acabados ............................................................ 124 Figura 8. Recursos necesarios - Desarrollo de colección ........................................................... 127 Figura 9. Sistemas de medición .................................................................................................. 129 Figura 10. Control de variación del proceso de desarrollo de acabados. .................................... 130 Figura 11. Control de variación del proceso de desarrollo de colección. ................................... 134 Figura 12. Determinación del nivel de deficiencia ..................................................................... 136 Figura 13. Determinación del nivel de exposición. .................................................................... 136 Figura 14. Determinación del nivel de probabilidad para seguridad y salud en el trabajo. ....... 137

Figura 15. Niveles de probabilidad ............................................................................................. 137 Figura 16. Nivel de consecuencia ............................................................................................... 138 Figura 17. Determinación nivel de riesgo. .................................................................................. 138 Figura 18. Significado nivel de riesgo. ....................................................................................... 139 Figura 19. Aceptabilidad del riesgo. ........................................................................................... 139 Figura 20. Nivel de detección de riesgos ambientales y de calidad ............................................ 140 Figura 21. Determinación del nivel de probabilidad para riesgos ambientales o de calidad. ..... 140

Figura 22. Matriz de riesgos - Seguridad. ................................................................................... 140 Figura 23. Matriz de riesgos – Medio ambiente. ........................................................................ 141 Figura 24. Matriz de riesgos - Calidad ........................................................................................ 142

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1. MANUAL DE PROCEDIMIENTO

1.1. Objetivo general del manual del sistema de desarrollo de acabados

Establecer una guía metodológica que permita llevar a cabo el desarrollo de acabados

de la marca ELA en la empresa Colfactory.

1.2. Alcance del manual del sistema de desarrollo de acabados

El documento aplicará para el desarrollo de prendas femeninas de ELA en la empresa

Colfactory desde la recepción de la solicitud de la muestra hasta la entrega de la muestra en las

instalaciones de Studio F; para lograr lo anterior se emplea la metodología Lean Product

Development con conceptos complementarios de Sistema de Gestión Integrado, Green Lean,

Análisis de Ciclo de Vida y Ecodiseño.

1.3. Definiciones

El siguiente glosario es una adaptación del glosario del trabajo de grado “Diseño del

sistema de desarrollo de producto para blusas en tejido plano en una empresa de Cali siguiendo

la metodología lean” (Barón & Rivera, 2011)

ADELANTOS: contramuestras de los acabados que se realizan previas a la producción a escala

industrial.

CAMPEÓN DE LA DIRECCIÓN: persona dentro de la gerencia que cuenta con el poder y las

influencias suficientes para ayudar al proyecto de LPDS.

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CHIEF ENGINEER (CE): ingeniero en jefe, es el responsable de coordinar el desarrollo del

producto y además asegura la generación de valor para el cliente.

EVENTOS DE INTEGRACIÓN: reuniones utilizadas por Toyota para ayudar a crear un efecto

“pull”, realizar la planeación global y el seguimiento del desarrollo de producto.

FICHA TÉCNICA DE DISEÑO: Es el documento donde se plasman todas las especificaciones

de diseño, y procesos que lleva la prenda para lograr determinado acabado.

FICHA TÉCNICA DE LAVADO: Es el documento donde se plasma toda la información

relacionada con los procesos de lavado, en este se incluyen concentraciones, duración de ciclo de

lavado y temperatura del proceso.

FLUJO DE INFORMACIÓN: es la manera en la que fluye la información a lo largo de la

organización.

HOSHIN KANRI: metodología que establece la formulación estratégica por medio de la

consolidación de sus objetivos y la despliega a todos los miembros de la organización.

INGENIERÍA CONCURRENTE: sistema de trabajo donde, siembre que sea posible, se integran

y realizan simultáneamente las actividades de ingeniería en el desarrollo de producto y en el

proceso productivo.

INGENIERÍA INVERSA: proceso para construir o recrear un evento u objeto del pasado a partir

de pruebas, mediciones, y análisis.

JERARQUIZACIÓN DE PROVEEDORES: clasificar los proveedores según su grado de

desarrollo y su importancia para la empresa.

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LEAD TIME: plazo de tiempo de entrega de un producto.

LEAN PRODUCT DEVELOPMENT SYSTEM (LPDS): sistema de desarrollo de producto creado

por Toyota, que permite determinar lo que el cliente valora, ser ágil y reducir el uso de recursos,

también emplea conceptos de Ecodiseño, ingeniería concurrente e inversa.

MAPA DE VALOR: gráfico empleado en Lean para representar visualmente el flujo de material

e información para entender un proceso y detectar las actividades que no agregan valor.

OBEYA: lugar donde se realizan a diario reuniones de trabajo colaborativo con el CE en el cual

con el uso de diferentes herramientas, cada jefe de equipo expone el avance de sus tareas, los

problemas encontrados y los diseños realizados.

PRODUCT DEVELOPMENT VALUE STREAM MAP (PDVSM): mapa de valor para el sistema

de desarrollo de producto.

SISTEMA DE DESARROLLO DE ACABADOS: sistema de desarrollo de acabados creado

para la empresa Colfactory que permite la generación de acabados más innovadores, generando

valor agregado al cliente.

TAKT TIME: ritmo al que se debe producir para satisfacer la demanda. Resultado del tiempo

disponible dividido la demanda a satisfacer.

TIEMPO DE CICLO: tiempo normal para completar una operación en un producto.

VALOR: es lo que hace que el cliente bien informado valore de un producto o servicio y por lo

cual está dispuesto a pagar.

VALUE DECOMPOSITION: despliegue de lo que el cliente valora en cada nivel de los

procesos de desarrollo.

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1.4. Objetivos generales del sistema de desarrollo de producto

Diseñar acabados para Denin que:

• Satisfagan las necesidades y expectativas del diseñador de ELA y el mercado objetivo.

• Vayan con las declaraciones gerenciales de Colfactory y Studio F (propietario de la

marca ELA).

• Tengan ciclos de vida que reduzcan el impacto ambiental y protejan la salud de las partes

interesadas.

• Sean rentables para la empresa.

• Sean innovadores, con un estilo internacional acorde a la personalidad de la marca.

Diseñar procesos de producción y venta al cliente interno (diseñador de ELA):

• Enfocados en el cliente

• Estandarizados

• Rápidos

• Flexibles

• Confiables

• Seguros y amigables con el medio ambiente

1.5. Principios del sistema de desarrollo de producto

Los principios nombrados a continuación son adaptados de los principios del desarrollo

de producto de Toyota Morgan y Liker (2006).

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• Información de desarrollo compartida: alto nivel de veracidad, disponibilidad y

accesibilidad de este tipo de información entre diseñadores y el Jefe de la Lavandería.

• Competencias del desarrollo: Los participantes en el desarrollo deben contar con la

experiencia necesaria y deben de estar capacitados funcionalmente.

• Direccionamiento de responsabilidades: El Jefe de Lavandería y el Diseñador de

Colfactory delegarán las funciones principales a los operarios y se les brindará apoyo acerca de

las labores que tendrán que desempeñar.

1.6. Competencias claves de diseño

Para Colfactory las competencias claves de diseño son básicamente cuatro: capacidad

para generar acabados innovadores, rapidez para entregar las muestras solicitadas por los

diseñadores, reproductibilidad (lograr que la producción sea muy similar a la muestra) y

flexibilidad para reaccionar a los cambios de diseños, tiempos de entrega y prioridades. Estas

competencias deben ser desarrolladas y protegidas constantemente pues contribuyen a la

diferenciación de la empresa.

1.7. Aspectos claves que sirven de base al sistema de desarrollo de acabados

En la Figura 1 se pueden observar los principios para el sistema de desarrollo de

producto de acabados en Colfactory, dentro de los que se agrupan herramientas y tecnología,

habilidades de las personas y formas de operar de la empresa.

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Figura.1 .Principios Sistema Lean de Desarrollo de Acabados

1.8. Visión macro del proceso de desarrollo de producto

1.8.1. PHVA.

La Figura 2 muestra el sistema de desarrollo de acabados de Colfactory, el cual se basa

en el ciclo PHVA

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Figura 2. PHVA

Análisis del desempeño. Este análisis se realiza siguiendo los lineamientos de la norma SL

versión 2006. En esta norma el análisis del desempeño incluye seguimiento y medición, análisis

de datos, auditoría interna y revisión por la dirección. Cada uno de dichos elementos se explica

a continuación:

Monitoreo y medición de indicadores clave. Mediante los indicadores definidos …en el

numeral…1.9.3… será posible hacer un seguimiento al sistema de desarrollo de acabados, estos

deben ser medidos y analizados en el tiempo que se ha establecido. Este reporte de indicadores

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estará a cargo del Analista de Métodos y Tiempos, y el Jefe de Lavandería serán los encargados

de analizar y tomar medidas correctivas.

Evaluación del cumplimiento. El Jefe de Lavandería realizará la evaluación del cumplimiento

de los objetivos del sistema de desarrollo de acabados, y con esta información plantear acciones

de mejora.

Manejo de no conformidades. Para el registro de las no conformidades se utilizará el “software

de gestión de muestras” el cual será diligenciado por el diseñador, ya que él es el encargado de

recibir la muestra en primera instancia. Posteriormente la conformidad será discutida con el Jefe

de Lavandería para tomar las acciones necesarias, y finalmente evaluar si estas acciones lograron

solucionar el problema, y dejar cerrada la no conformidad.

