ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL – 1º PARCIAL

CAPITULO 1 – INTRODUCCION A LA GESTION MODERNA DE RECURSOS HUMANOS

Ya se utiliza poco el término personal, es reemplazado por RRHH o Capital Humano, ya que se empezó a considerar a la gente como el recurso más valioso. Pero este lugar que se le da en teoría, es postergado en las decisiones concretas de la empresa. Es el gerente de Recursos Humanos quien tiene el rol central en este propósito de darle a la gente el lugar que merece. Requiere para esto conocimientos, esfuerzo, habilidades conceptuales, características personales apropiadas y condiciones de liderazgo. El gerente de RRHH tiene un rol integral, se relaciona con todas las áreas.Cuando llega el momento de las decisiones estratégicas de negocios que muchas veces afectan a la dotación y aumentan el desempleo, la opinión del gerente de RRHH no se escucha con la misma fuerza que la del resto de los gerentes. Esto debe ser revertido. Se trata de desenvolver la gestión de RRHH en acuerdo con la gestión general de la empresa, alinear la estrategia de RRHH con la estrategia corporativa. Esto permitiría defender mejor a los RRHH para convertirlos en un recurso tan, sino el más, estratégico como los financieros, comerciales, etc. Si se quiere darte importancia a las acciones en el área, haba que demostrar que tales acciones son funcionales a la estrategia de negocios, logran rentabilidad, etc. Hay que empezar a hablar de estrategia y planeamiento en RRHH. Planear en RRHH no solo es hablar de mercado, misión, valores, etc., significa anticipar decisiones que se refieran a las personas para que estas no se vean negativamente afectadas o que pueda preverse tal efecto. Planificar en RRHH también significa es tratar de lograr convertirlos en una herramienta competitiva. La diferencia la hace la gente, no los modelos de gestión; ninguna organización funciona sin gente, y si la gente es y está mejor, entonces la organización encontrara mecanismos y fortalezas para funcionar mejor. Una organización se compone de personas, y sin ellas no se pueden lograr los objetivos. Hoy no se puede hablar de éxito organizacional sin pensar en las personas. El objetivo es lograr que el RRHH sea un área que este a la par que el resto en las discusiones estratégicas de la organización.

RRHH está relacionada con varias áreas de conocimiento, entre ellas están:- Legales: Leyes que intentan regular las conductas sociales, y definen las formas adecuadas de actuar (Ley de

Contrato de Trabajo, etc.)- Medicina: Riesgos laborales, enfermedades, accidentes, ergonomía, etc.- Finanzas: Bonos, salarios, estrategia salaria en relación al mercado, compensaciones y beneficios.- Ventas: Vender a la gente lo que hacen, como lo hacen y el beneficio que tiene para la persona. Esto se da con los

pares en la organización.- Chain Management: Conocer la estrategia del negocio, la estructura y saber un poco de cada área, que hace cada

empleado, como se siente, etc.- Psicología: Tiene que entender a la gente, hacer que se sienta bien en el trabajo, así van a trabajar mejor y lograr

sus objetivos. Tienen que tratar la motivación, el aprendizaje, el liderazgo, la frustración, la agresividad, el poder, la autoestima, etc.

- Sociología: Relacionado con la actitud del trabajador actuando en grupos de trabajo. Lograr la cohesión del grupo.

CAPITULO 2 – EL FLAGELO DEL DESEMPLEO

La dirección de RRHH debe encarar como una de sus misiones básicas, el compromiso de resolver la situación de desempleo dentro de la propia organización, generando medidas o políticas para solucionarla o atenuarla. Así contribuirá a que la organización cumpla su rol social: ser generadoras de empleo.El desempleo se puede considerar como un síntoma de la enfermedad de las organizaciones.

CAUSASExternas: El entorno tiene una influencia poderosa en la organización.Las externas macroeconómicas son las que afectan no solo a los trabajadores de un sector de la economía, sino a la totalidad de la población de un país entero. El peso que la organización pueda tener para influenciar en ellas es mínimo.

1

El país donde se vive , por ej. Un país con situación económica y social donde el desempleo es crónico, se debe a cuestiones profundas y difíciles de erradicar.

La situación de la región , hay zonas o continentes que tienen una situación mucho más acomodada que otras. Hay zonas que buscan facilitan el intercambio entre sus países y protegen sus economías, otras en cambio mantienen barreras aduaneras.

La situación económica del país , puede estar atravesando una crisis económica circunstancial, o puede estar sumergido en una depresión económica que parece no tener fin. Cualquiera de las dos, genera situaciones en las que las empresas se ven obligadas a despedir personal.

Las medidas de gobierno , por ej. Disminuir impuestos y cargas sociales a las organizaciones que generen nuevo puestos de trabajo, flexibilizar las condiciones de contratación, impulsando medidas de incentivo para el empleo.

El costo laboral , si es alto ayudar a generar la sensación de considerar al personal como gasto sin retorno y no como inversión, con retorno.

Las externas microeconómicas son aquellas que afectan a los trabajadores de un sector de la económica. El peso que la organización pueda tener para influencias en ellas es bastante mayor que en el caso de las macroeconómicas.

La estructura económica del sector , como los subsidios, las protecciones arancelarias, el peso en la actividad económica general. El tamaño del mercado.

La situación de la zona geográfica donde la organización tiene sus operaciones, hay ciudades o pueblos donde la empresa es la única fuente de trabajo. Hay zonas que benefician impositivamente.

Las políticas económicas del gobierno que afectan al sector, como medidas impositivas, o de flexibilización laboral.

La competitividad del sector .

Internas: Las causas internas se dividen en tres actores con igual responsabilidad: accionistas, ejecutivos y empleados/operarios.

Accionistas: toman las decisiones desde la ambición por índices de rentabilidad extremadamente altos, o la ansiedad por retorno de la inversión extremadamente rápido. Se elige la rentabilidad por sobre el empleo de la gente.

Ejecutivos: tiene el rol de elaboradores y ejecutores de las acciones estratégicas que implique el logro de los objetivos de rentabilidad esperados por los accionistas. Para esto, los ejecutivos deben administrar eficientemente el principal recurso que tienen a su disposición: los recursos humanos. Ubicar a las personas en el mejor puesto que rinden, motivar al personal, dedicarles tiempo, requiere de competencias especiales y no todos los ejecutivos las tienen. Cuando pasa esto, si los empleados no son elegidos apropiadamente es probable que fracasen y se los despida, no motivarlos adecuadamente hará que disminuya su eficiencia en el trabajo, y también tendrá posibilidades de ser despedido.

Empleados y operarios: también incurren en errores que hacen que puedan ser despedidos. La actualidad impone a los trabajadores nuevas exigencias no solo para desarrollarse sino para mantener su puesto. Habilidades como manejar bien el inglés, las herramientas informáticas, poseer títulos de grado o posgrado a edad temprana. Y también actitudes personales como ser proactivo, tratar de mejorar continuamente, saber trabajar en equipo, y saber tomar decisiones bajo presión, entre otras.

EFECTOSCuando una persona queda sin trabajo, no voluntariamente, se producen efectos sobre él y su entorno cercano que conviene conocer y atender, para que sus posibilidades de ser reubicado no disminuyan.

Psicológicos : baja su autoestima, comienza a sentir que su valor frente a los demás baja, pasa a sentirse no querido y no necesario, percibe un futuro de incertidumbre y desprotección social, que con el empleo no sentía. Comienza a dudar de sus verdaderas condiciones. Cae en dos conclusiones erróneas: o que el que lo despidió tiene toda la culpa (negación), o que él tiene toda la culpa (depresión).

Psicosociales : la persona considera que los demás notan, como él, sus carencias. Piensa que todos piensan que es un inútil. Siente vergüenza ante los demás por haber fallado, y esto lo lleva a evitar pedir ayuda. No quiere incomodar a sus familiares y amigos, y no encuentra la forma de pedirles ayuda.

2

Económicos : tiene la sensación de que la indemnización se le acabara rápido, y piensa que se quedara sin sustento. Su nivel de gastos disminuye y como consecuencia disminuirá la calidad de su estilo de vida y el de su familia.

Legales : muchas veces el despido puede dar lugar a conflictos, que deben resolverse en el marco de una negociación legal. El monto de la indemnización se puede negociar. Cuando se cree que el despido es sin causa la persona puede iniciar un juicio.

