REPORTE FINAL

Evaluación externa del proyecto

ESPACIOS PÚBLICOS DE CONCERTACIÓN SOCIAL PARA PROCESOS DE DESARROLLO SUSTENTABLE LOCAL

Presentado a

por

CONSULTORES EN EDUCACIÓN DESARROLLO Y CAPACITACIÓN, SC

Consultor líder y representante legal: Oc. Francisco Manuel Noriega Echeverría

México, D.F. 29 de febrero de 2008

TABLA DE CONTENIDO: TABLA DE CONTENIDO:.....................................................................................................2

Lista de Acrónimos, Abreviaturas y Siglas. ..........................................................................3

Introducción ..........................................................................................................................4

Revisión Documental........................................................................................................4

Entrevistas personales: ....................................................................................................5

Encuesta Electrónica: .......................................................................................................6

Lógica conceptual en la construcción de la encuesta. .....................................................7

Estructura del Estudio de Evaluación Externa..................................................................8

Resultados del Estudio (principales hallazgos) ..................................................................10

1. Diseño del proyecto: ...............................................................................................10

1.1 Objetivo General: ............................................................................................10

1.2 Objetivos específicos: .....................................................................................10

1.3 Presupuesto del proyecto: ..............................................................................12

1.4 Indicadores:.....................................................................................................13

1.5 Estructura y arreglos institucionales: ..............................................................14

2. Hacia el exterior del proyecto: ................................................................................17

2.1 Impacto potencial: ...........................................................................................17

2.2 Efectividad del proyecto: .................................................................................19

3. Hacia el interior del proyecto (desempeño del proyecto):.......................................21

3.1 Eficacia del proyecto: ......................................................................................21

3.2 Eficiencia del proyecto: ...................................................................................23

4. Sumario de Recomendaciones y Conclusiones: ....................................................26

Anexo 1. Encuesta electrónica enviada a los actores clave:..........................................30

Anexo 2. Personas a las que fue enviada la encuesta electrónica: ...............................35

Anexo 3. Resultados de la Encuesta..............................................................................37

Anexo 4. Tabla de indicadores sugeridos.......................................................................43

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Lista de Acrónimos, Abreviaturas y Siglas.

ANP (s) Área(s) Natural(es) Protegida(s)

CCDS Consejos Consultivos para el Desarrollo Sustentable

CEDEC Consultores en Educación, Desarrollo y Capacitación, SC

CONANP Comisión Nacional de Áreas Naturales Protegidas

DGCD Dirección General de Conservación para el Desarrollo (CONANP)

DGEIA Dirección General de Estadística e Información Ambiental

EPPSDS Espacios Públicos de Participación Social para el Desarrollo Sustentable (el proyecto sujeto de evaluación en el presente estudio)

PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo

SEMARNAT Secretaría del Medio Ambiente y Recursos Naturales

UCPAST Unidad Coordinadora de Participación Social y Transparencia

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Introducción El presente documento contiene los hallazgos y recomendaciones de la evaluación externa del proyecto “Espacios Públicos de Participación Social para el Desarrollo Sustentable”, ejecutado por la SEMARNAT y CONANP, administrado por el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). EL período de evaluación abarca la ejecución de 2002 a 2007. Las actividades de la evaluación consistieron en revisión documental, entrevistas directa a actores clave del proyecto que se encuentran en la Ciudad de México, encuesta electrónica a los actores que se encuentran tanto en el D.F. como fuera de la ciudad y entrevistas telefónicas a algunos de los actores clave fuera de la Ciudad de México. Para la evaluación se realizaron las siguientes actividades:

Revisión Documental 1. Documento descriptivo del proyecto 2002 - 2006, conceptual, programa de

operaciones y presupuesto operativo, de los tres componentes. 2. Informe de actividades 2002 – 2007 del componente ejecutado por la Dirección

General de Conservación para el Desarrollo (DGCD) de la CONANP. 3. Reporte de productos generados por la DGEIA en el período 2002 – 2007

a. Informe de la Situación del Medio Ambiente en México b. El Medio Ambiente en México 2002 y 2005 c. Indicadores Básicos del Desempeño ambiental de México 2005 d. Compendio de Estadísticas Ambientales 2006

4. Libros Blancos de los Consejos Consultivos para el Desarrollo Sustentable (CCDS), Generación 2005 – 2007

a. Estructura y funciones b. Reglamento interno c. Recomendaciones 2005 y 2006 d. Evaluación de la incidencia de las recomendaciones

5. Muestra de Relatorías de talleres coordinados por la CONANP a. Gestión de Microempresas de Mujeres en ANP, 23–25 de noviembre de

2006, Ensenada, Baja California. b. Gestión de Microempresas de Mujeres en ANP, 27-29 de noviembre de

2006, Sistema Arrecifal Veracruzano. 6. Informe Final de Proyectos de Cooperación Internacional, PNUD-SEMARNAT,

Octubre 2003.

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Entrevistas personales: Se entrevistaron las siguientes personas durante la última semana de enero y las dos primeras de febrero de 2008:

Nombre Puesto Dr. Rafael Martínez Blanco Coordinador General del Proyecto Lic. Arcelia Tanori Villa Coordinadora de enlace con el Consejo Consultivo Nacional para el Desarrollo

Sustentable Lic. Sonia Daza Sepúlveda Jefa de Departamento de Integración de Proyectos y Capacitación Lic. Lydia Ramírez Martínez

Enlace Administrativo del Proyecto PNUD-SEMARNAT / CONANP

Dr. Arturo Flores Martínez Director General de Estadística e Información Ambiental Lic. Frida Ashuh Coordinadora Administrativa del Proyecto PNUD-SEMARNAT Lic. Gerardo Martínez Coordinador de enlace con el CCDS Región Centro Lic. Verania Chao Oficial de Programación de PNUD y Miembro del Consejo Directivo del

Proyecto Lic. Berta Helena de Buen Richkarday

Directora General Adjunta de Participación Social, Etnia y Genero, de la UCPAST

Lic. Ana Lilia Medina Delgado

Coordinadora de enlace con el CCDS Región Centro-Occidente y Región Noroeste.

Lic María Elsa López Reyes

Coordinadora de enlace con el CCDS Región Sur-Sureste y Región Noreste

MC Mateo A. Castillo Ceja Titular de la Unidad Coordinadora de Participación Social y Transparencia C. Balbina Hernández Alarcón

Directora de Equidad y Género, UPCAST

Lic. Carlos Enríquez Arcaraz

Director General de Conservación para el Desarrollo (CONANP)

Biol. María Elena Martínez Delgado

Consejera del CCDS Noroeste (Entrevista telefónica)

Nota. El orden en que se presentan las personas es el orden en que fueron entrevistadas.

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Encuesta Electrónica: La encuesta electrónica se presenta como anexo 1 y fue enviada por correo electrónico a las personas que se encuentran en la lista como Anexo 2. La encuesta fue enviada a 62 personas, de las cuales 42 abrieron la encuesta y 22 la respondieron en su totalidad. Los resultados y análisis de las respuestas se encuentran como anexo en un archivo de Excel. Confiabilidad de la información de la encuesta1: Para determinar el tamaño de la muestra con datos cualitativos es decir para el análisis de fenómenos sociales, se usó la siguiente formula:

(1)

Donde sabiendo que:

es la varianza de la población respecto a su conocimiento sobre el proyecto a evaluar.

es la varianza de la muestra, la cual se determina en términos de probabilidad

como , donde p es la precisión deseada (90%)

es error estándar que está dado por la diferencia entre ( ) la media poblacional y la media muestral.

es el error estándar al cuadrado, que nos servirá para determinar , por

lo que = es la varianza poblacional. De una población de 62 personas que constituyen el total de la población objetivo del estudio, se desea conocer su opinión sobre diferentes aspectos del proyecto, y para ello se desea tomar una muestra representativa para tener una información adecuada con error estándar menor de 0.017 al 90 % de confiabilidad.

= 62 = 0,017

σ2=(se)2=(0.017)2=0.00029 s2=p(1-p)=0.9(1-0.9)=0.09

n’ = s2 = 0.09 = 34.25 σ2 0.00029

por lo que n= n’ = 34.25 = 22.06 1+(n’/N) 1+(34.25/62)

1 Ms.C: Arsenio Celorrio Sánchez. Muestreo y tamaño de la muestra. http://www.monografias.com/trabajos12/muestam/muestam.shtml

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Es decir que del total de 62 personas que conforman la población objetivo, si 22 personas responden a la encuesta se tiene un nivel de confianza del 90%, con un error menor al 17%.

Lógica conceptual en la construcción de la encuesta. La encuesta fue dirigida a la totalidad de las personas que conforman la lista de actores clave del proyecto, proporcionada por la Coordinación General del proyecto. Se asume como hipótesis de trabajo que estas personas han estado en contacto con alguna o algunas de las etapas del ciclo de proyecto (identificación, diseño, valoración, ejecución, evaluación) y que poseen información de primera mano. La encuesta se construyó en diversas secciones para obtener información sobre los siguientes puntos:

Responsabilidades, funciones y grado de autoridad del puesto, dentro del proyecto Participación institucional (organizaciones involucradas en el proyecto) Fortalezas y debilidades institucionales durante la ejecución del proyecto (a través

de situaciones puntuales indicadoras de las mismas) Habilidades, conocimientos, destrezas y experiencia de las personas que detentan

alguna responsabilidad sobre la ejecución del proyecto Éxitos y fracasos durante la ejecución del proyecto (lo que da evidencia de la

fortaleza del planteamiento operativo del proyecto) Diseño del proyecto (lógica conceptual medio-fin, conforme a la metodología del

marco lógico) Conveniencia de la permanencia del proyecto Relaciones institucionales y percepción externa del proyecto Desempeño del proyecto Conocimiento de los actores clave sobre el diseño del proyecto. Percepción de los actores clave sobre el impacto potencial del proyecto en la

sociedad y el ambiente. Ver los resultados de la encuesta. Las entrevistas telefónicas y personales directas alimentan los resultados que se presentan, así como las recomendaciones para el mejoramiento del proyecto en el futuro.

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Estructura del Estudio de Evaluación Externa El estudio de evaluación externa del proyecto se enfoca en los siguientes aspectos: 1. Diseño del proyecto: Se revisó la congruencia y relación medio-fin entre las

acciones y resultados de ellas, -como precursoras de los objetivos- y los objetivos del proyecto (Objetivo general: cambio permanente en el entorno que se pretende lograr con el proyecto, a largo plazo; objetivos específicos: cambios permanentes de actitud, conducta o desempeño en la población objetivo del proyecto).

2. Estructura y arreglos institucionales: Se revisó la pertinencia de las estructuras y arreglos institucionales para la ejecución del proyecto (uso de los recursos asignados) como un medio o instrumento para la consecución de los resultados esperados.

3. Hacia el exterior del proyecto: i. Impacto potencial (modificaciones permanentes en el entorno del proyecto,

en cumplimiento de su objetivo general). Por definición sólo puede ser alcanzado cuando el proyecto haya terminado, los productos y resultados se hayan usado consistentemente por la población objetivo y los objetivos específicos se hayan cumplido. Sin embargo, es posible apreciar tendencias en fechas más tempranas, si se han registrado correctamente las condiciones iniciales (o línea base) antes del inicio del proyecto.

ii. Efectividad del proyecto: Consiste en el grado de cambio en las actitudes, conductas o desempeño que el proyecto pretende lograr en la población objetivo, en el tiempo esperado e, idealmente, que se mantengan en el tiempo sin aportaciones adicionales de recursos por parte del proyecto.

