Proyecto tesis modelo
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Facultad de Ciencias Empresariales Escuela Académico Profesional de Contabilidad Proyecto de Tesis TITULO: “Evaluación de la cadena de valor y su incidencia en las ventajas competitivas de la Empresa Constructora y Representaciones Cerro Verde SAC en la Ciudad de Tarapoto en el periodo 2010.” Autor: Alexander Coronel Rojas Asesores: Lic. Ana luisa Rengifo Vargas C.P.C. Juan Maguiña Campos 1
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Facultad de Ciencias Empresariales
Escuela Académico Profesional de
Contabilidad
Proyecto de Tesis
TITULO:
“Evaluación de la cadena de valor y su incidencia en
las ventajas competitivas de la Empresa Constructora
y Representaciones Cerro Verde SAC en la Ciudad de
Tarapoto en el periodo 2010.”
Autor:
Alexander Coronel Rojas
Asesores:
Lic. Ana luisa Rengifo Vargas C.P.C. Juan Maguiña Campos
TARAPOTO - PERÚ
20101
1. GENERALIDADES O ASPECTOS INFORMATIVOS
1.1. Título:
“Evaluación de la cadena de valor y su incidencia en
las ventajas competitivas de la empresa Constructora y
Representaciones Cerro Verde SAC en la ciudad de
Tarapoto en el periodo 2010.”
1.2. AUTOR:
1.2.1. Apellidos y Nombres
Coronel Rojas Alexander.
1.2.2. Dirección electrónica
alexander_8953hotmail.com
1.2.3. Escuela Académico profesional
Ciencias contables y administrativas
1.3. ASESOR(ES)
1.3.1. Asesor Metodológico:
.Apellidos y Nombres
Ana luisa Rengifo Vargas
.Grado académico:
Licenciada
.Dirección Electrónica:
1.3.2 Asesor técnico
Apellidos y Nombres
Juan Maguiña Campos
Grado académico:
2
Contador Público Colegiado
Dirección Electrónica
1.4. TIPO DE INVESTIGACIÓN
1.4.1 De acuerdo al FIN
La investigación será aplicada, porque se aplicarán los
conocimientos de las ciencias contables a la solución de
un problema relacionado con la cadena de valor en la
determinación de su incidencia en las ventajas
competitivas de la empresa constructora y
representaciones Cerro Verde SAC. de la ciudad de
Tarapoto en el año 2010.
1.4.2 De acuerdo con el PERÍODO
La investigación es Retrospectiva porque, haré uso de
informaciones y fuentes pasadas. Respecto de la cadena
de valor de la empresa, la cual nos servirá para
determinar la influencia en las ventajas competitivas.
1.4.3 De acuerdo con la EVOLUCIÓN
De corte transversal, porque mediré las variables de
cadena de valor y ventajas competitivas en un solo
periodo.
1.4.4 De acuerdo con la COMPARACIÓN
Descriptiva, porque la investigación determinara la
influencia de la cadena de valor en las ventajas
competitivas de la empresa.
Porque detallamos las características de la
investigación.
La investigación descriptiva, también conocida como la
investigación estadística, describe los datos y
características de la población o fenómeno en estudio.
3
1.4.5 Régimen de la Investigación
La investigación realizada es de tipo LIBRE, ya que fue
escogida a criterio del alumno.
1.5. LOCALIDAD E INSTITUCIÓN A LA QUE PERTENECE Y
DONDE SE DESARROLLARÁ EL PROYECTO
1.5.1 Institución a la que pertenece:
UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO
1.5.2 Localidad:
TARAPOTO-SAN MARTIN
1.5.3 Institución en la que se desarrollará:
Empresa Constructora y Representaciones Cerro Verde
SAC.
1.5.4 Localidad:
Tarapoto.
1.6.DURACIÓN DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO (EN
MESES)
Para el desarrollo del presente trabajo de investigación se
requerirá de 01 SEMESTRE.
ACTIVIDADES FECHA DE
INICIO
FECHA DE
TÉRMINO
HORAS
SEMANALES
DEDICADAS
PLANIFICACIÓ 06/09/2010 15/09/2010 5 horas
4
N
ORGANIZACIÓ
N 20/10/2010 18/12/2010 5 horas
RECOLECCIÓN
DE DATOSENERO 22/11/2010 5 horas
PROCESAMIEN
TO DE DATOS28/12/2010 10/01/2011 5 horas
ELABORACIÓN
DEL INFORME18/02/2011 31-02-2011 5 horas
PRESENTACIÓ
N DEL
INFORME
01/03/2011 18-07-2011 5 horas
5
ITE
M
TIEMPO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE FEBRERO MARZO ABRIL MAYO
ACTIVIDADES1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1 Planeamiento del
Proyecto
2 Afinamiento del proyecto
3 Preparación del Título
del Proyecto
4 Elaboración de los
antecedentes y
justificación del
proyecto
5 Preparación del
Problema del Proyecto
6 Precisión del diseño de
investigación
7 elaboración de
referencias
bibliográficas
8 Presentación del
Proyecto en borrador
9 Sustento del Proyecto
10 SEGUNDA PARTE
11Coordinación para recojo
6
de información.