Salud física : los problemas psicológicos muchas veces se traducen al cuerpo causando enfermedades.

CAPITULO 3 – RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA (RSE)

La RSE constituye el compromiso de la empresa a contribuir al desarrollo sostenible, con la participación de sus grupos de interés, a fin de mejorar la calidad de vida de la sociedad en su conjunto. La empresa empieza a dar respuestas a las demandas sociales que tienen que ver con el futuro y el bienestar. Incluye la preservación del medio ambiente natural y la cultura para las futuras generaciones. El desarrollo sostenible es aquel que satisface las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer las propias. Ya no importan sólo los resultados, también se valora como se llega a ellos.

ANTECEDENTES Filantropía (50´): se realizaban acciones caritativas, por amor al ser humano, pero estas no tenían nada que ver

con la actividad de la empresa. Se ejercían de manera independiente de la organización. Enfoque sistémico (60´): se instaló la noción de que una institución vinculada al sistema social no puede actuar

de manera aislada ni debe ignorar los efectos positivos y negativos que genera en la sociedad. Teoría neoclásica (70´): la única responsabilidad de la empresa privada consistía en generar beneficios. Licencia para operar (70´) : la empresa debe satisfacer las necesidades de la sociedad, quien le da la licencia para

funcionar. Teoría de los stakeholders (80´) : estos son los grupos o un individuo que puede afectar o es afectado por el logro

de los objetivos de la empresa. Son los “públicos de interés”. Hay stakeholders primarios, que son aquellos grupos capaces de incidir de manera directa en la vida de la empresa y su accionar tiene la capacidad de afectar su supervivencia, como los accionistas, inversores, clientes, proveedores y empleados. Y los secundarios son los que tienen la capacidad de incidir en la empresa a través de la opinión pública u otros mecanismos que pueden causar daños importantes, estos son el gobierno, las comunidades y el medio ambiente. Comienza a darse una relación directa entre empresa-grupos, donde la empresa tiene que atender sus demandas.

Ciudadanía corporativa (90´): la empresa tiene un desempeño social. Le importa tanto la rentabilidad como las relaciones sociales. Está comprometida con la sociedad, empieza a pensar en programas y acciones que puedan hacer para responder a esas demandas o riesgos a los que puede dar respuesta. Se establece un contrato social entre la sociedad y la empresa.

Los modelos anteriores buscaban construir reputación e imágen. Los desafíos actuales demandan cada vez más la búsqueda de legitimidad. La voluntariedad, y no la obligación de tener programas de RSE, sumada a la promoción de incentivos emanados del sector público, es la opción que va a generar mejores resultados.

El proceso de gestión de RSE implica: primero establecer la visión, misión y estrategia.; segundo, identificar riesgos ambientales y sociales; tercero, identificar stakeholders, grupos de interés, de mayor impacto; cuarto comenzar el proceso de diagnóstico y dialogo con ellos: quinto, pensar programas de RSE; y finalmente medir los impactos económicos, sociales, ambientales y culturales, y realizar informes de sostenibilidad.

PACTO MUNDIALFue creado con el objetivo de contribuir a crear condiciones para que los pueblos del mundo puedan compartir los beneficios de la globalización, e incorporarse al mercado mundial, valores y prácticas que contribuyan a la inclusión social. Es una iniciativa de la ONU en el año 2000. Tiene cuatro ejes centrales, en los que incluye diez principios:

3

Derechos Humanos1. Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos universales.2. Deben asegurarse de que no son cómplices de la vulneración de los derechos humanos.

Estándares Laborales3. Deben apoyar la libertad de asociación y el reconocimiento de la negociación colectiva4. Deben apoyar la eliminación de toda forma de trabajo forzoso o bajo coacción.5. Deben apoyar la erradicación del trabajo infantil.6. Deben apoyar la abolición de las prácticas de discriminación en empleo y ocupación.

Medio ambiente7. Deberán mantener un enfoque preventivo que favorezca el medio ambiente8. Deben fomentar las iniciativas que promuevan una mayor responsabilidad ambiental.9. Deben favorecer el desarrollo y la difusión de las tecnologías respetuosas con el medio ambiente.

Anticorrupción10. Deben trabajar en contra de la corrupción en todas sus formas incluidas la extorsión y el soborno.

Las empresas participantes deben presentar cada año un informe llamado Comunicado del Progreso dirigido a los grupos de interés. Debe expresar los progresos obtenidos durante el periodo informado. El incumplimiento de la comunicación anual elimina a la empresa del Pacto.

CAPITULO 4 – ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y RECURSOS HUMANOS

Conocer el futuro lo más posible es una necesidad básica de la organización, para no verse sorprendidas por este. Las organizaciones tienen lugar en la sociedad en la medida que satisfagan una necesidad de esta, si dejan de hacerlo pueden desaparecer. La empresa deberá definir qué futuro desea y luego determinar y elegir los caminos para lograrlo.Al ser los RR.HH. el principal activo de la organización, será una necesidad estratégica para la organización integrarlo a ese futuro deseado. Estrategia implica una acción o un camino orientados hacia el futuro deseado. El análisis de la estrategia posible para lograr ese futuro deseado se llama análisis estratégico, analiza como como está ubicada ahora y como quiere ubicarse en el futuro en el mercado; tiene alcance global, es a largo plazo y toma en cuenta a todos los actores (Estado, consumidores, competencia, accionistas, etc.). Cuando la empresa decide actuar, comienza a evaluar alternativas (acciones estratégicas) que pueden llevarlo a tal futuro deseado y analiza las consecuencias de cada una de ellas, hablamos de planeamiento estratégico. Nos dice cómo llegar a futuro deseado. Define a que se va a dedicar la empresa, cuál va a ser su mercado, su visión, sus valores, su misión, objetivos. Para encarar esas acciones harán falta recursos financieros, tecnológicos, comerciales y sobre todo Recursos Humanos. Sin RR.HH. ninguna organización puede existir, porque son entes sociales, compuestos por personas que trabaja, se motivan o desmotivan, crecen, sufre, dentro de tales entes. Pero además porque sin los recursos humanos no hay acciones estratégicas que puedan ser llevadas a cabo y ninguno de los otros recursos serían aprovechados enteramente. En la etapa del planeamiento, hay que empezar a preocuparse por definir las estructuras y sistemas necesarios, expresados en el organigrama y en los procesos que ordenen el funcionamiento de la organización.Toda gestión de RR.HH. deberá encuadrarse entonces en el plan estratégico de la empresa y de ser posible potenciarlo aún más y favorecer su logro. La estrategia de RR.HH. debe estar alineada con la estrategia global. Seleccionar y/o motivar a los RR.HH. para alinearlos con la Visión, Misión y los Valores, es un requisito imprescindible de la organización como conjunto para asegurar el éxito organizacional.

Mapa estratégico: Es una metodología moderna, un documento muy rico en información. Es fácil leer y comprender la estrategia global y los medios para alcanzarla, convirtiéndose en un elemento comunicador de la estrategia. Identifica claramente fuerzas, barreras, oportunidades, condiciones favorables, acciones estratégicas. Agrupa a todos los integrantes en un mismo camino hacia el éxito.Permite visualizar mejor la estrategia completa, con objetivos acciones relacionados unos con otros para luego determinar los indicadores específicos que van a medir cada acción, objetivo, y/o perspectiva.

4

Principales componentes del Análisis Estratégico:- Visión: aquel futuro deseado, la forma en que la organización desea estar y ser percibida socialmente en ese

futuro, el lugar que desea ocupar en el mercado.- Misión: apunta a algo más concreto, provee los objetivos estratégicos, es la caracterización del negocio hoy, y

debe estar alineada a la Visión.- Objetivos estratégicos (mediano plazo): permite determinar si se está en el camino correcto, si estamos cerca o no

de llegar a la Visión. Son logros a alcanzar, cuantificables en general, y se llevaran a cabo a través de maniobras estratégicas (tareas a realizar).