4. Hacia el interior del proyecto (desempeño del proyecto): i. Eficacia del proyecto: Consiste en la generación de los resultados y

productos acordados, en la cantidad y con la calidad acordados. Se aprecia por medio de la comparación entre lo efectivamente producido por el proyecto y lo que se comprometió a producir, en términos de productos y resultados.

ii. Eficiencia del proyecto: Consiste en el correcto uso de los recursos asignados al proyecto (dinero, tiempo, talento y experiencia de las personas, información, equipo, materiales, vehículos, etc.) y se mide comparando los cronogramas y presupuestos aprobados contra lo realmente ejercido. La medición de la eficiencia es relevante si se realizó la planeación con base en objetivos y resultados. Si la planeación se realizó con base en techos presupuestales, el ejercicio de evaluación de eficiencia se limitará a revisar el cumplimiento de montos presupuestales y no al cumplimiento de las actividades programadas, puesto que estas son dependientes de los montos disponibles e, incluso, supeditadas a ellos. En este sentido, cuando la planeación es dependiente del presupuesto, se suelen ver conceptos como: “al menos 3 talleres de capacitación al año”, mientras que cuando la planeación se realiza con base en objetivos y resultados, estos se expresan

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como “100% de las personas capacitadas capaces de aplicar los conocimientos y técnicas impartidas”, por ejemplo.

5. Los resultados del estudio se presentan en este reporte como principales hallazgos en los 4 niveles de estudio mencionados en los párrafos anteriores, así como conclusiones y recomendaciones para su mejoramiento en el futuro.

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Resultados del Estudio (principales hallazgos)

1. Diseño del proyecto2:

1.1 Objetivo General: El objetivo general del proyecto está planteado como un cambio de conducta: “En el plazo de cuatro años lograr la participación efectiva y corresponsable de la sociedad en la planeación, ejecución y seguimiento de la política ambiental y el manejo y conservación de los recursos naturales” Comentario: Este objetivo, en estricto apego a la metodología del marco lógico, es un objetivo específico. Como resultado del análisis de los documentos del proyecto y de las entrevistas y encuestas realizadas, el objetivo general debería ser: “La conservación de los recursos naturales en las áreas de influencia del proyecto” o “La reversión de los procesos de deterioro de los recursos naturales en las áreas de influencia del proyecto” (a través del fortalecimiento de la participación social en los procesos de generación de políticas públicas). El hecho de plantear un cambio de conducta como objetivo general, reduce la medición del impacto del proyecto en una constatación (en el caso de existir) de la participación de la sociedad en los procesos de políticas públicas en materia de medio ambiente, pero deja el beneficio ambiental como una inferencia.

1.2 Objetivos específicos: 1.2.1 Al estar incluido el cambio de conducta deseado en la población objetivo

del proyecto como el objetivo general, deja los objetivos específicos (llamados en el proyecto objetivos inmediatos) como productos y resultados: Objetivo Específico 1: “Espacios de consulta social a nivel local, regional y nacional fortalecidos y operando con mayor impacto en la formulación, ejecución, evaluación y seguimiento de políticas y programas nacionales del sector ambiental” Comentario: El fortalecimiento de cualquier espacio público es un resultado, no un objetivo específico, ya que es consecuencia directa y deliberada de las acciones emprendidas por el proyecto. El reducir el nivel jerárquico en el marco lógico de los componentes del proyecto produce una disminución del cuidado en la ejecución y una limitación de diseño en los logros potenciales. Estas diferencias no resultan triviales, puesto que lo ejecutores del proyecto estarán enfocando sus esfuerzos en lograr el fortalecimiento de las herramientas e instrumentos de participación y no la participación efectiva misma de la sociedad.

2 Todas las conclusiones y hallazgos mencionados en el presente apartado se extraen del análisis del documento: Documento descriptivo del proyecto 2002 - 2006, conceptual, programa de operaciones y presupuesto operativo, de los tres componentes.

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Además, al ser de un nivel inferior al de objetivo específico, los resultados esperados son una repetición del enunciado del objetivo específico, lo cual representa, en el mejor de los casos, un motivo de confusión para los ejecutores del proyecto y para el proceso de medición de los indicadores.

1.2.2 El Objetivo inmediato 2 presenta limitaciones de concepción similares: En el plazo de cuatro años contar al menos con 15 procesos regionales de desarrollo sustentable en las áreas prioritarias para la conservación, en los que participen de manera corresponsable las autoridades competentes del gobierno a nivel federal, estatal y local y los sectores sociales involucrados” Comentario: Los procesos regionales de desarrollo sustentable son, en estricto seguimiento de la metodología, resultados y no objetivos específicos. En realidad el objetivo en este punto sería la segunda parte del enunciado: “...en los que participen de manera corresponsable las autoridades competentes del gobierno a nivel federal, estatal y local y los sectores sociales involucrados” Además de lo anotado, en la correcta aplicación de la metodología del marco lógico, los objetivos deben ser SMART (específicos, mensurables, acordados, realistas y con un tiempo definido). El establecer “al menos 15 procesos...” es demasiado abierto para ser específico; los “procesos regionales de desarrollo sustentable...” no quedan establecidos en el documento, lo que permite la interpretación discrecional del significado de tal concepto. Debido a esto, los resultados esperados pueden tomar diversas modalidades, de índole muy variable, y aún así cumplir con lo establecido en el documento. Sugerimos que los procesos de desarrollo sustentable se definan claramente (aún cuando exista una definición generalmente aceptada a nivel sectorial), en cuanto a concepción, alcance y naturaleza, y se incluyan ejemplos de lo que el término significa.

1.2.3 El Objetivo Inmediato 3 sí está planteado en términos de un cambio de conducta de la población objetivo. En general, en todos los casos que se plantea “al menos (un número) de...” permite la interpretación diferente por distintos actores, lo que es un permiso tácito para la falta de eficiencia. La planeación efectiva es aquella que claramente especifica lo que se pretende lograr (objetivos) y lo que se hará para lograrlo (actividades y resultados). Si así se plantea, las actividades se realizarán con mayor apego a la planeación y un mejor control de los recursos asignados. Una buena planeación es ambiciosa pero realista; incluir el término “al menos...”, no lo es.

1.2.4 Los productos y resultados del proyecto presentan una falta de congruencia con los objetivos del proyecto, en aquellos casos en que la participación de la sociedad no es el objetivo que persiguen. En los casos

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en que los productos y resultados son una extensión de las actividades cotidianas de las ejecutoras, se encontró una falta de relación con las actividades del proyecto.

1.2.5 Siendo dos de los principales beneficios detectados por los participantes el poder sufragar gastos no elegibles con recursos fiscales y el poder pasar recursos no ejercidos de un ejercicio fiscal al siguiente, queda como una posible conclusión que, para algunos de los ejecutores, el proyecto tiene tanto valor como herramienta para sortear restricciones de la administración pública que como herramienta de fomento a la participación pública en políticas públicas. Nos preguntamos entonces si no valdría la pena revisar las restricciones de procedimientos de la administración pública para incrementar su eficiencia en todos los proyectos y no sólo en aquellos que cuenten con un apoyo institucional internacional.

1.2.6 Riesgos: La definición generalmente aceptada de riesgo de un proyecto es la siguiente: “situación potencialmente negativa, ajena al control del personal del proyecto, de la cual se ignora si ocurrirá o cuando ocurrirá, pero que de ocurrir, generará daños al proyecto”. En este sentido, el proyecto identifica dos riesgos: “...el no contar con los recursos suficientes en función de un panorama económico incierto...” y “...la falta de credibilidad social en las propuestas gubernamentales y el difícil proceso de transición política que vive el país”. Ambos planteamientos carecen de las características necesarias para considerarse riesgos: en el primer caso, es responsabilidad del personal de alto nivel del proyecto que éste cuente con los recursos suficientes para la ejecución del mismo, a través de dos factores: la correcta planeación en términos conceptuales y numéricos –y por lo tanto un presupuesto acorde a las necesidades de las actividades y productos esperados- y, en segundo lugar, la administración eficiente de esos recursos. El segundo riesgo, no lo es, puesto que es una situación de contexto; no se ignora su ocurrencia, sino que es una realidad. Para minimizar los daños de esta situación de contexto, es necesario incluir en el diseño aquellas actividades y productos que generen la credibilidad necesaria para la ejecución exitosa. En este aspecto, la información clara, concisa, verídica y a tiempo, dirigida a la población objetivo del proyecto, es la mejor opción.

1.3 Presupuesto del proyecto:

Cualquier presupuesto de proyecto se puede construir de dos formas distintas. La siguiente tabla ilustra el concepto:

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Concepto Actividad / Productos 1

Actividad / Productos 2

Actividad / Productos 3

Actividad / productos N

Salarios $ 1234 $ 2345 $ 3456 $ 4567 Viajes $ 2345 $ 3456 $ 4567 $ 5678 Consultores $ 3456 $ 4567 $ 5678 $ 6789 Publicaciones $ 4567 $ 5678 $ 6789 $ 7890 Etc. $ 5678 $ 6789 $ 7890 $ 8901

Si el presupuesto se construye dando prioridad a los rubros y conceptos (renglones), la planeación –y ejecución- de las actividades estará supeditada a la disponibilidad de recursos. A esto se llama planeación con base en presupuesto. Si la planeación y presupuesto se realizan por columnas, es decir por el costo real de las actividades que habrán de realizarse y los productos que se habrán de generar –y estas están correctamente concebidas y cotizadas- los rubros quedan supeditados a la obtención de los productos y resultados. A esto se conoce como planeación basada en resultados. La diferencia no es trivial, puesto que en el primer caso se hace énfasis en el ejercicio de los recursos y en el segundo a la consecución de los resultados esperados. En los dos casos las limitaciones presupuestales pueden existir, sin embargo es menos probable el subejercicio en el segundo caso, puesto que se conocen a priori los resultados esperados y el probable costo de las actividades. La planeación incluyendo el término “...al menos...” permite obtener diferentes resultados según el responsable de cada componente, restando calidad a los resultados que se obtengan.

1.4 Indicadores: Los indicadores de un proyecto deben contar con las siguientes características:

Ser construidos con base en variables numéricas Que relacionen el estado anterior al proyecto y la situación final En el caso de los indicadores de impacto, deberán medir las condiciones del

entorno, antes de la ejecución (justificación del proyecto o valores de línea base) y la situación de las mismas variables tiempo después de haber concluido el proyecto.

Idealmente ser relaciones en forma de cociente (p/q). En este sentido, los mejores indicadores son porcentajes de logro esperado.

Los indicadores de éxito de los objetivos inmediatos están construidos como metas parciales, y no como relaciones numéricas. En varios casos, además, estas contienen el término “al menos...”.

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En el anexo en Excel llamado Indicadores Sugeridos se presenta una serie de propuestas para los indicadores de impacto, efectividad, eficacia y eficiencia del proyecto, que puedan ser medidos a bajo costo y constantemente y que permitan la comparación entre varios aspectos: “antes y después del proyecto”, “el mismo indicador en diferentes momentos de la vida del proyecto” y “el mismo indicador entre distintas áreas de influencia del proyecto”.

Indicadores Sugeridos

1.5 Estructura y arreglos institucionales3: Este aspecto presenta diversas debilidades, a saber:

Aunque el proyecto fue concebido como un solo proyecto con tres componentes y tres ejecutores institucionales encargados de ellos, la realidad parecer indicar 3 proyectos distintos bajo un mismo nombre:

o Los ejecutores de cada uno de los componentes en general no comparten información, productos, resultados ni insumos.

o La distribución de los recursos se realiza por porcentajes acordados entre las partes, y no en función de las actividades que generarán los productos y resultados esperados.

o La naturaleza de las actividades de cada ejecutor es sustancialmente distinta a las otras dos y, aunque potencialmente podrían reforzarse mutuamente, la realidad observada es que no es así, puesto que no se aprecia relación entre ellas.

o Las actividades realizadas por la CONANP son una extensión de sus programas regulares de educación ambiental, ecoturismo o equidad de género, y los recursos provenientes del proyecto se suman y complementan las actividades que los Directores de las ANP consideran pertinentes para sus programas anuales de trabajo. En este sentido, el objetivo del proyecto “incrementar la participación de la sociedad en políticas ambientales” se ve relegada por actividades de fortalecimiento de la capacidad productiva de grupos y comunidades asentadas en las ANP, sin que esto represente un cambio de actitud hacia la participación social en la formulación de las políticas públicas en materia ambiental.

o En particular, las actividades enfocadas en realizar ordenamientos ecológicos del territorio, que se ejecutaron con recursos del proyecto, sí están enfocadas al cumplimiento del objetivo; sugerimos que de continuar el proyecto o en el diseño de uno nuevo, los recursos que ejerza la CONANP se utilicen con apego a lograr la participación de las comunidades en las políticas ambientales y no en incrementar la

3 Las conclusiones y recomendaciones de este apartado están basados en el análisis de los documentos descriptivos del proyecto, informes de actividades realizadas por la CONANP, recomendaciones de los CDSS (libro blanco), los resultados de la encuesta electrónica y las entrevistas personales y telefónicas a miembros clave del proyecto.