12 Contrastación de
Hipótesis
13 Discusión de Resultados.
14 tabular los resultados
15 Conclusión y
Recomendación
15 Elaborar en informe final
16 Sustentación del
informe final del
Proyecto
1.7 CRONOGRAMA DE ACTIVIDAD.
7
1.8 RECURSOS
1.8.1. Personal:
01 investigador.
02 asesores
1.8.2. Bienes:
• Papel bond
• Corrector
• Resaltador
• Lapiceros
• Borrador
• Lápices
• Fólders Manila
• Memorias USB
• Tinta de impresora
• Tajador
1.8.3. Servicios:
• Movilidad
• Fotocopias
• Impresiones
• Anillado
• Internet
8
1.8.4. Cuadro de cuentas
CLASIFICADO
R
NATURALEZA
DE GASTOS
CANTIDA
D
COSTO
UNITARIO
COSTO
TOTAL
1.2.22.11.
MATERIALES
DE CONSUMO
Papel Bond a-4
80 gr 01 millar 35 35.00
Corrector
03
unidades 5.00 15.00
Resaltador
03
unidades 1.50 4.50
Lapiceros
15
unidades 1.00 15.00
Lápices
08
Unidade
s 0.70 5.60
Borrador
06
unidades 0.50 3.00
Folders Manila
06
unidades 0.70 4.20
Memoria USB.
4 Gb
01
unidad 118.00 118.00
Tinta de
impresora
2
unidades 150.00 300.00
Tajador
2
unidades 1.00 2.00
502.3
9
CLASIFICADO
R
NATURALEZA DE
GASTOS
CANTIDA
D
COSTO
UNITARIO
COSTO
TOTAL
1.2.22.12.
VIÁTICOS Y
ASIGNACION
ES
movilidad local 60 2.00
120.0
0
120.0
0
CLASIFICADOR
NATURALEZA DE
GASTOSCANTIDAD
COSTO
UNITARIO
COSTO
TOTAL
1.2.22.13.
OTROS SERVICIOS
DE TERCEROS
Impresiones 100 hojas 1 100.00
Internet 50 horas 1.5 75.00
Fotocopiado 100 hojas 0.1 10.00
Anillado 1 juego 5 5.00
190.00
1.8.5. Resumen:
CLASIFICADOR NATURALEZA DE GASTOS CANTIDAD
1.222.11MATERIALES DE
CONSUMO 502.3
1.2.22.12VIÁTICOS Y 120.00
10
ASIGNACIONES
1.2.22.13OTROS SERVICIOS DE
TERCEROS 190.00
812.3
1.9.FINANCIAMIENTO
1.9.1. Con recursos propios:
El trabajo de investigación será financiado con
recursos propios.
2. PLAN O DISEÑO DE LA INVESTIGACION
2.1. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACION
2.1.1 Realidad Problemática:
El sector construcción en el país viene creciendo en la
última década en forma acelerada, dando oportunidades
a los inversionistas para la creación de nuevas empresas
que brinden diferentes servicios relacionados con la
actividad. Habiéndose realizados grandes obras en
construcciones de carreteras, puentes, hospitales,
cunetas, etc.
En la ciudad de Tarapoto opera la empresa Constructora
y Representaciones Cerro Verde SAC, con una
antigüedad de 5 años en el mercado y en pleno
crecimiento. Esta empresa brinda sus servicios al sector
público y privado cumpliendo con las expectativas de sus
clientes.
11
La preocupación más importante para la empresa son los
competidores, que siguen creciendo, siendo estos
locales, regionales y nacionales. Y brindan servicios
similares o adicionales a los de la empresa Cerro Verde.
Además la empresa no conoce si sus actividades
estratégicas manejan los costos adecuados o estos son
muy altos. Ni tampoco se han determinado si se tienen
actividades innecesarias para eliminarlas. Es decir no
conocen el manejo adecuado de la cadena de valor.
También esta empresa no conoce cuales son las ventajas
competitivas respecto de sus competidores, ya que no se
preocuparon por estudiar la cadena de valor, determinar
los costos en que se incurren y saber cuánto es el valor
generado por las actividades que ella maneja.
Por tal motivo he decidido realizar la presente
investigación con la finalidad de evaluar la Cadena de
Valor de la Empresa Constructora Y Representaciones
Cerro Verde SAC y determinar la incidencia en las
ventajas competitivas.
2.1.2. Antecedentes
El Instituto Interamericano de Cooperación para la
Agricultura (2004), organizó estudios sobre la
aplicación de las cadenas de valor en pequeños
productores de El Salvador, patrocinado por un proyecto
financiado por la Agencia de los Estados Unidos para el
Desarrollo Internacional (USAID), al final de los años
noventa.
12
En el caso de los Lácteos.se realizó el primer estudio de
cadena para el BMI en 2003, sobre la “Situación,
tendencias y oportunidades de la cadena de valor de
lácteos en El Salvador”. El documento analiza el mercado
mundial de lácteos; la situación en Centroamérica; el
sector lácteo de El Salvador a nivel de productor,
procesador y consumidor; la red de valor de lácteos en el
país, y la política gubernamental.
