prueba 102

Por Lic. Gabriel Leandro, MBA

Administración: Definición, naturaleza y propósito de la administración

Algunos planteamientos del pensamiento administrativo Funciones de los administradores

Planeación: Tipos de planes Pasos y objetivos de la planeación Estrategias, políticas y proceso de la planeación

estratégica

Toma de decisiones: Importancia y limitaciones del proceso de toma de

decisiones

Evaluación de alternativas de decisión

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Definición, naturaleza y

propósito de la administración

Es el proceso de:

planear,

organizar,

dirigir y

controlar

los esfuerzos de los miembros de la

organización, y de aplicar los demás

recursos de ella para alcanzar las metas

establecidas


El proceso administrativo consiste

básicamente en una serie de actividades

relacionadas conducentes a alcanzar los

objetivos organizacionales


El proceso administrativo tiene cuatro

elementos básicos:

1. Alcance de objetivos

2. Por medio de personas

3. Mediante técnicas

4. En una organización



Planeación

Organización

Integración de personal

Dirección

Control

Planeación:

Implica determinar misiones y objetivos

Determinar las acciones necesarias para

alcanzar los objetivos

Requiere la toma de decisiones


Organización:

Supone el establecimiento de una

estructura de los papeles que cada

persona debe desempeñar

Se asignan las tareas necesarias a las

personas idóneas para el cumplimiento

de los objetivos y metas


Integración de personal:

Implica identificar los requerimientos de

los puestos de trabajo

Reclutar y seleccionar las personas

idóneas

Evaluar, compensar y capacitar al

personal


Dirección:

Se refiere a ejercer influencia sobre los

individuos para que colaboren en el

logro de las metas organizacionales

Implica liderazgo, autoridad, poder,

motivación, comunicación


Control:

Consiste en medir y corregir el

desempeño individual y organizacional

para garantizar que se alcance lo

planeado

Implica evaluar el desempeño de los

individuos y de la empresa

Requiere medir productividad,

desperdicio, variaciones presupuestarias,

etc.



Alto

nivel

Nivel

intermedio

Mandos inferiores

Co

ntr

ol

Habilidad técnica

Habilidad humana

Habilidad de conceptualización

Habilidad de diseño


Taylor: padre de la administración

científica

Aplica el método científico para mejorar

los métodos de producción

Se basaba en el concepto del hombre

económico



Alto

nivel

Nivel

intermedio

Mandos inferiores

Hab

ilid

ad

es t

écn

icas

Habilidades

humanas

Habilidades de

conceptuali-

zación

y diseño

Fayol: padre de la teoría administrativa

moderna

Determina funciones administrativas:

técnicas, financieras, comerciales, etc.

Propone 14 principios de la

administración: división del trabajo,

autoridad-responsabilidad, disciplina,

unidad de mando, orden, equidad, etc.


McGregor: teoría X y teoría Y

Teoría X: al empleado ordinario le

desagrada el trabajo, es perezoso, tiene

poca ambición y debe ser dirigido,

obligado o amenazado con castigos para

que dé un buen rendimiento

Teoría Y: la persona puede disfrutar del

trabajo, adherirse a los objetivos

organizacionales y buscar la

responsabilidad


Teoría X Teoría Y

Las personas no gustan del

trabajo y lo evitan

El trabajo puede ser fuente

de satisfacción

Las personas deben ser

controladas y amenazadas

Las personas pueden ejercer

autocontrol y autodirección

El ser humano trata de evitar

las responsabilidades

Las personas aceptan y

asumen responsabilidades.

El ser humano medio tiene

poca ambición.

El ser humano tiene

imaginación, creatividad e

ingenio

Las personas se preocupan

principalmente de su propia

seguridad.

Se puede conseguir una

mayor utilización del

potencial humano www.auladeeconomia.com

Likert: Sistemas de dirección

Sistema 1: Sistema autoritario y fuerte:

La cima de la organización centraliza la

toma de decisiones

Sistema 2: Sistema autoritario benévolo:

Existe más de confianza y comunicación,

pero aun la interacción humana es poca

y las decisiones centralizadas


Likert: Sistemas de dirección

Sistema 3: Sistema participativo

consultivo: mayor interacción a nivel

personal y mayor apertura en la toma de

decisiones,

Sistema 4: Sistema participativo de

grupo: confianza completa, las personas

sienten responsabilidades en todos los

niveles de la organizaciones


Un sistema es:

un conjunto de elementos

dinámicamente relacionados

que desarrollan una actividad

para alcanzar un objetivo

operando sobre insumos

tomados del medio externo


La empresa se ve como un sistema:

Un sistema abierto

Un sistema complejo (implica

subsistemas)