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capacidad productiva, la equidad de género o la eficiencia productiva, que no es el objetivo del proyecto.

o Los productos generados por la DGEIA, aunque de altísima calidad y alto potencial de reforzar la participación de la sociedad en la formulación de las políticas ambientales, no son utilizados consistentemente con este propósito por la población objetivo. En particular, los CCDS reciben los productos pero no los utilizan para formular propuestas informadas o tomar decisiones.

o Los grupos y comunidades asentadas en las ANP parecen tampoco usar los documentos e información generados por el proyecto para la toma de decisiones.

o Las funciones de los Coordinadores enlaces con los CCDS son repetitivas y reiterativas, enfocadas en distribución espacial y, aunque los miembros forman un equipo de trabajo bien consolidado, ya que han compartido las responsabilidades y se apoyan mutuamente, esto no es un arreglo institucional, sino una adaptación informal de los miembros del equipo a la carga de trabajo. Creemos que si se repartieran las funciones y los pasos de los procedimientos entre los miembros del equipo, no por zona geográfica, sino por pasos de los procesos en todas las regiones (que finalmente son los mismos procedimientos), se podría aprovechar mejor el tiempo de los coordinadores enlaces, su formación profesional y experiencia laboral, reducir tiempos administrativos e incrementar la productividad de las reuniones de los CCDS. Por su parte, el asignar una responsabilidad geográfica a las funciones de los enlaces incrementa el costo de la operación sin elevar el valor real de su trabajo o reducir la presión y carga de trabajo entre ellos.

o Los consejeros, en general, aunque son electos de manera democrática por su sector, no participan en representación del mismo, sino de sus inquietudes y preocupaciones personales e institucionales, con base en su experiencia laboral y actividades cotidianas. No existe una comunicación con su sector ni retroalimentación de lo que sucede al interior de los consejos.4

o Cuando los consejeros se incorporan a los CCDS la inducción que reciben en cuanto a lo que se espera de ellos, como propuestas de políticas públicas y sobre los formatos y procedimientos, es deficiente y, por lo tanto, las propuestas que presentan son más la petición de solución a problemas locales y puntuales que propuestas de políticas y lineamientos generales en materia ambiental.

4 Comunicación personal de miembros del equipo de coordinadores enlace y entrevista telefónica con miembros de CCDS.

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o El desempeño de los consejeros va mejorando paulatinamente a lo largo de los dos años de su gestión, pero cuando ya dominan mejor el proceso, su tiempo habrá terminado.

o La utilización de una herramienta de comunicación vía internet (Chat) facilita y promueve la participación continua de los consejeros entre reuniones, generando un incremento en la eficiencia del tiempo en las deliberaciones presenciales. Sugerimos se fomente un mayor uso de las herramientas no presenciales de comunicación y de despliegue de la información en internet.

o Sugerimos reforzar la inducción y capacitación al inicio del término de los consejeros para reducir el tiempo de la curva de aprendizaje y que puedan generar propuestas de alto valor para la sociedad.

o Solamente el 64 de los encuestados afirma conocer totalmente las funciones de su propio puesto.

o 79% de los respondientes a la encuesta considera que sus funciones no son claramente conocidas y entendidas por los demás miembros del proyecto.

o 42% reconoce que no conoce las funciones de todos los miembros del proyecto o las conoce parcialmente.

o 51% de los respondente considera que su puesto debería tener funciones que no posee actualmente.

o En opinión de los respondientes, el papel de las organizaciones ejecutoras no está claramente definido y que tienen menos personal y recursos financieros que los requeridos (86% consideró que faltan recursos económicos).

o Sin embargo, al existir reiteradamente el caso de haber recursos financieros que son pasados de un ejercicio fiscal al siguiente, parece que más que insuficiencia de recursos lo que existe es una de capacidad limitada para ejercer los recursos asignados en un 100% en cada ejercicio.

o Esto puede ser debido al conocimiento limitado de los procedimientos administrativos por parte del personal técnico (sólo 29% de los encuestados manifiesta que recibió inducción y capacitación adecuada al inicio de su trabajo), a que se cambian formatos o procedimientos sin la debida difusión o a que el diseño mismo de los procedimientos administrativos es complicado5.

o La participación del sector legislativo en los consejos ha sido inconsistente y limitada, siendo éstos representantes de la sociedad en la generación de políticas públicas. Creemos que el valor que dan

5 Complicado: los pasos son confusos, reiterativos o sin un diseño previo, resultando su implantación de la práctica cotidiana, basada en la repetición. Complejo: que posee mucho elementos. Un procedimiento podría ser complejo (con muchos elementos), pero simple (fácil de entender y aplicar).

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los miembros de las cámaras locales a los Consejos está por debajo de su valor real. Sugerimos un esfuerzo adicional al fomentar la participación directa y constante de los representantes de la sociedad.

o Porcentajes muy bajos de los participantes en la encuesta considera que el proyecto es bien conocido y entendido por las partes ejecutoras y otros actores clave, siendo los gobiernos estatales y municipales los que son apreciados con un conocimiento menor del proyecto. La difusión de los objetivos y resultados esperados del proyecto resulta importante para incrementar la participación de las autoridades locales en los procesos.

2. Hacia el exterior del proyecto:

2.1 Impacto potencial: i. UCPAST (CCDS)

1. Los encuestados identificaron los elementos que consideran como éxitos, dentro de los cuales se encuentra uno que es evidentemente un impacto del proyecto: Decreto del Programa de Ordenamiento Ecológico Marino del Golfo de California, en el sentido de ser un instrumento de política pública ambiental. Los demás elementos de éxito corresponden a efectividad y eficacia, y se listan en el nivel correspondiente.

2. Es evidente para esta casa consultora que los resultados hasta ahora logrados con el trabajo de los CCDS son importantes en términos de una participación más activa de la sociedad en políticas públicas en materia ambiental, puesto que el entusiasmo y compromiso de los consejeros merece especial mención; no obstante, su participación no ha sido aprovechada en todo su potencial por dos razones principales: primera, una vez electos cesa la comunicación y retroalimentación del consejero con su sector (a excepción tal vez del sector empresarial) y, segunda, su curva de aprendizaje es larga y no produce siempre propuestas con la calidad adecuada.

3. La combinación de estas dos debilidades evita que el sector que representan los consejeros vaya incrementando su participación de manera sistemática, la que sólo se ve cuando forman parte de los consejos, pero cesa cuando terminan su período. Esta es una debilidad del esquema que le resta potencial de impacto y, en la práctica, produce una dependencia de los recursos federales, sin lograr que la

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participación de las organizaciones de la sociedad civil se fortalezca sistemáticamente.

4. Los consejeros que terminan su período en pocas ocasiones se mantienen en contacto con el consejo respectivo, lo que produce pérdida de la experiencia y del valor incorporado en su formación y experiencia. Recomendamos se establezca un mecanismo para mantener el contacto con los ex-consejeros como asesores de los consejos en funciones.

5. El valor real de la experiencia que obtienen los consejeros se ve reflejado en que un número importante de ellos ha concursado exitosamente por puestos en la administración pública federal y estatal, en temas ambientales, por haber tenido la oportunidad de conocer el sector al mismo tiempo que las necesidades de la región y de la sociedad, lo que es de gran valor y uno de los principales efectos benéficos del proyecto.

6. El proyecto facilitó la participación de los Consejos en discusión de temas ambientales con sus contrapartes de Canadá y Estados Unidos (CCA) lo que puede considerarse como una contribución importante al impacto del proyecto, lo que merece mención especial.

7. El impacto del proyecto se incrementará indudablemente si los recursos se utilizan con mayor énfasis en fortalecer la labor de los CCDS, el uso de los productos e información generados por el proyecto y los procesos de planeación participativa para los ordenamientos ecológicos territoriales, si se incrementa la eficiencia de los recursos administrativos del proyecto (ver más adelante el punto referente a Eficiencia del Proyecto) y se presupuestan las actividades por su costo, en lugar de asignar recursos por techo presupuestal y porcentajes.

ii. DGEIA:

1. Los productos, documentos e información que ha generado esta Dirección con recursos del proyecto son de muy alta calidad y representan un avance significativo con respecto a la información que generaba la administración pública con anterioridad, en varios sentidos:

a. la información es relevante b. Es actualizada c. Se presenta con trabajo de análisis y tratamiento, en

lugar de entregar datos crudos.

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d. Permite tomar decisiones informadas. 2. No obstante lo anterior, el uso que la sociedad hace de

estos recursos es limitado. Sugerimos establecer una estrategia –y destinar recursos- para que los CCDS, grupos y comunidades objetivo del proyecto hagan uso de estos instrumentos de manera sistemática, para la toma de decisiones y la generación de propuestas.

iii. CONANP

1. El impacto del proyecto en este componente es reducido en comparación con los otros dos. La participación de la sociedad en la formulación de políticas públicas en materia ambiental se ha incrementado de forma limitada al usarse los recursos –por demás escasos- en complementar los programas regulares de las Direcciones de las ANP en talleres de capacitación y otras actividades desligadas de las políticas públicas.

2. El principal valor que los ejecutores del proyecto perciben del mismo, no está en función de los logros potenciales o reales del mismo, sino en la flexibilidad que el proyecto PNUD representa, en cuanto permite pasar recursos de un ejercicio fiscal al siguiente y sufragar ciertos gastos que los recursos federales fuera del proyecto no permiten, como gastos de viaje de consejeros, por ejemplo.

3. Sumado a esto, los montos asignados a la CONANP son complementarios a los presupuestos operativos y sufragan parte de las actividades que las direcciones de ANP ejecutan. En muchos de los casos sin tener relación con la participación pública en políticas ambientales, por ejemplo, capacitación a grupos de mujeres artesanas sobre la estimación y cálculo de costos de producción.

2.2 Efectividad del proyecto: Dentro de los elementos de efectividad derivados de este proyecto se encuentran los siguientes:

1. Establecimiento de espacios de concertación y participación social permanentes (aún cuando dependen enteramente del financiamiento del proyecto), como los CCDS, que gozan de prestigio y reconocimiento de los diferentes sectores.

2. El propio reconocimiento de las organizaciones de la sociedad, representantes de los diferentes sectores, de que

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la participación ordenada en la generación de políticas públicas es una forma efectiva de incidir positivamente en la conservación de los recursos naturales y la introducción de procesos de ordenamiento ecológico territorial, en busca del desarrollo sustentable. Esto se pone de manifiesto por la participación entusiasta y decidida de los consejeros, que a titulo honorífico, aportan su tiempo y conocimientos al proceso.

3. El reconocimiento por parte de las autoridades de que la responsabilidad en la generación de políticas públicas en el sector ambiental –incluso en asuntos internacionales (CCA)- debe ser compartida entre el Estado y la sociedad civil organizada, es un claro elemento de impacto del proyecto. Este se verá capitalizado en todo su potencial cuando otros sectores gubernamentales adopten el modelo de los CCDS para la generación de sus respectivas políticas públicas sectoriales.