La organización es un sistema, y está dentro de un sistema mayor, que muchas veces determina el curso de acción de las organizaciones. Es fundamental hacer un diagnóstico de situación, interno, pensando las fortaleza (recursos propios de la organización, funcionales al logro de los objetivos estratégicos) y debilidades (son disfuncionales al logro de los objetivos, son barreras u obstáculos que deben ser removidos), y externo, pensando las oportunidades (están en el entorno y si se las aprovecha pueden convertirse en recursos) y amenazas (posibles acciones dentro del entorno que puedan obstaculizar el logro del futuro deseado, hay que evitaras o resolverlas) . En base a este diagnóstico llamado FODA se va a desarrollar el Plan de Acción de la empresa, así como el de RR.HH.

CAPITULO 5 – INTEGRACION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL A LA ESTRATEGIA DE RR.HH.

Una de las ventajas que general el concepto de estrategia aplicado a RR.HH. es que permite que el gerente de RR.HH. presente a la dirección proyectos del área con mejores perspectivas de ser aprobados, porque no solo estarán presentados en un lenguaje que la dirección comprenda (inversiones que permitan mejorar la rentabilidad) sino también que constituirán efectivas maneras de considerar al recurso humano como un activo no como un gasto.El director de RR.HH. debe generar políticas, elaborar las herramientas y defender las filosofía de gestión que hagan del personal de la empresa una herramienta estratégica, sin la que los objetivos organizacionales de rentabilidad no podrían lograrse. Convertir al personal en una inversión para lograr resultados positivos y no en un gasto. Hacer que la gente que trabaja en la empresa sea la ventaja competitiva de esta en el mercado. Esta requerirá una adecuada integración entre los planes estratégicos de la organización y el plan estratégico de RR.HH., que las herramientas del área conduzcan a los logros de los objetivos estratégicos de la organización, que todo el personal este motivado al logro de esos objetivos, que los valore que ese personal profesa sean funcionales a esos objetivos.Todo esto, y más aún la necesidad de que el gerente de RR.HH. genere e implemente medidas orientadas a lograr la satisfacción del empresario sin alterar su rentabilidad y al mismo tiempo beneficiando a los RR.HH. actuales, requerirá de esa personal una formación y dedicación especial, un rol completo y complejo, integral, en el que sea adalid de los empleados y a la vez socio estratégico del negocio, que sea tanto un buen administrador como un agente de cambio (ROLES DE ULRICH).

Integración vertical:Alinear la estrategia de RR.HH. con la estrategia de negocios incluir actividades y propósitos tales como:Encontrar el perfil de persona que la organización requiere para lograr su visión (Perfil futuro). Identificar talentos que conduzcan a la organización al logro de sus objetivos. Encuadrar los planes y presupuestos de RR.HH. con los de la organización.

Integración horizontal:Alinear las herramientas de gestión de RR.HH. con la estrategia de RR.HH. Implica que no deberían elaborarse programas, aprobarse presupuestos, o desarrollarse herramientas de gestión en RR.HH. que no respondan al plan estratégico del área, porque si dichas acciones responden al plan del área se alinearan entonces, por carácter transitivo, con la estrategia global de negocios.

Una de las decisiones principales del gerente de RRHH. será revisar si el personal con que cuenta en la actualidad , será el que necesitara para aportar su gestión en la integración vertical, o deberá cambiar ese capital humano actual para

5

lograr el capital humano futuro requerido. Deberá ser el quien sea un verdadero agente de cambio. De esta decisión se desprende otra: se deberá contratar nuevo personal, o se desarrollara el personal propio para que vaya adquiriendo las características y habilidades que necesita el CHF.La brecha entre CHA y CHF enmarca toda la gestión de Recursos Humanos.

CAPITULO 6 – TABLERO DE COMANDO DE RECURSOS HUMANOS

El comportamiento de los trabajadores incide directamente en los resultados de la empresa. Existe un vínculo entre el capital humano y los resultados financieros de la organización. Por eso es importante realizar una medición precisa de la gestión de RR.HH., y la mejor herramienta es el Tablero de Comando. Ayuda a medir los activos intangibles.Si algo no se puede medir, no se puede controlar, si no se puede controlar no se puede gestionar, y si no se puede gestionar no se puede mejorar. Es importante medir para poder decidir. El TC es un modelo de gestión que permite gerenciar la implementación del plan estratégico de una empresa y trasladarlo a la acción. Permite disponer de información sistematizada, en un determinado tiempo, y de fácil acceso respecto del avance en el cumplimiento de los objetivos fijados.El TC es una herramienta de administración integral del negocio que traduce la visión y la estrategia en un conjunto coherente y preciso de indicadores de desempeño, organizados en cuatro perspectivas:

Perspectiva financiera: Los indicadores financieros permiten resumir las consecuencias económicas mensurables de las acciones ya tomadas. Los objetivos financieros se relacionan con la rentabilidad. Esta perspectiva reconoce tres factores de impulso que llevan a mejorar la rentabilidad: crecimiento y diversificación de ingresos, reducción de costos y mejoras de productividad, y eficiente uso de activos.

Perspectiva de clientes: Se vincula con cómo debe la empresa ser vista por sus clientes. Es importante porque el cliente hace que la empresa crezca o no, es la razón de ser. Apunta a la fidelización de clientes, a la imagen corporativa. En RR.HH., el cliente es interno, son los empleados.

Perspectiva de procesos internos: Se trata de identificar y mejorar los procesos clave de la empresa, que dan valor a los clientes en temas como innovación, gestión de clientes y operaciones. Procesos de calidad, entrega a tiempo, etc.

Perspectiva de formación y RR.HH. (aprendizaje y crecimiento): Analiza a la organización y su vinculación con el futuro. Como se proyecta la organización hacia adelante y qué papel juegan los activos intangibles (la gente, la cultura, los sistemas). Se vincula con cómo mantener la habilidad de cambio y adaptación.

Hay dos tipos de indicadores, los indicadores de punto que nos dan en forma precisa una información, y los indicadores por excepción, que son una alarma, un aviso, por exceso o por defecto.

Fases para implementar un TC:

1- Elaborar el mapa estratégico, que clarifique el camino de cumplimiento y que asegure la integración vertical y horizontal.

2- Identificar productos de RR.HH. en el mapa estratégico, de qué manera se puede colaborar desde RR.HH., por ejemplo capacitar empleados, cambios en la estructura, entrega de incentivos.

3- Combinar productos de RR.HH. con la arquitectura de RR.HH., en qué áreas de RR.HH. van a caer esos productos.

4- Elegir y/o elaborar indicadores de gestión, que tengan relación con el objetivo puesto en el mapa estratégico. Ejemplos para la perspectiva de RR.HH.: ausentismo, inversión en capacitación, satisfacción de los empleados.

5- Gestionar el TC, una vez implementada la herramienta, que a partir de la puntuación cuantitativa se pueda dirigir a los RR.HH. en un proceso de mejora continua hacia la estrategia organizacional.

El principal desafío de la implementación se considera la cuantificación de lo que muchos entienden como inmedible.

6

CAPITULO 7 - CULTURA ORGANIZACIONAL Y GESTION DEL CAMBIO

En una organización el individuo percibe que algo es aceptado por todos y también aquello que es desaprobado por todos. Esto permite que sepa cómo moverse en esa organización. Pero por otro lado la cultura debe abrirse para no enfermarse y permitir funcionar a la organización dentro de un entorno más amplio. Muchas organizaciones mueren por no poder vencer la resistencia cultural al cambio.

Según Davis, la cultura es el conjunto de supuestos, convicciones, valores y normas que comparten los miembros de una organización. La cultura de una organización es importante debido a que:

- Ofrece identidad a los empleados que pertenecen a la misma- Ofrece visión definitoria de lo que representa la organización.- Contribuye a estimular (o no) el entusiasmo de los empleados en sus tareas.- Son representaciones simbólicas de convicciones y valores. Algo me transmite, no necesariamente está escrito,

puede atraer o expulsar al cliente o empleado.

Puede decirse que la cultura son modos de hacer, pensar, creer, basados en valores y que establecen patrones de comportamientos en un grupo de personas y un momento determinado. Es una forma de ser que está presente en todo.En general es un fenómeno estable, cambia muy lentamente, se perpetua gracias a su tendencia a atraer y retener a personas acordes con sus valores y convicciones.