Auditorías. El Gerente General de Colfactory realizará esta auditoria dos veces al año a fin de

valorar el desempeño del proceso de desarrollo de acabados y el cumplimiento de las acciones

correctivas y los planes de mitigación que se acuerden para las no conformidades detectadas. Se

asigna a alguien de otra área diferente a Lavandería para que realice auditorias trimestrales.

Mejora continua. El proceso de mejora continua de Colfactory se realiza utilizando la

herramienta hansei (Morgan y Liker, 2006). Colfactory debe estar enfocado en la mejora

continua del proceso de desarrollo de acabados haciendo uso de la política, objetivos, resultados

de auditorías, análisis de indicadores, hansei (autoreflexión individual y grupal a cerca de los

errores cometidos y como mejorarlos), acciones correctivas, preventivas y la revisión gerencial.

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Las acciones correctivas se llevan a cabo en el momento en que se identifica una no

conformidad con el fin de atacar la causa raíz y las acciones preventivas se utiliza cuando es

detectada una no conformidad potencial.

En la reunión de evaluación de colección vendida se llevará a cabo el hansei, en el cual

se evalúan los indicadores del proceso y al mismo tiempo el desempeño de los empleados del

sistema de desarrollo, con preguntas directas sobre opiniones, aportes y sugerencias sobre su

desempeño, el de otros y el de la colección. Posterior a esto el Jefe de Lavandería acuerda junto

con los empleados, los compromisos de mejora con fecha límite y responsable. Lo anterior

debe registrarse en un acta a la cual el Jefe de Lavandería realizará el debido seguimiento.

Revisión gerencial. Esta es efectuada por el Jefe de Lavandería y el Gerente General, quienes

evalúan los indicadores, retroalimentación de los clientes, auditorias y actas de las reuniones de

evaluación final de las colecciones (entradas) y estado de las acciones de mejora (salidas), esta

revisión debe hacerse a futuro de manera quincenal posterior a la implementación definitiva y

después de seis meses la revisión debe ser mensual.

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1.8.2. PDVSM. Mapa de valor para el sistema de desarrollo de acabados de Colfactory.

Figura 3. Mapa de valor para el sistema de desarrollo de acabados de Colfactory.

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1.9. Etapas detalladas del proceso de desarrollo de colección

Figura 4. Desarrollo de colección.

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El proceso de desarrollo de colección se divide en las siguientes etapas:

1. Adaptar numeración de semanas que defina ELA para la colección de prendas.

Se define un mismo sistema de numeración de semanas tanto para Colfactory como para

ELA, de modo que permita manejar una comunicación más precisa con respecto a que

colecciones se van a presentar en determinadas semanas.

2. Estudiar voz del cliente interno (Diseñador ELA), cliente final, subsistemas

existentes y tendencias. Para conocer que desea el cliente interno (Diseñador de ELA) y

las clientes finales se hace de los formatos “Requerimientos de clientes” y “Deseos de

clientes” los cuales se entregan a los clientes finales para que estas propongan ideas de

acabados innovadores de modo que permita alimentar el panel de colección con el que se

cuenta en Colfactory . Se revisan además las fichas técnicas de lavados ingresadas en el

software de gestión de acabados de muestras para buscar posibles subsistemas que puedan

ser reutilizados o adaptados. Adicionalmente se revisan bases de datos e información del

estudiante en práctica para entender que tendencias de moda están vigentes.

3. Formular recomendaciones técnicas de Colfactory para compra de telas por

parte del diseñador de ELA. En el momento de adquirir telas nuevas, dar

recomendaciones técnicas al diseñador de ELA basadas en experiencias pasadas, para evitar

materiales que han presentado problemas durante el desarrollo de acabados en colecciones

anteriores y aprovechar otros que han sido muy versátiles. También puede darse pautas para

detectar telas que posiblemente presenten problemas, de manera que estas no sean

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adquiridas. También se recomienda que se solicite las fichas técnicas de las telas que

potencialmente se quiere adquirir, de manera que el diseñador de Colfactory pueda dar

recomendaciones puntuales.

4. Realizar pruebas técnicas a telas compradas. Cuando se piense en adquirir telas

nuevas se deben realizar pruebas de lavado, aplicación de permanganato de potasio y laser,

manualidades, a muestras de telas y documentar resultados.

5. Integrar los paneles de ELA con los paneles de Colfactory resultado de lo

realizado en los pasos 2 y 4 para acordar la pre-colección (Incluye despliegue del valor

con el formato de descomposición del valor). Basándose en los resultados de la voz del

cliente, la descomposición del valor, los paneles de Colfactory y los paneles de ELA,

realizar una integración de estos para proponer una pre-colección más acorde con las

necesidades del cliente final.

6. Formular metas y asignar tareas. A partir de reuniones con los clientes de ELA

se propone la descomposición del valor percibido por las mismas mediante la información

suministrada en el formato “Descomposición de valor” de modo que se permita establecer

metas medibles y alcanzables para la colección. La información será entregada a los

trabajadores que participen en dichas actividades para determinar que hay que tener en

cuenta para satisfacer al cliente.

7. Recolectar información para realizar las tareas. De acuerdo a las metas y tareas

acordadas en el Paso 6 entre el diseñador de ELA y el de Colfactory, cada integrante de la

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lavandería recolecta la información que necesite para llevar a cabo las tareas a su cargo, la

mayoría de tareas se relacionan con acabados específicos solicitados por la diseñadora de

ELA.

8. Diseñar propuestas detalladas de acabados basándose en la pre-colección,

usando subsistemas que incluyen procesos y rango de tono aceptables acordados con

el diseñador de ELA. El diseñador de ELA en Colfactory junto con su equipo diseñan los

tipos de acabados que se van a manejar (pre-colección) de modo que se satisfaga la

necesidad no solo del diseñador de ELA sino las clientes finales.

9. Elaborar muestras confirmando cumplimiento de requerimientos y despliegue.

El diseñador de ELA junto con su equipo de trabajo se encarga de generar propuestas para

la nueva colección rigiéndose por estos parámetros establecidos por los clientes y los

requerimientos de la diseñadora de ELA.

10. Venta de los acabados de innovación radical al diseñador de ELA y entrega de

acabados generados por solicitudes especificas (verificando con respecto a requisitos

de clientes finales, del diseñador de ELA y la pre-colección). Presentar los acabados con

innovación radical y verificar con respecto a los requisitos de las clientes finales, del diseño

de ELA y la pre-colección.

11. Esperar la decisión final de acuerdo a los filtros de Studio F para la inclusión

en la colección. Pasar la prenda por todos los filtros con los acabados y realizar las

modificaciones solicitadas.

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12. Elaboración de adelantos previos a la elaboración a escala industrial. Se

realizan adelantos por parte del Diseñador de ELA y su equipo teniendo en cuenta lo

mencionado anteriormente con respecto a la retroalimentación hecha por los clientes finales

y que subsistemas se van a trabajar.

13. Evaluar la colección y lecciones aprendidas. Retroalimentar los resultados

obtenidos con la colección de modo que se fortalezca la generación de acabados

innovadores en la colección.

1.9.1. Definición de interacciones de las actividades que hacen parte del desarrollo de

acabados y de colección.

En la Figura 5 y la Figura 6 se identifican las entradas y salidas para cada proceso

de desarrollo de acabados y de colección respectivamente, incluyendo el proveedor y

cliente para cada uno.

Proveedores Entradas Actividades Salidas Clientes Diseñador de ELA Requerimientos de

diseño solicitados Recibir muestra Diseñador con

muestra física Diseñador Colfactory

Diseñador Colfactory

Muestra física

Registrar la entrada

Muestra referenciada en el sistema junto

con fecha de ingreso

Software de gestión de acabados

Diseñador de ELA Muestra física con especificaciones del diseñador de ELA

Analizar el diseño Planeación ruta de proceso o lavado que requiere para cumplir con las necesidades

de la muestra

Diseñador de Colfactory

Diseñador de ELA Ruta de lavado planeada y lista para

definir la ficha técnica

Revisar especificaciones

de diseño

Ruta de lavado preestablecida

Diseñador de Colfactory

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Diseñador de Colfactory

Ruta de lavado preestablecida

Determinar proceso

Ruta de lavado definida junto con concentraciones de químicos a utilizar.

Operario

Diseñador de Colfactory

Ruta de lavado definida

Diligenciar ficha técnica de diseño.

Formato diligenciado de ficha técnica de

diseño

Operario/a

Diseñador de Colfactory

Procesos de lavados y manualidades a

realizar

Programar Determinación del orden de los lavados

y manualidades.