En el análisis FODA, se nota la debilidad por el nivel
tecnológico en la producción, relacionada con la limitada
disponibilidad de financiamiento, el reducido número de
intermediarios y las prácticas ilegales de comercio,
especialmente el contrabando. El reto es especialmente
grande para los procesadores artesanales, con la
implementación de sistemas de pasteurización como una
prioridad. Los procesadores industriales tienen el desafío
de aumentar su producción para alcanzar mayores
economías de escala y así competir regionalmente.
Los autores recomiendan aumentar la demanda por
lácteos producidos en El Salvador por medio del
incentivo al consumo de lácteos higiénicos en el mercado
nacional y la promoción en mercados extranjeros;
aumentar la oferta de leche de calidad, bajando los
costos de producción, al tecnificar a los ganaderos y
realizar compras conjuntas de insumos a mayor escala.
También se recomienda aumentar la competitividad del
sector procesador con mayores inversiones para ganar
ventajas competitivas, el combate a prácticas ilegales de
comercio, y apoyo a los artesanales para transformarse
en industriales.
13
Ramírez Temoche, Katty (2005), de la Universidad
Inca Garcilaso de la Vega, realiza un estudio sobre La
Cadena de Valor aplicado a la empresa Cervecera
Productora de Cerveza Cristal, llegando a algunas de las
siguientes conclusiones:
En la logística interna que es el primer eslabón de la
cadena de valor se determina que todos los insumos que
ingresan a la empresa tengan la calidad solicitada, y se
maneje lo más eficientemente posible (conservación y
menor costo) para su traslado a la producción. En cuanto
a la manufactura se define que es una de las partes más
importante de la cadena de valor. En este eslabón se
lleva a cabo la producción de todas las variedades de
productos con calidad garantizada. Para ello se
determina que todo el proceso productivo se desarrolla
con tecnología de punta para garantizar la calidad de los
productos. Procesos certificados bajo la normativa
ISO9000, todo el proceso se enmarca en Sistema de
Calidad, en la Política de Calidad y en el Aseguramiento
de la Calidad.
En el eslabón de mercado y ventas tiene como finalidad
hacer llegar a la mayoría de la población un producto de
buena calidad, con las características que ellos desean.
Esta cadena de valor de Backus, ha permitido que sea
líder en el mercado local, y ha creado una barrera de
entrada para otros competidores al tener eficiencias en
costos, procesos productivos eficientes, canales de
distribución flexibles y ágiles, así como productos
diferenciados de alta calidad en cada segmento regional.
14
Martínez Eloisa (2005), de la Universidad Autónoma de
México, desarrolla el tema: “El mejoramiento de la
cadena de valor es responsabilidad de la gerencia”,
determina que la mejora en la cadena de valor es
responsabilidad primaria del gerente, y no puede
delegarla. Se puede preguntar en frente de las líneas de
trabajo como eliminar el desperdicio, pero solo la
gerencia tiene la perspectiva de ver el flujo total si es
cortado en departamentos y en límites funcionales. Para
lograr ello se tienen las siguientes necesidades:
Esfuerzos constantes para eliminar la sobreproducción.
Si se la elimina, puede tener un gran flujo.
Una firme convicción que puede ser adoptada para
trabajar en su sitio, acoplado con una buena
disposición para tratar, fallar y aprender.
La gerencia necesita dedicar tiempo y realmente
aprender esta materia para si mismo.
Se puede necesitar un medio para conseguir personas
que sigan su directriz.
Soportar las operaciones cercanas, no dirigir sus
equipos de trabajo.
Cambiar la organización enfocado a departamentos
para combinar productos.
La manufactura esbelta puede ayudar a los gerentes a
ver los desperdicios e introducir las prácticas
necesarias para remover estas causas.
2.1.3. Justificación.
Justification Teórica.
Con el desarrollo del presente trabajo de investigación,
estudiaremos la cadena de valor según la teoría de el
Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios
15
de Harvard, introdujo el concepto del análisis de la
cadena de valor en su Libro Competitive Advantage y
las ventajas competitivas según el mismo el autor con la
finalidad de poder determinar la incidencia de una
variable en la otra.
.
Justificación Metodológica
Desde el punto de vista metodológico, se plantea un
problema de investigación del cual tendremos que
demostrar la hipótesis, para ello aplicaremos
instrumentos y técnicas de recolección de datos que
luego de su tabulación nos permitirán hacer la
contrastación de la hipótesis a través de los resultados
obtenidos. Así también realizaremos la discusión de los
resultados utilizando nuestro marco teórico y
comparándolo con los resultados y así dar validez a la
investigación de tal manera que podamos formular
coherentemente conclusiones y recomendaciones.
.
Justification Práctica.
A nivel práctico existen una variedad de razones que
justifican el estudio, puesto que también es considerada
una herramienta valiosa para que dicha información
pueda ser susceptible de implantarse en cualquiera de
las empresas de este ramo. Es decir este trabajo es
práctico para la determinación de la cadena de valor y
medir su incidencia en las ventajas competitivas de las
empresas.
Justificación Académica.