Características: Son únicas, como huellas digitales. Cada organización posee una historia determinada; determinados patrones de comunicación; sistemas y procedimientos; declaraciones de misión y visión; anécdotas, mitos, ceremonias y ritos propios. Todo esto dará como resultado hábitos y comportamientos específicos, roles, estilos de trabajo en equipo, de poder, etc.

FORMACIONLa formación de la cultura es un proceso que se da a partir de la interacción de un grupo humano en un momento determinado. Puede decirse que es un fenómeno natural, que se da siempre que exista gente congregada. Pero también, a partir de ese proceso natural, se podrá actuar para imprimir algunos rasgos particulares que se quiera transferir. Puede ser modelada. Se forma en la organización pero también a través del intercambio con el entorno. Se instala por imitación, aprendizaje o interacción. Puede estar formalizada o no pero igualmente tendrá influencia en sus miembros.Hay indicios que permiten describir culturas. Pueden ser tangibles, como los estilos de decoración, la vestimenta, ubicación de escritorios; o pueden ser intangibles, como los esquemas de poder, los tipos de liderazgo, el lenguaje o los canales de comunicación.

TIPOS DE CULTURALas culturas pueden ser fuertes o débiles, en relación a la intensidad con que se comparten las creencias y con qué fuerza se condiciona el comportamiento dentro de una organización. Las culturas muy fuertes matan la innovación, la espontaneidad y la creatividad, porque inhiben otros comportamientos. A la vez sobreviven con mayor facilidad a los diversos entornos. Imponen rituales como algo natural y tienden a pensar que “nuestra cultura es la mejor”. La débil es justamente todo lo contrario. Puede ser congregada o dispersa, en relación a la uniformidad con que se manifiesta las características culturales en todas las áreas de la organización. Permeable o impermeable respecto a la capacidad que tenga la organización de dejar incorporar factores externos a ella, o que los rechace. Y pueden ser singulares o determinadas, son determinadas cuando la cultura está determinada por la cultura de otro t a la que intenta imitar. En cambio si surge de manera espontánea a través del intercambio de sus propios componentes será singular.

COMO SE TRANSMITELa única forma de transmitirla es a través de los procesos de comunicación.

Puede ser a través de medios formales, con manuales de procedimientos, normas, políticas, declaraciones de filosofía, conducta ética, visiones del futuro, etc.

7

puede ser a través de medios informales, por medio de historias, anécdotas o leyendas, que con la fuerza del relato, verídico o no, imprimen en forma particular un estilo de comportarse.

El comportamiento es un fenómeno comunicacional muy poderoso, y que muchas veces permite que no se necesitan más palabras para describir.

CARACTERISTICAS BASICAS QUE CAPTAN LA ESENCIA DE UNA CULTURA (COMO SE PUEDE RECONOCER) Innovación, grado en el que se alienta a los empleados para que sean innovadores y corran riesgos. Minuciosidad , grado en que se espera que los empleados muestren esa actitud, capacidad de análisis y atención a

los detalles Orientación a resultados , grado en que se centra en los resultados más que en las técnicas y procedimientos para

conseguirlos. Orientación a las personas , grado en que las decisiones toman en cuenta el efecto de los resultados en los

integrantes de la organización. Orientación a los equipos , grado en que las actividades laborales se organizan en equipos más que

individualmente. Estabilidad , grado en que las actividades se la organización mantienen el estado de las cosas en lugar de cambiar o

crecer.

COMO SE MANTIENE CON VIDA LA CULTURADepende de las políticas que la organización implemente para su mantenimiento. Significa definir las reglas que van a imperar frente a las diferentes opciones y decisiones que se deban tomar.

Prácticas de selección de personal: elegir la persona que más se adapte al modelo cultural de la organización, y que mejor responderá a la forma de trabajar. Tener en cuenta las características de la persona, de quien va a depender, si es competitivo o no, etc.

Líderes: a través de lo que dicen y hacen, establecen normas o pautas de comportamiento y la dinámica que se instalara en ese contexto de trabajo.

Proceso de socialización: es la internalización en los individuos de los usos y costumbres vigentes en la organización, de manera que esos hábitos terminen siendo familiares a todos. Este proceso debe ser permanente. Tiene tres etapas: la anticipación, el aprendizaje del empleado que esta por ingresar, la inducción; el encuentro, cuando el empleado ya está en el puesto y puede percibir si puede encontrarse con la tarea, el lugar, sus compañeros, etc.; y el cambio adquisición, cuando el empleado ya está en condiciones de dominar las capacidades que requiere el puesto, desempeñar bien sus funciones y tiene la posibilidad de ajustarse a las normas y valores de ese grupo de trabajo.

CAMBIO CULTURALa cultura debe cambiar si se quiere conservar intacta la capacidad de adaptación de la organización y su supervivencia. Siempre hay que mirar el entorno, que a través de sus permanentes cambios, obligara a buscar nuevos equilibrios sucesivos. Es muy común la resistencia al cambio, ya que implica dejar atrás lo conocido para comenzar a relacionarse con nuevos maneras de hacer desconocidas. Los métodos para lograr el cambio cultural son la inducción inicial, los procesos de capacitación, y a través del liderazgo.

CAPITULO 8 – MOTIVACION

La tarea central de los dirigentes de una organización es la de orientar las conductas de las personas que la integran hacia los fines estrategias establecidos. Para mejorar el comportamiento de un grupo de personas y lograr los objetivos es necesario comprender antes como estos comportamientos se generan.La motivación puede definirse como el impulso que se produce en la mente de una persona y que la moviliza hacia el desarrollo de ciertas conductas, normalmente destinadas a satisfacer una necesidad. Es un impulso que inicia, guía y/o mantiene el comportamiento hasta alcanzar una meta u objetivo deseado.Lo que motiva a una persona puede ser distinto de lo que motiva a otros, porque tenemos distintas necesidades, por eso el líder debe conocer a las personas para saber cómo motivarlas. En el trabajo es fundamental la motivación porque

8

mejora el desempeño, y de esta forma aumenta la productividad. El desafío de los líderes es lograr que todos sus empleados estén motivados.

TIPOS DE MOTIVACION

Superior o Inferior: mientras que la motivación inferior surge de mecanismos psíquicos principalmente emocionales e instintivos, la motivación superior surge de mecanismos psíquicos racionales, impulsados o apalancados por la fuerza de voluntad, de naturaleza consciente. Las conductas surgidas por la motivación inferior buscan en general la satisfacción de necesidades o la resolución de carencias físicas o emocionales, urgentes, en forma inmediata o en el corto plazo. Por otro lado las conductas surgidas de la motivación superior apuntan a lograr objetivos en el mediano o largo plazo, frecuentemente reprimiendo a la motivación inferior que buscar otros fines en general más sencillos y en el corto plazo. La motivación inferior y superior compiten continuamente en nuestra mente para tomar el control de nuestra conducta.

Intrínseca o Extrínseca: la intrínseca o directa se evidencia cuando una persona realiza una actividad por el simple placer de realizarla, sin buscar o sin que nadie le ofrezca un incentivo externo. La motivación extrínseca o indirecta aparece cuando lo que atrae a la persona no es la acción que realiza en sí, sino lo que recibirá a cambio de la actividad realizada. Los dos tipos de motivación pueden combinarse y sumarse para producir un nivel máximo de motivación en una persona. La motivación extrínseca en general es útil para iniciar una actividad o para generar una conducta deseada en el corto plazo, pero para mantenerla en el largo plazo se requiere en general agregar mecanismos de motivación intrínseca.

Positiva o Negativa: positiva es cuando una persona se moviliza para alcanzar un placer o recompensa, y negativa es cuando una persona se moviliza para escapar de un dolor, castigo o reprimenda. La positiva en general es mucho más efectiva para las organizaciones ya que produce múltiples beneficios, desde un superior clima laborar, mejores relaciones interpersonales, hasta mayores niveles de colaboración, efectividad, productividad e innovación en las personas, y por ende para las personas que trabajan. El uso de presión para la motivación genera muchos inconvenientes: la persona solo trabaja mientras se ejerce un control directo sobre ella, la persona guardara el objetivo de vengarse de quien lo presiona, la persona realiza las tareas sin verdaderas ganas aplicando una porción de sus capacidades, lo cual lo hace ineficiente. El resultado del autoritarismo, la motivación negativa o la amenazada es que todas las capacidades de la persona presionada se reducen, su capacidad de atención, su memoria, su rapidez de reacción, etc.