Operario/a

Diseñador de Colfactory

Muestra en físico para toma de

medidas

Tomar medidas antes del proceso

Medición de variables como

dimensiones de la prenda y peso

Operario/a

Diseñador de Colfactory

Imagen de la muestra físico

Revisar imagen por parte del

operario

Imagen revisada y lista para

Operario/a

Software de gestión de acabados

Información de las características de la

prenda

Revisar tabla de referencia

Determinar que concentraciones de

químicos se requieren para cada

lavado

Operario/a

Diseñador de Colfactory

Ruta de lavado Diligenciar ficha técnica de lavado

Formato diligenciado ficha técnica de

lavado

Operario/a

Proveedores de químicos

Fichas técnicas de químicos

Formular los químicos

Químicos para lavados

Operario/a

Operario/a Lavadora vacía y condiciones iniciales para

efectuar el respectivo proceso

de lavado

Alistar la máquina

Máquina lista para realizar proceso

Operario/a

Operario/a Químicos formulados para

lavado

Dispensar químicos

Mezcla para lavar Operario/a

Operario/a Prenda/s para realizar lavado

Lavar prenda Prendas con lavado realizado

Máquina de lavado

Operario/a Prenda húmeda Centrifugar Prenda semihúmeda Centrifugadora Operario/a Prenda semihúmeda Secar Prenda seca Secadora Operario Prenda lista para

aplicación de láser Realizar láser Prenda con acabados

de láser Área de Láser

Operario/a Permanganato de potasio bajo las concentraciones

establecidas para su respectivo proceso

Preparar químico para manualidad

Químicos listos para realizar manualidad

Operario/a

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Operario/a prenda Realizar manualidad

Prenda con acabados manuales

Operario/a

Operario/a Prenda con manualidades

Lavar prenda Prenda lavada Área de lavado

Operario/a Prenda húmeda Centrifugar Prenda semihúmeda Centrifugadora Operario/a Prenda semihúmeda Secar Prenda seca Secadora

Operario/a Prenda lista para toma de medidas

Tomar medidas después del

proceso

Prenda con dimensiones después

de lavados

Operario

Diseñador de Colfactory

Prenda lista para revisión

Revisar muestra Estado de la muestra Diseñador de Colfactory

Diseñador de Colfactory

Muestra lista para ser aprobada

Aprobar internamente

Aprobado, no aprobado, con correcciones

Jefe de Lavanderia

Operarias de control de calidad

Muestra lista Auditoria de calidad STF

Diseñador de Colfactory

Operario Registrar despachos

Software de gestión de acabados

Auditoría despachos STF

Operario/a

Diseñador de Colfactory

Muestra lista para revisión del

diseñador de ELA

Llevar muestra a Studio F

Aprobado, no aprobado, con correcciones

Diseñador de ELA

Figura 5. Interacción de actividades - Desarrollo de acabados

Proveedores Entradas Actividades Salidas Clientes Diseñador de ELA Numeración de

semanas utilizado en grupo Studio F

Adaptar numeración de

semanas

Adaptación de numeración de

semanas a Colfactory.

Diseñador de Colfactory

Clientes Sugerencias de clientes interno y

cliente final

Estudiar Voz del cliente interno y

cliente final

Propuestas para pre-colección

Diseñador de Colfactory

Diseñador de Colfactory

Recomendaciones para compra de

telas

Formular recomendaciones técnicas de telas

Características para tener en cuenta en la

compra de telas

Diseñador de ELA

Diseñador de Colfactory

Ficha técnica de la tela

Realizar pruebas técnicas

Comportamiento de la tela

Operario/a

Diseñador de ELA y Clientes

Panel de ELA y sugerencias de

cliente final

Integrar paneles de ELA y

sugerencias de clientes

Panel de colección de Colfactory

Diseñador de Colfactory

Diseñador de Colfactory

Información del cliente

Formular metas y asignar tareas

Metas medibles y tareas asignadas

Operario/a

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Diseñador de Colfactory

Tareas asignadas a los miembros del

equipo

Recolectar información para

realizar tareas

Acabados de las prendas

Operario/a

Diseñador ELA y Diseñador de Colfactory

Información del cliente final

Diseñar propuestas de

acabados

Pre-colección Clientes finales

Operario/a Requerimientos del cliente interno

Elaborar muestras Prenda terminada Diseñador de Colfactory

Diseñador de Colfactory

Prendas con diferentes acabados

Venta de acabados al diseñador de

ELA

Decisión de compra Diseñador de ELA

Diseñador de ELA Muestra lista y aprobada

Esperar la decisión final del

cliente

Decisión de compra Diseñador de Colfactory

Diseñador de ELA Retroalimentación del cliente interno

Elaborar adelantos previos

Prenda terminada Diseñador de Colfactory

Diseñador de ELA Cumplimiento de requerimientos del

cliente

Evaluar la colección y lecciones

aprendidas

Propuestas de mejora Diseñador de Colfactory

Figura 6. Interacción de actividades - Desarrollo de colección

1.9.2. Recursos necesarios para las actividades de desarrollo de acabados y de

colección.

Los recursos necesarios para llevar a cabo las actividades de desarrollo de acabados y de

colección en Colfactory se muestran en la Figura 7 y Figura 8 respectivamente.

Actividades Instalaciones físicas,

Herramientas y tecnología Información Mobiliario, equipos de

protección y seguridad

Recibir muestra • Oficina para realizar la reunión.

• Computador con acceso a internet.

• Sillas y mesas Registro de entrada • Computador con acceso a

software para gestión de muestras.

• Oficina e implementos de oficina

• Referencia de la prenda.

• Silla y mesa

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Análisis de diseño • Oficina e implementos de oficina.

• Computador con acceso a internet.

• Bases de datos de diseño.

• Páginas de Internet referentes a la moda.

• Silla y mesa que se ajuste a las dimensiones del puesto de trabajo (Silla y mesa ergonómica).

Revisar especificaciones de

diseño

• Oficina e implementos de oficina.

• Silla y mesa

Revisar tabla de color • Oficina e implementos de oficina.

Determinar proceso • Oficina e implementos de oficina.

• Silla y mesa

Diligenciar F.T de diseño

• Computador con acceso a software para gestión de muestras.

Oficina e implementos de oficina

Tomar medidas antes del proceso

• Computador con acceso a software para gestión de muestras.

• Implementos de medición (metro)

• Silla y mesa

Revisión imagen operario

• Computador con acceso a software para gestión de muestras.

• Silla y mesa

Revisar tabla de referencia

• Computador con acceso a software para gestión de muestras.

Diligenciar Ficha Técnica de lavado

• Computador con acceso a software para gestión de muestras.

•

• Silla y mesa

Formulación de químicos

• Computador con acceso a software para gestión de muestras.

Dispensar químicos • Implementos de medición (recipientes con medidas)

Lavado • Lavadora Centrifugar • Centrifugadora

Secar • Secadora Realizar laser • Computador con Software

de diseño • Máquina laser

• Base de datos de diseño de acabados laser

• Silla y mesa que se ajuste a las dimensiones del puesto de trabajo (Silla y mesa ergonómica).

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Preparar químico para manualidad

• Implementos de medición (recipientes con medidas)

• Mesa

Realizar manualidad • Computador con Software de diseño

• Implemento de spray • Motortool

• Tapabocas

Revisión muestra • Oficina e implementos de oficina.

• Computador con acceso a internet.

• Silla y mesa

Aprobación interna • Oficina e implementos de oficina.

• Computador con acceso a internet.

• Silla y mesa

Auditoria de calidad STF

• Oficina e implementos de oficina.

• Silla y mesa

Registrar despachos • Computador con acceso a software para gestión de muestras.

• Oficina e implementos de oficina.

• Silla y mesa

Figura 7. Recursos necesarios - Desarrollo de acabados

Actividades Instalaciones físicas,

Herramientas y tecnología Información

Mobiliario, equipos de protección y seguridad

Adaptar numeración de semanas

• Oficina e implementos de oficina.

• Computador con acceso a office

• Silla y mesa

Estudiar Voz del cliente interno y

cliente final

• Computador con acceso a office

• Silla y mesa

Formular recomendaciones técnicas de telas

• Oficina e implementos de oficina.

• Computador con acceso a office

• Silla y mesa

Realizar pruebas técnicas

• Maquinaria involucrada en los diferentes procesos

Integrar paneles de ELA y sugerencias

de clientes

• Computador con acceso a internet.

• Bases de datos de diseño.

• Páginas de Internet referentes a la moda.

• Silla y mesa que se ajuste a las dimensiones del puesto de trabajo (Silla y mesa ergonómica).

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Formular metas y asignar tareas

• Oficina e implementos de oficina.

• Silla y mesa

Recolectar información para

realizar tareas

• Oficina e implementos de oficina.

• Computador con acceso a office

• Silla y mesa

Diseñar propuestas de acabados

• Computador con acceso a internet.

• Bases de datos de diseño.

• Páginas de Internet referentes a la moda.

• Silla y mesa que se ajuste a las dimensiones del puesto de trabajo (Silla y mesa ergonómica).

Elaborar muestras • Maquinaria involucrada en los diferentes procesos

Venta de acabados al diseñador de ELA

• Oficina e implementos de oficina.

• Silla y mesa

Esperar la decisión final del cliente

Elaborar adelantos previos

• Maquinaria involucrada en los diferentes procesos

Evaluar la colección y lecciones aprendidas

• Oficina e implementos de oficina.

• Silla y mesa

Figura 8. Recursos necesarios - Desarrollo de colección.

1.9.3. Seguimiento y control

1.9.3.1. Definición de sistemas de medición.

Cuantifican el grado de cumplimiento de la propuesta y hacen seguimiento a las

variables operacionales del proceso de desarrollo de acabados ver Figura 9.

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Figura 9. Sistemas de medición

1.9.3.2. Eventos de integración.

Reuniones que tienen como objetivo la proposición y recolección de ideas para el

desarrollo de los acabados, y al mismo tiempo para el seguimiento de los objetivos y las

metas propuestas al inicio de la ejecución de la colección. Los eventos de integración que

se realizarán son:

� Recolección de información para el desarrollo de la pre-colección: En este evento se

recolecta la información de clientas, la diseñadora de ELA, de páginas de Internet de

moda, de la competencia y de otras fuentes.