El motivo por el cual, se ejecutará esta investigación, es
por la importancia que reviste en nuestra formación
profesional, permitiendo desarrollar nuestras
16
capacidades y conocimientos adquiridos en las aulas de
formación profesional y por ser la política de la
Universidad Cesar Vallejo en la formación académica de
sus estudiantes.
2.1.4 LIMITACIONES ( MEJORAR LIMITACIONES)
Limitación por cobertura.
Como este sector es amplio solo tomamos como
campo de estudio a una sola empresa constructora,
área de Finanzas, que desarrolla sus operaciones en
la localidad de Tarapoto por la disponibilidad de
información que estas empresas del sector nos
pueden brindar.
Limitación por generalización
La aplicabilidad de esta investigación abarca en los
casos previstos o similares a la realidad de las
empresas constructoras que desarrollan sus
operaciones en la localidad de Tarapoto y será de
utilización exclusiva de la empresa Cerro Verde.
Limitación de tiempo.
El tiempo es muy corto, ya que algunos miembros de
la muestra distorsionan el tiempo programado por los
investigadores..
MEJORAR LIMITACIONES
2.1.5 Marco de Referencia
Marco Teórico CITAS BIBLIOGRAFICAS CUANDO
CORRESPONDAN
Para el presente trabajo de investigación se ha
tenido que elegir a algunos de los autores que
17
desarrollaron la teoría de la cadena de valor y su
influencia en la competitividad, es por ello que se
considera a Michael Porter el autor que tiene las
ideas y conocimientos al servicio del estudiante y
que facilitan los trabajos de los profesionales e
investigadores en el campo de la administración y
contabilidad.
En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela
de Negocios de Harvard, introdujo el concepto del
análisis de la cadena de valor en su libro
“Competitive Advantage”
Al presentar sus ideas, Porter (1985) le dio crédito al
trabajo que Mckinsey & Co. había hecho al comienzo
de la década del los 80 sobre el concepto de los
“sistemas empresariales”. Mckinsey consideraba que
una empresa era una serie de funciones (mercadeo,
producción, recursos humanos, investigación y
desarrollo) y que la manera de entenderla era
analizando el desempeño de cada una de esas
funciones con relación a las ejecutadas por la
competencia. Con relación al trabajo de Mckinsey, la
sugerencia de Porter (1985) fue que había que ir
más allá del análisis de un nivel funcional tan amplio
y que era necesario descomponer cada función en
las actividades individuales que la constituían, como
paso clave para distinguir entre los diferentes tipos
de actividades y sus relaciones entre si.
El punto de partida del concepto del análisis de la
cadena de valor de Porter lo encontramos en su
primer libro Estrategia Competitiva publicado en
1980, donde identificaba dos fuentes separadas y
18
fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo
en costo bajo y la diferenciación. Porter (1980)
enfocó su nuevo concepto, argumentando que el
liderazgo en costo bajo o la diferenciación dependía
de todas aquellas actividades discretas que
desarrolla una empresa y que separándolas en
grupos estratégicamente relevantes, la gerencia
podría estar en capacidad de comprender el
comportamiento de los costos, así como también
identificar fuentes existentes o potenciales de
diferenciación.
La cadena del valor vista desde el punto de vista
semántico, se define como el proceso de formación
de valores los cuales quedan entrelazados entre sí.
El análisis de este concepto no se puede enmarcar
como un problema idiomático sino técnico.
Porter (1985) define el valor como la suma de los
beneficios percibidos que el cliente recibe, menos los
costos percibidos por él al adquirir y usar un
producto o servicio. La cadena de valor es
esencialmente una forma de análisis de la actividad
empresarial mediante la cual descomponemos una
empresa en sus partes constitutivas, buscando
identificar fuentes de ventaja competitiva en
aquellas actividades generadoras de valor. Esa
ventaja competitiva se logra cuando la empresa
desarrolla e integra las actividades de su cadena de
valor de forma menos costosa y mejor diferenciada
que sus rivales.
A partir del concepto general de cadena de valor y
con el objeto de ser competitiva, cada empresa
19
debería definir su propia cadena de valor, mediante
la subdivisión de grupos de actividades. Porter
(1985) aconseja la individualización de aquellas
actividades con suficientes características propias
desde un punto de vista económico diferenciado, un
poderoso impacto sobre el esfuerzo de
diferenciación de la empresa, o un costo
considerablemente creciente.
Este análisis a nivel de empresa se realiza a partir
del diseño de la cadena de valor simple, cuya
filosofía se puede apreciar en la Figura 1.1. En la
misma se puede ver en su primer eslabón la
formación o creación del producto o servicio, o sea,
su concepción, primer paso para la formación de
valores.
Figura 1.1. Diseño de una cadena de valor simple.
[Elaboración Propia]
Sin embargo, como resultado del proceso de
innovación y la división social del trabajo, surge la
necesidad del análisis de la cadena de valor en su
forma extendida. Esta, como su nombre lo indica,
es mucho más amplia y compleja pues está
20
condicionada por el número de enlaces que existen
en la misma, con una tendencia al aumento.