Por el otro lado, como se mencionó arriba, la efectividad del proyecto (permanencia de los cambios benéficos de actitud, conducta o desempeño de la población objetivo del proyecto) se ha limitado por las razones antes expuestas, a saber:

4. Falta de continuidad y capitalización de la experiencia de los consejeros de los CCDS

5. Falta de comunicación efectiva entre éstos y sus respectivos sectores, así como entre Consejos regionales. Muchas de las limitantes y debilidades de los consejos se presentan reiterativamente en los distintos consejos regionales y consistentemente al principio de cada período.

6. Limitada utilización de la información ambiental generada por el proyecto.

7. Limitada comunicación e intercambio de productos entre ejecutores.

8. Planeación de las actividades con base en el presupuesto en lugar de basarse en los resultados esperados.

La efectividad del proyecto será ampliamente incrementada si se atienden estos aspectos.

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3. Hacia el interior del proyecto (desempeño del proyecto):

3.1 Eficacia del proyecto6: La eficacia del proyecto, en términos positivos, merece mención en los siguientes aspectos: UPCAST:

1. Los consejeros de los CCDS han mostrado un compromiso, en algunos casos, más allá de lo esperado, puesto que han llegado a financiar parte de las reuniones con recursos propios o gestionados por ellos, adicionales a los del proyecto.

2. Su participación es intensa y adquieren una noción de cercanía con la SEMARNAT, que parece no ocurrir en otros procesos de participación pública.

3. La generación de los Libros Blancos y los documentos de difusión de información y estadística ambiental son, en sí mismos, evidencias de la eficacia del proyecto. Recomendamos incluir en la planeación operativa anual la lista de productos que deberán generarse en cada ejercicio con una descripción detallada de su contenido esperado. Evitar la planeación que incluya “al menos...” puesto que redunda en un decremento de la eficacia del proyecto.

4. EL proyecto ha desarrollado metodologías que han sido replicadas en Guatemala, lo que demuestra su eficacia como instrumento para promover la participación socia en políticas públicas.

5. La realización de los eventos y creación de reglamentos internos de los CCDS son muestras de eficacia del proyecto, aún cuando sean resultado del esfuerzo de los miembros del personal y no una consecuencia de procedimientos y sistemas de trabajo institucionales.

6. Los coordinadores enlaces con los Consejos han desarrollado un equipo muy unido y consolidado, que suple las limitaciones del diseño de los procedimientos y las exigencias de los controles administrativos. Sin embargo, al ser resultado de esfuerzos personales y no institucionales o de diseño, es vulnerable al cambio de personal.

7. Los enlaces tienen experiencia de varios años en su mayoría, y la ofrecen a los consejeros de nuevo ingreso, lo que reduce la curva de aprendizaje de éstos.

6 Todas las conclusiones y hallazgos mencionados en el presente apartado se extraen del análisis del documento: Documento descriptivo del proyecto 2002 - 2006, conceptual, programa de operaciones y presupuesto operativo, de los tres componentes, de la encuesta electrónica y de las entrevistas personales.

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DGEIA:

1. Los productos reciben un tratamiento inicial más allá de presentar únicamente datos crudos. Esto facilita la interpretación y uso de la información para realizar estudios o tomar decisiones.

2. La información es distribuida de manera gratuita tanto impresa como electrónica, lo que garantiza el acceso de los interesados. Paradójicamente, esto podría limitar el valor que le asignen o aprecien los usuarios.

3. El formato y lenguaje utilizados es atractivo y claro, incluso tratándose de datos e información estadística, ya que los documentos no se limitan a exponer cantidades, sino que hace una interpretación y explicación de su significado y avances en materia de conservación y uso sustentable de los recursos naturales.

CONANP:

1. Los Ordenamientos Territoriales Ambientales generan y promueven la aceptación y confianza de los sectores, algunos de ellos tradicionalmente críticos y escépticos de las acciones del gobierno.

2. Las comunidades asentadas en las ANP han incrementado su participación en la planeación del desarrollo de su región, a través de los procesos de sensibilización y talleres de planeación participativa.

3. Los recursos del proyecto permiten sufragar gastos que de otra forma no serían elegibles por la administración pública, generando un acercamiento entre las autoridades federales y los grupos organizados.

La eficacia del proyecto (cantidad y calidad de los productos y resultados generados) se ha visto limitada por las siguientes razones:

1. En la práctica se trata al proyecto como si fueran tres proyectos distintos, sin utilizar los resultados y productos generados por los otros dos ejecutores y sin mantener una comunicación efectiva.

2. Uno de los principales incentivos de las organizaciones ejecutoras es la flexibilidad del esquema presupuestal, que permite transferir recursos de un ejercicio fiscal al siguiente,

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sin penalización; sin embargo esto puede motivar una falta de control en los resultados esperados y una licencia tácita a la reducción de la eficiencia operativa.

3. Los productos del proyecto son, en algunos casos, sustituidos por comprobantes de gastos; por ejemplo, en el caso de talleres de capacitación realizados y coordinados por la CONANP, se cuenta con todos los comprobantes de gastos (registrados como productos) y no un seguimiento de las personas capacitadas para comprobar si aplican correctamente las habilidades adquiridas.

4. La naturaleza de la capacitación productiva no motiva la participación de los grupos objetivo en la generación de políticas ambientales, en el caso de las comunidades asentadas en las ANP, sino la productividad. Esto es importante, sin embargo no es el objetivo del proyecto.

5. Los productos e información generada por los tres componentes no es utilizada por los beneficiarios ni por los otros dos ejecutores. En algunos casos su existencia no se conoce por los beneficiarios del proyecto.

6. La calidad de las propuestas de los CCDS es baja en los primeros meses de su gestión por falta de capacitación en los procedimientos y alcances de las propuestas esperadas.

7. Los montos de los recursos anuales son reducidos con respecto a las necesidades de las ANPs, lo que hace que tengan un efecto muy disperso. Sin embargo, en tanto se trata de recursos adicionales al gasto operativo fiscal, tienen el mérito de hacer posibles acciones que no permite la administración pública federal.

3.2 Eficiencia del proyecto: Los procesos de control administrativo son repetitivos y reiterativos, lo que incrementa el costo de la administración del proyecto sin agregar valor. Esto tiene un efecto negativo en dos aspectos:

1. El costo en tiempo de personal de diversos niveles que revisan y verifican todos los comprobantes de gastos (hasta en siete ocasiones7) es muy elevado y no justifica su aplicación.

7 1° el coordinador enlace; 2° la coordinadora administrativa; si encuentra aspectos no aceptables le regresa el procedimiento al enlace, lo que representa la 3ª intervención en el procedimiento; una vez aprobada por la Coordinadora Administrativa (4° paso), la información es revisada por el coordinador general del proyecto (5° paso), en su totalidad; cuando es aprobada, se envía a

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2. Para mejorar este procedimiento sugerimos que, para incrementar la eficiencia, la responsabilidad y autoridad del primer paso (Coordinadores enlaces con los CCDS) se incremente y que los eslabones posteriores revisen únicamente una muestra al azar (por ejemplo, un 10% o 20% del total de notas y documentos sería suficiente en cada paso). Si no se encuentra ninguna deficiencia o error, se avala la aprobación del eslabón anterior. Es decir, la responsabilidad reside en el primer paso, los posteriores sólo avalan su decisión. En caso de detectarse algún error o discrepancia en la muestra analizada, se regresa el total al eslabón anterior. Cada paso del procedimiento revisará al azar una muestra del 10% del total, sin relación con la selección del eslabón siguiente. Estadísticamente, el primer paso del procedimiento revisa el total de los documentos y si cada uno de los 4 pasos siguientes (coordinadora administrativa; Coordinador General del proyecto; personal administrativo de PNUD y Oficial de Programación del PNUD) revisa una muestra aleatoria del 10% del total de documentos, estadísticamente es poco probable que un error pase inadvertido. En todo caso, la responsabilidad sobre errores, omisiones o imprecisiones recae sobre el puesto que hizo la revisión exhaustiva en el primer paso.

3. El tiempo que transcurre entre la presentación de los gastos y su liberación puede llegar a varias semanas. En tanto no se aprueben los todos y cada uno de los gastos no se cierra ese procedimiento, lo que en la realidad limita la eficiencia operativa y genera retrasos que podrían ser evitables.

4. La flexibilidad para transferir recursos de un ejercicio fiscal al siguiente puede ser un “incentivo o licencia tácita” para la ineficiencia, puesto que actividades programadas se pueden realizar posteriormente. Esto es bueno para el resultado final del proyecto pero nocivo para la calidad de la gestión de las actividades y recursos y el mejoramiento continuo del proyecto.

5. Las funciones de los enlaces están duplicadas al tener responsabilidades con criterio geográfico y no temático o de procedimiento. Su tiempo laboral, experiencia y formación profesional podrían ser aprovechados mejor si se distribuyeran las funciones como proveedor-cliente internos en los procedimientos técnicos y administrativos.

PNUD, donde una persona la revisa nuevamente (6° paso) y finalmente es aprobada por la Oficial de Programación de PNUD (7° paso). Los pasos que reiteran la revisión de notas y gastos, sin agregar valor al proceso pero aumentan el control, lo que sí agregan es costo al procedimiento.

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6. Si los enlaces viajaran en grupos de dos o tres personas a las reuniones de los consejos y se distribuyeran las responsabilidades administrativas, técnicas y logísticas, el valor agregado de su actuación justificaría con creces el costo incrementado de sus viajes, además de permitir una participación más acorde con la temática de las reuniones y menos enfocada a la gestión y administración del dinero. Dicho costo se recuperaría sobradamente al incrementar la eficiencia de los procedimientos completos y del tiempo dedicado a ellos.

7. En este sentido, cada coordinador enlace podría estar encargado de aspectos diferentes de la administración de proyecto y de las necesidades de los CCDS, dependiendo de su formación profesional y apoyando e incrementando el valor del proceso con la intervención de cada uno de ellos. La entrega de los resultados del trabajo de uno de ellos sería insumo para las actividades del siguiente, lo que incrementa el valor del proceso total, sin incrementar los costos. En cambio, si las responsabilidades y funciones de cada uno es repetitiva y está distribuida con criterios geográficos, el costo de la operación se multiplica por el número de regiones, sin incrementar el valor.

8. La planeación basada en el presupuesto hace énfasis en el gasto contra montos autorizados, promoviendo sólo la eficiencia financiera. Sin embargo, el concepto eficiencia dentro de la metodología del marco lógico, va más allá que el uso del dinero de acuerdo con lo presupuestado, sino que implica la realización de las actividades programadas, en las fechas programadas, obteniendo los resultados esperados. El refinamiento de la técnica de planeación de actividades promoverá un incremento sustancial en la eficiencia del proyecto.

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4. Sumario de Recomendaciones y Conclusiones8: El proyecto ha generado un momentum muy importante de participación a través de los CCDS y se tiene un reto y una oportunidad de mejorarlo y aprovecharlo en el diseño del siguiente proyecto, subsanando las deficiencias encontradas. Los productos e información generados por la DGEIA tienen una calidad muy alta con potencial de ser utilizados para optimizar la participación de la sociedad en los procesos de toma de decisiones y generación de políticas públicas en materia ambiental, que debe ser capitalizada. En la actualidad la participación de los grupos, comunidades y consejeros responde más a su experiencia personal, necesidades sectoriales e intereses locales que a la información relevante generada por el proyecto. Los procesos de planeación participativa para generar ordenamientos ecológicos territoriales, coordinados por la CONANP, han sido de gran valor en el contexto de la participación de la sociedad en las políticas ambientales. Sin embargo, la utilización de recursos en otros procesos, como capacitación para el incremento de la capacidad productiva y equidad, no contribuyen en forma apreciable a motivar la participación en políticas públicas y, por lo tanto, al cumplimento de los objetivos del proyecto. En general, consideramos que el proyecto ha sido exitoso al motivar y fomentar la participación de la sociedad, sin embargo tiene un gran espacio para mejorar en este rubro y en registrar sus logros con indicadores de mayor relevancia y utilidad. En este sentido presentamos un anexo en Excel que contiene una lista de indicadores sugeridos de impacto, efectividad, eficacia y eficiencia, para ser considerados en el diseño del nuevo proyecto. Las recomendaciones principales de esta casa consultora son las siguientes:

Diseño del proyecto 1. Cuidar el diseño de los objetivos del proyecto en el sentido de expresar lo

que el proyecto pretende lograr (modificaciones benéficas y permanentes de las condiciones del entorno e incremento de la participación efectiva de la sociedad) y no lo que va a hacer (actividades del proyecto) o generar directamente (productos y resultados del proyecto).