Indicador Fórmula Frecuencia medición

Entrega de muestras a

tiempo(nivel de

servicio)

Mensual

Muestras aprobadas

(filtro 1)Mensual

Cambios en la muestra Mensual

Muestras aprobadas

(filtro 2)Mensual

Reproceso Mensual

Consumo de agua por

prendaMensual

Productos amigables

con el medio ambienteAnual

�°��������� �������������� ∗ 100

����� ��������

�°���������������� ∗ 100

�������������

�°�������� ��������� ∗ 100

����������

�°���������������� ∗ 100

�������������

�°�������� ������������ ∗ 100

����� ��������

�� ����������� ��������

�������������

�������������� ������ ��� ��

����� ������� ��������

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� Reunión de inicio de la pre-colección: En esta reunión se tratan temas de desarrollo

de concepto de pre-colección y formulación de metas y asignación de tareas.

� Reunión de seguimiento de pre-colección: Es la reunión donde se hace seguimiento

a las metas y tareas acordadas para el proceso de desarrollo de muestras.

� Reunión de entrega de colección: En esta reunión se entrega la colección y se

realiza el análisis de cumplimiento de metas y tareas establecidas en la reunión de inicio de

pre-colección.

� Reunión de evaluación de los resultados de la colección de acabados (incluyendo las

ventas de estos a la diseñadora de ELA) y sí se cumplieron con los requerimientos de los

clientes finales y la diseñadora de ELA.

� Reunión de evaluación de colección vendida a los clientes finales de los productos

ELA: En esta reunión se evalúan los resultados finales de la colección, sí se cumplieron las

ventas presupuestadas, el tiempo que tomó finiquitar la colección, sí se presentaron retrasos

en la misma

1.9.3.3. Controles operacionales.

A continuación se detalla el seguimiento y control del desarrollo de acabados y del

desarrollo de la colección. Ver Figura 10 y Figura 11 respectivamente.

Control de variación del proceso de desarrollo de acabados

Proceso Factor de variación Control establecido Objetivo control Recibir muestra

Método

Documentación

Verificar que la ficha de especificaciones, se encuentre completamente diligenciada y de manera clara, para evitar

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confusiones. Determinar el tono con la

tabla de muestras.

Personas

Competencias

El encargado de este proceso debe contar con las aptitudes y

actitudes necesarias en el momento de analizar y

negociar el acabado que quiere el cliente.

Registro de entrada

Método

Documentación

Registrar de manera adecuada la referencia, el estado y la

fecha de ingreso de la prenda.

Maquinaria y equipo

Mantenimiento

Realizar de manera periódica mantenimiento preventivo al

equipo de cómputo, para evitar perdida de información

en caso de fallas. Análisis y

revisión de diseño para determinar

procesos

Personas

Competencias

El encargado de este proceso debe contar con las aptitudes y

actitudes necesarias para analizar y determinar que procesos se deben llevar a

cabo para llegar a un acabado determinado

Diligenciar Ficha Técnica (F.T) de

diseño

Método

Documentación

Verificar que la ficha técnica de diseño se encuentre

completamente diligenciada y de manera clara, para evitar

confusiones.

Maquinaria y equipo

Mantenimiento

Realizar de manera periódica mantenimiento preventivo al

equipo de cómputo, para evitar pérdida de información

en caso de fallas. Tomar medidas

antes del proceso

Método

Documentación Registrar de manera adecuada

las medidas de la prenda. Diligenciar F.T de

lavado

Método

Documentación

Verificar que la ficha técnica de lavado se encuentre

completamente diligenciada y de manera clara, para evitar

confusiones.

Maquinaria y equipo

Mantenimiento

Realizar de manera periódica mantenimiento preventivo al

equipo de cómputo, para evitar pérdida de información

en caso de fallas.

El encargado de este proceso debe estar familiarizada con

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Personas Competencias los procesos de lavado Formulación de

químicos

Personas

Competencias

Verificar que el personal encargada cuente con las

habilidades, estudio, formación y experiencia

necesaria para la ejecución de sus labores

Condiciones ambientales

Condiciones adecuadas

y manejo de las 5’s

Velar por un puesto de trabajo ordenado, limpio y adecuado

para llevar a cabo las funciones de este proceso.

Además hacer un correcto uso de los químicos

Materiales

Seguimiento, medición

y preservación

Examinar que la materia prima cumpla con la calidad requerida y su uso se

encuentre dentro de las regulaciones que rigen la

empresa. Alistamiento de

máquina

Personas

Competencias

Verificar que el personal encargada cuente con las

habilidades, estudio, formación y experiencia

necesarios para la ejecución de sus labores

Lavado

Personas

Competencias

Verificar que el personal encargado cuente con las habilidades, formación y

experiencia necesaria para la ejecución de sus labores

Maquinaria y equipo

Mantenimiento

Realizar de manera periódica mantenimiento preventivo a la máquina con el fin de evitar

futuras fallas. Condiciones ambientales

Condiciones adecuadas Verificar que el sistema mecánico para desagüe

funcione de manera adecuada, para evitar desperdicio de

agua. Centrifugar, secar

y realizar láser

Personas

Competencias

Verificar que el personal encargada cuente con las habilidades, formación y

experiencia necesaria para la ejecución de sus labores

Maquinaria y equipo

Mantenimiento

Realizar de manera periódica mantenimiento preventivo a la máquina con el fin de evitar

futuras fallas.

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Realizar manualidad

Personas

Competencias

Verificar que el personal encargado cuente con las

habilidades, estudio, formación y experiencia

necesaria para la ejecución de sus labores

Condiciones ambientales

Condiciones adecuadas

y manejo de las 5’s

Velar por un puesto de trabajo ordenado, limpio y adecuado

para llevar a cabo las funciones de este proceso.

Además hacer un correcto uso de los químicos

Materiales

Seguimiento, medición

y preservación

Examinar que la materia prima cumpla con la calidad requerida y su uso se

encuentre dentro de las regulaciones que rigen la

empresa. Revisión muestra

Método

Documentación

Verificar que la muestra cumpla con la ficha de

especificaciones, además de registrar cualquier cambio que

se realice a la muestra.

Personas

Competencias El encargado de este proceso debe contar con la experiencia necesaria, para determinar que

la muestra cumple con las especificaciones.

Aprobación interna

Personas

Competencias

El encargado de este proceso debe contar con la experiencia necesaria, para determinar que

la muestra cumple con las especificaciones del cliente y se puede proceder al destino

final Registrar despachos

Método

Documentación

Registrar de manera adecuada la referencia, el estado y la

fecha de salida de la prenda.

Maquinaria y equipo

Mantenimiento Realizar de manera periódica mantenimiento preventivo al

equipo de cómputo, para evitar perdida de información

en caso de fallas. Figura 10. Control de variación del proceso de desarrollo de acabados.

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Control de variación del proceso de desarrollo de colección

Proceso Factor de variación Control establecido Objetivo control

Etapas del proceso de

desarrollo de colección

Método

Registro y Documentación

Estandarizar cada uno de los pasos del proceso de desarrollo de colección Verificar que toda la

documentación se encuentre diligenciada.

Personas

Competencias

El encargado de este proceso debe contar con las

aptitudes y actitudes necesarias en el momento de analizar y negociar el acabado que quiere el

cliente.

Materiales Evaluación de materiales

Con el fin de evitar reprocesos por daño de la

prenda se evalúa con anterioridad materiales

como las telas Maquinaria y equipos Seguimiento a variables de

los equipos Se busca que la maquinaria y equipos se mantengan en las condiciones normales

del proceso. Figura 11. Control de variación del proceso de desarrollo de colección.

1.9.4. Tipos de innovación

A continuación se definen los tipos de innovación que se emplean en el desarrollo

de acabados de Colfactory:

• Muestras basadas en solicitudes específicas o prendas suministradas por la diseñadora de

ELA: 70% del tiempo de desarrollo.

• Propuestas de muestras basadas en las tendencias propuestas por la diseñadora de ELA:

10% del tiempo de desarrollo.

• Propuestas de muestras que aprovechan subsistemas o desarrollos pasados: 10% del

tiempo de desarrollo.

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•Propuestas de muestras arriesgadas (innovadoras): 10% del tiempo de desarrollo.

1.10. Complejidad

Se refiere al grado de complejidad de la muestra, el cual depende del tono al que se quiera

llegar, el desgaste y la cantidad de rotos que se deseen obtener. Las prendas que llevan este

tipo de acabados tan complejos generan un mayor reproceso, tiempos de elaboración más

largos, y defectos al momento de tratar de repetir el mismo acabado en otra prenda.

1.11. Metodología de riesgos

En el sistema de desarrollo de acabados de Colfactory se debe detectar

constantemente los riesgos más relevantes y que pueden traer consigo mayores

consecuencias a las partes interesadas, el ambiente y la empresa, a los cuales se les hará un

control mínimo dos veces al año, para evaluar y tomar medidas preventivas y correctivas

según sea el caso. A continuación se muestran las tablas para valorar las consecuencias y la

ocurrencia de los riesgos, también la tabla para definir que hacer de acuerdo al nivel de

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136

riesgo evaluado. (Ver figura 12 a la 23).

Figura 12. Determinación del nivel de deficiencia

Figura 13. Determinación del nivel de exposición.