En la actualidad, se enfatiza la necesidad de
realizar una gestión basada en el valor, pues tanto
las técnicas que se utilizan, como los gestores de la
organización, están dirigiendo su atención y sus
esfuerzos de forma preeminente hacia solo una de
las facetas de la actividad económica, en
detrimento en ese caso del necesario equilibrio con
que deben tratarse en todo momento.
Porter (1985) fue más allá del concepto de la
cadena de valor, extendiéndolo al sistema de valor,
el cual considera que la empresa está inmersa en
un conjunto complejo de actividades ejecutadas por
un gran número de actores diferentes. Este punto
de vista nos lleva a considerar al menos tres
cadenas de valor adicionales:
Las cadenas de valor de los proveedores, las cuales
crean y le aportan los abastecimientos esenciales a
la propia cadena de valor de la empresa.
Las cadenas de valor de los canales, que son los
mecanismos de entrega de los productos de la
empresa al usuario final o al cliente.
Las cadenas de valor de los compradores, que son
la fuente de diferenciación por excelencia, puesto
que en ellas la función del producto determina las
necesidades del cliente.
Marx (1973), abordó estos elementos relacionados
con el valor con un nivel de profundidad extrema,
21
haciendo énfasis en el proceso de la valorización,
que no es más que el mismo proceso de creación de
valor, prolongado a partir de un punto determinado
,o sea, a partir del momento en que en el proceso
de producción se recupera el capital invertido por
el capitalista en la contratación de fuerza de trabajo
y se comienza a crear por esta un valor superior al
anticipado por el capitalista, que es a lo que se
denomina plusvalor o plusvalía.
Desde la filosofía de la gestión del valor, los
sistemas de costos tradicionales, no aportan a la
empresa la información necesaria sobre el
comportamiento del costo. La obtención de
información para este propósito requiere desglosar
la información del costo de ejecución de actividades
específicas y por tanto, adoptar el sistema ABC.
La cadena de valor.
Cada empresa es un conjunto de actividades que se
desempeñan para diseñar, producir, llevar al
mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas
estas cadenas pueden ser representadas usando
una cadena de valor, mostrada en la Fig. 2-2.
La cadena de valor de una empresa y la forma en
que desempeña sus actividades individuales son un
reflejo de su historia, de su estrategia, de su
enfoque para implementar la estrategia y las
economías fundamentales para las actividades
mismas.
El nivel relevante para la construcción de una
cadena de valor son las actividades de una empresa
para un sector industrial particular (la unidad de
negocio). La cadena de valor de una industria o un
22
sector industrial es demasiado amplia, porque
puede oscurecer las fuentes importantes de la
ventaja competitiva. Aunque las empresas en el
mismo sector industrial pueden tener cadenas de
valor similares a las cadenas de sus competidores,
difieren con frecuencia. Tanto People Express como
United Airlines compiten en la industria aérea, por
ejemplo, pero ambos tienen cadenas de valor muy
diferentes representando diferencias importantes
en operaciones de puertas de embarque, políticas
de tripulación y operaciones en la nave. Las
diferencias entre las cadenas de valor de los
competidores son una fuente clave de la ventaja
competitiva. La cadena de valor de una empresa en
un sector industrial puede variar algo para
artículos diferentes en su línea de productos, o
compradores diferentes, áreas geográficas, o
canales de distribución. Las cadenas de valor para
estos subconjuntos de una empresa están sin
embargo, estrechamente relacionadas, y pueden
ser solo comprendidas en el contexto de la cadena
de unidad de negocios.
Las actividades de valor pueden dividirse en dos
amplios tipos, actividades primarias y actividades
de apoyo. Las actividades primarias, listadas a lo
largo de la base de la Fig. 2-2, son las actividades
implicadas en la creación física del producto y su
venta y transferencia al comprador, así como
asistencia posterior a la venta. En cualquier
empresa, las actividades primarias pueden dividirse
en las cinco categorías genéricas mostradas en la
Fig. 2-2. Las actividades de apoyo sustentan a las
actividades primarias y se apoyan entre sí,
23
proporcionando insumos comprados, tecnología,
recursos humanos y varias funciones de toda la
empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de
que el abastecimiento, el desarrollo de tecnología y
la administración de recursos humanos pueden
asociarse con actividades primarias específicas, así
como el apoyo a la cadena completa. La
infraestructura de la empresa no esta asociada con
actividades primarias particulares, sino que apoya a
la cadena entera.
Por tanto, las actividades de valor son los tabiques
discretos de la ventaja competitiva. Como cada
actividad es desempeñada en combinación con su
economía determinará si una empresa tiene un
costo alto o bajo en relación con sus competidores.
Como se desempeña cada actividad de valor
también determinara su contribución a las
necesidades del comprador y por lo mismo a la
diferenciación. El comparar las cadenas de valor de
los competidores expone diferencias que
determinan la ventaja competitiva.3
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Hay cinco categorías genéricas de actividades
primarias relacionadas con la competencia en
cualquier industria, como se muestra en la Fig.. 2-2.
Cada categoría es divisible en varias actividades
distintas que dependen del sector industrial en
particular y de la estrategia de la empresa.
• Logística Interna. Las actividades asociadas con
recibo, almacenamiento y diseminación de
insumos del producto, como manejo de
materiales, almacenamiento, control de
24
inventarios, programación de vehículos y retorno
a los proveedores.