2. Cuidar que los productos y resultados que se diseñen en el nuevo proyecto, cuando sean usados por la población objetivo sean claramente medios para lograr los objetivos en su debido momento. La lógica conceptual del enfoque de marco lógico establece que los objetivos no se cumplen durante la vida operativa del proyecto, sino cuando los productos y resultados maduran y son usados consistentemente por la población objetivo como herramientas para cambiar conductas de manera positiva.

8 Los detalles completos de las siguientes recomendaciones se encuentran en el cuerpo de este informe, en las páginas precedentes.

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3. Modificar el procedimiento de asignación de recursos por techo presupuestal a asignación por costo real de las actividades planeadas y aprobadas.

4. Diseñar las funciones de los miembros del equipo de enlaces con los CCDS por funciones horizontales (pasos de los procedimientos), en lugar de responsabilidad geográfica repetitiva y que jueguen un rol de cliente-proveedor interno en los procedimientos técnicos, logísticos y administrativos del proyecto.

5. Eliminar de la planeación lo conceptos “...al menos...” e incrementar la especificidad de los resultados esperados.

6. Rediseñar los procedimientos administrativos de comprobación de gastos para incrementar el valor del proceso sin incrementar su costo. Por ejemplo, se podría asignar responsabilidad para detectar y corregir el incumplimiento de los criterios y lineamientos administrativos a los enlaces, si se redistribuyen las funciones sin criterios geográficos, y reducir la intensidad de la revisión posterior por parte de los demás eslabones del proceso a una muestra de los comprobantes. En la actualidad cada persona que participa en el proceso de comprobación (enlaces, coordinadora administrativa, coordinador general y PNUD) puede realizar hasta siete comprobaciones, gasto por gasto y comprobante por comprobante, lo que es muy oneroso en términos de tiempo y, por lo tanto, de dinero.

7. Al mejorar el diseño conceptual de los objetivos del proyecto (lo que se quiere lograr) y eliminar de este nivel jerárquico de la planeación los productos y resultados (lo que se va a hacer) permitirá incluir indicadores relevantes para medir el impacto y la efectividad del proyecto, es decir, los beneficios reales al ambiente y a la sociedad, y no sólo en desempeño o correcto uso de los recursos asignados y generación de los productos esperados. Todos los niveles de la jerarquía de la planeación son importantes y necesarios, por lo que dedicar un esfuerzo adicional al diseño de los indicadores de alto nivel redundará en un mejor potencia de impacto.

8. Rediseñar los tres componentes del proyecto para que se refuercen y retroalimenten entre sí, en lugar de tener prácticamente tres proyectos diferentes bajo el mismo nombre. Incluso el presupuesto se distribuye como porcentaje del total entre las instancias ejecutoras.

9. Enfocar las actividades que le corresponden a la CONANP a acciones relacionadas con la participación social en procesos de políticas públicas, como los programas de manejo y planes locales y regionales de desarrollo, y evitar en la medida de lo posible las actividades de fortalecimiento de la capacidad productiva.

Desempeño del proyecto 10. Cuidar que las actividades planeadas se realicen en tiempo y forma sin que

la posibilidad de pasar recursos de un ejercicio al siguiente se convierta en una licencia tácita y promueva la ineficiencia.

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11. Los procedimientos técnicos y administrativos se puede aligerar si se usa un sistema informático en red de administración del proyecto, a través del cual los miembros del equipo, tanto de SEMARNAT y CONANP como del PNUD, tengan la facilidad de ver el trabajo y productos de los demás miembros, en tiempo real, y donde se depositen los documentos en forma electrónica. Esto podría reducir los tiempos y costos del proceso administrativo.

12. Los indicadores actualmente utilizados en el proyecto no son parámetros mensurables, sino metas parciales. Las metas parciales son importantes para asegurar la viabilidad técnica del proyecto, pero no deben confundirse con los parámetros que habrán de medirse para verificar el cumplimiento de dichas metas. En otras palabras, las metas son los valores esperados para los indicadores en diversos momentos, pero no son indicadores en sí mismas.

13. En este sentido, se entregan como anexos a este reporte dos archivos de Excel que contienen indicadores recomendados para medir el impacto, la efectividad y la eficacia, en uno de os archivos (indicadores sugeridos.xls) y los indicadores de eficiencia, con ejemplos simples, en el otro archivo (Copia Indicador de Eficiencia.xls)

14. Asignar esfuerzos y recursos adicionales dirigidos a reducir la curva de aprendizaje de los consejeros cuando se incorporen a los CCDS, a través de una buena inducción y capacitación en el uso de herramientas, formatos y procedimientos para la realización de sus labores en cada consejo.

15. Sistematizar la comunicación electrónica de los consejeros entre sesiones presenciales, para mejorar la eficiencia del tiempo que dedican a reuniones.

16. Difundir entre todos los puestos e instancias ejecutoras las funciones y responsabilidades de todos los demás, para evitar pérdidas de tiempo y duplicidad de esfuerzos.

17. Revisar las atribuciones y responsabilidades de los miembros del equipo de trabajo en las instancias ejecutoras para rediseñar y simplificar los procedimientos administrativos.

18. Fomentar y facilitar como procedimiento estandarizado del proyecto, la retroalimentación de información del proyecto por parte de los consejeros a su sector respectivo.

19. Cuidar que los productos y resultados de las acciones sean registrados, conservados y difundidos entre los participantes del proyecto y la sociedad en general, definiéndolos como las consecuencias directas y deliberadas de haber aplicado recursos a la ejecución de actividades. No confundir los comprobantes de gastos con los productos y resultados del proyecto.

20. Incluir en la contabilidad del proyecto los recursos aportados por otros actores (como los miembros de los consejos, por ejemplo) ya sea en dinero o en especie, para tener un conocimiento más acertado del costo real del proyecto. Algunas aportaciones no son contabilizadas actualmente y se puede tener una impresión errónea del costo real de las actividades.

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21. Cuidar que en todas las sesiones de los CCDS haya presencia de funcionarios que puedan portar información que ayude a los consejeros a emitir recomendaciones y tomar decisiones en la misma sesión.

22. Coordinar las acciones de las tres instancias ejecutoras, para evitar la duplicidad de funciones y el desperdicio de recursos.

Impacto del Proyecto 23. Fomentar el uso de la información publicada por la DGEIA para la toma de

decisiones y participación en políticas públicas por parte de los CCDS y las comunidades y grupos objetivo de la CONANP para la toma de decisiones y la generación de propuestas y recomendaciones que incidan de manera efectiva en las políticas públicas.

24. Dedicar mayores esfuerzos y recursos a promover el uso de la información ambiental publicada por la SEMARNAT, tanto la que se genera como resultado del proyecto como la que resulta de otras actividades de los organismos del sector, en la toma de decisiones de la sociedad. El costo de generar esa información no está siendo capitalizado en todo su potencial por la sociedad.

25. Introducir un sistema para capitalizar la experiencia de los ex-consejeros como asesores, o una figura similar, para los consejeros en funciones.

26. Fomentar la participación consistente de los miembros del poder legislativo en el ámbito local y federal dentro de los CCDS (miembros naturales en los consejos)

27. Fomentar la participación de los gobiernos estatales y municipales en los esfuerzos del proyecto a través de la difusión de información clara y completa sobre el proyecto. Los programas de trabajo locales podrían reforzar el proyecto sin incrementar los costos si los objetivos son conocidos y compartidos por los gobiernos locales.

28. Difundir los logros y resultados del proyecto como un medio de promover la participación efectiva de la sociedad en las políticas públicas.

29. Promover la utilización del modelo CCDS en otros sectores, como un instrumento efectivo de participación ciudadana en los procesos de generación de las políticas públicas.

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Anexo 1. Encuesta electrónica enviada a los actores clave:

Evaluación Externa

1 Su nombre y apellidos (Si lo desea puede dejar este espacio en blanco) 2 Su puesto de trabajo o cargo:

3 Por favor elija las funciones que desempeña dentro del proyecto o relacionadas con el proyecto (elija todas las que correspondan): Soy responsable directo de la ejecución de partes del proyecto Soy responsable de supervisar técnicamente los productos y resultados Soy responsable de supervisar y aprobar la utilización de los recursos del proyecto Soy responsable de supervisar administrativamente el cumplimiento de lo programado Participo en la planeación general del proyecto Soy responsable de la planeación de actividades del proyecto Soy responsable de la presupuestación de las actividades Soy responsable de autorizar la ejecución de actividades Apoyo técnicamente al responsable de la ejecución Apoyo administrativamente al responsable de la ejecución Ofrezco conocimientos o sugerencias al responsable sin adquirir por ello responsabilidad sobre la ejecución Soy responsable de vincular el trabajo de dos o más responsables directos Soy responsable de la captura de información del proyecto Uso la información generada por el proyecto en mis actividades Soy usuario o beneficiario de los recursos del proyecto Otra, por favor especifique:

4 Por favor califique la veracidad de las siguientes aseveraciones: Totalmente cierto Cierto, pero inexacto Falso en parte Totalmente falso Tengo muy claras las funciones de mi puesto dentro del proyecto Los demás miembros del proyecto conocen perfectamente mis funciones Conozco claramente las funciones de los demás miembros del proyecto El grado de autoridad de mi puesto es acorde con mis funciones Mi puesto tiene autoridad que no necesita Mi puesto debería tener mayor autoridad Mi puesto tiene funciones que no le corresponden Mi puesto debería tener funciones que no tiene

Primera Parte: La organización 5 Por favor califique la veracidad de los siguientes enunciados: Las dependencias que participan son las que deben participar en el proyecto El papel dentro del proyecto de cada una de las diferentes dependencias es claro y correcto Cada dependencia involucrada cuenta con el personal suficiente para ejecutar su parte del proyecto Cada dependencia cuenta con los recursos económicos y materiales suficientes para ejecutar su parte del proyecto Las diferentes instancias ejecutoras se comunican de manera efectiva Las diferentes instancias ejecutoras se benefician del trabajo de las demás

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Las diferentes instancias ejecutoras colaboran para aprovechar mejor los recursos Las diferentes instancias ejecutoras conocen los productos y resultados de las demás Las diferentes instancias ejecutoras usan y aprovechan los productos y resultados de las demás Cada dependencia ejecutora participó activamente en la planeación del proyecto

2a parte, Fortalezas y Problemas

6 Por favor indique si su organización experimenta o ha experimentado durante la ejecución del programa PNUD SEMARNAT, uno o más de los problemas siguientes: Insuficiente personal apropiado para las operaciones del proyecto Insuficientes recursos financieros Recursos financieros retrasados Trabajo operativo retrasado Informes retrasados Controles administrativos demasiado estrictos Confusión en responsabilidades entre miembros del personal Malentendidos entre miembros del personal Sobrecarga de trabajo Falta de conocimiento de los proyectos por el personal administrativo Falta de conocimiento de los procesos administrativos por el personal técnico Insuficiente infraestructura o equipo Pérdida de información importante Otro...

7 ¿Usted considera que... Sí Podría ser mejor No

...tiene disponibles todos los recursos que requiere para realizar bien su trabajo?

...está satisfecho/a con su desempeño y desarrollo personal?

...está satisfecho/a con el ambiente laboral del proyecto?

...tiene los conocimientos, habilidades y destrezas necesarios para desempeñar bien su trabajo?

...al inicio de sus labores en el proyecto recibió toda la información que requería para incorporarse eficientemente al proyecto?