Nivel de deficiencia Valor de ND Significado Significado propuesto

Muy Alto (MA) 10

Se ha (n) detectado peligro (s) que determina(n) como posible la generación de incidentes o consecuencias

muy significativas, o la eficacia del conjunto de medidas preventivas existentes respecto al riesgo es nula o no

existe, o ambas.

la eficacia del conjunto de medidas preventivas existentes respecto al

riesgo es nula o no existe.

Alto (A) 6

Se ha (n) detectada algún (os) peligro (s) que pueden dar lugar a consecuencias significativa (s), o la eficacia del conjunto de medidas preventivas existentes es baja,

o ambas.

la eficacia del conjunto de medidas preventivas existentes es baja.

Medio (M) 2

Se han detectado peligros que pueden dar lugar a consecuencias poco significativas o de menor

importancia, o la eficacia del conjunto de medidas preventivas existentes es moderada, o ambas.

la eficacia del conjunto de medidas preventivas existentes es moderada.

Bajo (B) No se asigna valorNo se ha detectado consecuencia alguna, o la eficacia del conjunto de medidas preventivas existentes es alta,

o ambas. El riesgo está controlado.

la eficacia del conjunto de medidas preventivas existentes es alta. El

riesgo está controlado.

Nivel de exposición Valor de NE Significado

Continua (EC) 4La situación de exposición se presenta sin interrupción

o varias veces con tiempo prolongado durante la jornada laboral

Frecuente (EF) 3La situación de exposición se presenta varias veces

durante la jornada laboral por tiempos cortos

Ocasional (EO) 2La situación de exposición se presenta alguna vez

durante la jornada laboral y por un período de tiempo corto

Esporádica (EE) 1La situación de exposición se presenta de manera

eventual

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137

Figura 14. Determinación del nivel de probabilidad para seguridad y salud en el trabajo.

Figura 15. Niveles de probabilidad

4 3 2 1

10 MA-40 MA-30 A-20 A-10

6 MA-24 A-18 A-12 M-6

2 M-8 M-6 B-4 B-2

Nivel de exposición (NE)

Nivel de deficiencia (ND)

Nivel de probabilidad

Nivel de probabilidad

Valor de NP Significado Seguridad y Salud en el trabajo Significado Ambiental Significado Calidad

Muy Alto (MA) Entre 40 y 24

Situación deficiente con exposición continua o muy deficiente con exposición frecuente. Normalmente la materialización del riesgo

ocurre con frecuencia

La eficacia de las medidas preventivas existentes respecto al riesgo es nula o es baja. La situación de exposición se presenta sin interrupción o varias veces con tiempo prolongado durante la jornada laboral, o la situación de exposición se presenta

varias veces durante la jornada laboral por tiempos cortos. normalmente la materialización del riesgo

ocurre con frecuencia

La eficacia de las medidas preventivas existentes respecto al riesgo es nula o es baja. La situación de exposición se presenta sin interrupción o varias veces con tiempo prolongado durante la jornada laboral, o la

situación de exposición se presenta varias veces durante la jornada laboral por tiempos cortos.

normalmente la materialización del riesgo ocurre con frecuencia

Alto (A) Entre 20 y 10

situación deficiente con exposición frecuente u ocasioanal, o bien situación muy deficiente con

exposición ocasional o esporádica. La materialización del riesgo es posible que suceda

varias veces en la vida laboral.

La eficacia del conjunto de medidas preventivas existentes respecto al riesgo es nula, no existe o es baja .La situación de exposición se presenta alguna vez o varias veces durante la jornada laboral y por un período de tiempo corto. situación deficiente

con La materialización del riesgo es posible

La eficacia del conjunto de medidas preventivas existentes respecto al riesgo es nula, no existe o es baja

.La situación de exposición se presenta alguna vez o varias veces durante la jornada laboral y por un período

de tiempo corto. situación deficiente con La materialización del riesgo es posible

Medio (M) Entre 8 y 6

Situación deficiente con exposición esporádica o bien situación mejorada con exposición

continuada o frecuente. Es posible que suceda el daño alguna vez.

La eficacia del conjunto de medidas preventivas existentes es moderada o baja. La situación de exposición se presenta varias veces de manera

eventual sin interrupción o varias veces por tiempo prolongado durante la jornada laboral por tiempos cortos de manera eventual. Es posible que suceda

el daño alguna vez.

La eficacia del conjunto de medidas preventivas existentes es moderada o baja. La situación de

exposición se presenta varias veces de manera eventual sin interrupción o varias veces por tiempo prolongado

durante la jornada laboral por tiempos cortos de manera eventual. Es posible que suceda el daño alguna vez.

Bajo (B) Entre 4 y 2

Situación mejorable con exposición ocasional o esporádica, o situación sin anomalía destacable

con cualquier nivel de exposición. No es esperable que se materialice el riesgo, aunque

puede ser concebible.

La eficacia del conjunto de medidas preventivas existentes es moderada y la situación de exposición

se presenta de manera eventual o alguna vez durante la jornada laboral y por un período de

tiempo corto. No es esperable que se materialice el riesgo, aunque puede ser concebible.

La eficacia del conjunto de medidas preventivas existentes es moderada y la situación de exposición se presenta de manera eventual o alguna vez durante la

jornada laboral y por un período de tiempo corto. No es esperable que se materialice el riesgo, aunque puede

ser concebible.

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Figura 16. Nivel de consecuencia

Figura 17. Determinación nivel de riesgo.

Daños personales Daños ambientales Daños calidad

Mortal o catastrófico (M)

100 Muerte (s)Contaminación alta no

reversibleInsatifacción total, pérdida del

cliente

Muy grave (MG)

60Lesiones o enfermedades graves

irreparables (incapacidad permanente parcial o invalidez)

Contaminación media reversible

Insatisfacción alta con quejas y reclamos

Grave (G) 25Lesiones o enfermedades con incapacidad

laboral temporal (ILT)Contaminación leve reversible Insatisfacción leve y quejas

Leve (L) 10Lesiones o enfermedades que no requieren

incapacidadNo contamina Incomodidad menor del cliente

SignificadoNivel de

consecuenciasValor NC

40-24 20-10 8-6 4-2

100 I 4 000-2 400 I 2 000-1 200 I 800-600 II 400-200

II 200

III 120

25 I 1 000-600 II 500 -250 II 200 -150 III 100 -50

II 200

III 100

Nivel de riesgo NR = NP x NC

III 80-60II 400-240

Nivel de probabilidad (NP)

III 40 / IV 2010

Nivel de consecuencias

(NC)

I 2 400-1 44060 I 1 200-600 II 480 - 360

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Figura 18. Significado nivel de riesgo.

Figura 19. Aceptabilidad del riesgo.

Nivel de riesgo Valor de NR Significado

I 4000 - 600Situación crítica. Suspender actividades hasta que el riesgo esté bajo control. Intervención urgente

II 500 - 150

Corregir y adoptar medidas de control de inmediato. Sin embargo, suspenda actividades si el nivel de riesgo está por encima o es igual a 360

III 120 - 40Mejorar si es posible. Sería conveniente justificar la intervención y su rentabilidad.

IV 20

Mantener las medidas de control existentes, pero se deberían considerar soluciones o mejoras y se deben hacer comprobaciones periódicas para asegurar que el riesgo aún es aceptable.

Nivel de riesgo Significado

I No aceptable

II No aceptable o aceptable con control específico

III Aceptable

IV Aceptable

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140

Figura 20. Nivel de detección de riesgos ambientales y de calidad

Figura 21. Determinación del nivel de probabilidad para riesgos ambientales o de calidad.

Nivel de deteccion Valor de NE Significado

Desconocida (EE) 4Imposible de

detectar

Baja (EO) 3No es fácil de

detectar

Buena (B) 2Se detecta con

relativa facilidad

Alta (A) 1Muy fácil de

detectar

4 3 2 1

10 MA-40 MA-30 A-20 A-10

6 MA-24 A-18 A-12 M-6

2 M-8 M-6 B-4 B-2

Nivel de probabilidad

Nivel de detección (ND)

Nivel de deficiencia (ND)

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Figura 22.Matriz de riesgos – Seguridad

VALORACIÓN DEL RIESGO

CLA

SIF

ICA

CIÓ

N

DE

SC

RIP

CIÓ

N

FUENTE MEDIO INDIVIDUO

NIV

EL

DE

DE

FIC

IEN

CIA

(N

D)

NIV

EL

DE

EX

PO

SIC

IÓN

(N

E)

NIV

EL

DE

P

RO

BA

BIL

IDA

D (N

D*N

E)

INTE

RP

RE

TAC

IÓN

DE

L N

IVE

L D

E

PR

OB

AB

ILID

AD

NIV

EL

DE

C

ON

SE

CU

EN

CIA

NIV

EL

DE

RIE

SG

O E

IN

TER

VE

NC

IÓN

(NR

)

INTE

RP

RE

TAC

IÓN

DE

L N

IVE

L D

E R

IES

GO

ACEPTABILIDAD DEL RIESGO

No.

DE

EX

PU

ES

TOS

PE

OR

CO

NS

EC

UE

NC

IA

EX

ISTE

RE

QU

ISIT

O

LEG

AL

ES

PE

CIF

ICO

(SI

o N

O)

ELIMINACIÓN SUSTITUCIÓNCONTROLES DE

INGENIERÍA

CONTROLES ADMINISTRATIV

OS, SEÑALIZACIÓN, ADVERTENCIA

EQUIPOS/ ELEMENTOS DE

PROTECCIÓN PERSONAL

lavado, secado, centrifugación de

prendasSI FÍSICO

Exposición a altas temperaturas por

deficiente

ventilación

Disconfort térmico,

agotamiento por calor,deshidratación, disminución laboral,

deshidratación

6 4 24MUY ALTO

10 240 II

NO ACEPTABLE O ACEPTABLE CON

CONTROL ESPECIFICO

64Deshidratación,

disminución laboral

Ventilación Extractiva

lavado, secado, centrifugación de

prendasSI AMBIENTAL

Vertimiento de aguas

contaminadas a con quimicos al

alcantarillado municipal

alteraciones en las

especies acuaticas por causa de los quimicos usados para los lavados.