CUANDO LA PRESION ES IMPRESCINDIBLEHay un caso en el cual ejercer presión o motivación negativa no solo se justifica sino que resulta ser el mejor curso de acción, o el único posible. Es cuando se necesita alcanzar un objetivo crítico y resulta imposible acordar con las otras partes un esfuerzo conjuntos, debido a que no ay tiempo. Cierta presión o hasta violencia verbal aseguran una rápida reacción de la gente y permite superar la crisis. Ejemplos; incendio, urgencia médica.

CICLO MOTIVACION-SATISFACCIÓNToda conducta humana se dispara a partir de un sentimiento de carencia. La motivación es la fuerza que impulsa la conducta, por otro lado la satisfacción es estado que se alcanza si dicha conducta es exitosa, si se logra el objetivo. Cuando logramos la satisfacción la motivación desaparece. Motivado y satisfecho son estados antagónicos. La satisfacción elimina la motivación anterior pero a la vez alimenta la motivación para acciones posteriores. Es un circulo virtuoso.

ALGUNAS TEORIAS SOBRE LA MOTIVACION Y EL COMPORTAMIENTO HUMANO

Jerarquía de las necesidades de Maslow: las personas generan su conducta para satisfacer necesidades, conscientes o inconscientes. Conforme se satisfacen las necesidades más básicas, los seres humanos desarrollamos necesidades y deseos más elevados. Existen cinco tipos de necesidades. Las primeras tres son factores “higiénicos”, y son las necesidades fisiológicas (materiales básicas, para mantener la estabilidad del cuerpo físico, comer, beber, dormir, etc.), la necesidades de seguridad (surgen de la búsqueda de seguridad y

9

protección, entre ellas la seguridad física, de empleo, de ingresos, familiar, de salud y de propiedad personal), las necesidades sociales o de afiliación (relacionadas con el desarrollo afectivo, necesidades de relacionamiento, aceptación, asociación, participación en grupos, que surgen de la necesidad de afecto, amistar , amor). Las otras necesidades son los factores “motivadores” y son las necesidades de reconocimiento (que nuestros logros personales o profesionales sean reconocidos adecuadamente por los demás) y las necesidades de autorrealización (de encontrar un sentido a la vida, la búsqueda de reconocimiento externo deja de tener sentido y comienza un camino de búsqueda de valores y respuestas trascendentes a la vida material). Para acceder a un determinado nivel es necesario tener satisfechos los inferiores.

Las teorías X e Y de McGregor: las acciones de gestión generadas por los dirigentes surgen de los supuestos básicos que dichos dirigentes poseen sobre las de sus dirigidos. Lo que los dirigentes piensan y sientes acerca de cómo se comporta la gente en general, determina qué tipo de acciones aplicaran en la gestión de su gente a cargo. Los supuestos de la teoría X son entre otros, que la gente no quiere trabajar, que no quiere responsabilidad o que tiene poca creatividad. Los de la teoría Y son entre otros, que bajo condiciones correctas, e trabajo surge naturalmente, que la gente prefiere autonomía, que todos somos creativos. El problema centra es que los directivos suelen generar su trato al personal a partir de sus creencias sobre la naturaleza humana, sin distinguir que existen distintos tipos de personas y que estas requieren un trato diferente para alcanzar máxima productividad y desarrollo.

La teoría de la fijación de metas: la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de la motivación para las personas. Las metas adecuadas y voluntariamente fijadas son importantes motivadores en cualquier actividad ya que impulsan y guían nuestros actos y nos llevan a brindar nuestro mejor rendimiento. La fijación de metas puede tener efectos como centrar la atención y la acción, direccionar la energía y el esfuerzo, aumentar la persistencia, ayudar a la elaboración de estrategias. Para que la fijación de metas sea útil como técnica motivacional estas deben ser: especificas (concretas, claramente definidas, mensurables), difíciles/desafiantes, y factibles. Así la fijación de metas orienta su conducta y estimula su capacidad de persistencia. Para que el proceso resulte efectivo, además debe haber retroalimentación de los referentes o supervisores al individuos, la persona debe tener la posibilidad de conocer sus progresos en su camino a la meta.

La teoría de la equidad: los individuos comparan en forma continua sus esfuerzos y recompensas con las de los demás, y evalúan en forma consciente o inconsciente si son justas, equitativas, reaccionando consecuentemente con el fin de eliminar cualquier injusticia percibida. Si percibimos que recibimos la misma recompensa que otros por un trabajo equivalente nos sentimos relajados, motivados para seguir adelante, en cambio si pensamos que nuestra remuneración es injusta nos sentimos frustrados, y tratamos o de incrementar el esfuerzo para lograr equiparar nuestra recompensa, o reducimos el esfuerzo para balancear nuestra percepción esfuerzo/recompensa.

EL ROL MOTIVADOR DEL LIDERTiene por finalidad asegurar que los integrantes del equipo tengan deseos genuinos de realizar su trabajo. El ejercicio de este rol consiste en realizar todas las acciones posibles para generar un clima de trabajo positivo, constructivo, justo y energizante y para despertar en la gente interés por el trabajo. Este rol implica que el líder debe trabajar sobre las emociones de las personas, con el fin de generar compromiso real con la tarea, como único camino para lograr lo mejor de la gente. Esto requiere conocimientos de psicología, sociología, y gestión de recursos humanos. El mejor empleado, desmotivado, no genera resultados, aun contando con todo lo necesario.La motivación resultad imprescindible para el cumplimiento de los fines de cualquier organización, con máxima eficiencia y calidad.La relación conflictiva con el jefe directo en general no puede ser compensada por ningún salario, beneficio u otro elemento atractivo. Si la relación es positiva, es muy probable que el empleado logre un buen nivel de motivación y compromiso, aun con carencias en otros rubros.

Actitudes desmotivantes: no cumplir con sus compromisos con la gente, mostrar desconocimiento de la tarea que realizan, privilegiar a ciertos empleados sin razón lógica, no reconocer los logros de los empleados, no escuchar a sus empleados y subestimar sus necesidades, ignorar las opiniones de su gente, desconocer o no tratar problemas personales de sus empleados, exigir sacrificios extraordinarios, etc.

10

Actitudes motivantes: establecer reuniones periódicas fijas, mantener comunicación fluida frecuente, brincar un trato personal correcto, amable y respetuoso, generar un clima positivo, optimista y cálido, tanto a través de actividades laborales como extra laborales con el equipo, utilizar un lenguaje no verbal dinámico y efusivo que muestre energía y optimismo, brindar flexibilidad a sus empleados para ajustar el trabajo a sus necesidades personales, siempre que el tipo de trabajo lo permita, cumplir a rajatabla con sus compromisos con la gente, reconocer toda conducta positiva de sus empleados públicamente en lo posible, delegar autoridad a la gente en función de sus capacidades.

Es importante el modo de comunicación. Cualquier intención de motivar puede arruinarse si el estilo o el modo no es el adecuado. Hay que tener en cuenta el lugar y oportunidad, las palabras y frases, las posturas corporales y gesticulación, el volumen de voz y acentuación, el contacto táctil, etc.

EL CONTRATO PSICOLOGICOConjunto de obligaciones y derechos que todo empleados considera que le corresponden, tanto a nivel racional como emocional, independientemente el contrato formal en papel firmado. Existe exclusivamente en la mente del empleado. Influye en su motivación, en su compromiso, en su desempeño, en su fidelidad hacia la organización. Aunque el contrato legar sea económicamente muy convincente, un empleado puede sentirse insatisfecho y desmotivado si no se cumple su contrato psicológico. Todo buen líder debería trabajar para llegar a conocer con la mayor profundidad posible el contrato psicológico que cada empleado tiene en su mente. Ej. que tu jefe te salude con un beso.

CAPITULO 9 – COMUNICACIÓN

La comunicación es parte de nosotros mismos. Los líderes tienen que pensar cual es la mejor manera de comunicar para que sea un proceso favorecedor en el logro de los objetivos. Al comunicarnos pretendemos establecer algo en común con alguien, tratamos de compartir alguna información, idea o actitud. Puede ser definida como un proceso mediante el cual un emisor transmite mensajes a un receptor a través de un código común a ambos, con la finalidad de hacerle llegar una determinada información y así persuadirlo según convenga a sus propósitos.