• Operaciones. Actividades asociadas con la
transformaci6n de insumos en la forma final del
producto, como maquinado, empaque, ensamble,
mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u
Operaciones de instalación.
• Logística Externa. Actividades asociadas con la
recopilación, almacenamiento y distribución
física del producto a los compradores, como
almacenes de materias terminadas, manejo de
materiales, operación de vehículos de entrega,
procesamiento de pedidos y programación.
• Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas
con proporcionar un medio por el cual los
compradores puedan comprar el producto e
inducirlos a hacerlo, como publicidad,
promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones
del canal, relaciones del canal y precio.
• Servicio. Actividades asociadas con la prestación
de servicios para realzar o mantener el valor del
producto, como la instalación, reparación,
entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.
Cada una de las categorías puede ser vital para la
ventaja competitiva, dependiendo del sector
industrial. Para un distribuidor, la logística interna
y externa son lo mas crítico. Para una empresa que
proporciona el servicio en sus instalaciones, como
un restaurante o un minorista, la logística externa
puede casi no existir y ser las operaciones, la
categoría vital.
ACTIVIDADES DE APOYO.
25
Las actividades de valor de apoyo implicadas en la
competencia en cualquier sector industrial pueden
dividirse en cuatro categorías genéricas, como se
muestra en la Fig. 2-2. Como con las actividades
primarias, cada categoría de actividades de apoyo
es divisible en varias actividades de valor distintas
que son específicas para un sector industrial dado.
En el desarrollo tecnológico, por ejemplo, las
actividades discretas podrían incluir el diseño de
componentes, diseño de características, pruebas de
campo, ingeniería de proceso y selección
tecnológica. Similarmente, el abastecimiento puede
estar dividido en actividades como la calificación de
nuevos proveedores, abastecimiento de diferentes
grupos de insumos comprados y un monitoreo
continuo del desempeño de los proveedores.
Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la
función de comprar insumos que serán usados en la
cadena de valor de la empresa, no a los insumos
comprados en sí. Los insumos comprados incluyen
materias primas, provisiones y otros artículos de
consumo, así como los activos como maquinaria,
equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios.
Aunque los insumos comprados se asocian
comúnmente con las actividades primarias, están
presentes en cada actividad de valor, incluyendo las
actividades de apoyo. Por ejemplo, las provisiones
de laboratorio y los servicios independientes de
pruebas son insumos comúnmente comprados en el
desarrollo de tecnología, mientras que la
contabilidad de la empresa es un insumo
comúnmente comprado con la infraestructura.
Como todas las actividades de valor, el
26
abastecimiento emplea una "tecnología", como los
procedimientos para tratar con los vendedores,
reglas de calificación, y sistemas de información.
TIPOS DE ACTIVIDAD.
Dentro de cada categoría de actividades primarias
y de apoyo, hay tres tipos de actividad que juegan
un papel diferente en la ventaja competitiva:
• Directas. Las actividades directamente implicadas
en la creación del valor para el comprador, como
ensamble, maquinado de partes, operación de la
fuerza de ventas, publicidad, diseño del producto,
búsqueda, etc.
• Indirectos. Actividades que hacen posible el
desempeñar las actividades directas en una base
continua, como mantenimiento, programación,
operación de instalaciones, administración de la
fuerza de ventas, administración de investigación,
registro de vendedores, etc.
• Aseguramiento de calidad. Actividades que
aseguran la calidad de otras actividades, como
monitoreo, inspección, pruebas, revisión, ajuste y
retrabajado. El aseguramiento de calidad no es
sinónimo de administración de calidad, porque
muchas actividades de valor contribuyen a la
calidad, como se discutirá en el Cap. 4.
Toda empresa tiene actividades de valor directas,
indirectas y de aseguramiento de calidad. Los tres
tipos no solo están presentes entre las actividades
primarias, sino en las actividades de apoyo. En el
desarrollo de tecnología, por ejemplo, los equipos
reales de laboratorio son actividades directas,
27
mientras que administración de la investigación es
una actividad indirecta.
La cadena de valor del comprador.
Los compradores también tienen cadenas de valor,
y el producto de una empresa representa el insumo
comprado para la cadena del comprador. La
comprensión de las cadenas de valor de los
compradores industriales, comerciales e
institucionales es intuitivamente fácil por sus
similitudes en ésto a una empresa. La comprensión
de las cadenas de valor caseras es menos intuitiva,
pero sin embargo, es importante. El hogar (y los
consumidores individuales en él) abarcan un amplio
rango de actividades, y los productos comprados
por esas casas se usan conjuntamente con esta
corriente de actividades. Un auto se usa para ir al
trabajo y para ir de compras y a pasear, mientras
que un producto comestible se consume como parte
del proceso de preparar y comer los alimentos.
Aunque es muy difícil construir una cadena de valor
que abarque todo lo que hace y tiene una casa y sus
ocupantes, es muy posible construir una cadena
para aquellas actividades que son relevantes acerca
de cómo se usa un producto en particular. Las
cadenas no necesitan ser construidas para cada
casa, pero cadenas para hogares representativos
pueden proporcionar una herramienta importante
para ser usada en el análisis de diferenciación..