6 4 24MUY ALTO

10 240 II

NO ACEPTABLE O ACEPTABLE CON

CONTROL ESPECIFICO

lavado, secado, centrifugación de

prendasSI QUÍMICO

Manejo de quimicos en el

proceso de lavado

húmedo

Problemas a nivel respiratorio,

irritaciones, quemaduras,

dermatitis u otro tipo de complicaciones

derivados de la exposición y el

quimico utilizado.

Uso de epp respiratoria

6 3 18 ALTO 10 180 II

NO ACEPTABLE O ACEPTABLE CON

CONTROL ESPECIFICO

64

Alteraciones de vías

respiratorias y piel

Capacitación manejo,

transporte y almacenamient

o seguro de productos químicos

Protección dérmica

lavado, secado, centrifugación de

prendasSI DE SEGURIDAD

Falta de señalización y demarcación de las zonas de trabajo, falta de señales

de precaución (Piso Húmedo)

Caidas, Golpes, fracturas

Programa de pasusas activas

Realizar pausas

activas en la mañana y en

la tarde

2 3 6 MEDIO 25 150 II

NO ACEPTABLE O ACEPTABLE CON

CONTROL ESPECIFICO

64 Fracturas

Programa de seguridad

basada en el comportamient

o

Lavado, secado, centrifugación de

prendasSI BIOMECÁNICO

Posición de Bipedestación,

Movimientos de flexoextensión,

levantamiento de

cargas no superiores a 15 kg.

Lesiones osteomusculares,

trauma acumulativo

Inspecciones periodicas de

seguridad

Capacitación y

entrenamiento en normas

generales de seguridad.

2 3 6 MEDIO 10 60 III ACEPTABLE 64Trauma

acumulativo

Continuar con el programa de

pausas activas.

Lavado, secado, centrifugación de

prendasSI DE SEGURIDAD

Manejo de materiales

combustibles e inflamables

Incendios, explosiones, perdidas

humanas

Capacitación y

entrenamiento en normas

generales de seguridad.Uso de epp

2 3 6 MEDIO 25 150 II

NO ACEPTABLE O ACEPTABLE CON

CONTROL ESPECIFICO

64 Quemaduras

Programa de seguridad

basada en el comportamient

o

Inspecciones periodicas de

seguridad

Lavado, secado, centrifugación de

prendasSI DE SEGURIDAD

Manejo de la máquinaria

(Lavadoras, secadoras)

Golpes, Atrapamientos,

Lesiones en manos

Capacitación y

entrenamiento en normas

generales de seguridad.Uso de epp

2 3 6 MEDIO 10 60 III ACEPTABLE 64 Fracturas

Programa de seguridad

basada en el comportamient

o

Dotar de EPP

Lavado, secado, centrifugación de

prendasSI FÍSICO

Exposición a ruido

por el funcionamiento de

las lavadoras y secadoras

industriales

Perdida de la audición.

Uso protección

auditiva2 4 8 MEDIO 25 200 II

NO ACEPTABLE O ACEPTABLE CON

CONTROL ESPECIFICO

64Perdida de la

audición.

Realizar estudio de nivel de exposición

a ruido, implementar programa de

vigilancia

Revisión del

sistema de seguridad de la máquina, Dotar de EPP

al personal.

Aplicación Químicos

SI BIOMECÁNICO

Posición de Bipedestación,

Movimientos de

flexoextensión, y de pinza

Lesiones osteomusculares,

trauma acumulativo

Programa de pasusas activas

Realizar pausas

activas en la mañana y en

la tarde

2 3 6 MEDIO 25 150 II

NO ACEPTABLE O ACEPTABLE CON

CONTROL ESPECIFICO

Trauma acumulativo

Continuar con el programa de

pausas activas.

Aplicación Químicos

SI QUÍMICO

Manejo de quimicos para el

desgaste o tintura del jean u otros

pigmentos

Problemas a nivel respiratorio, irritaciones,

quemaduras,

dermatitis u otro tipo de complicaciones

derivados de la exposición y el

quimico utilizado.

Protección Respiratoria,

Traje completo, Guantes

6 4 24MUY ALTO

25 600 I NO ACEPTABLE

Alteraciones de vías

respiratorias y piel

Capacitación y entrenamiento

en manejo adecuado de sustancias químicas.

Aplicación Químicos

SI FISICO

Exposición a altas

temperaturas por deficiente

ventilación

Alteraciones

cutáneas (erupciones,

quemaduras), agotamiento por

calor,deshidratación,

deficit salino, bajo rendimiento

Extractores de aire

2 4 8 MEDIO 25 200 II

NO ACEPTABLE O ACEPTABLE CON

CONTROL ESPECIFICO

Deshidratación, disminución

laboral

Ventilación extractiva mejorada

Laser SI BIOMECÁNICO

Posición de Bipedestación.

Movimientos de

flexoextensión.

Lesiones osteomusculares,

trauma acumulativo

Programa de pasusas activas

Realizar pausas activas en la

mañana y en la tarde

2 4 8 MEDIO 60 480 II

NO ACEPTABLE O ACEPTABLE CON

CONTROL ESPECIFICO

Trauma acumulativo

Continuar con el programa de pausas activas.

Laser SI BIOMECÁNICO

Posición sedente durante la mayoria

de la jornada de trabajo

Lesiones

osteomusculares, trauma acumulativo

Programa de pasusas activas

Realizar pausas activas en la

mañana y en la tarde

2 3 6 MEDIO 25 150 II

NO ACEPTABLE O ACEPTABLE CON

CONTROL ESPECIFICO

Trauma acumulativo

Continuar con el programa de pausas activas.

Laser SI FÍSICO

Exposición a ruido por el

funcionamiento de la máquina laser

flexi.

Perdida de la

audición, fatiga, lesiones a nivel

auditivo.

2 4 8 MEDIO 26 208 II

NO ACEPTABLE O ACEPTABLE CON

CONTROL ESPECIFICO

Perdida de la audición.

Realizar estudio de nivel de exposición

a ruido, implementar programa de

vigilancia auditiva,

Dotar de EPP

Laser SI FÍSICO

Exposición a radiaciones no

ionizantes (manejo

de máquina laser)

Quemaduras, heridas 6 3 18 ALTO 25 450 II

NO ACEPTABLE O ACEPTABLE CON

CONTROL ESPECIFICO

Quemaduras

Revisar mantenimiento preventivo de las máquinas

laser.

Revisión del sistema de

seguridad de la máquina,

Dotar de EPP al personal.

Laser SI QUÍMICO

Exposición a gases y vapores

provenientes del uso de la máquina

laser

0 BAJO 25 0 IV ACEPTABLE

Manualidad SI BIOMECÁNICO

Posición de

bipedestación durante la jornada

de trabajo, movimientos de flexoextensión,

repetitivos, pinza

Lesiones a nivel osteomuscular,

trauma acumulativo

Programa de pasusas activas

Realizar pausas

activas en la mañana y en

la tarde

6 4 24MUY ALTO

25 600 I NO ACEPTABLETrauma

acumulativo

Continuar con el programa de pausas activas.

Manualidad SI FÍSICO

Exposición a altas temperaturas por

deficiente ventilación

Disconfort térmico, agotamiento por

calor,deshidratación,

disminución laboral, deshidratación

6 4 24MUY ALTO

25 600 I NO ACEPTABLEDeshidratación,

disminución laboral

Ventilación Extractiva,

sistemas de ventilación adecuados

Manualidad SI FÍSICO

Exposición a ruido causado por las

máquinas y elementos de

trabajo

Perdida de la audición, fatiga,

lesiones a nivel auditivo.

Uso protección

auditiva6 4 24

MUY ALTO

26 624 I NO ACEPTABLEPerdida de la

audición.

Realizar estudio de nivel de exposición

a ruido, implementar programa de

vigilancia auditiva,

Manualidad SI QUÍMICO

uso de quimicos dentro del proceso

para el desgaste del indigo o jean.

Problemas a nivel respiratorio, irritaciones,

quemaduras,

dermatitis u otro tipo de complicaciones

derivados de la exposición y el

quimico utilizado.

Uso de epp respiratoria

6 3 18 ALTO 25 450 II

NO ACEPTABLE O ACEPTABLE CON

CONTROL ESPECIFICO

Alteraciones de vías

respiratorias y piel

Capacitación y entrenamiento

en manejo adecuado de sustancias químicas.

Manualidad SI QUÍMICO

Material Particulado

(Concentración de particulas de la

tela en el ambiente)

Lesiones a nivel respiratorio

Uso de epp respiratoria

6 3 18 ALTO 25 450 II

NO ACEPTABLE O ACEPTABLE CON

CONTROL ESPECIFICO

Alteraciones de vías

respiratorias

Manualidad SIDE SEGURIDAD (MECÁNICO)

Manejo de máquinaria,

prensa, plancha de vapor

Lesiones en manos, heridas

2 3 6 MEDIO 25 150 II

NO ACEPTABLE O ACEPTABLE CON

CONTROL ESPECIFICO

Lesiones en manos, heridas

Capacitación en manejo de herramientas manuales, manejo de maquinaria,

señalización, instalar

sistemas de seguridad.