FUNCIONES PRINCIPALES Motivación: se da en situaciones donde se le informa a los empleados el logro de su desempeño, como así

también si están desempeñando su tarea en forma eficaz. Expresión emocional: los empleados al interactuar entre si transmiten sus fracasos como así también sus

satisfacciones, personales o laborales. Cooperación: sirve como herramienta en la solución de problemas, ayuda a resolver obstáculos tanto de

interpretación como de contenido. Control: regula la conducta y el comportamiento, ordena, por ejemplo los manuales de normas, de

procedimientos, son herramientas para formalizar el comportamiento.

Existen leyes de la comunicación, entre las cuales están: es imposible no comunicarse, dado que el comportamiento es una forma de comunicación, como no existe el no comportamiento, tampoco existe la no comunicación. Así, el silencio también comunica; y la otra ley es que lo verdadero no es lo que dice A sino lo que comprende B.

MODELO DE COMUNICACIÓNLa comunicación debe ser entendida como un proceso dinámico y circular, sin principio ni fin. Los elementos que deben darse para que se considere el acto de la comunicación son: Un emisor emite el mensaje y selecciona los medios adecuados, y los codifica para que el receptor lo pueda entender. En la codificación hay que tener en cuenta el lenguaje, la cultura, etc. El receptor es la persona o grupo al que se dirige el mensaje. Este debe decodificar, interpretar lo que el emisor quiere dar a conocer. El mensaje es el contenido de lo que se quiere comunicar, el conjunto de ideas y sentimientos transmitidos por el emisor, es la información que es codificada correctamente. El canal es el medio físico por el que pasa el mensaje, puede ser formal, o informal, oral o escrito. Finalmente, la retroalimentación o feedback es una condición necesaria que surge del proceso y se verifica cuando se

11

recibe una respuesta, deseada o no. Si no existe feedback entonces sólo hay información. Es la única manera de tener seguridad de que el mensaje llegó como yo quería. El mensaje lo valida el receptor. Puedo comunicar y pensar que comunique bien, pero solo hay seguridad de que el mensaje llego en forma eficaz cuando el receptor lo entendió.

BARRERAS Y RUIDOS DE LA COMUNICACIÓNSon aquellas interferencias que impiden, distorsionan o retardan la comunicación. Los ruidos psicológicos son:

Temor reverencial: miedo o temor que una persona siente por otra, y no permite que la comunicación se desarrolle libremente. Fractura componentes importantes, como repreguntar. Ej: miedo a contradecir al jefe.

Tendencia egocéntrica: concebir cualquier actividad desde un punto de vista único, ya sea por parte del receptor como del emisor. Una de las partes no podrá comprender el mensaje si difiere de su postura. Inhibe el compromiso y la capacidad de contribuir.

Muletillas: palabra o frase que se repite constantemente, genera que el receptor centre su atención en la muletilla e impida la comprensión del mensaje en su conjunto.

Prejuicios: afecta la comunicación ya que se desautoriza o resta valor a la persona por el prejuicio mismo. Ej.: gerente de Finanzas desestima las opiniones del de Marketing porque piensa que esa área solo genera gastos.

Sobrecarga o defecto de la información: hay defecto cuando el emisor al transmitir el mensaje no brinca toda la información necesaria, en cambio en la sobrecarga el caudal de información excede la capacidad de comprensión y procesamiento del receptor. En ambos casos el receptor descarta u olvida el mensaje que se quería transmitir.

Rumores: es la parte de la información no verificada que no cuenta con evidencias seguras, pero se intentan dar por ciertas. Se generan por el “boca a boca” en la organización. Su transmisión no es en forma abierta, pero igualmente llega a toda la organización, generando efectos nocivos, e inseguridad, si por ejemplo el rumor es la reducción de personal. La mejor manera de tratarlos es dejar de escucharlos y replicarlos.

Los ruidos físicos son el sonido ambienta, el tono de voz, interferencias o defectos de audición, entre otros.

PROCESO DE COMUNICACIÓNPara establecer un proceso de comunicación existen cinco aspectos a considerar, que servirán para lograr una comunicación efectiva: qué comunicamos, cual es el objetivo de lo que se quiere transmitir; a quién, conocer al receptor; cómo, mediante que medios o canales; cuándo, en qué oportunidad; y la calidad, que se refiere al armado del mensaje.

DIRECCIONES DE LA COMUNICACIÓN Vertical descendente: desde un nivel superior hacia uno inferior. Los jefes comunican objetivos, dan

instrucciones, informan políticas, etc. El objetivo es brindar información concreta y detallada sobre que tareas deben realizar y cómo; lograr la generación de confianza entre los superiores y subordinados. Los canales usados son las reuniones de equipo, entrevistas personales, manuales de procedimiento. Una barrera es que cuando el estilo de gerenciamiento es autocrático, se da poca información dado que es una fuente de poder.

Vertical ascendente: fluye desde un nivel inferior hacia un nivel superior. Sirve para suministrar información, dar a conocer problemas actuales, elevar quejas y sugerencias. Entre sus objetivos están generar la participación y el aporte de ideas, permitir comprobar si la información descendente llego bien. Los canales usados son entrevistas personales, sistemas de encuestas y sugerencias, etc. Aparecen ciertas barreras como por ejemplo los altos mandos no tienen tiempo para escuchar a sus subordinados, el estilo del jefe inhibe al empleado por temor.

Horizontal: se da entre miembros del mismo nivel jerárquico en la organización, entre los integrantes de un mismo grupo o equipo de trabajo. El objetivo es la rapidez en la recepción, generar confianza y establecer vínculos sociales. Los canales son reuniones de trabajo entre departamentos, etc. Una barrera puede ser el uso de distinto lenguaje técnico, especifico del área.

Lateral: tipo de dirección usada para informar, asignar, o dar a conocer un mensaje sin tener en cuenta la cadena de mando formal. Por ej. consultas a RR.HH., o RR.HH. convoca a un empleado para hablar.

SUJETOS QUE INTERVIENEN EN LA COMUNICACIÓN

12

Intrapersonal: emisor y receptor son el mismo sujeto. Se da en forma de reflexión, sobre cuestiones personales de la vida de uno mismo que ameritan un análisis, o simplemente un sentimiento de insatisfacción o satisfacción personal.

Interpersonal: se da entre dos personas. Es la más común en la organización, incluye saber expresarse, escuchar empáticamente al otro, cuestiones que cuando no se dan generan distorsiones. Es necesario que los canales estén bien definidos. Es necesario conocer, de ser posible, la personalidad del receptor, lo que permitirá elegir los medios adecuados. A su vez, conocerse a uno mismo, saber qué es lo que uno buscar con la comunicación que está entablando. Una herramienta que permite chequear que se logró transmitir el mensaje en forma correcta consiste en que el receptor pueda expresar con sus palabras lo que quiso decir el emisor. También, demostrar un error es importante pero hacerlo sin crítica y enfocarse únicamente en el hecho ocurrido y no en la persona que lo realizó, que la persona entienda y descubra su error. Finalmente, es importante mantener un equilibrio entre la comunicación verbal y la gestual, porque muchas veces lo que se transmite con palabras se contradice con lo que el cuerpo dice.

Intragrupal: se da dentro de los integrantes del grupo en una organización, aquí surgen relaciones dentro del grupo y la creación de reglas y estructuras internas de funcionamiento.

Intergrupal: se establece entre diferentes grupos como puede ser un departamento con otro. COMUNICACIÓN VERBAL (ORAL Y ESCRITA) Y NO VERBAL

Verbal: puede ser oral, que incluye palabras habladas y signos orales, o escrita, por medio de representaciones graficas de signos.

No verbal: es una fuente externa de mensajes, distinta a las palabras a la que responden las personas. La mayoría de las señales básicas son las mismas en todo el mundo. Las funciones son sustituir expresiones que pueden suplantar palabras u oraciones; reforzar, expresiones que acentúan la expresión oral; complementar, expresiones que añaden datos a lo que se está diciendo, como bajar la voz en un secreto; regular o controlar, gestos que limitan el comportamiento, como órdenes de transito; y contradecir, gestos que contradicen las palabras o el mensaje. Un solo gesto no puede ser interpretado en forma independiente, sino que debe ser analizado en su conjunto y en relación con la comunicación verbal.Existen tres ámbitos de estudio: la kinesia, la paralingüística, y la proxémica.La comunicación no verbal es un tipo de comunicación que muchas veces termina definiendo el éxito de una situación.