La diferenciación de una empresa resulta de como
se relaciona su cadena de valor a la cadena de valor
de sus compradores. Ésto es una función de la
manera en que se usa el producto físico de la
28
empresa en la actividad particular del comprador
en la cual se consume (ejemplo, máquina usada en
el proceso de ensamble) así como todos los otros
puntos de contacto entre la cadena de valor de una
empresa y la cadena del comprador. Muchas de las
actividades de la empresa interactúan con algunas
actividades del comprador. En partes
optoelectrónicas, por ejemplo, el producto de una
empresa es ensamblado en el equipo del comprador
—un punto de contacto obvio— pero la empresa
también trabaja estrechamente con el comprador
en el diseño de la parte, proporciona una ayuda
técnica continua, libera problemas, procesa los
pedidos y entrega. Cada uno de estos puntos de
contacto es una fuente potencial de diferenciación.
La "calidad" es un punto de vista demasiado
estrecho de lo que hace única a una empresa,
debido a que enfoca la atención en el producto en
lugar de hacerlo en el conjunto más amplio de
actividades de valor que impactan al comprador.
Panorama competitivo y la cadena de valor.
El panorama competitivo puede tener un poderoso
efecto en la ventaja competitiva, porque conforma
la configuración y economía de la cadena de valor.
Hay cuatro dimensiones del panorama que afectan
la cadena de valor: • Panorama de segmento. Las
variedades de producto producidas y los
compradores servidos.
• Grado de integración. El grado al que las
actividades se desempeñan en casa en lugar de por
empresas independientes.
29
• Panorama geográfico. El rango de regiones,
provincias, o grupos de países en los que compite
una empresa con una estrategia coordinada.
• Panorama industrial. El rango de sectores
industriales relacionados en los que compite la
empresa con una estrategia coordinada.
Un panorama amplio puede permitir a una empresa
la explotación de los beneficios de desempeñar mas
actividades internamente. También puede permitir
a la empresa explotar las interrelaciones entre las
cadenas de valor que sirven a diferentes
segmentos, áreas geográficas o sectores
industriales relacionados.9 Por ejemplo, una fuerza
de ventas compartida puede vender los productos
de dos unidades de negocios, o una marca común
puede emplearse en todo el mundo. Sin embargo
compartir e integrar tienen costos, que pueden
anular los beneficios.
30
Figura 2.2. Actividades de la cadena de valor.
[Elaboración Propia]
La Ventaja Competitiva.
Porter, M (1,985), también describe a la ventaja
competitiva como algo que no puede ser
comprendida viendo a una empresa como un todo.
Radica en las muchas actividades discretas que
desempeña una empresa en el diseño, producción,
mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos.
Cada una de estas actividades puede contribuir a la
posición de costo relativo de las empresas y crear
una base para la diferenciación. Una ventaja en el
costo, por ejemplo, puede surgir de fuentes tan
disparatadas como un sistema de distribución física
31
de bajo costo, un proceso de ensamble altamente
eficiente, o del uso de una fuerza de ventas
superior. La diferenciación puede originarse en
factores igualmente diversos, incluyendo el
abastecimiento de las materias primas de alta
calidad, un sistema de registro de pedidos
responsable o un diseño de producto superior.
Una forma sistemática de examinar todas las
actividades que una empresa desempeña y como
interactúan, es necesario para analizar las fuentes
de la ventaja competitiva. En este capitulo,
introduzco la cadena de valor como la herramienta
básica para hacerlo. La cadena
de valor disgrega a la empresa en sus actividades
estratégicas relevantes para comprender el
comportamiento de los costos y las fuentes de
diferenciación existentes y potenciales. Una
empresa obtiene la ventaja competitiva,
desempeñando estas actividades estratégicamente
importantes a menor costo, o mejor que sus
competidores. La cadena de valor de una empresa
está incrustada en un campo más grande de
actividades que yo llamo sistema de valor. Los
proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia
arriba} que crean y entregan los insumos
comprados usados en la cadena de una empresa.
Los proveedores no solo entregan un producto sino
que también pueden influir el desempeño de la
empresa de muchas otras maneras. Además,
muchos productos pasan a través de los canales de
las cadenas de valor (valor de canal) en su camino
hacia el comprador. Los canales desempeñan
actividades adiciónales que afectan al comprador,
32
así como influye en las propias actividades de la
empresa. El producto de una empresa
eventualmente llega a ser parte de la cadena de
valor del comprador. La base ultima para la
diferenciación es una empresa y el papel de sus
productos en la cadena de valor del comprador, que
determina las necesidades del comprador. El
obtener y el mantener la ventaja competitiva
depende no solo de comprender la cadena de valor
de una empresa, sino como encaja la empresa en el
sistema de valor general.