Manualidad SIDE SEGURIDAD

(LOCATIVO)Poco espacio de

trabajoGolpes, caídas 0 4 BAJO 60 Caídas

Programa de seguridad

basada en el comportamient

o

Manualidad SI FÍSICO-QUÍMICOPresencia de carga

combustible e inflamable

Incendios, explosiones, perdidas humanas

2 3 6 MEDIO 25 150 II ACEPTABLEPérdidas humanas

San

dbla

st

OP

ER

ATI

VO

Lase

rLa

vand

ería

OP

ER

ATI

VO

EVALUACIÓN DEL RIESGO

OP

ER

ATI

VO

CONTROLES EXISTENTESPELIGROS

EFECTOS POSIBLESACTIVIDADES

PR

OC

ES

O

ÁR

EA

/ CA

RG

O

OP

ER

ATI

VO

Man

ualid

ad

MEDIDAS DE INTERVENCIÓNCRITERIOS PARA CONTROLES

RU

TIN

AR

IAS

SI /

NO

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142

Figura 23.Matriz de riesgos - Medio ambiente

FUENTE MEDIO INDIVIDUO

NIV

EL

DE

DE

FIC

IEN

CIA

(N

D)

NIV

EL

DE

DE

TEC

CIO

N

(NE

)

NIV

EL

DE

P

RO

BA

BIL

IDA

D (N

D*N

E)

INTE

RP

RE

TAC

IÓN

DE

L N

IVE

L D

E

PR

OB

AB

ILID

AD

NIV

EL

DE

C

ON

SE

CU

EN

CIA

NIV

EL

DE

RIE

SG

O E

IN

TER

VE

NC

IÓN

(NR

)

AC

EP

TAB

ILID

AD

DE

R

IES

GO

EX

ISTE

RE

QU

ISIT

O

LEG

AL

ES

PE

CIF

ICO

(SI

o N

O)

Disposición de un pozo del cual no se reciben cobros por consumo de

agua. Métodos actuales de trabajo

contador o medidor de consumo de agua

de pozo6 1 6 Medio 60 360 II

NO ACEPTABLE O ACEPTABLE

CON CONTROL ESPECIFICO

compra de maquinaria que

reduce el consumo de agua en un

70%

proyección: STAR sistema de tratamiento

de agua residual

(evaluación)

Necesidad de desgastar prendas con químicos.

6 2 12 Alto 100 1200 I NO ACEPTABLE

búsqueda de químicos

amigables con el medio ambiente

proyección: STAR sistema de tratamiento

de agua residual

(evaluación)

Falta de planta de tratamientos residuales

(ptar)6 1 6 Medio 100 600 I NO ACEPTABLE

proyección: STAR sistema de tratamiento

de agua residual

(evaluación)

Funcionamiento de lavadoras y secadoras

6 1 6 Medio 60 360 II

NO ACEPTABLE O ACEPTABLE

CON CONTROL ESPECIFICO

Realizar la adquisición de maquinaria con

menor consumo de

energía

Funcionamiento de lavadoras y secadoras

Se cuenta con un filtro que atrapa gran

cantidad de partículas2 2 4 Bajo 100 400 II

NO ACEPTABLE O ACEPTABLE

CON CONTROL ESPECIFICO

Adaptar un sistema de

filtración mas avanzado de

manera que no queden

residuos de partículas

Desprendimiento de partículas solidas de la

prenda

Se hace uso de una rejilla, en la cual

quedan atrapadas las partículas solidas

2 1 2 Bajo 25 50 III ACEPTABLE

Se realiza limpieza a los cárcamos con

un Vactor (camion que bombea los

residuos solidos a un

tanque y luego hace

dispocision final de ellos)

Generación de emisiones gaseosas por desgaste de la prenda con laser.

1 0 10 0 IV ACEPTABLE

Funcionamiento de maquinaria y equipos

6 1 6 Medio 60 360 II

NO ACEPTABLE O ACEPTABLE

CON CONTROL ESPECIFICO

Realizar la adquisición de maquinaria con

menor consumo de

energía

Aplicación de spray con permanganato de potasio

Se cuenta con un filtro que atrapa cierta

cantidad de partículas

Cabina especializada para

la aplicación de este producto

6 1 6 Medio 100 600 I NO ACEPTABLE

Realizar los diferentes acabados

haciendo uso del láser

Necesidad de realizar acabado (rotos) a las

prendas

Se usa aire comprimido, en vez de energía eléctrica

para reducir el consumo de la misma

6 1 6 Medio 60 360 II

NO ACEPTABLE O ACEPTABLE

CON CONTROL ESPECIFICO

Potencializar el Láser para evitar esta actividad

Necesidad de realizar acabado (rotos) a las

prendas10 1 10 Alto 25 250 II

NO ACEPTABLE O ACEPTABLE

CON CONTROL ESPECIFICO

Adquirir sistema de vacio para

extracción y filtración del

material particulado

Necesidad de desgastar prendas con químicos.

10 2 20 Alto 100 2000 I NO ACEPTABLE

Realizar evaluacion de

quimicos alternativos que

no genere daños al medio

ambiente

MEDIDAS DE INTERVENCIÓN

AMBIENTAL

LAV

AN

DE

RIA

Consumo de energía eléctrica

Agotamiento de los recursos naturales (mineral

empleado para la generación de energía termoeléctrica, carbón)

Emisiones de gases Contaminación del recurso

aire por emisiones atmosféricas

Descargas de aguas no tratadas adecuadamente.

Consumo de energía eléctrica

Presencia de partículas sólidas en el agua

Combustión de material

Uso de insumos químicos para procesos de lavado

Uso de insumos químicos para procesos de lavado

Contaminación de agua y suelo

AR

EA

/CA

RG

O

Consumo excesivo de agua

Agotamiento de los recursos naturales

Reducción de recursos naturales

Contaminación de agua y suelo

Contaminación de agua y suelo

Agotamiento de los recursos naturales (mineral

empleado para la generación de energía termoeléctrica, carbón)

Contaminación de agua y suelo

Contaminación del recurso aire.

Contaminación del aire debido (quema de mineral

empleado para la generación de energía

termoeléctrica)

EVENTOS (ASPECTOS)EFECTOS POSIBLES

AMBIENTALES (IMPACTOS)CAUSA

CONTROLES EXISTENTES EVALUACIÓN DEL RIESGO

Lase

rM

anua

lidad

Emisiones de gases

Presencia de partículas sólidas en el aire

Contaminación del aire

Consumo de aire comprimido

37 de 43

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143

Figura 24. Matriz de riesgos - Calidad

FUENTE MEDIO INDIVIDUO

NIV

EL

DE

DE

FIC

IEN

CIA

(N

D)

NIV

EL

DE

DE

TE

CC

ION

(N

E)

NIV

EL

DE

P

RO

BA

BIL

IDA

D (N

D*N

E)

INT

ER

PR

ETA

CIÓ

N D

EL

NIV

EL

DE

P

RO

BA

BIL

IDA

D

NIV

EL

DE

C

ON

SE

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EN

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O (

SI

o N

O)

Variación en las cantidades de

químicos usados.- tiempo -termperatura-

manipulacion

programación de

parámetros iniciales

revisión de tono durante

proceso2 3 6 Medio 60 360 II

NO ACEPTABLE O ACEPTABLE

CON CONTROL

ESPECIFICO

Maquinaria que funciona con estándares y

parámetros, no requiere de procesos manuales

Lavados con químicos inadecuados en una

tela o cantidad de lavados mayor a la

deseada

Control de calidad

durante las etapas

intermedias del proceso

Énfasis a todo el

personal en el

autocontrol y responsabili

dad

6 3 18 Alto 60 1080 INO

ACEPTABLE

Estandarizar la cantidad de quimicos,

dependiendo de los procesos

Desconocimiento de las características y propiedades de esa

tela

Realizar pruebas en la tela para

ver como se comporta con los

diferentes lavados

10 3 30 Alto 60 1800 INO

ACEPTABLE

solicitar ficha técnica de la tela

al proveedor

Reprocesos

Control de calidad

durante las etapas

intermedias del proceso

Énfasis a todo el

personal en el

autocontrol y responsabili

dad

2 2 4 Bajo 10 40 III ACEPTABLE

Reproceso, comportamiento de la tela frente al acabado,

concentración de químicos, tono

6 3 18 Alto 100 1800 INO

ACEPTABLE

Realizar recomendaciones

sobre el comportamiento

de la tela a la perona

encargada de este proceso

Documentación incompleta de los

procesos y registro de cambios que se

realizan a la muestra

10 2 20 Alto 10 200 II

NO ACEPTABLE O ACEPTABLE

CON CONTROL

ESPECIFICO

Acompañamiento durante la

producción del personal de muestras

El operario no documento

adecuadamente la ficha del proceso.

Medidas disciplinaria

s10 2 20 Alto 60 1200 I

NO ACEPTABLE

Realizar revisiones

aleatorias al proceso de

documentación

MEDIDAS DE INTERVENCIÓN

CALIDAD

EVENTO

Tono inadecuado de la prenda solicitada por

diseñadores

Daño de la prenda

Realización de lavados inadecuados en cierta

tela.