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPOHay una característica que todo líder debe poseer: la habilidad de saber comunicar efectivamente. Son habituales los problemas de comunicación en un equipo de trabajo, en general como consecuencia de las diferentes personalidades de los integrantes. Estas dificultades deben ser identificadas por el líder y analizadas por todos de manera que no se afecten los resultados buscados. El líder debe poder establecer diálogo con todos los integrantes, para esto debe contar con la destreza de ser flexible y un buen comunicador, como también saber generar la confianza necesaria que le permita a los demás el intercambio de ideas.

COMUNICACIÓN INTERNAEstá dirigida al cliente interno, en este caso los empleados que trabajan en la organización. Surge para lograr la integración organizacional y la motivación del personal con el fin de conseguir una imagen positiva, un clima organizacional adecuado y también poder retener al personal.

Ayuda a transmitir la cultura organizacional. Establecer un trato más personalizado e individual. Lograr hacer de público conocimiento los logros conseguidos por la organización. Permitir a cada integrante poder expresarse ante la organización. Promover una comunicación a todos los niveles.

13

Entre las herramientas de comunicación interna se encuentran los circulares, la comunicación al personal realizada por el CEO, la cartelera, la revista interna, las reuniones de trabajo, los manuales de procedimiento, intranet, mail, chat, recorrido de planta, reconocimientos al personal, y buzón de sugerencia.

CAPITULO 10 – TRABAJO EN EQUIPO

Un grupo es la unión de personas que actúan juntas con o son propósitos determinados, como por ejemplo un grupo de personas que espera un colectivo. El equipo, en cambio, es un grupo formado para un fin determinado, donde sus integrantes desempeñan roles asignados y siguen reglas para optimizar su funcionamiento.El TE es uno de los drivers centrales de la gestión de RR.HH., como así son la motivación, la comunicación, el liderazgo, la participación, y el empowerment.

BENEFICIOS DEL TRABAJO EN EQUIPOAumenta la posibilidad de aparición de líderes; genera el intercambio de ideas y aportes de la participación de los distintos agentes; aumenta la calidad en las decisiones tomadas, ya que serán tomadas por el consenso de todos los interesados y afectados por la decisión, de esta forma, se tienen en cuenta los distintos puntos de vista; es una forma de motivar a la gente, ya que los integrantes ven que sus opiniones son tomadas en cuenta, más alla del nivel jerárquico de cada uno; fomenta el compañerismo; y las tareas se realizan con mayor velocidad.

EQUIPOS QUE FRACASANSe debe a muchas razones, entre ellas están la falta de confianza mutua entre los integrantes, la falta de apoyo de la alta dirección al TE, la falta de información para la toma de decisiones, reuniones de trabajo que no se manejan adecuadamente ni ordenadamente. No hay respeto entre los integrantes, no hay buena comunicación, y no hay escucha empática, con interés en la otra persona. Equipos que disfrutan más de los procesos de relación entre los miembros pero no logran resultados valiosos para la organización. Se evitan discusiones o no se toman decisiones que puedan generar conflictos.

EQUIPOS EXITOSOSSe debe a muchas razones, entre ellas se encuentran la conformación adecuada del equipo, teniendo en cuenta el perfil de cada persona y aclarando conflictos previos; la fijación clara de las normas, que dan cohesión interna y regulan la convivencia; aclarar la misión, para que el grupo se focalice en una meta especifica; cuando predominan las relaciones informales, donde el poder reside en la persona y no en el cargo; cuando se siguen estrategias; cuando hay autoevaluación continua; cuando el equipo se sabe adaptar a los cambios, cuando hay buena comunicación, y las personas saben escucharse.

Existe una relación entre conducta/motivación/trabajo en equipo. Conocer las motivaciones y conductas resultantes de los demás ayuda no solo a interpretar mejor las necesidades y contribuciones de cada miembro sino a maximizar sus aportes. Un buen liderazgo y un ambiente de participación también harán que el equipo funcione mejor.

CONDUCTAS APROPIADAS Y CONDUCTAS INAPROPIADASConductas apropiadas, relacionadas con la tarea, son iniciar los temas, pedir o buscar opiniones, aportar opiniones, buscar acuerdos, aclarar confusiones, coordinar ideas, verificar los logros del equipo con relación a la misión. Relacionadas con la relación entre los miembros son aplaudir las buenas ideas, mostrar interés, ser afectuoso y amable, asegurarse que todos puedan hablar, alentar a los que no participan, admitir errores, expresar lo que se siente sobre el grupo, mitigar tensiones con sentido del humor por ejemplo.Conductas inapropiadas, que dañan a la motivación, el liderazgo y la participación, son: bloquear los esfuerzos del equipo, resistencia al cambio, estar presente solo en cuerpo sin participar realmente, tratar de dominar al equipo,

14

hablar constantemente e interrumpir, distraer, llamar la atención con otros temas ajenos, centrar la atención en uno mismo, eludir temas delicados.

El funcionamiento eficaz de un equipo depende mucho de la comunicación entre sus miembros. La buena comunicación genera confianza y evita que malentendidos se conviertan en conflictos. Debe predominar la Escucha Empática, donde el que escucha realmente se interese por lo que le dice su interlocutor y este a su vez se sienta no solo escuchado sino comprendido.

METODOLOGIA DEL TRABAJO EN EQUIPO1. Conformar el equipo, pensar quienes lo van a integrar y que roles cumplirá cada uno. Los roles son el líder, el

facilitador, el redactor, el presentador, y el miembro del equipo.2. Fijar las normas para el equipo, lugar de reuniones, horarios, frecuencias, etc.3. Aclarar la misión, que tienen que hacer, para que, y para quien.4. Seguir una estrategia para producir resultados5. Evaluación continua del equipo, como evolucionaron las relaciones, que problema aparecieron, como se están

cumpliendo los objetivos, los desvíos, etc.

CAPITULO 11 – LIDERAZGO

Es una disciplina. El liderazgo es la actividad de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo. Es la capacidad de inspirar y movilizar personas.

COMPONENTES Grupo: no hay liderazgo sin gente, no hay líder sin grupo. Es un componente imprescindible. Se llama grupo al

conjunto de personas circunstancialmente juntas, con grado de pertenencia. Líder: sujeto que desarrolla un papel, un rol en la vida intergrupal. No es el calificativo de una persona. Algunos

pueden ser líderes en un grupo y boicoteadores en otro. Poder: energía básica para iniciar y continuar la acción traduciendo la intención en realidad. Valida al líder como

tal, y puede venir dado por la organización o por las mismas personas del grupo. Influencia: capacidad de afectar el comportamiento de los individuos, influir es el proceso en el que el líder

comunica sus ideas, los seguidores las aceptan y se sienten motivados para respaldarlas y efectuar el cambio. El grado y tipo de influencia va a depender el poder que tenga el líder, de las personalidades de los integrantes del grupo, y de las expectativas de ellos respecto al líder, entre otras.

La cultura de la organización va a definir un estilo de liderazgo. A culturas más conservadoras, liderazgos más conservadores, culturas burocráticas, lideres muy formales. El contesto también influye, conforme el contexto sea amenazante, favorable o neutro, va a incidir en el estilo de liderazgo y sus efectos. Y la coyuntura, el momento, también puede determinar el tipo de liderazgo.El líder tienen autoridad informal, el grupo le adjudica este papel. No es una autoridad formal, una persona no se convierte en líder por el acto formal de designación como jefe. Para lograr ese papel se necesita varias circunstancias y principalmente del reconocimiento del grupo. Es conveniente que toda persona que detenta un cargo de conducción de personal pose los dos tipos de autoridad: la formal y la informal, la de jefe y la de líder.