Las cadenas de valor de las empresas en un sector
industrial difieren, reflejando sus historias,
estrategias, y éxitos en implementación. Una
diferencia importante es que la cadena de valor de
una empresa puede diferir en el panorama
competitivo del de sus competidores,
representando una fuente potencial de ventaja
competitiva. El servir solo a un segmento particular
en el sector industrial puede permitir que una
empresa ajuste su cadena de valores a ese
segmento y tenga como resultado costos más bajos
o diferenciación para servir a ese segmento en
comparación con sus competidores. El ampliar o
estrechar los mercados geográficos servidos
también puede afectar la ventaja competitiva. El
grado de integración dentro de las actividades
juega un papel clave en la ventaja competitiva.
Finalmente, competir en los sectores industriales
relacionados con cadenas de valor coordinadas
puede llevar a la ventaja competitiva a través de las
interrelaciones. Una empresa puede explotar los
beneficios de un panorama más amplio
33
internamente o puede formar coaliciones con otras
empresas para lograrlo. Las coaliciones son
alianzas a largo plazo con otras empresas que
carecen de consolidaciones directas, como riesgos
compartidos, permisos y acuerdos de provisión. Las
coaliciones implican coordinar o compartir las
cadenas de valor con socios de coalición que amplía
el panorama efectivo de la cadena de la empresa.
Este capítulo describe el papel fundamental de la
cadena de valor al identificar las fuentes de ventaja
competitiva. Empiezo describiendo la cadena de
valor y sus partes componentes. Cada cadena de
valor de una empresa esta compuesta de nueve
categorías de actividades genéricas que están
eslabonadas en formas características. La cadena
genérica se usa para demostrar como una cadena
de valor puede ser construida para una empresa
especial, reflejando las actividades específicas que
desempeña. También muestro como las actividades
en la cadena de valor de una empresa están
eslabonadas unas a otras y a las actividades de sus
proveedores, canales y compradores, y como estas
uniones afectan la ventaja competitiva. Luego
describo como el panorama de las actividades de
una empresa afecta la ventaja competitiva a través
de su impacto en la cadena de valor. Los capítulos
subsecuentes ilustraran en detalle como la cadena
de valor puede ser usada como herramienta
estratégica para analizar puestos de costos
relativos, diferenciación y el papel del panorama
competitivo en el logro de la ventaja competitiva.
EL MARCO TEORICO DEBE ESTAR
RELACIONADO CON LA ACTIVIDA DE LA
34
EMPRESA Y NO DEBE IR ACTIVIDAD
AGROINDUSTRIAL.
2.2 Problema:
2.2.1 Resumen de la realidad problemática: En la empresa en investigación no se ha podido determinar hasta el momento si la cadena de valor de la empresas genera ventajas competitivas, y si los costos en los que se incurren en las actividades generan beneficio en la misma.
2.2.2 Enunciado del problema
¿Cual es la cadena de valor y cual es su incidencia en las ventajas competitivas de la empresa Constructora y Representaciones Cerro Verde SAC en la ciudad de Tarapoto en el periodo 2010.”?
2.3La hipótesis
2.3.1 Enunciado
La actividades que conforman la cadena de valor tienen costos bajos e incide favorablemente en las ventajas competitivas de la empresa Constructora y Representaciones Cerro Verde SAC en la ciudad de Tarapoto en el periodo 2010.”
OJO Coordinar con el enunciado
del problema
2.3.2 Tipo de Hipótesis
Descriptiva
La hipótesis planteada es de tipo descriptiva
porque atribuye una propiedad o cualidad a la
cadena de valor de la empresa , el cual permite
35
determinar la incidencia en las ventajas
competitivas de la Empresa Constructora y
Representaciones Cerro Verde SAC de la ciudad de
Tarapoto.
2.3.3 Objetivos:
Objetivo General:
Apreciar como es la cadena de valor y establecer su incidencia en las ventajas competitivas de la empresa Constructora y Representaciones Cerro Verde SAC en la ciudad de Tarapoto en el periodo 2010.”
Objetivos Específicos
1.- Conocer las actividades primarias y
secundarias en la cadena de valor de la
empresa.
2.- Identificar las actividades generadoras de
valor en la empresa.
3.- Determinar los costos de las actividades
generados de valor en al empresa.
4.- Determinar las ventajas competitivas de la
empresa.
5.- Determinar la incidencia de la cadena de
valor en las ventajas competitivas.
2.3.4 Operacionalidad de las variables
Variable Independiente:
Cadena de valor.
Definición operacional:
La cadena de valor es esencialmente una forma de
análisis de la actividad empresarial mediante la
cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de
36
ventaja competitiva en aquellas actividades
generadoras de valor.
Dimensiones: cambiar los indicadores de
acuerdo a la actividad que realiza la empresa.
Actividades primarias
Indicadores:
Producto
Venta
Post venta
Actividades de apoyo
Indicadores:
Insumos
Tecnología
Recursos humanos
Variables Dependientes:
Ventajas competitivas
Definicion operacional:
Cada una de las actividades de la empresa puede
contribuir a la posición de costo relativo de las
empresas y crear una base para la diferenciación
respecto de otras.
Indicadores de la Variable Dependiente:
Costos bajos
Precios
Marca
Número de compradores
TERMINAR TODO DE ACUERDO A ESQUEMA.
37
![Tesis Modelo[1]](https://static.fdocuments.es/doc/165x107/577c7aaf1a28abe05495d870/tesis-modelo1.jpg)