Incumplimiento en el costo de desarrollo de

muestras

Reprocesos, demoras en las entregas a tiempo y

devoluciones

Insatisfacción de los clientes por pérdida del

producto

EFECTOS POSIBLE CAUSA

Incumplimiento con los tiempos de entrega de

muestra

Inconformidad por parte del cliente final

Inconsistencias entre la muestra y la ficha técnica

CONTROLES EXISTENTES EVALUACIÓN DEL RIESGO

Inconformidad por parte del cliente final

Inconvenientes para lograr de nuevo este acabado

Pérdida del producto

Disminución en las ganancias de la empresa

Información incompleta sobre los procesos que

llevo la prenda

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Manual de procedimientos Número: Versión: 1.0

Fecha de emisión: Abril de 2016

Título: Manual Del Sistema De Desarrollo De Acabados

Páginas

Elaborado por: Autores

Revisado por: Directora trabajo de grado

Aprobado por: Gerente general

144

1.12. Perfiles del cargo

Se detallan los perfiles del cargo para el proceso de desarrollo de acabados

• Ingeniero Jefe (Este cargo es desempeñado por el Diseñador de Colfactory).

o Educación: Estudios profesionales o técnicos en diseño de vestuario o carreras

afines.

o Experiencia: experiencia mínima de dos años en el desarrollo de acabados.

o Formación: Conocimiento del sistema de desarrollo de acabados, manejo de

sistemas de información, Excel y programas de diseño. Conocimiento de

conceptos de lean Lean y otras técnicas de mejora continua.

o Habilidades y características personales: Pensamiento crítico, responsabilidad,

tener disposición para trabajar en equipo, liderazgo, habilidades en la

planificación, ejecución y gestión de proyectos.

o Funciones: Dirigir el proceso de desarrollo de acabados. Coordinar la recolección

de información de los clientes, identificar y hacer seguimiento a metas y objetivos

para el proceso, definir concepto de la colección, liderar las reuniones del proceso.

o Reporta a: Jefe de Lavandería

o Personal que le reporta: Auxiliar de Diseño, Operarios, Programador Láser

• Auxiliar de Diseño.

o Educación: Estudiante en práctica de diseño de modas técnico o profesional.

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Manual de procedimientos Número: Versión: 1.0

Fecha de emisión: Abril de 2016

Título: Manual Del Sistema De Desarrollo De Acabados

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Elaborado por: Autores

Revisado por: Directora trabajo de grado

Aprobado por: Gerente general

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o Experiencia: No es requerida, pero es deseable experiencia en diseño de

colecciones.

o Formación: Conocimiento del sistema de desarrollo de acabados, manejo de

sistemas de información, Excel y programas de diseño. Conocimiento de

conceptos de lean Lean.

o Habilidades y características personales: Comunicación efectiva y asertiva,

creatividad, habilidades para el trabajo en equipo, proactividad, responsabilidad.

o Funciones: Analizar información de preferencias del cliente, dar apoyo en la

recolección de información de tendencias actuales de la moda.

o Reporta a: Ingeniero Jefe.

o Personal que reporta: N/A.

• Jefe de Lavandería:

o Educación: Profesional en Ingeniería Industrial.

o Experiencia: Experiencia mínima de dos años en lavanderías industriales.

o Formación: Manejo de Excel y software Milenium Enterprise, contar con

conceptos de calidad, procesos productivos y manejo de personal. Conocimientos

a nivel medio en la metodología Lean Product Development System (LPDS), Lean

Manufacturing y otras técnicas de mejora continua.

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Manual de procedimientos Número: Versión: 1.0

Fecha de emisión: Abril de 2016

Título: Manual Del Sistema De Desarrollo De Acabados

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Elaborado por: Autores

Revisado por: Directora trabajo de grado

Aprobado por: Gerente general

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o Habilidades y características personales: Comunicación efectiva, habilidades para

el trabajo en equipo, proactiva, creativa, trabajo, liderazgo, habilidades en la

planificación y ejecución de proyectos.

o Funciones: Gestionar la asignación de recursos para el área, asegurar el enfoque en

el cliente y las partes interesadas, el cumplimiento de los estándares de calidad,

ambientales, de salud ocupacional y seguridad. Planear y gestionar la consecución

de tecnología y nuevo conocimiento.

o Reporta a: Gerente General de Colfactory.

o Personal que le reporta: Diseñador, Operarios e Indirectamente proveedores de

telas, talleres de confección, y proveedor de lavado y suavizado.

• Operarias.

o Educación: Bachillerato

o Experiencia: deseable experiencia en lavanderías de al menos 6 meses,

o Formación: Manejo básico de herramientas informáticas, experiencia técnica uso

de equipo de lavado, conocimientos a nivel básico de Lean Manufacturing.

o Habilidades: Persona proactiva, buena disposición, buenas relaciones

interpersonales.

o Funciones: Realizar los diferentes procesos de lavado para lograr el acabado

solicitado por el cliente.

o Reporta a: Asistente de calidad e Ingeniero Jefe.

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Fecha de emisión: Abril de 2016

Título: Manual Del Sistema De Desarrollo De Acabados

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Elaborado por: Autores

Revisado por: Directora trabajo de grado

Aprobado por: Gerente general

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o Personal que reporta: N/A.

• Programador Láser.

o Educación: Estudios profesionales o técnicos en diseño de vestuario o carreras

afines.

o Experiencia: experiencia mínima de dos años en el desarrollo de acabados.

o Formación: Conocimiento del sistema de desarrollo de acabados, manejo de

sistemas de información, Excel y programas de diseño. Conocimiento de

conceptos de lean Lean Manufacturing

o Habilidades y características personales: Creatividad, habilidades para el trabajo

en equipo, proactividad, responsabilidad.

o Funciones: Desarrollar acabados específicamente que se puedan realizar con el

láser, teniendo en cuenta las tendencias actuales de la moda.

o Reporta a: Ingeniero Jefe.

o Personal que reporta: N/A.

1.13. Control de cambios

Número Descripción Fecha

1.0 Versión inicial del manual Mayo 2016

1.14. Formatos

Formatos utilizados en el proceso de desarrollo de acabados de Colfactory.

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Elaborado por: Autores

Revisado por: Directora trabajo de grado

Aprobado por: Gerente general

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• Requerimientos de clientes

• Lista de chequeo requerimientos de clientes

• Resumen reunión “Deseos de clientes”

• Documento descomposición de valor

• Formato de estandarización de proceso de centrifugado

• Ficha técnica de diseño

• Ficha técnica de lavado

43 de 43

149

Anexo J. Formato requerimientos de clientes.

Tono __ Modelo __

Tela __ Moda __

Clásicos __ De pretina ancha __

Pitillos __ Capri __

Acampanados __ Otros __ Cual?

Claro __ Oscuro __

Medio __

Suave __ Fuerte __

Medio __

Pocos Muchos

Medios

Recomendaciones: ROTOS

Comentarios adicionales:

Recomendaciones:

Recomendaciones:

MODELO DEL JEAN

Recomendaciones: TONO

Recomendaciones: DESGASTE

Nombre de quien diligencia el formato :

FACTOR MAS IMPORTANTE

PARA COMPRAR UN JEAN

Elaboró: Revisó: Aprobó:

X

X

X

X

X

CODIGO:

FECHA:

VERSION:

PAGINAS:

REQUERIMIENTOS DE CLIENTES

150

Anexo K. Formato deseos de clientes.

Elaboró: Revisó: Aprobó:

Comentarios adicionales:

Revisado por:

TONO

Yo deseo:

DESGASTE

Yo deseo:

ROTOS

Yo deseo:

Nombre de quien diligencia el formato :

FACTOR MAS

IMPORTANTE PARA

COMPRAR UN JEAN

Yo deseo:

MODELO DEL JEAN

Yo deseo:

CODIGO:

FECHA:

VERSION:

PAGINAS:

DESEOS DE CLIENTES

151

Anexo L. Panel de colección.

152

Anexo M. Formato lista de chequeo – requerimientos del cliente.

Elaboró: Revisó: Aprobó:

CODIGO:

FECHA:

VERSION:

PAGINAS:

LISTA DE CHEQUEO -

REQUIERIMIENTOS DEL CLIENTE

Comentarios:

COLOR DEL TONO

Poner porcentaje (%) de cumplimiento

de requerimiento del cliente

Nombre de quien diligencia el formato :

INTENSIDAD DE LA MANUALIDAD

PROCESO DE LAVADO

UBICACIÓN DE LA MANUALIDAD

153

Anexo N. Documento descomposición de valor.

Elaboró: Revisó: Aprobó:

CODIGO:

FECHA:

VERSION:

PAGINAS:

Documento - Descomposición de

valor

PROCESO

Recibir muestra

Registro de entrada

Análisis de diseño

Revisar especificaciones de

Revisar tabla de color

Determinar proceso

Diligenciar F.T de diseño

Tomar medidas antes del proceso

Revisión imagen operario

Revisar tabla de referencia

Diligenciar F.T de lavado

Formulación de químicos

Dispensar químicos

Lavado

Centrifugar

Secar

Realizar laser

Preparar químico para

Realizar manualidad

Revisión muestra

Aprobación interna

Auditoria de calidad STF

Registrar despachos

Nombre de quien diligencia el formato :

Comentarios:

154

Anexo O. Portafolio de muestras.

Anexo P. Máquina Tonello

Fuente: Recuperado de: https://www.tonello.com/es/product/g1-lw-lw1