ESTILOS DE LIDERAZGO Autoritario: toma todas las decisiones que involucran al grupo. No permite la participación para la discusión del

plan y establecimiento de las metas. No ejerce una delegación efectiva. No permite la interacción. Exige obediencia y se vale de amenazas. El grupo desarrolla gran actividad. Es dueño de toda la información, maneja este recurso como la base de su poder. Su presencia se hace imprescindible ante cualquier decisión. Ejerce el poder en forma discrecional y directa, trata de convencerse y convencer a los demás que sabe todo y puede todo, considerando a los demás como inferiores. Provoca reacciones como agresividad, subgrupos antagónicos,

15

rebeldía, actitud pasiva y angustia. Como consecuencia, la ausencia de participación en los objetivos hace que los demás no se sientan comprometidos con el tema y con la organización. La relación es lineal y de sometimiento por lo que no existen lazos de afecto y lealtad. No hay creatividad, y lo aprendido se olvida fácilmente. El grupo no crece como tal, al transcurrir el tiempo con la desaparición del líder se desintegrara. Es

Paternalista : es una forma encubierta de autoritarismo. Abre la participación pero él es quien formula los objetivos, toma las decisiones y distribuye los trabajos. No delega, y otorga recompensas y castigos. Tolera las frustraciones, ejerce dependencia afectiva y sobreprotege. La diferencia con el autoritario está en la forma de ejercer el poder, vive seduciendo a los demás, creando por ellos una competencia interna, todos quieren ser el preferido. Es un gran trabajador, todo pasa por sus manos, no hay tarea que no controle. Está enterado de todo. Su omnipotencia hace que tema perder su posición y que los demás queden en manos de otros que no los sepan guiar y proteger. Es más tolerante que el autoritario, trata de que no haya conflictos. Reacciones que provoca: el grado de dependencia de los integrantes hace que se sientan en deuda permanentemente con el líder y tengan un sentimiento de culpa. Provoca competencia interna, tensión emocional. Como consecuencia, el desarrollo se verifica en el líder y no en los miembros. Tiende a producir individuos inmaduros.

Laissez-faire: llamado también permisivo. Es un liderazgo coyuntural o de transición. Es totalmente pasivo, no se compromete en nada, no formula objetivos, no toma decisiones. Otorga plena libertad, las actividades son incontroladas, se llega a un estado de anarquía total. El grupo se siente desorientado, se forman subgrupos con líderes de corto tiempo. Ejerce el poder amistosamente, da libertad a los demás integrantes para hacer lo que quieran. Las reacciones que provoca son desprecio hacia el líder, desorden y desintegración e indisciplina. Como personaje no deja marca. Las consecuencias que genera son falta de incentivo para el trabajo, rendimiento bajo y deficiente, el grupo no aprende nada y se disuelve.

Democrático: o participativo. El centro de este liderazgo está en el grupo y no en el sujeto de líder, y la productividad estará relacionada con los objetivos grupales y no con los del líder. La fijación de objetivos y la coordinación de actividades se producen por consenso. Incentiva a los demás a reconocer las necesidades y a buscar las soluciones. Orienta, coordina. Ejerce el poder expresando lealmente sus intenciones y en la toma de decisiones busca que sean por consenso. Los integrantes están comprometidos en la tarea y en el cumplimiento de los objetivos porque intervinieron en el proceso de formulación. La relación grupal es buena, todos poseen una gran autoestima, y son muy responsables. La participación plena, la libertad en expresar sentimientos e ideas y el buen clima favorecen a solidificar el sentido de pertenencia. Los miembros desarrollan su creatividad y habilidades individuales. Las reacciones que provoca son aportes, relación amistosa, responsabilidad, autocontrol y motivación.

COMPETENCIAS CENTRALES PARA EL EJERCICIO DEL LIDERAZGO Debe asumir riesgos. Es fundamental que establezca la visión, debe desarrollar una imagen mental del futuro posible y deseable de la organización. Tiene que tener actitud positiva. Es necesario entusiasmar, animar y mostrar que se está yendo por buen camino a pesar de las dificultades. Debe asegurar la continuidad de la organización, su misión. A los integrantes del grupo no hay que ordenarles, ni manejarlos, hay que conducirlos, por eso es necesario que genere confianza. Debe tener habilidades para adaptarse a los cambios y para anticiparse a ellos. Tiene que saber cómo dirigir el cambio. Debe poseer equilibrio emocional, al ser el foco central del grupo, no tiene que ser una persona que tenga manifestaciones de desorden en sus conductas. Tiene que tener habilidades para comunicar. Y por último, una actitud necesaria es que tenga inclinación hacia las personas. Que le guste estar con la gente, que disfrute las relaciones, que se interese y se ocupe de las alegrías y los problemas de los otros, que apruebe la diversidad.

“TEORIA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL”Lo que sostiene esta teoría es que no hay un estilo de liderazgo válido en cualquier situación. No hay uno que sea el mejor. Los líderes con éxito son aquellos que han sabido adaptar su comportamiento a las circunstancias y situaciones características que les tocó vivir.Hay 3 variables a considerar:

Cantidad de dirección : conducta hacia la tarea. Como el líder va a facilitar la tarea, se relaciona con la madurez. Cómo tengo que hacer la tarea, cuando, etc. Un empleado nuevo necesita que le digan cómo hacer la tarea, pero todavía no se le explica porque.

16

Cantidad de apoyo socio-emocional , que el líder debe proporcionar en una situación dada, conducta hacia la relación. Cuanto tiempo va a dedicarle, como lo puedo ayudar, implica la parte humana. Por ej. porque tengo que hacer la tarea.

Nivel de madurez de los seguidores o el grupo. De edad, respecto a la tarea, a la personalidad, etc.

CAPITULO 12 – LA PARTICIPACION

La participación es el involucramiento emocional y concreto de un individuo en situaciones grupales por el cual contribuye al logro de los objetivos. La participación no solo se da a nivel macro, sino en el día a día.

BENEFICIOSLos empleados se sienten más motivados. El involucramiento lleva a sentirse parte de la situación. Cuando las personas se sienten parte de algo (de una organización, de un proceso, de un proyecto), adquieren un mayor compromiso laboral. La persona mejorara su autoestima. Potenciara su creatividad, realizara aportes y aumentaran sus ganas de cooperar. El acto de participación favorece la instalación de los cambios y disminuye los conflictos interpersonales. Aumenta la satisfacción en el trabajo, reduce el ausentismo y la tasa de rotación.

Algunos requisitos que se tienen que dar son, que los intervinientes en el proceso tengan tiempo; la causa en la que se participe tiene que ser funcional a los intereses de la organización, tener un sentido; los integrantes deben poseer las competencias necesarias para participar; debe haber un ámbito físico adecuado para tal fin; la comunicación debe fluir en todos los sentidos; debe percibirse que los beneficios de participar serán mayores que los costos; y el líder del grupo deberá moverse de su lugar central.

Un tema central en la participación es la DELEGACION. La verdadera razón de la delegación es reconocer la imposibilidad de que una sola persona pueda decidir y hacer todo. La posibilidad de efectuar una buena gestión es multiplicarse. Delegar implica que una persona deriva u otorga funciones y/o tareas a otra persona o grupo, asignándole la responsabilidad del cumplimiento y otorgándole autoridad necesaria para que pueda efectuar sus funciones. Pero la responsabilidad última no se delega. El jefe sigue siendo responsable por el logro de los objetivos y el delegado es responsable ante su jefe del cumplimiento de las funciones asignadas.Existen una serie de pasos para delegar efectivamente. En primer lugar delegar es dar, es confiar en el otro. Tiene que haber una predisposición para querer hacerlo. El que delega debe asumir riesgos, por la decisión propia y por las

17

decisiones y acciones de las personas en que se ha delegado. Hay que analizar bien y determinar qué es lo que se va a delegar. Comunicar bien la tarea, límites, especificaciones y razones. Hay que conceder la autoridad. Acompañar al delegado, ayudarlo, estar atento, controlarlo, y finalmente, evaluar la delegación.Muchas veces no se delega efectivamente por miedo a perder el poder. La persona puede tener tendencia a la concentración o también temor a perder el puesto de trabajo. Otras causas son no confiar en el personal, no tener tiempo para capacitar, o priorizar las tareas operativas.

A veces puede tener consecuencias negativas, cuando por ejemplo en los programas de sugerencias, los empleados realizan aportes, recomendaciones de mejoras, pero nadie los toma en cuenta. Esto es desmotivante.

18