8 ¿Requiere usted capacitación o entrenamiento adicional para realizar mejor sus funciones dentro del proyecto? Por favor especifique 9 ¿Recuerda usted un éxito importante de su organización, con respecto al proyecto? Por favor descríbalo...

10 ¿Recuerda usted un fracaso importante o error de su organización con respecto a la ejecución del proyecto? Si es así, por favor descríbalo...

11 Por favor exprese su grado de acuerdo con las siguientes afirmaciones: Totalmente de

acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en

desacuerdo El diseño del proyecto está basado en necesidades reales del país El diseño del proyecto y su lógica obedecen a diagnósticos certeros El diseño del proyecto toma en cuenta las necesidades, características y condiciones del público objetivo El objetivo general del proyecto es lógico, claro, bien concebido, y bien expresado Los objetivos específicos claramente conducirán al cumplimiento del objetivo general Los productos y resultados esperados están bien diseñados y concebidos Los productos y resultados claramente conducirán al cumplimiento de los objetivos específicos Las actividades del proyecto están diseñadas para generar los productos y resultados esperados Las actividades se programan de acuerdo con los productos y resultados que se esperan

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Los productos y resultados se diseñan para que se cumplan los objetivos

12 ¿Considera usted que el proyecto debe permanecer por más tiempo? Sí, con los mismos principios rectores y tipo de actividades Sí, con los mismos principios pero cambiando el tipo de actividades Sí, pero con nuevos principios y tipo de actividades Sí, con nuevos principios pero manteniendo el tipo de actividades Sí, pero con un diseño totalmente nuevo y enfoque distinto No, porque ya cumplió con los objetivos que se planteó No, porque es poco probable que cumpla con sus objetivos Otra opción...

13 Si usted pudiera regresar el tiempo, con respecto al proyecto... ...hay algo que desearía no haber hecho? ..haría algo de una forma diferente? ...hay algo que no haya hecho, que le gustaría haber hecho?

3a parte, Relaciones

14 ¿Usted considera que sus contactos (socios, agencias financiadoras, población objetivo, aliados, etc.)...

Sí No sé No ..Perciben al proyecto como eficiente? ...Tienen la percepción del proyecto que ustedes desean? ...Confían en su organización como parte de la implementación del proyecto? ...Aprecian el trabajo que ustedes realizan?

15 ¿Usted considera que el trabajo del proyecto PNUD SEMARNAT es bien conocido y entendido por... ...La SEMARNAT? ...la población objetivo del proyecto? ...la sociedad en su Estado? ...otras organizaciones involucradas en la ejecución? ...las autoridades municipales? ...las autoridades estatales? ...las organizaciones de la Sociedad Civil involucradas en el proyecto?

16 ¿Tiene Ud. alguna sugerencia para mejorar el proceso de comunicación con las contrapartes, contactos, población objetivo y beneficiarios?

4a Parte, Desempeño

17 Por favor califique el de empeño general del proyecto esde su perspectiva. s , dExcelente Bueno Regular Malo

Por favor exprese su grado de acuerdo o desacuerdo con las siguientes declaraciones: Totalmente de acuerdo De acuerdo Neutral En desacuerdo Totalmente en desacuerdo No sé

18 Las actividades programadas y sus resultados y productos esperados son suficientes y adecuados para esperar que los objetivos se cumplan en su momento.

19 El proyecto se ha desarrollado eficientemente y de acuerdo con el cronograma y el presupuesto acordados...

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20 La programación de las actividades se respeta, en cuanto a fecha, tipo de actividad y público objetivo

21 Los productos y resultados de las actividades tienen la calidad y las especificaciones que es esperaban

22 Por favor califique los siguientes aspectos relativos al desarrollo del proyecto. De acuerdo Neutral En desacuerdo

Se aprovecharon eficiente y correctamente las habilidades de los participantes y responsables del proyecto. Se utilizaron las herramientas y recursos disponibles eficientemente. El proyecto ha resultado técnica y socialmente exitoso. La información y experiencia generadas por el proyecto está sistematizada y disponible. La información y experiencia generadas por el proyecto son utilizadas por otros beneficiarios. Los beneficios obtenidos por la población objetivo son valiosos para ellos. La participación de la sociedad en aspectos ambientales sin duda se incrementará como resultado del proyecto. Los cambios de conducta esperados en la población objetivo serán permanentes y benéficos para el país.

23 Por favor seleccione todas las declaraciones que usted considere ciertas. Como miembro del equipo tengo muy claro el objetivo del proyecto El plan de trabajo anual del proyecto es claro y bien estructurado. El presupuesto fue calculado de acuerdo a las actividades programadas El proyecto se retroalimenta con información veraz y oportuna El proyecto contribuirá a mejorar las condiciones ambientales del país El proyecto contribuirá a mantener los recursos naturales Considero que el proyecto contribuirá a mejorar las condiciones sociales de las comunidades en su área de influencia Otra

24 ¿Tiene usted sugerencias para mejorar el desempeño del equipo de proyecto?

25 ¿Tiene usted sugerencias para mejorar el diseño del proyecto?

26 Por favor califique la veracidad de los siguientes enunciados. De acuerdo Neutral En desacuerdo N/A

Durante el desarrollo del proyecto mi organización ha fomentado la interacción con instituciones locales. La carga de trabajo en el proyecto fue distribuida equitativamente y se fomentó la participación de agentes locales. Mi organización logró obtener los resultados y productos esperados a tiempo y en forma. Se estableció buena comunicación entre mi equipo de trabajo y las instituciones locales con quienes interactuamos. Hay buena comunicación entre los miembros de mi equipo de trabajo. Los miembros del equipo recibimos suficiente información a tiempo para el buen desempeño del proyecto.

27 Con base en su experiencia, usted cree que si el proyecto se mantiene en el futuro... ...será autosuficiente en el corto plazo. ...será autosuficiente en el mediano plazo. ...será autosuficiente y de fácil apropiación por los actores locales en el corto plazo ...será autosuficiente y de fácil apropiación por los actores locales en el mediano plazo

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...será de fácil apropiación en el corto plazo por los actores locales pero dependerá de recursos externos ...será de fácil apropiación en el mediano plazo por los actores locales pero dependerá de recursos externos. ...será dependiente de recursos gubernamentales en el corto plazo ...será dependiente de recursos gubernamentales en el mediano plazo ...No se mantendría sin la intervención del Gobierno Federal Otra, por favor especifique

28 ¿Tiene comentarios adicionales?

Enviar

El análisis de la información vertida por los participantes y conclusiones serán presentadas en el informe final, a detalle y con gráficas estadísticas e interpretación de su significado.

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Anexo 2. Personas a las que fue enviada la encuesta electrónica: Consejo directivo y comité técnico

Fernando Tudela Abad Subsecretario De Plantación Y Política Ambiental Miembro del consejo directivo Arturo Flores Director General de la DGEIA Miembro del consejo directivo

Ernesto Enkerlin Hoeflich Comisionado nacional Miembro del consejo directivo

Carlos Enriquez Director General De Conservación Para El Desarrollo Miembro del consejo directivo

Mateo Castillo Ceja Titular – UCPAST Miembro del consejo directivo Berta h. de Buen Richkarday Directora general Adjunta UCPAST Miembro del consejo directivo

Verania Chao Oficial de programación PNUD Miembro del consejo directivo

Cristina Martin Arrieta Comisionada, proyecto de protección de prog. Soc. Federales Miembro del comité técnico

Rafael Martinez Blanco Coordinador general del proyecto Miembro del consejo directivo

Frida Ashuh Coord. Administrativa Coordinadora administrativa del proyecto PNUD

CONSEJO CONSULTIVO NACIONAL PARA EL DESARROLLO SUSTENTABLE Alejandro Sosa Reyes Director general Consejero ccnds

Adriana Nelly Correa Sandoval Profesora- investigadora Consejera ccnds Fernando Bejarano González Coordinador Consejero ccnds

Arcelia Tanori Villa Coordinadora de enlace Coordinadora de enlace con el ccnds

CONSEJO CONSULTIVO PARA EL DESARROLLO SUSTENTABLE REGIÓN CENTRO Rosa maría Armendáriz Muñoz Presidenta Presidenta (d. F.)

Magdalena meza Sánchez Profesora investigadora titular a de tiempo completo Secretaria (edo de hidalgo)

Blanca Estela Gutiérrez barba Jefa de la división de desarrollo curricular Consejera titular por el distrito federal

Jesús Gómez Domínguez Presidente Consejero titular por el edo de Mex

Vidal Guerra De La Cruz Investigador forestal Consejero titular por el edo de Tlaxcala

Gerardo Martínez Coordinador de enlace Coordinadora de enlace con el ccds_rc

CONSEJO CONSULTIVO PARA EL DESARROLLO SUSTENTABLE REGIÓN CENTRO OCCIDENTE

Susana Marceleño Flores Investigadora Presidenta del ccds región centro-occidente

Ma. Guadalupe Hernández Balderas Gerente Secretaria técnica del ccds región centro-occidente

Shafía Succar Coordinadora del PIMAUG Consejera titular sector académico

Luz María Nieto Caraveo Coordinadora Consejera titular sector académico

Jorge Sánchez Rodríguez Director Consejero titular sector ONG Erick Eduardo Saracho Aguilar Director Consejero titular sector ONG

Ana Lilia Medina Coordinadora de enlace Coordinadora de enlace con el ccds_rco

CONSEJO CONSULTIVO NACIONAL PARA EL DESARROLLO SUSTENTABLE. REGIÓN NORESTE Alejandro Rogelio Ledezma

Menxueiro Presidente Secretario técnico RNE

Ing Marcelo Maynes Alemán Investigador, actual subdelegado de gestión para

la protección ambiental y recursos naturales SEMARNAT

Expresidente RNE

Ma. Dolores Josefina Rodríguez Rosales Profesora investigadora Académico titular

Mario Alberto Rascón Ramos Presidente ONG titular

Norma Rangel Sevilla Jefa del departamento de asuntos nacionales e internacionales Gobierno suplente

Ma. Elsa López Reyes Coordinadora de enlace Coordinadora de enlace con el ccds_rne

CONSEJO CONSULTIVO NACIONAL PARA EL DESARROLLO SUSTENTABLE. REGIÓN NOROESTE

José Alfredo Arreola Lizarraga Investigador Presidente del ccds región noroeste

35 de 46

Jorge Ramírez Acosta Investigador Secretario técnico del ccds región noroeste

Leonardo Ayala Baldenegro Coordinador de la unidad de proyectos y servicios ambientales

Consejero titular sector académico

Flavio Olivieri Borobia Gerente consultor Consejero titular sector empresarial

María Elena Martínez Delgado Directora general Consejera titular sector ONG

Juan Francisco Gim Nogales Presidente Consejero titular sector empresarial

Ana Lilia Medina Coordinadora de enlace Coordinadora de enlace con el CCDS_RCO

M.c. Juan José Villalobos Maldonado Docente de especialidad ingeniería ambiental Presidente rsse José Rogelio Pérez Monsrreal Integrante Secretario técnico rsse

Lilia Fraire Sierra Profesora investigadora Académico titular Guadalupe Yesenia Hernández

Márquez Directora nal. De medio ambiente ONG titular

Guillermo Jorge Villalobos Zapata Director de epomex-universidad autónoma de Campeche. Académico titular

Justo José Fernández Garibay

Ex presidente del comité ejecutivo estatal del partido verde ecologista de México en Veracruz, 2000-2004. Fundador de la empresa ecoturística ecológica del cofre, A.C., en Perote, Veracruz.

Exconsejero legislativo titular

Jorge Luis Sansores Baranda Presidente Titular empresarial Alejandro Barradas Rebolledo Ingeniero industrial químico, investigador Académico titular

Ma. Elsa López Reyes Coordinadora de enlace Coordinadora de enlace con el CCDS_RSSE

CONANP

Lic Víctor Hugo De La Fuente Uruchurtu Director de concertación y coordinación

Responsable suplente del proyecto PNUD-

SEMARNAT/CONANP

Lic. Sonia Daza Sepúlveda Jefa del depto. De integración de proyectos y capacitación.