Un sistema dinámico


Implica determinar misiones y objetivos

Determinar las acciones necesarias para

alcanzar los objetivos

Requiere la toma de decisiones

Tiende el puente entre el punto donde

se está y el punto hacia donde se desea

ir

Planeación y control son inseparables



Planeación Implementación

de los planes Control

Desviación

con respecto

a lo planeado Acciones correctivas


Misión

Objetivos y metas

Estrategia

Políticas

Procedimientos y reglas

Programas

Presupuestos

En la misión se identifica la función o

tarea básica de una empresa o una parte

de ella

En todo sistema social, las empresas

tienen una función o tarea esencial que

la sociedad les asigna


Algunas veces la misión se sustenta en

valores corporativos

Los valores constituyen la forma en que

la empresa se percibe a sí misma y a

quienes la integran y rodean

Los valores dan forma a su filosofía


Los objetivos son los fines que se

persiguen por medio de una u otra

actividad

Representan el fin que se persigue

mediante la organización, la integración

de personal, la dirección y el control

Las metas se diferencian porque son

medibles o verificables objetivamente:

responden a preguntas como: qué,

cuánto, cuándo.


Se relacionan con la determinación de objetivos

básicos a largo plazo de una empresa y la adopción

de cursos de acción y la asignación de los recursos

necesarios para su cumplimiento

Es un programa general para definir y alcanzar los

objetivos y poner en práctica la misión

Es el patrón de las respuestas de la organización a

su ambiente a través del tiempo


Consisten en enunciados o criterios

generales que orientan o encauzan el

pensamiento en la toma de decisiones

Ayudan a decidir asuntos antes de que se

conviertan en problemas

Vuelven innecesario el análisis de la

misma situación cada vez que se

presenta

Permiten delegar autoridad sin perder

control


Permiten establecer un método para el

manejo de actividades futuras

Consisten en secuencias cronológicas de

las acciones requeridas

Son guías de acción, no de pensamiento,

en las que se detalla la manera exacta

en que debe realizarse algo


Exponen acciones u omisiones específicas, no

sujetas a la discrecionalidad de las personas

Implican una decisión administrativa en cuanto a la

obligada realización u omisión de una acción

La diferencia entre las políticas y las reglas es que

las políticas orientan decisiones en las que se puede

actuar a discreción, pero en las reglas no se

permite la discrecionalidad


Son un conjunto de metas, políticas,

procedimientos, reglas, asignaciones de

tareas, pasos a seguir, recursos por

emplear y otros elementos necesario

para llevar a cabo un curso de acción

dado

Generalmente se apoyan en

presupuestos


Es una formulación de resultados

expresados en términos numéricos

Puede expresarse en términos

monetarios o de unidades físicas

(tiempo, unidades de producto, etc.)

Es el instrumento de planeación

fundamental de muchas empresas



Metas

Planes estratégicos

Planes operacionales Para actividades

no recurrentes

Planes de un solo uso

Programas

y

Proyectos

Presu-

pues-

tos

Planes permanentes

Políticas

Procedimientos

Reglas

Para actividades

recurrentes

1. Análisis situacional:

Ambiente interno:

Fortalezas

Debilidades

Ambiente externo:

Oportunidades

Amenazas


2. Establecimiento de objetivos y metas:

Responder a preguntas como:

Dónde se quiere estar?

Qué se desea hacer y cuándo?

Etc.

Jerarquizar objetivos: plantear objetivos clave

Objetivos por jerarquía organizacional:

estratégicos, operacionales, generales,

individuales, etc.


3. Desarrollo de premisas:

Pronosticar condiciones internas y

externas en que se operará:

Volumen de ventas? Precios? Productos?

Adelantos técnicos? Costos? Salarios?

Políticas fiscales? Condiciones sociales?

Etc.


4. Identificación de cursos de acción

alternativos:

Es necesario identificar las mejores

alternativas de acción

Examinar sus ventajas y desventajas


5. Evaluación de las alternativas:

Evaluar los distintos cursos alternativos

de acción a la luz de las premisas

establecidas (paso 3) y las metas que se

desea alcanzar (paso 2) de acuerdo con

el entorno que enfrenta la empresa

(paso 1)


6. Selección de un curso de acción:

Se toma una decisión

Se elige el que se pueda considerar

como el mejor curso de acción


7. Formulación de planes de apoyo:

Se elaboran planes derivados en apoyo al

plan básico

Por ejemplo: plan de compra de equipo,

plan de compra de materiales, plan de

capacitación, etc.