Responsable del seguimiento del proyecto PNUD-

SEMARNAT/CONANP

Lic. Lydia Ramírez Martínez Enlace administrativo Enlace administrativo del

proyecto PNUD-SEMARNAT/CONANP

Lic. Luis Vega Torres Director regional de la región norte y sierra madre occidental

Ex - responsable suplente del proyecto PNUD-

SEMARNAT/CONANP

Biol. Mario Alberto Rodríguez Director de la reserva de la biosfera sierra la laguna Beneficiario CONANP

Dulce Soledad Castellanos Briones Jefe del depto. De integración de consejos asesores.

Biol. Carlos Pizaña Soto Director de la reserva de la biosfera Tehuacan-Cuicatlán Participante

Biol. Jaime Soto Santos Director del parque nacional constitución de 1857 Participante Lic. Ligia Hernández Charraga Directora de educación ambiental Participante

Dora Irene Ordoñez Bustos Directora de desarrollo sustentable. Dirección Gral. De promoción y enlace Participante

C. Balbina Hernández Alarcón Directora de equidad de género Participante proyectos de género

Javier Reyes Centro de estudios sociales y ecológicos AC y

profesor de la maestría en educación ambiental de la UDG

Consultor/ ejecutor de proyectos

Lic. Laura Elena Juárez Consultora independiente en Oaxaca Ex -enlace administrativo de la CONANP con PNUD

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Anexo 3. Resultados de la Encuesta. Nota: Todas las afirmaciones, apreciaciones y comentarios vertidos en la encuesta están reflejados en las conclusiones y recomendaciones del estudio, en el lugar que les corresponde. Porcentaje de responsabilidades de los respondientes sobre el proyecto, arregladas de mayor a menor porcentaje. Los porcentajes no suman 100% ya que las personas pueden tener más de una responsabilidad sobre la ejecución del proyecto.

Es de hacer notar que los porcentajes más altos de responsabilidades corresponden a funciones de “consultor”, es decir, personas que ofrecen sus conocimientos o experiencia sin adquirir responsabilidad sobre la ejecución, seguida de “responsable directo de la ejecución” y “responsable de la supervisión administrativa”

La mitad de las personas que respondieron a la encuesta usa la información generada por el proyecto en sus actividades cotidianas; igual porcentaje participó en la planeación del proyecto y brinda apoyo a los ejecutores directos de las actividades del proyecto. En porcentajes menores se distribuyen las responsabilidades de los encuestados sobre la ejecución del proyecto. El 100% de las personas que respondieron la encuesta tiene alguna o varias de estas responsabilidades sobre el proyecto.

Esta distribución de responsabilidades da evidencia de que las personas que respondieron a la encuesta tienen los conocimientos suficientes para poder responder a la encuesta de manera informada, sin sesgos derivados de la falta de información.

Ofrezco conocimientos o sugerencias al responsable sin adquirir por ello responsabilidad sobre la ejecución 71%

Soy responsable directo de la ejecución de partes del proyecto 57% Soy responsable de supervisar administrativamente el cumplimiento de lo programado 57% Uso la información generada por el proyecto en mis actividades 50% Participo en la planeación general del proyecto 50% Apoyo técnicamente al responsable de la ejecución 50% Soy usuario o beneficiario de los recursos del proyecto 43% Soy responsable de la planeación de actividades del proyecto 43% Soy responsable de la captura de información del proyecto 43% Apoyo administrativamente al responsable de la ejecución 43% Soy responsable de la presupuestación de las actividades 36% Soy responsable de vincular el trabajo de dos o más responsables directos 29% Soy responsable de supervisar y aprobar la utilización de los recursos del proyecto 29% Soy responsable de supervisar técnicamente los productos y resultados 29% Otra, por favor especifique: 29% Soy responsable de autorizar la ejecución de actividades 14% Canal de comunicación directa SEMARNAT - sociedad 2% Una de las firmas mancomunadas de la chequera 2% Soy consejero del sector académico CCDS 2% Coordino gestión del proyecto en la CONANP 2%

Puestos y funciones

Totalment

e cierto Cierto pero

inexacto Falso en

parte Totalmente

falso Tengo muy claras las funciones de mi puesto dentro del proyecto 64% 36% 0% 0% Los demás miembros del proyecto conocen perfectamente mis funciones 21% 79% 0% 0% Conozco claramente las funciones de los demás miembros del proyecto 57% 36% 7% 0%

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El grado de autoridad de mi puesto es acorde con mis funciones 29% 42% 29% 0% Mi puesto tiene autoridad que no necesita 0% 17% 8% 75% Mi puesto debería tener mayor autoridad 7% 36% 36% 21% Mi puesto tiene funciones que no le corresponden 14% 36% 7% 43% Mi puesto debería tener funciones que no tiene 31% 23% 15% 31%

Participación institucional

Totalmente

cierto Cierto pero

inexacto Falso en

parte Totalmente

falso Las dependencias que participan son las que deben participar en el proyecto 43% 21% 36% 0% El papel dentro del proyecto de cada una de las diferentes dependencias es claro y correcto 23% 54% 15% 8% Cada dependencia involucrada cuenta con el personal suficiente para ejecutar su parte del proyecto 0% 46% 38% 16% Cada dependencia cuenta con los recursos económicos y materiales suficientes para ejecutar su parte del proyecto 0% 31% 38% 31% Las diferentes instancias ejecutoras se comunican de manera efectiva 6% 59% 29% 6% Las diferentes instancias ejecutoras se benefician del trabajo de las demás 0% 38% 54% 8% Las diferentes instancias ejecutoras colaboran para aprovechar mejor los recursos 7% 62% 23% 8% Las diferentes instancias ejecutoras conocen los productos y resultados de las demás 14% 29% 36% 21% Las diferentes instancias ejecutoras usan y aprovechan los productos y resultados de las demás 0% 36% 43% 21% Cada dependencia ejecutora participó activamente en la planeación del proyecto 31% 31% 38% 0%

Fortalezas y problemas ¿Su organización ha experimentado alguno de los problemas siguientes? Si No Insuficientes recursos financieros 86% 14% Confusión en responsabilidades entre miembros del personal 71% 29% Malentendidos entre miembros del personal 71% 29% Sobrecarga de trabajo 50% 50% Falta de conocimiento de los procesos administrativos por el personal técnico 50% 50% Insuficiente infraestructura o equipo 50% 50% Insuficiente personal apropiado para las operaciones del proyecto 43% 57% Recursos financieros retrasados 43% 57% Informes retrasados 43% 57% Falta de conocimiento de los proyectos por el personal administrativo 36% 64% Trabajo operativo retrasado 29% 71% Controles administrativos demasiado estrictos 29% 71% Pérdida de información importante 7% 93% miembros del equipo duplican tareas y responsabilidades* 15% -

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Falta de compromiso con la obtención de productos y resultados∗ 5% - Cambio de formatos sin previo aviso ni instrucciones precisas*

Sí Podría

ser mejor No ¿tiene disponibles todos los recursos que requiere para realizar bien su trabajo? 14% 65% 21% ¿está satisfecho/a con su desempeño y desarrollo personal? 72% 28% 0% ¿está satisfecho/a con el ambiente laboral del proyecto? 43% 57% 0% ¿tiene los conocimientos, habilidades y destrezas necesarios para desempeñar bien su trabajo? 72% 28% 0% ¿al inicio de sus labores en el proyecto recibió toda la información que requería para incorporarse eficientemente al proyecto? 29% 50% 21%

Requerimientos de capacitación identificados Habilidad o conocimiento % de menciones

Lineamientos claros sobre trámites 18% Normatividad ambiental 15% Técnicas y herramientas de administración de proyectos 15% Métodos de participación social 12% Windows, Excel, Office, Project 6% Técnicas de manejo de conflictos 6% Técnicas de manejo de grupos y reuniones participativas 6% Desarrollo organizacional 6%

Diseño del proyecto

Criterios Totalmente de acuerdo De acuerdo En

desacuerdoEl diseño del proyecto está basado en necesidades reales del país 31% 69% 0%

El diseño del proyecto y su lógica obedecen a diagnósticos certeros 0% 91% 9%

El diseño del proyecto toma en cuenta las necesidades, características y condiciones del público objetivo 14% 72% 14%

El objetivo general del proyecto es lógico, claro, bien concebido, y bien expresado 14% 72% 14%

Los objetivos específicos claramente conducirán al cumplimiento del objetivo general 15% 70% 15%

Los productos y resultados esperados están bien diseñados y concebidos 8% 69% 23%

Los productos y resultados claramente conducirán al cumplimiento de los objetivos específicos 8% 84% 8%

Las actividades del proyecto están diseñadas para generar los productos y resultados esperados 15% 70% 15%

Las actividades se programan de acuerdo con los productos y resultados que se esperan 15% 70% 15%

Los productos y resultados se diseñan para que se cumplan los objetivos 7% 79% 14%

¿Tiene usted sugerencias para mejorar el diseño del proyecto? Tener un marco lógico realista que detone procesos positivos Incluir a los gobiernos estatales en la planeación

∗ Estas son respuestas a “otros problemas”. No fue presentada como opción en la pregunta.

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Privilegiar las acciones locales sobre las regionales y nacionales Mayor transversalidad de los temas tratados en los CCDS y menos problemas específicos a sectores

Relaciones institucionales del proyecto

¿Usted considera que sus contactos (socios, agencias financiadoras, población objetivo, aliados, etc.)... Sí No sé No

..Perciben al proyecto como eficiente? 50% 36% 14%

...Tienen la percepción del proyecto que ustedes desean? 42% 29% 29%

...Confían en su organización como parte de la implementación del proyecto? 64% 29% 7%

...Aprecian el trabajo que ustedes realizan? 72% 14% 14%

¿Usted considera que el trabajo del proyecto PNUD SEMARNAT es bien conocido y entendido por... Sí No sé No

...La SEMARNAT? 42% 29% 29%

...la población objetivo del proyecto? 36% 44% 20%

...la sociedad en su Estado? 0% 50% 50%

...otras organizaciones involucradas en la ejecución? 29% 50% 21%

...las autoridades municipales? 9% 45% 46%

...las autoridades estatales? 9% 45% 46%

...las organizaciones de la Sociedad Civil involucradas en el proyecto? 54% 14% 32%

Desempeño del proyecto

Excelente Bueno Regular Malo Por favor califique el desempeño general del proyecto, desde su perspectiva. 14% 64% 22% 0%

Por favor exprese su grado de acuerdo o desacuerdo con las siguientes declaraciones:

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

En desacuerdo

Totalmente en

desacuerdo Las actividades programadas y sus resultados y productos esperados son suficientes y adecuados para esperar que los objetivos se cumplan en su momento.

8% 69% 15% 8%

El proyecto se ha desarrollado eficientemente y de acuerdo con el cronograma y el presupuesto acordados.

14% 71% 8% 7%

La programación de las actividades se respeta, en cuanto a fecha, tipo de actividad y público objetivo

14% 36% 29% 21%

Los productos y resultados de las actividades tienen la calidad y las especificaciones que es esperaban

0% 64% 36% 0%

Por favor califique los siguientes aspectos relativos al desarrollo del proyecto.

De acuerdo Neutral En

desacuerdo Total

Se aprovecharon eficiente y correctamente las habilidades de los participantes y 36% 50% 14% 100%

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responsables del proyecto. Se utilizaron las herramientas y recursos disponibles eficientemente. 45% 45% 10% 100%

El proyecto ha resultado técnica y socialmente exitoso. 50% 50% 0% 100%

La información y experiencia generadas por el proyecto está sistematizada y disponible. 73% 23% 4% 100%

La información y experiencia generadas por el proyecto son utilizadas por otros beneficiarios. 59% 38% 3% 100%

Los beneficios obtenidos por la población objetivo son valiosos para ellos. 79% 21% 0% 100%

La participación de la sociedad en aspectos ambientales sin duda se incrementará como resultado del proyecto.

64% 36% 0% 100%

Los cambios de conducta esperados en la población objetivo serán permanentes y benéficos para el país.

59% 41% 0% 100%

Por favor califique la veracidad de las siguientes declaraciones. Cierto Falso Como miembro del equipo tengo muy claro el objetivo del proyecto 77% 23% El plan de trabajo anual del proyecto es claro y bien estructurado. 50% 50% El presupuesto fue calculado de acuerdo a las actividades programadas 77% 23% El proyecto se retroalimenta con información veraz y oportuna 36% 64% El proyecto contribuirá a mejorar las condiciones ambientales del país 73% 27% El proyecto contribuirá a mantener los recursos naturales 64% 36% Considero que el proyecto contribuirá a mejorar las condiciones sociales de las comunidades en su área de influencia 45% 55%

Por favor exprese su grado de acuerdo con las siguientes declaraciones

De acuerdo Neutral En

desacuerdo N/A

Durante el desarrollo del proyecto mi organización ha fomentado la interacción con instituciones locales.

77% 14% 9% 0%

La carga de trabajo en el proyecto fue distribuida equitativamente y se fomentó la participación de agentes locales.

32% 32% 32% 4%

Mi organización logró obtener los resultados y productos esperados a tiempo y en forma. 45% 36% 19% 0%

Se estableció buena comunicación entre mi equipo de trabajo y las instituciones locales con quienes interactuamos.

45% 45% 10% 0%

Hay buena comunicación entre los miembros de mi equipo de trabajo. 64% 23% 13% 0%

Los miembros del equipo recibimos suficiente información a tiempo para el buen desempeño del proyecto.

22% 56% 22% 0%

¿Tiene usted sugerencias para mejorar el proceso de comunicación del proyecto? Mayor difusión del proyecto a través de una página electrónica eficaz (3 menciones) Reuniones públicas de información, boletines periódicos, información constante (3 menciones) Facilitar el proceso de promoción de logros y convocatorias de los CCDS Difundir el proyecto al interior de SEMARNAT Hacer alianzas entre los CCDS y gobiernos locales para intercambio de información Promover una mayor participación de los diputados como representantes de la sociedad

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¿Tiene usted sugerencias para mejorar el desempeño del proyecto? Mayor y mejor comunicación entre instituciones ejecutoras del proyecto Conocimiento y acceso a la información de todos Mayor comunicación entre instituciones Capacitar al personal en las funciones que les corresponden Mejorar los procedimientos administrativos y de control Mantener o remover consejeros en función de su compromiso Mayor involucramiento de los enlaces en cuestiones sustantivas y menos en logística Que quede claro el papel del coordinador general en cuanto a las funciones de los enlaces

Permanencia y continuidad del proyecto

Con base en su experiencia, usted cree que si el proyecto se mantiene en el futuro... %

...No se mantendría sin la intervención del Gobierno Federal 36%

...será de fácil apropiación en el corto plazo por los actores locales pero dependerá de recursos externos 32%

...será dependiente de recursos gubernamentales en el corto plazo 14%

...será autosuficiente y de fácil apropiación por los actores locales en el corto plazo 9%

...será autosuficiente y de fácil apropiación por los actores locales en el mediano plazo 9%

...será autosuficiente en el corto plazo. 0%

...será autosuficiente en el mediano plazo. 0%

...será de fácil apropiación en el mediano plazo por los actores locales pero dependerá de recursos externos. 0%

...será dependiente de recursos gubernamentales en el mediano plazo 0% SUMA 100%

Comentarios adicionales de los encuestados ¿Tiene comentarios adicionales? Algunos de los miembros duplicamos funciones Se pone demasiado énfasis en las formas y muy poco en el fondo Exagerada resistencia al cambio de los actores del proyecto El hecho de que los miembros nos llevemos bien no quiere decir que el equipo esté integrado en cuanto a su funcionamiento. NO sacamos la chamba porque el procedimiento sea bueno, sino porque nos llevamos bien No conocía los procedimientos gubernamentales y todos hacen énfasis en los errores de los CCDS y no en sus aciertos Debemos tener juntas mensuales donde se retroalimente a todos sobre los avances, logros y productos de los demás ejecutores La mayor debilidad del proyecto es la falta de coordinación entre los 3 ejecutores Las experiencias de este proyecto desde 1995 son una base sólida para el medio ambiente Es un buen proyecto que tiene que reforzar la participación efectiva de las partes ejecutoras El proyecto permite ejecutar acciones importantes que no se podrían llevar a cabo con los recursos fiscales fuera del proyecto Es difícil dar respuestas a todas la preguntas porque las diferentes partes ejecutoras del proyecto y su desempeño son muy heterogéneas Sacamos el trabajo a expensas de un gran esfuerzo

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Anexo 4. Tabla de indicadores sugeridos

Nivel del indicador Nombre Clave Descripción Fórmula

Unidad de

medida Tendencia esperada

Medios de Verificación

Frecuencia de medición

Impacto

% de modificación de las tendencias de deterioro ambiental, (social o económico, dependientes de aspectos ambientales) que son revertidos como resultado de la participación social promovida por el proyecto, en sus zonas o temas de influencia.

MTD

Mide el porcentaje de disminución de tendencias de deterioro ambientales

MTD=(NTDM/NTD)x100, Donde MTD es el porcentaje de tendencias de deterioro que son modificadas positivamente por el proyecto, NTDM es el número de tendencias de deterioro modificadas y NTD es el número de tendencias de deterioro que inicialmente se identificaron como justificación del proyecto.

% Maximizar (tender a 100%)

CONABIO, INE, DGEIA Quinquenal

Efectividad

% de propuestas emitidas por los CCDS que son efectivamente implementadas como políticas públicas (Normas, leyes, modificaciones a los

PEPP

Mide la relación entre esfuerzos de los CCDS y su influencia real en la generación de políticas públicas, en el tiempo esperado.

PEPP=(NPEI/NPP)x100, donde PEPP es el porcentaje de propuestas implementadas como políticas públicas, NPEI es el número de propuestas presentadas que son implementadas y NPP es el número de propuestas presentadas

Porcentaje

Maximizar (tender a 100%)

Informes anuales de los CCDS y evaluaciones anuales del proyecto.

Anual

reglamentos, decretos, declaratorias)

Efectividad

% de documentos publicados por el proyecto que son utilizados por los CCDS y demás actores clave del proyecto, como base y sustento a las propuestas y participación social en las políticas públicas

PDUP

Mide la relación entre esfuerzos de la DGEIA derivados del proyecto y la utilización de sus resultados por otros actores del proyecto

PDUP=(DU/DP)x100, Donde PDUP es el porcentaje de documentos utilizados como base para la participación social, DU es el número de documentos que son utilizados como referencia y base de la participación social y DP es el número de documentos publicados por el proyecto en el período de referencia.

% Maximizar (tender a 100%)

Informes anuales los CCDS y del proyecto

Anual

Efectividad

% de comunidades y grupos sociales objetivo del proyecto, en ANPS que participan activamente con propuestas en la generación de políticas públicas de desarrollo sustentable

PPGS

Mide la relación entre los esfuerzos realizados en comunidades asentadas en o dependientes de las ANPs y los logros en participación social.

PPGS=(CPP/CO)x100, Donde PPGS es el porcentaje de comunidades y grupos objetivo del proyecto que participan activamente en la generación de políticas públicas (decretos, leyes, reglamentos, ordenamientos, Normas, Comités y Consejos) en materia ambiental; CPP es el número de comunidades y grupos que participan activamente en políticas públicas y CO es el número de comunidades o grupos objetivo que son atendidos por el proyecto en el período de referencia.

% Maximizar (tender a 100%)

Informes de evaluación de impacto independientes

Anual, a partir del segundo

año de iniciado el proyecto en cada zona de

estudio

Eficacia % de fortalecimiento de CCDS

FCCDS

Mide los resultados de las acciones de

FCCDS=(CERV/CE)x100, Donde FCCDS es el porcentaje de CCDS fortalecidos como resultado

% Maximizar (tender a 100%)

Informes anuales del proyecto

Anual

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fortalecimiento de los CCDS

del trabajo; CERV es el número de CCDS que emiten recomendaciones válidas durante su primer año de funcionamiento y CE es el número total de CCDS existentes, por generación.

Eficacia

% de la población objetivo que cambia su conducta, actitud o desempeño, en la dirección deseada en el plazo esperado

PCA

Mide la relación entre los esfuerzos realizados y los logros, en cambios de actitud deseados en la población objetivo en el plazo esperado, que se mantienen indefinidamente.

PCA=(POC/PO)x100,

Donde PCA es el porcentaje de la población objetivo que cambia su

conducta en la dirección esperada; POC es el número de personas que cambia su conducta en la dirección

esperada; y PO es el número de personas en la población objetivo que es sujeto a la influencia de los

proyectos.

% Maximizar (tender a 100%)

Informes de impacto de cada proyecto. Estudios de evaluación independientes

Anual, a partir del quinto año de iniciada la

estrategia

Eficacia

% de actividades del proyecto que terminan en el plazo esperado, habiendo realizado todas las actividades comprometidas y obteniendo los resultados planeados.

PEP

Mide la relación entre los esfuerzos realizados y los logros en ejecución de proyectos

PAP=(NAT/NAI)x100; donde PAP es el porcentaje de actividades que terminan en el plazo esperado; NAT es el número de actividades terminadas en el plazo programado y que obtuvieron los resultados planeados; NAI es el número de actividades iniciadas en el período de referencia

% Maximizar (tender a 100%)

Informes anuales de cada proyecto. Estudios de evaluación de desempeño independientes.

Anual, a partir del segundo

año

Eficacia

% de organizaciones y grupos de la población objetivo que

POV

Mide la relación entre los esfuerzos realizados y los logros, en

POV=(OV/OC)x100, Donde POV es el porcentaje de organizaciones que vinculan sus objetivos a las políticas públicas

% Maximizar (tender a 100%)

Informes de estudios sectoriales independientes y reportes

Anual

45 de 46

46 de 46

vinculan sus propios objetivos de proyectos a las políticas públicas sectoriales

términos de congruencia entre objetivos de organizaciones que trabajan en la misma zona con la misma población objetivo.

(PND, Planes sectoriales, NOMs, NMX, decretos, declaratorias, ordenamientos ecológicos territoriales, planes de manejo); OV es el número de organizaciones que vinculan sus objetivos a las políticas públicas y OC es el número de organizaciones contactadas por el proyecto.

del proyecto

Eficacia

% de la población objetivo que participa activamente en los proyectos de la forma esperada.

PPA

Mide la relación entre los esfuerzos realizados y los logros, en participación deseada en la población objetivo en el plazo esperado.

PPA=(NPA/NPO)x100 Donde PPA es el porcentaje de la población que participa activamente; NPA es el número de personas que participan activamente en las actitudes conductas y desempeño promovidos por el proyecto y NPO es el número de personas que constituyen la población objetivo.

% Maximizar (tender a 100%)

Informes finales de proyectos y evaluaciones independientes

Anual

Eficiencia

% Cumplimiento del cronograma y presupuesto de cada proyecto.

Ver descripción detallada en el archivo de Excel anexo

Maximizar (tender a 100%)

Informes finales de proyectos y evaluaciones independientes

Mensual

Ver tabla de indicadores sugeridos en Excel Ver el archivo de Excel Indicador de Eficiencia Este archivo contiene una serie de herramientas que permiten medir la eficiencia temporal del proyecto (uso correcto del tiempo), la eficiencia presupuestal (uso correcto de los recursos económicos del proyecto) y una combinanción de los dos anteriores (eficiencia global del proyecto). El archivo contiene datos ficticios, de un proyecto simple, a manera de ejemplo, datos que no se refieren a este proyecto en particular.