8. Presupuestación:

Los planes se trasladan a cifras a través

de los presupuestos:

Presupuestos de ventas, de gastos de

operación, de efectivo, estados

financieros, inversiones de capital, entre

otros


Es un sistema administrativo integral

Se combinan en forma sistemática

muchas actividades administrativas

básicas

Persigue el cumplimiento eficaz y

eficiente de los objetivos

organizacionales e individuales


Hace énfasis en la evaluación del

desempeño

Da mucha importancia a los objetivos

individuales, la motivación, los

incentivos, la participación y la

autonomía

Se concentra mucho en el corto plazo


Las estrategias se relacionan con los objetivos a

largo plazo de una empresa y la adopción de cursos

de acción

Constituyen un programa general para definir y

alcanzar los objetivos y poner en práctica la misión

Forman un patrón de las respuestas de la

organización a su ambiente a lo largo del tiempo


Horizonte temporal amplio

Impacto final relevante

Concentración del esfuerzo en un

número reducido de fines

Patrón de decisiones uniforme

Engloban a toda la organización: desde

la asignación de recursos hasta las

operaciones diarias en todos los niveles

de la organización


Cuanto más claras sean la comprensión

de las estrategias y políticas y su

implementación en la práctica,

Tanto más consistente y efectiva será la

estructura de los planes de la empresa


Es el proceso formal de planeación a

largo plazo

Se utiliza para definir y alcanzar las

metas de la organización

Facilita mejoras en el funcionamiento de

la empresa

Sensibiliza a la empresa ante un

ambiente cambiante


1. Se ocupa de cuestiones

fundamentales:

Responde a preguntas como:

¿En qué negocio estamos?

¿En qué negocio deberíamos estar?

¿Quiénes son nuestros clientes?


2. Ofrece un marco de referencia para

una planeación más detallada y para

las decisiones ordinarias:

¿Cuáles opciones serán las más

adecuadas de acuerdo con nuestra

estrategia?


3. Supone un marco temporal más

largo que otros tipos de planeación:

Se diferencia de la planeación operativa

porque se enfoca en el largo plazo


4. Ayuda a orientar las energías y

recursos de la organización hacia las

actividades de alta prioridad:

Consigue mayor eficiencia al

concentrarse en un número reducido de

fines clave


5. Es una actividad de alto nivel:

La alta gerencia debe participar

activamente

Sólo la alta gerencia tiene la visión

necesaria para considerar todos los

aspectos de la organización


Aunque no existe un proceso universal

de planeación estratégica, si pueden

plantearse una serie de pasos básicos en

los que el proceso puede fundamentarse



Insumos:

Personas

Capital

Habilidades

etc.

Metas de

grupos

interesados:

Empleados

Clientes

Proveedores

Accionistas

etc.

Análisis

de la

industria

Perfil

empresarial

Propósito

Objetivos

Intención

estratégica

Orientación

ejecutiva

Valores

Visión

Desarrollo

de

estrategias

alternativas

Debilidades

y

fortalezas

Amenazas

y

Oportu-

nidades

Evaluación

y decisión

estratégica

Implemen-

tación

Dirección

y control

Factores internos

Fortalezas Debilidades

Factores

externos

Oportuni-

dades

Estrategias FO:

usar F para

aprovechar O

Estrategias DO:

superar D para

aprovechar O

Amenazas

Estrategias FA:

usar F para

enfrentar A

Estrategias DA:

minimizar D y A


Tres estrategias genéricas:

Liderazgo de costos

Diferenciación

Enfoque

Se pueden combinar

Se relacionan con ventajas competitivas


1. Comunicar las estrategias a todos los

responsables de tomar decisiones

2. Desarrollar y comunicar premisas de

planeación

3. Comprobar que los planes de acción

contribuyan a lograr los objetivos y que

las estrategias sean reflejo de los

objetivos


4. Revisar regularmente las estrategias

5. Desarrollar estrategias y programas de

contingencia

6. Adecuar la estructura organizacional a

las necesidades de planeación

7. Insistir permanentemente en la

planeación y la instrumentación de

estrategias

8. Crear un clima que induzca a la

planeación


La toma de decisiones es la parte más

importante del proceso de planeación

El proceso dirigido a la toma de una

decisión puede concebirse como:

1. Establecimiento de premisas

2. Identificación de alternativas

3. Evaluación de las

alternativas

4. Elección de una alternativa


Alto grado de incertidumbre sobre las

condiciones futuras

No se pueden considerar todas las

posibles alternativas ni sus efectos

Es necesario aplicar una racionalidad

“limitada” por la información, el tiempo

y la incertidumbre


Es necesario considerar factores

cuantitativos y cualitativos

Cuantitativos: tiempo, costos,

ganancias, etc.

Cualitativos: relaciones laborales,

cambio tecnológico, condiciones

políticas y sociales, etc.


Análisis marginal

Análisis costo – beneficio

Análisis de riesgo

Árboles de decisión

Otras técnicas de investigación de

operaciones



Experiencia

Experimentación

Investigación

y análisis

¿Cuál

alternativa

seleccionar?

Decisión

tomada

Certeza: Cuando se conocen los efectos

que generará cierta acción

Riesgo: El efecto de la decisión se

conoce solo en términos de

probabilidades

Incertidumbre: Se desconocen los

efectos futuros de las decisiones

presentes


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